FICHE DE LECTURE

BOUADA KHAOULA MASTER PROSPECTIVE STRATEGIE ET ORGANISATION MR. Y. PESQUEUX ANNEE 2006-2007

LES RESPONSABLES PORTEURS DE SENS Culture et Pratique du Coaching et du Team-Building Vincent LENHARDT
INSEP CONSULTING 2002

LENHARDT V. Les Responsables porteurs de sens

Sommaire

I - Biographie de lauteur II - Les hypothses III - Les dmonstrations IV - Rsum de louvrage Premire partie : Dfinition du Coaching et du Team-building Deuxime partie : Lenveloppe culturelle minimale Troisime partie : Le tableau de bord du coach Quatrime partie : Coaching individuel Cinquime partie : Coaching dune quipe, le team building

V - Discussions et critiques VI - Actualit de la question VII - Bibliographie de lauteur

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BIOGRAPHIE DE LAUTEUR

Vincent Lenhardt est diplm d'HEC, il a fait des tudes en MBA l'Universit de Chicago et il est galement Docteur en psychologie. A la fois consultant et coach, il a t lun des plus actifs propagateurs en France des mthodes daccompagnement des dirigeants (coaching) et des quipes de direction (team building). Cest vers la fin des annes 1980 quapparu en France les premiers articles sur le coaching et le team building et V. Lenhardt, prsident de lAssociation europenne danalyse transactionnelle, fut lun des premier en France mettre en place ce systme et le promouvoir notamment en crant son cabinet Transformance qui est lorigine de la formation de plusieurs centaines de consultants et agents de changement ainsi que de

laccompagnement depuis plus du vingtaine danne de nombreux dirigeants. Considr par certains auteurs comme tant la personne ayant introduit le coaching en France, il a su se donner une image et un renom notamment grce ses diffrents livres succs.

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Hypothses

Lauteur appuie sa dmonstration sur les hypothses suivantes :

Le coaching vise instaurer en chacun une instance psychique et relationnelle contribuant son dveloppement personnel Lindividu besoin de dvelopper son estime de soi, sa scurit ontologique et relationnelle.

Le coaching est une tendance lourde Les individus ont des besoins individuels ou collectifs de plus en plus explicites et qui se transforment en demandes galement explicites . Le cadre de vie a chang, lenvironnement et les mentalits aussi, lindividu doit faire face tous ces changements que ce soit dans le domaine priv ou professionnel. Le coaching est l pour lui apporter des rponses et laider dans la dtermination de ses buts.

Les solutions extrinsques apportes au dirigeant doivent sarticuler avec une laboration intrinsque vcue par le dirigeant lui-mme . La formation des dirigeants est importante pour, dune part son dveloppement personnel et la connaissance des concepts de base, mais galement pour la relation avec les collaborateurs et ses quipes. Le mtier de dirigeant est bien plus complexe que limage que lon a actuellement.

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Dmonstration

Lauteur, pour dmontrer lobjet de son ouvrage, commence par donner une dfinition du coaching et du team building afin de bien situer les actions et de comprendre le sens de ces deux termes anglo-saxons qui ne sont arrivs en France que depuis peu. Il explique lorigine de ces deux courants et la place quils occupent dans la socit actuelle, sans oublier la raison de lexpansion de ce phnomne.

Il aborde par la suite ce quil appel lenveloppe culturelle minimale qui un cadre de rfrence compos dobjectifs, de valeurs et de rfrences culturelle. Chaque individu a un cadre de rfrence et en fonction de ce dernier il abordera le changement, son autonomie, sa vie en socit par rapport ce quil a dancr en lui. Il dcortique certains comportements comme par exemple la communication et les diffrentes formes quelle peut prendre en fonction de chaque individus, la faon dont chacun peroit lautonomie par exemple, dune manire interne et du point de vu externe, pour comprendre lindividu et laider dans son dveloppement personnel. Il va ainsi voir un certain nombre dagissement et les analyser de faon ce quun coach puisse les exploiter et aider le coach dans son avancement.

Vincent Lenhardt va galement prsenter les diffrents outils et concepts que le coach utilise pour le coaching individuel et le team building qui est le coaching de groupe. Cest tout le mtier du coach qui est mis nu pour monter comment en analysant, en coutant et observant, le coach peu amener lindividu retrouver une confiance et tre performant.

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Rsum de louvrage

Premire partie : Dfinition du Coaching et du Team-building

Il ny a pas de dfinition prcise du terme coaching et selon Vincent Lenhardt, le coaching est laccompagnement dun responsable ou dune quipe dans leur vie professionnelle. Il y a plusieurs dfinitions du terme coaching mais la premire fois que lon entend cette expression en France, cest dans le domaine sportif. On parle de coach, cest lentraneur, cest celui qui par lentranement et la motivation de ses sportifs, amne lquipe la victoire. Il y a le coach dune quipe et galement le coach individuel, qui entrane un boxeur ou un coureur par exemple. Cest l la diffrence entre le coaching et le team building.

