NUMÉRO SPÉCIAL

Septembre 2019
revue-banque.fr

ACCOMPAGNER LE CAPITAL HUMAIN

À L’ÈRE DU DIGITAL ET
DE L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE :
le défi des managers de managers
Avant-propos
C
ette troisième édition du numéro spé-
cial de Revue Banque propose une série
de 23 articles tirés des thèses présen-
tées pour l’obtention du diplôme CESB
Management, Mastère Spécialisé Senior Mana-
gement Bancaire, qui constituent l’aboutis-
sement d’un travail de recherche effectué au
sein du Mastère. À partir du troisième opus,
on peut parler de tradition ; elle consiste à
mettre en avant les travaux des participants
de chaque promotion ayant obtenu les notes
les plus élevées.
Ainsi, le CESB Management confirme être la
formation de référence reconnue dans la pro-
fession bancaire depuis plusieurs décennies.
Le CFPB s’est associé, depuis quelques années
et dans le but d’accroître la visibilité de ce titre,
à l’ESSEC Business School. Ce partenariat a
donné lieu à la reconnaissance de cette for-
mation par la Conférence des Grandes Écoles
comme le Mastère Spécialisé Senior Manage-
ment Bancaire, entraînant sa visibilité officielle
à la fois nationale et internationale.
Construite conjointement et en parfaite com-
plémentarité par les deux partenaires, l’orga-
nisation pédagogique retenue a pour objectif
de former des managers de managers capables
de contribuer à la définition des stratégies de
l’entreprise et d’en faciliter la compréhension,
l’appropriation et le déploiement. Dans cette
optique sont dispensés aux participants autant
de cours à caractère technique (contrôle de ges-
tion, conformité, analyse financière etc.) que
de cours de management (marketing de service,
stratégie, management d’équipe, leadership, etc.).
Afin de renforcer encore la dimension opé-
rationnelle de cette formation, tous les par-
ticipants se voient confier la préparation et
la soutenance d’une thèse professionnelle,
dont le sujet trouve idéalement sa source dans
les réflexions que souhaite approfondir l’éta- René
blissement qui inscrit son manager de mana- Desbiolles
ger. La banque dispose ainsi de la possibilité Directeur
d’orienter les recherches et les réflexions liées des Diplômes, Titres
à la thèse sur des problématiques qui lui sont et Certifications
propres et qui conduiront à des propositions CFPB École
de solutions concrètes pouvant ensuite être supérieure
de la Banque
facilement développées.
La publication de la synthèse des meilleures
thèses illustre ce qui constitue le défi des mana-
gers de managers pour accompagner le capital
humain à l’ère du digital et de l’intelligence
artificielle, qui se décline à plusieurs niveaux :
•  adapter l’organisation vers… une banque 4.0 ;
•  accompagner les équipes au regard de
l’accélération du changement ;
•  enchanter l’expérience client ;
•  décliner dans les métiers l’apport du digital Wolfgang
et de l’intelligence artificielle ; Dick
•  transformer les modèles de management. Professeur,
Ces articles sont le reflet de thèses qui, nous Directeur
l’espérons, vous apporteront le même niveau académique du
Mastère Spécialisé®
de réflexion et d’enseignements que lors de Senior Management
leur soutenance. n Bancaire
ESSEC Business
School
Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 3
 SOMMAIRE
Adaptation des structures Donner du sens
6 Rentabilité bancaire 30 Stratégie bancaire
L’insomnie des dirigeants La Responsabilité sociétale
de banque : le défi de la rentabilité des entreprises (RSE) peut-elle
dans un environnement de constituer le socle d’un nouveau
concurrence et de réglementation business model ?
Kokouvi Akakpo Vincent Bagnis

13 Se transformer ou disparaître 34 Le rôle éthique des établissements bancaires

Les banques ont tous les atouts Participer au développement
pour devenir rentables et pérennes d’économies durables pour bâtir
dans le temps un avenir meilleur
Damien Basez Caroline Fournier

16 Carrière professionnelle 37 Développement durable

Conseiller bancaire : quel avenir Concilier business et impact positif
dans les banques de réseau ? dans la banque pour un futur meilleur
Laurent Cadart Scander Thabet

18 La Banque Postale sur le marché 40 Management

des professionnels Faire converger enjeux des banques et
Une nouvelle proposition, entre digital aspirations des salariés
et humain, au service de l’entrepreneuriat Thomas Belotti
Carine Férey

22 L’agence bancaire de demain

L’expérience client
dans une logique omnicanale
Réinventer notre métier afin 41 Relation clients
de garder le maillage de notre territoire Les émotions seront au cœur
Alina Ochinciuc de l’expérience client malgré
les technologies
27 Banque de détail
Mickaël Blanchard
Rentabiliser un réseau d’agences
sans toucher à l’emploi est possible ! 45 Marketing du risque
Arnaud Pinatel Tirer profit des indicateurs de risque
au bénéfice de l’activité commerciale
Murielle Michon

4 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019

49 Une agence bancaire humaine et digitale 64 La blockchain dans le refinancement
Le triple choc pour un design bancaire des entreprises
organisationnel agile de l’agence Enjeux, opportunités et limites
Richard Rodrigues pour les placements privés (Euro PP)
Christine Mahamba
52 Conformité
Les réglementations au profit de l’activité 70 Nouvelles technologies et création de valeur
commerciale de la banque de détail Vers un nouveau business model
El Abidine Amrane pour la banque de détail
Alexis Mainka

La banque mutualiste et coopérative

Nouvelles formes de management
55 Mutualisme
Le modèle des banques coopératives, et RH
un atout pour la clientèle ETI ? 73 Entreprise libérée
Axel Cathala
Happy management :
58 Stratégie une réponse plausible
La banque mutualiste a-t-elle dans le secteur bancaire ?
encore un avenir ? Romain Lagrange

Didier Chavagnac
77 Transformation managériale
Feedback et Speak Up Culture :
leviers d’implication des salariés
Technologie, IA et digital Frédéric Mailhan

59 Une expérience client différenciante 80 Développer l’engagement des collaborateurs

La relation client bancaire augmentée dans la banque de détail
grâce à l’intelligence artificielle Le levier de l’expérience collaborateur
Sonia Fauchois Laurent Peillon

62 Marketing bancaire
Face à la révolution numérique,
la segmentation bancaire n’est pas morte
Sébastien Haméon

Dossier coordonné par Philippe Reignard, CFPB École supérieure de la banque, et Élisabeth Coulomb, Revue Banque.

Illustration de couverture et pages intérieures : © Getty images.

Imprimé à Nancy (54) par Bialec.

Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 5

 ADAPTATION DES STRUCTURES

Rentabilité bancaire

L’insomnie des dirigeants

de banque : le défi de la
rentabilité dans un environ-
nement de concurrence
et de réglementation
Les dirigeants de banque ont à charge d’assurer à leur institution la rentabilité indispensable
à la pérennité de l’activité. Dans un environnement concurrentiel et de durcissement
de la réglementation, il devient urgent de disposer de leviers d’action plus efficaces. Aussi
doit-on s’interroger sur la meilleure statégie et les plans d’actions adéquats en lien avec
les déterminants de la rentabilité bancaire. Exemple d’application dans le secteur bancaire togolais.
Kokouvi
Akakpo

C
Mastère Spécialisé ette recherche vise à identifier les facteurs qui
Senior Management
influencent significativement la rentabilité des
Bancaire, Promotion
2018-2019 banques confrontées à la concurrence et à la
réglementation prudentielle de Bâle II & Bâle III,
CFPB École afin de proposer des solutions idoines. La revue de la lit-
supérieure
de la banque térature a montré que la plupart des auteurs recherchent
les effets des facteurs managériaux, macrofinanciers et
ESSEC Business
School macroéconomiques sur la rentabilité économique. L’ap-
proche dynamique du GMM[1] des données de panel a été
utilisée pour analyser les données des banques togolaises.
L’étude économétrique révèle que les indicateurs, fonds
propres, liquidité, crédits, commissions affectent posi-
tivement et significativement la rentabilité. Les charges
d’exploitation et les créances en souffrance, ont un effet
négatif sensible. En plus des actions directement liées
à ces variables managériales, la titrisation, la digitali-
sation, une segmentation fine du portefeuille client, la
rentabilité de la nouvelle production, le RAROC, outil
de suivi de la rentabilité intégrant la rémunération du
capital et le risque, sont préconisés.
[1] Generalized methods of moment : la méthode des moments généralisés est une
méthode générique pour estimer les paramètres d’un modèle statistique.
I. ENJEUX DE LA RENTABILITÉ
La rentabilité est gage de la pérennité de toute entreprise
dont les banques. En général, les banques poursuivent
l’objectif de rentabilité dans un environnement concur-
rentiel dont l’intensité varie d’un marché à l’autre. En
effet, « les cinq forces concurrentielles[2] déterminent conjointe-
ment l’intensité de la concurrence et de la rentabilité dans un sec-
teur » (Porter, 2004). La concurrence rend les clients de
moins en moins fidèles et de plus en plus exigeants avec
une pression continue sur les marges. Ainsi la marge
d’intermédiation des banques togolaises est passée de
4,32 % en 2013 à 2,70 % en 2017[3].
En raison du rôle prépondérant joué par les banques
dans le financement de l’économie, le secteur fait l’objet
d’une réglementation spécifique qui tend à se renforcer
ces dernières années. En effet, « la crise financière mondiale
a mis en lumière l’importance de la réglementation et de la super-
vision pour un système bancaire performant, capable de canaliser
efficacement les ressources financières vers des investissements. »
[2] Pouvoir de négociation des clients, pouvoir de négociation des fournisseurs,
menace de nouveaux entrants, menace des produits ou services substituables,
rivalité entre les firmes existantes.
[3] Suivant rapport de la Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest sur
les conditions de banque à fin 2017 ; juillet 2018.

6 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019

(Ayadi et al., 2016). Dans les huit pays de la zone Union
monétaire ouest africaine (UMOA) dont est membre le
Togo, de nouvelles dispositions réglementaires (Bâle II et
Bâle III) sont entrées en vigueur le 1er janvier 2018. Alors
que les nouvelles normes de ce dispositif prudentiel éta-
blissent des niveaux de fonds propres réglementaires plus
importants, l’un des principaux effets de ses mesures
sur l’activité pourrait se traduire par une contraction de
l’offre de crédit bancaire, ce qui fait craindre un impact
négatif sur la rentabilité des banques.
La situation décrite ci-dessus amène à poser la ques-
tion de recherche suivante : Comment la connaissance
des déterminants de la rentabilité des banques togo-
laises influence-t-elle, leur stratégie ? L’objectif de cette
recherche est d’identifier les facteurs qui influencent
significativement la rentabilité des banques togolaises
en vue de proposer la stratégie et les actions adéquates
à leurs dirigeants.
Pour la suite de cet article, l’évolution des rentabilités
économique, financière et du ratio de la marge nette
d’intérêt des banques togolaises sera au prime abord,
présentée sur la période de l’étude (Cf. Graphique 1).
Sera ensuite abordée la revue de la littérature puis les don-
nées et méthodologies de la recherche dont les résultats
seront présentés et discutés. Enfin la conclusion débou-
chera sur les principales préconisations.
II. REVUE DE LA LITTÉRATURE
1. La littérature récente
L’analyse des travaux publiés sur les trois dernières
années permet de mettre en évidence, les grandes ques-
tions qui se posent aujourd’hui, les grandes réponses
généralement apportées et les questions auxquelles des
réponses ne sont pas données. Pour ce faire, un échan-
tillon de quinze articles sélectionnés sur les cinq conti-
nents a été examiné.
Plusieurs études montrent que la rentabilité des banques
a une corrélation positive significative avec leur taille
(Adelopo, Lloydking et Tauringana, 2018) et leurs capi-
taux propres (Rodean et Baltes, 2016). Les variables de
liquidité, le coefficient d’exploitation, les revenus non
financiers, ont également un lien positif avec la rentabi-
lité (Rodean et Baltes, 2016) comme pour le taux d’infla-
tion et la croissance du produit intérieur brut (Menicucci
et Paolucci, 2016).
Les recherches relatives à l’impact de la gouvernance
trouvent que la taille du conseil d’administration, la
présence d’administrateurs étrangers et le cumul de la
fonction de directeur général avec celle de président du
conseil d’administration ont des effets négatifs sur la
rentabilité. Par contre, le niveau d’endettement, l’exis-
tence d’un comité de rémunération et de nomination sont
positivement associés à la rentabilité (Sbai et Meghouar,
GRAPH. 1. RENTABILITÉ ÉCONOMIQUE (ROA), FINANCIÈRE (ROE) ET RATIO
DE LA MARGE NETTE D’INTÉRÊT (NIM) SUR LA PÉRIODE 2006-2017
Source : Auteur, élaboré à partir des bilans des banques publiés par la BCEAO.
2017). Quelques travaux concluent que la taille du conseil
d’administration a une corrélation positive avec la renta-
bilité de la banque (Salim, Arjomandi et Seufert, 2016).
Les études destinées à rechercher le lien entre la régle-
mentation et la rentabilité ont conclu à l’absence d’im-
pact (Agoraki et Tsamis, 2017), à un effet positif (Swamy,
2018) et à un impact négatif, à partir d’un certain seuil
(capital réglementaire à partir de 30 % des actifs pondé-
rés) (Ozili, 2017). Cette étude n’a déterminé ni le capi-
tal minimum requis pour les banques non cotées, ni
le capital maximum à partir duquel les banques cotées
sont négativement impactées. Soulignant ce fait, l’auteur
suggère que des études ultérieures puissent traiter ces
aspects du sujet. Il estime également qu’il sera opportun
que des études soient menées pour chaque pays afin de
déterminer les seuils optimaux adéquats.
Le constat relatif à la rareté des études portant sur la ren-
tabilité des banques africaines est fait par certains auteurs
(Adalessossi et Erdoğan, 2019) et mérite l’attention.
2. Le débat académique
Les trois principaux courants de pensée représentés
par les approches de la rentabilité économique, finan-
cière et le ratio de la marge nette d’intérêts présentent
des arguments qui justifient leur positionnement. Les
partisans de la rentabilité économique estiment que
cette mesure reflète mieux le niveau du résultat dégagé
par la banque contrairement à la rentabilité des fonds
propres qui reflète le rendement vu du côté des action-
naires. Le ratio de la marge nette d’intérêt qui mesure
la rentabilité du cœur même de l’activité bancaire n’est
pas privilégié par le plus grand nombre de chercheurs
estimant qu’elle ne donne qu’une vue parcellaire de la
rentabilité de la banque. Bien que les autres courants
relèvent le fait que la rentabilité économique intègre des
actifs improductifs, ce courant est le plus dominant.
Plusieurs travaux ont conclu à une relation positive et
statistiquement significative entre la taille et la rentabi-
Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 7
 ADAPTATION DES STRUCTURES
lité économique (Bourke, 1989; Ali et Puah, 2019). Par
contre d’autres chercheurs trouvent que la taille n’est
pas une source d’économie des coûts et estiment que
les grandes banques en arrivent plutôt à des situations
d’inefficacité d’échelle (Rouabah, 2006).
Contrairement à la théorie, des études empiriques ont
montré que les capitaux propres stimulent la rentabilité
des banques (Abreu et Mendes, 2002). Il en est de même
des charges d’exploitation bancaire dont la théorie éco-
nomique insiste sur l’effet négatif sur la rentabilité. Or,
plusieurs études empiriques révèlent un effet positif,
expliqué par le fait que les charges d’exploitation (non
oisives) contribuent à la productivité des banques et
donc à l’amélioration de leur rentabilité (Naceur, 2003).
Les effets positifs des crédits bancaires sur la rentabilité
des banques sont largement partagés par les chercheurs,
ce qui confirme les prédictions de la théorie économique
(Bashir, 2001; Naceur, 2003; Ali et Puah, 2019). Les résul-
tats de certains travaux attirent toutefois, l’attention sur
le fait que le développement de l’activité de crédit peut
ralentir la rentabilité bancaire s’il n’est pas accompagné
d’une politique adéquate de recherche de ressources des-
tinées à financer ces crédits (Bashir, 2001).
Le degré de concurrence exerce sur la rentabilité ban-
caire des effets diversement appréciés. Certains auteurs
tout en reconnaissant la pression négative de la concur-
rence sur la rentabilité, trouvent qu’elle a un impact
positif sur les bénéfices qui progressent (Perera, Skully
et Chaudhry, 2013).
Concernant la réglementation, quelques-uns ne trouvent
aucun impact (Agoraki et Tsamis 2017), d’autres
démontrent un impact fort (Ozili, 2017; Swamy, 2018)
sur la rentabilité. Une étude réalisée entre 2005 et 2011
sur les grandes banques de six pays européens a mon-
tré que la régulation et la supervision bancaire avaient
un impact positif sur la rentabilité des banques de la
France, de l’Allemagne et de la Grande Bretagne. Par
contre l’impact est négatif pour les banques d’Italie, de
la Grèce et de l’Espagne (Bouheni, 2013).
Tableau 1
Abréviations des variables dépendantes (1 à 3) et indépendantes (4 à 15)
N/R SIGLE Définition N/R
1 NIM Net Interest Margin 9 LiAR
2 ROE Return On Equity 10
3 ROA Return On Assets 11
4 SHER Shareholders Equity Ratio 12
5 LiDR Liquid Deposit Ratio 13
6 LAR Loan to Assets Ratio 14
7 LDR Loan to Deposit Ratio 15
8 NIIR Non Interest Income Ratio
8 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019
III. DONNÉES ET MÉTHODOLOGIE
Les données sont celles publiées par la Banque Centrale
des États de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO). L'échantillon
de cette étude basée sur les données de panel, est composé
de huit banques commerciales (sur les treize que compte
le Togo) dont les états financiers sont disponibles sans
discontinuité sur la période de 2006 à 2017. En effet, les
cinq banques non prises en compte ont commencé leur
activité au Togo, il y a moins de douze ans.
L’analyse des données est faite suivant la méthode des
moments généralisée (Generalized method of moments – GMM).
Le cadre adopté est similaire à celui appliqué sur les
banques tunisiennes (Naceur, 2003), européennes (God-
dard, Molyneux et Wilson, 2004), grecques (P. P. Athana-
soglou, Brissimis et Delis, 2005) et de l’UEMOA (Adales-
sossi et Erdogan, 2019). Le modèle linéaire général[4] se
présente comme suit :
IV. RÉSULTATS ET DISCUSSIONS
1. Analyse statistique descriptive
Les graphiques 2 et 3 montrent la relation entre les
variables indépendantes et la rentabilité économique.
L’analyse économétrique qui suivra permettra d’appré-
cier la portée des relations (significatives et non).
[4] La littérature a généralement conclu  que la forme fonctionnelle appropriée
pour le test est une fonction linéaire bien qu'il y ait des opinions dissidentes.
Court (1979) a étudié cette question et a conclu que les fonctions linéaires
produisent des résultats meilleurs à toute autre forme de fonction.
SIGLE Définition
Liquidy Assets Ratio
NIR Cost to Income Ratio
NAR Cost to Assets Ratio
NPAR Non Performing Assets Ratio
LOGSIZE Logarithm of Size
BCR Bank Concentration Ratio
GDPG Gross Domestic Product Growth
 GRAPH. 2. VARIABLES À RELATION POSITIVE AVEC ROA GRAPH. 3. VARIABLES À RELATION NÉGATIVE AVEC ROA

Source : Auteur,

2. Résultats économétriques
Les Tableaux 2 et 3 présentent les résultats économétriques et leur discussion.
Tableau 2.
Résultats GMM first difference ROA, ROE, NIM
Modèle 1 : ROA (Return On Assets) Modèle 2 (ROE Return On Equity) Modèle 3 NIM (Net Interest Margin)
Variables
Coef t.stat Prob Coef t.stat Prob Coef t.stat Prob
ROA(-1) , ROE(-1), NIM(-1) 0.088 2.574 0.020** 26.25 1.755 0.083*** 0.027 2.685 0.006*
SHER (Shareholders Equity Ratio) 0.3568 5.349 0.000* 2.062 -0.442 0.6597 0.007 0.1940 0.8467
LiAR ( Liquid Assets Ratio) -0.4612 -0,883 0.000* 2.543 1.5170 0.1335 -0.122 -2.00 0.0496**
LiDR (Liquid Deposit Ratio) 0.26 4.904 0.000* 25.246 1.899 0.0614 0.016 0.413 0.6808
LAR (Loan to Assets Ratio) 0.931 6.042 0.000* -18.10614 -1.9491 0.0550 0.075 0.669 0.5054
LDR (Loan to Deposit Ratio) 0.6989 -5,37 0.000* -2.121639 -1.640 0.1050 -0.0457 -0.5276 0.5995
NIR (Cost to Income Ratio) -0.065 -4.025 0.000* 5.712 1.642 0.104 -0.0054 -1.894 0.0625***
NIIR (Non Interest Income Ratio) 0.187 5.668 0.000* -3.90 -1.047 0.298 -0.041 -2.899 0.0051*
NAR (Cost to Assets Ratio) -0.262 --2.13 0.035** -8.15 -1.5 0.117 0.039 2.304 0.0244**
NPAR (Non Performing Assets Ratio) -00.07 2.103 0.038* -1.4 -1.05 0.292 0.0 2.98 0.0040*
LOGSIZE (Logarithm of Size) -0.008 -0.747 0.457 5.4 0.93 0.351 0.002 0.628 0.5316
BCR (Bank Concentration Ratio) -0.003 -0.120 0.9043 -0.045 -0.280 0.779 -0.009 -0.636 0.5270
CROISSANCE DU PIB 0.0032 0.942 0.348 26.25 1.755 0.083 -0.003 -1.735 0.0873***
INFLATION
J-statistic 50.025 55.8 64,56
Bon Bon Bon
Prob(J-statistic)1 0.432 0.234 0.557
Johansen condition Bon Pas bon Bon
Arellano-Bond Serial Correlation Test
AR(1)2 0.000 < 0,05 Bon 0.000 < 0,05 Bon 0.000 < 0,05 Bon
AR(2) 3
0.4987 > 0, 05 Bon 0.017 > 0,05 Pas Bon 0.557 > 0,05 Bon
Décision Accepté Rejeté Accepté
Observation 96 96 96
Source : Auteur
Les notes «* », «**» et «***» traduisent une signification statistique respective aux niveaux 1 %, 5 % et 10 %.
(1) Test de suridentification des restrictions dans l’estimation du modèle dynamique GMM.
(2) Test d’Arellano-Bond indique que l’auto covariance moyenne dans les résidus d’ordre 1 est égale à 0 (H0 : pas d’autocorrélation).
(3) Test d’Arellano-Bond selon lequel l’autocovariance moyenne dans les résidus de l’ordre 2 est égale à 0 (H0 : pas d’autocorrélation).

Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 9

 ADAPTATION DES STRUCTURES

Tableau 3

Synthèse des résultats économétriques et discussions

No SIGLE Définition Formule Résultats
1 NIM Net Interest Marge nette d’intérêt / ((total bilan Variable retenue: En plus de la variable dépendante retardée, 5 autres variables
Margin n-1 + total bilan n) / 2) sont significatives : « ratio de capitaux propres (SHER) », « ratio des actifs liquides
sur dépôts (LiDR) », « ratio coût sur revenu (NIR) », « ratio revenus non finan-
ciers sur coût (NIIR) », « ratio coût sur actif (NAR) ». BCR, CPI & GDPG sont non
significatifs.
2 ROE Return On Equity (Résultat net n) / ((fonds propres n-1 Variable rejetée
+ fonds propres n) / 2)
3 ROA Return On Assets (Résultat net n) / ((total bilan n-1 Variable retenue : Discussion : Auteurs ayant obtenu des
+ total bilan n)/2) Ci-après, les résultats résultats identiques (i) ou contraires (C)
SIGLE Définition Formule Effet Effets réels
attendu
+/ - Significatif
(Hypothèse)
(Oui ou non)
1 SHER Shareholders Capitaux propres / Total actif + + Oui Résultat conforme à ceux de Atha-
Equity Ratio nasoglou, Brissimis et Delis, 2005;
Athanasoglou, Delis et Staikouras, 2006;
Ben Naceur et Goaied, 2008; Flamini,
Schumacher et McDonald, 2009) => (i)
2 LiDR Liquid Deposit Actifs liquides / Total dépôts + + Oui Résultat identique à ceux de Adalessosssi
Ratio et Erdoğan (2019) sur les banques de
l’UEMOA => (i)
3 LAR Loan to Assets Prêts / Total actifs + + Oui Même conclusion que (Almumani, 2013 ;
Ratio Bourke, 1989; Cerci, Kandir et Onal,
2012; Munyambonera, 2013; Kosmidou,
Tanna et Pasiouras, 2005) => (i)
4 LDR Loan to Deposit Prêts / Dépôts + + Oui Résultat identique à ceux de Adalessosssi
Ratio et Erdoğan (2019) => (i)
5 NIIR Non Interest Revenus non financiers / Revenus + + Oui Résultat identique à ceux de Adalessossi
Income Ratio et Erdoğan (2019) => (i)
6 LiAR Liquidy Assets Actifs liquides / Total actifs - - Oui Résultat conforme à la théorie éco-
Ratio nomique qui suggère une corrélation
négative => (i)
7 NIR Cost to Income Coûts (charges non financières) / - - Oui Cohérence avec la théorie et des études
Ratio total revenus empiriques (Almumani, 2013; Bourke,
1989; Cerci, Kandir et Onal, 2012;
Munyambonera, 2013; Kosmidou, Tanna
et Pasiouras, 2005) => (i)
8 NAR Cost to Assets Coûts (charges non financières) / - - Oui Résultat en phase avec plusieurs études
Ratio total actifs dont celle de Adalessossi et Erdoğan
(2019) => (i)
9 NPAR Non Performing Actifs Improductifs / Total actifs - - Oui Même résultat que Lee (2012);
Assets Ratio Macit (2012); Ongore et Kusa (2013);
Trujillo-Ponce (2013) => (i)
10 LOG- Logarithm Logarithme de la taille +/- - Non Résultat contraire aux études de Flamini
SIZE of Size et al. (2009) ; Athanasoglou et al. (2006)
=> (C)
11 BCR Bank Concen- Total des actifs bancaires / total + - Non Résultat contraire à celui trouvé par
tration Ratio des actifs du secteur Adalessossi et Erdoğan (2019) => (C)
12 GDPG Gross Domestic Croissance du PIB + + Non Résultat identique à celui de (Turgutlu,
Product Growth 2014) => (i)

10 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019

V. CONCLUSION ET PRÉCONISATIONS
Les résultats des recherches révèlent que la rentabilité
des banques togolaises est significativement influencée
par les neuf facteurs internes ci-après : ratios des fonds
propres, des dépôts liquides, des crédits sur actifs, des
emplois sur ressources, des produits non financiers sur
total produits, d’actifs liquides, des charges sur actifs
liquides, coefficient d’exploitation, des créances dou-
teuses et litigieuses. Les cinq premières variables ont
positivement impacté la rentabilité alors que les quatre
dernières l’ont impactée négativement.
Les facteurs spécifiques au secteur bancaire togolais
(concentration), tout comme les facteurs macroécono-
miques (taux d’inflation, croissance du PIB) n’exercent
pas d’influence significative sur la rentabilité des
banques togolaises.
L’identification des facteurs qui impactent significati-
vement la rentabilité des banques sert à définir la stra-
tégie et les actions idoines dont le déploiement per-
mettra de relever le défi de la rentabilité même dans
un environnement de forte concurrence et de durcis-
sement de la réglementation bancaire. Ainsi, les prin-
cipales préconisations issues de cette démarche sont
résumées dans le tableau 4. n

Tableau 4

Principales préconisations
Rang Préconisations Type Coût* Impact** Score
1 Suppression des charges improductives Action 5 5 25
2 Usage des outils stratégiques d’analyse, PESTEL et TOWS Action 5 4 20
3 Mobilisation prioritaire de ressources non ou faiblement Action 5 5 25
rémunérées
4 Déploiement de produits digitaux générateurs Action 2 4 8
de commissions et sources de mobilisation de ressources
non rémunérées
5 Développement de la banque de détail Action 2 5 10
6 Renforcement des fonds propres Ressource 4 4 16
7 Segmentation plus détaillée du portefeuille clients Action 2 5 10
8 Titrisation une part du portefeuille crédit Action 3 4 12
9 Mise en place de la « technique de rentabilité Ressource 3 5 15
de la nouvelle production » et du « RAROC »
10 Acquisition d’un outil moderne d’analyse de risque Ressource 2 4 8
de crédit (Application Moody’S,…)
Source : Auteur
* Échelle de 1 (Coût élevé) à 5 (Coût faible).
** Échelle: de 1 (Impact faible/rentabilité) à 5 (Impact fort/rentabilité).

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 Se transformer ou disparaître

Les banques ont tous les atouts

pour devenir rentables
et pérennes dans le temps
La banque, en ce début du XXIe siècle, connaît le plus gros bouleversement de
son histoire. L’ensemble de ses métiers sont engagés dans des transformations
radicales. À la différence du passé, il ne s’agit pas seulement de changement
de pratiques ou de l’arrivée de nouveaux outils techniques mais c’est bien
l’ensemble de ses fondamentaux qui sont remis en question. Pourtant,
Damien
Basez en s’appuyant sur la révolution numérique en cours, des leviers stratégiques
Mastère Spécialisé sont à utiliser pour redevenir attractif dans la durée.
Senior Management
Bancaire Promotion
2018-2019

L
CFPB École e monde n’est pas « en train de changer », il
supérieure « a changé ». La banque de détail vivra sous
de la banque contraintes et protections tant qu’elle assumera
ESSEC Business les trois quarts du financement de l’économie.
School Des alternatives sont possibles techniquement, avec
une désintermédiation généralisée et l’accès de tous
au marché, mais avec les risques induits de crises et de
faillites. Loin d’être le cas en France, ce scénario reste
évidemment toujours une éventualité.
RUPTURE CONJONCTURELLE ET STRUCTURELLE
À ce jour, deux types de ruptures consécutives à la
révolution technologique sont intéressants à analyser :
– la première vient de l’apparition de nouveaux acteurs
comme les Fintechs ou les GAFA venant directement
nous concurrencer sur des segments rentables de notre
chaîne de valeur ;
– la seconde est la possible évolution vers un modèle
de banque en ligne, dite « néo-banque », largement
portée par l’émergence du smartphone.
Ce nouveau paradigme pousse certains analystes à nous
qualifier de « Kodak de demain » ou de la « prochaine sidé-
rurgie du XXIe siècle ». Ce sujet de disparition et de perte
de rentabilité mérite quelques explications. Il faut
d’abord bien distinguer la question des taux d’intérêt
et celle du digital pour conduire notre réflexion sur la
profitabilité.
Deux éléments très nouveaux se conjuguent aujourd’hui,
mais ne sont pourtant absolument pas liés. D’un côté,
se trouve la courbe de taux d’intérêt très plate, qui
abîme fortement la rentabilité de nos banques de détail.
Comme l’exprimait Rémy Weber, président du direc-
toire de La Banque Postale : « Tous les soirs, nous replaçons
15 milliards de liquidité à la BCE. Je commence donc chaque
journée de mauvaise humeur, car il nous faut travailler pour
rattraper ce qu’on a perdu pendant la nuit[1]. »
De l’autre côté, il faut désormais composer avec l’om-
niscience du digital et ses effets structurels sur le résul-
tat et l’organisation de nos établissements.
Répondre uniquement par le digital à des questions
de taux d’intérêt, en pensant que la faiblesse des taux
change structurellement le modèle, serait une hypocri-
sie. À un instant T, les taux d’intérêt ne changent pas
[1] Thibaut Madelin, « Taux négatifs : Villeroy de Galhau vole au secours des
banques », Les Échos, 26 février 2019.

