Analyse Du Système D'optimisation de La Trésorerie À La CIE

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2010-2011
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Mémoire de fin d'étude

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ANALYSE DU SYSTEME D'OPTIMISATION DE

EQ
LA TRESORERIE : CAS CIE Côte d'Ivoire

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(Compagnie Ivoirienne d'Electricité)

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Présenté par : Dirigé par :
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..j Seydou DIAO M. Alexis KOUASSI Sous .~

l Directeur du Contrôle de :
1 Gestion au CESAG
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M0063MPCGF12
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Analyse du système d'optimisation de la trésorerie Cas CIE
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DEDICACE
Ce mémoire est dédié à :
Nos défunts parents, précisément à mon père ;
Notre famille en Côte d'Ivoire et en Guinée Equatoriale;
Notre famille d'accueil au Sénégal.

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REMERCIEMENTS
Tous mes remerciements vont à l'endroit de:
./ M. TRA BI IRIE, Chef du service trésorerie de la CIE ;
./ Mme Solange KONAN, Agent trésorier de la CIE ;
./ M. BAFLAN, Chef du sous service Comptabilité Caisse ;
./ Mr Alexis KOUASSI, sous directeur du Contrôle de Gestion du CESAG pour

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l'encadrement du présent mémoire;

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./ M. Moussa YAZI, Directeur de l' Institut Supérieur de Comptabilité, Banque et de

Finance du CESAG pour ses conseils ;
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./ Tout le personnel du service Trésorerie de la CIE pour leur franche collaboration ;

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./ Tout le Corps professoral du CESAG.

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LISTE DES SIGLES

BCEAO: Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest
BFR : Besoin en fond de roulement
BFRE: Besoin en fond de roulement d'exploitation
BFRHE : Besoin en fond de roulement hors exploitation
CESAG: Centre Africain D'Etudes Supérieures en Gestion

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CIE : Compagnie Ivoirienne d'Electricité

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CTM: Cash Treasury Management

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FR : Fond de Roulement
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OHADA: Organisation pour l'harmonisation en Afrique du droit des Affaires

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SICAV : Sociétés à capitaux variables

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TA : Trésorerie Actif
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TN : Trésorerie Net
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TP : Trésorerie Passif
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LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Tableau récapitulatif de la détermination de la trésorerie par le haut du
bilan .......................................................................................... l2
Tableau 2 : Un exemple de tableau de Bord du trésorier ........................................... 21
Tableau 3 : Tableau des dates de valeur ............................................................... 27
Tableau 4 : Tableau récapitulatif du modèle d'analyse ............................................. 39
Tableau 5: Tableau récapitulatif de la démarche d'analyse ........................................ 41

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Tableau 6 : Tableau de répartition du capital de la CIE ........................................... .46

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Tableau 7 : Tableau de la répartition des effectifs de la CIE ....................................... 52

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LISTE DES FIGURES

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Figu re 1: Flux des encaissements et des décaissements ........................................ .... 13

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Figu re 2: Connexion informatique entre la banque et l'entreprise ................................ 32

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F igure 3 : Démarche du modèle d'analyse .......................................................... .45
Figure 3 : Organigramme de la sous direction finance .............................................. 51
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1 Table des matières
DEDICACE ................................................................................................. i
REMERCIEMENTS ....................................................................................... ii
LISTE DES SIGLES ...................................................................................... iii
TABLE DES MATIERES ................................................................................vi
INTRODUCTION ................................ . ..... ................................................... 1
Première Partie : Notion de la trésorerie d'entreprise ................................................ 7
Chapitre 1 : Généralité sur la trésorerie ................................................................ 8

C
1.1. L'approche statique de la trésorerie ................................................................. 8

ES
1.1.1. Définition de la trésorerie par le bilan ......................................................... 9

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1.1.2. La trésorerie par Je bilan ......................................................................... 10

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1.1.2.1. Le Fond de roulement ...................................................................... 10

IB
1.1.2.2. Le Besoin en fond de roulement ............................................................ 11

L IO
1.1.2.3. La Trésorerie nette ............................................................................ 12

TH
1.2. Détermination de la trésorerie par 1' approche dynamique ..................................... 14

EQ
1.3.1. Flux d'emplois et ressources: le tableau de flux ............................................ 14
1.3 .2. Les limites du tableau de flux .................................................................. 15

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1.3. La Gestion prévisionnelle de la trésorerie ....................................................... 16
1.3.1. Objectifs ....................... . ................. . ......................................... ........ l6

1 1.3 .2 .. Présentation classique du budget. ............................................................ 17
1 1.3.3. Présentation fonctionnelle du budget. ........................................................ 18
1.3.4. Le plan glissant. ................................................................................. l8
1 1.3.4.1. Utilité du plan glissant. ............................................ .......................... 19
1.3. 4.2. Construction du plan glissant. .............................................................. 19

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An alyse du système d'optimisation de la trésorerie Cas CIE
1.3.4.3. Actualisation du plan glissant. ....................................................... . ...... 19
1.3.5. La prévision en date de valeur .................................................................. 20
1.3 .. 5. 1. Utilité ..........................................................................................20
1 1.3.5.2. L'élaboration .............................. ............... . ............ ... ...................... 21
1.3.6. Le tableau de bord de la trésorerie ....................... ...................................... 21
Chapitre 2: Les conditions d'optimisation de Ja trésorerie .. .. ....... ........ .. .. ............ .... ... 25
2.1. Le système d'information de la trésorerie ...................................................... 26
2.2. La maîtrise des conditions bancaires ................................... ......................... 27

C
2.2.1. Les dates de valeurs ............................................................................28

ES
2.2.2. Les critiques des dates de valeurs .............................................. .............. 29

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2.2.3 . Le taux d'intérêt ................................................................................ 29

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2.2.4. Les commissions ................................................................................ 30
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2.3. La négociation des conditions bancaires ........................................................ .32

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2.3.1. La contrainte du banquier. .................................................................... 32

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2.3.2. La négociation ............................................................. ..................... 33

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2.4. La maîtrise des conditions et techniques de paiements .. . .. . .................................. 34
2.4.1. La télématique ................................................................................... 34

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2.4.2. L'outil informatique ........................ .............. .. .. ....... .. .... ..................... 35
2.4.3. Le choix des modes de régalements .......................................................... 36
2.4.4. Contrôle du relevé de compte bancaire ...................................................... .37
1 2.5. Optimiser les placements ...................... .............. ...................................... 38
2.5. 1. Le dépôt à terme (DAT) ....................................................................... 39
1 2.5.2. Les titre de créance négociable (TCN) ..................................................... .40
2.5.3. Les placements en obligations ............................................................... .41
DIAO Seydou, Master professionnel en comptabilité et gestion fina ncière 2010-2011 P agevi
2.5.4. Les organismes de placement collectif en valeurs mobilières ............................41
Chapitre 3: Méthodologie ............................. .................................................. 41
3.1. Modèle d'analyse ................................................................................... 42
3.2. Instrument de recuei l des données ......................... .... .......................... ........ 43
3. 3. Modèle d'analyse des données ................................................................... 44
Deuxième Partie : Analyse du système d'optimisation de la trésorerie à la CIE ............... .46
Chapitre 4 :Présentation de la CIE ............................... .. ................................... .47
4.1. Historique ............................................................................................. 47

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4.1.1. Statut juridique ............ ... ............ ..... ............. .. ............ ... .......... ... ...... .48
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4. 1.2. Fonctionnement, Organisation, Activités, Ressources .................................... .48

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Chapitre 5 :La gestion de la trésorerie de la CIE ................................................... 52

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5.1. La gestion quotidienne de la trésorerie ........................................................... 53

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5.2. Les états d'aide à la décision ................................................ ................. . ..... 54

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5.3. Le management de la trésorerie .............. ... .................................................. 56

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Chapitre 6: Analyse du système d'optimisation de la trésorerie de la CIE ....................... 66

EQ
6.1. Analyse tendancielle à partir des soldes du bilan de 2007-2008-2009 ........................ 66
6.2. Analyse dynamique à partir les flux de trésorerie de 2006-2007-2008 ...................... 67

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6.3. Recommandations ................................... . ........ .... .... . .... .. ........................ 70
CONCLUSION GENERALE ........................................................................... 73
LISTE DES ANNEXES ....................................................... . .......................... 75
1 BIBLIOGRAPIIIE ....................................................................................... 90
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INTRODUCTION GENERALE
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A l' origine, la trésorerie faisait partie intégrante du service de comptabilité, il était rare qu'il
1 existe un responsable portant ce nom. Mais la nécessité de confier la survei llance des relations
bancaires à une personne qui puisse contrôler l'évolution des comptes était reconnue.il s'agit
1 alors d'une fonc tion classique de caissier.

Le trésorier est donc un comptable qui suit au jour le j our et en date de valeur la position
1 bancaire de l'entreprise. il confronte l' information comptable aux relevés bancaires, afin de
survei ller les soldes en valeur dans les livres de la banque, ce qui fait de lui le garant de la
1 liquidité de l'entreprise.
Mais dans les années 1970, avec l'avènement de la notion de «tréso rerie zér o » Je
responsable chargé de la trésorerie se voie assigner une autre mission, celle de réduire les frais
financiers et les coûts d'opportunités liés à des soldes respectivement débiteurs et créditeurs
1 afin de maintenir le solde bancaire global aussi proche de zéro.

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Ainsi Je terme« gestion de trésorerie» vu le jour car il s'agissait de procéder à des
1 placements et négocier des emprunts adaptés à la situation financière de l'entreprise.il est

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l'interlocuteur direct de la banque et participe aux décisions de gestion.
1
-B
Pourtant avant cette date, le rôle du trésorier était statique car il n'avait pas de stratégie
d'action.
IB
1 L'évolution du métier de trésorerie l'amène à être au cœur de la fonction financière

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aujourd ' hui, grâce notamment à des mutations dues à la conjoncture économique et financière
TH
caractérisées par une extrême volatilité du marché.

Face à ces dangers venus des marchés financiers, Je trésorier trouve dans ces mêmes marchés
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1 financiers un nouveau partenaire direct.

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La grande mutation du système financier se résume en« 3D » :

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1
Décloisonnement ;
1 Déréglementation ;
Désintermédiation ;
1
Décloisonnement des acteurs financiers qui se traduit par la possibilité d'agir et arbitrer entre
1 marché, entre actifs financiers domestique, entre marchés et actifs à court et long terme.
1 Déréglementation dont la conséquence la plus importante pour le trésorier a été la possibilité

d'accéder au marché monétaire grâce à la création des titres de créances négociables.
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1 DIAO Seydou, Master professionnel en comptabilité et gestion fin ancière 2010-2011 Page 2
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Aussi, avec la fin du contrôle des changes qui permet à l'entreprise de mettre en place une
1 véritable gestion de ce type de risque.
1 Désintermédiation, car avec l'expansion de la « Finance Directe » permise par appel aux
marchés, l'entreprise n'est plus obligée de dépendre du partenaire bancaire et cela modifie les
1 relations avec celle-ci dans un sens plus concurrentiel dans la mesure où l'entreprise cherche à
se prévaloir des coûts alternatifs qui sont ceux offerts directement sur le marché.
1 Le trésorier a été amené à prendre à sa charge la gestion de nouveau risques qui sont apparus
avec la mutation de l'environnement financier et monétaire de l'entreprise.
1 Il doit maintenant anticiper, mesurer, et maîtriser les risques de change et de taux d'intérêt
afin de pouvoir optimiser la trésorerie.
1 Cet élargissement des responsabilités de la fonction de trésorerie s'est lui-même accompagné

C
ES
d'une mutation technologique.
1 Devenu spécialiste des marchés financiers, le trésorier a eu tendance à élargir son domaine de
AG
compétence, car il ne se limite pas seulement à négocier ou arbitrer des financements à court
1 terme, il participe à la définition et à la mise en place de financement par accès direct aux
-B
marchés ou des programmes de billet de trésorerie sur le marché monétaire.

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La trésorerie s'est organisée et structurée en un service complet dont l 'activité ne se limite pas
1
TH
seulement à des prises de positions, mais inclut aussi une activité de comptabilisation, de
traitement administratif« back office » et de contrôle.
EQ
Le trésorier est au centre d' un système d' information spécifique, car manipulant des données
U
à la fois comptable, extracomptable et prévisionnelles.il concerne toutes les entités de

E
l'entreprise, ce qui fait du trésorier un véritable communicateur.

La gestion de trésorerie repose en bonne partie sur la qualité des prévisions qui lui sont
1 fournies. Il devra par conséquent convaincre ses interlocuteurs de lui fournir des données
prévisionnelles fiables et en temps voulu. La pérennité de la relation bancaire repose sur la
1 confiance mutuelle.
Pour cela, le trésorier a intérêt à communiquer spontanément toutes informations importantes
1 relatives à 1'entreprise.
A cet effet, plusieurs questions nous viennent à l'esprit :
1 - quelle est la place de la trésorerie dans la création de valeur ?
-quel est l'impact du BFR sur l'optimisation de la trésorerie?
1 - quel est 1'effet des autres fonctions de l'organisation sur la trésorerie ?
1
1 Ainsi partant du fait que la mission première du trésorier c'est tout en créant de la valeur
d'atteindre la trésorerie zéro, alors nous nous demandons :
1 Existe-t-il un dispositif qui permet de réduire les frais financiers et maximiser les produits
financiers ?
1 Le dispositif mis en place permet il d'optimiser la trésorerie?
1 C'est justement pour répondre à cette interrogation que notre étude porte sur« L'ana lyse du
système d ' optimisation de la trésorerie »qui est le thème de mémoire.
1 Ce mémoire a pour objectif de faciliter l' accroissement de la trésorerie d'une entreprise par
1 une bonne maîtrise du BFR, une maîtrise des conditions bancaires et du marché financier, une
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maîtrise des prévisions budgétaires afin de mieux gérer les flux d'encaissement et de
décaissement.
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Aussi ce mémoire permettra de mieux choisir de façon spécifique le mode de financement et

-B
de placement financier afin d' impacter positivement la rentabilité.

L'étude que nous menons aura un intérêt particulier pour l'entité qui nous servira de cadre
IB
pour le stage, pour le CESAG et aussi pour nous même.

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L' entité
EQ
Offrir notre disponibilité et nos connaissances théoriques, les mettre à la disposition de

U
l'entreprise lui permettra de réduire constamment ses frais financiers, maximiser ses produits
E
1 financiers.
Le CESAG
1 Ce mémoire sera publié et mis à la disposition des étudiants et chercheurs afin de mieux
appréhender la gestion de la trésorerie.
1
1
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1 Nous même
Ce mémoire nous ouvrira les portes de la pratique du trésorier. Cc sera l'occasion pour nous
de nous familiariser avec les notions théoriques et de pouvoir les mettre en pratique une fois
en entreprise.
1 D' abord nous allons décrire et analyser Je dispositif d' optimisation de la trésorerie, ensuite
recenser les forces et faiblesses, menaces et opportunités y afférentes, enfin faire des
recommandations.
Pour toutes entreprises, assurer sa liquidité est un élément primordial pour sa survie, mais
1 cette tâche ne doit être assurée que par un spécialiste en la matière à cause de son importance
C
ES
au sein d'une entreprise.

Fin organisateur, le trésorier sait anticiper et communiquer, cet atout lui permet de réduire les
AG
frais financiers en faisant prendre conscience aux autres membres de l'organisation de leur
impact sur la trésorerie et en négociant avec les partenaires frnanc iers
-B
de l' entreprise sur les conditions d'emprunt et de placement.

IB
En d'autres termes, optimiser la trésorerie, c'est maîtriser les phénomènes qui impactent celle-
L IO
ci. C'est pourquoi dans un travail de recherche, pour mieux appréhender ces phénomènes, il
TH
serait intéressant de commencer par la généralité et la gestion prévisionnelle de la trésorerie

qui fera l'objet du chapitre 1, puis nous mettrons en exergue les conditions d'optimisation de
EQ
la trésorerie au chapitre 2 et nous aborderons la méthodologie du modèle d'analyse au

U
chapitre 3. Ensuite nous présenterons l'entité au chapitre 4, enfin nous relaterons la gestion de
E
1 la trésorerie au chapitre 5 et l'analyse de son système d'optimisation de la trésorerie au

chapitre 6.
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PREMIERE PARTIE
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NOTION THEORIQUE DE LA TRESORERIE

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DIAO Seydou, Master professionnel en comptabilité et gestion financière 2010-2011 Page 6
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La gestion de la trésorerie est une technique de gestion qui permet à partir de principes et
1 méthodes de mieux gérer le circuit des flux financiers afin de permettre à l' entreprise de
continuer son exploitation en permettant une bonne prise de décision à temps.
1 Les définitions données à la trésorerie sont multiples et cela est dû au fait que la trésorerie est
1'affaire de tous.
1 C' est pourquoi dans un travail de recherche, il sera bien de commencer par les modes de la
détermination de la trésorerie, sa définition sans oublier de faire un éclairage sur les bonnes
1 pratiques concernant l'organisation du service de la trésorerie.
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Analyse du système d 'optimisation de la trésorerie Cas CIE
1 CHAPITRE 1 : GENARALITE SUR LA TRESORERIE
1 L'objectif de toute entreprise est d'assurer sa continuité, elle fait face constamment à des
1 problèmes conjoncturels ou structurels. Ces problèmes peuvent être à court terme comme à
long terme. L' entreprise doit chercher à surmonter ces difficultés par la mise en place d'une
bonne organisation à tous les niveaux.
C'est en cela que la gestion de la trésorerie qui se veut « le carrefour » de tous les services
doit se doter d'une bonne gouvernance afin d'assurer l'équilibre financ ier.
1 1.1. L'approche statique de la trésorerie
1 Selon LEROY ( 1999 :09) « La trésorerie représente les liquidités dont dispose une entreprise
C
ES
à un instant précis et qu' elle peut immédiatement utiliser pour fa ire face à des
1 décaissements. »
AG
1 MEUNIER (1984 :04) complète cette définition de LEROY en apportant plus de précision sur
-B
la justification des décaissements, en ces termes il dit : « la trésorerie d'une entreprise est la
IB
différence entre les ressources mises en œuvre pour financer son activité et les besoins
L IO
entraînés par l'activité. »

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1.1.1. Définition de la trésorerie à partir du bilan

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1
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Pour SION (2003 :4), le bilan est la photographie du patrimoine d' une entreprise à un instant
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1 T, scindé en deux parties qui sont :
• ACTIF
Les immobi lisations
1 Actif-circulant
Trésorerie-actif
• PASSIF
Ressources stables
1 Passif circulant
Trésorerie-passif
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1 DIAO Seydou, Master professionnel en comptabil ité et gestion fi nancière 2010-2011 Page 8
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A l'égalité comptable actif=passif correspond une traduction financière : Emploi=Ressources
1 A toutes ressources correspond une utilisation, par ailleurs, il n 'est pas possible d'utiliser plus
1 d'argent que celui dont on a la disposition. Dès lors que les emplois sont supérieurs aux
ressources, l'entreprise doit emprunter à court terme pour financer la totalité de ses emplois.
Si au contraire les ressources excèdent les emplois, l'actif laisse apparaître des placements à
court terme.
1.1.2. La trésorerie par le haut du bilan
En nous inspirant de SION, nous pouvons dire qu'Entreprendre, c ' est prendre des risques et
ces risques se matérialisent par la mise à disposition de ressources pour financer des
C
ES
investissements, or qui parle d'investissement doit acquérir des immobilisations.
1
AG
Ces investissements relèvent du long terme, d'où la nécessité d'être financés par des
ressources durables, composées d'actionnaires et d' institutions financières qui accordent leur
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soutient à 1'entreprise tout en injectant du crédit à long terme.

