Le Digital

Banking
en Afrique
 Le Digital Banking
en Afrique

Sommaire

Les points à retenir de notre étude. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Le Digital Banking en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
ZOOM | Mobile Banking vs Mobile Money . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
ZOOM | Méthodologie de notre étude. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Quels enjeux business adressés grâce au Digital Banking ?. . . . 10

Offrir des services différenciant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
ZOOM | Bank of Africa ou comment acquérir des prospects. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
ZOOM | EcoBank, one size fits all . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Développer une expérience client alliant simplicité et excellence . . . . 13

ZOOM | Bank of Africa et l’inclusion financière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
ZOOM | Smartphone vs Feature phone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
ZOOM | Société Générale, un wallet sur mesure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Catalyser le développement stratégique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

ZOOM | Standard Chartered, une première ébauche de plateforme. . . . . . . . . . . . . . 17

Quel est le niveau de maturité digitale des banques

en Afrique ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2
Quel business model dans l’ère du digital ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Adopter un nouveau modèle organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Ancrer une culture de l’agile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Choisir entre une organisation centralisée ou localisée
pour les banques multi-entités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Prévoir un sourcing adapté selon le modèle organisationnel. . . . . . . . .28

Pour le Digital, faut-il privilégier l’achat logiciel

ou le « Fait maison » ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Faire du « Fait Maison » : Make. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Compléter la stack technologique avec du « Buy ». . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Aller plus loin : une plateforme digital Banking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Remerciements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Pourquoi choisir BearingPoint pour vous accompagner ?. . . . . . 42

3
 Les points à retenir
de notre étude

Férid Chakroun Jean-Michel Huet

Associé Associé
Services Financiers et Technologie Africa & International Development

Ce livre blanc présente le« Digital Banking » en Afrique avec un focus particulier
sur l’évolution des « Business Model » et sur les réponses à y apporter. Si
le phénomène n’est pas né en Afrique, il y évolue à grande vitesse grâce
à la forte progression des réseaux mobiles, au déploiement du haut débit,
au changement du paradigme « client » et à l’émergence d’une multitude
de start-ups révolutionnant le modèle bancaire dit « traditionnel ». Si bien
qu’aujourd’hui, et grâce au digital, l’Afrique est le deuxième marché bancaire à
l’échelle mondiale en termes de croissance et de rentabilité. Pour accompagner
la croissance du secteur, et pour faire face aux nouveaux acteurs du marché, les
banques, panafricaines ou internationales, doivent évoluer avec le digital.

4
 Pour réussir sa transformation digitale, BearingPoint recommande 5 actions clés

ALLER au-delà du transactionnel

et développer une vraie offre
de service. Il faut adopter.
un « Business Model » qui
privilégient des parcours clients
sans couture et une efficacité
opérationnelle elle aussi Centrée
Client. On peut combiner
efficacement les deux aspects.

CONSTRUIRE une vraie IDENTIFIER les barrières

culture de la réutilisation organisationnelles qui peuvent
au lieu de redévelopper être de réels obstacles, du fait
systématiquement. de positions établies au sein
des établissements bancaires ;
TRANSFORMATION
travailler sur les leviers
DIGITALE RÉUSSIE
nécessaires à la transformation
de l’organisation.

FAVORISER les approches COMMENCER par un périmètre

hybrides : c’est-à-dire, mixer
les compétences (internes ou
externes) et mixer le sourcing
logiciel (achat de solution sur
étagère ou développement
interne ou customisation).
fonctionnel minimaliste (un vrai
MVP), afin d’apprendre à livrer
rapidement, élément clé du
monde digital. Il faut développer
une pratique de livraison rapide,
de périmètres réduits, mais
viables (« Minimum Viable
Product » - MVP), faire valider
la pertinence des nouveautés
par les clients, se mettre en
capacité de réorienter ses efforts
rapidement.

5
 Introduction

Le Digital Banking Afrique subsaharienne ne possèdent toujours pas de

compte en banque2, les opérateurs télécoms mobile
(OTM)3 ont su utiliser leur proximité avec le client et
en Afrique capitaliser sur les terminaux mobiles, qu’il s’agisse
de téléphones basiques appelés « Feature phones »
utilisant le protocole USSD4 ou de smartphones, pour
Les expressions banque digitale et banque en ligne
proposer tout un panel de services mobiles bancaires.
sont souvent utilisées, à tort, de façon interchangeable.
Les usages du mobile money (cf. zoom page 4) ont
En effet, toutes deux désignent des alternatives
évolué, passant des opérations transactionnelles (cash
online aux établissements physiques traditionnels.
in et cash out, paiement de factures, versement de
Mais contrairement à une simple banque en ligne,
salaires, transferts de banque à mobile…) à des services
une banque digitale, en plus d’être présente en
financiers avancés impliquant tout un écosystème
ligne, permet d’effectuer pratiquement tous les
(assurance, microfinance, etc.) et supportés par une
types d’opérations bancaires quotidiennes de façon
digitalisation de plus en plus développée. Aujourd’hui
totalement dématérialisée et autonome d’un point de
on compte en Afrique à peu près 346 millions
vue client. Autrement dit, les services sont accessibles
de comptes de mobile money enregistrés contre
via les terminaux digitaux (PC, smartphone, tablette,
120 millions de comptes bancaires5.
etc.) partout, à tout moment et à la demande. La
banque digitale se veut aussi plus « mobile » afin
d’offrir des fonctionnalités simplifiées, riches, intuitives
et centrées autour des besoins clients.

Alors que les banques traditionnelles sont encore

peu adoptées par la population, l’Afrique s’appuie
de plus en plus sur des offres digitales et mobiles. Le
très faible nombre d’agences - on en compte 5 pour
100 000 habitants en Afrique, contre 13 pour 100 000
habitants dans les pays émergents d’Asie1 – explique
en partie l’explosion du phénomène digital banking.
La révolution digitale a débuté avec l’introduction du
mobile banking par les opérateurs télécoms tels que
Vodafone au Kenya via son système m-pesa qui ont
rapidement distancé les banques. Dans un monde
jusque-là très peu bancarisé, 70% des adultes en
1 http://www.jeuneafrique.com/landing/dimelo-banques/
2 http://www.innogencepulse.com/intouch-sa-lagregateur-
senegalais-de-paiements-mobiles-et-de-services-numeriques
3  On retrouve souvent dans la littérature anglaise MNO
pour Mobile Network Operator
4  USSD : Unstructured Supplementary Service Data,
forme simple de mini messages qui permet de donner des
instructions d’accès à des données via mobile (ex : un code
type #123 pour avoir accès à sa consommation)
5 https://www.africa24tv.com/fr/afrique-enjeux-de-la-
bancarisation-et-inclusion-financiere

6
 ZOOM | Mobile Banking vs Mobile Money
La distinction entre « mobile banking » et « mobile money » devient de plus en plus floue suite au récent
rapprochement des banques et des OTM. Cependant, en Afrique, on ne jure plus que par le « mobile
money ». Les OTM (M-Pesa, Orange Money, Moov, etc.) ont su tirer profit du faible taux de bancarisation
pour convaincre leurs abonnés d’adopter un service « rapide et efficace ». En pleine expansion, son nombre
d’utilisateurs pourrait dépasser les comptes bancaires traditionnels d’ici 2020. Mais alors, quelles sont les
caractéristiques du « mobile money » et du « mobile Banking » ?

MOBILE MONEY MOBILE BANKING

• Ne nécessite pas de compte en banque • Nécessite un compte en banque

• Utilise des points de transaction indépendants • Les transactions cash in cash out doivent passer
des banques (Par exemple agents OTM pour par une agence ou un ATM
cash in et cash out)
• Utilise le téléphone mobile comme un autre
• Offre des services de transaction P2P, de point d’accès aux services bancaires
règlement de facture, de paiement de masse et
d’envois à l’international

• Utilisé de plus en plus pour des transactions G2P*

Le « Digital Banking » couvre les deux offres qui sont souvent des moyens d’acquisition de nouveaux
clients.

*Les transaction G2P “Government 2 Peron” inclut les paiements cash des perstations sociales, versement des salaires, paiement des pensions, …

“Act Now” : le Digital Banking est en train

de passer du stade de sujet prospectif ou
d’expérimentation dans un Lab Digital à celui
de “Hot Topic” dans l’agenda des CEO. Les
impacts sur l’organisation et l’offre de services
bancaires seront significatifs. Faut-il alors
encore hésiter ou y aller timidement ?