Revue Banque | Numéro Spécial CFPB |septembre 2019 13

 ADAPTATION DES STRUCTURES
le modèle en soi mais dégrade conjoncturellement la
rentabilité, ce qui est très différent.
Dès lors, cette réflexion nous oblige à revenir aux fon-
damentaux : quelles sont les clés de succès d’une rela-
tion bancaire à l’aune de cette transformation numé-
rique majeure ? Nous devons être capables de muter
pour devenir une banque urbaine de référence pour
les prochaines années ; s’appuyer sur notre ADN qui
porte une profonde culture de la transformation depuis
sa création en 1863. Cette banque était déjà « dans les
villes, dans les coins de rue » dès sa création. Nous avons
su construire notre histoire au fil des années, pour
aujourd’hui assumer un positionnement urbain et haut
de gamme, appartenant à un groupe mutualiste solide
financièrement qui permet des économies d’échelles.
Notre business model à l’instar de tous les autres établis-
sements bancaires a été chahuté ces dernières années
pour des raisons connues. Dans un monde qui n’a jamais
autant bougé, nous pouvons très clairement décider de
décliner, uniquement survivre ou de devenir la banque
urbaine la plus attractive de la Place. J’ai pris un pari sur
cette dernière option et me suis appuyé pour cela sur le
positionnement réaffirmé de la marque « son ADN urbain,
son ancrage au cœur des villes, au coin de la rue ».
L’ensemble de mes recherches m’ont démontré la perti-
nence de nous positionner sur les grands axes suivants.
UNE BANQUE OUVERTE AUTOUR DE LA VILLE
Poursuivre son engagement dans sa stratégie de leader-
ship des banques urbaines devient un élément incon-
tournable pour repositionner notre marque et trouver
de nouveaux relais de croissance. C’est pour nous un
facteur important d’avoir dans notre établissement une
clientèle urbaine, en développement, plus riche que la
moyenne nationale, avec des implantations physiques
de qualité, dont les deux tiers du chiffre d’affaires sont
produits sur l’axe Paris-Lyon-Marseille.
Ce positionnement est un élément puissant pour renfor-
cer notre cohérence et notre singularité. Il nous oblige
à repenser plus largement encore notre manière de rai-
sonner car LCL s’est vraisemblablement attaqué au plus
difficile. Il est également nécessaire d’affirmer notre
orientation avec des preuves tangibles. Réussir à faire
naître la confiance, trouver des marqueurs forts vont
être les clés de notre succès de demain.
LA RÉVOLUTION NUMÉRIQUE COMME LEVIER
DE RENTABILITÉ
La digitalisation a modifié la donne pour plusieurs rai-
sons. D’abord, pour l’ensemble des réductions de coûts
qu’elle est capable d’engendrer notamment dans les back-
office et tous les autres services à faible valeur ajoutée.
14 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019
Grâce à l’innovation et au mobile, chacun a aujourd’hui
« sa banque dans la poche ». Les applications bancaires
sont parmi les trois plus consultées, derrière les réseaux
sociaux et la météo. LCL doit assurément capitaliser sur
la sienne, déjà élue, mais également en faire un point
de départ dans le but de créer des nouvelles offres via
des plateformes.
De plus, l’orientation vers le self care et le digital sup-
prime les tâches répétitives, chronophages et coûteuses.
En conséquence, le temps productif de nos commer-
ciaux s’amplifie, entraînant de fait, un accroissement
de la productivité. Notre PNB va augmenter par notre
capacité à mieux conseiller et servir les clients en répon-
dant tout simplement à leurs besoins.
Enfin, le digital est une opportunité pour nous, car il
est en mesure d’améliorer le modèle relationnel. L’in-
telligence artificielle et le big data, de plus en plus inté-
grés, permettent une bien meilleure compréhension
de l’ensemble des attentes. On peut ici clairement par-
ler de productivité commerciale intelligente, avec des
clients beaucoup plus satisfaits car contactés pour des
sujets qui concernent leurs vrais besoins.
DEVENIR UNE BANQUE DES PROJETS DE VIE
Depuis une décennie, les modes de relation avec les
réseaux bancaires ont évolué : physique, e-mail, télé-
phone, chat, visio et autres. Ils ne suppriment cepen-
dant pas le besoin de conseillers bancaires, notamment
pour accompagner les projets de vie.
Les clients sont aujourd’hui plus exigeants, car ils
peuvent avoir de nombreuses informations en navi-
guant, en s’informant, en comparant. Augmenter la
qualité du conseil et la praticité sont deux facteurs
importants de succès. Deux axes le permettent, le digi-
tal lui-même et la formation.
Notre business model s’attache à assurer la même facilité
que les « néo-banques » mais sans pour autant prati-
quer des services à tarif aussi bas. Dès lors, il nous faut
nous différencier par un service, un conseil de qualité
pour contrer des concurrents, certes légitimes mais qui
ne disposent pas de conseillers. Nous disposons d’un
avantage comparatif certain, à la condition d’optimiser
deux éléments. Le premier, continuer à investir pour
être aussi agile et performant que les banques en ligne
sur le quotidien, notamment sur l’aspect transaction-
nel. Le deuxième, s’assurer de produire des conseils
de qualité, dont la valeur ajoutée admettra une rému-
nération. En somme, réussir à travailler « côte à côte »
du client plutôt que « face à face ».
La solution idéale réside plus que jamais sur notre capa-
cité à créer des offres différenciantes. Nous avançons
avec l’objectif de passer à un système de solutions plutôt
qu’uniquement orienté produit, optimisant ainsi nos
parcours clients sur les grands moments de vie por-
teurs de sens. Notre ambition assumée : réussir à être
déjà très bon sur notre cœur de métier puis ensuite,
se lancer dans de nouvelles offres.
UNE MONTÉE EN COMPÉTENCE HUMAINE
La réponse stratégique est de pousser une dynamique
collective en accompagnement de la révolution numé-
rique, prouver notre capacité à aligner l’organisation, à
apprendre de nouvelles compétences, en somme déve-
lopper le capital humain. L’un des principaux moyens
de réaliser des affaires sur notre marché, est de porter
notre modèle relationnel à son paroxysme, préalable
indispensable pour être capable de proposer toutes
nos offres hors transactionnelles.
Mes recommandations sur la montée en compétence
des collaborateurs sont les suivantes : tout d’abord réflé-
chir à former de manière beaucoup plus importante
sur le savoir-être pour continuer à être différenciant.
Aujourd’hui, nous dépensons beaucoup pour la for-
mation, dont 80 % sur l’évolution réglementaire. Des
investissements conséquents sur la montée en compé-
tence des hommes et sur la formation constituent deux
clés de succès majeurs pour contrer le risque d’ubéri-
sation. Cela doit aussi se traduire par une vraie recon-
naissance et un accompagnement des managers, qui,
pivot de cette transformation peuvent d’un côté assu-
rer ses fondamentaux vitaux, servir le client, donner
le sens, décliner les valeurs, et de l’autre, à la condi-
tion d’avoir beaucoup plus d’autonomie, former leurs
équipes, décider au plus proche du terrain, donc déve-
lopper le business. Cette réussite ne peut être efficace
qu’avec un accompagnement salarial important, une
politique de fidélisation des talents et de recherche
d’attractivité, en se donnant les moyens d’avoir de vrai
leader à ses postes.
UNE TRANSFORMATION CULTURELLE
POUR ASSURER NOTRE PÉRENNITÉ
De toutes mes recherches, c’est ce virage qui a été le
plus souligné. L’imbrication entre nos succès futurs
avec la décomplexification de nos organisations dans
son ensemble est devenue une obligation de résultats.
Elle est essentielle parce qu’en plus de nous permettre
de conserver des talents, elle est directement liée à la
diffusion des décisions prises. Nous la percevons sous
plusieurs prismes.
D’abord, être capable de mettre en lumière les pratiques
innovantes de notre réseau dans un monde de com-
munication, pour donner envie aux autres d’agir et de
faire pareil, en partant d’un postulat simple « Si l’on ne
dit pas ce que l’on fait, les autres pensent que l’on ne fait rien ».
Puis créer un choc de simplification, faciliter tout ce
qui est possible de l’être, d’abord pour nos clients mais
aussi en tout ce qui concerne l’organisation dans son
ensemble. Arrêter de penser que l’on est indispensable
et sans cesse se demander si ce que je fais aujourd’hui
aura encore de la valeur demain.
Se montrer très moderne dans notre manière d’appré-
hender les nouveaux enjeux sociétaux qui amènent plus
de satisfaction des collaborateurs, plus d’affaires, plus
d’attractivité et donc de la rentabilité.
Devenir l’une des banques les plus en avance en termes
de Responsabilité sociétale des entreprises (RSE).
Proposer une plus grande part de télétravail dans les
agences bancaires, continuer au travers de ce que fait
aussi le groupe de favoriser par tous les moyens l’inclu-
sion bancaire. Se montrer novateur en créant des faci-
lités pour les « intrapreneurs », conserver des talents,
construire des projets innovants et rentables. Challen-
ger de manière bienveillante les décisions de la direc-
tion générale au travers de shadow comex.
Pour donner le cap du changement, il faut avoir en tête
et être fier de la culture de l’entreprise. Être capable
de prendre ce virage, porter les valeurs de l’établisse-
ment, voilà l’enjeu majeur, in fine de cette transfor-
mation culturelle.
Mais il nous faut aussi conserver notre intégrité sur
nos denrées les plus précieuses, les données de nos
clients ; continuer à rechercher partout de la valeur
dans tous les moments de vie ; et réussir à être à la
fois une banque augmentée sans passer uniquement
par le digital.
DEUX BANQUES…
Ma conviction finale est qu’il y aura deux banques :
– une banque des clients qui ne vont plus en agence, en
formant nos conseillers au téléphone, aux mails pour
répondre aux besoins clients d’avoir des retours rapides ;
– une deuxième, qui bénéficiera de notre réseau phy-
sique pour multiplier les RDV à valeur ajoutée et plus
rentables.
Au niveau du nombre, peut-être que le sens de l’histoire
nous amènera à passer de 1 875 agences aujourd’hui à
moins de 1 000, uniquement présentes dans les centres-
villes. Peut-être que les 18 000 collaborateurs que nous
sommes aujourd’hui seront moins nombreux, peut-
être faudra-t-il revoir les rémunérations pour conser-
ver nos pépites… Une chose est certaine, LCL a tous
les atouts en sa possession pour devenir dans les pro-
chaines années, en s’appuyant sur son ADN de trans-
formation, la banque urbaine de référence, la plus ren-
table et attractive de la Place ! n
Revue Banque | Numéro Spécial CFPB |septembre 2019 15
 ADAPTATION DES STRUCTURES
Carrière professionnelle
Conseiller bancaire :
quel avenir dans les banques
de réseau ?
Les évolutions technologiques ont bousculé les attentes et les comportements
des consommateurs. La digitalisation a fait émerger de nouveaux acteurs bancaires,
encouragés par de nouvelles directives européennes. Alors, dans un tel contexte,
comment faire évoluer l’organisation et le métier de conseiller bancaire ?
Laurent
A
Cadart u cours des vingt dernières années, le monde
Mastère Spécialisé
bancaire a subi trois chocs :
Senior Management
Bancaire, Promotion – le premier est lié aux crises financières ;
2018-2019 – le deuxième est la réponse faite à ces crises
CFPB École avec le durcissement de la réglementation ;
supérieure – et le dernier est révélé par la transformation digitale
de la banque de notre société.
ESSEC Business Ces nouvelles technologies ont modifié les habitudes
School de consommation et les attentes des clients, mais elles
ont aussi permis à de nouveaux acteurs « banque 100 %
digitale » d’investir le marché, dans un monde bancaire
en quête de rentabilité. En effet, la politique de taux bas
menée par la Banque Centrale Européenne impacte le
PNB (Produit net bancaire) et indirectement le coeffi-
cient d’exploitation du système bancaire.
Les études menées sur les attentes, confortées par les
sondages, démontrent que nos clients recherchent, chez
leur conseiller bancaire, de l’accompagnement (pour les
soutenir dans des moments de vie forts), de la disponi-
bilité et de l’accessibilité, un conseil personnalisé, avec
un juste tarif pratiqué et une qualité de service irrépro-
chable. Le conseiller reste un acteur essentiel qui apporte
au client, la sécurité et la confiance dans son établisse-
ment. La confiance est le facteur qui change tout dans
la relation. Elle repose, selon Stephen Covey dans son
16 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019
ouvrage Le Pouvoir de la confiance[1], sur quatre fondements :
– l’intégrité (accord entre les paroles et les actes) ;
– l’intention (servir des intérêts mutuels) ;
– les capacités (les moyens mis en œuvre) ;
– et les résultats (accomplir ce que l’autre attend de nous).
Les banques traditionnelles font face aujourd’hui à deux
phénomènes. Une baisse de la fréquentation des agences
et une baisse sensible de l’activité des conseillers en face-
à-face. D’autre part, l’attrition des portefeuilles touche les
établissements, certains plus que d’autres, au regard de la
composition plutôt vieillissante des portefeuilles. Ces nom-
breux éléments montrent l’obligation d’évoluer vers un
modèle où le client est placé au centre des préoccupations.
VERS LE REMPLACEMENT
DES PLATEFORMES À DISTANCE
Offrir une expérience simple et « sans couture » à nos
clients est un enjeu essentiel pour nos réseaux. La ges-
tion de la relation doit être placée au plus proche du
client, dans l’agence ou le groupement d’agences, et
gérée par un « conseiller relation » chargé d’accueillir
et de prendre en charge les clients des portefeuilles.
[1] Stephen Covey, homme d’affaires et conférencier américain, professeur
à l’université d’État de l’Utah, auteur de nombreux ouvrages, notamment Le
Pouvoir de la confiance, Éditions First, 2008.
Tous les moyens d’accès à la banque (mail, téléphone,
réseaux sociaux, physique) devront alors converger
vers cet interlocuteur spécialisé, en remplacement des
plateformes à distance. Cette nouvelle organisation
nécessite l’adaptation des outils, la frontalisation des
outils de gestion est nécessaire. Une segmentation
fine de la clientèle permettra de dédier un interlocu-
teur compétent pour la clientèle en attente de conseils
plus pointus avec une vraie valeur ajoutée. La création
de pôles d’expertises (immobilier, retraite, fiscalité…)
viendra « augmenter » les capacités des conseillers à
prodiguer des conseils sur des domaines spécialisés.
La création d’un dossier numérisé, partagé entre le
client et la banque, permettra de simplifier les tâches
administratives, d’assurer la conformité réglementaire
de la connaissance client et de stocker l’ensemble des
contrats entièrement dématérialisés. L’accessibilité
des conseillers pourra être renforcée par la possibilité
offerte aux clients de prendre directement rendez-vous
dans l’agenda de son conseiller via son espace person-
nalisé de la banque en ligne.
Pour s’assurer de répondre aux attentes des clients et
dans un souci d’amélioration continue, chaque contact
sera évalué par une enquête de satisfaction selon une
cotation simple type « 5 étoiles ».
Mettons-nous en mouvement et le métier de conseil-
ler aura un avenir. Adapter notre organisation est une
nécessité pour proposer un modèle où technologie et
humain s’allient, au service de la satisfaction et de la
relation client. n
Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 17
 ADAPTATION DES STRUCTURES

La Banque Postale sur le marché des professionnels

Une nouvelle proposition,

entre digital et humain,
au service de l’entrepreneuriat

Quelle stratégie « océan bleu* » adopter

pour marquer sa différence sur le marché
des professionnels, en réponse à l’évolution
des clients et de leurs attentes ?

Carine Férey

L
Mastère Spécialisé
Senior Management es établissements bancaires sont confrontés à la
Bancaire Promotion
baisse de leur rentabilité sur le marché des parti-
2018-2019
culiers. Ils se tournent donc de plus en plus vers le
CFPB École secteur des professionnels, qui apparaît comme un
supérieure
de la banque véritable levier de croissance. Parallèlement, les banques
sont aujourd’hui chahutées par des nouveaux acteurs.
ESSEC Business
School Ceux-ci surfent sur les nouvelles technologies pour offrir
des services bancaires basiques, à bas coûts, et une expé-
rience client alliant simplicité et rapidité, couplée avec des
services non ban­caires destinés à simplifier la vie des clients.
La Banque Postale peut s’appuyer sur sa capacité de
transformation, la force du groupe, son réseau phy-
sique et ses conseillers spécialisés pour se démarquer
et renforcer son positionnement stratégique au service
des clients professionnels.
Reste à organiser la synergie et la cohérence de l’offre
face aux attentes hybrides de ce segment de clientèle,
lui-même en pleine mutation, qui plébiscite autonomie
et rapidité via le digital et un accompagnement person-
nalisé sur-mesure, via une expérience client basée sur
* W. Chan Kim
et  R. Mauborgne, la confiance et la relation humaine.
Stratégie Océan
bleu : comment créer
La Banque des Professionnels est l’un des quatre pro-
de nouveaux espaces jets majeurs inscrits dans le plan stratégique du Groupe
stratégiques, Pearson,
2015. La Poste à l’horizon 2023. La Banque Postale doit ainsi
relever le défi pour accompagner la trajectoire de déve-
loppement fixé.
Pour adapter sa stratégie de développement, face à la
concurrence accrue, il est essentiel de commencer par
comprendre qui sont les professionnels d’aujourd’hui
et de demain, ainsi que l’évolution de leurs comporte-
ments et attentes. L’analyse des opportunités offertes par
les nouvelles technologies, dont l’utilisation de l’Intelli-
gence artificielle, doit être confrontée à la place de l’hu-
main dans la nouvelle relation de confiance réclamée par
les professionnels. Ainsi, l’ensemble des éléments étu-
diés permettront d’extraire les facteurs clés de succès de
la nouvelle proposition de valeur de La Banque Postale,
banque et citoyenne, afin de la positionner comme un
acteur majeur du développement et du dynamisme de
l’entrepreneuriat en France.
LES PROFESSIONNELS, CE MARCHÉ EN MUTATION
ET EN FORTE CROISSANCE
Avec 3,7 millions de professionnels, ce marché repré-
sente un réel potentiel de développement pour l’écosys-
tème bancaire. La création d’entreprises augmente chaque
année, portée majoritairement par les immatriculations

18 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019

 0100011101
1110101001
1011101110
de micro-entrepreneurs et d’entreprises individuelles[1].
1. LE CHOIX DE CARRIÈRE DES FRANÇAIS
L’évolution de la société, du monde du travail et les incita-
tions gouvernementales[2] impactent les aspirations pro-
fessionnelles des Français, qui pour moitié, se déclarent
prêts à devenir entrepreneurs (voir Schéma 1). Boosté par
les jeunes générations en quête de flexibilité et de liberté,
le travail indépendant est également en plein essor.
Les études et interviews menées auprès des profession-
Entrepreneur 49%
nels font apparaître une transformation des attentes vis- Travailler à son compte 27% La carrière la plus
à-vis des banques. En effet, au-delà des services bancaires intéressante pour près
d’un Français sur deux
de paiement et d’encaissement, les néo-professionnels Avoir sa propre entreprise 22%
font éclore de nouveaux besoins en termes d’accompa- Si le résultat était prévisible
pour les intentionnistes,
gnement à la création d’entreprises, de facilitation d’ou- Être salarié dans une PME 17% créateurs et entrepreneurs
verture de comptes bancaires et d’appui en matière de Être salarié dans (67 %), ce choix de carrière
gestion financière et comptable. Nous observons ainsi une grande entreprise 17% est également retenu par les
personnes se situant hors
une mutation des demandes, impliquant un revirement Être salarié dans
la fonction publique 17% de la chaîne entrepreneuriale
nécessaire d’une logique de produits et services vers un (42 %).
usage de services plus larges liés aux moments clés de la Source : Données issues du site de l’Agence France Entrepreneur devenue
vie d’une entreprise (voir Schéma 2). BPI Création au 1er janvier 2019.

[1] En 2018, 40 % des immatriculations ont eu lieu sous le statut

d’auto-entrepreneur.
[2] Ministère de l'Économie, des Finances, de l'Action et des Comptes publics,
« Loi PACTE : mesures de simplification de la création d’entreprise », 2018.

Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 19

 ADAPTATION DES STRUCTURES

Parallèlement, nous constatons une hybridation de la
relation banquier/professionnel, s’appuyant de plus en
plus sur la dualité du phygital. En parallèle d’une appé-
tence pour une relation principalement digitale, liée
à une demande de simplification, via une expérience
client mobile et en temps réel sur les services de gestion
de compte, les professionnels plébiscitent une relation
client de qualité et un accompagnement personnalisé
aux moments vitaux de leur parcours professionnel. Ils
se déclarent, de surcroît, sensibles à la valeur délivrée
et aux nouveaux modèles de tarification à l’usage ou au
forfait personnalisé.
UNE RÉPONSE DU SECTEUR BANCAIRE
ESSENTIELLEMENT TECHNOLOGIQUE
Depuis les années 2000, de nouveaux acteurs appa-
raissent et érodent les parts de marché des banques tra-
ditionnelles. Pour répondre aux besoins d’autonomie et
d’instantanéité des professionnels, les pure-players pro-
posent ainsi des services de banque à distance.
Les néo-banques 100 % digitales quant à elles, comblent
le vide laissé par les banques et couplent une offre ban-
caire élémentaire low-cost, avec des services annexes des-
tinés à simplifier la vie des entrepreneurs et indépen-
dants, comme par exemple un agrégateur de comptes
bancaires, des tableaux de bord et des ponts avec la fac-
turation, les notes de frais et la comptabilité. Toutefois,
ces néo-banques sont freinées dans leur croissance par
leur objectif de rentabilité et une profondeur d’offres
encore trop faible en matière de relation conseils et
de financement, attendus par ces segments de clients.
LA BANQUE POSTALE ENTRE MIMÉTISME
ET DIFFÉRENCIATION
Face à ces acteurs, La Banque Postale a l’opportunité
d’apporter la preuve que digital et humain ne sont pas
deux notions opposées mais complémentaires. En accé-
lérant sa transformation digitale et omnicanal d’une
part, en se démarquant par son offre de services d’autre
part, et surtout en capitalisant sur sa force de vente
dédiée, elle sera en mesure de proposer sur le marché
des professionnels une approche différente, sociétale
et humaine de la relation client, que la concurrence n’a
pas su apporter jusqu’alors.
Le succès du lancement de Ma French Bank, la banque
digitale de La Banque Postale pour les Professionnels est
conditionné par le respect d’une promesse client simple,
basée sur les valeurs de citoyenneté de La Banque Pos-
tale et positionnée pour capter de nouveaux clients via
un enrôlement facilité et rapide. Elle servira également

2. LE PANORAMA DES BESOINS SELON LE CYCLE DE VIE DE L’ACTIVITÉ

GÉRER MON BUSINES

S

Virements
Financement
SS moyen/long terme
DÉ
INE VE
US Prélèvements L
O
B

PP

Crowdfundind
N
O

ER
M
R

Solutions d’encaissement
E

ON
CR

Financement à court (TPE, Smartphones…)

BU

Accélération
AN

terme
SIN

e-commerce
ES

Ouverture de compte Cartes

S

100% digitale PFM

Financement Paiements Merchant

Aide à la création Agrégateur
& découverts & encaissements Analytics
micro entreprise
Tableau Offre comptable Analyse
de bord (facturation/fiscalité) de marché
Gestion du compte
en selfcare en ligne Comptes pro Aide à la gestion administrative & comptable
et services additionnels

Source : Ma French Bank, document interne, janvier 2018.

20 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019

de vitrine pour moderniser l’image du groupe et rajeu-
nir la clientèle. La réussite de la transformation digitale
de La Banque Postale dépend donc des leviers qu’elle
saura activer pour créer de la valeur pour les clients, les
collaborateurs et l’entreprise.
UNE OFFRE DIFFÉRENCIANTE, QUI S’APPUIE
SUR LA COMPLÉMENTARITÉ DES CANAUX
Le succès de la proposition de valeur de la Banque Pos-
tale est conditionné à l’équilibre d’une relation digitale
et d’interactions physiques, combiné à une étendue
d’offre de produits et de services adaptée aux clients.
C’est en s’appuyant sur les centres d’expertise, la force du
réseau physique d’agences et la présence de conseillers
dédiés qu’elle pourra apporter une réponse cohérente aux
demandes de dualité « phygitale » des professionnels.
La qualité de la relation client basée sur la proximité, la
confiance et la légitimité, sera l’élément démarquant.
De plus, l’étendue de la gamme incluant le financement
aux entreprises peut lui permettre d’accompagner les
clients professionnels sur le long terme, et de les conser-
ver une fois le stade de TPE dépassé.
La force des offres du Groupe La Poste est un autre atout
sur lequel miser pour faire la différence. En élargis-
sant les domaines adressés, par le biais de partenariats
externes, La Banque Postale offrira toute la palette des
prestations nécessaires à la croissance et à la pérennité
de ces clients professionnels, sur des domaines non
bancaires tels que juridique, fiscal, financier, marke-
ting ou encore commercial.
ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT EN INTERNE
ET INVESTIR SUR LES CONSEILLERS
Une satisfaction améliorée des clients professionnels
ne saurait exister que par l’accompagnement en interne
de la transformation du rôle des conseillers profession-
nels et les moyens qui leur seront donnés, par le jeu de
la symétrie des attentions[3]. Ainsi, la formation dispen-
sée, le développement de l’implication des acteurs se
conjuguent avec un management approprié au quotidien,
porteur de sens. L’accompagnement des conseillers est
une vraie plus-value en termes de développement des
compétences. De la qualité de la formation dépendra
également le niveau d’autonomie des conseillers et leur
satisfaction, et par le jeu de la symétrie des relations, la
satisfaction de leurs clients[4], dans un cycle vertueux.
En capitalisant sur la richesse de l’humain et par une
[3] Dans la théorie de la symétrie des attentions, popularisée par l’Académie
du Service, il est donné du Marketing des services la définition suivante :
« Le marketing des services, c’est prendre soin de nos équipes pour qu’elles prennent
soin de nos clients » (B. Meyronin, 2011).
[4] Xavier Pavie et M O’Keeffe, « Service Innovation in Direct Banking :
Leveraging the Customer Experience », 2012.
3. LA COMPLÉMENTARITÉ DE L’OFFRE ET LA COHÉRENCE DES CANAUX
Source : Illustration Carine Férey, mars 2019.
adaptation significative des parcours de formation,
permettant une compréhension plus fine des clients et
de leurs besoins, les conseillers auront les moyens et
la légitimité d’endosser un rôle de partenaire conseil
allant au-delà du domaine bancaire. Ces compétences
alliées à une sphère d’autonomie et de responsabilité,
et des outils de travail modernes et agiles, seront les
garants de la capacité des conseillers à créer une rela-
tion de confiance.
L’offre de la Banque devant évoluer vers plus de services
sur des sujets non bancaires, tels que la création d’entre-
prise, l’aide à la gestion ou le développement de l’acti-
vité, le conseiller professionnel de demain doit devenir
un partenaire, un aiguilleur, un « relationneur », met-
tant tout en œuvre pour accompagner son client sur le
chemin de la pérennité de son activité. Le sens donné au
changement et l’accompagnement du développement
des compétences seront les éléments déterminants de
la transformation en interne.
ACCÉLÉRER LA TRANSFORMATION DIGITALE
En conclusion, les clients professionnels, d’aujourd’hui
et de demain, plébiscitent tant la technologie que la rela-
tion humaine, de proximité ou à distance. En réponse,
La Banque Postale doit accélérer sa transformation digi-
tale tant externe qu’interne tout en capitalisant sur ses
forces vives et ses valeurs basées sur l’Humain. C’est
à ces conditions que La Banque Postale, via une vraie
proposition de valeur différente en termes de services
bancaire et non bancaire, et d’accompagnement humain
au service du développement des clients, sera un acteur
majeur du dynamisme entrepreneurial français. n
Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 21
 ADAPTATION DES STRUCTURES

L'agence bancaire de demain dans une logique omnicanale

Réinventer notre métier

afin de garder le maillage
de notre territoire

Le monde bancaire vit une transformation sans précèdent : tsunami réglementaire,

concurrence protéiforme, marges contraintes, baisse de la fréquentation des agences
physiques par les clients. Pour maintenir notre implantation, nos conseillers doivent apprendre
à travailler différemment en ayant en permanence une logique omnicanale et notre concept
d’agence bancaire se doit d’évoluer.
Alina
Ochinciuc

D
Mastère Spécialisé
Senior Management ans les années à venir ce qui fera la différence
Bancaire, Promotion entre les établissements bancaires est la force
2018-2019 de l’humain et sa capacité à s’adapter en utili-
CFPB École sant tous les moyens à sa disposition afin de
supérieure maximiser la satisfaction de nos clients.
de la banque
ESSEC Business LA STRATÉGIE DU CRÉDIT AGRICOLE
School
CENTRE LOIRE
A contrario, d’autres établissements bancaires, le Crédit
Agricole Centre Loire a choisi de maintenir l’implantation
de nombreuses agences sur le territoire malgré une forte
baisse des flux en agence. Fin 2010, le projet d’entreprise
du Groupe Crédit Agricole a eu comme ambition de deve-
nir une référence des banques multicanales de proximité,
en mettant en place un nouveau modèle de distribution
qui conjugue le 100 % multicanal et le 100 % humain. Le
nouveau « Projet client » du groupe réaffirme le rôle de
l’humain en tant qu’empreinte de notre différenciation.
Compte tenu de ces choix stratégiques, et afin de
maintenir notre rentabilité dans un environnement
de plus en plus concurrentiel et évolutif, nos conseil-
lers doivent apprendre à travailler différemment en
ayant en permanence une logique omnicanale, notre
concept d’agence bancaire se doit d’évoluer. Les prin-
cipales questions auxquelles nous devons répondre
dans les années à venir sont :
– comment transformer nos conseillers en vendeurs
connectés ?
– comment réaffirmer le rôle de l’humain au centre
de notre modèle et comment renforcer le rôle de nos
agences physiques ?
– quelle est la valeur ajoutée du Crédit Agricole Centre
Loire perçue par le client ?
– quel pilotage commercial et quelle impulsion mana-
gériale pour mettre au centre le client et favoriser la
transversalité et la complémentarité des différents
canaux et des équipes de spécialistes autour du client ?
– comment se différencier de la concurrence et des
nouveaux acteurs ?
LA TRANSFORMATION DU MONDE BANCAIRE
Pour répondre à notre problématique, il faut com-
mencer par comprendre les raisons de la transforma-
tion que nous sommes en train de vivre. L’évolution
du système bancaire, l’évolution des attentes de nos
collaborateurs, ainsi que l’évolution des attentes de
nos clients et leur façon de rentrer en contact avec
leur banque sont des éléments déterminants.

22 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019

 1. LES NOUVEAUX MODES DE CONSOMMATION

Source : Observatoire des métiers de la banque, « Étude nouvelles compétences, transformation des métiers à horizon 2025 : réussir l’accompagnement au changement », 2018.

La société continue de se transformer, à côté du « Une grande partie

smartphone et du big data apparaissent la blockchain
et l’intelligence artificielle. La réglementation nous
des fonctions
impose d’être de plus en plus transparents avec nos de back-office disparaîtra
clients et vient supprimer des poches de PNB depuis
longtemps acquises pour les banques. La conquête
au profit des fonctions
de nouveaux clients est de plus en plus compliquée de middle-office,
et se fait souvent par le prêt habitat qui reste un pro-
duit d’appel à faible marge, voir à marge négative. les fonctions commerciales
En parallèle de ces évolutions, les attentes des consom- seront “augmentées”
par l’intelligence artificielle. »
mateurs évoluent – personnalisation, joignabilité,
réactivité – font partie des exigences nouvelles (voir
Figure 1). Pour pouvoir y répondre, les banques se
réorganisent, de gros investissements sont faits dans
le Big Data, l’intelligence artificielle, ou a minima des
RPA[1] et des chatbots sont conçus pour assister nos
conseillers. LA TRANSFORMATION DES MÉTIERS
Au-delà des transformations digitales et des nou- BANCAIRES
veaux concurrents, les principes même de la finance, À l’horizon 2025, les métiers de la banque évolueront
la notion de tiers de confiance, la notion de risque, la fortement. Une grande partie des fonctions de back-
réglementation, sont en train d’évoluer. office disparaîtra au profit des fonctions de middle-office,
les fonctions commerciales seront « augmentées »
par l’intelligence artificielle. Les profils recherchés
[1] Robotic Process Automation. seront des profils atypiques capables de s’adapter à

Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 23

 ADAPTATION DES STRUCTURES
2. LES ATTENTES DE LA GÉNÉRATION Y
Source : Observatoire des métiers de la banque, « Étude nouvelles compétences, transformation des métiers à horizon 2025 : réussir l’accompagnement au changement », 2018.
un monde bancaire en perpétuelle évolution. L’essor
du digital est une opportunité pour les banques uni-
verselles de proximité de capitaliser sur les innova-
tions technologiques pour renouveler leur modèle
et augmenter leur rentabilité. D’après une étude de
« Lorsqu’ils se déplacent
dans nos points de vente,
nos clients sont très sensibles
à l’accueil qui leur est
réservé. L’agence n’est rien
sans ses conseillers. »
l’observatoire des métiers de la banque, les « personnes
âgées aujourd’hui entre 20 et 35 ans constitueront 50 % des
travailleurs en 2020 ». Cette génération est née avec
Internet et est marquée par les nouvelles technologies ;
le fonctionnement en réseau est plus valorisé que le
fonctionnement hiérarchique, l’équilibre vie privée
24 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019
vie professionnelle est très important. 92 % d’entre
eux refusent les résultats comme seul indicateur de
performance. Les critères qualitatifs sont tout aussi
importants. Le corps managérial devra adapter son
style de management ainsi que sa façon de piloter ces
équipes (voir Figure 2).
DES INTERACTIONS NOUVELLES
ENTRE LE CLIENT ET SON CONSEILLER
En parallèle, la fréquentation des agences continue à
baisser : «  20 % des Français déclarent fréquenter plusieurs
fois par mois leur agence en 2016, contre 62 % en 2007 »,
mais les contacts avec la banque n’ont jamais été si
nombreux. Nous estimons à environ 170 contacts
par an avec sa banque entre les RDV physiques, les
échanges téléphoniques et les mails.
Les contacts avec le conseiller représentent unique-
ment 7 % des contacts, dont la moitié à distance et
11 % si on rajoute les contacts avec le personnel de
l’accueil. Le canal des Centres de Relation Clientèle
est, quant à lui, très peu utilisé (moins de 2 % des
contacts). Les contacts humains ne représentent
plus que 15 % des contacts et pour être efficaces, les
conseillers doivent maîtriser autant le rendez-vous
physique que les rendez-vous à distance.
Même si les Français gardent un attachement fort à
 3. MODES DE CONTACT AVEC LA BANQUE
Aujourd’hui, quel est votre mode de contact principal avec :

leur agence bancaire, 85 % des interactions s’effec-
tuent désormais en digital, ce qui oblige les établis-
sements bancaires à remodeler leur réseau d’agences
(voir Figure 3).
Ceci renforce la stratégie des banques de détail d’in-
vestir dans la transformation de leur distribution à
l’aide du digital afin de rendre possibles les opéra-
tions simples à distance et concentrer les interactions
humaines aux opérations à valeur ajoutée. Un modèle
de banque omnicanale performant devrait faciliter le
parcours client afin de passer d’un canal à l’autre de
manière fluide et s’orienter vers son canal préféré en
fonction de son besoin.
QU’ATTENDENT NOS CLIENTS ?
Lorsqu’ils se déplacent dans nos points de vente,
nos clients sont très sensibles à l’accueil qui leur est
réservé. L’agence n’est rien sans ses conseillers, leur
sens de l’accueil, leur sourire et leur capacité d’écou-
ter et résoudre les problématiques.
Dans son livre, Le Vendeur connecté, Benoît Mahé[2]
recueille 12 caractéristiques nécessaires aux vendeurs
pour réussir dans le monde de demain. Parmi ces
[2] B. Mahé (2018), Le Vendeur connecté : coaching et relation client à l’ère de
l’omnicanal, Maxima-Laurent du Mesnil.
« La banque dispose d’une multitude
de sources de données sur
ses clients. Si ces données
étaient peu exploitées auparavant,
les banques se penchent sur ce sujet
afin de fidéliser leurs clients. »
12 caractéristiques, j’en identifie 6 qui seront indis-
pensables à notre conseiller bancaire.
1. « Le vendeur connecté émerveille le client et lui fait vivre une
expérience d’achat unique et inoubliable. » Le changement
de comportement des clients avec une communication
libre sur la toile autour de son expérience d’achat, a
augmenté le pouvoir du consommateur et nous a ame-
nés à changer la façon de mesurer la satisfaction client.
Toutes les banques sont passées d’un suivi de la satis-
faction client en note moyenne, à un suivi de l’Indice de
Recommandation Client (IRE) qui permet de mesurer
l’écart entre les clients qui sont promoteurs et les clients

Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 25

 ADAPTATION DES STRUCTURES
qui sont détracteurs. Pour les fidéliser, il ne s’agit plus
de les empêcher de partir, mais de les engager à nous
recommander et à augmenter la notoriété de la marque.
2. « Le vendeur connecté assume qu’il est la pierre angulaire
de la stratégie omnicanale et phygitale. » Malgré les évo-
lutions des dernières années, la tendance n’est pas à
la disparition de l’humain dans le commerce, mais
à la transformation de son rôle. Quand un client se
déplace en boutique, il ne vient plus pour ses opéra-
tions simples mais pour l’échange qu’il peut avoir avec
son conseiller. Si « la chimie n’opère pas à la rencontre de
la personne, les autres canaux ne serviront à rien[3] ».
3. « Le vendeur est connecté aux outils numériques en maga-
sins » (tablettes, kiosques, smartphone…). » Depuis
plusieurs années, la tablette s’est imposée comme
outil dans le cadre des rendez-vous clients et en tant
qu’outil d’aide à la vente partagée avec les clients.
Pour y arriver, un pilotage rapproché des équipes a
été nécessaire et ce suivi s’impose à chaque nouvelle
fonctionnalité pour lever les freins des commerciaux.
Son intégration dans la « cérémonie de vente » doit
se faire naturellement, la tablette ne doit pas devenir
une barrière physique entre le conseiller et le client.
4. « Le vendeur connecté sait convertir le big data en small
data… en human data. » La banque dispose d’une
multitude de sources de données sur ses clients. Si
ces données étaient peu exploitées auparavant, les
banques se penchent sur ce sujet afin de fidéliser leurs
clients. La personnalisation de la relation client ne
peut se faire que par l’exploitation de cette donnée,
mise à disposition du conseiller sous une forme simple
et compréhensible. Pour obtenir l’effet escompté, le
conseiller doit utiliser ces informations avec intelli-
gence dans le cadre de ses interactions avec le client.
Toute cette mine d’or ne sert à rien si elle n’est pas
alimentée et actualisée en continu par nos conseillers
(ex. les hobbies d’un client et surtout ses projets) et
si elle n’est pas utilisée au bon moment.
5. « Le vendeur connecté se sent autonome et reconnu : cela le
rend crédible et responsable aux yeux du client. » Pour que
nos conseillers soit crédibles devant les clients, ils
doivent se sentir autonomes dans leur activité et assu-
mer les décisions qu’ils donnent au client. Le mana-
ger doit être capable de fixer des objectifs « smart »,
motivants et atteignables par la force de vente. En
parallèle, les délégations doivent lui permettre de
[3]  Ibid.
26 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019
prendre la majorité des décisions à son niveau ou
avec son manager direct.
L’empathie et l’intelligence situationnelle sont des
qualités essentielles, qui l’aideront à créer une rela-
tion de qualité avec son client.
6. Dans la banque de demain, les compétences com-
portementales prendront le dessus sur les compé-
tences techniques. Le profil requis sera une personne
adaptable, capable d’apprendre et doté d’un sens inné
du service client.
LES CLÉS DU SUCCÈS
DE LA STRATÉGIE OMNICANALE
Les clés du succès de la stratégie omnicanale sont :
– inculquer la culture du service pour maximiser la
satisfaction client ;
– faire évoluer les méthodes de formation : stop au
e-learning, bienvenue au adaptative learning ;
– accélérer les investissements technologiques pour
une hyperpersonnalisation de la relation client ;
– repenser nos processus internes et les adapter en
continu pour maximiser l’IRE de nos collaborateurs ;
– faire évoluer notre pilotage commercial en partant
du client et non pas du conseiller ;
– ne pas empiler la technologie ;
– apprendre à partager le client ;
– ne pas opposer humain et digital, mais plutôt
mettre le digital au service de l’humain pour mieux
servir son client.
EN CONCLUSION
Pour garder le maillage de notre territoire, tout en tra-
vaillant dans une logique omnicanale et en maximi-
sant la satisfaction client, nous devons capitaliser sur
nos valeurs : l’humain, la proximité, le service client.
Lorsqu’on mesure les éléments les plus déterminants
dans la relation d’un client avec sa banque, la qualité
des relations humaines occupe la première place. Un
client est beaucoup plus attaché à son conseiller qu’à
sa banque, car c’est bien le conseiller qui incarne les
valeurs du Crédit Agricole Centre Loire auprès des
clients. « Les meilleures banques seront celles qui parvien-
dront à combiner, au sein de parcours clients réinventés, la
réactivité et l’efficacité du digital avec une qualité relation-
nelle, humaine supérieure  »[4]. n
[4] P. Dessertine, J.-B. Mateu et Le cercle Turgot (2018), Les Banques face à leur
avenir proche : les banques, miroirs d’un nouveau monde, Eyrolles.
 Banque de détail