IB
Pourtant les immobilisations en elles même ne sont pas forcement génératrices de valeur, ce
L IO
qui sous entend que c'est l'exploitation relevant du court terme qui génère la trésorerie.
TH
C'est pourquoi, il doit avoir une égalité entre ressources à long terme et besoins de
EQ
1 fmancement à long terme.

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Donc une partie des ressources stables vont financer des besoins de financement à court terme
E
(cycle d 'exploitation.)
Mais en réalité, ce cycle d'exploitation peut être appréhendé comme tm élément du long terme
1 à cause de son aspect cyclique.
1 1.1.2.1. Le fond d e roulement
1 Pour JACK (2004 : 18) « le fond de roulement est égale au total des ressources à plus d ' un an
moins le total des emplois nets à plus d ' un an. »
1 BRUSLERIE (2002 :89) quant à lui affirme que le fond de roulement égale ressources
stables moins emplois stables.
1
1
Les définitions citées ci-dessus nous donnent la formule du fond de roulement, mais il se pose
1 un problème d'interprétation économique.
C'est justement cette insuffisance que vient pallier COHEN (1999 :277),
Il soutient qu'un fond de roulement peut être positif, nul ou négatif.
o FR Positif
C'est le cas ou les ressources stables sont supérieures aux actifs immobilisés, c'est-à-dire les
ressources stables couvrent les investissements, dans ce cas l'équilibre financier est respecté
et l'excédent financera le cycle d'exploitation.
o FR Nul
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Il y'a égalité parfaite entre les ressources stables et les emplois stables.la couverture des
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besoins de financement à long terme est assurée par les ressources stables, mais la situation
financière est précaire, car 1'entreprise ne dispose d'aucun excédent pour financer son cycle
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d'exploitation.
IB
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o FR Négatif
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Les ressources stables n'arrivent pas à couvrir tous les besoins de financement à long terme,
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1 ce qui amène l'entrepri se à avoir recours au financement à court terme pour financer le reste
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des emplois stables.

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1 Cette situation est à l'origine de la dégradation de l'équilibre financier de l'entreprise.

Pour y remédier, l'entreprise doit soit augmenter son capital, soit emprunter à long terme, soit
1 émettre des emprunts obligataires afin d'accroître ses ressources stables.
1 1.1.2.2. Le besoin en fond de roulement

Le cycle d'exploitation d' une entreprise comprend généralement quatre phases :
1 1'approvisionnement ;
la production ;
1 le stockage ;
la distribution.

Analyse du système d' optimisation de la trésorerie Cas CIE
Et chaque phase se traduit par des flux de trésorerie. Pour assurer la permanence de son cycle
1 d'exploitation, l'entreprise finance ses stocks et octroi des crédits à ses clients, or les matières
premières et les produits finis ont été très souvent réglés, à cela s'ajoute les impôts dont
1 l'impact sur la trésorerie dépend de la durée des crédits clients et fournisseu rs.
En revanche, l 'entreprise est financée par ses fournisseurs.
1 Pour POLONIATO et VOYENNE (1997 :10) « le BFR dépend donc des délais de stockage,
de la nature du cycle de production, de la durée du crédit fou rnisseur et du crédit client, et
1 bien sûr de la structure du compte d'exploitation. »

Normalement le cycle d'exploitation devrait lui-même se financer, mais le décalage qui existe
1 souvent entre les décaissements liés au financement des investissements et les encaissements
liés à la vente des biens et service nécessite des apports additionnels de ressources pour
1 combler ce décalage.
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C'est pourquoi selon BRUSLERIE (2002 :203) «le BFR correspond à l'immobilisation
ES
1 d'uni tés nécessaires pour le fonctionnement courant de l'entreprise. »

AG
1 1.1.2.3. La trésorerie nette

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Traditi onnell ement, l' image financière de l'entreprise se présente comme un ensemble
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d'emplois et de ressources qui devraient se correspondre.

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Une lecture horizontale du bilan amène à comparer les immobilisations aux fonds propres et
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dettes à long terme, ainsi que les stocks et créances aux dettes à court terme.
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1 TN= FR- BRF

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1 Cette analyse statique du bilan n'est pas sans critique, selon JACK (2004 :25) « la TN est
égale aux liquidités et aux placements financiers à court terme, déduction faite des dettes
1 bancaires à court terme. »
Cette vision de JACK est corroborée par MEUNIER. Pour MEUNIER (2006 :89) « la
1 trésorerie nette représente soit le financement à court terme nécessaire à l'entreprise pour
combler l'écart provenant de la différence entre le FRN et le BFR, soit le placement à court
1 terme effectué par l'entreprise grâce à l'écart positif constaté entre ces deux même entités. »
1
Selon SION (2003 :9) « la position de la trésorerie nette se calcule également par le bas du
1 bilan, par la différence entre la trésorerie active et passive. »
1
La trésorerie active est constituée de tous les excédents monétaires placés ou non et la
trésorerie passive des dettes financières à court terme.
La trésorerie nette est dite positive lorsqu'elle est en position nette d' excédent. Elle est dite
négative lorsqu'elle est en position nette d'emprunt à court terme.
1 Tableau 1 : Tableau récapitulatif de Ja détermination de Ja trésorerie par le bas

du bilan
Trésorerie Active Trésorerie Passive

C
ES
Avance au groupe -Avance du groupe

Valeurs mobilières de placement -concours bancaire courant
AG
disponibil ité -Effet escompté non échue

-B
TN=TA-TP
IB
Source : STON (2003 :21)

L IO
TH
Au bilan, l'escompte de crédit client diminue le poste client et augmente les disponibilités.
Cette comptabilisation ne rend pas compte de la réalisation économique de l'entreprise en
EQ
1 sous estimant le crédit client et l' endettement à court terme.

U
Pour avoir une photo exacte de l'entreprise, il convient donc de rajouter les effets escomptés
E
non échues qui sont comptabilisés en engagements hors bilan. ils doivent faire l'objet d' un
traitement et être considérés comme des dettes bancaires à court terme au passif et des
1 créances clients à 1'actif.
1 Aussi l'excédent du BFR négatif provient du crédit fournisseur ou des acomptes reçus des
clients.il s'agit d'une ressource à court terme qui acquiert un caractère stable grâce à la
1 permanence de l' activité.
1
1
1
1 1.2. L' approche dynamique de la trésorerie
La vision du trésorier est différente de celle du comptable, car le comptable se base du des
1 événements passés pour faire ses analyses, par contre le trésorier anticipe sur les événements à
venir. Le trésorier à besoin d'information et surtout à temps pour pouvoir faire des arbitrages
qui crée de la valeur ajoutée.
FIGURE 1 : Flux des encaissements et des décaissements
1 Activité Investissement Financement

C
ES
AG
-B
IB
L
Trésorerie
IO
TH
Encaissement décaissement
EQ
1 Source: DELAHAYE (2007: 214)

U
E
1 1.2.1. Les flux emplois ct r essources : le ta bleau des flux
1 Cette approche recommande de diviser l'entreprise en trois fonctions.

Le tableau des flux retrace les flux de trésorerie qui traversent l' entreprise sur une période.
1 Aux Etats-Unis, c'est un document comptable obligatoire, en France, la reforme comptable de
1999l'a rendu obligatoire pour les comptes consol idés.
1 Il tend à se substituer de plus en plus au traditionnellement tableau de variation de fond de
roulement.
1 Mais dans l'espace OHADA, c'est un tableau facultatif, dénommé tableau des flux de la
BCEAO (voir annexe 1).
1
1 DIAO Seydou, Master professionnel en comptabilité et gestion fi nancière 2010-2011 Page 13
1
1
1 Les trois fonctions sont :
1 Exploitations
1 Il faut donner à ces termes un sens assez large car on y trouve l'ensemble des opérations
1 ordinaires figurant dans le compte de résultat (sauf les cessions) jusqu'à la capacité
d'autofinancement.
1 Investissements
1 L'investissement concerne toutes les acquisitions en immobi lisations (corporelles,
1 incorporelles, financières) déduites des cessions de la même période.

C
ES
Elles sont à l'origine d' un besoin de trésorerie, ce qui dégrade très souvent la trésorerie.
1
AG
Financements
1
-B
Cette fonction retrace les financements, c'est-à-dire les apports en capi taux et emprunts à long
IB
1 terme, ainsi que les emplois de fonds relatifs à ces mêmes financements (dividendes versés,
L IO
remboursements d'emprunt...)
1
TH
Le montant des dividendes correspond effectivement à ceux versés au cours de l'exercice.

1.2.2. Les limites du tableau des flux
EQ
1
U
Toutes les opérations de l'entreprise se traduisent par des flux de trésorerie. Cette fonction
E
1 conduit à s'interroger sur les conditions de stabil ité ou de rupture de l'équilibre des flux.
1 Selon BRUSLERlE (2002 :298) « la critique logique du tableau de variation de trésorerie est
la disparition de la notion de trésorerie en tant que le lieu et objet de gestion dans
l'entreprise.! a variation de 1'encaisse concentre 1'analyse sur le solde disponible même s'il est
élargi aux actifs de trésorerie. Ce qui compte est, en amont la comparaison entre les flux
opérationnels, de financement et d' investissement.
La résultante, l'encaisse sont peu significatives.une logique différente conduit à donner au
tableau des flux de trésorerie son plein sens de mise en valeur des mouvements de trésorerie
nette de l'entreprise»
1
1
1
Alors il en ressort clairement que le tableau de variation d' encaisse paraît plus correct à
1 analyser l'équilibre d'exploitation, financement, investissement dans la perspective longue

d'une dynamique stratégique.
1 1.3. La gestion prévisionnelle de la trésorerie
1 Les prévisions sont indispensables pour les prises de décisions du trésorier.il est dépendant de
1 l'information fourn ie par les autres services.
1 Pour ROUSSELOT (1999 :39) «ce qui différencie la gestion de trésorerie du diagnostic
financier, c'est la prise en compte systématique et obligatoire de la démarche prévisionnelle.
Le trésorier d'entreprise doit accepter l' idée de l'erreur car la prévision, c ' est l'erreur. »
C
ES
1 1.3.1. Définition et objectif du budget

AG
Pour VERNIMMEN (20 10 :1 069) « le budget de trésorerie est un tableau de bord

-B
prévisionnel de l' offre et de la demande de liquidité de l'entreprise.il permet au trésorier

IB
d'optimiser le résultat financier de la société en mettant en concurrence les différentes

L IO
banques ainsi que les marchés financiers. »

TH
Selon KEISER (2004 :388), le budget de trésorerie permet de savoir à l'avance les possibilités
EQ
1 de couvertures des actions envisagées par la trésorerie et prendre éventuellement les mesures
U
correctives appropriées.
E
1 Il facilite la détermination des frais ou produits fmanciers à court terme conduisant à

l'établissement du compte de résultat prévisionnel.
1 Il est généralement établi sur une période de douze m01s, et son élaboration nécessite
forcement une collecte d'information en provenance des autres budgets, permettant, à partir
1 des flux générés de parvenir à une position de trésorerie de portée mensuelle.
1 Il peut se présenter sous deux formes :
1 la présentation classique du budget ;

la présentation fonct ionnelle du budget.
1
DIAO Seydou, Master professionnel en comptabilité et gestion fi nancière 2010-2011 Page 15
1 Au delà du souci du seul trésorier, celui qui occupe en permanence la bonne gestion de toute
l'entreprise c'est le souci d ' insertion, autrement dit son aptitude à anticiper et à maîtriser son
avenir en:
1 prévoyant les évènements au lieu de les subir;
1 se dotant d'une ligne d 'action au lieu de procéder au coup par coup ;

évaluant les besoins de financements, afin de négocier les lignes de crédit court terme
nécessaires au bon fonctionnement de l'entrepris;.
vérifiant la capacité de trésorerie à aborder les actions prévues.
1 Calculant Je frais ou produits court terme de façon à finaliser le compte de résultat
prévisionnel, il permet aussi de mesurer l'exposition au risque de taux.
C
ES
1.3.2. La présentation classique du budget

Selon SION (2003 :25) Le budget prévoit l'évolution de la trésorerie de l'année suivante,
AG
mois par mois.i l est déterminé en fin d 'année à partir des autres budgets déjà réalisés, qui
sont:
-B
budgets d'exploitation (ventes, achats, frais généraux) ;

IB
budget d'investissements ;
L IO
budget de financements à long terme.

TH
La trésorerie étant la résultante de tous les flux, ce budget a en effet la particularité de ne

pouvoir être fait qu'en bout de course. Dans la préparation la plus courante, la variation
EQ
mensuelle de trésorerie est calculée directement à partir des flux d'encaissements et de

U
décaissements. Le budget n'affiche par conséquent que des chiffres représentant des flux. Les
E
données ne nécessitant pas de retraitement peuvent être inscrites directement sur le

budget. une position de trésorerie avant frais financiers à court terme est calculée.
1
1.3.3. La présentation fonctionnelle du budget
1
La présentation fonctionnelle détermine la variation mensuelle de trésorerie par la variation
1 combinée du fond de roulement et du besoin en fond de roulement.
Elle facilite 1'explication de la variation de trésorerie prévisionnelle. Cette présentation est
1 moins familière pour le trésorier, davantage habitué à manier des flux. Elle est par contre
beaucoup plus explicative de la variation de trésorerie. La colonne « cumu l » du budget sous
1 forme fonctionnelle nous permet de réaliser rapidement le diagnostic de la trésorerie.

1
1 1.3.4. Le plan glissant du budget
1 A l'inverse du budget qui constitue une prévision figée à un moment donné, les prévisions
glissantes sont actualisées en permanence. Les données sont issues du budget annuel qui dévie
1 alors glissant. Elles sont dites «glissantes » parce que le trésorier en fait progresser l'horizon
au fur et à mesure du déroulement de l' année.
1.3.4.1. L'utilité du plan glissant du budget
L'utilité du plan glissant est triple :
1
C
ES
permettre la prise de décision en matière de financement et placement à court terme ;

vérifier la liquidité à terme de l'entreprise;
AG
Gérer la couverture de change.

-B
1.3.4.2. La construction du plan glissant du budget

IB
L IO
L' horizon du temps est variable, il est souvent limité à un mois, il peut aller jusqu'à six mois
TH
en fonction de la visibilité que l'entreprise a sur son activité. Si la trésorerie est tendue, le
trésorier a donc intérêt à détecter le plus tôt possible toute dégradation de la trésorerie. Si par
EQ
contre, la trésorerie est excédentaire, le plan glissant permet alors au trésorier de placer une
U
part importante de ces excédents sur une échéance plus longue afin d'obtenir un meilleur
1
E
rendement. Ainsi la collecte des données extra comptable nécessite la mise en place d'un
système d'information manuel ou informatisé. Plusieurs supports peuvent être utilisés pour la
construction du plan glissant, à savoir :
1 le Tableur;
les Logiciel de trésorerie.
1
1 1.3.4.3. L'actualisation du plan glissant
A chaque intervalle de temps, le trésorier compare les flux réalisés avec les prévisions et
1 calcule les écarts. L'analyse des écarts conduit le trésorier à actualiser les prévisions.

1 Ils peuvent être classés en trois catégories :
1 les écarts défmitifs ;

cet écart ne conduit pas à actualiser les prévisions restantes ;
les écarts rattrapables ;
1 ils conduisent à modifier la prévision de la période suivante ;

les écarts systématiques.
L'analyse indique qu'il faut revoir les prévisions sur l'ensemble des périodes suivantes.
1 1.3.5. Les prévisions en date de valeur

C
ES
Maîtriser les dates de valeurs permet au trésorier fait gagner considérablement des ressources
à l'entreprise, car il y'a souvent une différence entre les dates d'opération et les dates de
AG
valeurs (dépend de la négociation entre banquier et financier d'entreprise.) En effet, sa non

maîtrise fait payer des agios car un mauvais arbitrage de la part du trésorier causera à
-B
1' entreprise de payer de frais sur les intérêts débiteurs.