7
 En suivant l’exemple donné par les opérateurs télécoms,
les banques ont tout intérêt à tirer profit de l’essor
du digital dans les services financiers. En effet, cette
nouvelle approche de la banque par les paiements
semble à même de transformer profondément le
métier des banques. Le digital banking permet
une dématérialisation de l’ensemble des services
bancaires « classiques » (i.e. consultation, virements,
téléchargement de RIB, commande de chéquier ou
gestion d’épargne en ligne). Cette dématérialisation
a un triple objectif : faciliter les démarches clients,
conquérir de nouveaux clients et réduire les coûts de
gestion des banques.
Les banques ont d’autant plus compris l’avantage
d’investir dans la digitalisation qu’elles doivent faire
face à l’émergence d’une nouvelle catégorie de clients
plus avertis, plus exigeants et moins enclins à supporter
le paternalisme bureaucratique.
En parallèle, l’essor de concurrents multiples tels que les
OTMs et les fintechs bouleversent le marché bancaire
institutionnel depuis plusieurs années.
Les Fintechs, nouveaux acteurs innovants, imposent
aux établissements bancaires une nouvelle forme de
concurrence dans un marché où la compétition est déjà
forte. En effet, les banques font déjà face aux OTMs et
aux entreprises spécialisées dans le transfert d’argent et
dans le paiement. Ces concurrents occupent aujourd’hui
L’ Afrique - En Marche !
50% des solutions de Mobile Banking
développées par les banques interrogées
sont nées en 2018. Le digital est un axe fort
dans la stratégie des banques africaines
principalement à travers le “Mobile Banking”.
8
une part de marché importante à travers leurs offres
innovantes mobile money de transfert d’argent et de
paiement mobile. Cette place prédominante n’aurait
pu avoir lieu sans l’important travail de sensibilisation
et de pédagogie auprès des populations, notamment
peu bancarisées, sensibilisées aux avantages de l’argent
dématérialisé par rapport à un compte en banque
traditionnel.
L’évolution de l’environnement technologique a aussi
un fort impact sur les banques. Le développement de la
3G et l’explosion du nombre de smartphones en Afrique
(l’adoption des smartphones devrait augmenter à 463
millions d’ici 2020, soit une croissance de 167 millions
par rapport à la fin de l’année 2016 – selon GSMA)
ouvrent de nouvelles perspectives et démocratisent
l’accès aux services bancaires. Les clients finaux en
Afrique n’ont pas les mêmes appréhensions que
les clients européens vis-à-vis de la banque et sont
beaucoup moins conservateurs à l’égard des produits
bancaires.
Face aux innovations des opérateurs et des nouveaux
acteurs, et dans un contexte de marché en ébullition,
les banques traditionnelles doivent s’adapter pour
rester compétitives. La transformation digitale et
l’évolution des « business Model » doivent être au cœur
des objectifs des banques dans les années à venir. C’est
avec l’objectif d’accompagner ces dernières dans l’ère
du digital que BearingPoint a réalisé cette étude.
ZOOM | Méthodologie de notre étude
BearingPoint a souhaité réaliser ce Livre blanc afin de mieux comprendre l’enjeu du digital banking en
Afrique. Notre étude se base sur une enquête approfondie, réalisée au cours de 2018, qui nous a permis
de définir l’état de l’art et dresser un bilan complet des tendances et axes d’évolution en matière de
modèle digital dans le secteur bancaire sur le continent.

L’enquête a été réalisée en 3 étapes :

1 2 3

Nous avons initié les travaux
via un atelier collaboratif avec
des dirigeants d’une quinzaine
de banques opérant en Afrique,
afin de faire un point sur le
degré de maturité des banques.
Nous avons ensuite creuser
les conclusions et les bonnes
pratiques à travers des
entretiens approfondis avec
une vingtaine d’experts issus
de banques de premier plan
ainsi qu’avec des acteurs de
l’industrie des terminaux de
paiement, des éditeurs de
solutions digital banking et
des leaders du e-commerce en
Afrique.
Enfin, nous avons cherché à
valider nos conclusions via
un questionnaire en ligne
transmis à plus de 260 acteurs
de l’industrie  : DG, DSI,
responsables digital, marketing
et Canaux digitaux opérant
dans différentes banques
panafricaines.

9
 Quels enjeux business
adressés grâce au
Digital Banking ?
Aujourd’hui aucun acteur bancaire ne peut se permettre de négliger le potentiel
du digital. La transformation digitale vient répondre à 3 enjeux principaux (i)
offrir des services différenciant (ii) améliorer l’expérience client et (iii) catalyser
le développement stratégique.

Offrir des services

différenciant –
aller au-delà du
transactionnel
Sur des marchés encore modérément régulés et
avec une clientèle non bancarisée importante, les
banques africaines ont la possibilité d’offrir aisément
de nouveaux services allant au-delà du simple
transactionnel avec des processus « end-to-end » de
distribution et/ou d’engagement client novateurs. Au-
delà des services transactionnels de type rechargement
de carte ou paiement de facture, l’offre des banques
peut s’étoffer en incluant des processus de distribution
tels que la souscription à des produits simples, des
propositions de crédit, du marketing automation ciblé...
ZOOM | Bank of Africa
comme fournisseur de
services pour les non-
clients
L’application mobile Bank of Africa propose
des services accessibles aux utilisateurs non-
clients de la banque. Ainsi depuis peu, tout
utilisateur de l’application peut gratuitement
consulter la disponibilité des DAB avec la
possibilité de recevoir des notifications
par SMS précisant la disponibilité du DAB
sélectionné ; mais aussi identifier le DAB Bank
of Africa le plus proche.

10
Deuxième piste de services différenciant que permet le
digital, offrir des services personnalisés omnicanal en
fonction du potentiel client. Mener une telle stratégie
marketing est un atout considérable surtout dans
des pays à forte disparité de la demande. Une offre
digitale modulaire combinée à une segmentation fine
de la clientèle grâce notamment à la « Data Science »,
par exemple Machine Learning, permet de répondre
aux exigences de l’ensemble de la pyramide de
clientèle : autant aux clients premium potentiellement
installés dans plusieurs pays, qu’aux clients précaires
pour lesquels la facilité d’accès et d’usage est un
critère essentiel. Cette nouvelle approche nécessite
de repenser et de réorganiser les processus et la
proposition d’offre.
Figure 1. Le digital, un levier de diversification de l’offre
de services sur l’ensemble des points de contact client
Service client
Points de vente Applications
CLIENT
partenaires mobiles
B2C B2B
Site internet Mobile & USSD
Agences digitalisées
ZOOM | Ecobank
a développé son
application harmonisée
et unifiée
La banque panafricaine Ecobank a tenu à
développer une expérience client harmonisée
sur l’ensemble des 33 pays d’implantation
du Groupe. Son App mobile lancée fin
2016 permet à ses clients de réaliser des
opérations bancaires via leur téléphone
mobile. C’est la première application unifiée
délivrée par l’institution bancaire panafricaine
qui souhaite atteindre 100 millions de
clients d’une manière rentable et durable.
L’application se caractérise par une interface
unique à la fois pour le mobile et pour
Internet, mais aussi par pays, permettant
de réaliser rapidement des transactions
interpays.
La richesse des services offerts via les canaux
mobiles permet de cibler une population
large : clients retail et corporate, mais aussi les
clients ne disposant pas de smartphones et
les « non-clients ».
11
 Retour d’expérience
Patrick Akinwuntan
Managing Director et Regional
Executive, Ecobank Nigeria
BearingPoint : Quels sont les ingrédients clés pour une stratégie digitale africaine réussie ?
Patrick Akinwuntan : Tout d’abord, sachez
que vous allez servir un très grand marché de
masse en Afrique. La stratégie digitale doit être
centrée autour du client et doit tirer profit de
l’adoption du mobile. Nous avons compris que
notre stratégie digitale devait être complétée
par des « points de vente physiques ». L’Afrique
étant une très grande économie monétaire, nous
avons donc créé des points de vente « Xpress » et
comptons désormais plus de 10 000 agences de
ce type.
La stratégie doit concerner l’ensemble de la
pyramide clients, des personnes en bas de la
12
pyramide, qui ont besoin de produits simples et
gratuits, jusqu’aux clients premium aux besoins
plus complexes. Ecobank a mis au point le
« Compte Xpress », un compte bancaire « full
digital » et « KYC friendly » destiné à l’inclusion
financière et géré exclusivement sur des appareils
mobiles. Nous pensons qu’en créant des produits
adaptés aux besoins, nous pourrons répondre aux
besoins des consommateurs de l’ensemble du
continent africain.
En résumé, pour réussir en Afrique, vous avez
besoin d’une stratégie digitale centrée sur le
client, personnalisée, omnicanale et inclusive.
Développer une
expérience client
alliant simplicité et
excellence
Pour les banques implantées sur le continent, l’enjeu de
proximité client est très important, car elles ne peuvent
pas s’appuyer sur un réseau d’agences physiques
développé au-delà des grandes villes. Pour développer
une base clientèle importante tel qu’on peut le voir en
Europe, la digitalisation permet d’adresser une clientèle
plus hétérogène telle que les micro-entrepreneurs,
les professionnels ou plus largement les populations
non bancarisées. Dans un environnement faible en
bancarisation et fort en équipement de téléphonie
mobile, la digitalisation devient ainsi un grand levier
d’inclusion financière. Cette évolution doit cependant
être accompagnée par un effort de sensibilisation et
de formation des populations. Ainsi, de nombreuses
banques se lancent dans d’importantes campagnes
et actions de promotion des nouvelles pratiques
bancaires.
ZOOM | Bank of Africa
s’engage auprès des
communautés
Bank of Africa a mis en place des actions de
RSE visant à favoriser l’éducation et l’inclusion
financière en créant des kiosques, gérés par
des opérateurs téléphoniques partenaires,
localisés sur des marchés dans des quartiers
populaires. Des smartphones y sont mis à
disposition pour que les clients réalisent leurs
opérations financières et bancaires en ligne.
ZOOM | Ne pas délaisser
les Feature phones au
profit des smartphones
pour plus de proximité
Le smartphone est le premier canal de
connexion à Internet en Afrique et le canal
le plus riche en termes des fonctionnalités
proposées. Aussi les banques présentes sur le
continent ont tendance à développer plus de
fonctionnalités mobile banking qu’Internet
banking. Près de 50% des solutions de mobile
banking proposées par les acteurs étudiés
ont été développées sur la dernière année,
laissant supposer un mouvement récent en
plein essor. Toutefois, encore près d’un tiers
des banques présentes sur le continent n’ont
pas encore développé des solutions mobile
banking récentes pour smartphones.
Les feature phones ne s’en retrouvent pas
pour autant délaissés par les banques
africaines. Malgré le renforcement de
la couverture 4G, les offres 2G restent
majoritaires et le taux de couverture du
smartphone demeure modeste (23% des
connexions). Les banques proposent des
services transactionnels pour feature phones
via des solutions USSD ou SMS, moyen
optimal pour toucher un marché de masse
tant que l’Internet mobile n’a pas pénétré
suffisamment les populations.
Les feature phones correspondent encore à
une réalité terrain qui ne disparaîtra pas à
moyen terme. De ce fait, des solutions mobile
banking à faible consommation data (2G
principalement) sont à intégrer dans l’offre.
Des développements spécifiques aux deux
canaux feature phones et smartphones sont
donc nécessaires.
13
 ZOOM | Société Générale lance Yup
La Société Générale a lancé fin 2017 un porte-monnaie mobile, Yup, au Sénégal et en Côte d’Ivoire. Ce
compte de monnaie électronique peut être utilisé avec un téléphone mobile basique et un abonnement
via tout opérateur sans besoin de disposer d’un compte en banque traditionnel.