Rentabiliser un réseau
d’agences sans toucher
à l’emploi est possible !
De nombreuses banques multiplient les annonces de réduction d’effectifs et de fermetures
d’agences. Pourtant, une autre voie est possible grâce à une refonte du parcours client
intégrant le digital, mais également la conquête de clients dans le cadre d’un réseau
physique d’agences qui optimise les marges de manœuvre dégagées en termes d’emploi
par l’utilisation des nouveaux outils numériques et l’innovation organisationnelle.
Arnaud
Pinatel

D
e nombreuses banques multiplient les annonces
CESB Master
Spécialisé Senior de réduction d’effectifs et de fermetures d’agences.
Management, Pourtant, une autre voie est possible grâce à une
Promotion refonte du parcours client intégrant le digital,
2018-2019
mais également la conquête de clients dans le cadre
CFPB École d’un réseau physique d’agences qui optimise les marges
supérieure de manœuvre dégagées en termes d’emploi par l’utili-
de la banque
sation des nouveaux outils numériques et l’innovation
ESSEC Business organisationnelle.
School Les banques de détail, confrontées à une problématique
de rentabilité et à l’arrivée de nouveaux acteurs sont à
la croisée des chemins. Le nombre de salariés ne cesse
de baisser, lentement, mais sûrement depuis plusieurs
années[1]. Ce n’est pourtant pas une fatalité. Des solu-
tions peuvent être mises en œuvre pour continuer à
développer la base clients afin de faire face à l’érosion
des marges.
Les concepts d’inbound marketing, de coopétition et de
« L’inbound marketing
conduite du changement permettent d’envisager les consiste à attirer le prospect
modifications profondes à mettre en œuvre dans le
modèle de conquête de nouveaux clients afin de l’adap-
par du contenu ciblé et de
ter aux nouvelles attentes. qualité, diffusé en accès
libre par l’intermédiaire
[1] Communiqué FBF du 20 juin 2019 : « 362 800 personnes travaillent dans d’un site internet, référencé
correctement par les moteurs
les banques adhérant à la Fédération bancaire française (FBF) sur le territoire français.
Bien qu’en baisse tendancielle des effectifs – inférieure à 1 % par an en moyenne

de recherche. »
– depuis 2011, le secteur bancaire reste l'un des principaux employeurs privés en France
(1,9 % de l'emploi salarié privé). »

Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 27

 ADAPTATION DES STRUCTURES

1. EXEMPLE DE COOPÉTITION La coopétition, quant à elle, est la mise en œuvre d’une

coopération entre deux entreprises concurrentes. Il existe
Cooperation différents types de coopétitions. Elle peut être horizon-
Coopetition tale quand la coopération s’opère sur un même produit,
ou sur un même type de clients ; verticale lorsque le
Firm A concurrent devient client ou fournisseur ; ou double (à
la fois verticale et horizontale), par exemple dans l’in-
Firm A Firm B Firm B
dustrie spatiale. Différents exemples de coopétitions
existent. Une coopétition interne permet à un même
Horizontal marked-oriented Vertical marked-oriented
groupe de faire travailler ensemble des services ou des
coopetition coopetition marques, qui normalement sont en compétition. Une
coopétition commerciale met en commun des forces de
Source : Coopétition horizontale et coopétition verticale (Chiambaretto, et al. 2017)
vente de deux entreprises concurrentes pour remporter
des marchés et vendre des solutions co-construites ou
des produits complémentaires. La plupart du temps, il
INBOUND MARKETING ET COOPÉTITION s’agit de mettre en commun des moyens pour réduire
Tout d’abord, le développement de la base clients peut les coûts ou développer le volume d’affaires.
s’inspirer de l’inbound marketing, ou marketing entrant. Ces solutions ne peuvent être envisagées sans une
C’est une stratégie marketing rendue possible par la méthode de mise en œuvre rigoureuse, basée sur le
digitalisation de l’économie. Elle consiste à attirer le concept de conduite du changement. La conduite du
prospect par du contenu ciblé et de qualité, diffusé en changement, entendue comme l’accompagnement de
accès libre par l’intermédiaire d’un site internet, réfé- la transition entre une manière de faire obsolète et une
rencé correctement par les moteurs de recherche. Cette méthode de travail cible, repose sur une phase de dia-
stratégie de communication prend en compte l’auto- gnostic, parfois longue. Celle-ci doit permettre, dans
nomie accrue du consommateur rendue possible par une démarche la plus collaborative possible, de poser
le flux d’informations à sa disposition et transforme le bon diagnostic et de préparer les acteurs au change-
profondément le rôle du commercial de terrain dans ment. L’organisation pourra ensuite s’appuyer sur ce
le parcours client. travail préparatoire pour former les équipes, commu-
niquer et procéder aux changements. Des personnes
relais, des cadres de terrain généralement, sont essen-
2. LES CYCLES DE CONDUITE DU CHANGEMENT tielles à la diffusion et à la bonne adoption des nouvelles
pratiques par l’ensemble des équipes.
PAGNEMENT DU C
CCOM HA
NG
D’A
E EM MUTUALISATION DES FONCTIONS
CL EN
CY T ET PILOTAGE COMMUN
Axe En matière d’inbound marketing, l’exemple à suivre est
Communication
Boursorama Banque. En autonomie, par petits pas suc-
cessifs, cette banque en ligne amène le client à ouvrir un
compte à partir d’un portail d’informations financières
Axe Études Axe
d’impacts et Formation
particulièrement bien référencé. Le commercial n’a plus
accompagnement Diagnostic de rôle de développement de portefeuille et n’apparaît
du que pour des opérations à valeur ajoutée nécessitant une
changement
présence humaine. Cependant, cette stratégie, très effi-
cace pour ouvrir de nouveaux clients, ne permet pas de
les activer suffisamment pour les rentabiliser. Elle doit
Axe Gestion
Axe Gestion des donc s’accompagner d’autres techniques commerciales.
des hommes et
transformations
des résistances C’est dans cette optique que la mise en pratique d’une
coopétition commerciale entre le Crédit Mutuel d’Ile
de France et le CIC a été mise en œuvre : l’ensemble
T des fonctions supports sont mutualisées, que ce soit
CY EN
CLE GEM les engagements, l’organisation, la direction générale,
DE PIL AN
OTAGE DU CH
les ressources humaines… Cependant, CIC et Crédit
Source : D. Autissier et J.-M. Moutot, Méthode de conduite du changement
– Diagnostic, accompagnement, performance, Dunod, 4e éd., 2016. Mutuel gardent leur culture, leur marque, leur réseau

28 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019

et donc leur image auprès de la clientèle : pilotage com-
mun ne veut pas dire fusion ou même rapprochement.
Le poste charnière de responsable de secteur est au
cœur de l’organisation. Celui-ci a pour rôle d’animer
les agences d’une zone géographique, quelle que soit la
marque. Il est donc l’interface entre le support commun
et les deux réseaux. Ce pilotage commun a permis des
gains de productivité substantiels, notamment au CIC,
et a contribué à la diffusion d’une culture de développe-
ment durable des réseaux physiques en optimisant les
charges de support en découlant.
C’est ainsi qu’une banque de détail peut aujourd’hui
adapter la stratégie inbound marketing en utilisant son
site internet comme un portail d’entrée pour le consom-
mateur afin d’augmenter la base clients. Il doit pou-
voir y trouver du contenu de qualité en accès libre. Ce
contenu, qui vise à l’attirer, devra l’amener à ouvrir un
compte directement en ligne, de manière simple, sans
l’aide d’un conseiller. Chaque client ouvert en ligne,
chaque prospect identifié pourra alors être affecté à un
commercial de terrain, en proximité dans une agence,
dont l’objectif sera d’activer la relation et d’équiper, par
le conseil et l’accompagnement physique, ce nouveau
relais de croissance.
UN RÔLE DE COMMERCIAL TRANSFORMÉ
La mise en œuvre d’une stratégie d’inbound marketing
transformera le rôle du commercial. Il n’aura plus à
mettre en œuvre des opérations de démarchage tradi-
tionnelles aux résultats mitigés pour développer son
portefeuille. Le temps ainsi gagné sera consacré à ren-
forcer la taille des portefeuilles clients et va donc libé-
rer des marges de manœuvre importantes en termes
d’emplois. Ces marges de manœuvre devront être uti-
lisées pour continuer à développer la base clients sur
des relations les plus actives possibles. C’est ainsi
qu’une agence de développement pourra être créée
dans une démarche de coopétition commerciale interne
entre agences d’un même réseau. Il s’agira d’innover
dans la conquête de clients physiques, au profit des
agences, tout en utilisant ces marges de manœuvre
en termes d’emplois pour créer des postes de chargés
de relations publiques, afin que la banque redevienne
un acteur de la vie locale, comme le sont les assureurs
ou les comptables.
RIGUEUR DANS LA CONDUITE DU CHANGEMENT
Toutes ces transformations ne seront possibles qu’avec
l’aide d’une méthode de conduite du changement rigou-
reuse. Il faudra alors veiller à ce que le directeur soit
réellement autonome et responsable, afin qu’il soit le
meilleur relais possible de la stratégie mise en place
par la banque. Le middle management aura également
« Le commercial n’a plus de rôle
de développement de portefeuille
et n’apparaît que pour des opérations
à valeur ajoutée nécessitant
une présence humaine. »
un rôle clé à jouer. Accompagnateur, facilitateur du
changement et coach des directeurs d’agence, il aura à
susciter l’adhésion et à modifier son management pour
faciliter la prise d’initiatives et l’adoption des bonnes
pratiques en local.
Ainsi, une stratégie digitale assumée autour de l’inbound
marketing permettra de développer la base clients. La
transformation du parcours client opérée responsa-
bilisera le commercial sur la gestion et l’activation de
son portefeuille et libèrera des marges de manœuvres
en termes d’emplois pour innover dans la conquête
physique de nouveaux clients. Utiliser les méthodes
de conduite du changement permettra également
de faciliter le succès. Et c’est ainsi qu’une banque de
détail en France, peut aujourd’hui réussir à augmen-
ter significativement sa base clients pour développer
son PNB et donc sa rentabilité sans toucher, ni à son
réseau d’agences, ni à ses effectifs. n
Bibliographie
D. Autissier, E. Métais-Wiersch & K. Johnsson (2018),
Du changement à la transformation, Dunod.
G.B. Dagnino, F. Le Roy et S. Yami (2007), « La Dynamique
des stratégies de coopétition », Revue française de gestion, juillet,
pp. 87-98.
C. Gallic & R. Marrone (2018), Le Grand Livre du Marketing Digital,
Dunod.
W. C. Kim & R. Mauborgne (2010), Stratégie océan bleu : comment
créer de nouveaux espaces stratégiques, Pearson Education.
E. Pellegrin-Boucher (2010), La Coopétition : enjeux
et stratégies, Lavoisier-Hermes Sciences.
S. Richou (2017), Coopétition en action – 10 leviers
pour élaborer et deployer votre stratégie, Dunod.
G. Szapiro (2015), L'Inbound Marketing selon la stratégie du Sherpa,
Éd. J.-M. Laffont.
S. Truphème (2016), L’Inbound marketing. Attirer, conquérir et
enchanter le client à l'ère du digital, Dunod.
Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 29
 DONNER DU SENS

Stratégie bancaire

La Responsabilité sociétale
des entreprises (RSE)
peut-elle constituer le socle
d’un nouveau business model   ?
Si la prise en compte des enjeux de RSE a été tardive dans les banques dans un contexte
post-crise, elle peut devenir le fondement d’une stratégie nouvelle, construite sur
une éducation financière plus poussée, une expérience client exclusivement basée
sur le conseil et la transparence, et une meilleure acculturation des conseillers à cette notion.

Vincent

L
Bagnis e combat de Greta Thunberg en Suède comme
celui des gilets jaunes en France sont l’expression
Mastère Spécialisé
Senior Management de la volonté d’une meilleure prise en compte des
Bancaire, Promotion attentes (économiques, sociales ou environne-
2018-2019 mentales) des citoyens. 78 % des personnes interrogées
CFPB École dans un sondage Viavoice de 2015[1] indiquent que si
supérieure elles étaient seules décisionnaires, elles accorderaient
de la banque une place importante aux questions de responsabilité
ESSEC Business sociétale dans leur entreprise. Elles sont même 85 % à
School vouloir s’investir plus dans les démarches RSE de leurs
entreprises. En quête de différenciation – dans un uni-
vers d’autant plus concurrentiel que les néo-banques
s’attaquent au marché – et souhaitant redorer une image
ternie par la crise économique de 2008 dont elles sont
tenues pour responsables, il semble que la RSE puisse
permettre aux banques de se démarquer.
VOUS AVEZ DIT RSE ?
Une simple recherche de cet acronyme sur le moteur de
recherche Google fait ressortir plus de 46 300 000 résul-
tats et renvoie majoritairement vers quatre notions : le
développement durable, la Responsabilité sociale et
environnementale, la Responsabilité sociale des entre-
[1] Sondage Viavoice « Salariés et entreprises responsables », pour Mindded,
Ekodev et Des enjeux et des hommes.
prises et la Responsabilité sociétale des entreprises, qui
est la plus proche traduction du terme Corporate Social
Responsability. Pour les Anglo-Saxons, le mot « social » a
une portée bien plus large qu'en français. Il renvoie à la
responsabilité de l’entreprise envers la société dans son
ensemble, contrairement au mot français qui ne se rap-
porte qu’aux rapports sociaux internes de l’entreprise.
Ainsi le terme « sociétal » désigne les responsabilités de
l’entreprise à l’égard de ses multiples parties prenantes
(employés, actionnaires, clients, fournisseurs, etc.) et
bien au-delà « des simples relations employeurs/employés  »[2].
La responsabilité sociétale des entreprises peut alors se
définir comme « la manière dont les entreprises gèrent leurs acti-
vités en vue d’avoir un impact positif sur la société, ce qui couvre
à la fois des enjeux environnementaux, sociaux et éthiques  »[3].
LA RSE, UN CONCEPT PAS SI MODERNE
Alors que l’on pense souvent que le concept de Res-
ponsabilité sociétale des entreprises (RSE) est une
émergence de la toute fin du XXe siècle, il n’en est rien.
[2] F. Dejean et J-P. Gond (2004), « La responsabilité sociétale des entreprises :
enjeux stratégiques et méthodologies de recherche », Finance Contrôle Stratégie,
vol. 7, n° 1, mars, pp. 5-31.
[3] M. Becker, « Definitions of Corporate Social Responsibility
– What is CSR ? » : http://mallenbaker.net/article/clear-reflection/
definitions-of-corporate-social-responsibility-what-is-csr.

30 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019

En France, la RSE prend ses racines dans la notion de
« paternalisme » développée dès la fin des années 1750
chez les physiocrates, concept qui évoluera avec la révo-
lution industrielle et qui s’enrichira de la démarche de
la Société d’encouragement pour l’industrie nationale
(SEIN). À la fin du XIXe et au début du XXe siècle, on
parle de « paternalisme industriel », qui peut être consi-
déré comme la première illustration de la prise de
conscience, par les patrons, que leurs usines et eux-
mêmes portent une responsabilité envers la société.
Aux États-Unis, la démarche RSE se structure avec la
grande entreprise de l’après-Seconde Guerre mondiale.
La vision partagée de l’époque est celle réaffirmée en
1970 par Milton Friedman, pour qui « il y a une et seu-
lement une seule responsabilité du monde des affaires : utili-
ser ses ressources et les engager dans des activités destinées à
accroître le profit »[4]. Howard Bowen, considéré comme
le père fondateur de la RSE, avait ouvert une nouvelle
voie dès 1953, en considérant l’entreprise comme un
acteur social investi d’une mission envers la société tout
entière, ce qui impose aux dirigeants d’encadrer leurs
actions. Il est le premier à conceptualiser non plus la
« Responsabilité sociale » mais la « Responsabilité sociétale des
[4] M. Friedman (1970), « The Social Responsibility of Business is to Increase its
Profits », The New York Times Magazine.
entreprises ». Dans les années 1980, une nouvelle vision
de l’entreprise émerge. Dans leurs travaux, R. Edward
Freeman (1984) et Archie B. Carroll (1999) démontrent
que l’entreprise est responsable devant l’ensemble de
ses parties prenantes. Cela conduit Archie B. Carroll
à modéliser et répartir les obligations des entreprises
envers la société en quatre catégories[5] : les « respon-
sabilités économiques » et les « responsabilités légales » qui
sont « exigées par la société » ; les « responsabilités éthiques »
qui sont « attendues par la société » et les « responsabilités
philanthropiques » qui sont « désirées par la société ». Au
final, on ne s’interroge plus vraiment sur le fait de
savoir si l’entreprise porte ou non une responsabilité,
mais plutôt envers qui elle la porte.
QUEL CATALYSEUR DE LA RSE ?
L’apparition de la notion de développement durable
dans le rapport des Nations unies de 1987 intitulé
« Notre avenir à tous », que les initiés appellent « rapport
Brundtland », va jouer un rôle de relais en France. Les
entreprises, sous l’impulsion de toutes les parties pre-
nantes de l’époque (les politiques, les organisations
non gouvernementales, la société civile) vont progres-
[5] A.B. Carroll (1979), « A Three Dimensional Conceptual Model of Corporate
Performance », Academy of Management Review, vol. 4, n° 4, pp. 497-505.
Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 31
 DONNER DU SENS

sivement mettre en place des actions notamment afin devient un enjeu primordial. On voit alors fleurir, en
de limiter leur impact environnemental (protocole interne, codes de conduite et autres codes éthiques,
de Kyoto, charte de l’environnement, 17 objectifs de tandis que vis-à-vis de leur environnement extérieur,
Développement…). Il faut toutefois attendre les années les banques doivent se montrer irréprochables que
1990 pour constater, en France, une accélération de la ce soit en matière déontologique ou environnemen-
mise en place de politique RSE au sein tale. La RSE se révèle un moyen efficace pour
de toutes les entreprises, sans elles d’améliorer leur réputation. Un autre
pour autant pouvoir identi- enjeu, tout aussi structurant pour les
fier de réel catalyseur. Il banques traditionnelles, est leur
convient alors de s’in- besoin de développer leur parc
terroger sur ce qui a de clients. Les établissements
conduit les grandes bancaires connaissent en effet
entreprises à adop- de fortes tensions sur leurs
ter une démarche revenus, liées notamment
RSE. Paul DiMag- au contexte de taux bas
gio et Walter dans lequel ils se trouvent
Powell, avec leur depuis maintenant plu-
ouvrage de 1983 sieurs années et auquel ils
intitulé The Iron devront vraisemblablement
Cage Revisited : Ins- s’habituer. Face à cette baisse
titutional Isomor- de leur Produit net bancaire,
ue phism and Collective ils cherchent alors, d’une part,
Rationality in Organiza- à développer leur volume d’af-
tional Fields, nous offrent faires avec leurs clients acquis et,
un éclairage structurant. Le d’autre part, à conquérir de nouvelles
développement de la thématique relations. Dans cette quête, les banques se
RSE au sein des entreprises serait, heurtent à une concurrence exacerbée par l’arri-
selon eux, le fait du développement de normes, de la vée des néo-banques et autres FinTechs. On notera que la
mise en place d’un cadre légal et d’un phénomène de concurrence au sein du secteur bancaire est restée pen-
mimétisme des entreprises. Une homogénéisation dant longtemps très limitée. Une explication vient de
des organisations qu’ils appellent « isomorphisme ins- l’hyper-réglementation du secteur qui agissait comme
titutionnel  »[6]. une forte barrière à l’entrée. La révolution numérique,
le développement du digital et, paradoxalement, les der-
UNE PRISE EN COMPTE TARDIVE nières évolutions réglementaires (DSP2[7] et RGPD[8]),
PAR LES BANQUES en desserrant l’étau, vont inverser la tendance et accé-
Pourquoi les banques ont-elles encore plus tardé à lérer l’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché.
s’emparer de la problématique du développement res- La question plus globale est de savoir comment une
ponsable ? D’abord parce qu’en tant qu’industrie de banque traditionnelle peut se démarquer de ses concur-
services très peu consommatrice de ressources natu- rents, en ne misant pas uniquement sur les nouveaux
relles, elles n’ont pas été les premières ciblées par la modes de distribution de ses produits. Nous sommes là
société civile. D’autre part, du fait de l’importance de confrontés à un dilemme : celui de choisir entre mimé-
la régulation du secteur qui, en les protégeant de la tisme et différenciation. Alors que les établissements
concurrence, les a, tout du moins au départ, éloignées cherchent à se distinguer, notamment au travers des
des questions de RSE. innovations, ils adoptent pour autant des comporte-
La crise financière de 2008 va alors jouer un rôle d’ac- ments grégaires et ne font que suivre les mêmes ten-
célérateur en révélant au secteur l’importance de la res- dances, plutôt que réellement se différencier.
ponsabilité éthique des banques, que ce soit dans leur
choix d’investissement, de financement ou de mana-
gement. La défense de leur image et de leur réputation [7] La Directive des Services de Paiement 2 du 27 novembre 2017 : https://eur-
lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT/?qid=1527155500723&uri=CELEX%3A320
18R0389.
[8] Le Règlement général pour la protection des données du 27 avril 2016 a
[6] P.J. Di Maggio et W.W. Powell (1983). « The Iron Cage Revisited : Institutional pour vocation d’encadrer la récolte, le traitement et la gestion des données
Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields », American personnelles et numériques dans l'Union européenne : https://eur-lex.europa.
Sociological Review, pp. 147-160. eu/legal-content/FR/TXT

32 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019

UN PARTENARIAT BANQUES-ÉTAT POUR UNE
ÉDUCATION ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE DE TOUS
Même si la situation tend à s’améliorer, le secteur ban-
caire conserve une image dégradée. La crise de 2008,
dont les banques sont largement tenues pour respon-
sable, les affaires Kerviel et l’amende de BNP Paribas aux
États-Unis, pour ne citer qu’elles, ont laissé des traces
auprès du grand public. Il n’est pas rare d’entendre que
les banques ne sont que des « pompes à fric » et qu’elles
« n’ont que faire de leurs clients ». Alors même que le panel
interrogé dans le cadre de ces travaux reconnaît una-
nimement un caractère incontournable aux banques
(certains pouvant le regretter), peu de personnes en
connaissent le fonctionnement. Pour autant, ils consi-
dèrent les banques comme légitimes pour apporter une
expertise. Ils attendent d’elles un rôle d’accompagnant,
d’éducateur (au sens de professeur) à la gestion budgé-
taire aussi bien à destination des personnes fragiles,
des plus jeunes que de tous, pour améliorer la gestion
de son budget.
Sans écarter les abus et les fautes qui ont pu être com-
mis, il semble tout aussi absurde de nier le rôle positif
que jouent les banques au quotidien. C’est pourquoi il
semble pertinent de nouer un partenariat entre l’État et
les banques, afin de donner à tous les Français un socle
de connaissance minimal en économie et de leur per-
mettre de comprendre le fonctionnement du système
bancaire dans lequel ils vivent. Il ne s’agit bien entendu
pas de faire du prosélytisme ou de la démagogie. Il s’agit
simplement de permettre à chacun de pouvoir être cri-
tique en connaissance de cause.
DEVENIR ADVISE CENTRIC
C’est la qualité du conseil, l’expertise dispensée, qui per-
mettront aux banques de se différencier les unes des autres.
Toutes les forces de l’entreprise doivent converger vers
le seul objectif de procurer une expérience client exclu-
sivement basée sur le conseil. C’est d’ailleurs ce que les
consommateurs expriment, aussi bien en 2017 dans une
étude du cabinet Deloitte[9] que dans les entretiens réalisés
dans le cadre de ces travaux. La posture conseil peut faire
la différence, à la seule condition qu'elle soit adoptée par
l’ensemble de l’entreprise. À défaut, elle pourrait alors
n’être perçue que comme un artifice. Ainsi, la Direction
générale doit décliner ses ambitions commerciales sur
un temps plus long que la seule année ; les managers et les
collaborateurs doivent être accompagnés dans la transi-
tion du modèle de vente, notamment par des formations
comportementales via des écoles de la posture. Cela doit
passer concrètement par des jeux de rôle poussés et répé-
[9]  Deloitte (2017), « Qu’attend vraiment un client de sa banque ? » : https://
blog.deloitte.fr/qu-attend-vraiment-un-client-de-sa-banque/.
tés régulièrement à l’aide de scripts, qui, s’ils donnent
l’impression à première vue que les collaborateurs sont
infantilisés, permettent de donner du cadre, une cohésion
d’ensemble et ainsi une uniformité. Le meilleur joueur de
tennis, quand bien même numéro 1, ne continue-t-il pas
quotidiennement à répéter des coups droits et des revers,
alors qu’il ne disputera jamais deux matchs à l’identique.
Enfin, les ressources humaines, aux côtés des managers,
distillent au sein de l’entreprise la culture compétences.
Portée à tous les niveaux de l’entreprise, une démarche
exclusivement axée sur le conseil permettra aux clients de
trouver dans son banquier, non plus un vendeur de crédit
ou de produit d’épargne, mais le véritable partenaire de
son bien-être économique.
FINI LE TEMPS DU GREENWASHING,
PLACE AUX ACTES
Outre la sécurité, les consommateurs attendent de
leur banque de la transparence. À l’ère du digital, une
réponse pourrait passer par le développement d’une
application grâce à laquelle, en un clic, le client (ou le
prospect) obtiendrait instantanément les caractéris-
tiques du produit souscrit (ou envisagé), des avis com-
paratifs établis par d’autres consommateurs, les nota-
tions des agences extra-financières, un comparatif avec
les produits concurrents, et surtout une visibilité sur ce
à quoi sert concrètement son argent. Pour autant, il ne
faut pas oublier l’interne. Il est tout aussi primordial
d’acculturer l’ensemble des collaborateurs à la notion
de RSE que de communiquer auprès de ses clients. Ceci
peut passer par la nomination de « RSE Officers » dont la
mission serait à la fois d’évangéliser leurs collègues, à
tous les niveaux, mais aussi de coordonner des actions
locales qui donneraient corps à la théorie. Une option
pourrait par exemple être de lancer un « Solidarity Day »
annuel. Le même jour, l’ensemble des collaborateurs
seraient invités à participer à l’action RSE de son choix,
aux côtés d’associations partenaires de la banque. Les
réseaux sociaux permettraient de communiquer sur
les actions concrètes mises en place et assureraient le
bouche-à-oreille attendu, comme seul vecteur de com-
munication en la matière.
ET (APRÈS) DEMAIN ?
Qu’elle prenne la forme d’assistant personnel, d’en-
ceinte connectée, de robot ou autre chatbot, l’Intelli-
gence artificielle (IA) est de plus en plus intégrée dans
nos vies. Son développement soulève, comme pour
toute évolution technologique, de nombreuses ques-
tions, notamment en matière d’éthique. On peut alors,
légitimement, s’interroger sur les nouvelles responsa-
bilités que l’IA va faire porter aux entreprises. Un sujet
pour une prochaine thèse… n
Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 33
 DONNER DU SENS

Le rôle éthique des établissements bancaires

Participer au développement
d’économies durables
pour bâtir un avenir meilleur

Les établissements bancaires traditionnels ont le pouvoir de création

monétaire et assument le rôle de facilitateur et connecteur entre les différents
acteurs économiques. Comment peuvent-ils se développer en assumant
leurs responsabilités et leur rôle économique central pour répondre aux besoins
sociétaux et aux attentes des citoyens en quête d’une société plus éthique ? 
Caroline
Fournier

L
Mastère spécialisé
’éthique regroupe un ensemble de règles destinées
Senior Management
Bancaire, Promotion au bien vivre ensemble et à la justice sociale. La
2018-2019 répartition des richesses en est donc un domaine
CFPB École de réflexion majeur.
supérieure Sans compter le pouvoir considérable généré par la déten-
de la banque tion de données sur ses clients dans l’ère digitale, les
ESSEC Business établissements bancaires traditionnels jouent un rôle clé
School dans nos sociétés par les financements qu’ils accordent.
Ils exercent aussi une puissance supranationale en par-
ticipant au financement de la dette des États. Le déve-
loppement économique d’un pays est ainsi directement
corrélé à son niveau de bancarisation.
ACCOMPAGNER ET FINANCER DES PROJETS
À IMPACT POSITIF
Ainsi, les banques ont le pouvoir d’accompagner ou non
un agent dans ses projets et son développement écono-
mique en fonction du risque de non-remboursement
perçu et de la rentabilité de l’opération. Néanmoins,
ces deux critères ne sont plus suffisants et il est désor-
mais indispensable d’y ajouter des critères sociaux et
environnementaux. Nous pouvons souligner que 2 500
milliards de dollars d’actifs financiers pourraient être
perdus si le réchauffement climatique dépasse les 2,5°
à la fin du siècle. Ainsi, le profit réalisé par les clients,
longtemps considéré comme suffisant à donner du sens,
montre désormais ses limites et ne semble plus suffi-
sant pour satisfaire à la pérennisation du modèle. Nous
avons assisté à une décorrélation des objectifs recher-
chés entre les actionnaires, le management, et la société
civile. Pour retrouver cet alignement, les banques doivent
désormais faire des choix plus sélectifs sur la contri-
bution positive à l’évolution de la société et de l’envi-
ronnement des projets qu’elles financent et se montrer
transparentes quant à la manière dont leurs produits et
services créent de la valeur.
L’enjeu du financement des entreprises à impact positif,
c’est-à-dire dont l’activité est économiquement efficace,
écologiquement tolérable et/ou socialement équitable,
est complexe car ces entreprises répondent rarement
aux critères d’octroi classiques du fait de leur profil de
risques spécifiques (croissance lente, rentabilité des
capitaux faible, créances de qualité moyenne…). L’en-
trepreneuriat social priorise le développement d’une
économie durable et la lutte contre l’exclusion au détri-
ment du profit personnel. Il développe ainsi des solu-
tions innovantes et engagées pour de nombreux pro-
blèmes économiques, sociaux et environnementaux

34 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019

tels que l’insertion professionnelle, l’accès aux soins, ETHIQUE BANCAIRE
les énergies, le logement, le recyclage, l’éducation…
Notons que depuis 2000, l’emploi privé dans l’écono- Un rôle multidimensionnel
mie sociale et solidaire (ESS) a progressé de 24 % contre
4,5 % hors ESS (baromètre de l’entrepreneuriat social
Hébergement
par Mouves). Il est primordial, et de la responsabilité et réseautage
Financer la recherche
des établissements bancaires de soutenir et accompa- sur le climat Former
gner les entrepreneurs dans leur déploiement à travers et la préservation les jeunes
des solutions adaptées à leurs besoins. Ils répondront de la planète générations
en même temps aux attentes des consomm’acteurs[1]
dont l’influence ne cesse de croître.
Plusieurs offres significatives sont ainsi développées
Qualité
pour accompagner ces entrepreneurs et faire émerger de l’offre
des nouveaux profils de créateurs d’entreprises : jeunes, et du conseil
Soutien
femmes, populations défavorisées… Les établissements à l’entrepreneuriat
bancaires traditionnels, considérés comme les sachants, féminin
mettent en place des dispositifs d’accompagnement
pour les entrepreneurs comme le mécénat de compé-
tences, une offre riche et adaptée à leurs besoins spéci-
Être les premiers Inclusion
fiques, l’animation de réseaux d’entraide, tout comme
clients financière
de nombreux partenariats. de nos clients

ÉCLAIRER LES CHOIX D’INVESTISSEMENT

Par leur fonction d’intermédiaire en investissement, les
banques doivent aussi assurer un rôle didactique pour
accompagner les clients épargnants vers une meilleure
appréhension de l’impact de leurs choix d’investissements,
et rappeler aux entreprises qu’on ne gagne pas dans un
monde qui perd. L’éthique doit être un enjeu majeur pour
les épargnants qui ont besoin des établissements financiers
pour comprendre et mesurer cet aspect. Investir revient à
financer l’économie, et bien choisir ses investissements
équivaut à indiquer aux entreprises ce que l’on estime prio-
ritaire pour façonner l’économie et la société de demain.
La volonté d’inclure une certaine éthique dans la finance
s’est traduite par le développement de l’investissement
socialement responsable, qui favorise l’exercice de la
responsabilité de l’investisseur et valorise les béné-
fices liés aux questions environnementales, sociales et
de gouvernance. En 2018, la finance durable a enregis-
tré une croissance de 11 % en France. Novetic recense
ainsi 488 fonds « durables », dont 50 % sont labelisés
ISR[2]. Il existe une indéniable adéquation entre l’hori-
zon d’investissement long et le temps dont ont besoin
les entreprises pour créer de la valeur pérenne. C’est
pourquoi aux États-Unis, les deux tiers des fonds ISR
sont gérés par les fonds de pensions.
Par ailleurs, pour favoriser l’essor qualitatif de l’éthique
dans la finance, il est désormais nécessaire de déve-
[1] Consommateur qui se montre plus sensible aux caractéristiques
responsables, éthiques et équitables des produits et services offerts.
[2] Source : Novetic, 11 juillet 2019.
« Le profit réalisé par les clients,
longtemps considéré comme
suffisant à donner du sens, montre
désormais ses limites et ne semble
plus suffisant pour satisfaire
à la pérennisation du modèle. »
lopper des grilles d’analyse ambitieuses, à la fois plus
larges et plus précises que celles que nous connaissons
actuellement, qui intégreront le souci de relations véri-
tablement éthiques avec l’ensemble des partenaires de
l’entreprise dans laquelle il est envisagé d’investir. La
question centrale est de savoir comment l’entreprise
assume ses responsabilités envers les différentes com-
munautés humaines.
Le rôle éthique des établissements bancaires est mul-
tidimensionnel et ne se limite pas à l’orientation des
capitaux vers les entreprises socialement et environne-
mentalement responsables.
Les établissements bancaires doivent également faire
valoir leur droit de vote lors des assemblées générales

Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 35

 DONNER DU SENS
d’actionnaires. C’est l’occasion pour les gestionnaires de
fonds ISR d’exercer un pouvoir de contrôle et d’amélio-
ration de la gouvernance des entreprises dans lesquelles
ils investissent. Ils peuvent ainsi influencer les décisions
vers plus d’éthique et de développement durable tout
en profitant des effets positifs sur la valeur des titres et
donc valoriser les placements des épargnants.
PRÉSERVER L’INTÉRÊT DES CLIENTS
Envers les clients, la responsabilité des banques repose
sur la qualité éthique et la sécurité des produits propo-
sés, ainsi que sur l’exhaustivité et la transparence des
informations communiquées. Un conseil en investisse-
ment de qualité repose sur trois piliers que sont la proxi-
mité, la proactivité, et l’aptitude à réaliser une gestion
financière de qualité dans le respect du profil de risque
du souscripteur. Le respect de la primauté des intérêts
du client n’est plus à citer tant il est évident. Ainsi, pour
s’assurer de l’aspect responsable de l’offre créée, il faut
régulièrement s’interroger sur les solutions attendues
« Les banques doivent aussi
assurer un rôle didactique
pour accompagner les clients épargnants
vers une meilleure appréhension de
l’impact de leurs choix d’investissements. »
par les clients finaux, mesurer les impacts directs de
l’offre et en évaluer les conséquences indirectes.
L’inclusion financière constitue également une respon-
sabilité éthique des banques pour enrayer l’exclusion des
populations pauvres du circuit bancaire traditionnel grâce
à des produits et services financiers à faible coût comme
le microcrédit. Selon une étude de la Banque Mondiale,
les 38 % les plus pauvres de la population adulte n'utili-
seraient aucun service financier professionnel.
VIS-À-VIS DES SALARIÉS
La responsabilité éthique de toute entreprise se démontre
également par son exemplarité auprès des salariés. Les
établissements bancaires traditionnels comptent parmi
les plus importants employeurs de France avec approxi-
mativement 370 000 collaborateurs[3]. La dimension
sociale renvoie à la gestion des ressources humaines
[3] 362 800 personnes travaillent dans les banques adhérant à la Fédération
bancaire française (FBF) sur le territoire français (source : Site FBF juin 2019)
36 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019
pour le recrutement, la formation, la gestion des car-
rières, la diversité, les possibilités de reconversion,
l’adaptabilité des postes, le dialogue social, les condi-
tions de travail, le respect de la vie privée… Il est éga-
lement indispensable de contribuer mondialement à
l’élimination de toutes les formes de discriminations
et de travail forcé. Le management de proximité se doit
également d’aider les salariés à trouver le sens de leur
action dans l’entreprise en communiquant sur la vision
à long terme. Statistiquement, l’innovation et la produc-
tivité augmentent lorsque les employés sont en accord
avec la stratégie. Les entreprises bénéficient ainsi de
l’implication de leurs collaborateurs qui deviennent
des ambassadeurs et des clients potentiels.
DES OBJECTIFS DE GESTION INTERNE
ET DE GOUVERNANCE
Mise à part la consommation d’énergie, l’impact envi-
ronnemental des activités bancaires est faible. Le rôle
éthique des établissements dans ce domaine ne se
limite donc pas à l’impact de la banque elle-même,
mais repose sur les orientations d’investissement réa-
lisées. Il convient de prévenir la pollution, de réduire
la production de déchets, de protéger les ressources
naturelles et de préserver la biodiversité.
La gouvernance désigne la manière dont la prise de
décision est organisée dans l’entreprise. Cette notion
inclut l’attitude globale de l’entreprise envers les pré-
occupations éthiques, la transparence de la rémuné-
ration des cadres dirigeants et l’intégration de critères
extra-financiers dans ses processus de décision.
CRÉER DE LA VALEUR PARTAGÉE
Une action concrète de la part des établissements ban-
caires traditionnels est indispensable. Ils disposent de
moyens considérables ainsi que du pouvoir d’allocation
des capitaux. Ils doivent donc favoriser le changement
au profit d’entreprises à impact positif et financer les
besoins pour les défis mondiaux comme locaux. Par
ailleurs, la rentabilité des investissements responsables
progresse avec la demande et représente l’opportunité
pour les banques de créer de la valeur partagée. Elles
peuvent ainsi accroître leurs bénéfices en se montrant
éthiques et en témoignant de leur objet premier de servir
l’économie et la société. Nos challengers, banques en
ligne et néo-banques, l’ont bien intégré et foisonnent
de concepts alliant autonomie, préservation de la pla-
nète, co-création et partage. n
 Développement durable

Concilier business et impact

positif dans la banque
pour un futur meilleur

À l’heure des grands défis pour la société, les banques souhaitent,

au travers de leurs stratégies, concilier business et impact positif
pour un avenir meilleur. L’État ne peut pas tout et les banques doivent
être des acteurs utiles et engagés dans les transformations actuelles.
Dans quelle mesure la banque peut-elle allier performance et contribution
Scander
Thabet à l’intérêt commun de la société ?
Mastère Spécialisé

C
Senior Management
Bancaire, Promotion onfrontées à la transition énergétique, au dérègle-
2018-2019 ment climatique, à la digitalisation, les banques
CFPB École et les grandes entreprises prennent un virage
supérieure important dans leurs stratégies et agissent en
de la banque
prenant en compte les enjeux de la société dans son
ESSEC Business ensemble, car les États ne peuvent pas tout faire. Dans
School leurs décisions, les banques doivent agir en tant qu’ac-
teurs responsables de la société. Toutefois seront-elles
capables de devenir des leaders de l’impact positif tout
en restant des leaders économiques ?
UN ACTEUR MAJEUR DE LA VIE ÉCONOMIQUE
Si l’on doit parler d’impact, rappelons d’abord qu’en
termes d’utilité à la communauté, les banques emploient
366 200 collaborateurs en France. En 2017, le secteur
bancaire a réalisé 42 200 embauches, dont les deux tiers
en CDI et 61 % recrutés au statut cadre. Selon l’OCDE,
la banque est l’un des six principaux atouts de l’écono-
mie française ; 60 % du financement de l’économie pro-
vient en effet de banques, contre 30 % de l’autre côté de
l’Atlantique. Les crédits aux entreprises ont représenté
965 milliards d’euros à fin 2017, et les crédits aux ménages
1 160 milliards d’euros dont 954 milliards d’euros pour
le financement du logement. Nous avons également
37 209 agences bancaires, 56 649 distributeurs automa-
tiques et il a été assuré en 2017 pas moins de 22 milliards
d’opérations de paiements. Selon l’Observatoire de la
microfinance, 99 % des Français ont un compte ban-
caire. Sur le terrain financier, les banques représentent
une contribution de 2,1 % de la valeur ajoutée totale en
France. La banque est bien un acteur majeur de la vie
économique française. Alors en quoi la banque a-t-elle
besoin de se poser la question de son impact ?
La banque est une entreprise spéciale, car elle a une
capacité à contraindre d’une part et à accompagner
d’autre part. En effet, le banquier peut décider qu’il ne
souhaite plus financer les entreprises ayant un lien avec
le charbon d’un côté, et de l’autre, il peut mettre sur la
table 155 milliards d’euros (exemple de la banque BNP
Paribas) de financement en faveur de la transition éner-
gétique et des secteurs considérés comme contribuant
directement aux objectifs de développement durable
des Nations unies. C’est cette opportunité de position-
nement que la banque doit exploiter pour à la fois agir
sur l’avenir de la société et ses préoccupations et conti-
nuer à jouer son rôle de financement de l’économie

Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 37

 DONNER DU SENS
LA THÉORIE DE SIMON SINEK
Le cercle d’or permet de prioriser les trois grandes
questions à se poser avant d’engager toute action :
« pourquoi ?, « comment ? », « quoi ? »
Why?
How?
What?
réelle au travers de projets responsables et ambitieux
dans un monde qui change et pour un avenir meilleur.
DEVENIR UN LEADER DE L’IMPACT POSITIF
La banque est aussi cet organisme dont 84 % des Fran-
çais sont satisfaits mais auquel seulement 64 % font
confiance[1]. Ceci s’explique en partie par la crise de 2008,
pour laquelle les banquiers sont tenus pour responsable.
Les scandales qui ont suivi ensuite n’arrangent pas non
plus l’image de la banque. La banque est aussi, depuis
toujours, le symbole du capitalisme dur, avec comme
seule motivation la recherche du profit à tout prix. Le
leadership économique est reconnu, mais la banque doit
se réconcilier avec la société pour devenir le tiers de
confiance recherchant le bien commun pour aboutir à
ses profits. Les Français ont besoin davantage d’enga-
gement pour faire confiance à leur banque, de plus de
services ; les clients veulent du « positive banking ».
La banque cherche donc à devenir un leader de l’impact
positif et s’inspire de nombreuses théories. La première
est que l’entreprise ne peut pas avoir une vision focali-
sée uniquement sous le prisme des actionnaires. Dans
l’approche classique propre à Milton Friedman[2], les
managers d’entreprises voient une seule partie prenante à
[1] Étude Relations banques et clients – 8e édition Deloitte
[2] Économiste américain (1912-2006), Prix Nobel d’économie 1976
38 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019
prendre en compte dans leur décision : les actionnaires.
R. Edward Freeman[3] a développé une théorie révolu-
tionnaire de la stratégie d’entreprise permettant aux
managers une vision plus ouverte sur la société dans son
ensemble et plus objective sur la réflexion à mener par
les entreprises dans la poursuite de leur activité com-
merciale. L’idée principale est que l’entreprise, et plus
particulièrement la banque, a plusieurs interactions
internes et externes à son organisation. Ces « organi-
sations » sont toutes aussi concernées par les décisions
prises par l’entreprise et doivent être intégrées dans la
réflexion du manager tout autant que l’actionnaire qui
devient dans ce modèle une partie prenante comme une
autre. Désormais, l’intérêt des différentes parties pre-
nantes doit être pris en compte au-delà de l’unique intérêt
de la finance qui devra faire avec une réflexion plus large
qu’une vision de profit. Dans sa prise de décision pour
avoir le meilleur impact possible, la banque doit négo-
cier avec les parties prenantes le meilleur choix possible.
Les parties prenantes représentent ici les actionnaires
qui partagent donc leur rôle, même si, sans être naïf,
leur pression reste importante surtout dans une banque,
les parties prenantes internes que sont les salariés en
quête de sens et d’équilibre professionnel et privé, et les
syndicats acteur engagé pour les salariés de l’entreprise,
les partenaires opérationnels qui sont les clients, four-
nisseurs, sous-traitants et partenaires économiques, la
communauté sociale qui désigne les services publics,
les médias, les ONG, les associations, la communauté
environnante et la société civile dans son ensemble et
pour finir, l’environnement naturel qui est un élément
déterminant dans les décisions des entreprises au travers
des conséquences de leurs actions sur l’environnement,
le climat et sur la planète. La banque construit son profit
avec toutes ces pressions sociales et environnementales.
La responsabilité sociale et environnementale (RSE)
est intégrée dans la stratégie, le greenwashing est révolu.
COMMENCER PAR SE DEMANDER POURQUOI ?
La banque souhaite ainsi devenir ce leader inspirant agis-
sant pour le bien collectif et un avenir meilleur. C’est selon
cette philosophie que la banque BNP Paribas a intégré à
son Comex une direction de l’engagement en 2017, une
décision majeure qui montre l’importance que la banque
souhaite donner à cette démarche. L’entreprise compte ins-
pirer plutôt que « manipuler » au sens de Simon Sinek[4],
par des prix, des produits ou des promotions, etc. Simon
Sinek, dans son ouvrage Commencer par pourquoi [5], a déve-
[3] Philosophe et universitaire américain, connu pour ses travaux sur la théorie
des parties prenantes.
[4] Conférencier britannique, auteur de livres sur le management et la motivation.
[5] Éditions Performance, 2014.
loppé le concept du cercle d’or (voir Schéma), ce dernier
montre que nous pouvons aller beaucoup plus loin si nous
nous souvenons de tout commencer en nous demandant
toujours « Pourquoi ». Il révèle de quelle façon les entre-
prises leaders ont été capables d’inspirer à des personnes
de passer à l’action plutôt que de les manipuler pour
qu’elles agissent. Cette façon de faire permet non seule-
ment de ne plus manipuler, mais également de dévelop-
per le leadership, la culture d’entreprise et la fidélisation
aussi bien des clients que des collaborateurs.
Cette nouvelle stratégie coïncide aussi avec la loi PACTE
et le rapport Notat Senard. Les auteurs ont la conviction
que l’entreprise a une raison d’être et qu’elle doit contri-
buer à l’intérêt collectif, partant du principe que le rôle
de l’entreprise est différent de la recherche de l’intérêt
général mais que les attentes sont croissantes à l’égard
des entreprises concernant les défis environnemen-
taux et sociaux. L’entreprise doit prendre conscience
de l’impact de son activité sur les parties prenantes et
la gouvernance d’entreprise doit prendre en compte le
sujet dans sa stratégie et définir sa raison d’être. Cette
raison d’être est la clé à venir, pour aboutir à la récon-
ciliation des banques avec la société. Elle devra être le
guide d’une banque actrice engagée au quotidien, aussi
bien dans le quartier où elle est implantée que dans la
stratégie générale.
UNE PRÉOCCUPATION PARTAGÉE
Cette préoccupation d’impact positif est le sujet de beau-
coup d’entreprises. Nous avons regardé le cas de Car-
refour, avec son ambition de devenir le leader mondial
de la transition alimentaire avec Act for Food, un des
4 piliers de sa nouvelle stratégie. Nous avons également
rencontré un collaborateur de chez Total, une entreprise
qui, quoiqu’elle fasse, a un impact sur la société et sur
l’environnement, mais qui par contrainte des banques
a été amenée à modifier son approche projet, en créant
des métiers d’ingénieurs d’impact chargés d'évaluer et
corriger l’impact d’un nouveau projet sur les parties pre-
nantes. Dans sa lettre de janvier 2019, Larry Fink, P-DG
de Blackrock, plus grand gestionnaire d’actifs de la pla-
nète, exhorte également les entreprises à exprimer une
raison d’être face aux défis majeurs de la société ; c’est
le signe que même le plus grand actionnaire du monde
incite à concilier business et impact positif et que ces
préoccupations sont également celles des actionnaires,
qui voient un risque à ce qu’une entreprise ne prenne
pas partie à tous ces enjeux.
Selon un sondage effectué auprès de collaborateurs, de
clients, d’étudiants et de chefs d’entreprise, la banque
n’est pas considérée actuellement comme un leader de la
RSE, mais elle est estimée comme ayant tous les atouts
pour réussir à agir pour le bien commun. Clients, colla-
borateurs et étudiants en font tous un critère majeur de
fidélité et de conquête. Les entreprises voient en nous
un accompagnateur idéal pour le devoir de responsabi-
lité. Les banques doivent cependant porter une attention
particulière à la nouvelle génération, qui a une sensibi-
lité supérieure sur la question d’impact des entreprises.
C’est à la fois un critère de choix d’employeur, de choix
de consommation et de choix d’investissement. C’est
une population engagée qu’il faudra intégrer dans la
réflexion de leur avenir meilleur.
L’ACTEUR SUR QUI COMPTER
La banque pour devenir leader dans la responsabilité
« Le banquier peut décider
qu’il ne souhaite plus financer
les entreprises ayant un lien
avec le charbon d’un côté,
et de l’autre, il peut mettre
sur la table 155  milliards
d’euros de financement
en faveur de la transition
énergétique. »
devra dans un premier temps inscrire sa raison d’être
co-construite avec ses collaborateurs dans ses statuts ;
elle devra également objectiver la capacité de ses mana-
gers à agir pour un avenir meilleur, tout en créant une
réelle culture d’entreprise intégrant les collaborateurs.
Établir un circuit court de l’engagement dans les ter-
ritoires permettra d’avoir un impact aussi bien sur les
clients que sur les collaborateurs et l’entreprise, en conci-
liant culture de l’impact et commerce dans son secteur.
Pour finir, la clientèle d’entreprise est en demande de
services en la matière ; nous pouvons rapidement venir
en prestation de service auprès cette population et lui
apporter notre savoir-faire et notre carnet d’adresses.
La banque est certainement l’acteur sur qui compter face
aux défis actuels. C’est le moment pour nous d’être au
service d’une société qui n’a pas su toujours percevoir
nos valeurs engagées au service de la société. n
Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 39
 DONNER DU SENS
Management
Faire converger enjeux des banques
et aspirations des salariés
Les banques doivent faire face à des enjeux
majeurs financiers et réglementaires et adapter
leur stratégie en conséquence. Cette adaptation
doit aussi se faire sur le plan managérial vis-à-
vis des équipes et des facteurs de motivation.
Thomas
N
Belotti os organisations ont évolué, passant du taylo-
Mastère Spécialisé risme[1] à l'ohnisme[2], pour tendre vers l’entre-
Senior Management prise dite libérée… ou pas ! Le monde bancaire,
Bancaire, Promotion dans ses relations externes (avec les clients), a lui
2018-2019 aussi évolué puisque nous sommes passés d’une rela-
CFPB École tion statique et captive à une relation choisie et challen-
supérieure gée, tout en adaptant les canaux de distribution (l’ère
de la banque
du phygital). Les rapports internes (avec les salariés)
ESSEC Business ont également évolué, d’un management des tâches à un
School
management des neurones, où l’exigence managériale
des salariés est plus forte. Enfin, les banques sont face
à des enjeux financiers, réglementaires, RH, technolo-
giques, organisationnels… qu’il faut aussi surmonter.
S’il semble difficile d’avoir un impact sur certains aspects
tels que les taux, la pression réglementaire, une réflexion
peut être menée sur la motivation des salariés.
La littérature et les interviews auprès de professionnels
ont permis d’identifier les facteurs de motivation, cer-
tains étant satisfaits et d’autres non.
LES FACTEURS DE MOTIVATION
Parmi les facteurs de motivation satisfaits, nous retrou-
vons notamment l’autonomie et la responsabilisation,
le développement des compétences, la valorisation, la
confiance et le droit à l’erreur.
D’autres facteurs de motivation restent non satisfaits :
– la réalisation de soi et l’accomplissement. Ce besoin
d’accomplissement de soi est surtout visible chez les pro-
[1] Du nom de l'ingénieur américain Frederick Winslow Taylor (1856-1915),
le taylorisme désigne une forme d'organisation scientifique du travail fondée
sur la parcellisation du travail et la standardisation des outils pour obtenir un
rendement maximum dans le cadre d'une organisation.
[2] Inventé par l'ingénieur japonais Taiichi Ono, l’ohnisme ou toyotisme est une
forme d'organisation du travail fondée sur une plus grande responsabilisation
des travailleurs, qui voient leurs tâches enrichies, deviennent polyvalents et
doivent s'impliquer dans leur équipe.
40 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019
fils d’entrepreneurs qui ont besoin de relever des défis et
d’atteindre des objectifs, souvent les jeunes qui ne veulent
plus subir le travail.
– l’expérience salarié et la qualité de vie au travail. Après
la notion d’expérience client, c’est l’expérience salarié qui
est recherchée et son bien-être. L’environnement (l’am-
biance, l’esprit d’équipe, la flexibilité) reste un élément
de motivation pour les salariés ;
– le management collaboratif. L’une des principales pré-
occupations relevées dans nos organisations est la verti-
calité et le fonctionnement exclusivement top down. Alors
que Vineet Nayar[3] est persuadé que « le bas représente une
énorme opportunité inexploitée ».
LES SOLUTIONS
Pour satisfaire ces besoins, trois principales pistes de
réflexion ont émergé :
– l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle :
développement du temps partiel, télétravail, flexibilité
des horaires, crèches d’entreprise et la prise en compte
d’une distance ou temps maximum entre lieu de travail
et domicile ;
– le management où, notamment, les décisions concernant
les rétributions financières doivent être laissées au N+1
sans interférence du N+2. Il s’agit également de doter les
managers d’un budget permettant d’organiser des moments
de convivialité dans le but de créer de la complicité entre
les membres d’une équipe, qui, au-delà de la cohésion,
permettra de mieux consolider l’équipe en faisant appel
aux émotions. Enfin, il conviendrait de développer le feed-
back à double sens, c’est-à-dire permettre aux collabora-
teurs de s’exprimer lors des entretiens annuels sur leurs
attentes vis-à-vis de leur manager ;
– l’intrapreneuriat, en permettant à chacun d’entreprendre
au sein et pour son entreprise, en allouant du temps et un
budget à ceux souhaitant développer une nouvelle idée.
Ces idées ne sont pas exhaustives et une réflexion régu-
lière sur les facteurs de motivation doit être menée afin
que les établissements bancaires puissent adapter leur
management et compter sur la mobilisation des salariés. n
[3] Homme d’affaires indien, expert des technologies de l’information et du
management, auteur de  Les Employés d’abord, les clients ensuite, Ed. Diateino, 2011.
 Relation clients
Les émotions seront au cœur
de l’expérience client,
malgré les technologies
Face aux services innovants des nouveaux acteurs, gonflés d’intelligence artificielle
et de robotique, la banque de détail doit améliorer la qualité de la relation client.
Dans ce contexte, comment trouver un équilibre entre l’efficacité des technologies,
l’empathie, l’émotion et la capacité à résoudre des problèmes complexes de l’humain ?

L
’origine des activités bancaires remonte à une histoire
Mickaël
très ancienne… Cependant les banques ne sont pas
Blanchard immortelles comme nous l’avons vu lors de la crise
Mastère Spécialisé des subprime de 2008. Elles sont en quasi-mono-
Senior Management pole sur leur secteur d’activité. Mais dans un environne-
Bancaire, Promotion
ment économique incertain et de taux d’intérêt bas, les
2018-2019
rentabilités souffrent. Les banques traditionnelles doivent
CFPB École donc évoluer, également poussées par la révolution digi-
supérieure tale. Tout l’enjeu pour elles sera de se transformer, tandis
de la banque que leur modèle continue de fonctionner.
ESSEC Business
School UNE CONCURRENCE NOUVELLE D’ACTEURS
FINANCIERS
« Nous sommes une entreprise technologique », a déclaré Lloyd
Blankfein, le dirigeant de la banque d’affaires Goldman
Sachs. En effet, parmi les collaborateurs de la banque
américaine, on dénombre plus d’ingénieurs que chez
Twitter. Le monde entier est devenu technologique,
y compris celui de la finance. Cette numérisation de
l’activité et un contexte réglementaire tolérant ont
incité des start-up à s’engouffrer dans l’industrie ban-
caire. Des FinTechs et néo-banques attaquent donc les
banques par tous les côtés[1]. Elles créent de la valeur
dans le domaine du paiement, du crédit ou du conseil
financier. Cependant, aujourd’hui, le plus grand dan-
ger provient sûrement des géants de la tech (GAFAM[2])
qui, après avoir bouleversé l’univers des médias, de la
distribution, du tourisme ou des transports, semblent
[1] R. Bouyala (2018), La Révolution FinTech : acte 2, RB Édition.
[2] GAFAM est l'acronyme des géants du Web : Google, Apple, Facebook,
Amazon et Microsoft.

Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 41

 L’EXPÉRIENCE CLIENT
avoir trouvé un nouveau terrain de jeu dans la finance[3].
Elles ont pour elles une grande puissance financière et
une très forte audience.
Cette disruption des services financiers est rapide et
violente. Les banques sont donc très exposées car ces
nouveaux acteurs attirent les clients par la viralité et les
réseaux sociaux en se reposant sur des principes simples
de gratuité, de haute valeur de produit, de grande sensi-
bilité au design et d’une expérience client élevée.
À côté, les banques sont chères, leur proposition de
valeur reste floue avec un design pas encore au niveau
et un manque de confiance dans l’image de marque.
Elles sont donc prises en tenaille entre les GAFAM et les
FinTechs mais elles capitalisent sur leurs points forts : la
régulation, la confiance des clients dans la protection
de leurs données personnelles et la masse d’informa-
tions clients qu’elles détiennent.
LA MAÎTRISE TECHNOLOGIQUE, UN ENJEU MAJEUR
La frontière entre tous ces acteurs s’estompe progres-
sivement et il existe un monde d’opportunités pour les
banques à se transformer. Pour cela elles doivent mon-
ter en puissance sur la maîtrise des dernières techno-
logies de rupture comme l’intelligence artificielle ou la
blockchain. Ces innovations envahissent nos sociétés à
une vitesse incroyable.
« Les expressions faciales
constituent une source
essentielle d’informations
sur l’état émotionnel
du client. »
Les applications à venir pour le secteur financier sont
multiples : simplifier et personnaliser l'expérience
client, une meilleure gestion des risques, la détection
des fraudes ou des économies d’échelle grâce à l’au-
tomatisation de certaines tâches répétitives. Donc,
aujourd’hui, toutes les conditions sont réunies pour
un développement rapide de ces technologies dans
le secteur financier. Le rôle de l’humain va probable-
ment diminuer mais devra évoluer vers de l’expertise,
de l’écoute et du service additionnel.
[3]  J-H. Lorenzi (2018), « Les géants de la tech vont-ils remettre en cause les
banques traditionnelles ? », Revue Banque n° 821, pp. 40-41.
42 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019
DES ÉVOLUTIONS SOCIÉTALES MAJEURES
À VENIR
Depuis une dizaine d’années, le comportement du consom-
mateur s’est transformé très rapidement. Il devient de
plus en plus urbain et technologiquement connecté.
Dans ce contexte, plusieurs tendances se dégagent :
– un besoin de transparence : les entreprises doivent se
préparer à devoir rendre des comptes sur la composi-
tion des produits et les tarifs pratiqués ;
– l’instantanéité et l’hyper personnalisation seront
la norme. Les nouvelles générations demandent des
produits et des services parfaitement adaptés à leurs
besoins ;
– la valeur sera désormais placée dans l’usage des pro-
duits. L’essor de l’économie collaborative en est la preuve ;
– le marché des seniors sera en plein boom et consti-
tuera un marché d’avenir pour les banques ;
– le phygital mis en place dans les points de vente phy-
siques afin de faciliter le processus d’achat est une véri-
table tendance aujourd’hui ;
– enfin, la raréfaction des moments d’échanges entre
une entreprise et ses clients bouleverse la façon de
s’adresser à ces derniers et augmente les enjeux de
l’expérience client.
Dans un contexte de transformation numérique, l’un
des rôles principaux des individus en entreprise sera
d’offrir des réponses typiquement humaines, prenant
en compte le contexte émotionnel.
LES ÉMOTIONS AU CŒUR DE L’EXPÉRIENCE CLIENT
L’économie de l’expérience consiste à créer de la valeur
en permettant au client de vivre quelque chose de fort
et de mémorable. Cette nouvelle offre expérientielle
renforce la spécificité de la marque en allant bien au-
delà de la notion de service. De nombreuses recherches
ont montré que l’expérience sensorielle ou émotion-
nelle influencerait l’intention d’achat et la fidélité des
consommateurs.
Pour faire vivre des moments inoubliables, il faut
comprendre ce que sont les émotions et les processus
entrant en jeu[4]. Tout d’abord, une émotion est toujours
déclenchée par une situation spécifique. Ensuite, cet
évènement est évalué par l’individu puis va déclencher
une réaction de l’organisme. Cela s’exprime par une
expression motrice dans le visage, la voix ou la posture
mais aussi par la réaction du système nerveux sympa-
thique comme une accélération de la respiration ou du
rythme cardiaque.
La recherche a montré un lien entre la capacité à recon-
naître les expressions faciales émotionnelles et les com-
pétences sociales. La communication émotionnelle
[4] P. Philippot (2011), Émotion et psychothérapie, Mardaga, 2e édition.
passe avant tout par le non verbal. Ainsi, les expres- 1. LA COLÈRE
sions faciales constituent une source essentielle d’in-
formation sur l’état émotionnel du client. Cette capa- On remarque Les sourcils ont
également que tendance à se
cité peut s’améliorer toute au long de la vie grâce à un à l’extrémité de rejoindre, ils sont
entraînement. Pour cela, Pierre Philippot a développé la partie intérieure froncés, plissés
l’outil libre d’accès FaceTales[5] destiné à améliorer ses des sourcils, quelques (rides entre les
rides se forment sourcils). De plus,
capacités de décodage des expressions faciales. Ainsi, comme ceci / \ leur partie intérieure
les collaborateurs pourront mieux identifier et gérer ou encore est abaissée
leurs propres émotions mais aussi celles des autres et atteigent ainsi légèrement ce qui a
(voir Schéma 1). le milieu du front. pour effet de réduire
une partie du champ
Ces exercices permettent d’améliorer les relations inter- de vision.
personnelles et de faire preuve d’empathie pour autrui.
Quant à la bouche, La paupière
Ces compétences nous semblent essentielles dans les
elle reste fermée recouvre une
métiers de la relation bancaire. Du chargé d’accueil, au mais assez serrée. partie de l’œil.
conseiller en passant par le directeur d’agence, chacun
Source : P. Philippot (2011), Émotion et psychothérapie, Mardaga.
reçoit des clients tout au long de la journée, dans un état
émotionnel particulier, influençant les prises de déci-
sion et l’attitude à mettre en œuvre.
L’émotion et la raison sont intimement liées. Il n’y a
pas, comme le pensait Descartes, la raison d’un côté
et l’émotion de l’autre. En réalité, c’est le même cir- au contexte de la vie au travail. Il se décline autour cinq
cuit qui est activé. Même si on a longtemps ancré dans compétences principales :
notre mémoire collective l’idée de l’homo economicus, – la conscience de soi et la capacité à comprendre ses
un être rationnel prenant des décisions rationnelles, la émotions ;
science a montré le rôle des émotions dans nos prises – la maîtrise de soi ;
de décisions. Le neuroscientifique Antonio Damasio[6] – la motivation interne à poursuivre ses propres objectifs ;
va le démontrer à partir du célèbre cas de Phineas Cage, – l’empathie ;
ouvrier des chemins de fer américain. Au XIXe siècle, il a – les aptitudes sociales.
survécu après qu’une barre à mine lui ait transpercé une Les études ont montré que ces capacités sont bien plus
grande partie du cortex cérébral frontal. À la suite de cet essentielles que les compétences cognitives dans le monde
accident, Cage a complètement modifié sa personnalité. du travail. Ces dernières sont évidemment essentielles
Alors qu’il avait conservé ses capacités cognitives, il est mais, dans la perspective d’évolution de carrière ou de
devenu asocial, incohérent et dénoué de toute émotion leadership, ce sont les compétences à interagir avec les
dans ses décisions de vie. autres qu’il faut améliorer. Les plus grands leaders d’au-
jourd’hui possèdent ces compétences. D’ailleurs, dans
DÉVELOPPER SON INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE son rapport de 2017 sur l’avenir du Travail, le Forum
POUR DOPER SES PERFORMANCES Économique Mondial a identifié dix compétences clés
COMMERCIALES qui feront la différence demain. L’intelligence émotion-
Avant de prendre une décision importante, il est impor- nelle arrive en sixième position.
tant de connaître, de maîtriser et réguler ses émotions.
C’est difficile mais cela peut s’apprendre en développant
son intelligence émotionnelle. L’intelligence émotion-
nelle est la manière dont nous gérons nos relations avec
les autres. Pour les psychologues Salovey et Mayer (1990),
il s’agit de « l’habilité à percevoir et à exprimer les émo-
tions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre
« De nombreuses recherches
et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les ont montré que l’expérience
émotions chez soi et chez les autres ». Ce concept sera
popularisé par Daniel Goleman[7] en 1995 en l’adaptant
sensorielle ou émotionnelle
influencerait l’intention
[5] https://sites.uclouvain.be/ipsp/recherche/projets/FaceTales/. d’achat et la fidélité
des consommateurs. »
[6] A. Damasio (1995), L'Erreur de Descartes, Odile Jacob.
[7] D. Goleman (1997), L'intelligence émotionnelle, Robert Laffont.

Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 43

 L’EXPÉRIENCE CLIENT

2. LOI DE YERKES ET DODSON

La relation entre performance et stress

Stress optimal

Bon stress Mauvais stress

Niveau de performance

(stimulation) (pertubation émotionnelle)

Zone
de Pression
réalisation
Fatigue
Anxiété
Satisfaction Resistance
Fatigue Performance
Épuisement
Créativité
Ennui Progression Perte de contrôle
Confiance
Inactivité Panique
Initiative
Sommeil Burn out
Dépression
Absence Excès
de stress de stress

Niveau de stress

DÉPLOYER LA MÉDITATION C’est la relation entre la performance et le stress. Cette

DE PLEINE CONSCIENCE EN ENTREPRISE
Un des moyens d’améliorer son intelligence émo-
tionnelle est la pratique de la méditation de pleine
conscience (ou mindfulness en anglais). Notre monde
est un monde d’accélération. Nous avons peu de temps
pour reposer notre esprit. Notre cerveau est un muscle
et ce muscle a besoin de repos et d’oxygène. La médi-
tation en pleine conscience est une forme de médita-
tion qui consiste à se focaliser sur l’instant présent,
sur ses sensations internes et perceptions, sans juge-
ment, sans attente particulière. Cette pratique permet
une connaissance de soi plus fine mais aussi de trouver
plus de justesse dans nos prises de décision. La pratique
de la pleine conscience est accueillie par un nombre
croissant d’entreprises en France, à une époque où la
connexion permanente via les outils digitaux laisse de
moins en moins de moments de répit. Notamment, la
loi de Yerkes et Dodson[8] sur la performance est sou-
vent citée pour expliquer le burn out (voir Schéma 2).
loi dispose que bien qu’une augmentation du niveau de
stress puisse avoir des effets positifs sur la performance,
ce bénéfice n’est valable que jusqu’à un certain point.
Des niveaux élevés d’anxiété peuvent en effet perturber
fortement la performance et les ressources mentales.
Le défi est alors de rester dans une zone optimale de
stress grâce à la méditation de pleine conscience. D’un
point de vue pratique, elle est le plus souvent dispensée
en groupes, selon des protocoles assez codifiés com-
portant huit séances de deux heures environ, suivant
un rythme hebdomadaire.
Chaque collaborateur doit se sentir engagé pour déli-
vrer une haute qualité de service. La méditation sera
un puissant levier de développement de l’intelligence
émotionnelle, fondamentale dans la performance per-
sonnelle et collective. Sa prise en compte dans une poli-
tique centrée expérience client donnera aux banques
un avantage concurrentiel. n

[8] Développée en 1908 par les psychologues Robert Yerkes et John Dilligham
Dodson.

44 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019

 Marketing du risque

Tirer profit des indicateurs

de risque au bénéfice
de l’activité commerciale
Le taux d’attrition désigne la tendance à la baisse du nombre de clients. Enjeu majeur
pour la banque des particuliers, il mesure non seulement la fidélité et la satisfaction
des clients, mais aussi la pérennité de l’activité. La prévention de cette attrition, appelée
« churn marketing », pourrait s’appuyer sur le pilotage du risque en agence bancaire.

Murielle

L
Michon
’analyse du client via les données risque exigées
Mastère Spécialisé par les instances réglementaires pourrait être un
Senior Management outil pertinent pour le marketing. En analysant
Bancaire, Promotion
le comportement clients dans la durée, les don-
2018-2019
nées deviennent prédictives de la relation du client avec
CFPB École sa banque et permettent d’affiner la stratégie commer-
supérieure ciale. Leur utilisation permettrait de se projeter sur un
de  la banque
événement futur à forte probabilité de réalisation, pou-
ESSEC Business vant non seulement être source d’actions commerciales
School pour la banque, mais aussi créer des alertes pour le client
en amont d’un risque ou d’une opportunité, liés à une
modification de son environnement.
Le pilotage de ces données prédictives pourrait optimiser
le diptyque risque-rentabilité, tant pour la banque que
pour le client : côté banque, se prémunir de la fermeture
de comptes vs améliorer la profitabilité d’un compte ; côté
client, être alerté du coût d’un comportement bancaire
Méthodologie
Pour conduire cette étude, des observations d’entretiens clients ont été effectuées
dans plusieurs agences bancaires de la même enseigne. En complément à ces obser-
vations ont été réalisées soixante interviews de clients, de conseillers et de mana-
gers. L’étude qualitative s’est conclue par l’organisation de deux ateliers de design
thinking.
Parallèlement à cette collecte de données terrain, une recherche documentaire a été
effectuée pour s’enrichir de réflexions sur le risque, l’expérience client, les motivations
des collaborateurs et pour mieux appréhender le marché des comptes courants.
vs être alerté d’une opportunité commerciale. Ainsi, le
risque et le marketing deviennent complémentaires.
L’un et l’autre enrichissent l’expérience client, élément
majeur dans le choix d’un réseau bancaire.
LES ENJEUX LIÉS À L’OUVERTURE
DU COMPTE COURANT
L’environnement bancaire est en pleine mutation. La
digitalisation, la réglementation impactent fortement la
rentabilité des grandes banques universelles en favori-
sant l’arrivée de nouveaux concurrents et en édictant de
nouvelles normes prudentielles. Au sein de cet écosys-
tème, la capacité d’attraction de nouveaux clients n’est
pas identique d’une banque à l’autre. Les banques tra-
ditionnelles se caractérisent par une faiblesse d’attrac-
tion alors que les nouveaux acteurs attirent la clientèle
via des offres promotionnelles très avantageuses. Les
nouveaux acteurs souhaitent asseoir leur croissance
sur des ouvertures de compte en proposant une offre
courte, simple, lisible, gratuite, sans agence et sans
conseiller dédié. Les banques en ligne et les néo-banques
représentent aujourd’hui plus de 22 % des ouvertures
de compte, les situant au global en première position
devant le Crédit Agricole[1]. Plusieurs acteurs évoluent
négativement par rapport à 2016 : La Banque Postale, les
Caisses d’Épargne et la Société générale. C’est un défi
majeur pour les banques de détail qui sont confrontées
[1] Source : Direction Études et Veille, La Banque Postale.

Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 45

 L’EXPÉRIENCE CLIENT
« Un des points de vigilance
est la qualité des données saisies
dans le système d’information
qui nourrissent les algorithmes
conçus par les Data Scientists. »
à la remise en cause du modèle relationnel traditionnel
basé sur l’ouverture des comptes en agence. L’ouverture
des comptes courants dans la banque de détail est fon-
damentale pour la pérennité de son activité. Le compte
courant est à la base de l’entrée en relation et définit la
notion de banque principale. Il est pourvoyeur de PNB
via les commissions, la souscription de produits ban-
caires complémentaires, et tous les autres événements
de la vie d’un compte. Mais il est aussi porteur de risque.
GESTION DU RISQUE ET QUALITÉ
DES DONNÉES
Le Comité de Bâle définit le risque bancaire comme l’as-
sociation de deux éléments : un aléa et une perte poten-
tielle. C’est cette perte potentielle qui constitue tout l’enjeu
du risque. Les différentes réglementations prudentielles
Bâle I, II, III, ont renforcé le pilotage des risques au fil des
crises systémiques qui ont jalonné l’histoire du système
bancaire international. Elles imposent aux banques une
gestion très pointue de leurs risques en leur demandant
de les identifier, de les quantifier, de les piloter et de les
couvrir avec un niveau de provisions suffisant pour garan-
tir la solvabilité de leurs établissements. Avec l’évolution
des statistiques et la complexité de l’économie, le risque
1. LA PYRAMIDE DE GARTNER
Make me
better, safer, or
more powerful.
Provide what I need
without me asking.
Resolve my needs
when I ask.
Solve your problem when I ask.
Furnish information I can use.
Source : Gartner, 2018.
46 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019
bancaire fait l’objet de nombreuses études aux calculs de
plus en plus sophistiqués intégrant la probabilité de l’oc-
currence d’un événement. Un des points de vigilance est
la qualité des données saisies dans le système d’informa-
tion qui nourrissent les algorithmes conçus par les Data
Scientists. Selon la précision et la véracité des informations
collectées, le calcul de la probabilité de défaut sera proche
de la réalité et de la situation financière du client. Du fait
de cet enjeu de la qualité de la donnée, le niveau de risque
est non seulement de la responsabilité de la direction des
risques, mais aussi de celle des directeurs opérationnels.
Chacun à son niveau doit avoir conscience des risques
engendrés par son activité. La connaissance client lors
de l’ouverture d’un compte et le respect du KYC imposé
par la 4e directive européenne sont les fondamentaux du
début de toute relation commerciale.
UNE NOUVELLE APPROCHE COMMERCIALE
Concernant la vente de produits, le marketing mix tradi-
tionnel se définit par 4 P : le Prix, le Produit, la Publicité
et la Place (le mode de distribution). Dans le milieu ban-
caire, ce mix est peu différenciant : le prix et le produit
sont quasi identiques d’une marque à l’autre, la publicité
est réglementée et le mode de distribution reste l’agence
ou internet. Avec le mix des services, Xavier Pavie[2] men-
tionne l’ajout de trois nouveaux P : le Process, le Person-
nel et les Preuves matérielles (preuves que la promesse
a été tenue). Le personnel et le physical evidence (preuves
matérielles) sont primordiaux pour un service réussi,
pour qu’il puisse se passer au bon moment et au bon
endroit avec la bonne personne. La servicisation est le
concept le plus adapté pour définir au mieux le marketing
contemporain des services, et donc celui de la banque.
Ce néologisme indique le passage de la fourniture d’un
produit à une logique de prestation de services.
Cela pourrait être un nouveau moteur de croissance, en
proposant de répondre aux attentes des clients par la créa-
tion de services autour du produit et par la personnalisa-
tion de la relation. Au-delà du produit qu’est une ouver-
ture de compte courant, le client souhaite rencontrer une
personne compétente et disponible avec laquelle il peut
échanger sur le financement de projets, sur le risque d’une
situation ou d’une opération. Un client choisit son ban-
quier selon l’expérience vécue lors d’entretiens de vente
réguliers renforçant la confiance et l’envie de continuer
dans le temps la relation établie lors du premier rendez-
vous, le besoin ultime du client étant « Make me better, safer
or more powerful : Rendez-moi meilleur, plus sûr ou plus puissant ».
Sous forme de pyramide, le cabinet Gartner propose cinq
phases dans les attentes des clients, de la plus primaire,
[2] Professeur à l’ESSEC Business School, directeur du centre i-Magination,
chercheur associé à l’Institut de recherches philosophiques.
« se renseigner », à la plus sophistiquée, « se réaliser » (voir
Schéma 1). Ce besoin client de vivre une expérience réus-
« La servicisation est le concept
sie demande des compétences holistiques, pour aborder le plus adapté pour définir au mieux
le client dans sa globalité. Elle est fondamentalement liée
aux comportements des collaborateurs.
le marketing contemporain des services,
et donc celui de la banque.
L’EXPÉRIENCE CLIENT À L’OUVERTURE
D’UN COMPTE COURANT
Ce néologisme indique le passage de
Lors des interviews, les clients nous ont appris que la fourniture d’un produit à une logique
l’offre des néo-banques ne répond que partiellement à
leurs besoins bancaires car ils souhaitent connaître leur
de prestation de services. »
banquier intuitu personae. Les clients qui ont clôturé leurs
comptes nous ont fait part de leur mécontentement lié au tifier son comportement avant la décision de fermer
manque de contact avec leur conseiller ou l’impossibilité son compte. Dix-huit mois avant de partir, les clients
de le joindre rapidement. Ils ont regretté une absence de détiennent en moyenne 3,3 produits, environ 2,5 pro-
suivi de leurs dossiers dans le temps et le manque d’effi- duits à M-2, et 2 produits à M-1. Nous avons noté que le
cacité dans la résolution de leurs problèmes quotidiens. compte courant est le dernier produit que l’on clôture,
Parallèlement, les managers identifient régulièrement ce avec 90 % des clients partis qui le détiennent encore un
manque de qualité. Les conseillers financiers indiquent mois avant de partir. Ces données de déséquipement
ne pas disposer de temps suffisant pour assurer le suivi progressif sont des données prédictives d’un départ
de leurs clients. Ces difficultés peuvent générer un cer- définitif. Elles nous enseignent les tendances lourdes
tain malaise chez des collaborateurs, fragilisant leur dans le comportement client, qui pourraient être utilisées
motivation. Le professeur de psychologie Victor Vroom comme signaux alerteurs. En identifiant les données clés
écrit en 1964 que la motivation d’un individu est liée à prédictives du comportement client et en sécurisant les
trois facteurs (voir Schéma 2) : l’expectation, l’instru- moments clés de la vie d’un client, le conseiller affinerait
mentalité et la valence. Il lie la motivation aux attentes son analyse et lui proposerait un service plus pertinent et
(la valence) et à la capacité à les réaliser (expectation et donc plus convaincant. Le client serait alors plus enclin
instrumentalité). Lors de l’accueil d’un nouveau client
souhaitant ouvrir un compte courant, peut-on consi- 2. LA THÉORIE DE VIE DE VROOM
dérer aujourd’hui que le conseiller bancaire est motivé
Théorie V.I.E. de Victor Vroom
pour maximiser l’expérience client ? A-t-il les moyens
de le faire (l’instrumentalité) ? S’en sent-il capable (l’ex- Expectation Instrumentalité Valence
pectation) ? Que va-t-il obtenir pour sa performance Quelles sont Que vais-je obtenir Quelle valeur
mes chances
X X
(la valence) ? Est-il managé dans ce sens ? L’absence de par ma performance ? accorder aux avantages
de réussite ?
cohérence entre ces facteurs est préjudiciable au main- obtenus ?
tien d’une bonne qualité de l’expérience client, élément
fondamental des attentes de la clientèle bancaire. C’est Niveau de motivation
bien la relation basée sur des compétences cognitives
qui va être l’élément différenciant. Les cahiers de l'innovation par Jean-Pierre Leac, avril 2015.
3. DESIGN THINKING
IDENTIFIER LES DONNÉES PRÉDICTIVES Learning about Brainstorming Returning to your original
Les observations in situ du design thinking nous ont apporté the audience for whom and coming up user group and testing
un éclairage sur la relation client/conseiller. Cela nous a you are designing with creative solutions your ideas for feedback
permis, par des itérations successives, de proposer une
nouvelle réflexion conduite au sein d’ateliers pluridis-
ciplinaires. Cette méthode appelle à l’intelligence col- EMPATHY DEFINE IDEATE PROTOTYPE TEST
lective et remet l’humain au centre des observations et
des décisions. Elle est au service de l’innovation, incré-
mentale, typique au secteur des services. Redefining and focusing Building a representation
En complément à ces observations qualitatives, une your question based on your of one or more of your ideas
étude des données a analysé le processus de fermeture insights from the empathy stage to show to others
des comptes. En étudiant le moment à partir duquel le Source : Les cahiers de l'innovation par Jean-Pierre Leac, avril 2015.
client commence à se déséquiper, il est possible d’iden-

Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 47

 L’EXPÉRIENCE CLIENT
Bibliographie
M. Aldana, « Le guide ultime pour organiser
un atelier de design thinking » : http://www.klap.io/
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Consulté le 16 février 2019. http://cestpasmonidee.blogspot.
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J. Bet, A. Di Marzo et T. Quesnel, « Banque de détail :
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C. Kharoubi et P. Thomas, Analyse du risque de crédit
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X. Pavie, L’Innovation à l’épreuve de la philosophie :
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M. Thévenet, Manager en temps de crise, Eyrolles, 2009.
V.H. Vroom et E.L. Deci, Management and Motivations,
Penguin Books, 1970.
48 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019
à conserver ses comptes bancaires et à recommander
la qualité des services bancaires auprès de prescrip-
teurs. Cette nouvelle approche, que nous appelons le
marketing du risque, garantirait une expérience client
originale et différenciante vis-à-vis des concurrents. Il
donnerait aux conseillers bancaires (people) des outils
(physical evidence) pour améliorer les services autour du
compte courant, grâce à une approche centralisée sur
« Ces données de
déséquipement progressif
sont des données prédictives
d’un départ définitif.
Elles nous enseignent
les tendances lourdes
dans le comportement client,
qui pourraient être utilisées
comme signaux alerteurs. »
la gestion du risque (connaissance clients, rendez-vous
réguliers, alertes, décisions, etc.).
Ces exigences d’un suivi prédictif nécessitent, pour la
mise en œuvre opérationnelle, un management différent
et de nouveaux outils de pilotage. Les groupes pluridis-
ciplinaires ont émis l’hypothèse d’intégrer des indica-
teurs permettant d’évaluer et de suivre les résultats qua-
litatifs de l’expérience client dans les plans d’actions
commerciaux, dans les objectifs des agences et dans
les modes de rémunération des conseillers bancaires.
Le marketing du risque assurerait ainsi une symétrie
entre les attentes des clients, les valeurs de l’entreprise
et les motivations des conseillers.
La suite de cette étude nécessiterait d’approfondir les
études qualitatives et de concevoir un prototype dans
la continuité de la méthode du design thinking. Décloi-
sonner les différents services d’une banque grâce à une
approche basée sur la donnée prédictive serait la solu-
tion pour favoriser l’expérience client et ainsi se doter
d’outils performants pour contrer le churn, l’attrition
des portefeuilles, via une collaboration étroite entre le
risque et le marketing. n
 Une agence bancaire humaine et digitale

Le triple choc pour

un design organisationnel
agile de l’agence
Richard
Rodrigues La digitalisation de l’activité bancaire semble impliquer une réduction
Mastère Spécialisé inéluctable du nombre d’agences. Elles doivent alors repenser en profondeur
Senior Management
Bancaire, Promotion leur organisation… ou disparaître. Quelle stratégie mettre en place
2018-2019
CFPB École
pour renforcer l’agilité du design organisationnel des agences bancaires ?
supérieure
de la banque
Les agences physiques des banques de détail se trouvent notamment à cause de l’usage des outils digitaux et
ESSEC Business à un moment important de leur histoire ; les évolutions d’un niveau d’attente plus élevé de la part des clients.
School
macroéconomiques, technologiques, marketing et Cette transformation de la relation client nécessite de
Directeur de groupe sociétales obligent à repenser le modèle des agences. repenser le management de l’agence, en s’orientant vers
d’agences Il faut parvenir à concevoir un design organisationnel davantage d’horizontalité et de dématérialisation. Un
LCL plus agile face à un parcours client plus complexe, modèle d’agence bancaire plus agile passe aussi par

Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 49

 L’EXPÉRIENCE CLIENT

1. L’AGENCE COMME CHEF D’ORCHESTRE DU PARCOURS CLIENT La mise en place de ce nouveau design organisationnel
de l’agence passe donc par un triple choc : choc des
Avant la visite en agence structures, choc des métiers, choc du management[3].

Banque en ligne LE CHOC DES STRUCTURES :

UNE AGENCE AFFINITAIRE
Divers L’idée d’agence d’affinitaire consiste à transformer
Autres banques Clients hétérogènes
outils digitaux l’agence bancaire en un endroit structurant du lieu de
et attrition forte
vie qui participe à la cohésion d’une communauté locale
et autour duquel tout le monde peut se retrouver. De ce
Pendant la visite en agence point de vue, l’agence affinitaire peut se comparer à une
épicerie ou au bar-tabac qui anime la vie d’un quartier.
Digital en agence Proximité physique Confort en agence Cette approche permet également de réaffirmer la cen-
tralité de l’agence.
Une « banque affinitaire » se démarque alors par ce qui
Management Conseiller comme
horizontal GRH digitalisée ne se vend pas. Elle développe ainsi une stratégie axée
ambassadeur
de la marque sur le client et non sur le produit. Au-delà de leur cœur
de métier, les conseillers pourraient être amenés à assu-
rer des services dits « de proximité » pour les habitants
Après la visite en agence du quartier : dépôt des colis, renouvellement d’abonne-
ment de transport, etc. Le développement d’une « banque
Clients fidélisés et expérience positive affinitaire » peut aussi se traduire par une modulation
des horaires des agences en fonction des modes de vie
locaux et du rythme de l’activité du territoire.
Activité sur site de la banque Retour en agence
L’agence affinitaire se singularise également par une
autre gestion de son espace, pour se transformer en
Physique Digital un lieu multiservice pour les habitants des alentours.
L’idée consiste notamment à en faire des tiers lieux.
L’offre pourrait ainsi intéresser les micro-entrepreneurs
libéraux travaillant à domicile et souvent en quête d’un
espace de co-working, dans des villes où les espaces de
travail de qualité demeurent difficiles d’accès.
un espace physique repensé avec un marketing expé-
rientiel et sensoriel basé sur l’idée d’urbanité, c’est-à- LE CHOC DES MÉTIERS :
dire une forme de proximité renouvelée avec le client. UNE AUTONOMIE DES PERSONNELS
L’objectif consiste alors à faire de l’agence un « chef Le fonctionnement des agences bancaires doit reposer
d’orchestre » de l’intégralité du parcours client, c’est- sur une approche souple et plus locale dans la gestion
à-dire avant, pendant et après la visite en agence, par des ressources humaines.
une alliance du physique et du digital, donc par du Pour différentes raisons[4], les particularités du design
« phygital » (voir Schéma 1)[1]. organisationnel des agences tendent à freiner la montée
L’amélioration du design organisationnel passe aussi en compétences des managers de proximité. Tout d’abord,
par un autre positionnement de l’agence au sein du le nombre de strates hiérarchiques ne leur permettent
réseau de la banque. Il s’agit d’avoir une approche pas de travailler en équipe, compétence première pour
« glocale[2] » : d’un côté, le développement de l’agence les managers de proximité. Ensuite, ces derniers souffrent
se trouve en cohérence avec les priorités stratégiques d’une mauvaise mobilité professionnelle interne. Enfin, il
de la banque au niveau global, national ou internatio- existe un décalage de profils. Les managers de proximité ont
nal ; de l'autre côté, l’agence ne doit pas apparaître des profils techniques ou de contrôle, alors que le mana-
comme hors-sol pour répondre au mieux aux spécifi- gement intermédiaire nécessite plutôt des compétences
cités locales des besoins de la clientèle. communicationnelles et organisationnelles.

[1] Patricia Rossi et Nina Krey (2017), Marketing Transformation: Marketing Practice [3] Michel Mathieu (2014), Nouvelles banques – Les banques ne seront plus jamais
in an Ever Changing World, Springer. les mêmes, Éd. Débats publics.
[2] Jacques Lendrevie et Julien Lévy (2014), Mercator, Dunod. [4] Bernard Roman et Alain Tchibozo (2017), Transformer la banque, Dunod.

50 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019

Dans une agence avec un design organisationnel repensé,
le management intermédiaire assure l’interface directe entre
la direction générale et les acteurs du terrain. Il est le lien
fonctionnel et géographique entre la logique de réseau
bancaire nationale et celle de la relation client basée
sur une proximité locale. Cela implique une meilleure
formation ou information des managers intermédiaires
pour pouvoir adopter un tel positionnement. Cet effort
concerne aussi les conseillers. En effet, aujourd’hui les
conseillers commerciaux sont des « généralistes » ; l’idée
est d’en faire des spécialistes pour qu’ils remplissent
pleinement leur rôle d’« ambassadeurs de la marque ».
Une gestion des ressources humaines plus localisée per-
mettrait de mettre un terme à la logique de cooptation
qui prévaut actuellement et favoriserait une diversité
de profils plus en adéquation avec les réalités locales.
Il serait également nécessaire de renforcer les compé-
tences digitales au niveau régional ou inférieur pour
accompagner les conseillers et les autres collaborateurs
dans l’appropriation du digital et pour choisir les outils
adaptés à la réalité locale de l’agence. Puisque la banque
devient réceptrice et productrice de données, les ser-
vices d’un Data Scientist semblent également impérieux.
LE CHOC DE MANAGEMENT :
LE DÉCLOISONNEMENT HIÉRARCHIQUE
Un design organisationnel de l’agence reposant sur un
management plus vertical et sur une certaine autonomie
d’action et d’initiative locales implique une évolution
vers une logique de plateforme de participation.
Pour une agence bancaire, cela peut prendre la forme
d’une plateforme participative « open innovation » à des-
tination des clients prospects et collaborateurs sur tous
les sujets de l’entreprise, par exemple l’amélioration des
services ou l’élaboration de nouveaux produits. Ainsi,
il semble possible de s’inspirer de l’entreprise Engie
qui a créé une plateforme ouverte à tous, sur laquelle
il est possible de déposer un projet dans cinq grands
domaines sélectionnés qui feront l’objet d’une mise en
œuvre par la suite. L’agence ne devient plus seulement
le lieu où le client écoute les propositions du conseil-
ler, mais également celui où ce dernier intègre les pro-
positions du client.
Le choc de management des agences bancaires passe aussi
par des modes de prise de décision plus flexibles, plus
horizontaux et favorisant les idées innovantes. Différents
dispositifs (design thinking, Scrum, challenges innovations,
cercle de qualité…) déjà mis en place dans des entreprises
innovantes peuvent servir d’exemples. En général, il s’agit
de petites équipes de quatre à cinq personnes qui font des
brainstormings réguliers, plus ou moins encadrés, pour
améliorer le fonctionnement interne de l’entreprise et/ou
proposer des produits innovants.
2. REPENSER L’AGENCE BANCAIRE
Choc des structures
Une agence affinitaire intégrée à la vie du territoire
Une agence comme tiers lieu multiservice
Une agence comme chef d’orchestre du parcours client omnicanal
Choc des métiers Choc de management
L’agence comme
Un manager intermédiaire
renforcé plateforme de participation
Des initiatives managériales
Une GRH plus localisée
horizontales favorisant
l’innovation
Une expertise digitale
en agence Une expérience collaborateur
plus axée sur les valeurs
et l’engagement
La réussite de ce type d’initiative nécessite préalable-
ment une expérience collaborateur de qualité au sein
des agences bancaires. Il faut ainsi avoir une adhésion
forte et sincère du collaborateur aux valeurs de l’agence
sur laquelle repose la culture d’entreprise. En d’autres
termes, la personnalité du collaborateur doit correspondre
à l’ADN de la marque. Sans cela, il est difficile d’avoir un
fonctionnement participatif, collaboratif et horizontal,
lequel nécessite un fort engagement du collaborateur.
EN PERSPECTIVE
Il n’existe pas de fatalité à fermer les agences des banques
de détail. Le design organisationnel de l’agence de demain
s’appuie sur le digital, mais repose davantage sur la rela-
tion humaine et sur la capacité des individus à changer
et à s’adapter, et surtout à être en interaction avec leur
environnement (voir Schéma 2). Ainsi, le modèle de la
banque de détail s’oriente vers celui d’une agence qui
valorise davantage le client, l’expertise que les caracté-
ristiques d’un produit ou d’un service. L’agence bancaire
de demain devient plus inclusive en intégrant davantage
les collaborateurs sur le terrain et les avis des clients.
Il s’agit d’une certaine façon de proposer une banque
de l’après-crise de 2008, crise qui a rendu le client plus
exigeant et plus méfiant ; à savoir une banque 100 %
digitale, 100 % humaine[5]. n
[5] Michel Mathieu (2014), Nouvelles banques…, préc.
Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 51
 L’EXPÉRIENCE CLIENT
Conformité
Les réglementations au profit
de l’activité commerciale
de la banque de détail
Ces dernières années, en raison d’un fort accroissement des textes réglementaires
et des sanctions financières qui en ont découlé, les banques ont été fortement impactées par
l’activité de conformité. La situation étant dorénavant plus stable, tout l’enjeu consiste à intégrer
ces directives réglementaires tout en favorisant le développement de l’activité commerciale.
El Abidine
D
Amrane epuis la crise financière de 2008, de nombreuses
Mastère Spécialisé réglementations ont fait leur apparition pour
Senior Management assurer et renforcer la stabilité des marchés
Bancaire, Promotion
financiers. Afin de respecter ces nouvelles règles,
2018-2019
les autorités de contrôle, représentées notamment par
CFPB École
l’ACPR (Autorité de contrôle prudentiel et de résolution)
supérieure
de la banque et l’AMF (Autorité des marchés financiers), ont infligé
de multiples sanctions financières. Face à ce renforce-
ESSEC Business
School ment réglementaire, les banques se sont réorganisées
et chaque collaborateur a dû être mis à contribution. La
fonction conformité a ainsi pris une place centrale dans
un environnement économique difficile où les priori-
tés étaient orientées vers le développement de l’activité
commerciale.
UN ENVIRONNEMENT EN PROFONDE
ET PERPÉTUELLE MUTATION
Au lendemain de la crise, le modèle des banques dont
la pérennité n’avait jamais été ébranlée jusqu’ici, était
remis en cause. Les politiques prenaient le sujet en main
avec la création de nouvelles normes internationales et
européennes. Les banques qui se considéraient intou-
chables furent bien surprises de se voir ainsi sanction-
nées. Face à une position des autorités de contrôle très
claire, elles ont été contraintes d’investir, de s’organiser
et de structurer leur activité de conformité.
Ce travail a été réalisé dans un contexte de transforma-
tion technologique sans précédent. Parmi toutes ces
évolutions technologiques qui ont touché la société,
52 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019
certaines ont davantage marqué le paysage bancaire.
On retiendra la digitalisation favorisée par l’apparition
d’Internet, la technologie Blockchain et sa cryptomon-
naie, les API (Application Programming Interface) fortement
utilisées par les FinTechs, ou bien encore l’intelligence
artificielle dont aucun établissement bancaire ne sau-
rait désormais se passer.
Ces évolutions technologiques ont donc bousculé
les habitudes des banques mais également celles des
consommateurs. Ces derniers font désormais preuve
de plus d’autonomie et d’exigence à l’égard des éta-
blissements financiers. Ils n’hésitent plus à les quitter
au profit de banques en lignes et néo-banques qui pré-
sentent des modèles de consommation plus adaptés et
des tarifs préférentiels. Un phénomène accentué par les
réseaux sociaux devenus influents dans le monde de la
consommation et qui n’ont pas épargné les banques.
Ces nouvelles réglementations se sont donc révélées de
leur côté menaçantes puisqu’elles pouvaient conduire à
des sanctions financières, à la cessation d’activité voire
à des sanctions pénales. Elles ont ainsi conditionné
l’activité de la banque de détail et celle de ses collabo-
rateurs. Parmi celles qui furent le plus contraignantes,
on retrouve la directive européenne concernant la lutte
contre le blanchiment et le financement de terrorisme,
FATCA (Foreign Account Tax Compliance Act) ou bien encore
l’AEOI (Automatic Exchange Of Information). Ces dernières
ont notamment incité les banques à avoir une meilleure
connaissance de la situation de leurs clients ainsi qu’une
surveillance rapprochée de leurs opérations. Cela repré- 1. LES CONTRÔLES DANS LES ÉTABLISSEMENTS BANCAIRES
sente une masse de travail conséquente lorsqu’on sait
qu’il faut compter 555 agences pour 1 million d’habi- Conseil d’administration
tants et que 22 milliards d’opérations de paiement ont Direction générale

Fonction indépendante
été réalisées en 2017[1].

Contrôle périodique
Pour faire face à ces nouvelles obligations, les établisse-
ments bancaires se sont dotés de moyens humains plus Audit
conséquents. Tandis que les équipes étaient en train de interne
se constituer, il fallait trouver une nouvelle organisa-
Contrôles
tion. La tendance générale dans les entreprises voulait de 3e niveau
que les contrôles permanents de premier niveau soient
• Piloter le contrôle
assurés par les conseillers et managers en agence. Les
Fonctions dédiées
interne
fonctions dédiées à la conformité venant alors en relais • Analyser l’exposition Conformité • Appliquer la politique
aux risques ; Contrôle interne
pour contrôler les incidents déclarés par le réseau (voir de gestion des risques
Contrôle permanent

• Préconiser
validée par le Conseil
Schéma 1). des plans
d’administration
d’amélioration Contrôles
de 2e niveau
MÉTHODES ET REGARDS CROISÉS DES ACTEURS
• Analyser • Définir et sensibiliser
Directeurs et pilotes de processus
L’activité de conformité devenant l’affaire de tous, il les plans les acteurs ;
(Juridique, SI, conformité, finance,
a fallu alors s’interroger sur les moyens utilisés pour d’amélioration qualité, risques, correspondants • Piloter la mise
la mettre en application et sur la façon dont elle était du contrôle interne contrôle interne) en place
opérationnelle
pratiquée au quotidien. Parmi les corps de métiers les • Déclarer Managers et opérationnels de la banque des plans
les incidents d’amélioration
plus impactés, trois d’entre eux nous ont fait part de • Évaluer Contrôles
de 1er niveau
leurs ressentis : les risques Mettre en oeuvre
les plans
– les conseillers commerciaux considèrent la confor- d’amélioration
mité comme une activité contraignante avec des outils et
des procédures non adaptés conduisant à une mauvaise
approche du client et une détérioration de leur relation ;
– les chargés de conformité indiquent avoir des difficul- l’idée est de pouvoir aboutir à la livraison d’un projet
tés à stabiliser une activité, lesquels tirent leurs sources qui soit le plus en adéquation avec les besoins des uti-
de réglementations évoluant plus rapidement ; lisateurs. Une méthode qui reste néanmoins difficile à
– enfin, les chefs de projet rencontre des difficultés à mettre en place en raison du manque de disponibilité
maîtriser les projets de conformité, bien souvent trai- des participants qui occupent d’autres fonctions en
tés séparément par les services opérationnels, ce qui ne parallèle. Selon Tim Brown, « le design thinking per-
permet pas d’homogénéiser les procédures et de maî- met de bâtir des idées à fort contenu émotionnel tout en demeu-
triser les évolutions réglementaires. rant fonctionnelles  »[2]. Ce ne sont pas les émotions qui
De leur côté, les clients ont le sentiment de devoir s’ex- manquent dans un environnement devenu compliqué.
pliquer davantage quant à l’utilisation de leurs comptes. Il devient alors important pour les banques de mobi-
Pour eux, les banques donnent l’impression de réaliser liser l’ensemble de leurs acteurs autour d’un objectif
des démarches personnelles sous couvert de la législa- commun, même si les intérêts personnels peuvent
tion. De plus, ils considèrent que les procédures ban- rendre la tâche compliquée.
caires sont lourdes et désorganisées. Ils déplorent par En réalité, tous les organismes financiers subissent
exemple le fait d’adresser à plusieurs reprises des justifi- de façon quasi similaire cette recrudescence de la
catifs voire de les communiquer simplement. Pour eux, réglementation. Il n’y a pas de réelle distinction dans
certaines institutions comme les banques et les finances le choix des stratégies adoptées. La compétition est
publiques pourraient échanger directement entre elles. essentiellement menée sur le front de la technologie,
Afin d’essayer de répondre à ces problématiques, les plus particulièrement celui de l’intelligence artificielle,
banques se sont orientées vers de nouvelles méthodes avec certaines entreprises plus ou moins avancées sur
de travaux tels que la méthode Agile et le design thin- le sujet. Leurs objectifs communs étant d’optimiser leur
king. La méthode Agile veut que l’on s’appuie davan- efficacité opérationnelle et de diminuer leurs coûts.
tage sur les personnes provenant de domaines variés. En attendant, les autorités de contrôle continuent d’af-
Sur la base d’un développement itératif et incrémental, ficher leurs priorités chaque année. L’ACPR sera parti-

[1] Source : Fédération bancaire française. [2] T. Brown (2010), L’Esprit Design, Pearson France.

Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 53

 L’EXPÉRIENCE CLIENT
2. CRÉER UN ESPACE COLLABORATIF DIGITAL
Espace
fidélisation Espace
collaboratif
d’échange
avec le conseiller
Espace
Espace avec
personnel
des offres
de dépôt
commerciales
des documents
personnalisées
privés
Espace Espace
commercial client
culièrement attentive aux risques de crédits en raison
d’une évolution du taux de créances douteuses, ainsi
qu’aux risques informatiques et de cybersécurité car
les banques sont plus que jamais exposées. Enfin, elle
se concentrera sur les risques multidimensionnels que
représente par exemple le Brexit. De son côté, l’AMF
sera vigilante quant aux conseils en investissement déli-
vrés sur des produits non régulés et à la conformité de
la gestion sous mandat.
LES PERSPECTIVES DE CHANGEMENT
L’une des premières solutions consisterait à faire évo-
luer la méthode Agile telle qu’elle est appliquée de nos
jours. Bien qu’utilisée par la majorité des établissements
bancaires, aucun ne présente réellement un programme
axé sur les conditions de l’utilisateur (élément fonda-
mental de cette méthode). Il s’agirait ainsi de proposer
un programme incluant de vraies méthodes de détec-
tion des individus, permettant un management matriciel,
des objectifs réadaptés et une rémunération adéquate.
La qualité d’intervention des participants serait amélio-
rée et les projets délivrés de bonne facture.
La réussite de l’appropriation des réglementations au
profit de l’activité commerciale réside également dans
l’intervention du Compliance Officer. Longtemps, les
banques ont choisi d’être le plus en adéquation possible
aux dépens des intérêts du client. Étant désormais en
ordre de marche, elles doivent intégrer dans leurs pro-
positions commerciales, des démarches de conformité
fluides et transparentes pour le consommateur. C’est à
ce niveau, que l’appui apporté par le chargé de confor-
mité jouerait un rôle crucial.
54 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019
Aussi, le RGPD (Règlement général sur la protection
des données) assure de belles promesses pour faciliter
le développement de l’activité commerciale. Il contraint
les organismes à structurer les données recueillies auprès
des clients permettant ainsi un meilleur traitement opé-
rationnel. Cette nouvelle réglementation permet égale-
ment avec l’accord du client, le transfert des données
entre différents organismes. C’est une réelle opportunité
pour les banques de mieux identifier le comportement
de leurs clients et de mener des actions commerciales
à forte valeur ajoutée.
Les enjeux d’appropriation de la réglementation par les
banques peuvent finalement être regroupés en quatre
parties. La connaissance du client permise par des outils
performants permettant le recueil d’informations, l’ana-
lyse des comportements et la détermination de profils.
Un modèle de distribution utilisant tous les canaux de
distributions possibles sur la base d’un référentiel client
commun où toutes les informations et les actions seraient
annexées. Un parcours client davantage, voir intégrale-
ment, dématérialisé. Un modèle de relation plus digitalisé
mais qui doit permettre de maintenir le contact humain.
La création d’un espace collaboratif digital (voir Schéma 2)
serait alors la solution à envisager, c’est-à-dire un outil
fonctionnant sur la base d’une plateforme accessible par
les collaborateurs de la banque et les clients depuis tout
objet connecté (ordinateurs, tablettes, portables…). Il
permettrait, selon le même concept qu’un réseau social,
l’échange immédiat d’informations, d’offres com-
merciales, de documentation et de justificatifs entre le
conseiller et son client. Doté de l’intelligence artificielle,
il conduirait à une meilleure efficacité opérationnelle de
traitement des informations : lecture des documents et
enrichissements automatisés de la base de données.
Toujours grâce à cette technologie, le conseiller aurait
une meilleure connaissance des attentes de son client
(analyse des comportements en lien avec la gestion des
données). Il permettrait également aux personnes de
mieux consommer la banque (transmission d’offres et
de documentations ciblées).
TRAVAIL COLLABORATIF ET INTELLIGENCE
COLLECTIVE
Les appréhensions à l’égard de ces nouvelles réglemen-
tations sont différentes mais toute résistance serait inu-
tile. L’impact est trop fort pour être maîtrisé avec les
outils dont disposent actuellement les banques. Sur la
base d’un travail collaboratif, il faudra s’adapter très
rapidement tout en préservant l’intérêt du client. La
quête d’innovations permise par l’intelligence collective
devient alors primordiale. C’est dans ces conditions que
certaines banques pourront se démarquer des autres et
ainsi développer leur activité commerciale.n
 Mutualisme
Le modèle des banques
coopératives, un atout
pour la clientèle ETI ?
Leader de la clientèle de particuliers, de professionnels et de PME en France,
les banques coopératives cherchent depuis quelques années à se développer
auprès de nouvelles cibles comme les ETI. Mais cette stratégie peut bouleverser
le modèle du mutualisme et l’aider à innover.
L
Axel Cathala ’« ubérisation de l’économie » et les « taux bas »
entraineraient la chute du secteur bancaire fran-
CESB Mastère
Spécialisé Senior
çais selon certains analystes. Nombreux sont les
Management, spécialistes qui qualifient la banque de « Kodak
Promotion de demain », ou encore de « la prochaine sidérurgie ». Les
2018-2019 banques françaises ne disposeraient pas des atouts
CFPB École pour faire face à ce bouleversement. Revenu, organisa-
supérieure tion, métier, tout va être modifié dans un avenir proche
de la banque
pour ce secteur d’activité et peu restent optimistes sur
ESSEC Business la capacité des banques françaises à rebondir face à la
School
révolution digitale et à la politique des taux d’intérêts
bas. Ce constat doit faire preuve de discernement. Il
est tout d’abord essentiel de distinguer la question du
digital de celle des taux d’intérêt, la conjonction de ces
deux phénomènes ne veut pas dire qu’ils soient liés. Il
convient également de souligner que les métiers des
banques sont nombreux et ne sont pas sensibles de la
même façon à l’ubérisation de l’économie. Enfin, trop
peu d’analyses distinguent les deux modèles bancaires
français présents sur notre territoire : les banques com-
merciales détenues par des actionnaires et les banques
coopératives détenues par des sociétaires. Une banque
coopérative n’est pas à la recherche de profit pour ses
investisseurs. Son objectif principal est de répondre aux
besoins de la communauté de sociétaires sur le long
terme. Ce modèle, souvent apprécié mais incompris et
encore méconnu, se distingue des banques commerciales.
Depuis les années 1980, les banques coopératives sont
entrées dans une période de mutation liée aux évolutions
de l’environnement économique mondial. Les réformes
Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019
du système financier français ont stimulé la concurrence.
Les banques coopératives ont alors fait preuve de dyna-
misme en gagnant des parts de marché et en devenant
leader de la clientèle de particuliers, de professionnels
et de PME (petites moyennes entreprises) en France.
Elles ont aussi fortement contribué au bouleversement
du paysage bancaire français avec la reprise du Crédit
Lyonnais par le Crédit Agricole, et du CIC par le Crédit
Mutuel (Alliance Fédérale). Leur modèle a évolué et est
aujourd’hui une réussite à la lecture de leurs rapports
financiers mais il leur faut désormais trouver des nou-
velles pistes de croissance, là où elles ne sont pas ou
peu présentes. C’est notamment le cas des Entreprises
de taille intermédiaire (ETI).
BANQUES COOPÉRATIVES ET ETI :
UNE RESSEMBLANCE QUI LES ÉLOIGNE…
Le constat est unanime, les entreprises françaises pour-
raient exporter et innover davantage si le pays comportait
un plus grand nombre d’entreprises de taille intermé-
diaire[1]. Les ETI recouvrent toutes les entreprises qui
remplissent au moins l’un des trois critères suivants[2] :
– le chiffre d’affaires se situe entre 50 millions et 1,5 mil-
liard d’euros ;
– le total du bilan se situe entre 43 millions et 2 mil-
liards d’euros ;
– le nombre de salariés se situe entre 250 à 4 999 salariés.
[1] Le Lab de BPI, ETI Enquête 2018.
[2] Source INSEE : https://www.insee.fr/fr/metadonnees/definition/c2034.
55
 LA BANQ UE MUTUALISTE ET COOPÉRATIVE
Ces ETI deviennent stratégiques pour la France. Leur
nombre est en croissance de 26% depuis 10 ans (voir
Schéma 1), signe d’une transformation du tissu éco-
nomique français. C’est aussi une clientèle rentable
qui consomme encore de nombreuses offres bancaires,
même si le phénome de désintermédiation s’amplifie.
Ces entreprises sont des acteurs économiques incontour-
nables des territoires et créateurs d’emplois mais elles
restent absentes de la clientèle des banques coopératives.
Pourtant les banques coopératives sont également des
ETI par leur taille et des acteurs ancrés profondément
sur leur territoire. Leurs similitudes devraient être une
force, elles semblent pourtant les éloigner mais pour-
quoi ? Les valeurs du mutualisme sont-elles compatibles
avec cette cible ? Certains sondages démontrent un
attachement au modèle coopératif de la part des Fran-
çais mais ces mêmes sondages démontrent aussi que le
modèle coopératif est incompris. Les banques coopé-
ratives, pour beaucoup, ne font aucune différence avec
une banque commerciale, le titre « Mutualiste tu parles ! »
fut déjà utilisé par de nombreux auteurs pour fustiger
leur comportement, plus particulièrement lors de la
crise financière de 2008. Aujourd’hui, peu de collabo-
rateurs, dirigeants et clients-sociétaires sont sensibili-
sés au mutualisme. Pourtant, il y a fort à parier que le
mutualisme peut aider les établissements coopératifs à
fidéliser les acteurs en donnant du sens à leurs actions.
Pour ce faire, le mutualisme doit être expliqué auprès
tous. Renouer avec ses valeurs et son organisation peut
servir la clientèle ETI. Mais il faut également que les
banques mutualistes reviennent à leurs fondamentaux
en commençant par la coopération.
UN ESPRIT COOPÉRATIF RETROUVÉ
MAIS INSUFFISANT
Le mot coopératif, provient du latin « cooperati », signi-
fiant « avec » et « operari » signifiant « opérer ». Opérer
avec tous est donc inscrit dans les titres de ces établis-
sements bancaires spécifiques. Seulement faire coo-
pérer les salariés d’une même caisse régionale n’est
pas simple, d’une même enseigne est parfois difficile
et d’un modèle hybride peut paraitre impossible. Si à
cela nous rajoutons deux autres catégories d’acteurs
qui sont les sociétaires et la direction, ce défi semble
insurmontable. Mais, bien au contraire, ce défi peut
se relever, plus encore, il s’impose dans ce contexte
économique et sociétal. Aujourd’hui, les banques coo-
pératives mutualisent leurs moyens sur des sujets pré-
cis comme l’international ou la prévention du risque.
Dans un premier temps menacé par la mondialisation,
les banques mutualistes font désormais le choix de la
coopération, et cela fonctionne. En coopérant, elles
ont rattrapé en grande partie l’avance technique que
56 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB |septembre 2019
les banques commerciales possédaient. Les banques
mutualistes cherchent donc à revisiter depuis 10 ans leur
stratégie pour répondre aux exigences des ETI mais elles
le font pour l’heure sur le modèle des grandes banques
commerciales et tombent dans « un océan rouge » où
concurrence et guerre des prix sont le quotidien. Leur
positionnement sur cette clientèle reste secondaire et le
PNB dégagé insuffisant. Le mimétisme sur les banques
commerciales doit être oublié. C’est par leur spécificité
bancaire, leur point commun avec les ETI comme leur
taille mais aussi par les valeurs du mutualisme que les
banques coopératives peuvent s’affirmer sur ce mar-
ché et devenir leader. La conquête des ETI passera par
une coopération efficace et durable avec l’ensemble des
acteurs des banques coopératives : salariés, directions,
caisses régionales d’une même enseigne, filiales et ETI-
Sociétaires. Bien plus qu’une cible, les ETI sont un atout
stratégique pour la transformation des banques coopé-
ratives en favorisant leur mutation.
DU MIMÉTISME AU MUTUALISME
La solution est peut-être dans le simple fait d’expliquer
le mutualisme car il est un modèle réactif, efficace, adap-
table, un modèle responsabilisant ses clients, basé sur
la confiance plus que sur des ratios financiers, en syn-
thèse : un modèle simplement fondé sur l’humain. Depuis
quelques années, les acteurs des banques coopératives se
mobilisent pour faire ressortir les valeurs du mutualisme
afin que ce ne soit pas uniquement un modèle inscrit dans
ses statuts. Mais une fois compris, le mutualisme doit être
défendu, partagé puis vendu. Oui, vendre le mutualisme
revient à vendre ce que les autres n’ont pas. Mais vendre
ne veut pas dire simplement par les chargés d’affaires
entreprises auprès de leurs clients ; il doit être vendu
par tous, par l’ensemble des acteurs des établissements
coopératifs : salariés, directions et sociétaires. Vendre
1. LE MARCHÉ DES ETI EN FRANCE
Évolution en nombre d’ETI
5 800
5 576
5 322
4 959
4 510
2007 2009 2013 2016 2018
 2. LE MODÈLE MUTUALISTE