IB
L IO
1.3.5.1. L'utilité des prévisions en date de valeur

TH
Les prévisions à court terme sont constituées de mouvements inscrits sur la fiche en valeur ct
EQ
1 non encore reconnus dans le solde bancaire. Le trésorier prend ses décisions quotidiennes
U
(équilibrage, achats et ventes, emprunts) à partir des soldes bancaires intégrant:

E
les mouvements réels déjà reconnus dans le solde bancaire (remises de chèque, chèque
débité);
1 les mouvements déjà initiés par l'entreprise et dont elle maîtrise à la fois le montant et
la date de valeur (émission de virement.)
1 Ces prévisions à très court terme sont indispensables pour une bonne décision car certains
mouvements n'apparaissent dans Je compte bancaire que postérieurement à leur date de
valeur.
1.3.5.2. L'élaboration de la prévision en date de valeur
1
Les prévisions à très court terme sont :
1
1 OIAO Seydou, Master professionnel en comptabilité et gestion financière 2010-2011 Page 18
1
1 en date de valeur ;
par support de paiement ;
positionnées directement sur la fiche en valeur.
1 L'horizon est de 10 à 15 jours, les prévisions à très court terme font intégrante de la gestion
1 quotidienne. Elle suppose la maîtrise du mécanisme des jours de valeur.
1 1.3.6. Le tableau de bord de la trésorerie
1 Le tableau de bord est un système d'information (données chiffrées nécessaire et suffisantes)

présentées sous forme graphique ou tableau synthétique permettant de connaître et interpréter
en permanence et le plus rapidement possible, les indicateurs indispensables pour contrôler
C
ES
l'évolution d'une institution à court terme et faciliter, dans celle-ci, l'exercice des
1 responsabilités 1•
AG
Pour SION Michel (2003 :258) «toute personne responsable d' une activité ou d'un service au
-B
sein d'une entreprise se voit confier une mission par son supérieur hiérarchique. Cette mission
IB
1 est attribuée dans Je cadre de la délégation de responsabi lité. les responsables sont diffusées en
L IO
cascade tout au long de l'échelle hiérarchique. À partir d'une mission donnée, le responsable
TH
d'une activité se voit attribuer un ou plusieurs objectifs en début d'année, le plus souvent
chiffrés.il aura éventuellement une latitude de négociation dans la fixation des objectifs. »
EQ
1 Selon lui le tableau de bord de la trésorerie comprend les indicateurs suivants :

U
indicateurs de performance ;
E
indicateurs de pilotage ;
indicateur d'éclairage.
1 Et ces indicateurs jouent un rôle important dans chaque mission du trésorier qui se décline
comme suit :
1
1
1 1
www.vemimmen.netlhrml/glossaire/det tableau de bord.html
1
1
1 Tableau 2 : Tableau de bord
1
Données d'ex:gloitation de janvier à Décembre
1
janvier Février mars .......... comptant
Produits bancaires
1 Autres produits d'exploitations
bancaires
1
Produits divers
1
C
ES
Charges bancaires
1
AG
Frais personnel
1
-B
IB
Impôts et taxes
L
IO
1 Autres charges externes

TH
EQ
1 Dotations aux amortissements

U
1
E
Résultat d'exploitation
1 prévisionnel
1 Délais de règlement 120j 90 j 60j 30j Comptant

Clients * * * * *
1 Fournisseurs * * * * *
Administration fiscale * * * * *
1 Organismes sociaux * * * * *
Source : KEISER (1998 :425)
1 Conclusion
DIAO Seydou, Master professionnel en comptabilité et gestion financiè re 2010-2011 Page 20

1 Le système de gestion de trésorerie est donc une interconnexion des autres systèmes
d'informations de l'entreprise. Ce qui permet d'avoir une vision transversale de l'entité et
1 favorise la maîtrise de 1'environnement financier.

Ainsi, pour mener à bien son travail le trésorier va se doter moyens qui lui permettent
1 d'atteindre l'équilibre financier à travers des outils de performance, des indicateurs et surtout
d'un bon système d'information.
1
1
C
ES
1
AG
1
-B
IB
1
L IO
1
TH
EQ
1
U
E
1
1
1
1
DIAO Seydou, Master professionnel en comptabilité et gestion financi ère 2010-2011 Page 21
CHAPITRE 2 : LES CONDITIONS D' OPTIMISATION DE LA TRESORERIE
1 Ce présent chapitre traitera des conditions et les moyens essentiels d'optimisation d'une
bonne gestion de la trésorerie
2.1. Le système d'information de la trésor erie
Selon GUY (1997 :68) « Pour optimiser une bonne gestion de trésorerie les trésoriers doivent
respecter certaines conditions classées en quatre catégories »
Ainsi l' une des ces conditions est la bonne circulation de l'information.
Car toute décision prise dans 1' entreprise a une répercutions sur la trésorerie, alors il est
C
ES
indispensable que le trésorier en soit informé afin d'en tenir compte dans ses décisions et de
faire bon usage des ressources disponibles.
AG
Telle est aussi la vision de SION (2003 :29) qui dit « le trésorier est très dépendant des
-B
fonctions opérationnelles qui doivent lui fournir de l'information pour «alimenter» ses
IB
prévisions. il convient de convaincre celles-ci de l'importance de fournir des données exactes à

L IO
temps voulu.
TH
Mais ces différentes assertions sur le système d'information du trésorier ne met pas en
EQ
1 exergue les supports sur lesquels doivent tenir ces informations.

U
E
C'est cette limite que vient pallier PHILIPPE (1991 :85) « le système d'information peut être
défini comme l'ensemble des flux d'information manuelle ou informatisée.
1 L'information étant véhiculée sous forme textuelle, chiffrée, d' image ou de son. Ces flux
peuvent être purement internes ou en liaison avec l'extérieur»
1 Grâce à cette citation, nous constatons qu' il existe l'information interne et externe.
1 Pour WILLIEMS (2008 :215) « le gestionnaire de trésorerie ne peut rendre de façon

indépendante d'autres fonctions de l'entreprise.il doit entretenir des rapports privilégiés avec
1 les différents services et directions de 1'entreprise qui détiennent des informations sur les flux
futurs de trésorerie.
1
1
direction commerciale (paiement client, règlement fournisseur);

direction fmancière (investissements, dividendes) ;
service fiscal (impôts et taxes à payer) ;
service personnel (salaires, charges sociales).
Il est nécessaire de mettre en place un circuit d' information fiable en provenance de la

comptabilité.
L'idéal, c'est que l'ensemble des moyens de paiements émis passe par le trésorier, de même
les remises de chèque ou effets de commerce.
1 Donc il est nécessaire de sensibiliser tous les collaborateurs afin de communiquer les
prévisions et surtout les éléments aléatoires est primordiale pour une bonne planification des
encaissements et décaissements.
C
ES
2.2. La maîtrise des conditions bancaires

AG
1 Selon VERNIMMEN (20 10 : l 072), 1'équilibrage des comptes conduit tout naturellement au
-B
concept de trésorerie zéro, véritable rêve pour le trésorier, qui se traduit par la minimisation
IB
des frais financiers.cet objectif est néanmoins illusoire ! Un trésorier gère une certaine part de
L IO
mouvement aléatoire, que ce soient des décaissements ou des encaissements.la prévision de la
1
TH
trésorerie sera d'autant plus imprécise et l'optimisation constituera un but d'autant plus
difficile à atteindre que ces derniers seront nombreux et volumineux. Ainsi VERNIMMEN
EQ
1 préconise quelques techniques permettant d'améliorer la gestion de manière significative.

U
1
E
)'> Les accords entre les entreprises

Mise en place de contrats pour faciliter et fiab iliser les règlements entre sociétés. Certaines
1 entreprises se sont efforcées de montrer à leurs clients les avantages communs de leur
procédure de gestion de la trésorerie et ont parfois négocié avec eux des arrangements dans
1 ces cas précis.
D'autres entreprises ont offert des ristournes à leurs clients en fonction de la rapidité des
1 règlements effectués, néann1oins, cette approche présente une limite car, pour des raisons
commerciales évidentes il est difficile de faire jouer les pénalités prévues lorsque les contrats
1 ne sont pas respectés.
1
1
1 ~ Les systèmes de boîte aux lettres
Dans ce système, le créancier demande à ses débiteurs d'adresser les règlements dans une
boîte postale qu'un employé de la banque contrôle régulièrement.
Les fonds sont immédiatement introduits dans le circuit bancaire, sans transiter par le service
1 comptable de 1'entreprise créancière.
2.2.1. Les dates de valeurs
Si on se réfère au dictionnaire de finance, JOSETTE ET MAX (200 1 :85) « la date de valeur

est la date retenue par la banque lors d'une opération; c'est la date réelle de crédit ou de débit
d'un compte. Elle diffère de la date effective de l'opération. »
C
ES
Ainsi la date de valeurs est :

AG
la date à partir de laquelle une somme créditée rapporte des intérêts au détenteur du
-B
compte;
IB
la date à partir de laquelle une somme débitée ne rapporte plus d'intérêts.

L IO
TH
SION partage cette définition, car selon lui (2003 :70) « ils constituent un mode de
rémunération à part entière dans la mesure où la banque dispose des fonds de l'entreprise et
EQ
les faits fructifier en les prêtant à d'autres entreprises. »

U
La période pendant laquelle la banque dispose des fonds de l'entreprise est appelée
1
E
« FLOAT »,
De ce fait il affmne qu'il existe plusieurs dates de valeurs :
1
les jours calendaires : du lundi au dimanche (7 jours) ;
les jours ouvrables : du lundi au samedi et jours fériés plus ou moins (6 jours) ;
les jours ouvrés : du lundi au vendredi (5 jours).
1 En réalité, les jours de valeurs sont négociables par le client, mais par tgnorance les
entreprises perdent d'importantes sommes dans les opérations bancaires.
1 Par ailleurs, la maîtrise des dates de valeurs est importante pour une bonne gestion de la
trésorerie. Aussi les connaissances des heures de caisse est source de création de valeur.
1 DIAO Seydou, Master professionnel en comptabilité et gestion financi ère 2010-2011 Page 24
1 A cet effet SION Michel (2003 :67) « pour les remises de chèques à l'encaissement, c'est
l' heure limite jusqu'à laquelle la remise est considérée être réalisée le jour même. Passée cette
heure, la banque considère que la remise a été réalisée le lendemain ouvré, autrement dit, c' est
1 l' heure à partir de laquelle « aujourd ' hui devient demain. » le trésorier doit bien s'organi ser
pour que la remise de chèque soit réal isée chaque jour avant cette heure. L'heure de caisse
1 n'est pas uniforme, eJJe dépend de l'organisation et sc négocie par client. »
Tableau 3 : Tableau des dates de valeur
Opération Dates de valeur

Encaissements Date de l' opération
C
-versement espèces Date de 1' opération

ES
AG
-virement Date de l' opération + 2 jours ouvrés

-B
-chèque Date d' échéance+4 jours calendaire

IB
1
L
-effets de commerce Date de l'opération - 1 jour

IO
TH
EQ
1
U
Règlements Date de l' opération

E
1 -retrait d'espèce Date de 1' opération
-virement émis Date de l' opération- 1 jour
-chèque émis Date d'échéance- 1 jour
1
Source : DELAHA YE (2007 :30)
DIAO Seydou, Master professionnel en comptabilité et gestion financière 2010-2 011 Page 25
1
2.2.2. Les critiques des dates de valeurs
1 MONNIER (2008 :151) et SION (2003 :70) partagent la même idée sur les limites des dates
de valeurs:
1 Ils considèrent que :
1 les dates de valeurs constituent un coût caché difficilement mesurable par un novice en
gestion de la trésorerie ;
1 le trésorier ne reçoit pas en effet de facture de jour de valeur. en connaissant les modes
de compensation bancaires, il est toutefois possible de reconstituer ce que ce mode de
rémunération représente pour la banque ;
C
ES
la gestion quotidienne de trésorerie devient compliquée, poussant le trésorier à glisser

tous les mouvements de date d' opération en date de valeur. elle provoque des aléas
AG
dans la gestion de trésorerie ;

-B
par jours de valeur, la banque se rémunère sur les montants traités alors que son coût
de traitement dépend à l'inverse du nombre des opérations traitées;
IB
1 le gain sur floats dépend directement du niveau des taux d'intérêt à court terme.
L IO
1
TH
2.2.3. Le taux d ' intér êt

EQ
1 Selon JOSETTE et MAX (2001 :240) « le taux d'intérêt, c'est le coût du crédit, exprimé en
U
pourcentage de la valeur d'une dette. »

E
Pour AFTALION et PONCET (1994 :6) « un taux d'intérêt peut être défini lorsqu'un capital
C est cédé par un agent économique à un autre agent économique pendant un temps T sous la
condition du remboursement d'une somme R. »
1
1
1
1
1
2.2.4. Les commissions
Selon DUBOIS et KHA TH (1994: 32), outre diverses commissions assises sur les opérations
1 bancaires, la rémunération des services bancaires est assise sur la commission de compte à la
commission de mouvement et la commission de plus fort découvert.
1 La banque prélève un ensemble de commissions, que l'on peut classer en 2 catégories:

les commissions sur opération ;
les commissions de compte ;
les commissions de mouvement ;
1 les commissions de plus fort découvert ;
~ Commission de mouvement
C
ES
Pour BOURETZ (2008 :91) « la commission prélevée sur le compte courant bancaire d'une
AG
entreprise, t représente le coût des écritures passées par la banque dès qu'un mouvement
débiteur est effectué. Elle est soumise à la taxe sur la valeur ajoutée et elle est facturée chaque
-B
trimestre avec les agios du découvert. Cette commission constitue une source importante de
IB
revenu de la banque. »
L IO
TH
)> Commission du plus fort découvert

EQ
1 Selon BERNET (2008 : 104) « la commission s'applique chaque mois sur le plus fort
U
découvert, mais est facturée généralement chaque trimestre avec les agios du découvert.son
E
1 Impact peut être très important si la trésorerie de l'entreprise est mal gérée. C'est à dire que
son solde génère d'importantes pointes débitrices. Elle est cependant plafonnée à la moitié des
intérêts débiteurs dus et elle n'est pas soumise à la taxe sur la valeur ajoutée. »
~ Commissions sur les opérations internationales

GARSUAULT (2000 :21 3), pense qu'en ce qui concerne les conditions sur les opérations
internationales, il y' a le taux de change qui domine. C'est le taux officiel ou Je taux auquel est
échangée la monnaie en bourse le jour de change.
Il faut ajouter à ce taux la rémunération de la banque pour les opérations à l'exportation à
l'exemple des crédits documentaires.
1
1
2.3. La négociation des conditions bancaires
1 Le banquier est un partenaire essentiel voire obligatoire lors des négociations principalement
les conditions de crédit et de placement en vue d'optimiser la trésorerie. Mais dans cette
1 négociation, il faut noter que quelque soit le dénouement le banquier sera toujours gagnant
même s'il accorde des privilèges à son client.
1 Par ailleurs, le trésorier en s'appuyant sur les forces de son entreprise pourra avoir des
traitements de faveur en ce qui concerne les dates de valeur, les heures de caisse, les taux de
1 crédit et de placement.
2.3.1. La négociation
Pour SION Michel (2003 : 148), négocier avec son banquier ne s' improvise pas. Le
C
ES
responsable financier de l' entreprise se doit de connaître avec précision les techniques
1 bancaires. En les connaissant, il pourra définir ce qui est accessible par négociation et ce qui
AG
est purement irrecevable par le banquier.

-B
Ainsi l'approche traditionnelle de la négociation des conditions bancaires se fonde sur

l'appréciation du risque financier à travers :
IB
L IO
l' analyse de l' activité ;

TH
l'analyse de la structure;
l'analyse de la rentabilité;
EQ
U
En outre la banque exploite également la connaissance directe de son client, ce que nous
E
appelons les « critères terrain. »

Tous les facteurs de risque ne sont pas visibles dans les documents comptables.
Par conséquent, voici en nous inspirant de SION les principales questions qu'un banquier se
pose avant de s'engager sur une entreprise:
1
le marché est il en expansion ou en déclin?
1 l'état du secteur d' activité n'est toutefois pas un critère suffisant?
la politique commerciale suivie est elle cohérente avec l' évolution du marché ?
la fonction commerciale est elle dynamique ?
le chiffre d'affaire est il réalisé sur une base de clientèle large et solvable ou au
contraire concentré sur quelques gros clients ?

1
Une dépendance vis-à-vis des gros clients est souci de fragi lité car la perte de l' un de ses
clients risquerait d'entraîner la défaillance de l'entreprise.
les produits connaissent ils un succès suffisant ?
1 l'outil de production est il suffisamment renouvelé?

les dirigeants sont ils compétents ?
l'entreprise gère t'elle sa trésorerie?
L'existence de prévisions de la trésorerie rassure le banquier. Elles lui donnent le sentiment

que l'entreprise sera en mesure d'anticiper les difficultés éventuelles.
C
ES
l'actionnariat est il compliqué ?a t il les moyens et la volonté de renforcer les fond s

propres de l'entreprise en cas de besoins ?
AG
-B
2.4. La maîtrise des conditions bancaires et techniques de placement

IB
2.4.1. La télématique
L IO
TH
Pour VUITTON (1998 :283), la gestion automatisée de la trésorerie fac ilite les liaisons avec
les banques. Elle pennet d'avoir à un moment donné la maîtrise des mouvements de fonds qui
EQ
affectent le compte sans attendre la réception des pièces supports de l'opération. Ensuite elle
U
permet les soldes au jour le jour par compte et par banque et elle permet de disposer un outil
E
de traitement en temps réel adapté au degré d'urgence des décisions à prendre.