Ce produit est destiné aux personnes non bancarisées qui représentent en moyenne 80% de la population
dans les pays d’Afrique et un potentiel inexploré jusqu’ici. C’est un modèle de banque alternative sans
agence qui offre les mêmes services transactionnels qu’Orange Money, tels que le cash in, cash out.

Le wallet permet d’accéder à une gamme complète de services transactionnels : retrait, dépôt et transfert
d’argent, paiement de factures et marchand, rechargement mobile. D’ici 2020, Yup espère avoir 8 000
points de contact répartis dans 5 pays africains.

Enfin, le digital est aussi un atout pour améliorer

l’expérience client globale. Cette amélioration
commence par l’adoption d’une approche centrée
client qui reste encore un important défi pour les
banques africaines.

Aujourd’hui les produits et services doivent être

adaptés aux cibles de clientèle, proposés au bon
moment et en anticipation du besoin du client. Le
digital a multiplié les points de contact entre le client
et la banque, façonnant à chacune de ces interactions,
un ressenti qui joue dans l’évaluation globale de
la banque. Pour mieux connaître et comprendre
ses clients, il faut combiner au digital, une analyse
fine de l’expérience client et du comportement de
consommation des produits bancaires afin d’inventer
de nouveaux parcours clients adaptés et simplifiés.

14
Retour d’expérience
Driss Benchaffai
Directeur Général en charge
des fonctions support,
CFG Bank Maroc
BearingPoint: Quels sont les enjeux adressés
par votre stratégie de développement ?
Driss Benchaffai : Historiquement CFG Bank
est une banque d’affaires, notre banque
commerciale est très récente et a été lancée en
novembre 2015. Dans un marché hautement
concurrentiel et étant un nouvel entrant, il faut
être en rupture avec le marché en termes d’offres
et de services. Notre principale proposition est
d’allier “simplicité” & “innovation” via un self care
centré client.
Nous partons toujours du client, et nos offres
et services viennent apporter des réponses sur
mesure, par exemple: réaliser des opérations
bancaires à tout moment et depuis n’importe
quel canal, ceci est réalisé pour 80% d’opérations.
Notre proposition d’offre vient capitaliser sur 3
canaux principaux : l’agence pour les moments
importants de la vie de client (investissement,
emprunt, épargne,), les canaux à distance
pour toute autre opération (dépôt de chèque,
dépôt de cash, …) et un réseau de guichets
automatiques indépendants implantés partout
(station d’essence, supermarché, …)
L’accompagnement client est très important,
par exemple à l’issue de l’entrée en relation, le
client repart avec son carnet de chèque, sa carte
bancaire et son application mobile initialisée,
la prise en main de l’application mobile et les
opérations possibles sur le guichet automatique
s’opère via une démonstration menée par les
conseillers de clientèle
15
 Catalyser le
développement
stratégique
Les banques peuvent aussi bénéficier de revenus
additionnels grâce à un effet volume (transactions plus
nombreuses et moins coûteuses sur mobile) favorisé
par l’essor des usages digitaux. En parallèle, le digital
leur permet également de réduire leur TCO (Total Cost
of Ownership) relatif aux coûts de structure et aux
ressources matérielles et humaines mobilisées pour la
réalisation d’activités bancaires simples.
Les banques voient aussi leur business Model évolué
progressivement au-delà de producteur et distributeur
des produits issus du core banking. L’Open Banking
est la dernière tendance en termes de transformation
digitale. Les modèles « Bank as a Service » et « Bank as
a Platform » permettent ainsi aux banques de devenir
des intermédiaires dans la conception de produits
sortant du périmètre core banking et/ou dans leur
distribution (cf. section Business Model).

BearingPoint: En tant que banque

Retour d’expérience internationale, quels sont les éléments clés
pris en compte dans l’élaboration de votre
stratégie digitale en Afrique ?

Hélène hélène Lac le Gal : Historiquement, nous

sommes une banque majoritairement au service

Lac Le Gal
des grands « Corporate », et avons développé
le « Retail » plutôt en activité complémentaire,
pour asseoir notre position dans le marché et
contribuer à la collecte de fonds pour l’ensemble
Strategic de nos activités. Nous servons principalement une
clientèle de particulier haut de gamme, employés

innovation de grandes entreprises et fonctionnaires cible

de la bancarisation, le marché des particuliers

director -
grand public et les petits professionnels étant
essentiellement informel restant non bancarisé.
Nous avons constaté la progression fulgurante de

Région AFMO, l’adoption du téléphone mobile et du digital sur

le continent, de l’internet Mobile, et l’expansion

Société des offres de Mobile Money développées et

distribuées à cette population historiquement non
bancarisée, par d’autres acteurs non bancaires
Générale tels que les Telcos et les Fintech et les acteurs
de la micro Finance. Dans ce contexte et dans le
cadre de contraintes économiques fortes, nous
nous proposons d’élargir notre assiette de client «
Retail » au-delà de notre cible initiale en servant
en particulier la classe moyenne émergente, en se

16
 ZOOM | Standard Chartered en fournisseur d’accès à des
services partenaires
Standard Chartered a développé une première ébauche de business model basée sur le digital et
supportée par une plateforme. Cette plateforme vise à offrir des produits et services sortant du périmètre
core banking - par exemple, l’achat de places de concert et de cinéma ou les services d’accompagnement
(incubateur, création d’entreprises …) pour les jeunes professionnels et entrepreneurs.