Implication
Formation Communiquer
de la direction Intégrer les
Formation auprès de davantage
Cibler de la banque ETI dans la
des tous les Coopérer et autrement
les ETI coopérative démocratie
sociétaires salariés sur sur le
auprès de de la banque
le mutualisme mutualisme
cette clientèle

Objectifs attendus Objectifs Objectifs Objectifs attendus

> Sociétaires : ambassadeurs attendus attendus > Sentiment d’appartenance pour les ETI
de l’établissement > Centraliser > Simplicité > Sentiment de reconnaissance pour cette cible
> Formation des salariés pour mieux ce qui doit l’être : > Efficacité > Fidélité
servir ses clients-sociétaires mutualisation du > Rentabilité
risque, international, > Force d’innovation/anticiper l’avenir
et mieux les fidéliser
investissement > Anticiper l’avenir
dans l’offre digital
> Stopper les
conflits d’intérêt par
un organe central
neutre

une histoire en partageant ses valeurs, c’est permettre à
chacun de s’identifier et plus encore de donner les sen-
timents d’appartenance et de reconnaissance auxquels
toutes les théories marketing font référence (Pyramide
de Maslow) et sur lesquels les ETI attendent les établis-
sements mutualistes.
Depuis la déréglementation du marché bancaire, le
mutualisme a suivi les évolutions de son secteur sans
les anticiper. Aujourd’hui, dans un contexte d’inno-
vation mondiale où les comportements et les repères
sont bouleversés, où l’éthique et l’image deviennent
plus importantes qu’un risque de contrepartie et où le
poids réglementaire devient de plus en plus lourd, le
rythme des mutations s’accélère et met en cause bon
nombre de stratégies. La conquête des ETI ne passera
donc pas par un nouveau plan stratégique fondé sur la
technologie, la taille ou encore une offre spécialisée.
Au contraire, le mutualisme se doit de saisir cette occa-
sion pour asseoir sa position de leader sur sa clientèle
mais aussi au profit de ses non clients : les ETI. Il s’agit
bien de déployer une nouvelle stratégie fondée non
pas sur le mot banque mais bien sur le mot coopératif.
Aujourd’hui tout le monde veut agir, la puissance des
réseaux sociaux le démontre. Certes, les positions et les
enjeux sont très souvent différents mais l’objectif lui est
commun : s’identifier, se reconnaître, puis appartenir
à cette communauté démocratique aux valeurs nobles,
utiles pour tous et respectées. Il est temps de mobiliser
l’ensemble des spécificités de ces institutions au service
de leur développement économique et social en mettant
en place des éléments simples fondés sur leur modèle
(voir Schéma 2).
PARTAGER LA MÊME IDENTITÉ
Nous sommes à l’aube d’une profonde mutation pour
le secteur bancaire. Le mutualisme possède les moyens
d’innover par son modèle. La cible des ETI est une prio-
rité car c’est une clientèle rentable, en forte croissance
et attachée à son territoire. Plus encore, les banques
coopératives apportent un triptyque recherché par
cette clientèle encore méconnue : empathie par leur
taille commune, reconnaissance par la proximité de
leur direction et sentiment d’appartenance grâce à leur
fonctionnement démocratique. Cibler les ETI force les
acteurs des banques coopératives à se connaître, à se
comprendre et à coopérer ensemble. Les ETI peuvent
bouleverser le modèle du mutualisme et l’aider à inno-
ver. Les établissements mutualistes doivent désormais
mobiliser toutes les parties prenantes pour être mieux
comprises et contribuer davantage au développement
des ETI de leurs territoires. Bien plus qu’un mot, le
mutualisme est une identité. n

Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 57

 LA BANQ UE MUTUALISTE ET COOPÉRATIVE
Stratégie
La banque mutualiste a-t-elle
encore un avenir ?
L’organisation décentralisée des groupes mutualistes et la proximité de leurs instances
de gouvernance avec leur territoire et leurs clients restent un atout à l’heure du digital.
S
’il est un point commun à tous les établisse-
ments bancaires, c’est la nécessité de créer de la
Didier valeur ajoutée. Plus il y a de valeur ajoutée, plus
Chavagnac la rentabilité est potentiellement élevée. La ren-
tabilité est un élément incontournable afin de pouvoir
Mastère Spécialisé
Senior Management
faire face aux obligations de renforcement des fonds
Bancaire, Promotion propres demandés dans le cadre de la réglementation
2018-2019 et notamment des textes bâlois. Mais en fonction de
CFPB École la nature de l’établissement, l’affectation des résultats
Supérieure sera différente : versement de dividendes pour les uns
de la banque afin d’assurer la satisfaction des actionnaires, pour les
ESSEC Business autres participer activement à la redistribution dans
School l’économie locale pour favoriser l’investissement sur
son territoire et rendre des comptes à ses sociétaires.
LA DIFFÉRENCE D’ÊTRE MUTUALISTE
La différence d’être mutualiste se retrouve dans les ori-
gines du mouvement, les pères fondateurs en sont Raif-
feisen et Schulze-Delitzsch[1]. Le principe est simple :
permettre aux personnes ne pouvant de par leur profes-
sion avoir accès au crédit à en bénéficier via l’association
de particuliers et d’entreprises qui collectivement vont
garantir le prêt. En quelque sorte un circuit court basé
sur des relations humaines et une bonne connaissance
de son environnement.
LES ÉLUS, UNE FORCE POUR LA BANQUE
Chaque caisse locale a un Conseil d’administration dont
une partie des membres est élue par les clients socié-
taires pour les représenter. Ils constituent une force
pour la banque car ils permettent d’obtenir le ressenti
des clients en direct, de tester auprès d’eux de nouveaux
[1] Hermann Schulze-Delitzsch a été le fondateur en 1850 de la première banque
coopérative à l’origine des banques populaires. Friedrich Wilhelm Raiffeisen
a créé dans les années 1870 la Fédération de crédit de Rhénanie, ancêtre des
réseaux de crédit agricole.
58 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019
produits, de nouvelles communications. Le rôle des
administrateurs ne s’arrête pas là, ils portent les mes-
sages, la stratégie de la banque, ses valeurs. Les élus
sont facilitateurs dans l’appréhension du territoire car
imprégnés de la vie locale. Pour conserver cette force
et répondre aux exigences imposées par les autorités
de tutelle, le rôle de la banque est de les accompagner,
de les former à l’environnement financier, et aux évo-
lutions réglementaires.
LES FACTEURS DE RÉUSSITE
La banque doit conjuguer le meilleur de l’humain et le
meilleur du digital, le second au service du premier et
non l’inverse. L’intelligence artificielle notamment est
un moyen pour gagner du temps sur des opérations à
faible valeur ajoutée. Les conseillers peuvent ainsi béné-
ficier de ce gain pour le consacrer aux projets de leurs
clients et mieux les accompagner. L’excellence relation-
nelle doit être au cœur des débats, car la recherche de
la satisfaction des besoins du client est un facteur dif-
férenciant. En outre, dans une société en accélération
constante, les décisions doivent pouvoir se prendre au
plus près du terrain. L’organisation doit donc être décen-
tralisée pour plus de réactivité. Ces facteurs sont autant
d’éléments nécessaires à la pérennisation du modèle de
la banque régionale de proximité.
Lors des dernières crises financières la banque mutua-
liste a montré sa fiabilité. Classée régulièrement sur le
podium de la relation client, elle est reconnue et appré-
ciée du grand public. Elle répond au besoin de proximité,
de dimension humaine et trouve son autonomie dans la
« chaleur ajoutée » qu’elle propose a contrario par exemple
des banques en ligne. Pour autant, la banque mutualiste
pour durer doit se renouveler sans cesse pour faire face
aux nouveaux arrivants du marché, GAFA, Pure Player
mais aussi à ses concurrents directs. n
 Une expérience client différenciante

La relation client bancaire

augmentée grâce
à l’intelligence artificielle
L’intelligence artificielle (IA) contribuera à une croissance du PIB mondial de 14 % d’ici 2030*.
Elle induit des gains de productivité et une hausse de la demande des consommateurs,
grâce à la commercialisation de services très personnalisés. L’IA propose d’aller au-delà
du prédictif et de se positionner dans une démarche prescriptive du comportement du client.
L’enjeu est dans cette évolution. Cela en fait une formidable opportunité d’amélioration
Sonia
Fauchois de la relation client pour la banque de détail.
Mastère Spécialisé
Senior Management

L
Bancaire, Promotion
2018-2019 a banque de détail est confrontée à de grandes
CFPB École mutations : des taux bas qui amenuisent les marges,
supérieure une forte pression réglementaire, la digitalisation
de la banque des relations et la concurrence de nouveaux acteurs
agiles : FinTech, GAFAMI américains et BATX chinoises[1].
ESSEC Business L’écosystème bancaire est positionné au centre d’une
School bataille des données, chaque institution cherchant à
recueillir les données générées par les consommateurs.
La structuration de cet immense potentiel de données
permettra de gagner en pertinence sur les nouveaux ser-
vices à proposer. La banque qui détiendra et utilisera les
données de façon hyperpertinente offrira l’expérience
client la plus différenciante.
LES USAGES DES CLIENTS NÉCESSITENT
L’UTILISATION DE L’IA
Le client d’aujourd’hui trois grandes caractéristiques :
– il est exigeant : il souhaite des réponses rapides et des
offres de qualité ; il se renseigne avant de consommer,
notamment les avis en ligne pour les millenials (20 % de
la population) ;
– il est engagé : il est influencé par les actions sociales
et environnementales de l’entreprise, il s’intéresse au
développement de l’économie collaborative et aux fonc-
tionnements en communauté ;
* Source : cabinet [1] GAFAMI (originaires des États-Unis) : Google, Apple, Facebook, Amazon,
d’audit PwC 2018. Microsoft et IBM ; BATX (originaires de Chine) : Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi.
– il est complexe, car il a un double besoin : il demande
à être autonome sur des demandes simples et, en même
temps, il souhaite avoir un conseiller de la relation
client efficace et empathique, dans les moments clés
qui lui sont propres.
La personnalisation de la relation génère de la fidélité
mais nécessite un équilibre entre contact humain et
contact numérique. Cet équilibre garantit une expé-
rience client dynamisée, distinctive et économique-
ment valorisée.
L’IA est de fait un outil pertinent qui s’intègre par-
faitement dans les démarches phygitales : en effet,
cette technologie renforce le lien avec le client en lui
proposant le service adéquat et prépare le « next best
moment ». L’IA permet une adaptation à l’usage : le
bon produit au bon moment et à travers le bon canal,
la « next best action ».
Les opportunités sont nombreuses dans le domaine
bancaire : pour le marketing avec l’anticipation de l’at-
trition, pour le commercial avec le soutien à l’exper-
tise du conseiller, pour la gestion des risques et de la
conformité en repérant les signaux faibles et en amé-
liorant l’identification du client (KYC), pour la perfor-
mance économique en améliorant les process internes.
Toutefois, les technologies n’en sont qu’à leur début,
les casques de télépathie, les chatbots vocaux autonomes,
les objets connectés prêts à prendre des rendez-vous,
sont encore loin d’être généralisables.

Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 59

 TECHNOLOGIES, IA ET DIGITAL
LA BANQUE DE DÉTAIL PRIORISE UNE STRATÉGIE
OFFENSIVE POUR CRÉER DE LA VALEUR
L’utilisation de l’IA dans le but d’optimiser la relation client
commence par la définition d’une stratégie customer centric,
qui génère une expérience client différenciante. Le comité
exécutif de la banque est l’élément moteur de cette nou-
velle stratégie et le centre de la structure de gouvernance.
Par ailleurs, avoir une attitude ouverte sur les opportu-
nités des marchés permet de rebondir sur l’open banking,
suite à la mise en place de la seconde directive Services
de paiement (DSP2). Des plateformes multiservices avec
différents partenaires seront ainsi mises en place. Il est
primordial pour la banque d’être au centre de cette mar-
ketplace et de conserver la primauté de la relation client.
Cette création de valeur pour la banque nécessite un plan
d’investissement conséquent. L’investissement dans un
programme d’IA atteint entre 4 et 8 % du PNB[2]. Le retour
sur investissement attendu concerne le temps relation-
nel supplémentaire (estimation +10 %), l’accessibilité
(100 %), la rapidité de traitement des demandes clients
(gain estimé de 30 %). L’ambition en taux de recomman-
dation doit être d’atteindre le Net Promotor Score (NPS)
du meilleur prestataire de services du marché, soit 60
actuellement pour les meilleures plateformes (Amazon).
Enfin, le comité exécutif de la banque, via son Chief Data
Officer, est responsable de l’utilisation de l’IA, de l’impact
de chaque octet manipulé. Ainsi, utiliser l’IA comme
outil pour une nouvelle relation client, est conditionné
à la mise en place de principes de responsabilité : antici-
per les risques de biais des algorithmes et de non-trans-
parence des décisions.
LA BANQUE DE DÉTAIL PROPOSE UN MODÈLE
DE RELATION CLIENT AUGMENTÉE
Afin d’anticiper les besoins des clients, d’être plus réac-
tif, et d’être pro actif pour éviter l’attrition, il convient de
recueillir des données exploitables. Cela se traduit par la
mise en place d’un data management, fondation de l’orga-
nisation autour de la donnée. En effet, les clients et les
données générées sont à considérer comme un actif de
la banque. Cette prise de conscience est fondamentale et
doit être portée auprès de tous les salariés. C’est en étant
[2] Les banques investissent des montants toujours plus importants dans la refonte
de leur système d’information (Information Technology – IT), ce qui intègre les
investissements en nouvelles technologies IA. Dernièrement, BNP Paribas a annoncé
investir 6 milliards d’euros sur l’année pour la refonte de son IT (source : Interview de
J.-L. Bonnafé, « Notre budget IT dépasse les 6 milliards d’euros à l’année », Les Échos,
10 mai 2019), ce qui représente 14 % de son PNB annuel. La Banque Postale a quant à
elle investi 1 milliard d’euros sur 5 ans pour faire évoluer son système d’information
(source : « La Banque Postale lance sa révolution informatique », Les Échos, 10 mars
2015), soit 3,6 % de son PNB par an, de même que le Crédit Agricole, qui a engagé
le même montant sur 3 ans (source : « Le Crédit Agricole investit 1 milliard d’euros
pour transformer son SI et offrir à ses clients la meilleure expérience du marché »,
Site Groupe Crédit Agricole, 30 mars 2019), soit quasiment 2 % de son PNB (sources
PNB : communiqué de presse des banques 2018).
60 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019
data centric que la banque obtiendra des données intéres-
santes pour personnaliser l’interaction client, et conduira
le client à la recommander.
Comment sensibiliser les collaborateurs et créer un réflexe
data centric pour se différencier ?
Il s’agit dans un premier temps de mettre en place une
« Lab factory », une équipe pluridisciplinaire transverse,
qui cassera les silos de la banque, et aura pour objectif
de privilégier l’expérience client. Avec des ambassadeurs
dans les directions régionales. La Lab Factory sera à l’ini-
tiative de partenariats avec des entreprises spécialisées
et notamment avec les FinTechs, à intégrer dans les incu-
bateurs que les banques de détail françaises mettent en
place (Platform 58 de La Banque Postale, Village by CA
du Crédit Agricole…). Ces partenariats sont utiles pour
apprendre à mieux utiliser les données clients et à infu-
ser la culture numérique auprès des salariés.
La relation client augmentée grâce à l’IA déclenche aussi
des interactions en intelligence collective et favorise l’as-
sociation des clients à la réflexion sur les offres, grâce au
design thinking. C’est dans cette démarche de co-construc-
tion, au moment de la conception et du design de l’offre,
que sont décidées les technologies d’IA à utiliser. Élément
de différenciation, c’est alors le client qui propose à la
banque des solutions.
Enfin, les indicateurs NPS (Net Promoter Score), CES (Custo-
mer Effort Score), taux d’attrition, mesureront les améliora-
tions en termes de satisfaction client, auprès de chaque
segment de clientèle, y compris les plus fragiles. Le taux
de conversion sera utilisé pour mesurer les ventes suite
à contact humain et suite à contact avec un bot.
La banque a une responsabilité dans le recueil des don-
nées : elle veillera à ne pas avoir une démarche de capta-
tion frénétique des données, mais à s’inscrire dans une
approche éthique et responsable : l’hyperpertinence plu-
tôt que l’hyperpersonnalisation.
DÉVELOPPER L’EXPÉRIENCE COLLABORATEUR
Le nouveau modèle de relation client est pertinent grâce à
l’équilibre entre l’humain et le digital. Le conseiller spé-
cialiste de la relation client est augmenté par la machine
qui lui apporte l’expertise technique et lui libère du temps
relationnel. Cette interaction entre l’homme et l’IA sou-
met la banque à des enjeux d’accompagnement des col-
laborateurs, y compris ceux qui ne passeront pas le cap
de la transformation.
Afin de créer un cadre de confiance dans l’adoption de
l’IA et réussir la conduite du changement, il est primordial
de s’assurer de l’adhésion et de l’évolution des managers.
Le manager devient réellement un coach et une ressource
pour son équipe. Il encourage les initiatives et l’émer-
gence de pratiques innovantes. Le manager passe du « com-
ment » au « pourquoi ». L’arrivée de l’IA dans la banque
permet de renouveler les pratiques managériales : place
au manager augmenté par l’IA. La lab Factory, relayée par
les directeurs de la transformation des directions régio-
nales et par les ambassadeurs, est un soutien pour les
managers. Les partenaires sociaux sont également un relais
de communication.
L’IA libère le conseiller de la relation client des tâches sans
valeur ajoutée ; il a plus de temps pour suivre son porte-
feuille ; son métier évolue. Il est ainsi nécessaire de réa-
liser la projection des métiers de la relation client à 5-10
ans et la définition précise des compétences à maîtriser.
C’est la mise en place d’une Gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences (GPEC) qui aille au-delà de
la simple revue de personnel et qui génère les formations
adéquates. De façon pratique, ce sont les compétences
comportementales, les soft skills, qui seront développées
en premier lieu. C’est le message diffusé par Jack Ma,
le P-DG du géant du web Alibaba et ancien enseignant,
lors de ses conférences sur l’IA et le monde de demain.
Par ailleurs, l’attention portée au salarié est le pendant
interne de l’attention portée au client : cette symétrie des
attentions permet à la banque une double excellence, celle
de l’expérience client et celle de l’expérience collaborateur.
Pour développer l’engagement des collaborateurs, la
banque systématisera le « Travailler autrement », en se
fondant sur l’agilité et les approches itératives dans le
travail. Et notamment les méthodes de test and learn où
le collaborateur porte son projet de l’idée jusqu’à l’expé-
rimentation.
La banque a une responsabilité sur l’utilité au travail de
ses collaborateurs et engage une réflexion sur le devenir
des métiers qui n’existeront plus demain ou qui évolue-
ront beaucoup. Certaines entreprises de services réflé-
chissent à mettre en place des entraîneurs de bots, des
analystes de l’expérience client, ou mettent en place des
passerelles vers d’autres métiers comme la Fédération
Belge de Banque qui propose des passerelles vers les sec-
teurs de la santé et de la logistique.
LA NOUVELLE MISSION DE LA BANQUE
DE DÉTAIL : APPORTEUSE DE SOLUTIONS
AU QUOTIDIEN
La décision de lancer une nouvelle stratégie consumer
centric est primordiale. Elle permettra de répondre au
besoin du client exigeant, engagé, autonome et ayant des
besoins d’accompagnement. Il faut ensuite organiser la
gouvernance, débloquer les budgets, projeter les com-
pétences nécessaires et accompagner les collaborateurs.
La banque ne peut pas se passer de l’IA : l’IA est un outil
d’adaptation à la nouvelle donne de la relation client et
répond aux besoins du consommateur ; elle donne du
temps relationnel supplémentaire aux collaborateurs.
Les Français considèrent les banques légitimes pour leur
LA BANQUE APPORTEUSE DE SOLUTIONS
Source : Pierre Metge, Crédit Agricole et Sonia Fauchois, « Open banking et Bank as a platform »,
cours CFPB stratégie bancaire, 2018.
proposer de nouveaux services[3] : elles doivent en profiter
pour garder la primauté de la relation client.
Cela se traduit par une double stratégie : garder une pré-
sence territoriale minimale pour conserver une relation de
proximité et répondre ainsi aux besoins d’une partie des
usages des clients. Et en parallèle, devenir une plateforme
multiservices numérique et collaborative, où le client est
autonome et a accès à différents services liés dans un pre-
mier temps à son besoin bancaire initial (voir Schéma).
Le conseiller de la relation client reste l’élément cen-
tral de l’organisation, mais son métier évoluera et il
deviendra un conseiller augmenté. Avec un manager
augmenté, pour une relation client augmentée et sur-
tout hyperpertinente. n
[3] Revue Banque n° 826, décembre 2018.
Bibliographie
ACPR (2018), Document de réflexion « Intelligence artificielle : enjeux pour le secteur
financier », décembre.
Cnam (2018), « Le manager augmenté par l’Intelligence artificielle », MOOC de Cécile
Dejoux, avril.
O. Ezratty (2018), Les Usages de l’intelligence artificielle, Edition 2018, novembre.
J.-G. Ganascia (2017), Le Mythe de la Singularité : faut-il craindre l'intelligence artificielle,
Seuil.
S. Mallard (2018), Disruption : intelligence artificielle, fin du salariat, humanité augmentée,
Dunod.
Observatoire des métiers de la banque et HTS Consulting (2018), Etude sur les métiers de
la banque, « Nouvelles compétences, transformation des métiers à horizon 2025 : réussir
l'accompagnement au changement », décembre.
X. Pavie (2018), L'Innovation à l'épreuve de la philosophie, PUF.
J. Pine & J. Gilmore (1999), The Experience Economy: Work is Theater and Every Business a
Stage, Harvard Business Press.
Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 61
 TECHNOLOGIES, IA ET DIGITAL
Marketing bancaire
Face à la révolution
numérique, la segmentation
bancaire n’est pas morte
Comme beaucoup d’autres secteurs, le marketing bancaire se voit
fortement bousculé par une révolution numérique. Face à ce nouveau
paradigme, quel est le devenir de la segmentation ?
Sébastien
B
Haméon
ousculée par le numérique, contrainte par le
Mastère Spécialisé
Senior Management
réglementaire, la banque de détail voit le com-
Bancaire, Promotion portement de ses clients évoluer. Le marketing
2018-2019 bancaire est en pleine mutation, avec, à sa base,
CFPB École une segmentation en pleine incertitude.
Supérieure Le secteur bancaire subit aujourd’hui trois chocs :
de la banque – réglementaire : après un vent de déréglementation, la
ESSEC Business crise de 2007 a provoqué l’effet inverse ;
School – technologique, avec une révolution numérique qui fait
naître de nouveaux acteurs. Après l’essor des banques
en ligne, ce sont désormais les FinTechs qui boule-
versent le paysage ;
– comportemental : hyperconnectés, plus autonomes,
les clients sont moins dépendants des conseillers. Plus
infidèles, ils recherchent une réelle plus-value dans une
relation individualisée. D’ailleurs, l’attachement aux
banques traditionnelles s’efface avec les nouvelles géné-
rations. Le mode de contact évolue également : le smart-
phone s’impose comme l’outil de communication princi-
pal. Les banques sont contraintes de revoir leur modèle
et leur relation client, en adoptant une posture digitale.
Le nouveau paradigme qui découle de ces trois chocs
bouscule le marché à deux niveaux. Il crée un phéno-
mène de banalisation de l’offre bancaire. Le marché
est inondé d’offres (la prolifération) et les services
proposés sont plus élaborés par le biais du digital et
moins chers, pour ne pas dire gratuits (la surenchère).
62 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019
Ensuite, il conforte un phénomène de darwinisme des
marques (voir Schéma). Les banques traditionnelles se
situent dans le cœur de marché, immobilisées entre le
low cost (représenté par les néo-banques et leurs ser-
vices gratuits) et les services premium des banques
haut de gamme ou privées.
La solution n’est pas de faire une course au prix, car elle
est perdue d’avance. Mais de mettre en avant la valeur
ajoutée. Pour éviter l’attrition, le renforcement de la seg-
mentation apportera une réponse en créant une réelle
expérience personnalisée et en mettant le bon conseil-
ler face aux bons clients. Ceci permettra au conseiller
de gagner en efficacité commerciale et à la banque de
renforcer la valeur ajoutée de la relation (physique ou
digitale). Surtout, le client sera assuré d’avoir le bon
interlocuteur, au bon moment, avec les bonnes com-
pétences par le bon canal.
DE LA BANQUE POUR TOUS
À LA BANQUE POUR CHACUN
Historiquement, le marketing est défini comme la créa-
tion de valeur conjointe entre le client et l’entreprise[1].
« La pierre angulaire »[2] du marketing ? La segmenta-
[1] Michel Badoc, professeur émérite au groupe HEC, expert en stratégie
d'entreprise et en marketing, auteur de nombreux ouvrages dans ce domaine.
[2] Paul Millier, professeur de marketing et de management à l’EMLyon Business
School, responsable du Mastère spécialisé en management de la technologie et de
 LA BANALISATION ET LE DARWINISME DES MARQUES
1 2 3 4. Segmentation
Darwinisme
Banalisation
Quelle segmentation bancaire face à la révolution numérique ? - Sébastien Hameon
Source ; Xerfi, Jérôme Barthélemy, ESSEC, « Quelle riposte stratégique face à la banalisation de votre offre ? »,
Stratégie & Management 2017 - Nicolas Riou, Le Consommateur digital : les nouvelles approches pour le séduire, Eyrolles, 2017.
tion. Se distingue la segmentation d’ordre stratégique
(une vision long terme avec une différenciation nette aux
yeux des clients, de l’entreprise et des collaborateurs) de
la segmentation opérationnelle (une vision court terme
pour délivrer un service précis à une catégorie de clients
à un moment donné). Une segmentation stratégique se
base sur des critères sociodémographiques, l’orientation
relationnelle des clients et sur les produits ou services
délivrés. La vigilance est de mise pour que les segments
soient cohérents, exploitables et ne pas tomber dans
l’hyperpersonnalisation. Le secteur bancaire, riche de
ses données clients, a ici l’opportunité de s’adapter par
une segmentation adaptée.
La solution est de « démoyenniser » la relation pour ces-
ser de s’adresser au client selon une moyenne, en créant
une segmentation stratégique basée sur un double filtre
en amont de toute relation.
Le premier filtre se fera « par l’usage » en déterminant
quelle interaction le client souhaite avoir avec sa banque et
par quel canal (mail, téléphone, rendez-vous physique…).
L’idée est d’identifier très rapidement les attentes du
client et ainsi adapter l’interlocuteur et éventuellement
l’offre. Le second filtre sera selon le « potentiel », en se
basant sur les revenus, le patrimoine, entre autres cri-
tères. L’objectif est de proposer un conseiller avec des
l’innovation.
6 7
Love brands
Premium
« La course au prix
est perdue d’avance.
Il faut de la transparence
sur le prix proposé
et mettre en avant
la valeur ajoutée. »
Cœur de marché Pierre Metge
Prolifération Surenchère
Low Cost
« Une segmentation stratégique
se base sur des critères
sociodémographiques, l’orientation 
relationnelle des clients et sur les
produits ou services délivrés. »
compétences adaptées et une offre personnalisée. Ces
segmentations sont à faire vivre régulièrement pour
accompagner le client tout au long de sa vie.
Le modèle de la « nouvelle » banque se cherche encore
entre la banque 100 % digitale et un mix digital-
humain, en passant par une assistance gérée par une
IA. Nous pouvons supposer que la solution se trou-
vera dans la convergence des trois. La difficulté sera
de remettre l’humain au centre des préoccupations.
Là où la banque traditionnelle était une banque pour
tous, elle doit désormais se digitaliser pour devenir
phygitale et une banque pour chacun[3]. La solution
passe par la segmentation pour redéfinir la clientèle
ciblée et l’approche à adopter. n
[3] Yves Eonnet, « les nouveaux services bancaires seront individualisés »,
Le Revenu, 2018.
Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 63
 TECHNOLOGIES, IA ET DIGITAL

La blockchain dans le refinancement bancaire

des entreprises

Enjeux, opportunités
et limites pour les placements
privés (Euro PP)
La technologie de rupture blockchain [B.3], révolutionnant le secteur bancaire
avec les FinTech*, change les règles du jeu en obligeant la Banque à la modernisation
accélérée de ses offres et dispositions de service [B.1]. Dans cet environnement
nouveau, il s’agit pour la Banque de concrétiser une vision en étant ouverte
et en favorisant la créativité afin d’accélérer l’innovation de rupture [B.4] [B.8].
Christine Cet article** donne un éclairage sur les cas d’usage de la blockchain en finance
Mahamba
de marchés et son intégration dans les processus métiers [B.21]***.
Mastère Spécialisé
Senior Management
Bancaire

L
– Promotion
2018-2019 a blockchain[1] bouleverse l’économie par de nouvelles LE CONSTAT ET LES DÉFIS
CFPB École règles et concurrences dans l’écosystème bancaire ; La technologie de rupture blockchain [B.3], révolutionnant
Supérieure les FinTech[2] influencent l’évolution législative et le secteur bancaire avec les FinTech (l’expression, combi-
de la Banque des marchés, obligeant les acteurs traditionnels à nant les termes « finance » et « technologie », désigne une
ESSEC Business moderniser leurs offres et dispositions de service [B.2]. startup innovante qui utilise la technologie pour repen-
School En effet, la Banque se trouve face à des défis inédits et doit ser les services financiers ou bancaires afin de rendre la
absolument se réinventer [B.13] [B.27]… En quoi et com- finance plus simple et plus accessible, en proposant des
ment, la blockchain, technologie de rupture, lui permet-elle offres de meilleure qualité et à moindre coût), change les
d’améliorer ses activités financières, et plus spécifique- règles du jeu en obligeant la Banque à la modernisation
* Pour exemple, voici
ment son dispositif de refinancement des Entreprises accélérée de ses offres et dispositions de service[4][B.1].
un rapport de situation : de taille intermédiaire (ETI) [B.10] [B.16] ? En apportant En effet, le secteur bancaire étant en pleine transforma-
Fintech100 : Leading
Global Fintech davantage de transparence, de rapidité et de confiance tion, entre nouvelles règles et nouveaux rapports à la
Innovators 2018 (https://
h2.vc/wp-content/
[B.5]. En effet, la « plateformisation BtoB » optimise les technologie, les attentes des clients évoluent et de nou-
uploads/2018/11/ processus et améliore les revenus associés (ici l’exemple veaux acteurs font leur apparition. Dans cet environne-
Fintech100-2018-
Report_Final_22-11- des produits Euro PP[3]) [B.19], mais cela au prix d’une ment nouveau, il s’agit pour la Banque de concrétiser
18sm.pdf).
** Synthèse de ma
mutation du rôle d’arrangeur/intermédiaire bancaire… une vision en étant ouverte et en favorisant la créativité
thèse professionnelle afin d’accélérer l’innovation de rupture [B.4] [B.8]. Cet
du MS SMB
(« L’innovation article donne un éclairage sur les cas d’usage de la block-
blockchain dans le
refinancement bancaire chain en finance de marchés et son intégration dans les
des entreprises : [1] La blockchain est une technologie de stockage et de transmission processus métiers [B.21]. Plus précisément il se propose
enjeux, opportunités d’informations, transparente, sécurisée, et fonctionnant sans organe central de
et limites pour les contrôle (source : Blockchain France).
placements privés
(Euro PP). » [2] France FinTech se présentant comme l’équipe de France de la FinTech
*** Les références entre
(https://francefintech.org). [4] L’ubérisation s’inscrit dans le cadre de l’économie collaborative, basée
crochets renvoient à [3] Euro Private Placement est une opération de financement à moyen ou long sur des plateformes numériques, en s’affranchissant des règles du business
l’encadré Bibliographie. terme entre une entreprise, cotée ou non, et un nombre limité d’investisseurs. traditionnel (www.uberisation.org).