Cette gestion automatisée permet également d'éviter le risque d'erreur inhérent à toute
interrogation par téléphone des partenaires.
1
1

Analyse du système d 'optimisation de la trésorerie Cas CIE
FIGURE 2: Connexion entre la banque et l' entreprise
1 Entreprise Banque
Banque
-transmission virement
-remise LCRIBOR -extrait de compte
-avis d'impayé
-bon à payer
-avis d'opérer des
-transfert étranger virements
(Réseau téléphonique ETEBAC 2
Commuté,fichier -relevé des LCR!bon à
C
structuré payer
ES
Aux normes -images de chèques à

AG
CFONB.AFB) payer
Entreprise /prélèvements
ETEBAC l
-B
IB
Source : POLONIATO ET VOYENNE

L IO
2.4.2. L'outil informatique

TH
FRIEDERICH (2006 :3 19) pense que le regard sur l 'outil informatique est approprié à la
EQ
1 gestion de trésorerie, puisque celle-ci est une question de traitement de l'information

U
financière. Cette information vise l'amélioration de la gestion du budget.la meilleurs façon de

E
gérer la liquidité c'est de réaliser à l'aide d' un logiciel et cela se concrétise grâce à l'outil
informatique dont la conception de son cadre n' est diffici le.
2.4.3. Le choix des modes de règlements

1
Pour LANGLOIS (2004 :253), le choix des moyens de paiement repose essentiellement sur la
1 prise en compte des critères de sécurité, fiabilité des délais, coûts, les dates de valeur et
placement. Les technologies nouvelles permettent d 'accroître la sécurité, mais elles ne
disposent pas de la plus grande sécurité en matière de transfert d ' information ou de flux et
choisit dont le support le moins aléatoire, celui qui minimise le délai entre l'émission du
1 paiement et la connaissance de cette information.

A l'optimum, le trésorier devrait pouvoir imposer à ses clients les supports dont l' utilisation
lui permet de réduire l'incertitude des délais.les espèces constituent toujours un moyens de
paiement privilégié parce que leur importance relative se réduit de plus en plus au profit des
chèques ou cartes bancaires.
1 Si l'entreprise tire d'avantage d' un règlement immédiat et certain, elle pose néanmoins divers
problèmes de conservation et de sécurité, laisse la connaissance des flux très aléatoires.
Par contre le choix de paiement par effet de commerce laisse aux vendeurs la maîtrise de la
remise en banque alors que le virement est émis à la date choisie par l'acheteur.
En pratique, le trésorier n'a pas la possibilité d'exiger un support de paiement, il ne peut

demander à son client d'accepter un support négocié et ensuite lui communiquer toutes les
C
ES
informations précises dont il aura besoin pour émettre le paiement.

AG
2.4.4. Le contrôle du relevé des comptes bancaires

-B
Selon DUBOIS et KRA TH (1994 :60), le relevé ou extrait bancaire est un document qui
IB
donne en détail toutes les opérations ayant transité par un compte bancaire.
L IO
Leur périodicité d'envoi est variable selon les besoins de l'entreprise.

TH
relevé mensuel;
EQ
relevé décadaire ;
U
relevé journalier (avec un récapitulatif en fin de mois).

E
Les informations enregistrées dans le relevé de compte sont :
le solde début période ;

la date de l'opération ;
le montant de chaque opération ;
1 la mention exonération de commission de compte, si elle a lieu ;
la date de valeur ;
1 le libellé de l'opération ;
le solde de fin de période (à reporter sur le relevé suivant).
1
1 DIAO Seydou, Master professionnel en comptabilité et gestion fina ncière 2010-2011 Page 31
1
1 Les pièces indi spensables au contrôle sont :
le calendrier bancaire ;
Chaque année, un calendrier bancaire est arrêté par la banque fixant les jours ouvrés ainsi que
les jours de compensation entre banque.
1 le catalogue des conditions bancaires négociées pour chacune des banques ;

les relevés de compte bancaire.
Il est fortement conseillé de les contrôler au jour le jour.
Ce contrôle doil porter sur :
la date d'opération ;
C
ES
la date de valeur ;
les mouvements exonérés de commission de compte.
AG
2.5. Optimiser les placements

-B
IB
Pour POLONIATO et VOYENNE (1997 :209) « une entreprise peut placer ses liquidités soit
L IO
à l' intérieur de son propre groupe, soit auprès d'entreprise extérieures qui, généralement, font
1
TH
partie de son cycle de production, soit sur le marché financier. »

EQ
2.5.1. Le dépôt à terme (DAT)

U
E
1 Selon SION (2003 :126), le trésorier s'engage à immobiliser un certain montant sur une
durée auprès de sa banque. L'échéance et le montant sont définis « sur mesure » selon les
caractéristiques de l' excédent de trésorérie.la banque propose une rémunération fixe qui est en
réalité indexée sur le taux Euribor, moins sa marge.
Le DAT contient une clause de pénalité en cas de sortie anticipée sous la forme d'une
réduction de taux. Le DAT est peu liquide. L'entreprise cassant un DAT moins d'un mois
1 après l'avoir mis en place ne récupère que son capital. Les produits financiers sont calculés
sur la durée de p lacelment.ils courent à compter du jour de la mise en place effective du dépôt
jusqu'au jour précédent la date de remboursement.ils sont habituellement calculés sur 365
jours mais le sont parfois sur 360 jours, le plus souvent pos comptés.
1
2.5.2. Les titres de créances négociables (TCN)
Pour JOSETTE (2001:80), Les actifs financiers ont pour objectif d'ouvrir l'accès au marché
monétaire à tous les investisseurs grâce à des actifs financiers nouveaux et divers.
Nous pouvons citer :
1 bons du trésor négociables ;
1 les certificats de dépôts ;

les billets de trésorerie ;
1 les bons à moyens terme négociable.
2.5.3. Les placements en obligation

C
ES
Selon JOSETTE (2001:81) « Ce type de placement est adapté en cas d' excédents durables.»
AG
Pour SI ON (2003 : 134), si l'entreprise est cotée en bourse, l'obligation est négociable à tout
moment entre souscription et l' écheance.la durée d'une obligation excède l'horizon habituel
-B
de la plupart des trésoriers. Les obligations en fin de vie (moins de 2 ans) constituent toutefois
IB
une opportunité de placement intéressante par l'entreprise disposant d'excédent stable et

L IO
important. Ce marché est peu liquide, sauf lorsque les taux baissent. Les investisseurs
1
TH
revendent leurs titres pour profiter de la hausse des cours.

On distingue deux catégories d'obligation :
EQ
U
obligation taux fixe ;

E
1 obligation taux variable.
1 Les caractéristiques des obligations :

le nominal
le taux facial
le coupon;
le rendement ;
la sensibilité ;
la duration ;
le remboursement.
1
1
1 2.5.4. Les organismes de placement collectif en valeurs mobilièr es (OPCVM)
Les OPCVM sont des organismes qui col lectent des fonds auprès des particuliers ou des
entreprises et qui réalisent des placements diversifiés sous forme d'acquisition de titres.
Ils comprennent :
1 les SICAV;
les fonds commun de placement.
1
C
ES
AG
-B
IB
L IO
TH
EQ
U
E

1 CHAPITRE 3: LA METHODOLOGIE DE L'ETUDE
La méthodologie de recherche est une démarche structurée et organisée mise en œuvre dans le
but d'atteindre un objectif donné.
Ainsi pour analyser Je système d'optimisation de la trésorerie la méthodologie pour laquelle
1 nous avons opté se décline en trois principaux points :
la présentation du modèle d'analyse ;

la présentation des instruments des données ;
la description du d ispositif.
3.1. Le modèle d'analyse

C
ES
Optimiser le système de trésorerie, c'est revoir en amont l'objectif global de l'entreprise

AG
défini en termes de résultat.

-B
L'objectif stratégique étant répartir en plan opérationnel pour chaque service. Ce qui sous
IB
entend que l'atteinte de 1' objectif global sera possible qu'avec la conjonction des réalisations
L IO
à tous les niveaux de responsabilité.

TH
A cet instant, la trésorerie se trouve être 1' une des bases de réalisation de toutes les prévisions.
Le dispositif utilisé pour l' optimisation respecte ainsi l' ordre de résolution des problèmes
EQ
avec une vision globale sur l'ensemble du processus d'affectation ou de recherche des
U
ressources financières.
E
1 C'est ainsi qu'on peut distinguer les variables suivantes:
le budget prévisionnel ;
Je plan de trésorerie;
le budget glissant;
le tableau de bord ;
1 les états financiers prévisionnels.
Pour notre modèle, nous retenons comme variables significatives le budget prévisionnel, le
plan de trésorerie et le tableau de bord.
1
Tableau 4 : Tableau récapitulatif du modèle d'analyse
VARIABES INDICATEURS COMPOSANTS
1 La valeur globale de liquidité crédits octroyés

due à la clientèle sur un placements effectués
BUDGET trimestre pourcentage de recouvrement
PREVISIONNEL
- suivi de 1'exécution des
placements durables
C
supervision des échéances de

ES
LE PLAN DE La situation de la liquidité dénouement

AG
TRESORERIE analyse des écarts

recherche des opportunités de
-B
placement
IB
L IO
- efficacité du dispositif
TH
distinction fond propre et avoir

EQ
client
flexibilité et adaptabilité
U
E
LE TABLEAU DE Pilotage efficace des esprit de veille du trésorier

BORD ressources capacité de bon résultat sous
pression
Source : nous même.
1
1 3.2. Instrument de recueil des données
L'analyse des données doit permettre de bien appréhender la problématique de cette étude.
La collecte des données et les moyens uti lisés pour y parvenir reste tout aussi importants que
l'analyse des résultats auxquels l'étude de ces données aboutit.
Aussi, avons-nous utilisé les questionnaires, l'analyse documentaire ainsi que l'interview
Nous allons élaborer un questionnaire adressé à chacun des membres du service de trésorerie
et un guide d'entretien pour nos entretiens avec les responsables de département de notre
échantillon de recherche.
Le questionnaire et Je guide d'entretien nous permettront d'appréhender les mesures des
indicateurs des différentes dimensions de la variable dépendante et des variables
indépendantes.
C
ES
L'analyse documentaire consiste en l'exploitation des documents nécessaires de l' entreprise

et plus particulièrement de la trésorerie.
AG
Il s'agit du manuel de procédure, du budget de trésorerie, le plan de trésorerie, le tableau de

-B
bord et les documents bancaires, ainsi que les mémoires.

Nous ferons également dans le cadre de cette étude des entretiens qui nous permettrons
IB
1 d'approfondir nos connaissances en finance et du département de trésorerie en particulier.

L
IO
Ce serait l'occasion pour nous de collecter des données prises en compte par les
TH
questionnaires, de nos entretiens avec les composants de l'échantillon.ils permettront, entre

autre, de confronter certaines informations confuses ou contradictoires.
EQ
U
En ce qui concerne les outils de validation, nous utiliserons l' entretien sans guide et
E
1 l'observation en aidant les membres de la trésorerie dans leurs tâches quotidiennes.
3.3. Les méthodes d ' analyse des données
Les données seront analysées par comparaison au modèle d'analyse qui constitue le
référentiel dans le cadre de notre étude.
1 Cette analyse nous permettra de faire ressortir les forces et faiblesses ainsi que les risques
potentiels. L'analyse de ces risques nous permettra de proposer les améliorations.
L'outil à utiliser est l'analyse des données qui permettra quant à elle de mesurer les
corrélations et les variables.

1 L' analyse se fait en cinq phases principales. Chacune des phases correspond à utiliser des
1 outils spécifiques.
1 Tableau 5 : Tableau récapitulatif de la démarche d'analyse
Les étapes Les outils

Analyse documentai re, interview, observation
La prise de connaissance
1 Questionnaire, guide d' entretien

La collecte des données
C
ES
Observation, entretien sans guide

AG
L' analyse des variables

-B
IB
L
La synthèse des résultats Tableau des forces et faiblesses

IO
1
TH
EQ
Les propositions et conclusion Tableau des forces et faiblesses

1 Source : nous même
U
E
1
1 DIAO Seydou, Master professionnel en comptabilité et gestion financière 2010-201 1 Page 38
1
1 FIGURE 3 : Démarche du modèle d'analyse
1 Modèle d'analyse
Analyse Interview Observation

documentaire
1
1
C
ES
1 -questionnaire
AG
Collecte des données

-guide d'entretien
-B
IB
L IO
1 Observation Entretien sans

TH
guide
EQ
U
Tableau des forces et faiblesses

E
1 Source : nous même
1
1
1
1
1
1
1
1
DEUXIEME PARTIE
C
ES
CADRE PRATIQUE DE L'ETUDE

AG
1
-B
IB
L IO
1
TH
EQ
1
U
E
1
1
1
1
1
1 DIAO Seydou, Master professionnel en comptabilité et gestion fi nancière 2010-2011 Page 4 0
1
1 La première partie nous a permis de voir les techniques, les principes et les méthodes de
détermination de la trésorerie, ainsi que les conditions optimale d' une bonne gestion de
trésorerie conduisant à la trésorerie zéro.
Cette deuxième partie nous mènera à appliquer notre connaissance théorique au cas de la
Compagnie Ivoirienne d' Eiectricité. Alors nous allons :
1 présenter la CIE au chapitre 4 ;
présenter la gestion de la trésorerie au chapitre 5 ;
analyser le système d' optimisation au chapitre 6, afin d' aboutir à des
recommandations et proposer des pistes de solutions.
C
ES
AG
-B
IB
L IO
TH
EQ
U
E

CHAPITRE 4: PRESENTATION DE LA CIE
Par décret n°90-1389 du 15 octobre 1990,les autorités ivoiriennes annoncent la concession de
1 la gestion du secteur de l'électricité à un opérateur privé à savoir la Compagnie Ivoirienne

d'Electricité (CIE) qui sera créée le 24 août 1990.La CIE démarre effectivement ses activités
1 le 1ier Novembre 1990.
1 L'Etat de Côte d'Ivoire et la CIE sont liés par une convention de concession de type contrat
d'affermage.
1 4.1. Historiq ue
C
ES
Les premières unités de production de l'électricité en Côte d' Ivoire datent de 1940 avec pour
bénéficiaires les villes de Grand-Bassam et de Bingerville. La gestion était assurée par la
AG
direction des travaux publics (DTP) devenue aujourd ' hui le bureau national technique et de
développement (BNETD.) En 1952, la gestion de l'électricité fut confiée à l'Energie
-B
Electrique de Côte d' Ivo ire (EECI) qui s'est employée à développer les installations
IB
existantes et à étendre ses structures afin de couvrir les besoins en énergie de la population.
L IO
Cependant ce développement de gestion n' a pas pu résister aux difficultés d' exploitations
TH
rencontrées par I'EECI.L'Etat ivoirien signe alors un protocole d4accord avec la société
d'aménagement urbain rural (SAUR) dans le cadre des politiques d'aj ustement structurel
EQ
imposées par la Banque Mondiale et le Fond Monétaire International. La CIE est chargée de
U
la production, du transport, de la distribution et de la commercialisation de l'énergie

E
électrique sur l'ensemble du territoire de la côte d'Ivoire et dans la sous région ouest
africaine.
Après la création de la CIE, l'EECI est devenue maître d'ouvrage délégué chargé de la
gestion du patrimoine et de l'électrification des nouvelles localités. L'EECI connaît une
1 restructuration suite au conseil des ministres du 12 décembre l998.Elle sera remplacé par 3
structures qui sont : La SOGEPE (Société de gestion du patrimoine du secteur de l'électricité)
1 en charge de la gestion du patrimoine public et privé de l'Etat dans le secteur de l'électricité;
L' ANARE (Autorité Nationale de Régulation de l'Electricité) en charge du contrôle du
1 concessionnaire et des producteurs indépendants et responsable de l'arbitrage et des
contentieux entre les différents intervenants et la clientèle.
1
1
1 Analyse du système d'optimisation de la trésorerie Cas CIE
La SOPIE (Société d'Opération Ivoirienne d'Electricité) en charge du suivi de la gestion des

flux énergétiques entre producteurs et consommateurs et en charge de lka maîtrise d 'œuvre
des travaux d'investissements.
1 La convention signée avec l'Etat de Côte d' Ivoire en 1990 est arrivée à son terme le 31
octobre 2005.
1 Conscients de l' importance du secteur de l'électricité, pour le bien être des populations et le
développement économique de la Côte d'Ivoire, et au vu des enseignements tirés de leur
première période de collaboration ( 1990-2005), 1'Etat ivoirien et la CIE ont manifesté leur
intention de poursuivre leur partenariat pour une autre période de 15 ans (2005-2020) et de le
renforcer sur la base des principes et objectifs suivants :
la nécessité d'optimiser les coûts de gestion du secteur de l'électricité et d' améliorer

C
ES
ses performances et l'efficacité de sa gestion;

la nécessité d'accélérer l'accès à l'électricité de la population actuellement non
AG
desservie;
1 la fourniture d'électricité au plus grand nombre de clients à un prix raisonnable;

-B
la volonté de conforter le rôle de la Côte d'Ivoire en matière de fourniture d'énergie

IB
électrique dans la région ;

L IO
la nécessité d'assurer l'équilibre financier du secteur de l'électricité, tant dans sa
1
TH
dimension globale que pour chacun de ses opérateurs, afin de rendre possible son
développement ;
EQ
le besoin d'optimiser les moyens de financer les investissements du secteur de

U
l'électricité en mettant en place des mécani smes adéquats ;

E
la transparence dans la gestion du service concédé et le renforcement des mécanismes

propres à l' assurer, notamment par le biais d'un réexamen périodique ;
1 la continuité du cadre général de la gestion du service concédé tant en ce qui concerne
la nature du contrat que les périmètres fonctionnels et géographique de la concession ;
1 la reconnaissance de la complémentarité des rôles et fonctions entre la CIE et la Côte
d'Ivoire, ainsi que la volonté des parties de renforcer leur collaboration pour le
1 développement du secteur de l'électricité;
l' adéquation du cadre institutionnel pour s'assurer la pérennité et le développement du
1 secteur de l'électricité, moyennant la clarification des missions respectives des entités
qui le composent ;
1
1
la volonté de renforcer le partenariat public privé au moyen d' une pnse de
1 participation de l' Etat dans la CIE sous forme d'une cession d'actions de son
actionnaire majoritaire n' excédant pas dix huit pour cent (18 %) du capital, cette prise
1 de participation devant faire l'objet d'un protocole d' accord.
1 4.1.1. Statut juridique
1 La CIE est une société Ivoirienne de droit privé. C'est une société anonyme dont le capital
social est de quatorze milliards (14 000 000 000) de francs CFA. Son siège social est situé à
1 Abidjan précisément dans la commune de Treichville, 1 avenue Christiani.
Elle est enregistrée au registre du commerce d' Abidjan sous Je numéro 149 296 et a pour
C
ES
numéro de compte contribuable 9004996 S.
1
AG
Elle est gérée par un conseil d'administration approuvée par l' assemblée générale des
1
-B
actionnaires qui sont l'organe suprême de la société.