reposant sur nos forces c’est à dire en exploitant
notre « Backbone Corporate » . Notre stratégie est
de servir les clients de nos clients, les employés
de nos clients et l’ensemble de l’écosystème
en développant une offre de services globale,
adaptée, ciblée et différentiant en fonction de
chaque segment de clientèle du plus modeste au
plus fortuné, et ceci au travers de dispositifs variés,
incluant M-Banking, E-Banking et Mobile Money.
La capacité de l’exécution de notre stratégie reste
un des enjeux majeurs à prendre en compte. Nous
avons une bonne vision de ce qu’il faut fournir
comme produits et services et la difficulté est de
s’organiser sur l’ensemble de nos 18 implantations
africaines, pour réussir la bonne exécution de
notre stratégie et tenir compte de la réalité
économique et culturelle. L’enjeu est également de
s’approprier les bonnes méthodes et d’acquérir les
compétences clés : Digital, Data, pilotage de l’IT,
ce qui est un défi dans un marché concurrentiel
comme l’Afrique. L’impact réglementaire est
particulièrement fort pour nous groupe Société
Générale – Banque internationale, mais dont le
siège est en France – nous sommes soumis à une
réglementation Européenne forte par exemple
conformité KYC, GDPR, … auxquels échappent nos
concurrents et en particulier les banques purement
panafricaines.
Depuis quelques années nous avons expérimenté
et complété notre dispositif de banque «en dur»
en réalisant des expériences en Mobile Money
et micro crédit aux professionnels de l’informel
au travers de nos dispositifs “YUP” ( M-Wallet
) et “MANKO” (Micro credit). Nous sommes en
train de généraliser ces expériences, et de les
rendre complémentaire et cohérents avec nos
réseaux classiques. Nous mettons en place une
offre globale de bout en bout « MANKO + YUP
» qui va adresser le marché des particuliers et
la petite entreprise. Il s’agira d’une plateforme
services larges, financiers et non financiers,
incluant des offres élargies : paiements par wallet,
mobile money et complétée par une offre crédit
complète reposant sur un Core Banking System
en « standalone » et performant. Cette initiative
qui pourra adresser la clientèle grand public
actuellement servie dans notre réseau classique,
favorisera la réduction de l’encombrement des
agences, l’acquisition d’une nouvelle clientèle
émergente sensible aux offres purement
digitales, et permettra la redirection des efforts
pour la clientèle haut de gamme vers une offre
différentiant étoffée dans des agences spécialisées
et professionnalisées .

17
 Quel est le niveau de
maturité digitale des
banques en Afrique ?
Bien que le taux de bancarisation africain soit encore
le plus faible au monde, les attentes des clients se sont
accrues et la concurrence est féroce. Les opérateurs
télécoms ont pris de l’avance en développant des offres
digitales adaptées au marché. Les banques doivent
alors faire preuve d’agilité et de créativité pour assurer
leur survie et réussir leur transformation digitale.
Celle-ci passera par une forte prise de conscience et
une culture bancaire ouverte au changement à l’agile,
mais aussi par une assise technologique qui s’avère
déterminante pour changer la donne et progresser
rapidement en maturité digitale.
Afin d’évaluer la situation des banques africaines tout
particulièrement leur maturité digitale, nous avons
développé un framework spécifique d’analyse issu de
nos différentes expériences client. Il s’articule autour
de différents axes : Stratégie, Processus, Technologie,
Client, Ressources, Produit.
Les résultats de notre étude ont identifié 4 niveaux de
maturité propres aux banques implantées en Afrique.
Il en ressort que les banques africaines oscillent entre
se contenter de dématérialiser les pratiques (en anglais
digitization) ou s’inscrire dans une transformation
digitale plus globale, mais aussi plus complexe à
mettre en place avec des impacts forts sur les réseaux
physiques (en anglais digitalization).
Au regard des banques interrogées, nous pouvons
identifier quatre grandes tendances illustrant les
différents niveaux de maturité.
On rencontre tout d’abord les Digital Beginners.
Ces banques en sont au début de leur réflexion sur le
18
digital. De manière assez inattendue, il s’agit plutôt
de banques internationales, ayant largement pris
le tournant du digital sur leur continent d’origine,
mais pas encore sur le continent africain. Forte de
leur historique et de leur base client fidèle, elles ne
ressentent pas encore le besoin de faire du digital
le cœur de leur offre et de leur organisation, et ce
malgré la poussée de plus en plus forte des opérateurs
télécoms sur le terrain historique des banques.
En second lieu il y a les Digital Practitionners. Ces
derniers ont mis en place une série d’actions visant à
développer une gestion dématérialisée de la relation
client notamment. S’ils n’en sont encore qu’aux débuts,
la réflexion sur le digital au sens large est déjà lancée
et les C-levels sensibilisés à l’enjeu du digital.
Viennent ensuite les Digital Challengers. On y
trouve des banques panafricaines de premier plan,
très ambitieuses en termes de digital et appelées
sans doute à devenir des Digital Leaders dans les
années à venir. Pour des raisons de budgets alloués
principalement, les résultats demeurent en deçà
des attentes, mais il y a une véritable volonté de
développer une offre de digital banking complète.
Enfin viendraient les Digital Leaders. Toutefois, à
date, nous n’avons pas encore identifié de banques
qui pourraient être classées dans cette catégorie bien
que des offres 100% digitales développées récemment
par certaines banques panafricaines fassent leur
apparition, mais la course est lancée. Il n’est pas
certain que ce soient les grands groupes bancaires
internationaux qui la gagnent.
 Figure 2. Digitization vs Digitalization

DIGITIZATION DIGITALIZATION

Digital Beginner Digital Practitioner Digital Challenger Digital Leader

Initiation
d’une réflexion sur
les enjeux du digital
• Identification des
bénéfices internes et
externes
• Identification et
priorisation des leviers
d’optimisation des
processus métiers et
clients
• Initiation de la démarche
d’automatisation et de
dématérialisation des
processus initiés
Construction
d’une vision digitale
de la banque
• Processus métiers et
clients automatisés et
dématérialisés pour
une meilleure efficacité
opérationnelle
• Lancement des services
digitaux
• Simplification et
dématérialisation du
parcours client
• Conception et lancement
des services digitaux
+ + +
Enrichissement
de l’expérience client
• Développement
d’interfaces clients
digitales
• Positionnement de
l’omnicanalité au cœur
de l’expérience client
• Plus grande flexibilité
dans la prise en compte
des spécificités clients
• Amélioration de
l’efficience du marketing,
des ventes et du service
client
Invention
de nouveaux modèles
économiques
• Réinvention des modèles
économiques et des
chaînes de valeur grâce
au digital
• Développement de
nouveaux produits et
services digitaux
• Mise en place
d’écosystèmes digitaux
mobilisant des tiers
• Amélioration de l’agilité
et de la réactivité
• Scalabilité et réplicabilité
du modèle

Figure 3. Dématérialiser les processus ou s’inscrire dans une transformation digitale plus complexe

2.0
ON
ATI
TILIZ
DI GI

ATI
DIGITIZ
DIGITIZATION 1.0
Digital Beginner
Début de la réflexion sur
le digital : identification
des bénéfices internes et
externes
•P  riorisation des leviers
d’optimisation des
processus métiers et
clients
• Démarche
d’automatisation et de
dématérialisation des
processus initiée
• Construction de la vision
« digitale » de la Banque
DIGI
TILIZ
ATIO
N 1.0
ON 2.0
Digital Practitioner
Processus métiers et
clients automatisés
et dématérialisés
pour plus d’efficacité
opérationnelle,
lancement des services
digitaux
• Réduction du TCO
et optimisation des
processus
• Conception et
déploiement de l’offre
digitale
• Expérience client
simplifiée
+ Digital Leader
Digital Challenger
Développement
d’interfaces clients
digitales : l’omnicanalité
est placée au cœur de
l’expérience client
• Amélioration de
l’efficacité et de
l’efficience du marketing,
des ventes et du service
client
• Expérience client enrichie
et flexibilité dans la
prise en compte des
spécificités clients
Réinvention des modèles
économiques et des
chaînes de valeur grâce
au Digital : Bank as a
market place, Bank as
a platform, Bank as a
service
• Nouveaux produits/
services digitaux
• Nouveaux écosystèmes
digitaux mobilisant des
tiers
• Meilleure agilité et
réactivité
• Scalabilité et réplicabilité
du modèle

19
 Quel business model
dans l’ère du digital ?

S’il est vrai que le digital va s’imposer de plus en plus dans l’offre des banques,
les « Business Model » auxquels il sera associé restent encore à définir. On voit
néanmoins émerger quatre grandes tendances :

Figure 4. Évolution du business Model dans le digital

Tiers Externe

Modèle « market place » bancaire

Modèle BaaS « Bank as a Service »
Ce modèle permet de proposer ses offres
Ce modèle permet de générer de
à l’extérieur via une Marketplace afin de
nouvelles sources de revenus en tarifant
toucher un nombre plus important de
des services à valeur ajoutée
Distribution

clients

$
Banque

Modèle actuel de la banque Modèle BaaP « Bank as a Platform »

Ce modèle permet de distribuer aux Ce modèle permet de proposer aux
clients majoritairement des produits issus clients de nouvelles offres réalisés par
du “core banking” des Tiers externes
Banque / Filiales Tiers Externe
Fabrication Produit