64 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019

 1. Législation
Un cadre réglementaire strict, structurant et évolutif
Partout dans le monde, la réglementation évolue et s’adapte. En témoignent les lois,
décrets et règles encadrant la finance et les plateformes depuis une décennie, la
France fait figure de pionnière en mettant en place un cadre réglementaire avec
l’adoption des ordonnances n° 2016-520 du 28 avril 2016 relative aux bons de caisse
visant à émettre des bons de caisse via la blockchain (les Minibons) et n° 2017-1674
du 8 décembre 2017 relative à l’émission et à la cession de titre ; s'ajoute la législation
n° 2016-1691 du 16 décembre 2016 (dans la Loi Sapin 2) autorisant l’adaptation de la
législation concernant la livraison d’instruments financiers (cf. l’Autorité de contrôle
prudentiel et de résolution (ACPR), l’Autorité des marchés financiers (AMF), la Banque
Nationale de France (BNF)…).
Concernant l’aspect technologique, le Projet[1] de règlement sur les relations entre pla-
teformes et utilisateurs professionnels[2] a franchi une nouvelle étape dans le processus
législatif. Le 6 décembre 2018, la Commission du marché intérieur et de la protection
des consommateurs (IMCO) du Parlement européen a adopté le rapport de la députée
européenne Christel Schaldemose. Ensuite, le 13 février 2019, un accord politique a été
trouvé entre le Parlement européen, le Conseil de l’Union européenne et la Commis-
sion européenne sur un texte de compromis du règlement P2B[3]. Ainsi la Commission
européenne fixe de nouvelles normes en matière de transparence et d’équité pour les
plateformes en ligne (« Fairness in platform-to-business relations  »)[4].
[1] www.fevad.com/le-projet-de-reglement-sur-les-relations-entre-plateformes-et-utilisateurs-
professionnels-plateform-to-business-ou-p2b-franchit-une-nouvelle-etape/
[2] Les pratiques de commerce interentreprises (plateform to business ou P2B) dont le but était d’identifier
les problèmes à résoudre et les frictions potentielles dans les relations inter-entreprises.
[3] https://data.consilium.europa.eu/doc/document/ST-6090-2019-INIT/en/pdf.
[4] https://ec.europa.eu/info/law/better-regulation/initiatives/ares-2017-5222469_en.
d’évaluer l’opportunité de transformation de la Banque
de financement et d’investissement (BFI) afin d’amélio-
mode projets agiles) de l’opportunité de développement
des affaires et, malgré quelques limites liées à l’immaturité
technologique (et aussi culturelle), en décrivant brièvement
les bénéfices potentiels de cette innovation prometteuse.
Ainsi, élaborée grâce à une enquête de terrain accompagnée
d’un recueil documentaire attentif, l’étude nous permet
d’appréhender les opportunités associées tout en identi-
fiant les obstacles restant à surmonter, tant du point de vue
technique que juridique[8]. C’est aussi l’occasion d’une cla-
rification sur le futur de la fonction d’intermédiaire (inter-
médiation/désintermédiation) [B.32], du paradoxe d’une
plateformisation sans tiers de confiance car le réalisme
impose de reconnaître qu’outre la qualité des solutions
déployées, l’enjeu prioritaire restera la confiance accordée
par nos clients pour les servir au meilleur prix, s’agissant des
uns, et pour le maximum d’intérêts concernant les autres
[B.27] ! Dans notre cas d’usage, les « 3P » de l’organisation
sont déterminés par les personnes (expertises pratiques),
les procédures (qualité du processus) et les programmes
(niveau de performances techniques). Ainsi l’enjeu de
gouvernance opérationnelle et de management d’activités
est de construire une plateforme performante de coopé-
ration basée sur cette infrastructure de confiance pour un
meilleur pilotage informationnel, décisionnel et opération-
nel [B.6]. Afin d’offrir à la Banque un nouvel élan néces-
saire vers plus de modernité[9] et de synergies profitables
et durables (par la contribution à la croissance des revenus
du négoce, la réduction de la durée du montage et des frais
de gestion des transactions, la transparence sur le cycle de
vie du financement, etc.). Pour ce faire (cf. Figure 1), il est
primordial d’avoir un pilotage habile et une gestion effi-

« Un système blockchain ne s’achète

rer puis d’augmenter son activité de « grande clientèle »,
notamment pour assurer la robustesse, la résilience et la
sûreté du management du dispositif de refinancement des
entreprises (ETI[5]) [B.15] [B.17] [B.18].
LES PROBLÉMATIQUES ET CAS D’USAGE
DE L’ÉTUDE
Après une synthèse réglementaire (les enjeux de la régula-
tion des plateformes numériques[6] sont à la fois sociétaux,
économiques et concurrentiels) [B.14], un panorama sur
la réalité sectorielle de la blockchain et les initiatives dans
l’écosystème[7] [B.12] [B.33], une proposition de valeur
concluante est présentée dans l’étude en recommandant
les méthodes utiles pour une mise en œuvre efficace (en
[5] www.cci-paris-idf.fr/informations-territoriales/ile-de-france/actualites/
financement-des-eti-le-recours-aux-placements-prives-se-developpe-ile-de-france.
[6] La mission d’information commune : Rapport d’information sur les chaînes de
blocs (blockchains), présidé par Aubert Julien, piloté par L. de la Raudière et J.-M.
Mis, 12 décembre 2018, www. assemblee-nationale.fr/15/rap-info/i1501.asp.
[7] L’étude montre que certains « écosystèmes » sont plus à même que d’autres
à promouvoir l’apparition de l’innovation de rupture et sa diffusion.
pas en tant que tel, mais il se construit
et vit grâce à une équipe technico-
fonctionnelle complémentaire
fonctionnant en mode projet (agile). »
cace permettant de mieux anticiper les risques et détecter
les opportunités, pour gagner en performance par la digi-
talisation des informations et l’automatisation des tâches :
1. préparation (phase 1) du financement avec les parties
prenantes ;
2. contractualisation (phase 2) et réalisation (phase 3) de
l’opération ;
3. exécution (phase 4) de la solution jusqu’à son terme.
[8] Par l’étude des différents environnements (politique, économique, réglementaire
et technologique) et l’analyse des moteurs et freins structurels associés.
[9] «  Si tu fais toujours ce que tu as l’habitude de faire, tu récolteras ce que tu as toujours
récolté », Albert Einstein.

Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 65

 TECHNOLOGIES, IA ET DIGITAL
2. Questionnement préalable
Mise en œuvre d’une blockchain
pour les placements privés EuroPP
Chacun a besoin de répondre à quelques questions structurantes sur le système
à concevoir, par exemple :
• « Dans quel environnement technico-culturel s’insère-t-il ? » ;
• « Aura-t-il des interactions avec d’autres systèmes d’information (SI) ? » ;
• « À qui appartiendra-t-il ? ».
Au vu de la disposition des parties prenantes, les coopérants Euro PP, il faut savoir
« qui paiera quoi et qui continuera de payer pour le fonctionnement  », car il s’agit
ici d’identifier des solutions pratiques et efficaces pour un système cible rentable
dans l'activité de refinancement des ETI.
Ainsi les principes et règles caractérisant les « coopérations
Euro PP » constituent un « système » avec ses interdépen-
dances, ses synergies et ses interférences. D’où la néces-
sité de prévoir une gouvernance opérationnelle adaptée
car un système blockchain ne s’achète pas en tant que tel,
mais il se construit et vit grâce à une équipe technico-fonc-
tionnelle complémentaire fonctionnant en mode projet
(agile) [B.20]. En conséquence, une mise en œuvre réus-
sie pourra s’appuyer sur une approche originale et efficace
comme celle développée par Clayton M. Christensen et
Anthony Ulwick : le « Jobs To Be Done » [B.9], qui formalise
la démarche de l’utilisateur autour du résultat attendu et
de la solution envisagée.
« Ce dispositif Euro PP renouvelé
permettra également de développer
un écosystème d’affaires
du refinancement ETI autour
de la Banque comme firme pivot. »
L’OPPORTUNITÉ ET LES PERSPECTIVES ASSOCIÉES
À l’évidence, la question n’est plus « comment mobiliser cette
nouvelle technologie pour sauver notre activité actuelle ? » mais plu-
tôt « comment tirer parti de la rupture pour bâtir l’activité
du futur ? » [B.7] [B.28]. Ainsi le cœur du sujet blockchain[10]
énoncé n’est pas que technique, mais surtout fonction-
nel dont voici résumés les principes fondamentaux [B.1] :
– un registre infalsifiable et décentralisé ;   (comme selon l’idée de James Moore en 1996[11]). Le
– un réseau pair à pair public ou privé ;
[10] www.blockchaintechnologies.com/blockchain-technology/.
66 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019
– les transactions effectuées par les membres du réseau
sont regroupées dans un bloc ;
– les blocs sont validés par les nœuds du réseau (mineurs)
à l’aide d’outils et de méthodes cryptographiques ;
– la validation par consensus via un algorithme (Proof Of
Work rétribué en cryptomonnaies) ;
– après validation le bloc est horodaté et ajouté à la chaîne
de blocs puis partagé à l’ensemble des nœuds du réseau ;
– toute transaction validée sera accessible par tout le réseau.
Alors, pour la modernisation de l’activité de refinancement,
les critères prioritaires généraux sont : l’accessibilité aux
informations permettra aux intervenants des échanges
rapides et efficaces, la fiabilité des opérations garantie par
la confidentialité et la responsabilité des acteurs, et la tra-
çabilité des évolutions contractuelles assurée par la péren-
nité et la disponibilité des données [B.29]. En synthèse (des
résultats), les gains à attendre du nouveau dispositif sont :
– l’amélioration du contrôle de l’ensemble de la chaîne de
valeur Euro PP ;
– la simplification des procédures de montage ;
– la diminution du risque opérationnel et des erreurs
humaines ;
– l’accélération du traitement et de la diffusion de l’infor-
mation contractuelle ;
– la pérennisation du stockage et de la traçabilité des don-
nées d’affaires.
En conséquence, les principaux bénéfices opérationnels
résultants de la « blockchainisation » du dispositif Euro PP sont :
– la fiabilisation et la modernisation des pratiques ;
– la simplification des échanges de documentation entre
les parties-prenantes ;
– l’accélération des flux ;
– la réduction du délai de mise en place du financement,
– et l’automatisation du suivi et de l’exécution des clauses
de l’opération.
Basiquement, l’automatisation d’une partie des opéra-
tions de collecte d’informations, de mises à jour et de
sécurisation des données génèrent des gains de producti-
vité. Or il s’agit d’aller au-delà, de passer de la contrainte
réglementaire à l’avantage concurrentiel. De plus, les
nouveaux outils à créer permettront d’élaborer de nou-
velles méthodes de vente sur les marchés des produits
financiers et solutions bancaires [B.34]. En effet, la
mise en œuvre de la blockchain représente bien davantage
qu’une simple installation d’outillage technique [B.30].
Ce dispositif Euro PP renouvelé (cf. Figure 2) permettra
également de développer un écosystème d’affaires du
refinancement ETI autour de la Banque comme firme
pivot, pour l’innovation collaborative et la coopétition
constat final est que la digitalisation via le « système
[11] J. Moore (1996), The Death of Competition – Leadership and Strategy in the Age of
Business Ecosystem, Harper Business, New York.
 FIGURE 1

Le processus général du refinancement Euro PP

Préparation Contractualisation Réalisation Exécution

Accessibilité Infalsifiabilité Fiabilité Traçabilité

Rapidité Authenticité Validité Pérennité
Efficacité Confidentialité Responsabilité Disponibilité

Source : Auteure

FIGURE 2

Schéma simplifié du dispositif coopératif et de la plateforme blockchain

Produit (P)
N N
Nœud principal (X)
UNIFICATION
X1 X2

Dispositif
N coopératif N N N

P1 P2
N

N N Xn

PLATEFORME N N
Blockchain Pn

CENTRALISATION
N

N Infrastructure réseau

N1 N2 … Nn
Nœud (N) DISTRIBUTION Source : Auteure.

de blocs » permet réellement d’optimiser les processus
opérationnels et administratifs d’émission et de gestion
des placements privés de dette[12] [B.23], notamment
grâce aux smart contracts [B.11] [B.35]. Néanmoins cer-
tains « écosystèmes » sont plus à même que d’autres à
promouvoir l’apparition de l’innovation de rupture et
sa diffusion ; en externe, il faut s’inspirer des bonnes
pratiques et des modèles exemplaires. En interne, il faut
inciter les effectifs à partager leurs idées, en favorisant
la discussion pour créer une dynamique propice pour
[12] www.optionfinance.fr/dossiers/observatoire/observatoire-des-euro-pp-
de-cms-francis-lefebvre-avocats.html ; www.euro-privateplacement.com/
index_fr.htm.
bâtir davantage de passerelles et d’échanges, dynami-
ser les interactions et faire naître les idées.
DE L’INTERMÉDIATION À LA SUPERVISION
Pour finir d’un point de vue méthodologique, après avoir
identifié les enjeux auxquels les banques traditionnelles
sont confrontées aujourd’hui, il s’agit aussi de s’inspi-
rer d’acteurs bancaires ou d’autres industries qui ont déjà
avancé dans leur transformation digitale. L’objectif est
double car, d’une part il est important d’appréhender les
prérequis et opportunités pour mettre en place de nouveaux
modèles bancaires et, d’autre part, de donner des pistes de
réflexion pour réinventer le modèle bancaire traditionnel
par la mise en œuvre d’une blockchain privée en coopéra-

Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 67

 TECHNOLOGIES, IA ET DIGITAL

tion avec les principaux partenaires du marché financier
cible[13] (cf. ubérisation).
En outre, l’étude identifie des outils performants et permet
la sélection de méthodes adaptées au contexte individuel,
aux besoins particuliers et aux contraintes spécifiques de
chacun pour s’engager et réussir ces projets bancaires de
transformation digitale[14] [B.22]. Donc il s’agira pour la
Banque, suite à un Proof of Concept (POC) selon les règles de
l’art [B.25], de bâtir un dispositif fonctionnel unifié usant
d’une plateforme logicielle partagée (référentiel Euro PP
ou d’autres produits) réalisée avec un système distribué
(blockchain privée) sur une infrastructure technique répartie
entre les acteurs habilités et coopérants (cf. Figure 2). En
définitive, l’exigence de disruption fera muter le modèle
de l’intermédiation structurelle vers celui de la supervision
de dispositif(s) de coopérations : en développant l’écosys-
tème d’affaires du refinancement ETI autour de la Banque
(comme firme pivot), entre innovation collaborative et coo-
pétition [B.26]. Et, comme dans tout écosystème naissant,
le leader et la plateforme pivot ne sont pas préalablement
identifiés… C’est donc bien une formidable opportunité
de (re)positionnement organique (par leadership interne)
pour la Banque [B.24].
LE BILAN D’UNE (R)ÉVOLUTION À RÉUSSIR
L’objectif ici a été d’expliquer, évaluer puis montrer l’op-
portunité offerte par la blockchain de moderniser le dispo-
sitif coopératif de refinancement (ETI) de la Banque, afin
d’optimiser ses processus opérationnels et administra-
tifs d’émission et de gestion de placements privés (Euro
PP), pour une prise de leadership dans l’écosystème en vue
d’une croissance rapide de l’activité [B.31]. En somme,
tout cela montre en quoi et comment les « technologies
blockchain » peuvent simplifier, réinventer et désintermé-
dier les métiers de la finance, en apportant transparence,
rapidité et moindres coûts (plateformisation rationnalisant
les moyens et mutualisant les efforts). Pour réussir un tel
défi de modernisation, une vision prospective, des savoir-
faire complémentaires (en interne comme en externe) et
du courage managérial seront essentiels… Le bilan d’étude
est donc favorable à une mise en œuvre d’une blockchain
privée des Euro PP (plateforme BtoB) dont voici les prin-
cipaux bénéfices : modernisation des pratiques (pour créer
de la croissance par davantage de valeur d’expertise), sim-
plification des échanges et accélération des flux (étendre
et capter du business sur le portefeuille ETI), augmenta-
tion des revenus (faire plus par transversalité et faire mieux
en profondeur). Comme étudié ici, l’impact et le rôle des
nouvelles technologies dans la société en général et pour
les entreprises en particulier façonnent et orientent l’évo-
lution des usages individuels (personnes) et des pratiques
collectives (organisations). L’enjeu de gouvernance opéra-
tionnelle et de management d’activités est de construire une
plateforme performante de coopération basée sur cette
infrastructure de confiance pour un meilleur pilotage
informationnel, décisionnel et opérationnel des investis-
sements de refinancement ; offrant à la Banque un nouvel
élan nécessaire vers plus de modernité, de synergies et de
profits durables. La blockchain a été créée dans l’esprit de
supprimer les intermédiaires financiers, mais elle permet
aussi de les introduire là où ils n’étaient pas présents. Dans
un contexte de foisonnement technologique prometteur,
avec la data au cœur des modèles digitaux, cette innova-
tion permet d’élargir l’offre, développer des nouveaux
modèles de revenus et conquérir de nouveaux marchés[15].
Ainsi constaté, il y a une multiplication d’initiatives et de
prises de participation dans la FinTech. La Banque (dans sa
branche BFI) doit évidemment exploiter ces opportunités
pour survivre et prospérer dans la prochaine ère des services
financiers pour les entreprises. Enfin, FinTech et banques
sont concurrentes mais (encore) aussi complémentaires
car elles complètent leurs offres pour mieux l’adapter aux
besoins de leurs clients... En définitive, il semble bien que
l’avenir de la finance passe par la FinTech... et vice versa. n

[13] Ce dispositif, ou type de structure, permet de mutualiser la gestion
administrative et les infrastructures et donc, de réduire le coût de revient pour le
service en question ainsi que les formalités pour le client.
[14] www.observatoire-metiers-banque.fr/f/onglet6/sf/1df38a192c4baacf/
Les-acteurs-du-systeme-bancaire.
[15] Traitant notamment des modalités de la formation des prix et
du fonctionnement des échanges sur les marchés, la « théorie microstructurelle
des marchés financiers » (selon Albert S. Kyle en 1985) permet de comprendre
l’impact des règles et modes du dispositif ainsi modernisé, particulièrement
dans la production de la valeur fournie au marché.

3. Bibliographie et références
Ouvrages
[B.1] Blockchain France Associés (2016),
La Blockchain décryptée – Les clefs
d’une révolution, L’Observatoire Netexplo, mai.
[B.2] M. Della Chiesa, F. Hiault, C. Tequi
(avec la contribution de N. Bouzou et T. Gress)
(2018), Blockchain – Vers de nouvelles
chaînes de valeur, Prospectives Accuracy, juin.
[B.3] J.-G. Dumas, P. Lafourcade, A. Tichit et S.
Varrette (2018), Les Blockchains en 50 ques-
tions – Comprendre le fonctionnement et les
enjeux de cette technologie innovante, Dunod.
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Understanding the 12 Technological Forces
That Will Shape Our Future, Penguin Books,
juin.
[B.5] L. Leloup (2017), Blockchain : la
révolution de la confiance, Eyrolles.
[B.6] P. Rodriguez (2017), La Révolution
Blockchain – Algorithmes ou institutions,
à qui donnerez-vous votre confiance ?,
Dunod, mars.
[B.7] P. Silberzahn et S. Ben Mahmoud-
Jouini (2016), Clayton M. Christensen

68 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019

– Les innovations de rupture : défis et prin-
cipes de management, Les Grands Auteurs,
30 mars.
[B.8] D. Tapscott et A. Tapscott (2016),
Blockchain Revolution : How the Technology
Behind Bitcoin Is Changing Money, Business,
and the World, Édition Portfolio, mai.
[B.9] A.W. Ulwick (2016), Jobs to Be Done :
Theory to Practice, IDEA BITE PRESS,
octobre.
(*) J. Moore (1996), The Death of Compe-
tition – Leadership and Strategy in the Age
of Business Ecosystem, Harper Business,
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[B.17] « Entreprises et PME leur finan-
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[1] https://fr.slideshare.net/Bpifrance/
bpifrance-ambition-eti-2020-juin-2014.
[2] www.fbf.fr/fr/files/A92JFJ/Entreprises%20
et%20PME%20-%20Juin%202019.pdf.
[B.18] Collectif présidé par A. Vaissie (2018),
« ETI* : taille intermédiaire, gros potentiel »,
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[B.19] Groupe de travail Paris EUROPLACE
(2014), « Financement en dette des PME/ETI –
Nouvelles Recommandations », BDF, mars.
[B.20] F. Lau, L. Friscour et P. Laurens-Frings
(2018), « Blockchain : passer de la théorie à la
pratique dans les grandes entreprises », CIGREF
Publication, octobre.
[B.21] S. Rasulam et N. Morteau (2017),
« La technologie blockchain et ses impacts
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[B.22] É. Rossignol et X. Laurent (2017),
« La blockchain, un levier de digitalisation
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sement (BFI) », Annales des Mines – Réalités
Industrielles, août.
[B.23] The Boston Consulting Group (BCG) et
Linklaters (2017), « Identifier les obstacles de
marché et réglementaires au développement
du placement privé de dette dans l’UE »,
Commission européenne, avril[4].
(*) La mission d’information commune : Rapport
d’information sur les chaînes de blocs (block-
chains), présidé par J. Aubert, piloté par L. de la
Raudière et J.-M. Mis, 12 décembre 2018[5].
 Livres blancs
[B.24] Groupe travail Fintech (2017),
« Les impacts des réseaux distribués et
de la technologie blockchain dans les activités
de marché », Paris Europlace, octobre.
[B.25] MEDEF et BCG (The Boston Consulting
Group) (2016), « La blockchain – Soyez
curieux ! Comprendre et expérimenter », avril.
[B.26] G. Buffet (2016), « Comprendre la
Blockchain – Anticiper le potentiel de disruption
de la blockchain sur les organisations », Édition
U, janvier.
[B.27] J. Toledano et Rapporteur L. Janin
(2018), « Les enjeux des blockchains »,
Rapport du groupe de travail France Stratégie,
juin[6].
[3] https://www.institutmontaigne.org/
publications/eti-taille-intermediaire-gros-potentiel.
[4] https://ec.europa.eu/info/sites/info/files/180216-
study-private-placements-summary_fr.pdf.
[5] www. assemblee-nationale.fr/15/rap-info/
i1501.asp.
[6] www.strategie.gouv.fr/publications/
enjeux-blockchains.
Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019
(*) Livre Blanc de Finance Innovation,
« Intelligence artificielle, blockchain et tech-
nologies quantiques au service de la finance
de demain », collectif dirigé par J. Durieux,
DG du Pôle de compétitivité mondial Finance
Innovation, et M.-A. Barbat-Layani, DG de
la FBF (> 200 participants à travers 60
réunions de décembre 2017 à avril 2018)[7].
 Articles
[B.28] A. Anaya (2018), « La blockchain,
un outil aux vastes horizons qui offre de
nouvelles opportunités », Option Finance
n° 1452, lundi 5 mars.
[B.29] P. Bouchard (2018), « Comment
bénéficier de la technologie blockchain pour
transformer les métiers de la banque ? »,
Revue Banque Numéro Spécial CFPB,
Septembre, pp. 36-39.
[B.30] C. Garnier (2016), « La blockchain
du fantasme vers quelles réalités »,
Entreprendre, 3 octobre.
[B.31] M. Hoffstetter (2018), « Quelle place
pour les banques dans le financement de
l’économie de demain ? », Bilan (Suisse),
24 septembre.
[B.32] Y. Ullmo (2007), « Intermédiation,
intermédiaires financiers et marché », Revue
d’économie financière, 89, pp. 23-38 ;
initialement publié dans la Revue d’économie
politique, 1998, pp. 639-654[8].
 Conférences
[B.33] R. Foult et J. Maldonato (2017),
« La blockchain – Panorama des technolo-
gies existantes », Deloitte.
[B.34] Les amphis AFTI, juin 2018,
« Le Post Marché face aux nouvelles
technologies Blockchain : Hype ou réalité ? ».
[B.35] Les Journées de l’AFTE,
novembre 2018, « La blockchain au service
du crédit syndiqué » et « Blockchain :
la révolution dans le cash management,
les financements et le KYC ? ».
[7] www.mpg-partners.com/wp-content/
uploads/2019/03/Livre-Blanc-IA-et-Technologies-
Quantiques-FINANCE-INNOVATION.pdf.
[8] www.persee.fr/doc/
ecofi_0987-3368_2007_num_89_3_4282.
69
 TECHNOLOGIES, IA ET DIGITAL

Nouvelles technologies et création de valeur

Vers un nouveau business

model pour la banque
de détail
Taux bas, pressions réglementaires, concurrentielles, technologiques,
la rentabilité de la banque de détail en France est fortement malmenée.
La technologie peut-elle permettre de renouer avec la rentabilité en générant
de nouvelles sources de revenus ? Quel business model cela induit-il ?

L
a montée en puissance du digital, l’évolution des
Alexis attentes des clients et une concurrence toujours
Mainka plus vive ont obligé les établissements à revoir
Mastère Spécialisé leur façon de travailler. À cela s’ajoutent de nou-
Senior Management velles mesures pour gérer la crise financière de 2008,
Bancaire Promotion
avec la mise en place d’une réglementation toujours
2018-2019
plus contraignante et coûteuse[1] pour les banques,
CFPB École doublée d’une politique monétaire de relance très
supérieure accommodante qui place la France dans une période
de la banque de taux historiquement et durablement bas.
ESSEC Business De plus, de nouvelles réglementations européennes ont
School vu le jour (DSP 1 et 2 en particulier), dont l’objectif est
de stimuler la concurrence sur les moyens de paiement,
afin de faire baisser les prix pour les consommateurs.
Ces dernières favorisent l’arrivée de nouveaux acteurs
sur un marché déjà mature et à la croissance très faible.
LA TECHNOLOGIE ENGENDRE
LES CHANGEMENTS DE COMPORTEMENT
Les évolutions technologiques ont contribué très for-
tement aux changements d’habitudes et des comporte-
ments des clients. L’arrivée d’Internet dans les foyers au
début des années 2000, puis des premiers smartphones
en 2006 et surtout « du » smartphone d’Apple (l’Iphone)
en juin 2007, va donner un véritable coup d’accéléra-
teur (+ 50% d’utilisation d’Internet entre 2006 et 2007)
à l’utilisation d’Internet et des services de la banque
à distance. On parle alors de banque mobile. Depuis
2014, le smartphone a supplanté l’ordinateur pour navi-
guer sur Internet, et plus de 80 % des clients utilisent
[1] Source : FBF, Bilan 2018.
leur service de banque à distance pour leurs opéra-
tions les plus simples. La fréquentation des agences
diminue et les établissements commencent, à partir
de 2010, à ajuster leur réseau. Mais si cet ajustement
semble inéluctable, il est très progressif et beau-
coup moins rapide que chez nos voisins européens.
La raison en est une exception française, les clients
veulent de l’autonomie mais pas tout le temps et pas
pour toutes les opérations. L’accès à l’information
immédiatement et à tout moment rend les clients
plus exigeants, plus impatients et plus informés.
Nous sommes entrés, depuis quelques années, dans
l’ère du AnyTime, AnyWhere, Any Device (consommer
n’importe quand, n’importe où, et par n’importe quel
moyen). Ce phénomène est encore plus prégnant en
fonction des générations avec l’exemple des millenials
mais cette tendance, entre, dans un champ plus large,
celui des IKWIWAIWIN, comprenez « I Know What I
Want And I Want It Now ». Ce concept, cher au scienti-
fique Joël de Rosnay[2], présente l’intérêt d’être « évo-
lutif » et de ne pas être cantonné à une génération.
Nous avons tous en nous une part de IKWIWAIWIN
plus ou moins prononcée. On pourrait presque par-
ler d’indice d’IKWIWAIWIN.
UNE CRISE DE LA VALEUR PERÇUE
Le prix des services est aussi un point de crispation
pour les clients. Le fait qu’une opération soit automa-
tisée lui fait perdre toute valeur aux yeux des clients et
[2] Vidéo Accenture, « L’avenir de l’entreprise numérique par Joël de Rosnay »,
juillet 2013.

70 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019

la mise en place de tarifications devient alors presque
« illégitime ». Ce phénomène est largement accentué
par l’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché, rendue
possible par la réglementation. Ils instaurent l’idée
que le service de banque peut être pratiqué différem-
ment et quasiment gratuitement.
UNE SEULE VALEUR : LE CLIENT
Afin de réussir leur transformation, les banques doivent
partir de la principale valeur qu’elles possèdent : les
clients. Il est donc fondamental de construire une stra-
tégie de développement autour des besoins des clients.
Encore faut-il pouvoir les identifier. Ces besoins sont
multiples et pas toujours exprimés, néanmoins des
études montrent que les clients sont sensibles aux pro-
positions de leur banque y compris sur des produits
non financiers (voir Graphique en page suivante). Tou-
tefois, s’ils ont confiance dans leur banque, ils n’en
sont pas pleinement satisfaits.
La satisfaction des clients repose sur deux notions : la
promesse et la valeur perçue. La promesse est ce que
le client perçoit de ce qu’il est en droit d’attendre de
sa banque, au même titre que les attentes du consom-
mateur sont différentes selon qu’il se rend dans un
fast-food ou dans un restaurant gastronomique. Plus
la promesse est élevée, plus elle est difficile à tenir.
La valeur perçue correspond à la valeur d’un produit
ou d’un service perçue par le client. Elle peut être très
différente du coût réel, et c’est souvent le cas dans la
banque où la valeur d’une opération réalisée par un
robot est perçue comme inférieure à celle réalisée par
un humain.
Pour répondre aux nouveaux besoins de leurs clients
les banques doivent travailler sur trois axes :
– la relation clients, en fluidifiant encore davantage le
parcours client dans l’esprit d’un parcours sans couture
entre le digital et le réseau physique (le « phygital ») ;
– les systèmes d’information, qui doivent être moderni-
sés pour intégrer les dernières innovations plébiscitées
par les clients et déjà proposées par les néo-banques ;
– la diversification, qui est de loin le levier le plus effi-
« Le fait qu’une opération
soit automatisée lui fait perdre
toute valeur aux yeux des clients
et la mise en place de tarifications
devient alors presque “illégitime” ».
cace pour générer des revenus supplémentaires. Les
clients sont prêts pour cela, mais la mise en place doit
être cohérente et s’intégrer dans la stratégie globale
de l’établissement.
Sur tous ces aspects, les nouvelles technologies jouent
un rôle primordial. Elles rendent possible la mise en
place d’organisations « agiles » et le fonctionnement
expérimental en mode « test and learn ». L’open banking
ouvre la voie à une sous-traitance technologique plus
efficiente et intégrée. Parallèlement, le Big Data et l’in-
telligence artificielle présagent de possibilités encore
peu exploitées.
Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 71
 TECHNOLOGIES, IA ET DIGITAL

LES ATTENTES DES FRANÇAIS EN MATIÈRE DE SERVICES DÉLIVRÉS PAR LES BANQUES

Le top 3 des services les plus plébiscités s’articule autour de l’assistance à des moments clés de la vie, sollicitant aussi bien la proximité de
l’agence que la position de référent du conseiller bancaire, la mise en relation avec un juriste capable de conseiller dans le cadre de litiges,
sinistres ou stockage de données.
En %

75

52 52
49 48 48
43
39 39 39 38
35 34
32 31
28
Litiges juridiques

Sinistres

Déménagement

Numérisation

Décès

Achat véhicule

Aides sociales

Référencement prestataires

Conservation de données

Déclaration d'impôts

Frais de santé

Relais colis

Procédures administratives

Billetterie

Conservation jeu de clefs

Stockage données

Source : « Banque de crédit : ce qu'attendent les Français en matière de services bancaires (étude de Stanwell Consulting, 2013).

LES PISTES DE TRANSFORMATION NÉCESSAIRE MAIS PAS SUFFISANT

Une première piste de transformation est celle du conseil- Finalement la technologie et les innovations peuvent
ler « augmenté » par ces technologies, qui lui permet- être source de création de valeur directe (un nouveau
tront, d’une part d’être assisté afin de gagner du temps produit implique une nouvelle facturation) à condition
commercial, et d’autre part d’anticiper les besoins de ses d’être exclusives, au moins un temps, pour être à l’abri
clients afin d’être toujours plus proactif. L’objectif étant de la concurrence. Mais les banques traditionnelles ont
d’augmenter la qualité du conseil et de se concentrer sur rarement la primauté des innovations. Cette spécificité
la vente de produits à forte valeur ajoutée. revient souvent aux nouveaux acteurs plus agiles qui
La seconde piste est l’utilisation de la banque comme servent alors d’aiguillon pour la recherche.
un tiers de confiance pour tous les actes de la vie cou- En revanche, la technologie est créatrice de valeur indi-
rante Ainsi une banque pourra gérer, pour son client, recte lorsqu’elle sert la digitalisation des process et per-
des pans entiers de sa vie comme par exemple, un pro- met d’accompagner le client dans la réalisation d’opé-
jet immobilier. La banque pourra proposer de recher- rations simples sans interaction humaine. Cela permet
cher le bien, faire le prêt, assurer le bien, organiser le aux conseillers « augmentés » d’avoir plus de temps pour
déménagement, etc. La réalisation de ces services pourra vendre des produits à forte valeur ajoutée. Mais pour que
être sous-traitée et l’établissement sera alors rémunéré cela soit efficace, il faut que l’outil digital fonctionne
comme un apporteur d’affaires. parfaitement, avec une ergonomie irréprochable.
Grâce au RGPD, la piste de la vente de données à des fins Selon Sébastien Guillo, directeur de la stratégie HSBC
commerciales peut désormais être envisagée. Un certain France, « les innovations à destination des clients sont néces-
nombre de clients sont prêts à cette idée en contrepar- saires pour créer une expérience différenciante, mais pas suffi-
tie d’avantages sur le fonctionnement de leur compte. santes pour générer des revenus significatifs ». n

72 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019

 Entreprise libérée

Happy management :
une réponse plausible
dans le secteur bancaire ?