IB
Après la reforme d' Octobre 2005, le capital de la CIE se repartit comme suit:
L IO
1
TH
EQ
1 TABLEAU 6 : Répartition du capital de la CIE

U
E
ACTIONNAIRES PART SOCIALE EN POURCENTAGE(%)

ETAT COTE D' IVOIRE 15
FIN AGESTION 54
PERSONNEL DE LA CIE 5
1 PRIVES NATIONAUX 26
TOTAL 100
1 SOURCE Rapport ammel 2009 CI
1
1 4.1.2. Fonctionnement, Organisation, Activité et ressources
1
Analyse du système d'optimisation de la trésorerie Cas CJE
4.1.2.1. Fonctionnement
La Compagnie Ivoirienne d'Electricité est une société dont la fonction de gouvernance est
assurée par un conseil d'administration. Celui ci veille à la bonne marche de la société en
arbitrant, décidant, structurant les actions ct les réactions des acteurs de l'entité en vue de faire
converger les points de vue pour la réalisation des objectifs de l'entreprise.
Le conseil d'administration délègue la gestion de la société au Directeur Général.
4.1.2.2. L' Organisation
La CIE a mis en place une politique de décentralisation de ses services et activités afin de
suivre efficacement son exploitation. Les informations sont ainsi traitées dans les services
C
ES
décentralisés et consolidées au siège pour la prise d décision stratégiques.

L'ensemble des directions de la CIE se distingue en deux (2) grands groupes:
AG
Les directions opérationnelles qui participent directement à la réalisation de l'objectif de

l'entreprise. Elles sont chargées de la production, du transport et de la distribution de l'énergie
-B
électrique ;
IB
Les directions fonctionnelles qui servent d'appui aux opérationnels. Elles ont en charge toutes
L IO
les actions support aux opérationnelles (administration, gestion, finance, ressources humaines,
TH
communication, logistique.)
EQ
1 Pour mener à bien son activité, la Compagnie Ivoirienne d'Electricité se répartit autours de
U
quatre (04) pôles qui sont :

E
•!• Le Pôle Distribution

Ce pôle est divisé en quatre (04) directions que sont :
- la Direction commerciale et clientèle (DCC)
- la Direction Technique de la distribution (DTD)
- les Directions d'Exploitation (DEXI et DEXA)
1 - la Direction des Etudes et du Développement (DED)
•!• Le Pôle Relation Sociale et Communication

1 Ce pôle regroupe quatre (04) directions qui sont :
1
la Direction des Ressources Humaines (DRH) ;
1 la Direction Communication, Marketing et Documentation (DCMD) ;

la Direction des Prestations Sociales (DPS) ;
la Direction Adjointe de Formation.
1 •!• Le Pôle Production, Transport et Mouvement de 1' Energie

Ce Pôle est divisé en trois (03) directions qui sont :
la Direction de la Production d'Electricité;
la Direction du Transport d'Energ ie et des Télécommunications (DTET);
la Direction des Mouvements d'Energie (DME).
•!• Les Pôles Production, Gestion Finance

C
ES
Ce pôle est divisé en quatre (04) directions fonctionnelles et la direction qui nous a reçu dans
le cadre de notre stage en fa it partie.
AG
C ' est pourquoi nous nous permettrons d'en donner beaucoup de détails.
-B
Les rôles de ces directions sont :

IB
•!• La Direction Logistique (DL)

L IO
Cette direction a pour mission d' acheter tout le matériel d'équipement et de fournitures de
1
TH
bureau pour le compte de la société, de définir la politique de gestion de stock des magasins et
gérer le magasin général, de négocier et gérer les contrats avec les prestataires de services, de
EQ
programmer les investissements en véhicules et de gérer le parc auto.

U
E
•!• La Direction des Etudes Economiques (DEE)

La DEE a pour missions :
1 • De réaliser:
des études économiques portant sur les choix d'investissements ;
les plans d'actions impliquant des moyens financiers supplémentaires.
• De mettre en place des suivis portant sur le retour d' investissements effectifs
des projets acceptés ;
1 • D'établir les projections à court et moyen terme de l'équilibre du secteur.
Ensuite au niveau du contrôle financier elle a pour missions de :
1 -Déceler et analyser les risques significatifs sur les actifs et passifs ;

-Proposer et mettre en place le suivi d'indicateurs des actifs et passifs dans
1 le cadre de la Gestion du risque ;
1 •:• La Direction du Budget et du Contrôle de Gestion (DBCG)
1 La DBCG a en charge de l'établissement des budgets et leur suivi afin de susciter les mesures
correctrices à temps opportun et en cas de nécessité.
1 Elle a cinq (05) missions essentielles qui sont :

1' élaboration du budget ;
1 le suivi budgétaire ;
la comptabilité analytique ;
1 l'élaboration des tableaux de bord ;

C
ES
l'identification des moyens de pilote et d'information de la Direction Générale.

AG
•:• La Direction Financière et Comptable (DFC)

-B
Cette direction s'occupe de la gestion des activités financières et comptables de la CIE et a

IB
pour tâche l'analyse de la situation financière, le suivi du respect des procédures internes des
L IO
contrats et obligations envers les partenaires, la synthèse des documents comptables
1
TH
(1 'équilibre et la collecte des documents financiers et comptable) et le respect des obligations

sociales et fiscales.
EQ
1 Elle est dirigée par un Directeur financier et comptable.

U
La DFC est composée de quatre (04) sous Directions qui sont :

E
1 la Sous Direction Financière (SDF) ;

la Sous Direction Comptabilité Générale et Production Comptable (SDCG & PC) ;
la Sous Direction Comptabilité Clientèle (SDCC) ;
la Sous Direction Outils et Procédures (SDOP) ;
1
La SDCG&PC a pour missions le traitement des factures fournisseurs, l'analyse des comptes
de gestion et de bilan (stocks et immobilisations).Dans la production comptable elle se charge
d'assurer les arrêtés comptables et la comptabi lité des frais du personnel. La SDOP assiste les
utilisateurs du logiciel « j@de » (progiciel d'intégration 'E.R.P') de la DFC concernant les
problèmes rencontrés dans le fonctionnement du dit logiciel, notamment dans le cadre des
1
1 DIAO Seydou, Master professionnel en comptabilité et gestion financière 2010-2011 Page 4 7
1
dépannages et des installations. Elle se charge aussi de 1' intégration dans le logiciel j@de des
mouvements générés provenant de d'autres logiciels.
La SDCC est chargée d'effectuer le suivi des opérations comptables relatives à la

comptabil ité clientèle (facturation, recouvrement, encaissement, contentieux, ... ). A ce titre,
1 elle supervise les activités des comptables qui sont dans les différents points de ventes
décentralisés de la CIE.
Notons que la SDCC assiste les directions régionales des directions d'exploitation sur le plan
comptable et dans la formation de leur personnel comptable.
La SDF s' appuie sur le Service Trésorerie et le Service Fiscalité pour effectuer la
comptabilisation des opérations financières et des opérations relatives aux impôts. Elle
C
ES
s'occupe de la gestion des comptes banques et caisses, et effectue tous les règlements de la
CIE. Elle veille également au respect des obligations de la CIE vis-à-vis de l'Etat entre autre
AG
par des déclarations et règlements d' impôts et taxes, et au bon équilibre financier de
-B
1'entreprise.
IB
4.1.2.2.1. Le Service Trésorerie

L IO
TH
Le service trésorerie dépend de la Sous Direction Finance et de la Direction Financière et

Comptable.
EQ
Ce service assure la gestion de la trésorerie de façon à répondre adéquatement aux besoins

U
financiers d 'exploitation et d' investissement de façon optimale.

E
Il est dirigé par un trésorier et ses collaborateurs qui assurent :

la gestion prévisionnelle de la trésorerie ;
le traitement et le suivi des opérations bancaires ;
la gestion des règlements ;
1 le traitement et le suivi des opérations de la caisse.
1
1
1 FIGURE 3 : Organigramme de la Sous Direction Finance
Sous Direction Finance J
r-----~r
1 Secrétaire
Responsable chargé des

relations avec 1'Etat Trésorier
Section
Comptabilité Agent Trésori~
Banque
1
C
SectionC~
ES
Section
Rapprochement
AG
Bancaire
-~-------' Section Règlement
-B
'Section Fiscalité
l..... ........______...._.
IB
L IO
Source : Manuel de procédure de la CIE
1
TH
4.1.2.2.2/ Activités
EQ
U
La CIE exploite les ouvrages de production, transport, de distribution et assure la maintenance

E
1 courante de ces ouvrages. En outre, el le assure la facturation et le recouvrement de l'énergie

distribuée, la réalisation des travaux de branchement ainsi que ceux proposés par l'Etat.
L' éclairage public des localités est également du ressort et du fait d'un strict contrôle de
1'autorité concédante.
1
1
1
4.1.2.2.3. Ressources
1 L'effectif de la CIE se chiffre à 3198 agents en fin décembre 2009.11 se répartit comme suit:
1 TABLEAU 7 : Répartition des effectifs
1 CATEGORIES EFFECTIFS %
Cadres 288 9
Agents de maîtrise 1.822 57
1 Employés/Ouvriers 1.088 34
TOTAL 3198 lOO
C
Source : rapport annuel 2009 CIE

ES
1
AG
Ce capital humain lui permet de réaliser ses objectifs et d'avoir une bonne place au nombre
des grandes entreprises ivoiriennes.
1
-B
IB
Pour assurer efficacement sa mission de service publi c, la CIE dispose d'une base importante
1
L
de matériels techniques et du patrimoine de concession.

IO
1
TH
EQ
U
E
1
1
1
1
1
1
1
1 Chapitre 5: Gestion de la trésorerie à la Compagnie Ivoirienne d'Eiectricité
La CIE comme tourte entreprise privée se plie à l 'exigence standard de gestion de trésorerie
quotidienne.
1 5.1. La gestion quotidienne de la trésor erie à la CIE
1
L 'obj ectif du trésorier est de parvenir chaque matin à récupérer toutes les informations
1 relatives aux opérations fi nancières effectuées la veille pour le compte de la CIE.
1 5.1.1. La récupération des flux fmanciers

C
ES
La récupération journalière des flux financiers se fait en deux étapes : la récupération bancaire
AG
et l' intégration des données.
1
-B
)- La récupération bancaire
IB
L IO
La récupération bancaire consiste à collecter l' ensemble des opérations bancaires traitées la
TH
veille pour le compte de la Compagnie Ivoirienne d' Electricité.

EQ
A ce propos, la CIE effectue de nombreuses transactions chaque jour sur le territoire ivoirien
U
avec de nombreuses banques. En effet, la CIE travaille avec 18 (86 %), sur 2 1 banques que
E
compte le Côte d'ivoire. Par ai lleurs, la CIE, ce sont plus de 200 comptes bancaires repartis
entre ces 18 banques et plus de 1000 opérations par jour tant au débit qu'au crédit avec un
1 chiffre d' affaires annuel d'environ 220 000 000 FCFA.
1 Ces informations montrent le caractère essentiel de la récupération bancaire puisque les flux
obtenus constituent la base de données du travail du trésorier. C'est pourquoi cette étape est
journalière et obligatoire.
Ainsi, chaque matin, le trésorier lance le module de communication qui appelle

automatiquement les banques. Ce procédé consiste à attaquer la base de données de chaque
1 banque à travers un code spécifique d' entrée qui donne droit à la récupération des

1 informations bancaires .Les réalisations bancaires sont donc rapatriées et ensuite intégrées
automatiquement dans le logiciel de trésorerie (Cash & Treasury Manager).
1 En cas d'urgence, c'est-à-dire, lorsque l'on n'arrive pas à atteindre les informations bancaires
avec le module de communication, des taches manuelles sont des effectués :
1 Appels téléphoniques des banques ou mails ;
1 Edition des relevés de comptes ;

Cumul des mouvements en même date de valeur : si 20 petits chèques se présentent au
1 débit en même valeur, le trésorier doit les cumuler pour ne rentrer qu'un montant sur la fiche
de valeur (saisie groupée) ;
1 Contrôle des soldes après la saisie manuelle : la procédure étant manuelle, il convient de
C
ES
s'assurer qu ' il n'y a pas d'erreur de saisie.

AG
);:> L'intégration
-B
Elle permet de vérifier et de contrôler les libellés de la banque, de s'assurer que les flux
IB
1 communiqués par la banque sont fiables. Cette étape est importante. En effet, elle peut être
L IO
considérée comme un premier niveau de contrôle pour Je trésorier.
1
TH
Ainsi, les flux récupérés sont intégrés dans le log iciel de trésorerie CTM.
EQ
1 Le module d'intégration (CONSULT 5) constitue la passerelle entre la banque et le logiciel de

U
trésorerie. Il contient un certain nombre de correspondances entre les codes bancaires et ceux
E
1 du logiciel de trésorerie. Il permet également d'effectuer certaines corrections (élimination de

doubl ons, de figures géométriques non désirables .... ) afi n que le fichier soit acceptable pour
1 une bonne intégration dans le CTM.
Les opérations intégrées à J sont celles de la veille (J-l ). Il est nécessaire de relever la date
d'opération au moment de l' intégration pour éviter que le logiciel ne crée un bug.
1
1
1
1
5.1.2. Le traitement des informations
1 }> Le traitement des mouvements en attente

Toutes les opérations intégrées passent par un « filtre qu'est le module d'intégration
1 CONSULT 5. Des informations peuvent être rejetées et doivent par conséquent être corrigées.
Les mouvements en attente sont des opérations qui ne peuvent être prises en compte à
1 cause de la non-conformité des libellés (la nature des opérations) ou des codes budgétaires
avec ceux du logiciel de trésorerie. En effet, le module d'intégration assure la correspondance
entre les codes interbancaires (CIB) et les codes flux (appel des codes budgétaires a la CIE)
qui dans le logiciel de trésorerie désignent les supports des flux de trésorerie (débit comme
crédit). Et, comme mentionné plus haut, lorsqu'il existe des informations bancaires non
C
ES
reconnues par le logiciel de trésorerie, il faut effectuer des corrections pour terminer
l'intégration.
AG
-B
Une fois les mouvements en attente listés, ils sont trai tés en corrigeant ou en complétant
les informations manquantes pour lesquelles ils ont été mis en attente.
IB
L IO
}> La correction des codes budgétaires
1
TH
Le code budgétaire à la CIE constitue une façon pour le trésorier de savoir la nature des
EQ
1 différents flux débités ou crédités par la banque. En effet, le banquier lorsqu ' il débite le
U
compte de la CIE, il ne donne que les informations suivantes : la date, Je type de paiement
E
1 (cheque ou virement), le numéro de cheque ou de l'opération. Cependant les libellés des

opérations ne sont pas explicites sur la nature des dépenses effectuées.
1
Cette opération consiste donc à identifier toutes les opérations bancaires réalisées sur un
1 compte donné, à préciser leur nature de sorte à connaître leur volume au cours d'une période
donnée et à en tirer des conclusions. Elle permet aussi de faire un rapprochement avec le
1 budget de trésorerie.
1
1
Analyse du système d ' optimisation de la trésorerie Cas CIE
1 Exemple:
1 Pour toute opération de débit, la correction consistera à mettre s'il s'agit:
1 D ' un fournisseur code budgétaire FOUR
1 Salaire code budgétaire RSAL
Des impôts code budgétaire IMPO
Des frais médicaux code budgétaire FMED
1
C
ES
Des frais de personnel code budgétaire PERS

AG
Pour toute opération de crédit, la correction consistera à mettre s' il s'agite de :

-B
Versement espèces code budgétaire ENCE

IB
1
L IO
VRA code budgétaire EVRA

TH
EDM code budgétaire EEDM

EQ
U
SONABEL code budgétaire SBEL

E
~ La mise à jour des prévisions de dépenses
Elle consiste à faire un rapprochement entre les prévisions de dépenses et les réalisations sur
une période donnée. Le trésorier apurera alors dans la liste des prévisions, les opérations qui
sont déjà réalisées et procédera ensuite à 1'actualisation du reliquat des dépenses. Par ailleurs,
la liste des prévisions sera mise à jour grâce aux dépenses enregistrées la journée et à celles
imprimées automatiquement par Je logiciel de comptabilité J@DE.
1
1
Vu le volume important des dépenses effectuées au cour d' une journée, et pour simplifier la
collecte des informations pour actualiser les prévisions, la CIE a mis sur pied un dispositif de
seuil représentant le montant minimum à partir duquel il faut faire une prévision.
1 Ainsi, Pour les paiements par chèque le seuil est 6 000 000 FCFA
1 Pour les traites et virements, le seuil est 3 000 000 FCFA.
1 ~ Le contrôle des soldes
1 C'est la comparaison entre les fichiers émis par la banque et les fichiers intégrés dans le
logiciel de trésorerie afin de déceler d'éventuelles erreurs.
C
ES
A cet effet, il existe des prévisions d'origine et des prévisions confirmées.