20
Modèle actuel de la banque
Il s’agit du modèle adopté traditionnellement par
les banques. La banque est à la fois productrice et
distributrice des offres qui proviennent du core banking
ou des filiales du Groupe. Ce modèle continuera à
exister. Les banques qui resteront fidèles à ce modèle
adopteront une stratégie défensive sur le digital et
insisteront sur la relation physique comme facteur
différenciant.
Modèle Marketplace bancaire
Ce modèle consiste à proposer ses offres et services
y compris en externe via des marketplaces afin
d’atteindre de nouveaux clients. La banque est
productrice et fournisseur, car elle propose ses offres
via des APIs. Le tiers (c’est-à-dire la marketplace) est
un des distributeurs de la banque. Il intègre l’offre de
la banque dans son parcours client et la distribue à
ses clients. Pour la banque, ce modèle permet d’élargir
la base clientèle à faible coût, d’offrir ses services à
des segments de population qu’elle n’aurait pas pu
adresser directement. Cela lui permet aussi de tester
des nouvelles idées sans se mettre à risque. Le risque
en général, concernant en particulier la réputation de
l’institution, est souvent un frein puissant à l’innovation
bancaire, laissant le champ libre au Fintech.
Modèle BaaP : Bank-as-a-Platform
Le modèle Bank-as-a-Platform permet à la banque
de proposer à ses clients des services développés par
des partenaires externes. La démarche consiste pour
la banque à ouvrir sa base clientèle à des tiers et à
leur donner la possibilité de développer des offres qui
s’interfacent avec son propre système. La banque joue
le rôle de plateforme, d’agrégateur comme le fait par
exemple « Amazon ». Les investissements effectués
par la banque en termes de respect réglementaire
bénéficient aux tiers qui rejoignent la plateforme. Ce
modèle permet à la banque de renforcer son lien avec
le client, de répondre précisément à ses besoins sans
pour autant multiplier les développements de services
ciblés, d’aller vers une hyperpersonnalisation de la
relation client. Devenir un « Amazon » est un challenge
qui s’il est bien exécuté permet de devenir un acteur
incontournable à moindre coût.
Modèle BaaS : Bank-as-a-Service
Le modèle Bank-as-a-Service consiste à segmenter
l’offre bancaire en micro-services. Cela permet de
générer de nouvelles sources de revenus en tarifant
des services de façon différenciée en fonction de la
clientèle. Dans ce type de modèle, il y a les offres
Fintechs ou, en dehors du secteur bancaire, les sites
de réservation qui proposent des variations de prix
quasiment à l’infini en fonction d’un certain nombre
de paramètres gérés en temps réel. La banque est un
fournisseur, car elle propose ses services à des tiers via
des APIs. Le tiers, en développant une offre utilisant
les API et en la proposant à ses clients, est à la fois
Producteur et Distributeur.
Les Fintechs pionnières des offres Bank-as-a-Service ont
bousculé les paradigmes existants. L’utilisateur choisit
les services payants ou non auquel il souhaite souscrire.
Les services bancaires deviennent du plug-and-play et
s’adaptent ainsi aux besoins des utilisateurs.
Dans le contexte africain, les deux tendances Bank-
as-a-Service et Bank-as-a-Platform contribuent aux
attentes de réduction des coûts, et de captation de
l’esprit entrepreneurial et innovant régnant sur le
continent.
21
 Figure 5. Le nouveau modèle Bank as a Platfrom

CLIENTS CLIENTS UTILISATEURS Les événements de la

de la banque des parties prenantes de finaux vie du client ainsi que les
l’écosystème points de contact réguliers
avec le client deviennent
de plus en plus importants
pour la génération /
conversion de prospects.

NEW ECOSYSTEM
PLATEFORME MANAGEMENT
désigné les plateformes
NEW ECOSYSTEM de coordination d’un
MANAGEMENT écosystème d’utilisateurs
finaux, de partenaires,
de développeurs, de
fournisseurs et de
gestionnaires de produits
internes afin de créer
de nouvelles solutions
innovantes pour les clients
et le marché, en tirant
profit des services, des
technologies digitales
PRODUITS ET SERVICES PRODUITS ET SERVICES INNOVATIONS et de l’économie de
de la banque des parties prenantes de des développeurs plateforme.
l’écosystème
Ces plateformes ne doivent
ACTIFS ET DONNÉES pas être confondues avec :
des parties prenantes de
• Des plateformes
l’écosystème techniques
• Des systèmes
informatiques
• Des applications mobiles

L’approche par les plateformes change la donne.

Au lieu de vouloir tout créer par soi-même, il s’agit
d’offrir via la mise en place d’un écosystème large,
des services étendus et en même temps hyper-
personnalisés. C’est la banque façon “Google”,
être au centre du jeu, en répondant aux attentes
clients en fonction de leurs demandes.

22
La mise en œuvre du Business Model
nécessite d’adopter un nouveau modèle
organisationnel
Adopter un nouveau business Model passe forcément L’agilité est le maître mot du nouveau paradigme du
par un changement du modèle organisationnel de modèle organisationnel. Sa mise en œuvre nécessite
la banque. Cette transformation vise à aller vers un de ;
modèle organisationnel plus agile permettant de gérer
1. Ancrer une culture de l’agile dans des
un cycle digital de plus en plus rapide.
organisations peu habituées à ce type
d’approche
Dans ce contexte de digital banking, le modèle
organisationnel a pour objectif de permettre : 2. Choisir entre une organisation centralisée ou
localisée pour les banques multi-entités
• Une plus grande différentiation dans la 3. Prévoir un sourcing adapté au modèle
perception de valeur ajoutée pour le client ;
organisationnel choisi.
• Une mise en œuvre agile supportée par une
approche centrée « Data »
• Une efficacité constante dans l’exécution
opérationnelle.

Figure 6. Agile, Pas Si Facile - De nombreux sujets à traiter pour mettre en place une organisation Agile efficace

Ressources
Offre Produit DevOps / Methode Modèle
Gouvernance Humaines
et Service Cloud & Outils Opérationel
et Culture

Pilotage Architecture Intégration Eligibilité Recrutement Organisation

par valeur d’entreprise continue talent multimodale
Agile
Sponsor Gouvernance Infra. autonome Rétention Entreprise
métier/IT et Pilotage as code libérée
Plateaux Management
Plan strat. Architecture Monitoring équipes Animation des
produit applicative Culture agile communautés
Test Formation
Product Architecture automation Agile Compétences Sourcing mixte
Management Données rares
Outils
Alignement Dette Staffing équipes
permanent technique Documentation
réglementaire Gestion des
Feedbacks Sécurité compétences
utilisateurs du SI Programme
bi-modal
Budget

23
 Retour d’expérience
Patrick Akinwuntan
Managing Director et Regional
Executive, Ecobank Nigeria
BearingPoint : Chez Ecobank, comment arrivez-vous à gérer la différence entre vos 33
implantations et assurer une cohérence de l’offre ?
Patrick Akinwuntan : Chez Ecobank, nous
déployons un modèle de delivery centralisée qui
pilote l’innovation de manière centralisée, couplé
à un modèle de distribution local. En central nous
veillons aussi à l’efficacité des ventes et de la
distribution de nos 33 marchés.
Notre équipe de direction est composée de
responsables de secteurs d’activité et de cadres
régionaux, ce qui garantit une combinaison
d’experts commerciaux et géographiques en ce
qui concerne les initiatives centralisées.
24
Nous avons également une plate-forme
technologique centralisée, eProcess International,
qui relie les 33 pays dans lesquels nous opérons.
Cela permet une intégration facile des services
sur notre réseau et une personnalisation
permettant de répondre aux exigences locales à
partir d’un point central. Par exemple, le « compte
Xpress », lancé il y a 2 ans, compte actuellement
7 millions d’utilisateurs dans 25 pays et ce service
peut être activé rapidement sur de nouveaux
marchés dès l’obtention de l’approbation
réglementaire.
Ancrer une culture de l’agile
La mise en place de solutions digital banking nécessite L’implémentation de solutions digital banking va
un modèle d’organisation agile. Une organisation agile s’opérer en organisation agile. Cette organisation
opère en cycles courts, de manière souple, adaptative et implique une mobilisation innovante des ressources
itérative. en adoptant une logique produit, en fractionnant la
mise en place en nombreuses étapes (sprint) et en
Au-delà de la flexibilité et l’adaptativité, les méthodes confiant chacune d’elles à une équipe dédiée (squad).
agiles apportent des avantages à tous les niveaux : Particulièrement adaptées aux environnements en
rapide mutation comme celui du digital banking, ces
• Elles permettent aux banques de développer plus nouvelles pratiques permettent d’assurer un time-to-
rapidement des services utiles, innovants et moins
market toujours plus court et de garantir un niveau de
coûteux, permettant ainsi une approche centrée
qualité maîtrisé tout en étant en adéquation avec les
sur le client et axée sur la valeur.
besoins exprimés.
• Les équipes projet gagnent en productivité avec
des cycles de releases courts supportés par des
processus optimisés. Elles permettent également
une diversification de compétences et un courbe
d’apprentissage constante.