Le développement global des risques psychosociaux est devenu un réel sujet d’entreprise
impactant les coûts et l’attractivité. Le marché bancaire, challengé par la crise, est en pleine
transformation, ce qui génère également du stress. Dès lors, le bien-être au travail n’est plus
considéré comme un fantasme ou un outil de communication, mais bien comme une priorité,
gage de motivation et de performance. Le happy management peut-il être en ce sens
Romain
Lagrange une réponse aux maux du secteur bancaire ?
Mastère Spécialisé

L
Senior Management
Bancaire, Promotion es aspirations des salariés ont changé, dans un
2018-2019 modèle managérial qui se veut de plus en plus
CFPB École
horizontal et participatif, mais qui reste encore
Supérieure bien souvent centré sur des préceptes traditionnels
de la banque faisant écho aux conséquences économiques liées à la
ESSEC Business crise de 2008. La confiance, la transparence, la reconnais-
School sance, le sens donné à son travail sont autant de valeurs
qui caractérisent de nouveaux modèles de management
centrés sur l’humain et son bien-être, tous deux gages
de performance. Le management par le sourire, le mana-
gement 3.0, le « bonheur au travail », l’entreprise « libé-
rée », le management par l’enthousiasme, sont autant de
dénominations ayant cette caractéristique commune. La
préservation du salarié trouve un écho démesuré, voire un
réel business, avec la multiplication des coaches et autres
consultants du bien-être. Pour pouvoir réellement se
questionner sur la pertinence de ces nouveaux modèles
et leur possible application par les managers au sein du
secteur bancaire, il est important de pouvoir décoder les
études, recherches académiques et théories sur le sujet.
BONHEUR ET BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL
Le happy management fait directement allusion au manage-
ment par le bonheur. Bonheur, bien-être, plaisir, satisfac-
tion… autant de concepts qui peuvent qualifier les effets
positifs du travail que nous connaissons, parallèlement
au malheur et à la souffrance qui émaillent la sphère du
travail ces dernières années. L’approche philosophique
définit le bonheur comme un état de satisfaction durable,
de plénitude, où l’individu se sent comblé dans un ou
plusieurs domaines de sa vie. Le bonheur est un état
et non pas un sentiment, comme peut l’être la joie. La
durabilité du bonheur indique également qu’il ne peut
refléter un plaisir éphémère ou un bref contentement.
Il apparaît également que le bonheur ne peut avoir lieu
sans un rapport à l’autre, sans le partage. Enfin, le bon-
heur est également vu comme une quête qui aide les
individus à avancer dans la vie. Il apparaît donc impos-
sible que les individus ne soient pas en recherche du
bonheur, même si celui-ci reste un idéal inatteignable.
Le bonheur est ainsi le fruit d’une représentation et doit
être entretenu comme un projet en devenir (Cyrulnik,
2002). Beaucoup de textes et recherches traitant du
sujet mélangent indifféremment bonheur et bien-être.
Le bonheur se caractérise par un état de satisfaction
complète, stable et durable. La définition du bien-être
évoque quant à elle davantage la satisfaction des besoins.
Le bonheur et le bien-être restent tout de même deux
notions assez proches dans leur rapport au travail : le
bonheur peut être au sens large lié à la qualité de vie ou

Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 73

 NOUVELLES FORMES DE MANAGEMENT ET RH
1. LES DÉTERMINANTS DU HAPPY MANAGEMENT
au bien-être et au sens plus restreint, il combine à la fois
l’intensité, la durée et recouvre les domaines du plaisir
ou de la satisfaction (Veenhoven, 2007). Le bien-être au
travail est également composé de relations sociales, de
volonté d’engagement personnel, de reconnaissance,
d’estime de soi (sentiment de compétence), et de sens
donné à son travail par son épanouissement (Dagenais-
Desmarais et Privé, 2010, p. 71).
UNE MODÉLISATION NÉCESSAIRE
Il convient de vérifier les théories existantes pour déter-
miner si le happy management est le moyen d’accéder à
ce bien-être mais également s’il peut être généralisable
quelle que soit l’entreprise. À la lecture de plus d’une
soixantaine d’auteurs, nous pouvons réaliser une syn-
thèse des déterminants du happy management en lien
direct avec la motivation, l’engagement et la perfor-
mance (voir Figure 1). Le happy management peut ainsi
être défini comme la volonté de placer le collaborateur
au centre de la stratégie de l’entreprise en s’assurant de
son bien-être, gage de sa motivation, de son épanouisse-
ment, et de son envie de s’engager dans l’action en vue
d’atteindre des résultats espérés ou pressentis.
L’autonomie, la confiance réciproque, la reconnais-
sance, le sens du travail, la transparence dans la com-
munication, l’écoute et le respect sont les valeurs clés
74 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019
à diffuser au sein du management et sont les moyens
assurant la motivation et l’engagement. Le travail n’est
pas uniquement la satisfaction d’un besoin pécuniaire
et les individus recherchent des relations sociales, du
sens et une motivation à entretenir pour pouvoir s’épa-
nouir et donner plus. Le management a évolué positive-
ment en relation avec les aspirations des salariés. Il se
fait plus horizontal, plus collaboratif, plus à l’écoute.
Cependant, cela ne suffit plus pour les collaborateurs
qui subissent de nombreux « rétropédalages » mana-
gériaux en période de tension. Les managers sont égale-
ment souvent sursollicités et davantage formés au culte
du chiffre plutôt qu’au culte de l’humain.
LES ENTREPRISES LIBÉRÉES
Certaines entreprises, appelées « entreprises libérées »,
ont réussi à se relever de façon spectaculaire en faisant
des valeurs du happy management leur leitmotiv, ennemi
du contrôle et libérateur du bien-être et de la créativité.
Ces entreprises prônent l’autonomie des salariés, la
réduction voire la suppression du management intermé-
diaire, la confiance totale annihilant ainsi toute forme
de contrôle. L’entreprise libérée met clairement le sala-
rié au cœur de la stratégie en suivant notamment l’un
des principes de la méthode Kaizen du Lean management
qui repose sur le fait que les salariés doivent être direc-
tement impliqués dans la stratégie car ils sont mieux 2. LES VALEURS DE L’ENTREPRISE LIBÉRÉE
placés que les ingénieurs pour détecter les probléma-
tiques et défauts des processus de l’entreprise. Le sala-
rié doit donc être en mesure d’exprimer en toute liberté
les défaillances et gagner en autonomie.
Il existe trois idées constantes que l’on retrouve chez la
plupart des dirigeants de ces entreprises (Getz, 2012).
Il faut tout d’abord que l’entreprise ait une vision, un
objectif supérieur autre que celui de faire des profits.
Si les salariés adhèrent pleinement à cette vision, elle
sera gage d’engagement, de sens et d’une responsabi-
lité collective et individuelle. Il faut également créer un
« environnement de l’égalité intrinsèque ». Chaque salarié doit
trouver lui-même la solution aux problématiques ren-
contrées et il doit être encouragé et respecté à faire ces
Source : Brunella (2016).
remontées. Enfin, il faut un environnement « où chacun
peut s’autodiriger ». Il s’agit ici de renforcer la responsa-
bilisation et l’autonomie des salariés tout en suppri-
mant un maximum de contrôles coûteux en temps et
en argent, dans un esprit de confiance (voir Figure 2).
Le manager intermédiaire est également parfois sup-
primé. Le choix est tourné vers un pouvoir partagé où les
leaders sont cooptés par les membres de leurs équipes trice » en affirmant que la transformation est possible.
et savent qu’ils pourront revenir à tout moment à leur La contrainte est le temps, car la mise en œuvre de tels
place initiale. L’auto-organisation ne peut par contre pas préceptes est proportionnelle à la taille de l’entreprise.
exister si l’adhésion aux valeurs de l’entreprise ne fait Il considère cependant que ces entreprises peuvent se
pas consensus auprès de tous. L’intérêt, également, est transformer en appliquant le modèle lorsqu’elles créent
la constitution des équipes en unités organisationnelles de nouvelles business units. Cela laisse le temps de tester
indépendantes. Tout le monde se connaît, les échanges le modèle organisationnel et, si cela fonctionne, pou-
sont plus personnalisés et les décisions choisies ensemble voir le diffuser de service en service.
plus vite appliquées. Nous nous rapprochons beaucoup
dans ce cas du système de gouvernance de l’holacratie LA CULTURE BANCAIRE
(Robertson, 2007), où l’organisation n’est plus pyra- Les entreprises bancaires, qui sont aujourd’hui, pour
midale mais devient fractale et mise principalement sur la grande majorité, en pleine transformation, peuvent-
l’intelligence collective dans le processus de décision. elles s’inscrire dans cette démarche, compte tenu de leur
taille, de leur histoire managériale très bureaucratique
UN MODÈLE APPLICABLE et des contraintes grandissantes liées à la réglementa-
À TOUTES LES ENTREPRISES tion ? Les transformations liées à la crise de 2008 et à
L’approche des entreprises libérées déchaîne les pas- ses conséquences sur le bilan des banques ont permis
sions de certains auteurs tant l’innovation de l’approche la mise en œuvre, notamment, d’une réduction des
bouleverse les codes existants. L’une des questions qui strates de management, dans une optique de rappro-
peut venir à l’esprit à la lecture de ce modèle d’entreprise chement de la décision au plus près du client. Cette
libérée est de savoir s’il peut s’appliquer dans toutes les diminution des strates va dans le sens des préconisa-
entreprises, quelle que soit leur taille. Pour Jean-François tions des entreprises libérées, car elle permet de faire
Zobrist[1], il n’y a aucune limite à la taille des entreprises, gagner les managers de proximité en autonomie et en
car le système organisé autour d’unités indépendantes responsabilisation. On constate cependant que la culture
et autonomes peut être répliqué aisément. Pour Isaac du contrôle ne s’est pourtant pas encore réformée et
Getz[2], les grands groupes du CAC40 doivent d’abord apparaît encore à bien des endroits comme une injonc-
compter sur le principe de la « prophétie autoréalisa- tion contradictoire à l’autonomie et à la confiance. Les
banques disposent également d’un système de valeurs
[1] Ancien directeur général de la fonderie Favi, pionnier de l’entreprise libérée. et d’une culture d’entreprise aboutis, mais tous deux
[2] Isaac Getz est professeur à l'ESCP Europe et auteur de livres dans
les domaines du comportement, du leadership et de la transformation
défiés par la crise qui a davantage instauré une culture
organisationnelle. Il a théorisé la notion d’entreprise libérée. de l’urgence et du résultat.

Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 75

 NOUVELLES FORMES DE MANAGEMENT ET RH

DISTORSION TERRAIN ET POLITIQUE 3. LES MOTS LES PLUS REDONDANTS

Les banques se concentrent sur des modèles managé-
riaux plus novateurs et en phase avec les aspirations des À la question posée : « Quels seraient les facteurs clés
collaborateurs et se rapprochant des déterminants du dans votre action managériale pour mettre en œuvre
happy management tels que nous les avons vus. La com- le bonheur au travail ? »
munication sur le sujet est foisonnante au sein des éta-
blissements mais, pour autant, elle ne semble pas encore
trouver un total écho auprès de tous les managers inter-
médiaires. Cette absence de relais pour en assurer la
généralisation révèle une réelle distorsion entre la poli-
tique prônée par l’entreprise et le ressenti en proximité.
Une enquête locale sur le bonheur au travail réalisée
auprès de 50 managers bancaires, révèle clairement cette
distorsion. Les managers interrogés ont spontanément
conscience de la nécessité d’orienter davantage la stra-
tégie de l’entreprise vers l’humain pour faire perdurer
l’engagement et la performance. Ils appliquent pour la
plupart les préceptes du happy management mais sont sou-
vent mal reconnus par un management supérieur souvent
plus intéressé par la rapidité des résultats et la multipli-
cation de contrôles discutables freinant toute initiative
d’autonomie et de créativité. Les managers souhaitent
ainsi être davantage accompagnés dans leur métier,
être formés et reconnus par un management qui prône
au plus haut niveau de l’entreprise un modèle managé-
rial positif unique (voir Figure 3).

UNE GÉNÉRALISATION POSSIBLE

En conséquence, le happy management est une réponse tout
à fait plausible dans le secteur bancaire. Les entreprises
du secteur disposent d’un terreau fertile à leur transfor-
mation managériale si elles parviennent notamment à
redéfinir leur culture d’entreprise, dépasser leur culture
du contrôle permanent en ne le limitant qu’aux aspects
réglementaires et en centrant davantage leur stratégie
sur les collaborateurs de terrain qui sont les premiers
acteurs de leur performance économique.
Il convient notamment de redéfinir les valeurs de l’en-
treprise, souvent trop complexes, trop peu partagées et
les remplacer par des valeurs claires recréant un senti-
ment d’appartenance perdu par les affres et les consé-
quences économiques de la crise. Des valeurs nouvelles,
choisies par les collaborateurs eux-mêmes pour qu’elles
fassent sens et redynamisent la confiance et l’engage-
ment. Il est possible également d’appliquer le principe
des unités organisationnelles, prôné par les entreprises
libérées, lors de la création de nouvelles business units,
dans un premier temps, en valorisant, au sein d’équipes
à taille humaine, la limitation des contrôles et indica-
teurs pour faire une place belle à l’autonomie et au par-
tage. Nous pourrions même mettre en place un système
managérial de cooptation. Le manager est choisi au sein
de l’équipe et par l’équipe. Il convient aussi de passer
d’un système de promotion fondé sur la performance à
un système fondé sur la compétence et le désir, en choi-
sissant des managers qui veulent accompagner, donner
envie, motiver des équipes au quotidien, plutôt que les
meilleurs commerciaux. Ce passage peut s’opérer par
la réalisation d’assessment pour tous les managers, et pas
seulement pour certains managers intermédiaires comme
c’est souvent le cas jusqu’ici. Il faut également pouvoir
choisir les managers en fonction de leurs savoir-être et
leurs compétences humaines eu égard à ceux de l’équipe
qu’ils rejoignent.
UNE NÉCESSITÉ
Le management par le bien-être est ainsi une nécessité
dans une époque où les salariés devront se sentir suffi-
samment écoutés, adaptables et autonomes pour assu-
rer leur propre employabilité au sein d’un secteur où ces
compétences majeures seront la clé pour faire face aux
nouveaux défis à venir tel que celui de la digitalisation.
Une confiance partagée au quotidien entre les salariés,
les managers, et l’entreprise en général en assurera vrai-
semblablement le succès. n

76 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019

 Transformation managériale

Feedback et Speak Up
Culture : leviers d’implication
Frédéric
Mailhan
des salariés
Mastère Spécialisé
Senior Management
Bancaire, Promotion
Dans un modèle bancaire qui limite ou interdit les brevets, et dans un monde complexifié
2018-2019
à l’extrême, ne peut-on pas percevoir les idées et recommandations des collaborateurs
CFPB École
Supérieure comme une source de rentabilité inexploitée ? En allant plus loin, peut-on réellement
de la banque
ESSEC Business
envisager, dans la société ouverte d’aujourd’hui, de ne pas le faire ?
School

D
ans un monde bancaire en pleine transformation
(digitalisation, apparition de nouveaux acteurs,
changement des comportements clients), les
banques de réseau doivent réinventer leur modèle
commercial, mais aussi managérial, afin d’optimiser
l’implication des collaborateurs.
L’installation d’une culture de la parole libre, une Speak
Up Culture, apparaît comme une solution pour dévelop-
per la rentabilité d’une banque de réseau, sans que cela
n’engage des investissements financiers importants,
tout en permettant de mobiliser les salariés et d’antici-
per sur les futures évolutions sociétales.

Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 77

 NOUVELLES FORMES DE MANAGEMENT ET RH
La notion de Speak Up Culture n’a étonnamment pas de
traduction en français. Une notion approchante pourrait
être celle de « parole libérée ». Le Speak Up se définit plus
exactement comme « évoquer des problèmes ou des préoccupa-
tions, soumettre des suggestions, apporter des idées et exprimer
des opinions dans l’objectif de changer les choses et améliorer le
travail d’un groupe ou d’une organisation ».
POURQUOI
La temporalité accélérée de ces dernières années a poussé
la plupart des entreprises à repenser leurs modèles stra-
tégiques et managériaux tout en gardant en ligne de mire
les quatre impératifs suivants :
– la rentabilité inhérente à toute entreprise commerciale ;
– l’adaptation à un monde changeant ;
– l’anticipation sur les besoins de demain ;
– le développement d’une marque employeur forte per-
mettant de capter les talents.
« La notion de Speak Up Culture
n’a étonnamment pas de traduction
en français. Une notion approchante
pourrait être celle de “parole libérée”. »
LA RENTABILITÉ
La question de la rentabilité est d’autant plus d’actualité
pour des établissements bancaires où l’on recherche en
permanence de nouveaux relais de croissance pour pal-
lier la pression exercée sur les marges traditionnelles.
Car si tant d’entreprises se remettent aujourd’hui en
question, c’est moins à cause d’une prise de conscience
philanthropique que d’une nécessité économique.
Dans un monde de concurrence exacerbée et en per-
pétuelle mutation, quelle entreprise pourrait ne pas
profiter d’une solution peu coûteuse, permettant de
se démarquer dans son marché, en optimisant seule-
ment les ressources dont elle dispose déjà ? La notion
d’implication est importante dans le milieu bancaire,
particulièrement pour les activités de front office.
Cela est d’autant plus vrai avec la notion d’expérience
client. Il y a fort à parier qu’un collaborateur démotivé
et désengagé sera peu à même de délivrer ce moment
d’échange unique. À l’heure des réseaux sociaux et
des NPS (système de notation de la satisfaction des
78 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019
consommateurs), un personnel désengagé dans une
activité de service peut avoir des effets dévastateurs en
termes d’image.
UN MONDE CHANGEANT
Le monde s’est complexifié. Or il paraît évident que des
problèmes complexes nécessitent des compétences
variées. L’histoire des entreprises a créé une structure
hiérarchique pyramidale de nature plutôt rigide. Si l’ef-
ficacité de ce type de structure ne peut être niée dans un
environnement peu complexe, il semblerait que cette
pyramide tende à s’effondrer lorsque la complexité aug-
mente, partant du principe que, si intelligents soient-
ils, les dirigeants ne peuvent pas à eux seuls prendre la
mesure de cette complexité et tenter d’y apporter des
solutions. Le rythme d’apparition des problèmes n’est
plus le même qu’il y a une dizaine d’années encore.
Avant, les solutions apportées à ces problèmes avaient
une durée de vie suffisamment longue pour que certaines
personnes les conçoivent et que d’autres les appliquent.
Mais aujourd’hui la temporalité a changé, de nouveaux
problèmes apparaissent avant même que des solutions
aient été trouvées aux anciens. Cela nécessite de faire
preuve de toujours plus de créativité et de faire appel à
tous. On peut donc entendre les maximes de nombreux
dirigeants d’entreprises libérées qui énoncent que celui
qui fait, sait. Que c’est celui qui est au plus proche du
client qui peut avoir l’idée, qui peut déceler ce qui manque
au consommateur ou qui peut capter les signaux faibles,
annonciateurs de futurs changements. Ce qui a été par-
faitement résumé par Woody Morcott, l’ancien P-DG
de Dana Corporation : « Pourquoi avons-nous embauché
55 000 cerveaux si nous n’utilisons que trois d’entre eux ? ». En
poussant à l’extrême, il serait dommage de commencer
à écouter ces collaborateurs seulement une fois qu’ils
sont partis, pour rejoindre la concurrence ou créer leur
propre société. Concernant l’évolution de la société, la
nôtre est sans doute la première dans l’histoire à vou-
loir chercher un sens au travail. Et il ne peut pas y avoir
de plaisir quand on ne sollicite plus l’intelligence ou la
créativité de l’individu, en le transformant en simple
exécutant. On assiste donc, en France comme ailleurs, à
une certaine forme de désengagement des salariés et sa
cohorte de troubles psychosociaux. Simultanément, les
réseaux sociaux envahissent la vie des consommateurs,
et donc du salarié aussi. Et cette vie extraprofessionnelle
lui permet d’interpeller le président de la République
ou son chanteur préféré sur Twitter, de noter un restau-
rant ou de critiquer un hôtel sur TripAdvisor. Quand on
connaît ce monde-là, il peut paraître incompréhensible
de ne pas pouvoir s’adresser à son N+3 sans suivre tout
un processus bureaucratique normé.
DEMAIN
Avec l’Intelligence artificielle, l’homme ne rivalisera
plus jamais avec la machine pour ce qui est des calculs
purs ou de la connaissance générale. De là naît une évi-
dence : sa supériorité aujourd’hui, et pour quelque temps
encore, réside dans sa créativité. Ce qui doit donc être
développé, encouragé, c’est cette créativité, et par là, le
sens critique. De même, l’intelligence émotionnelle doit
être développée, car plus il y aura de machines, plus il
faudra réaffirmer l’importance de la relation humaine.
LES RESSOURCES HUMAINES
Quel que soit l’établissement, le constat est partagé et
factuel : les démissions sont devenues le premier motif
de départ dans les banques, loin devant les départs à la
retraite. Il apparaît donc nécessaire de se démarquer de
la concurrence, de travailler, sur le fonds et sur la forme,
cette fameuse marque employeur. Avec une question
primordiale en tête : quels collaborateurs souhaitons-
nous ? Investis et forces de proposition ou désengagés ?
La Speak Up Culture n’est pas une philosophie managé-
riale « Bisounours ». Premièrement parce que les entre-
prises n’en ont pas les moyens, et deuxièmement parce
que ce n’est pas ce que les salariés recherchent. Il est
rare qu’un high potential choisisse sa future entreprise
parce que celle-ci dispose d’un baby-foot et d’une salle
de repos. Il choisira celle qui propose la rémunération
la plus attractive, ou celle qui lui permettra d’exploiter
son potentiel et de donner du sens à son activité pro-
fessionnelle.
INSPIRATIONS
Un rapide retour sur quelques théories choisies permet
de se rendre compte que les premiers étages de la pyra-
mide de Maslow sont souvent déjà acquis, avant même
d’entrer dans la vie professionnelle, à l'idée que le taylo-
risme est bien souvent une théorie « historique » et que
de nouvelles philosophies apparaissent, comme l’Iki-
gai japonais, ou renaissent, tel le Kaizen et sa notion
d’amélioration continue.
Concernant les mises en pratique de nouveaux modèles
managériaux dans d’autres activités que la banque, on
s’aperçoit que les dirigeants concernés n’ont pas cherché
à motiver les collaborateurs, mais seulement à créer un
environnement où les salariés se motivent eux-mêmes.
Avec parfois quelques techniques originales comme Jean-
François Zobrist[1] qui a offert, à son arrivée à la tête de la
société FAVI, un chèque de 500 francs à chaque employé
[1] La méthode FAVI développée par Jean-François Zobrist, ancien directeur
général de cette entreprise spécialisée dans la fonderie, repose sur le principe de
la confiance envers les équipes de production et sur l’auto-organisation.
pour acheter ce qu'il désirait, à partir du moment où cela
avait un rapport avec le travail.
DE LA THÉORIE À LA PRATIQUE
Des dispositifs existent déjà pour favoriser l’expression
de nouvelles idées ou l’émergence d’une parole libérée
en entreprise. Mais ils peuvent être pollués par des élé-
ments sociétaux (remise en cause des institutions et de
l’entreprise) ou les éléments perturbateurs de l’entre-
prise (la règle des 3  %[2] pour qui sont érigés nombre
de contrôles et de garde-fous qui vont venir brider les
97 % restants).
La sollicitation d’avis a une place essentielle dans la notion
de Speak Up Culture, partant du principe que tout salarié
ayant une conviction forte a autorité pour s’exprimer.
Parce qu’il faut savoir interroger ceux qui connaissent
le sujet et ceux qui devront vivre avec les conséquences
de la décision.
Instaurer la parole en entreprise nécessite la mise en
place d’un environnement favorable qui peut s’articu-
ler autour de trois axes :
– la formation ;
– une nouvelle culture ;
– l’exemplarité à tous niveaux.
Elle appelle aussi à l’évolution vers de l’open management
(créativité et co-construction), le développement des soft
skills (empathie, capacité à collaborer…) chez les mana-
gers et les collaborateurs, l’application d’un réel droit à
l’erreur et la responsabilisation de chacun. Parce que
l’adoption d’une Speak Up Culture offre, en plus de nou-
veaux droits, de nouveaux devoirs aux salariés. Ce n’est
plus au seul manager d’être exemplaire, mais cette obli-
gation s’impose dorénavant à tout le monde
CONCLUSION
La Speak Up Culture est simple dans son principe et com-
pliquée dans les freins qui peuvent exister encore. Cette
dichotomie rappelle la sentence qui veut qu’en termes de
management, tout le monde sait ce qu’il faut faire, mais
que personne ne le fait. Si le choix du Speak Up est fait,
il faut alors s’appuyer sur les vraies valeurs de l’entre-
prise et s’inscrire dans le long terme sans pour autant
trop promettre.
Le monde est changeant, les évolutions à venir inquié-
tantes et les choix difficiles à effectuer. Mais ces mêmes
éléments rendent aussi cette époque passionnante et sur-
tout débordante d’opportunités pour qui sait les saisir. n
[2] Règle selon laquelle des contraintes sont mises en œuvre pour l’ensemble
des collaborateurs alors que le problème initial à résoudre ne concerne qu’une
partie très minoritaire des salariés.
Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 79
 NOUVELLES FORMES DE MANAGEMENT ET RH

Développer l’engagement des collaborateurs

dans la banque de détail

Le levier de l’expérience
collaborateur
Le business model des banques de détail est challengé : le contexte
de taux, la réglementation, la concurrence exercent des contraintes fortes.
L’amélioration de l’expérience client a constitué une première ligne de défense.
Elle est une réponse efficace si elle est portée par des collaborateurs engagés.
Dès lors, la question de l’expérience collaborateur devient un enjeu stratégique.
Laurent

L
Peillon es banques de détail évoluent dans un environne-
Mastère Spécialisé ment contraint. Elles subissent une forte pression
Senior Management
sur les marges, leurs perspectives de développement
Bancaire, Promotion
2018-2019 sont limitées. Par ailleurs, leurs clients sont moins
fidèles car encouragés à changer de partenaire bancaire.
CFPB École
supérieure Dans un contexte concurrentiel renforcé par l’arrivée de
de la banque nouveaux acteurs, les banques de détail ont donc pris
ESSEC Business l’option d’apporter un soin particulier à redessiner l’ex-
School périence client pour rendre le contact avec leur marque
inoubliable. L’objectif est de fidéliser une clientèle en
recherche d’une expérience sans couture marquée par
une empreinte digitale forte, à l’image de celle offerte
par de nombreuses enseignes par ailleurs. Ce contexte
implique des mutations profondes dans les établisse-
ments bancaires qui ne sont pas sans conséquences
pour ceux chargés de l’incarner aux yeux des clients :
leurs collaborateurs. Différentes études montrent d’un
côté une forte augmentation de leur stress, et dans le
même temps une tendance globale au désengagement
au travail. L’une d’elles, réalisée par l’institut GALLUP
en France[1], met en lumière que seuls 6 % des salariés
interrogés s’estiment engagés au travail ! Le coût annuel
de ce désengagement (absentéisme, turnover, accidents
du travail) y est d’ailleurs estimé à 97 milliards d’euros.
L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
Les banques de détail qui entreprennent des démarches
d’amélioration de l’expérience client poursuivent un
[1] State of the Global Workplace, Gallup, 2018.
objectif principal : fidéliser leurs clients dans une pers-
pective d’amélioration des profits. La chaîne de valeur
d’un service mise en évidence par James L. Heskett et
consorts[2] démontre les liens qui permettent de déve-
lopper les profits d’une entreprise de services en détail-
lant le processus de création de la valeur dudit service.
On y apprend que l’élément de départ est la satisfaction
des collaborateurs, indispensable au développement de
la satisfaction des clients. Cette satisfaction des collabo-
rateurs étant elle-même engendrée par ce qu’ils appellent
la qualité de service interne. Ce terme désigne concrète-
ment l’ensemble de l’expérience vécue par les collabo-
rateurs au travail. Dès lors, il apparaît que l’enjeu est de
s’attacher au développement de la satisfaction des col-
laborateurs en redessinant, à l’image de l’expérience
client, leur expérience vécue au travail. Pour y parvenir,
les banques doivent penser l’expérience collaborateur
pour qu’elle soit la plus stimulante possible. L’expérience
client étant enrichie par l’intention dont fera preuve le
collaborateur dans l’exercice de ses missions, l’objectif
à rechercher doit être d’au moins préserver, si ce n’est
développer l’engagement au travail des employés. Une
expérience client de qualité étant une expérience qui se
dirige et s’organise, il doit en aller de même s’agissant de
l’expérience collaborateur en développant une stratégie
de management de l’expérience vécue au travail.
[2] James L. Heskett et al., « Putting the Service-Profit Chain to Work », Harvard
Business Review, 1994.

80 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019

IDENTIFIER LES LEVIERS D’UN PLUS FORT
ENGAGEMENT AU TRAVAIL
L’engagement d’un collaborateur se mesure au degré de
qualité avec lequel il délivre les prestations en lien avec
ses missions. Il ne s’agit pas tellement de sa satisfaction,
ou encore de sa motivation, ni même de son épanouis-
sement au travail. Gilles Verrier propose une définition
de l’engagement en parlant « de l’intention consciente avec
laquelle le collaborateur s’attache à donner le meilleur de lui-
même, faire preuve d’intelligence des situations, mobiliser ses
capacités  »[3]. Cette proposition prend un sens tout par-
ticulier dans une banque où la qualité de service, tant
dans sa dimension relationnelle que technique est fon-
damentale. L’engagement au travail n’ayant rien de sys-
tématique, il faut donc s’intéresser aux leviers qui vont
le favoriser. Dans cette perspective, on peut distinguer
deux catégories d’engagement : l’engagement à l’entre-
prise, qui révèle le degré du sentiment d’appartenance,
et l’engagement au travail, qui traduit le degré d’enga-
gement dans l’exercice de la mission confiée.
Une étude réalisée en janvier 2019 auprès d’un panel
représentatif de collaborateurs en banque de détail a per-
mis d’extérioriser les principales attentes des répondants
en matière de levier d’engagement au travail en lien avec
les expériences qu’ils vivent au quotidien. On peut y dis-
tinguer des attentes fonctionnelles (qualité des locaux,
fiabilité des outils informatiques…) et des attentes émo-
tionnelles (besoin de reconnaissance, liberté d’initiative,
relation au manager direct), en miroir à l’approche de l’ex-
périence client développée par Carbone et Haeckel[4]. Il
en ressort que des attentes fonctionnelles non assouvies
sont de possibles facteurs de désengagement et doivent
donc être prises en considération. En revanche, s’il s’agit
de chercher des « boosters » d’engagement, la satisfaction
des attentes émotionnelles représente le levier le plus
efficace. La relation au manager direct, à ce titre, y prend
une place majeure.
L’étude de la construction du processus émotionnel tel
qu’exprimé par le professeur Sally Planap, permet de
traduire l’importance des expériences vécues dans la
construction des émotions dont certaines ont des impacts
plus durables, et à ce titre doivent donc faire l’objet d’une
attention particulière. Ainsi quand on pose la question
ouverte de citer un évènement impactant vécu dans l’en-
treprise, les réponses données évoquent des moments
forts de la relation avec leur manager direct, les plans de
transformation de l’entreprise… Ces moments ne sont pas
nécessairement récents, ce qui pose bien la question de
l’impact plus ou moins fort dans le temps des émotions
[3] Gilles Verrier, Développer l’engagement, RH Info, 2017.
[4] L.P. Carbone et S.H. Haeckel. « Engineering Customer Experiences »,
Marketing Management, janvier 1994.
ressenties. Il est donc intéressant d’établir une palette
des expériences structurantes qui devront faire l’objet
d’un soin particulier pour qu’elles soient engageantes.
On parle ici des parcours d’intégration (embauche ou
mobilité), des rencontres avec le manager (entretiens
d’accompagnement, d’évaluation annuelle, de feed-backs),
mais également des entretiens de carrière ou encore des
mises en œuvre des différents plans de transformation.
QUELLES INITIATIVES PRIORITAIRES EN FAVEUR
D’UNE EXPÉRIENCE COLLABORATEUR
ENGAGEANTE ?
En la matière, plusieurs entreprises de services ont
entrepris des démarches avec des résultats probants.
Un exemple se rapproche du contexte dans lequel évo-
luent les banques que nous avons évoqué précédemment.
Alors que ce qui était visible de la relation employeur-
employé d’Orange à l’orée des années 2010 était une
vague de suicides parmi ses collaborateurs, elle est
devenue une entreprise où il fait bon travailler et pour
laquelle les résultats économiques sont au rendez-vous.
Corinne Samama révèle dans son livre[5] l’acte fondateur
de ce changement. Le P-DG, Stéphane Richard, accepte
en 2015 la proposition d’une collaboratrice de créer un
incubateur d’intra-preneurs fonctionnant en mode « test
and learn », pour redéfinir l’expérience collaborateur.
S’ensuivent différentes initiatives en faveur de l’optimi-
sation de « points de contact favorables avec l’entreprise tout au
long de leur parcours professionnel », en se concentrant sur la
connaissance du salarié, son parcours professionnel, le
traitement de ses irritants quotidiens.
INITIER LA DÉMARCHE
Dans l’environnement bancaire qui nous intéresse, des
initiatives prioritaires doivent être menées pour inver-
ser la tendance en matière d’engagement au travail. Les
transformations successives se traduisent par une perte
de repères sur les carrières aux yeux de collaborateurs
très majoritairement qualifiés, et pour une large partie
attirés par les parcours de développement de compé-
tences qu’offre une banque. Pour commencer, il faut
initier la démarche qui doit être portée par le dirigeant
et engagée par la direction des ressources humaines. Il
s’agit d’y d’installer une équipe dédiée qui travaillera de
façon transversale avec les différents domaines de la DRH
(transformation RH, développement des compétences,
staffing et carrières…). À partir d’un bilan de la situation,
et après avoir réfléchi à la question suivante : « pourquoi et
pour quoi travailler pour cet établissement ? », de façon à poser
les bases d’une nouvelle relation employeur-employé,
[5] Corinne Samama, L’expérience collaborateur : faites de vos employés les premiers
fans de votre entreprise !, Diateino, 2017.
Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019 81
 NOUVELLES FORMES DE MANAGEMENT ET RH
DESIGN THINKING DE L’EXPÉRIENCE COLLABORATEUR
Data
Communication Métier concerné
Retail
Entreprise
Opérations
RH Banque privée
DÉCOUVRIR
le parcours
IT
Collaborateurs
DÉFINIR
CRÉER
Le besoin
Dessiner
collaborateur
le parcours
et l’objectif
la démarche doit s’inspirer de l’approche utilisée en
matière d’expérience client au profit d’une refonte de
l’expérience collaborateur. Pour y parvenir, il est néces-
saire de repenser les parcours collaborateurs existants
en utilisant l’approche du design thinking. De même,
chaque changement dans l’entreprise amené à impac-
ter l’expérience collaborateur devra recevoir un label
expérience collaborateur by design délivré par l’équipe
Expérience Collaborateur.
Par ailleurs et en cohérence avec les attentes exprimées
par les collaborateurs, la culture managériale doit être
au centre des réflexions. L’action du manager de proxi-
mité est déterminante dans la qualité de l’expérience
vécue. L’approche proposée par la « symétrie des atten-
tions  », à diffuser dans le cadre d’une approche managé-
riale top-down, et qui propose de pratiquer les attitudes
en symétrie avec les collaborateurs, à l’image de celles
attendues auprès des clients, se positionne comme un
principe managérial adapté.
LE DESIGN DES MOMENTS STRUCTURANTS
En ce qui concerne les moments structurants, deux
volets doivent être prioritaires. D’abord, il s’agit de favo-
riser l’intégration par une nouvelle approche de l’on-
boarding, dans le cadre de l’embauche ou des mobilités
professionnelles. Ces moments sont jalonnés d’étapes
clefs qui conditionnent le sentiment d’intégration et
d’appartenance. Il est possible de s’assurer de la réus-
site de ses étapes en s’appuyant sur un outil digitalisé
accessible depuis le smartphone du collaborateur et du
manager pour permettre de suivre les différentes étapes
du parcours et rendre facilement accessibles l’ensemble
82 Revue Banque | Numéro Spécial CFPB | septembre 2019
TESTER
Éprouver
la solution
et l’améliorer
MAQUETTER
Construire
un prototype
des documents incontournables : contrat de travail,
code de conduite, guides de bonnes pratiques… Cet
outil digital, qui peut prendre la forme d’une applica-
tion pour smartphone, appuiera efficacement l’approche
humaine indispensable à ces parcours d’intégration.
Par ailleurs, les transformations successives se tra-
duisent par une perte de repères sur les carrières aux
yeux de collaborateurs très majoritairement qualifiés,
et pour une large partie attirés par les parcours de déve-
loppement de compétences qu’offre une banque. Pour
y remédier, il est nécessaire d’organiser un mapping des
compétences maîtrisées et à développer pour appuyer
les gestionnaires de carrière dans leur travail de coa-
ching carrière auprès des collaborateurs, et orienter la
stratégie de formation. De cette façon, il sera possible
de redonner la visibilité attendue sur les parcours de
compétences.
AGIR DANS LA DURÉE
Pour finir, une stratégie consistant à façonner l’expé-
rience collaborateur suppose une mesure en continu.
D’abord par des enquêtes personnalisées qui pour-
ront aller jusqu’à l’évaluation de l’action du manager
dans les moments clefs de la vie des collaborateurs,
mais également pour faciliter la remontée des irritants
quotidiens et leur correction. Corinne Samama résume
cette approche de la manière suivante : « Si le client achète
la promesse de l’entreprise avec de l’argent, le collaborateur
l’achète avec une autre monnaie qui s’appelle l’engagement. »
Il est donc incontournable pour les banques de repen-
ser l’expérience de leurs collaborateurs pour la rendre
stimulante et engageante. n
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A vous de choisir votre degré d’implication :