AG
Les prévisions d'origines sont la base du plan annuel de trésorerie, qui a pour objectif de
1
-B
prévoir, calculer mois par mois, le solde attendu des comptes bancaires en fin de mois, en
partant du solde de début de mois et en tenant compte des encaissements et des dépenses du
IB
1 même mois. Cela permet d'anticiper d'éventuelles difficultés passagères de trésorerie.

L IO
Les prévisions confirmées sont celles sures d'être décaissées. Elles sont faites à partir des
TH
factures disponibles. A la différence des prévisions d' origines, Ce ne sont des estimations.
Elles sont certaines, seulement la date d'opération n'est pas sue.
EQ
1
U
NB : En fin de mois, ce contrôle est fait à partir des relevés physiques de la banque.
E
5.2. L es états d'aid e à la décision
Tl s'agit de donner a des niveaux différents, une vue générale de la situation financière de
1 l'entreprise. Ce sont par ordre d ' importance croissant : l'état des soldes, la situation
journalière, la situation hebdomadaire et le reporting de trésorerie.
1
1
1
5.2.1. Les différ ents états
1 )> Etat des soldes (situations des soldes bancaires)
1 Suite à la récupération des informations bancaires, une situation des soldes bancaires est
établie, présentant les avoirs dont dispose la société dans les banques où elle est domiciliée.
Cet état est le ler indice d'appréciation du niveau de la trésorerie de l'entreprise. A ce
1 niveaux, le trésorier peut déjà prendre des décisions de nivellement de banque à banque en
fonction de ses prévisions de trésorerie afin d'honorer ses engagement vis-à-vis de ses
1 fournisseurs mais aussi de faire les choix judicieux quant aux placements à effectuer ou aux
facilités bancaires à négocier (spots).
Cet état est transmis au Sous Directeur Financier et au Directeur Financier tous les jours.
C
ES
)> Situation journalière

AG
-B
C'est un état qui présente l'ensemble des opérations de décaissements et d'encaissement sur
une période donnée : la journée. Il constitue le 2nd indice d'appréciation du trésorier qui
IB
l'utilise comme un tableau de bord. La situation journalière comprend les éléments suivants :
L IO
Soldes des avoirs en banque ;
1
TH
Niveau de réalisation des encaissements et des dépenses ;

Appréciation des prévisions en cours.
EQ
1 Elle permet d'assurer les mouvements d'équilibrage des soldes pour minimiser les frais
U
fmanciers et maximiser les produits financiers.

E
)> Situation hebdomadaire
1
Elle récapitule toutes les situations journalières de la semaine et permet de savoir dans les
1 détails, le montant des recettes (encaissements) et celui des dépenses (décaissements)
effectuées tout au long de la semaine écoulée. Cet état donne au directeur financier une vision
1 globale de la situation hebdomadaire de la société. Des écarts dus à un décalage entre les dates
d'émission de chèques et la contrepartie de la banque pourraient se répercuter sur la situation
1 hebdomadaire. Ils sont automatiquement corrigés.
1
1
1 }> Le reporting de trésorerie
Il consiste pour le trésorier à faire, à une période déterminée par les dirigeants de la société,
un rapport sur l'activité financière de la CIE. Ce document permettra donc de faire ressortir
une analyse du fonctionnement et de l' activité de l'entreprise. C' est un document très
1 important. Il est destiné aux responsables chargés de superviser, en interne ou en externe, les
résultats de l' organisation, ou tout simplement concernés par ces activités ou résultats. Il
s'agit de la Direction Financière, de la Direction Générale et de la Holding (Finagestion).
Il s'agit d'un compte rendu chiffré de l'activité de l'entreprise pendant une période donnée. A
la CIE, la périodicité est mensuelle. Le reporting de trésorerie reprend toutes les lignes du
plan annuel de trésorerie dont il découle (à la CIE, on associe le budget de trésorerie au plan
de trésorerie).
C
ES
Il s'obtient donc chaque mois en remplaçant la prévision par le réalisé et en affinant l'horizon
prévisionnel immédiat : enregistrement des réalisations et actualisations des prévisions.
AG
Ce reporting est composé de trois grandes parties :

-B
La situation de trésorerie : C'est le récapitulatif des situations hebdomadaires. Elle

détaille mois par mois tous les encaissements et les décaissements. Le reporting reprenant les
IB
lignes du plan de trésorerie, les réalisations viennent chaque fois remplacer les prévisions
L IO
jusqu'à la fin de l'année. On obtient à la fin de cette partie, et pour chaque mois, la trésorerie
TH
nette de fin de mois.

La situation bancaire (REEL) : Elle représente la situation financière réelle de
EQ
l' entreprise en banque. Elle donne la situation nette de l' entreprise définie par : la situation
U
nette à long terme, la trésorerie (disponibilités), les emprunts et les placements à court et
E
moyen terme.
La position financière : Cette partie donne tous les détails sur la situation financière de
' entreprise. Elle inclut les informations sur les placements, les emprunts à court, moyen et
long terme, les comptes courants, les éventuels contrats de crédit bail et enfin, les garanties,
cautions, option d'achat et de vente. Elle contient donc, en plus des informations de la partie
REEL, Les engagements hors bilan de l' entreprise, information importante même si elle ne
rentre pas dans le solde.
A un instant donné, les soldes de ces 3 parties doivent être égaux.
>- La prise de décision
Elle intervient suite à la présentation de la situation des soldes bancaires.
1 Elle suit le processus suivant :

1
Proposition Trésorier, Vérification S/D Financier, Validation DFC, Instruction Formelle DG
Les Différents états définis plus haut aident à la prise de décision. Ces différentes décisions
1 sont les suivantes : équilibrage, placement et financement.
1 Les décisions d'équilibrage
1 L'équilibrage s'opère à partir des soldes en valeur affichés par les comptes fusionnés en
banque. Il permet de financer les déficits et d'effectuer des placements pour les excédents à
un coût de même qu'un découvert. Elles sont matérialisées par une feuille de décision.
Ces décisions sont : le nivellement et l' approvisionnement.

C
ES
~ Le nivellement
AG
-B
Cette opération permet d' ajuster les soldes des comptes afin d 'obtenir un solde proche de
zéro. Elle consiste en un virement d'un compte de l'entreprise vers un autre compte, tous
IB
1 deux dans une même banque. En effet, la CIE possède plusieurs comptes par banque. Ce sont
L IO
des comptes d'encaissement et de décaissement. Et pour un souci de bonne présentation, les
1
TH
montants encaissés doivent être, à un moment donné, remontés aux comptes de décaissement.
EQ
Il existe deux types de nivellements :

U
E
Je nivellement normal : C'est celui établi par la banque de façon automatique. Il

consiste en un virement, tous les 20 du mois, des comptes d'encaissements vers le compte
1 principal (compte capable d' effectuer encaissements et décaissements à la fois) ;
Je nivellement pour correction de soldes débiteurs : Il s'agit généralement d'al imenter,
à partir des comptes principaux, les comptes accréditifs (comptes destinés aux dépenses de
fonctionnement des directions régionales).
1
1
1 :L. L'approvisionnement de banque à banque
1 C'est l'alimentation d'un compte bancaire de la CIE par un ou plusieurs autres comptes
1 bancaires pour éviter un solde débiteur, en fonction des prévisions de dépenses et de recettes.
Il intervient dans le cas ou les avoirs ne peuvent pas couvrir les règlements des fournisseurs,
1 des salaires des agents aussi pour effectuer certaines opérations de dépenses.
Il s'effectue par l'établissement de chèque des comptes fortement créditeurs au profit des
1 comptes ou se feront les décaissements. Il peut s'agir aussi des directions régionales qui
formulent une demande d'approvisionnement pour leurs comptes accréditifs pour faire face
soit à des dépenses exceptionnelles, soit à une mise à niveaux de leurs comptes.
Pour des mesures de sécurité et afin de permettre une meilleure comptabilisation des
opérations, à chacune des décisions prises doit être établie un bon de paiement.
C
C'est un document interne à caractère comptable attestant une sortie d'argent provenant des
ES
1 différentes directions et services de la CIE et qui suit chaque titre de paiement. Tout service
AG
qui doit effectuer une dépense établit un bon de paiement. Il permet de matérialiser une
dépense qui est à comptabiliser, accompagne les chèques et atteste que ces derniers
-B
proviennent de la CIE.
IB
A la CIE tous les titres de paiement doivent comporter obligatoirement un sticker pour être
L IO
valables avant d'être transmis aux deux collèges de signataires.

TH
~ Les décisions de financement

EQ
U
Dans son fonctionnement, la CIE utilise en générale ses fonds propres pour financer ses
E
investissements en immobilisations. C'est dans le cadre des investissements pour le secteur de

l'électricité qu'elle a recours aux investissements à moyen ou long terme tels le crédit bail.
1
Pour ce qui est des financements à court terme (facilité bancaires), la CIE a en général
recours à des découverts bancaires et des crédits spot.
Le découvert en compte courant, destiné à pal lier des décalages de trésorerie à court terme, est
1 l'outil d'ajustement essentiel des trésoriers d'entreprise.
Cependant, son coût pénalise une utilisation excessive. Pour les petites entreprises, il n'est
1 accordé que contre des garanties (caution du dirigeant) et relève alors plus du crédit objectif.
1
1 DIAO Seydou, Master professionnel e n comptabilité et gestion financière 2010-2011 Page 59
1
1 Quand au crédit spot, c'est un crédit à court terme facilement utilisable par tirages successifs.
1 L'entreprise émet un billet financier (chèque ou lettre chèque) où procède à un tirage auprès
de sa banque qui lui avance les fonds corresponds sur la durée prévue entre les deux parties.
Le taux de crédit est égal au taux de refinancement de la banque auquel s'ajoute une marge
négociée au coup par coup, généralement comprise, en fonction de la qualité de la signature
1 de l'emprunteur, entre 4% et 9% l'an.
Ces facilités bancaires sont également liées à l'activité de gestionnaire des flux du Secteur de
l'électricité.
Les décisions de placement
1 Ce sont des placements destinés à rémunérer des liquidités dont dispose l'entreprise. En effet,
C
ES
l'objectif du trésorier ici est de maximiser la part de son excédent placé. Ainsi, au lieu
d'investir directement ses créances en titres de créances négociables, le trésorier peut
AG
souscrire des parts d'OPCVM (Organismes de Placement Collectifs en Valeurs Mobilières).

Les OPCVM regroupent les sociétés à capital variable (SICA V) et les fonds communs de
-B
placement (FCP).
IB
L IO
5.3. Le management de la trésorerie à la CIE

TH
Le management de trésorerie peut être défini comme l'ensemble des techniques permettant au
EQ
trésorier d'une entreprise d' obtenir la meilleure gestion des flux monétaires et financiers. Il
U
est fo nction des objectifs de trésorerie fixés par les dirigeants. Le trésorier de la CIE utilise à
E
1 cet effet un certain nombre d'outils pour atteindre des objectifs.
5.3.1. Politique de trésorerie CIE
1 Dans l'environnement des concessions de service public, le trésorier doit respecter les
dispositions suivantes : les dispositions du manuel de procédures de gestion, de reporting et
1 les principes de contrôle des flux financiers du Secteur de l'électricité.
Pour mener à bien sa mission, une politique de trésorerie est définie de façon claire.
1
1
1 Les comptes sont organisés de telle sorte qu'il y ait:
1 5.3.1.1. Les comptes d ' encaissements

Ils sont dédiés uniquement aux encaissements (entrée de fonds) et sont rattachés à chaque
agence CIE. Aucun décaissement n'est donc effectué sur ces comptes. Ils sont nivelés chaque
1 mois vers les comptes principaux.
5.3.1.2. Les comptes de dépenses (accréditifs)
Ils servent exclusivement à effectuer des dépenses. Ils sont approvisionnés, par la trésorerie
centrale, pour les petits besoins de fonctionnement de Directions Régionales.
1
C
ES
5.3.1.3. Les comptes principaux

AG
Ce sont des comptes mixtes. Ils sont capables de supporter à la fois décaissements et
encaissements. L'on y effectue les grosses dépenses telles les salaires et les paiements des
-B
fournisseurs locaux et étrangers. Ils sont habilités à recevoir les nivellements des comptes
IB
1 d'encaissements. Cela découle du principe de fusion des comptes (bien que la CIE ait
L IO
plusieurs comptes dans une banque donnée, l'analyse de ces comptes est faite comme s'il
TH
n'existait qu'un seul compte« fusionné » dans cette banque).

EQ
5.3.1.4. Les comptes Secteur de l' énergie

U
E
La CIE débite ou crédite ces comptes pour le montant des transactions à effectue pour le
Secteur de l'énergie. Ils enregistrent donc l'activité du Secteur de l'énergie (achats de
combustibles ... )
1 5.3.2. Les décaissements
La CIE, concessionnaire du service public de l'électricité, est chargée de la gestion des flux
financiers du secteur de l'électricité. Cette mission gérée par la Direction Financière et
1 Comptable est complexe, vu la taille du Secteur et le grand nombre de transactions effectuées.

La trésorerie, chargée des encaissements et des décaissements, a donc mis en place des
1 techniques lui permettant d' effectuer au mieux le suivi de toutes ces opérations afin d'obtenir
la meilleure gestion possible des flux financiers du Secteur de l'électricité ivoirien.
1 5.3.2.1. La gestion des prévisions de trésorerie
L'objectif est de prévoir au cours de l'année, le niveau de trésorerie et les variations

1 mensuelles. Cela suppose 1'organisation de liaisons avec les structures telles la Sous Direction
Comptabilité Tiers, la direction du Contrôle de gestion, le secrétariat Général, la Direction
Centrales des Ressources Humaines, la Direction Centrale de la Distribution et 1' Inspecteur
Général.
Au cours de l'année, les prévisions de recettes et de dépenses sont collectées auprès des
C
ES
services qui concourent à leur élaboration. Ces informations recueillies sont ensuite analysées
1 et consolidées afin d'approuver leur exhaustivité.

AG
Un plan annuel de trésorerie mensualisé est ainsi élaboré en précisant toutes les natures
1 d'opération. Après avoir vérifié le plan annuel, il est validé et communiqué à Finagestion.
-B
Les lignes directrices concernant les relations avec les banques peuvent être créées pour enfin
IB
1 suivre le niveau réel des encaissements ct des décaissements.

L IO
TH
5.3.2.2. Le contrôle des soldes

EQ
Le contrôle des soldes consiste à vérifier que les informations contenues dans les différentes
U
situations précédemment définies sont exactes et peuvent servir à la prise de décision.

E
Cette vérification est faite au regard des différents soldes par banque et à l' aide de pièces
1 physiques dans le cas où il y aurait des informations confuses (montants inexacts ou non
mentionnés dans les situations).
1
Une analyse est également fa ite au niveau des codes budgétaires. Cela permet de s' assurer que
1 les informations données dans les différentes rubriques sont réelles et qu'elles ne sont pas
logées ailleurs. Ces vérifications faites, le trésorier peut éditer ses situations hebdomadaires et
1 mensuelles.
1
5.3.2.3. Etat des conditions bancaires et négociation de taux variables
1 Cet état permet de donner un rôle à chaque banque en matière d'encaissements, de crédits, de
1 placements, de gestion de risque de taux et de change.
La CIE travaille avec 18 banques sur le territoire ivoirien. Ce sont : BACI+COBACI, BIAO,
BICICI, CITIBANK, BNI, BNI SECTEUR ELECTRIQUE, CECP, ECOBANK, COOPER
NIANGON, ACCES BANK, SGBCI, SIB, BOA, VERSUS BANK, BHCI, STANDARD-
CHARTERED, BRIDGE BANK, UBA.
Au niveau international, elle travaille avec la SOCIETE GENERALE DE BANQUE.

C
ES
Vu ce nombre assez élevé de partenaires financ iers, la gestion des relations avec les banques
1 est très importante. En effet, la CIE est dans l'obligation de maintenir de bons rapports avec
AG
ses banquiers afin de limiter les risques de fraude, de bénéficier de meilleurs taux, de gains
1
-B
d'opportunité et de nouvelles solutions bancaires, ....