Figure 7. Modèle organisationnel le plus répandu inspiré des pures players digitaux (modèle Spotify)

A Alignement par produit (Tribus & Squads)

Shared
Vision TRIBE TRIBE

PO PO PO PO PO PO PO PO

Centres of
expertise
Chapter Chapter B
Competency
Dedicated GUILD animation
teams Chapter Chapter (Chapters & Guilds)

Transversal
animation Squad Squad Squad Squad Squad Squad Squad Squad

Source : modèle Spotify

25
 Retour d’expérience

Driss Benchaffai
Directeur Général en charge
des fonctions support,
CFG Bank Maroc

BearingPoint : Pour offrir des services innovants et simples, quel est le delivery Model adopté ?

Driss Benchaffai : Il faut choisir un bon prestataire pour accompagner la mise en place de la stratégie
Digital Banking. Nous avons adopté également un modèle de Delivery agile privilégiant la souplesse et
la mise en production très courte. Tout cela suppose la stabilité importante du Core Banking (Front to
End).

26
Choisir entre Cette organisation recouvre en réalité une double
centralisation. Une centralisation géographique
d’abord, dans un bassin d’emploi où les ressources
une organisation sont disponibles et les infrastructures sont stables, et
une centralisation des compétences ensuite, avec le
centralisée ou choix d’une seule et même équipe (hub IT constitué de
testeurs et de développeurs notamment) en charge de

localisée pour les la conception, du développement et de la maintenance

banques multi-
entités
Cette question est essentielle pour les banques multi-
entités, multi-pays en Afrique. Selon le contexte de la
banque, trois types de modèle d’organisation peuvent
être considérés pour la mise en place des solutions
digital banking : organisation centralisée, mutualisée ou
localisée.
L’organisation centralisée est en particulier plébiscitée
par les trois quarts des banques multi-pays interrogées
au cours de notre étude.
des applications Internet et mobile banking. La
centralisation, cependant, requiert une gouvernance
claire et robuste pour assurer le time-to-market voulu
pour l’ensemble des marchés couverts qui peuvent
être très hétérogènes. Pour bien fonctionner, cette
gouvernance doit être articulée autour d’interlocuteurs
clairement identifiés, d’instances de suivi régulières
et de bonnes pratiques partagées par l’ensemble
des parties prenantes. La difficulté sera alors de faire
remonter correctement les besoins et les prérequis
afin de construire une roadmap produit réaliste et en
phase avec les exigences des différents clients. En outre,
certaines activités se doivent d’être conservées au
niveau local comme la collecte des besoins, les activités
de tests utilisateurs ou le déploiement des solutions.

Figure 8. Fonctionnement équipe Agile « Digital Banking »

Capture et sélection Design des parcours/ 3 Développement

1 des besoins
2 fonctions & Test
4

Approche itérative

Analyse de Retour Déploiement

feedback feedbacks
Source : Gartner

27
 Prévoir un de la digitalisation. On observe différents niveaux de
sourcing :

sourcing adapté • Pour le front-end, le sourcing externe est souvent

privilégié en raison des technologies émergentes ;

selon le modèle • tandis que le back-end reste majoritairement

interne pour donner davantage de maîtrise à la

organisationnel
banque sur les technologies de type services/API
par exemple. Avant tout, le choix du sourcing est
conditionné par l’implantation et l’organisation
de la banque. La ville choisie pour installer son
Une fois le choix du modèle organisationnel établi, il
hub IT doit en effet être dictée par des raisons
convient alors de se pencher sur le sujet du sourcing.
de qualité des infrastructures (électricité, réseau
Dans 50% des cas, les banques font appel à des
Internet…), mais surtout d’accessibilité des
prestataires externes, un modèle expliqué par la
compétences.
recherche d’expertises spécifiques dans le contexte

28
Retour d’expérience
Hélène Lac Le Gal
Strategic innovation director -
Région AFMO, Société Générale
BearingPoint: Pourquoi avez-vous fait le choix
d’un modèle de Delivery central ?
Hélène Lac Le Gal : Nous avions initialement
adopté un modèle hybride comprenant un
pilotage en central au siège et une exécution
régionale avec les centres de solutions mutualisés
– ces centres de Delivery étaient très spécialisés
par enjeu métier : monétique, opérations et
moyens de paiement, Core Banking -> Ce modèle
s’est avéré dé-corrélé de la réalité du terrain, et
déresponsabilise les équipes locales des enjeux
de Delivery.
Nous avons enclenché une transformation du
modèle vers un dispositif régionalisé privilégiant
une proximité avec le continent :
• 1er niveau : un mouvement régionalisation avec
la création de 3 directions régionales de groupe
: Maghreb, Afrique Centrale, Afrique de l’ouest.
Ce regroupement fait sens pour offrir une
cohérence de produits/services et de solutions
“One fit all” pour chaque pays.
• 2ème niveau – Mise en place d’une usine
de développement IT au Maroc intégrant
également les développements digitaux, dans
un objectif de rationalisation des moyens et
d’économies d’échelles pour les filiales Afriques
Sub sahariennes
Les facteurs clé de succès du modèle sont les
suivants : favoriser le standard dans le choix
et le développement de solutions, nommer
des Business Owners venant des filiales pour
permettre une adaptation des offres/services à
la réalité économique et culturelle et finalement
mettre en place une gouvernance de pilotage
de projets forte et robuste avec une « Design
Authority » et de vraies délégations.
29
 Pour le Digital,
faut-il privilégier
l’achat logiciel ou le
« Fait maison » ?

Pour réussir leur transformation, les banques doivent se
structurer suivant une organisation adaptée comme on
vient de le voir, mais aussi mettre en place de nouvelles
façons de faire. Il existe dans ce domaine deux grandes
tendances qui peuvent parfaitement être combinées :
• Make, le « Fait Maison » : développer « from
scratch » en utilisant des technologies Open
source des solutions digital banking sur mesure ;
• Buy, l’achat de solution éditeur : s’associer
avec un éditeur de solutions ou de plateformes
pour la mise en place de solutions digital
banking.
Cette décision hautement stratégique doit être prise
après un arbitrage réalisé sur la base de différents
critères comme la réduction des coûts, la capacité à
faire soi-même, la prise en main des développements
futurs, l’optimisation du time-to-market, le risque de
perte de savoir-faire et de dépendance et la recherche
d’agilité, etc.
Plus précisément, dans le cas d’une option buy,
plusieurs cas sont possibles : passer par une plateforme
digital banking ou bien par une solution digital
banking, en fonction des critères de décision.

Figure 9. L’option « Buy »

Capacité à soutenir le digital business,

mes
les nouvelles plateformes de digital efor ing
marketplace et l’écosystème métier Platal Bank
it
Dig
tale
digi
DRIVER PRINCIPAL Transformation

Optimisation des c
oût
s IT
Dig
Solu ita
tion l Banki
sm n
Capacité de soutien des coûts IT ultic g
ana
d’optimisation de l’onlin eet du mobile les
banking, simplicité d’usage, nouvelle
interface client et rationalisation du
processus d’ouverture de compte,
du service client et de tout autre
Source : Gartner processus métier

30
Faire du « Fait
Maison » : Make
L’approche Make requiert de pouvoir disposer in situ
d’une équipe compétente et fiable pendant toute la
durée du projet. L’adoption de cette façon de faire,
privilégiée en premier lieu par les banques, dépend
des priorités que s’est fixée l’institution financière.
Si la banque n’est pas soumise à une forte pression
concurrentielle concernant le digital, elle peut prendre
le temps de mettre en place une équipe et de
développer des compétences en interne. L’approche
Make est intéressante, car elle permet de maîtriser
toute la chaîne de valeur et d’offrir une expérience
spécifique et différenciée aux clients de la banque. Fait
Maison ne veut pas dire livrer plus lentement, l’une
équipe interne doit être aussi réactive qu’un éditeur ou
un intégrateur !
À l’opposé, si la priorité principale est le « Time to
Market », cette approche peut s’avérer très difficile à
maîtriser à cause du risque de « sur-personnalisation »
comparée à une approche buy.
Besoin de “Time-To-
Market” ?
Achetez ce qui permet
de gagner du temps -
concentrez vos efforts
sur la différentiation
et sur le développement
de compétences clés
en interne.
Compléter la stack
technologique avec
du « Buy »
Notre étude nous a permis de mettre en évidence
des tendances claires au niveau des options
technologiques privilégiées par les banques. La moitié
des acteurs interrogés combinent à la fois make et
buy. En effet, pour des raisons de time-to-market, les
banques ont tendance à opter pour des solutions
proposant des fonctionnalités sur étagère et des
processus déjà implémentés. Ces solutions sont
complétées par des briques développées en interne
pour le respect des périmètres fonctionnels et pour des
raisons de différenciation.
Ainsi, une grande banque principalement basée en
Afrique anglophone a fait le choix d’une stratégie
hybride selon le canal. Les solutions mobile et internet
banking à la fois « Retail » et « Corporate » sont basées
sur une solution éditeur, tandis que la version USSD a
été développée en interne, avec l’aide d’un partenaire.
La combinaison de modes de développement à la
fois make et buy se décline autour de deux options
possibles : nouer un partenariat avec une fintech et/
ou acheter une solution logicielle sur la brique voulue.
À ce titre, on ne saurait trop recommander le fait de
privilégier des solutions basées sur des architectures
ouvertes, réduisant la dépendance à un fournisseur.
31
 Retour d’expérience

Dans le contexte concurr

Comment assurer un bon
Patrick Akinwuntan – Managing Driss Benchaffai – Directeur général
Director/Regional Executive, Ecobank en charge des fonctions supports, CFG
Nigeria Bank Maroc

Notre équipe de Delivery Digital intègre un centre Une attention particulière est accordée au volet RH et
d’innovation, avec des collaborateurs experts. Pour compétences afin de s’assurer d’être pertinent sur les
assurer d’excellents résultats et répondre aux besoins de innovations et les technologies émergentes. Une veille
nos clients, nous avons mis en place des partenariats concurrentielle est mise en place à l’international via
avec différentes entreprises technologiques de notre partenaire Core Banking et Mobile Banking. Cette
premiers plans, par exemple veille alimente nos réflexions de brainstorming qui vise
à collecter les initiatives et prioriser/sélectionner ce qui
En février 2018, nous avons lancé un chatbot en est adapté.
collaboration avec Facebook et MasterCard, résultat
d’un effort de collaboration commun des équipes
techniques des 3 sociétés. Nous organisons également
un événement annuel, le « Ecobank Fintech
Challenge  » avec plus de 800 candidatures soumises
et des prix en numéraire pour les gagnants, ce qui nous
aide à identifier des partenaires prometteurs. Les 20
meilleurs participants du challenge sont intronisés en
tant que boursiers Ecobank Fintech Challenge et
nous travaillons déjà avec des fintechs sélectionnées du
pool sur de solutions innovantes à destination de nos
clients.

32
rentiel du digital,
n niveau innovation ?
Hélène Lac Le Gal – Strategic
innovation director - Région AFMO,
Société Générale
Observer ce qui se fait de meilleur, en local ou chez
la concurrence et en faire des « Quick wins »,
Favoriser l’Intelligence collective, Écouter le
bon sens sur le terrain ,et les premiers relais sont
les collaborateurs – La direction Afrique a lancé un
programme d’intelligence collective avec consultation
de l’exhaustivité des collaborateurs. Une plateforme
numérique a été adoptée pour que les collaborateurs
soumettent leurs avis sur des sujets d’actualité par
exemple la banque à 10 ans, la vision du “Retail” en
Afrique, …
Ecouter les clients et rechercher les usages au plus
près des réalités locales, au travers de hackathons ou
de programmes de collaboration avec les industries et
les universités locales .
Impliquer de manière systématique les filiales
dans l’“Open Innovation” – nous avons créé des
communautés d’innovateurs 18 personnes (IT,
Business, Conformité, Risque) pour lancer des initiatives
d’innovation et monter des hackatons avec des startups.
Favoriser un Push managérial très fort pour que les
responsables d’entités passent 20% de leur temps à
réfléchir à la banque de demain.
Implanter des labs pour instaurer une logique
d’innovation
• Volet externe : un « innovation lab » basé à Dakar est
ouvert sur l’écosystème externe, agissant comme des
ambassadeurs de la banque à l’extérieur et apporteurs
de solutions sur des petites problématiques
• Volet interne : Un 2ème lieu, un « Hacklab » est prévu
à Casablanca avec comme objectifs transformer les
méthodes (agilité, Desgin thinking, ..) et pousser la
transformation dans les entités en Afrique depuis
l’interne sur des sujets d’innovation (Blockchain,
IoT, …)
Se lancer dans l’Open banking : Ouvrir le système
d’information, pour permettre le « plug & play » de
solutions externes apportées par des start Up, c’est le
sens de notre programme de « B-API » de construction
d’une plateforme de management des API
33
 Aller plus loin en Conçue et développée selon une architecture modulaire
favorisant une mécanique de plug-and-play, la
plateforme digital banking englobe un ensemble de
choisissant une services qui réinvente le métier même de la banque.

plateforme de Pour une banque, « devenir » une plateforme n’est

pas simplement une réalité technique, synonyme de

Digital Banking devenir une infrastructure, mais inclut surtout une

intégrée
Si la transformation digitale de la banque est l’ultime
objectif, choisir une nouvelle plateforme digital banking
revient à offrir une expérience client riche et optimisée,
tout en maintenant une homogénéité dans tous les
canaux et les points de contact avec les clients. Le
choix de la plateforme revient à réinventer la stack
technologique de la banque et casser les silos pour une
vraie expérience omnicanale (cf. illustration ci-dessous)
notion de transformation du business modèle. En
effet, devenir une plateforme permet à la banque
de prendre la forme d’une communauté, d’un réseau
ou même d’une marketplace de produits financiers
développés par d’autres acteurs, et notamment des
fintechs. Articulée avec une infrastructure robuste et
une capacité big data, la plateforme de digital banking
intégrée accompagne l’évolution des usages. Elle
représente une opportunité pour les banques de pallier
les augmentations des coûts (notamment de l’IT et du
réglementaire) et la baisse des sources de revenus du
fait de l’évolution du modèle retail.

Figure 10. Vers une structure omnicanale

Agence Internet Mobile Internet Mobile Agence

Screen design Screen design Screen design

Dialogue omnicanal
Workflow Workflow Workflow
Screen design, Workflow, Contenu
Contenu Contenu Contenu

CANAL, SILO HÉRITAGE STRUCTURE OMNICANALE

Onboarding Demande Demande

de crédit de carte de
Ouverture de compte

Prêt consommation
Prêt immobilier

crédit
Onboarding
...

...
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Mobile

Mobile

Mobile

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Si l’économie de plateforme est déjà bien développée
dans plusieurs secteurs de l’économie comme par
exemple le e-commerce, pour les banques, la “Digital
Banking Platform” leur permettra de reprendre la
main vis-à-vis de la concurrence notamment des
nouveaux entrants. Les banques, en offrant une
expérience client de qualité quelque soit le canal,
quelque soit la demande client ; en élargissant la
palette de leurs services, seront à même de trouver
un positionnement différentiant leur permettant de
générer des revenus conséquents à moindre coût.

Figure 11. Plateforme service client

Services expérience client omnicanals

API API API

Services Bancaires digitaux Activités bancaires

Transactions, Epargne, Budgets,
Services Comptes, Entitlements...
Bancaires
digitaux Universel
Alertes, notifications, centre de
messagerie, Audit, Contacts...
API API API

Réutilisation et rationalisation
Systèmes “Core” Systèmes “Core” MarketPlace “Fintech”
des systèmes Core

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 Parmi les acteurs du marché, nous avons identifié trois
éditeurs amenés à accélérer la révolution numérique
via leurs offres de plateforme digitale.
Backbase est un fournisseur de logiciels fintech
qui donne aux institutions financières les moyens
d’accélérer leur transformation digitale. En particulier,
leur solution Omni-Channel Banking Platform se
propose d’unifier les données et les fonctionnalités
des systèmes traditionnels. Son architecture repose
sur l’utilisation de « widgets », des services end-to-
end (paiements, suivi de compte…) qui peuvent être
organisés et répartis suivant les différents canaux.
Backbase est pionnier grâce à ses capacités
d’engagement client très riche et son expérience client
omnicanale globale. La solution supporte ou offre une
variété de canaux suivant une stratégie omnicanale.
Son architecture est optimisée capitalisant sur des
microservices et offrant la possibilité de créer et
d’exploiter de nouveaux services basés sur des solutions
back end de la banque.
Ubanquity et sa plateforme Open Digital Banking
innovent en matière d’intégration. En effet celle-
ci s’intègre facilement et en une seule étape aux
systèmes bancaires existants. De plus, la plateforme
Figure 12. BackBase
Source : https://backbase.com/platform/digital-banking/
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permet d’offrir des services out-of-the-box (par
exemple, « empathic banking ») et des programmes
de fidélisation (par exemple, « cash back ») intégrés
comme fonctionnalités sur étagère. Enfin, l’architecture
de la plateforme, la technologie sous-jacente et son
aspect « white box », offrent plus de souplesse et
encouragent à innover grâce au développeur Sandbox
– celui-ci élimine toute dépendance aux fournisseurs (y
compris Ubanquity).
Enfin, la plateforme d’ebankIT livre des solutions qui
renforcent tant l’expérience client que la sécurité des
données. Leur plateforme conviviale offre des solutions
dynamiques pour les front et back-offices via l’analyse
de données en temps réel. Son intégration permet ainsi
d’améliorer le processus de management, les capacités
en matière de marketing, les ventes et la satisfaction
client.
Pour les banques implantées sur le continent et
désireuses de savoir quel mode de développement
adopter, souscrire à une plateforme de digital banking
intégrée est un gage de gain de temps (car tout a déjà
été développé) et de création de valeurs pour l’avenir.
Toutefois, cette option suppose un sponsorship fort
au plus haut, car elle s’accompagne d’un changement
profond de paradigme de l’organisation.
Figure 13. Ubanquity