IB
1 5.3.2.4 Optimisation des ressources financières de l' entreprise

L IO
TH
Les entreprises à trésorerie excédentaire tirent une partie de leur résultat des produits
financiers sur placement. Le trésorier poursuit donc les objectifs suivants :
EQ
U
-optimiser la rentabilité des rapports des apporteurs de capitaux ;

E
-assurer la solvabilité et la liquidité de la trésorerie de l'entreprise;

- la sécurité du placement car il peut courir des risques.
1 Il est donc amené à gérer les outils financiers (emprunt, immobilisation financière, et autres
outils d'engagement et d'actifs fmanciers).
1
1
1
1 DIAO Seydou, Master professionnel en comptabilité et gestion fina ncière 2010-2011 Page 63
1 5.3.2.5. Le Back office
Le back office est l'unité administrative au sein d'une entreprise, qUI vise à assurer le
traitement des opérations réalisées entre les trois unités en charge respectivement de la gestion
des flux de trésorerie, de la gestion de l'endettement et de gestion des risques. Plus
généralement, et en particulier au sein d'une banque, un back office désigne toutes les
1 fonctions administratives nécessaires à la bonne exécution d'un ordre ou d' une transaction. Il
suit le traitement « post-marché » des opérations : confirmation, paiement, règlement,
livraison, comptabilité. Un contrôle est donc fait pour vérifier l'exhaustivité des transactions
et le respect des règles prédéfinies.
A la CIE le back office dans Je cadre de la trésorerie, contrôle toutes les opérations effectuées
1 par la trésorerie. Il s'assure de la bonne fin de ces réalisations tant au niveau interne qu'au
C
ES
niveau externe (banques). Il suit les réclamations jusqu'à leur aboutissement. Il s'assure que
1 les conditions bancaires sont respectées.

AG
5.3.2.6. Cash Management Security

-B
C'est un outil qu'utilise le trésorier pour sécuriser ses moyens de paiements afin de contrôler
IB
1 au mieux leur uti lisation . Il se matérialise par une procédure de confirmation de

L IO
paiement, l' utilisation de coffres forts et de bahuts. L'information du système de gestion des
TH
titres de paiement pour une bonne maîtrise de leur quantité et de tous les outi ls nécessaires à
leur utilisation (chèques, lettres chèques, cachets, carnets de bons de livraisons, bons de
EQ
commande, bons de paiement) est envisagée.

U
5.3.2. 7 Les Procédures

E
Un ensemble de procédures régissent l'activité du trésorier pour minimiser les risques.

En effet, le trésorier est à la fin de toutes les opérations car c'est par lui que s'effectuent toutes
les sorties d'argent. JI a donc l'obligation de se conformer aux procédures existantes et doit
être rigoureux sur leur application
1 Ce sont les procédures de :
paiement par chèque ;
1 paiement par ordre de virement ;
signatures (modalités et signataires) ;
récupération bancaire ;
confirmation ;
1 conservation des titres de paiement.

L' analyse de la trésorerie au sein de la CIE nous a permis de recueillir des informations afin
de les analysées. Pour ce faire nous avions observé le fonctionnement de sa gestion
conformément aux règles et procédures en vigueur. Cela nous a permis de faire un constat
dans un chapitre qui suit à travers un diagnostic et ensuite proposer des pistes de solutions.
1
C
ES
AG
-B
IB
L IO
TH
EQ
U
E
1
1
1
1 DIAO Seydou, Master professionnel en comptabilité et gestion financiè re 2010-2011 Page 65
1 CHAPITRE 6 : ANALYSE DE LA SITUATION DE LA TRESO RERIE
1 La CIE, vue sa taille est une entreprise très liquide, cependant elle fai t face à beaucoup de
dépenses.
Dans ce chapitre, nous allons appliquer les méthodes d'analyse de la situation de la trésorerie
1 au cas de la CIE.
Prendre connaissance du système d'optimisation, analyser les forces et faiblesses et formuler
des recommandations.
METHODE D'ANALYSE
1 La trésorerie de la CIE sera analysée à partir de deux méthodes: l' une statique et l'autre
C
ES
dynamique en termes de flux d'encaissement et de décaissement.

AG
6.1. Analyse tend ancielle à partir des soldes du bilan

-B
L'approche bilancielle met en évidence la relation fondamentale suivante :

IB
1
L IO
TN=FR-BFR
TH
6.1.1. Calcul et analyse du FR

EQ
U
Le FR peut être déterminé à l'aide de 2 formules:

E
Nous allons axer notre analyse sur la formule suivante:

FR=RS-Al
Le FR passe de 11 539 171 582 à 18 167 264 085 de 2007 à 2008, soit une hausse de 36,48%
et de 18 167 264 085 à 23 230 380 408 de 2008 à 2009,soit une hausse de 2l,79%.(Voir
annexe 2)
L'augmentation du FR est due à une augmentation des ressources stables, précisément des
1 capitaux propres de 9,8% de 2007 à 2008 et de 3,7% de 2008 à 2009.
Parallèlement à cela, nous constatons une diminution des actifs immobilisés de 6% de 2007 à
2008 et de 10% de 2008 à 2009.
Donc le FR reste positif et croissant sur les trois exercices
1 6.1.2. Calcul et analyse du BFR
1 Dans le calcul du BFR, nous allons axer notre analyse sur le BFR sans dissocier le BFRE et le
BRFHE.
1 Le BFR passe de 13 210 921 618 à 6 745 087 257 soit une baisse de 116% entre 2007 à 2008,
de 6 745 087 257 à 24 134 891 825, soit une hausse de 75%.(Voir Annexe 2)
La baisse intervenue de 2007 à 2008 est due essentiellement à :
Une diminution des créances
Une baisse des encours fournisseurs
Une baisse des dettes fiscales
6.1.3. Calcul et analyse du TN

C
ES
Les calculs précédents permettent de vérifier la relation fondamentale de la trésorerie :

TN=FR- BFR
AG
La trésorerie connaît une augmentation de 114% de 2007 à 2008 et une baisse de 115% de
-B
2008 à 2009. (Voir annexe 2)

La structure du bilan fa it apparaître un FR en dessous d'un BFR qui augmente sauf en 2006.
IB
1 Ce problème suggère qu' une des origines du problème de la trésorerie est d 'ordre structurel,
L IO
d'autant que sur les 3 années, nous avons 2 années déficitaires.

TH
A insi l'augmentation des ressources n'a pas permis de juguler le déséquilibre structurel de
haut du bilan.
EQ
A cela s'ajoute d 'autres causes conjoncturelles :

U
le décalage entre flux de recettes et flux de dépenses ;

E
le montant élevé des factures impayées (Zone CNO), qui dénote de l'occupation par
les ex rebelles de la partie NORD de la Côte d ' Ivoire depuis 2002 ;
1 la consommation non facturée (Branchements clandestins) ;

le processus de facturation est assez long.
1
6.1.4. Les limites de la méthode
Cette analyse présente plusieurs limites :
elle permet de mesurer la situation de la trésorerie, mais ne permet pas de situer
l'origi ne des déficits dans le cycle de l 'exploitation;
cette méthode ne permet pas une gestion prévisionnelle car les bilans produits reposent
sur des données passées et non sur des valeurs projetées.
DIAO Seydou, Master professionnel en comptabilité et gestion financière 2010-2011 Page 6 7
1
1 6.2. Ana lyse dynamique à partir des flux de trésor erie
1 Dans le présent chapitre, nous allons identifier les causes du problème de trésorerie.
Nous proposerons une méthode pour améliorer la gestion de trésorerie.
Nous avons ainsi dans un premier temps basé notre analyse sur les données mise à notre
disposition, c'est-à-dire les flux de 2006 à 2008.
1 Nous tenons à préciser que nous n'avions pas eu les données de 2009.
Ainsi, nous allons calculer les soldes mensuels par la différence entre les recettes et dépenses.
1 6.2.1. Interprétation
C
Le tableau suivant retrace la situation réelle de la trésorerie lorsque toutes dépenses et toutes
ES
les recettes sont prises en comptes sans exception. (Voir annexe 3, 4, 5)

AG
Nous observons qu'en 2006, les flux de trésorerie sortants évoluent pratiquement dans les
1 mêmes proportions que les recettes sur toute la période, sauf en Janvier, Juin et Août, où l'on
-B
constate un déficit allant de -521 000 000 000 à -2 482 000 000 000 en Juin.
IB
Cependant en 2007, l'état de la trésorerie se dégrade avec un déficit constaté sur 6 mois.
L IO
En 2008, Cette tendance se normalise et le déficit n'est constaté que sur 5 mois.
TH
6.2.2. Impact du résultat financie r sur la trésor erie

EQ
U
Le trésorier d'entreprise de nos jour à pour mission principal de réduire les charges
E
financières et d'optimiser les résultats financiers.

C'est dans cette optique que nous allons essayer d' analyser l' apport du résultat financier sur la
1 trésorerie. (Voir annexe 3, 4, 5)
Sur les 3 exercices (2006 à 2008), nous constatons que pendant le mois de juin la CIE fait
1 face à des charges financières au dessus de 100 000 000 000, ce qui a un impact considérable
sur le trésorerie.
Ainsi, au vue de ces différents résultats, la CIE malgré les DAT, les FCP, les SICAV qu'elle
possède, n'arrive pas toujours à avoir un résultat financier positifpermanant.
1 Cela est dû aux charges financières qui augmentent, cela est dû aux découverts bancaires, aux
crédits spot que la CIE a négocié avec ses différentes banques.
1
L'utilisation de ces crédits à court terme est due à la dette fournisseur pratiquement inferieur
au crédit client.
De facto, la CIE est obligé d'utiliser ces crédits à court terme pour pallier le déficit passager.
Mais ce qui fait sa force, c'est aussi sa capacité à être liquide donc une bonne capacité de
négociation avec ses banquiers.
6.2.3. LA Gestion des comptes ban caires
Pour faire face à ses besoins de liquidités passagères, la CIE a recours très souvent au
découvert bancaire et au crédit spot.
La CIE a négocié avec ses banquiers des conditions préférentielles du fait de sa capacité à
canal iser d' énormes flux de trésorerie. (Voir annexe 3, 4, 5)
C
ES
6-2-3-1/ Les conditions bancaires

AG
1
-B
Puisque la trésorerie s'intéresse particulièrement au bas du bilan, alors notre analyse va

uniquement se rapporter aux conditions relatives aux moyens de fmancement à court terme.
IB
En effet, la CIE de par da taille et de son volume d'activité est en position de force pour
L IO
négocier avec ses partenaires banquiers.

TH
6-2-3-2/ La vérification des conditions bancaires

EQ
U
Elle se fait de façon quotidienne à partir des relevés tirés du logiciel de trésorerie (CTM), des
E
bordereaux de versement et des avis de débit.

Elles peuvent de faire de façon mensuelle à partir des relevés bancaires, aussi elle peut se faire
1 de façon trimestrielle sur la base des échelles d' intérêts.
Il s'agit ici de s'assurer de l'application des taux négociés, nous avions ainsi remarqué qu'à la
1 CIE il n'ya pas de contrôle très poussé sur les échelles d' intérêt, ce qui peut très souvent faire
perdre de l'argent à l'entreprise.
1
1
6-2-3-3/ La gestion des comptes bancaires

1 De part son volume d'activité à travers tout le pays, toutes les banques cherchent à entretenir
des relations commerciales avec la CIE.
Ceci permet lui permet de faire jouer la concurrence afin d'obtenir les meilleurs conditions.
Mais très souvent, cela conduit la CIE à éparpiller ses comptes, Ce qui rend la gestion lourd.
Il faut aussi noter que la présence des agences de la CIE dans toutes les régions et
départements, voir même les plus petites villes l'amène à ouvrir des comptes bancaires
d'encaissements dans presque toutes les banques de la place, et ensuite procéder à des
nivellements chaque 20 du mois dans les comptes principaux.
Dans chaque banque, la CIE a des comptes fusionnés, ceci dans un souci d'éviter des comptes
débiteur (source d'agios) et des comptes créditeurs (non rémunérés), seul le compte principal
est considéré pour le calcul des agios.
C
ES
Par ailleurs, l'exploitation des chèques est centralisée au siège social, ces chèques sont saisis
dans le logiciel dans le but d'avoir une bonne prévision.
AG
Cette saisie est faite pour chaque banque.

La situation réelle des comptes est obtenue chaque matin à partir d'un ti rage sur minitel.
-B
Les chèques saisie en prévision et déjà crédités sont ainsi éliminés des prévisions.
IB
Pour les décaissements, les engagements sont centralisés et tous les chèques sont pris en
L IO
comptes dans la prévision à tous les niveaux.

TH
Les nivellements se font sur la base de la connaissance des soldes réels et des prévisions de
mouvements .L'horizon prévisionnel (Prévisions confirmées) dépasse rarement 4 jours.
EQ
U
• LES POINTS FORTS

E
existence de logiciel de la trésorerie (CTM), qm permet un smvt des comptes

bancaires au jour le jour ;
1 bonne négociation des conditions bancaires permettant de réduire considérablement
les frais financiers ;
diversité de portefeuille permettant d'augmenter les produits financiers ;
comptes en devise (Dollars et EURO), ce qui permet de se prémunir contre le risque
de change;
contrôle inopiné des caisses, ce qui permet de se prémunir contre le risque de
détournement ;
gestion de trésorerie au jour le jour, permettant de faire des équilibrages donc
1 d' essayer de respecter la notion de trésorerie zéro ;
1
professionnalisme du personnel ;
1 existence de budget de trésorerie ;

existence de reporting du trésorier aux chefs hiérarchiques ;
1 sécuri sation des moyens de paiement ;

bonne organisation du service de trésorerie ;
1 présence de manuel de procédures.
1 • LES POINTS FAIBLES

les prévisions dans le logiciel ne sont toujours fait en date de valeur, ce qui ne permet
pas à l'agent trésorier de savoir les disponibilités réelle dans les comptes bancaires;
la multiplicité des banques, même si l'unicité met la CIE en situation de dépendance
forte, la multiplicité aussi complique sa gestion quotidienne;
C
ES
déficit d' information entre le sous service règlement et l'agent trésorier, un bon
système d'information permettra de faire des bonnes prévisions ;
AG
manque de connexions avec certains serveurs bancaires ;
1
-B
encours clients élevé (ZONE CNO) ;

la non exploitation de toutes les fonctions du logiciel de trésorerie.
IB
1 6.3. Recommandations
L IO
Au regard des force et faiblesses, nous suggérons à la CIE de :

TH
réduire Je nombre de banque: regrouper l'essentiel des opérations entre un petit

nombre de banques, cela faciliterait beaucoup la gestion et permettrait une meilleure
EQ
prévision et moins d'agios;

U
réduire l'émission des chèques (source d'incertitudes dans les prévisions);

E
privilégier les virements et les traites, car leur date d'échéance est connue avec
certitude;
1 mise en place d'un système d' information pennettant une bonne synergie entre le sous
service règlement et l' agent trésorier, afin de mieux maitriser les prévisions;
1 donner des fo rmations aux agents sur la maîtrise de la trésorerie en date de valeur ;
contrôler les échelles d'intérêts, cela permet de s'assurer que les conditions négociées
1 sont respectées.
Analyse du système d ' optimisation de la trésorerie Cas CIE
1
CONCLUSION GENERALE
C
ES
AG
-B
IB
1
L IO
TH
EQ
U
E
1
1
1
L'objet de notre étude était de faire l'analyse du système d'optimisation de la trésorerie de la
1 CIE.
Pour ce faire, nous avons procédé à :
1 la prise de connaissance et l'analyse de la gestion de trésorerie telle pratiquée à la

CIE;
identifier les forces et fa iblesses ;
proposer des solutions.
1 Cette prise de connaissance et l'analyse du système de la trésorerie ont montré qu' en dépit des
efforts considérables déployés par les responsables financiers, il subs.iste encore quelques
faiblesses qui sont :
les problèmes de connexions internet avec les banques ;
la multiplicité des banques ;
C
ES
le retard de transmission d' information surtout entre le sous service règlement et l'agent
trésorier.
AG
Nous suggérons des recommandations qui dont :

-B
l'adoption totale du manuel de procédure afin qu'il puisse exister une synergie totale
avec le règlement et l'agent trésorier;
IB
la diminution du nombre de banques et le contrôle des échelles d' intérêts afin de

L IO
s'assurer de l'application des taux négociés.

TH
Ce séjour à la CIE, nous a permis de découvrir le métier de la trésorerie dans toutes ses
formes, nous avions étudié le mode de détermination de la trésorerie et son optimisation, de
EQ
même nous avons eu l'occasion de travailler avec le logiciel de trésorerie (CTM).Nous

U
restons convaincu que malgré les limites que comportent notre études que les responsables de
E
la CIE prendront en compte nos recommandations.
1
1
1
1
1 LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Tableau des flux de la BCEAO
Annexe 2 : Tableau du calcul de la Trésorerie par le bilan
1 Annexe 3 : Etat de la trésorerie 2006

Annexe 4 : Etat de la trésorerie 2007
1 Annexe 5 : Etat de la trésorerie 2008

Annexe 6 : Le reporting du trésorier
1 Annexe 7 : Les conditions bancaires applicables à la CIE

Annexe 8 : Etat des soldes bancaires
Annexe 9 : Tableau de répartition des encaissements
Annexe 10: Guide d' entretien
C
ES
AG
-B
IB
1
L IO
TH
EQ
U
E
1
1 DIAO Seydou, Mas ter professionnel en comptabilité et gestion fina ncière 2010-2011 Page 7 4
1
1
1
C
ES
AG
-B
ANNEXE 1
IB
1
L IO
TH
EQ
U
E
1
1
1
! Ll)RES lCNTATJON ·TAULILAU I>E FLUX DE LA BCILAO
F lux de tréso reri e ------------------------~------~
Mod alités de Calcul
Rubrique
'1 s systèm e
n onna!
--·---------------------~----------------------------~~
SYS COA
'1 TH I~S OIUE J>RODUITE

L' l~XPLO ITAT I ON (A)
l'AR (A)
+Capacité ll'autofinnucem cnt g lohal
- Dividendes
+ on - V ariatio n du DirE
+o n .:.. Variatiou du DFHAO
(B)
THESORERI E HESULTANT - augm eutation de charges imm ouilisécs
C
DE L' INVESTISSEMENT (B) -Acquisitions d 'imm obili~ ations in corpor ell es

ES
-Acquis itions d ' imm obilisa fi on s corporelles

~1 -Acquisitions d ' immobilisa tions fina~tcières
AG
+Cess ions d ' immobilisations in corporelles

+Cession s d ' immobilisat ion s co rporelles
+Cessions d ' immobilis:lfion s finnnci èr cs
-B
IB
(C)
L
Aug mcnlatiou de capi tal p a •· appor·ts n o uvenu;<

IO
TR ES OREIUE ISSUE DU +Subventi ons d'iu ves l iss t~m cut.