Source : https://www.ubanquity.com/opendigitalbankingplatform/

Figure 14. La plateforme de digital banking ebankIT

Source : https://www.ebankit.com/platform/

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 Conclusion
Il ressort de nos travaux que les banques panafricaines
ou implantées sur le continent africain évoluent
fortement dans leur volonté stratégique avec
notamment le désir de développer de la proximité
client de qualité et d’offrir des services différenciant à
valeur ajoutée. Le Digital Banking aide à répondre à
ces défis, mais doit être abordé sur l’ensemble de ses
dimensions, lesquelles ne se limitent pas aux choix
d’une solution technologique.
On note en revanche des niveaux de maturité
hétérogènes dans la prise en compte du Digital
Banking :
• Il apparaît que les banques internationales
ayant une implantation historique en Afrique
n’ont pas encore saisi toute l’importance de la
révolution digitale en cours.
• À l’inverse, des banques africaines plus récentes
ont su mettre en place une série de premières
actions visant à reprendre la main sur une
gestion dématérialisée de la relation client.
Des banques panafricaines de premier plan se
démarquent même par leur niveau d’ambition
très élevé concernant le digital banking. Pour le
moment, aucune n’est véritablement un digital
leader, mais à en croire les tendances observées,
cela ne saurait tarder.
Glossaire
API : Application Programming Interface
DAB : Distributeur Automatique de Billets
G2P : Government to Person
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Parmi les facteurs clés de succès, il est essentiel pour
les banques de bien prendre en compte à la fois le
volet outils et le volet organisation afin de réussir leur
transformation. Au niveau des outils, la meilleure
option semble être celle qui consiste à combiner,
et non pas à opposer, make et buy. Les banques
peuvent ainsi confier leurs développements back-end
aux développeurs internes, tandis que le front-end
qui nécessite parfois des connaissances techniques
pointues, peut être confié à des prestataires externes.
Le mode de développement choisi par les banques
a un impact direct sur l’organisation. Dans le cas
de plus en plus probable du choix d’un mode de
développement agile, c’est tout le fonctionnement
de l’organisation qui s’en trouvera impacté. Former
ses ressources aux méthodes agiles ne requiert qu’un
investissement mineur. Faute d’avoir identifié des
ressources ayant l’expérience des méthodes Agile en
Afrique, on peut envisager la délocalisation d’un Scrum
Master (ou assimilé selon la méthode choisie) pour
garantir le respect de la méthodologie pendant le
lancement du projet, et pour assurer la formation des
équipes au fil de l’eau.
OTM : Opérateur de Téléphonie Mobile
P2P : Peer to Peer
TCO : Total Cost of Ownership
 “Gutenberg n’a
pas attendu le
développement
du marché du
livre pour inventer
l’imprimerie.”
- Nicole Notat

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 Remerciements

Animation et Pilotage de l’étude: Férid Chakroun et Jean-Michel Huet

Rédacteur en Chef : Ahmed Boumbarek

Nous tenons à remercier tout particulièrement :

Les personnes notables qui ont apporté leur témoignage et leur retour d’expérience, spécialement :

• Patrick Akinwuntan, Managing Director/Regional Executive, Ecobank Nigeria

• Driss Benchaffai, Directeur général en charge des fonctions support
• Hélène Lac Le Gal, Strategic Innovation Director – Région AFMO, Société Générale
Les entreprises qui ont apporté de précieux enseignements :

• Banque Centrale Populaire, BMCE Bank, CFG Bank, Attijari WafaBank, CIH Bank et Al Barid Bank.
• Ecobank, Bank of Africa, UBA Bank.
• Standard Chartered, Barclays, Afriland First Bank.
• Société Générale, BNP Paribas, Crédit Agricole, Banque ABC.
• Jumia, TagPay, We Cash Up.
BearingPoint pour ses contributions :

• Astrid De Bérail (Senior Consultant)

• Melissa Etoke Eyaye (Senior Consultant)
• Lennart Ploen (Senior Consultant)
• Clément Sauzade (Senior Manager)
Le Marketing et la Communication : Angélique Tourneux

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41
 Pourquoi choisir
BearingPoint pour
vous accompagner ?
BearingPoint est un cabinet de conseil indépendant,
à dimension internationale. Nous accompagnons nos
clients dans la transformation de leur organisation, de
la définition de la stratégie à la mise en œuvre de leurs
projets. Nous travaillons main dans la main avec nos
clients pour offrir des recommandations à forte valeur
ajoutée, répondant à la spécificité de leurs besoins.
Notre expertise s’appuie sur une double compétence :
• Fonctionnelle sur les processus clés - nouveaux
business model, finance et contrôle de gestion,
marketing et commercial, logistique et achat,
ressources humaines, formation et systèmes
d’information…
• Technique : utiliser la technologie comme levier
du changement.
Fondée sur une relation client de proximité et de fortes
convictions, la practice « Financial Services »
a développé une expertise reconnue dans les services
financiers qui lui permet d’intervenir sur les principales
problématiques du secteur.
Notre organisation et notre offre de conseil aux
institutions financières nous permettent de servir
durablement les grands groupes bancaires ainsi que
les institutions financières internationales sur tout le
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continent africain. Quelques-unes de nos références
dans l’industrie financière en Afrique :
• BERD (Banque Européenne pour la
Reconstruction et le Développement) : étude sur
les opportunités de développement des activités
de paiement mobile en Eurasie et Afrique
• Groupe Banque Populaire du Maroc :
construction du nouveau modèle distributif sur le
marché des particuliers et TPE
• Grande Banque Marocaine : plan de
développement à l’international (sur les
dimensions technologiques)
• Dimension Data (filiale de NTT en Afrique du
Sud) : développement de nouvelles plateformes
pour services financiers
• Tunisie Télécom : plan de priorisation des
SVA (services à valeur ajoutée) dont les offres
financières
• Orange : plusieurs projets d’innovation en
Afrique et notamment ceux liés au moyen de
paiement et au transfert d’argent
• Gemalto : accompagnement au déploiement en
Afrique de son offre de Biométrie
L’expertise Financial Services : un savoir-faire adapté à vos besoins

s
ce
ran
Assu

Conseil aux
institutions
financières

B anques

Revue stratégique / Etudes d’opportunités

• Examiner les progrès de la stratégie
• Identifier les adaptations à apporter à la stratégie existante
• Aider à la redéfinition et au déploiement d’une nouvelle stratégie

Alignement des organisations, processus et SI

• Redessiner les structures organisationnelles, modèles opérationels et
systèmes d’information en alignement avec la stratégie élaborée
• Optimiser les processus / Lean Management

Pilotage et Performance
• Aider les directions opérationnelles à piloter leurs activités (KPI,
tableux de bord, analyses fines de coût et de la profitabilité, efficacité
opérationnelle, performance IT)
• Améliorer la pertinence et l’efficience des cycles prévisionnels

Mise en conformité réglementaire

• Accompagner le décryptage et la mise en œuvre opérationnelle des
évolutions réglementaires

Innovation technologique
• Accompagner les projets de digitalisation des services financiers :
M-Paiement, BigData, Analytics, Mobility, Cloud, SaaS...
• Déployer les solutions propriétaires BearingPoint

Pilotage du changement
• Organiser et piloter les programmes de transformation vers les objectifs
définis
• Accompagner les changements générés par les programmes

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A propos de BearingPoint

BearingPoint est un cabinet de conseil en management et technologie indépendant

aux racines européennes avec une couverture mondiale. Le cabinet est structuré autour
de 3 activités principales : Consulting, Solutions et Ventures. Le Consulting couvre les
activités traditionnelles de conseil en management. Les Solutions fournissent des
logiciels dédiés à la transformation digitale, au reporting réglementaire et à l’analyse
de données. L’activité Ventures est dédiée au financement et au développement des
startups. BearingPoint compte parmi ses clients les plus grandes organisations mondiales
publiques et privées ; fort d’un réseau international de plus de 10 000 collaborateurs,
BearingPoint accompagne ses clients dans plus de 75 pays et les aide à obtenir des
résultats mesurables et durables.

L’équipe Africa & International Development de BearingPoint apporte son assistance

aux Directions Internationales et Business Development des grandes entreprises
européennes, à leurs filiales, aux entreprises des pays émergents ainsi qu’aux
gouvernements.

Pour de plus amples informations : www.bearingpoint.com

Retrouvez-nous sur twitter : @BearingPoint_FR

Contacts

Férid Chakroun Jean-Michel Huet Ahmed Boumbarek

Associé Associé Manager
ferid.chakroun@bearingpoint.com jean-michel.huet@bearingpoint.com ahmed.boumbarek@bearingpoint.com
+33 (6) 21 01 11 59 +33 (6) 21 72 78 44 +33 (6) 24 15 48 58

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