FJ NAN CEMENT (êj'. - P •·élèvcmcnt sm· le capita l
TH
+ E mpn111ts
+Autres dettes financières
EQ
- Rembo ursem ent des c01pr:un ts ct dcHcs

financi ères s m· éch éan cier
U
,, - Rcmbours~ru cnt ~lnti cipé d es emprunts ct

E
1
1
dettes financières
(1)) .
VAlUATION GLOBALE +Tr ésorerie Jlro duitc par 11cxploitation (A)
DE TRESORERIE +Tr ésor erie r ésul ta nt d e l' inves tissement (D)
(A)+ (B) +(C) =(D) +Tr ésor erie iss ue du nua n ccmcnt
1
(C)
(IL)
JtOSlTION NETTE DE + Ecarts d e conversion p assif
CH ANGE (E) -·Ecarts de conversion a ctif
VARIATION NJ11TE DE (li)

TR I~S ORlCRIJC (D) +(E) = (F) + Va dalion globale d e trésor erie (D)
l + PosWon nette de ch:m gc {Ji')
-
..
1
1
1
1 C
ES
AG
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ANNEXE2
IB
1
L IO
1
TH
EQ
U
E
1
1
1
1
1
2007 2ooa 2009
Hessources Stables 46 646 203 252 51193 412 023 53 910 227 250
Aclifs Immobilisés 35 107 03J 670 33 026 147 938 30 679 846 842
Fl1 l1 539 171 582 18 167 264 08~ 23 230 380 408
~-
,_ ' 1
"s:o63 1'163-23
<
Actifs Circulanls l78 011 831363 249 /08 400 5911 292 451 899 435
Passifs Circulants 164 800 909 /45 242 963 313 337 268 317 006 250
'l
1
C
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AG
-B
IB
L IO
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1
1
C
ES
AG
-B
ANNEXE3
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1
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EïAT DE LP. TRESORERIE EN MIL!...IARDS DE FRANCS
janv-06 fevr-06 mars-06 avr-06 mai-06 juin-06 juil-06 aoüt-06 sept-06 oct-06 nov-06 dec-06
RECEïTES 14125 17555 21227 18933 18161 16140 18304 15972 1744~ 19617 16471 21353
DEPENSES -14646 - 16882 -18400 -17383 -17345 -17917 -16318 -18454 -17187 -18034 -16009 -17068
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445'Z
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PROD FINANCIER 55 55 55 56 54 72 96 86 60 66 64 58
CHARGES FIN -57 -46 -74 -80 -118 -125 -55 -80 -80 -56 -51 -57
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-22 -4 -3 -3 -7 -11 -16
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EïAT TRESORERIE -545 682 2804 815 752 -3469 897 -2·iï6 237 1367 464 39ï0
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ANNEXE4
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janv-07 fevr-07 mars-0"7 avr-07 mai-07 juin-07 jUJI-07 aoüt-07 sept-07 oct-07 nov-07 cec -â7
RECETTES 23721 17605 19135 15104 16.09 17183. 20009 17452 15429 97937 22604 66360
DEPENSES -17731 -21629 -20385 -20753 -13313 - î 8317 -19339 -16848 -17865 -97823 -180éé -69180
REc~·oEP.'.t~:.-.,;.~~--' •. .... .·: .. . .- · .....so9o

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PROD FINANCIER 66 65 73 54 54 61 130 60 64 53 61 67

CHARGES FIN -39 -17 -63 -75 -73 -73 -112 -93 -67 -78 -71 -62
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-1796 -1530
AG
-4 ~ -1. -24 -3 -1 -6 -5 -18
-B
ETAT TRESORERIE 4813 -3977 -1240 -6302 2774 -3345 -843 186 -2833 .8 4 4550 -2833
IB
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C:.V\of~ ...,...., ~ept-IJJ3 oct-08
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IIÏI
nov-08 dec..{i8
1::1
RECETTES 25923 16348 21736 20026 -19915 22733 19247 42286 20515 20533 25137 46971
DEPENSES -19112 -18925 -19147 -18398 -18369 -18680 -19552 -40728 -18753 -24148 -28748 -40665
REC~DE?
t:.lt .:;~~#~··'•
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PROD FINANCIER 55 137- 197 59 2 119 210 134 58 54 88 101'

CHARGES FIN -109 -44 -54 -75 -41 -104 -63 -45 -90 -61 -61 -40
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1 DIAO Seydou, Master professionnel en comptabilité et gestion financi ère 2010-2011 Page 81
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CONDITIONS BANCAIRES
APPUCABLE A LA CIE
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ARRETES DE CO MPTES:
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Taux intérêt Déboteurs en déplaceme!1t 13,75%
Taux 1ntérêt Créoiteurs 2,50~ 1,50%
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CommiSSIOil de ITIOUVerTI"..!II 0,05% ..
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CAUTION:
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ANNEXE9
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GESTION DES FLUX FINANCIERS DU SECTEUR ELECTRIQUE

TABLEAU DE REPARTITION DES ENCAISSEMENTS
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DOMICILIES ( ENSI ) (+) Î
Encaissements Ets Publics Nationaux ( EEPN )
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Encaissements Clients Rearoupés ( ENAU )
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Ressourc-es Dis~<Jnibles d~ mo1s (Base. MDP): consommation, .. - .. ·'
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prime fixe, pénalités HT, location transformateurs, Redevance (=
Eiectr[ficatlon Rurale, TVA due
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• Pa1ements AFJ) . . _ (-) - . . ~:---.-,-.:::.... : -=-..,-..-~--::.,
1 1
· · MII!Riit8&! - 22&At +AL =• x'4 a » a
Dépe.J):;es de Catégorie 8 _· -- . -~ ~-- -· -
- ··Combustib:e_s Liquides - • · ..
• Combustibles Gazemc -- 1
"FOXTROT International (Bloc Cl 27) J (-) 1 1
" OCEANENERGY(81ocCii1) J(-)1 -. r
ANNEXE 10
Guide d'entretien
Interlocuteur : L'agent trésorier
1. Comment se fait les récupérations des opérations bancaires ?
2. Comment sc fait les prévisions dans le CTM ?
3. Lorsque la connexion internet entre la banque et la CIE rencontre des difficultés,
que fait-vous ?
4. Qui décide de l'équilibrage des comptes bancaires ?
5. Qui doit contrôler les échelles d'intérêts ?
6. Quels sont les modes de règlement des fournisseurs ?
7. Connaissez-vous tous vos interlocuteurs banquiers ?
8. Comment et quand faites-vous le reporting au chef trésorier ?
C
ES
Interlocuteur : Le chef trésorier

1. Votre service est composé de combien de sous service?
AG
2. Quel est l'importance de chaque sous service dans l'optimisation de la

trésorerie ?
-B
3. Existe-t-il un système d'information au sein de votre service?

IB
4. Dans combien de banques aviez vous domicilié vos comptes bancaires ?

L IO
5. Pourquoi?
TH
6. Qui est chargé de choisir les banques ?

7. Comment se fait le choix des banques?
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8. Quels sont les différents crédits à court terme que la CIE utilise pour faire face à
U
ses problèmes de trésorerie passagers ?

E
9. A quel taux ?
10. Quels sont les différents types de placements que vous faites de vos excédents de
trésorerie?
11. Existe-t-il un manuel de procédure de la trésorerie ?
12. Existe-t-il un budget de trésorerie ?
13. Comment faites vous pour vous couvrir contre le risque de contrepartie, le
1 risque de taux de change ?
14. Comment faites-vous les arbitrages ?
15. Organisez vous constamment des réunions avec vos collaborateurs ?
16. Sensibilisez-vous les agents de la CIE sur leur rôle dans la gestion de la trésorerie
17. Avez-vous des comptes éparpillés ou des comptes fusionnés?

18. Quand faites-vous les nivellements ?

19. Quel est en moyenne les délais fournisseurs ?
20. Quel est en moyenne les délais clients ?
21. La CIE a déjà eu recours au marché financier (BRVM) pour financer son
exploitation ?
22. Quel est l'impact de l'Etat ivoirien dans la trésorerie de la CIE?
23. Faites vous vos prévisions en date de valeur ?
24. Qui est chargé des contrôler les échelles d'intérêt?
25. Quel est la procédure pour la signature des chèques ?
26. Quels sont les types de fournisseurs qui sont payés à la caisse ?
27. Quel est le rythme de l'approvisionnement des caisses ?
28. Quelle est la cadence des inventaires de caisses ?
C
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29. A quel moment positionnez vous en banque vos impôts à payer?

30. Etes vous généralement dans les mêmes banques avec vos fournisseurs ?
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Ouvrages
DJAO Seydou, Master professionnel en comptabilité et gestion fi nancière 2010-2011 Page 85

1. ASCHEINBROICH Yves &POLO NIATO Bruno & VOYENNE Didier (1997), la

nouvelle trésorerie de 1'entreprise, Paris édition, DUNOD, Pages 564.
1 2. AFTALION Florin & PONCET Patrice (1994), Les taux d 'intérêt, Paris, édition
PIF, Pages 127.
3. BERNET Luc (2008), principe de technique bancaire 25ieme édition, Paris
DUNOD, Pages 533.
4. BOURETZ Emmanuel (2008), autorité des marches financiers et commissions
bancaires 3ieme édition, Paris, Pages 91.
5. BREALEY Richard, MYERS Richard, ALLEN Franklin, THIBIERGE
Christopher, COUDERC Nicolas, HERICOURT J érôme (2006), Principe de la
gestionfinancière, Paris, Pearson Education, Pages 1058.
6. BRUSLERIE Hubert (2002), trésorerie d'entreprise: gestion des liquidités et des
C
risques, zi~me édition, DALLOZ, Paris, Pages 680

ES
7. COHEN Elie (1997), analyse financière 4ième édition, Paris, édition Economica,
AG
pages 635.
1
-B
8. DELACOUR Guy, MELYON Gérard, RINGWALD Guy (2000), Processus 6,

gestion de la trésorerie et du financement, NATHAN, Paris.
IB
9. DELAHAYE Jacqueline & DELAHA YE Florence (2007), finance d'entreprise

L IO
DCG 6, Paris, édition DUNOD, Pages 559.

TH
10. DUBOIS Denis & KHATH Sarun (1994), Négociation et contrôle bancaire, Paris,
édition d'organisation, Pages 167.
EQ
11. FRIEDERICH Micheline (2004), comptabilité approfondie épreuve 6, Paris, édition

U
FOUCHER, Pages 381.

E
12. GAUGAIN Marc & SAUVEE GRAMBERT Roselyne (2004), gestion de la

trésorerie, Paris, édition Economica, Pages 261.
1 13. GARSUAULT Philippe (2000), les opérations bancaires à l 'international, Paris,
édition BANQUE, Pages 375.
14. GUY Marion (1997), les systèmes d'information de gestion 2ieme édition, Paris.
15. HUTIN Hervé (2000), la gestion financière, Paris, édition d'organisa tion.
16. JACK Forget (2004), gestion de trésorerie, Paris, CHIRAT, Pages 239.
17. PEYRARD Josette & Max (2001), Dictionnaire de finance, Paris, édition
VUIBERT, Pages 305.
18. KEISER Anne Marie (2004), gestion financière 5ieme édition, Paris, édition
ESKA, Pages 638.
1 DIAO Seydou, Master professionnel en comptabilité et gestion financiè re 2010-2011 Page 86
1
19. LANGLOIS Georges (2004), gestion fmancière épreuve 4, Paris Ed FOUCHER,

Pages 380.
20. LEROY Michel (1995), le tableau de bord au service de l'entreprise, Paris, édition
d'organisation.
21. LEVASSEUR Michel & QillNTART Aimable (1998), flnance, 3 1 ~me édition, Paris,
Economica, Pages 1176.
22. MEUNIER Béatrice (2006), le diagnostic financier, 41ème édition, Paris, édition
d'organisation.
23. MEUNIER Henri (1984), la trésorerie de l'entreprise, plans de trésorerie, plans de
financement, Paris, édition DUNOD, Pages 177.
24. MEYLON Gérard (2007), gestion financière 4'ème édition, Bréal, Pages 163.
25. MONNIER Philippe (2008), les techniques bancaires en 52 fiches, Pages 151.
C
ES
26. ROUSSELOT Philippe & VERDIE Jean-François (1999), la gestion de trésorerie,

Paris, édition DUNOD, Pages 292.
AG
27. SION Michel (2003), gérer la trésorerie et la relation bancaire, Paris, édition
1
-B
DUNUD, Pages 271.

28. TEULIE Jacques (2000), finance, Paris Ed VUJBERT, Pages 763.
IB
1 29. VERNIMMEN Pierre (2010) ,fiance d 'entreprise, Paris, édition DALLOZ.

L IO
30. VUITTON Philippe (1998), demain, la télématique, et la pratique, Paris Ed, Pages
1
TH
283.
31. WILLIEMS Eric (2008), épreuve 5 DECF, Vanves, édition FOUCHER, Pages
EQ
250.
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1
1

Analyse Du Système D'optimisation de La Trésorerie À La CIE

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Analyse Du Système D'optimisation de La Trésorerie À La CIE

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1

Mémoire de fin d'étude

ANALYSE DU SYSTEME D'OPTIMISATION DE

LA TRESORERIE : CAS CIE Côte d'Ivoire

(Compagnie Ivoirienne d'Electricité)

..j Seydou DIAO M. Alexis KOUASSI Sous .~

1 •••• :. 0;:::. 0·, ;;;;;;:::::::::;;;;:::••~......... ::::::.';:. ::::::.',',';;:::::::;::::::::::::::::::::::;::::::.-:

Nos défunts parents, précisément à mon père ;

Notre famille en Côte d'Ivoire et en Guinée Equatoriale;

Notre famille d'accueil au Sénégal.

./ M. TRA BI IRIE, Chef du service trésorerie de la CIE ;

./ Mme Solange KONAN, Agent trésorier de la CIE ;

./ M. BAFLAN, Chef du sous service Comptabilité Caisse ;

./ Mr Alexis KOUASSI, sous directeur du Contrôle de Gestion du CESAG pour

l'encadrement du présent mémoire;

./ M. Moussa YAZI, Directeur de l' Institut Supérieur de Comptabilité, Banque et de

./ Tout le personnel du service Trésorerie de la CIE pour leur franche collaboration ;

./ Tout le Corps professoral du CESAG.

LISTE DES SIGLES

BFR : Besoin en fond de roulement

BFRE: Besoin en fond de roulement d'exploitation

BFRHE : Besoin en fond de roulement hors exploitation

CESAG: Centre Africain D'Etudes Supérieures en Gestion

CIE : Compagnie Ivoirienne d'Electricité

CTM: Cash Treasury Management

OHADA: Organisation pour l'harmonisation en Afrique du droit des Affaires

SICAV : Sociétés à capitaux variables

Tableau 1 : Tableau récapitulatif de la détermination de la trésorerie par le haut du

Tableau 2 : Un exemple de tableau de Bord du trésorier ........................................... 21

Tableau 3 : Tableau des dates de valeur ............................................................... 27

Tableau 4 : Tableau récapitulatif du modèle d'analyse ............................................. 39

Tableau 5: Tableau récapitulatif de la démarche d'analyse ........................................ 41

Tableau 6 : Tableau de répartition du capital de la CIE ........................................... .46

Tableau 7 : Tableau de la répartition des effectifs de la CIE ....................................... 52

LISTE DES FIGURES

Figu re 1: Flux des encaissements et des décaissements ........................................ .... 13

Figu re 2: Connexion informatique entre la banque et l'entreprise ................................ 32

F igure 3 : Démarche du modèle d'analyse .......................................................... .45

Figure 3 : Organigramme de la sous direction finance .............................................. 51

LISTE DES SIGLES ...................................................................................... iii

TABLE DES MATIERES ................................................................................vi

INTRODUCTION ................................ . ..... ................................................... 1

Première Partie : Notion de la trésorerie d'entreprise ................................................ 7

Chapitre 1 : Généralité sur la trésorerie ................................................................ 8

1.1. L'approche statique de la trésorerie ................................................................. 8

1.1.1. Définition de la trésorerie par le bilan ......................................................... 9

1.1.2. La trésorerie par Je bilan ......................................................................... 10

1.1.2.1. Le Fond de roulement ...................................................................... 10

1.1.2.2. Le Besoin en fond de roulement ............................................................ 11

1.1.2.3. La Trésorerie nette ............................................................................ 12

1.2. Détermination de la trésorerie par 1' approche dynamique ..................................... 14

1.3.1. Flux d'emplois et ressources: le tableau de flux ............................................ 14

1.3 .2. Les limites du tableau de flux .................................................................. 15

1.3. La Gestion prévisionnelle de la trésorerie ....................................................... 16

1.3.1. Objectifs ....................... . ................. . ......................................... ........ l6

1 1.3.3. Présentation fonctionnelle du budget. ........................................................ 18

1.3.4. Le plan glissant. ................................................................................. l8

1 1.3.4.1. Utilité du plan glissant. ............................................ .......................... 19

1.3. 4.2. Construction du plan glissant. .............................................................. 19

1.3.4.3. Actualisation du plan glissant. ....................................................... . ...... 19

1.3.5. La prévision en date de valeur .................................................................. 20

1.3 .. 5. 1. Utilité ..........................................................................................20

1 1.3.5.2. L'élaboration .............................. ............... . ............ ... ...................... 21