Le coach peut prendre diffrentes forme, il peut tre un professionnel dont le mtier est Coach mais il peut galement sagir dun Responsable dans le cadre dune entreprise car il est l pour aider les salaris tre performant et obtenir de bons rsultats. En ralit le mtier est le mme sauf que les moyens pour y parvenir ne sont pas toujours identique et les rsultats ne sont pas les mme galement.

Cest pour cela que dans cette partie, Vincent Lenhardt parle du paradoxe du dirigeant. Selon lui il y a trois paradoxes dont souffre le dirigeant, le premier cest que lorsquil a des besoins, il se croit oblig de se dbrouiller tout seul, le second cest que les personnes proches de lui qui peuvent laider sont trop concerns pour le faire avec objectivit et enfin le troisime paradoxe est quil devient moins comptent avec ceux avec qui il a des problmes.

LENHARDT V. Les Responsables porteurs de sens Le problme du dirigeant cest que plus il grandi dans lentreprise, c'est--dire plus il monte en grade et en responsabilit, il pense quil doit se dbrouiller seul. Il a plusieurs tches effectuer et chouer lune delle serait une chose trs difficile endosser par le dirigeant, de mme il ne peut pas demander une aide car il pense que cela remettrait en cause sa posture, son statut au niveau de la hirarchie. Le dirigeant se sens seul. Le fait de faire appel un coach ne signifie par quil y a une incomptence, au contraire cest tout simplement une volont darriver un niveau plus lev de performance. Le dirigeant, pour sa part le voit comme un signe de faiblesse.

Lautre paradoxe du dirigeant cest que dans un premier temps, il est comme le dit V. Lenhardt, fantasm c'est--dire quil est peru par les personnes qui lentoure comme tant une personne de responsable avec des pouvoirs importants et cela nuit sa relation avec les autres. Dautre part les proches qui veulent laider ne sont pas toujours comptant dans son domaine pour tre impartial et leurs jugements ne sont pas assez objectifs.

Le dernier paradoxe du dirigeant cest quil est quasi impossible pour lui de grer son quipe ou la relation avec un collaborateur avec lequel il a des problmes. Il est ce moment l ncessaire de faire appel une tierce personne pour rtablir la communication.

Deuxime partie : Lenveloppe culturelle minimale

Lenveloppe culturelle minimale est un ensemble de points quune entreprise recherche lorsquelle doit faire appel un nouveau collaborateur. Elle cherche ce que lECM soit en accord et ait la mme vision que celle de lentreprise.

LENHARDT V. Les Responsables porteurs de sens LECM tient compte des lments suivant ; les valeurs, les objectifs, lexprience partage, le cheminement personnel, les comptences, les modles et les langages communs et une ouverture vers le changement. Pour toute personne souhaitant travailler en collaboration il est important que les ECM soient en concordance. Par exemple lorsque quun coach doit travailler avec une entreprise, il est important que leurs objectifs soient les mme. Il en est de mme avec le dirigeant et son quipe ou ses collaborateurs. Au-del de lenveloppe culturelle minimale, il y a dautres points que Vincent Lenhardt a invoqu, il sagit que la mta-communication, lautonomie, le sens, la croissance et le changement. Quand il parle de mta-communication, il sous entend communiquer sur la faon dont on communique . Pour lui la communication et la manire dont on peroit une communication dpendent de son cadre de rfrence. Il lillustre avec la fameuse image de Boring montrant la fois une jeune femme et une vieille dame, tout dpend comment on la regarde et avec quel cadre de rfrence. Selon V. Lenhardt, un individu nest pas autonome ds le dpart, il apprend ltre. De mme quil diffrencie bien lautonomie et lindpendance, il dtail le processus pour acqurir lautonomie. Ainsi, pour lui il y a cinq degrs avant daccder lautonomie car celle-ci est importante pour le dveloppement personnel. Le cinquime degr permet daprs lui daccder au sens. Ce dernier dpendant de la perception individuelle. Lauteur dfini neuf niveau du sens et chacun son importance dans la conscience de lindividu. Niveau 1 : sens psychologique inconscient, lieu des peurs inavoues et refoules Niveau 2 : sens psychologique conscient, lieu des motions perues, lieu des deuils Niveau 3 : niveau social ou oprationnel Niveau 4 : la fonction, lieu des guerres de territoires lies sa fonction Niveau 5 : linstitution, y a-t-il une vision dentreprise avec des objectifs clairs ?

LENHARDT V. Les Responsables porteurs de sens Niveau 6 : lenvironnement, y a-t-il une mutation culturelle en cours ? Niveau 7 : le mta sens, la vocation, les valeurs Niveau 8 : le pouvoir et la faon dont la personne sen set Niveau 9 : lidentit de la personne Le fait de pouvoir dfinir avec lindividu les neuf sens et leurs descriptifs, permet au coach de mieux cerner la personne ou le groupe et de trouver les problmes et se concentrer dessus pour mieux les dfinir et les rsoudre.

Un autre point abord par Vincent Lenhardt et non des moindres, car il sagit du changement, permet de mieux comprendre ce cycle parfois tant redout. Le changement et ses diffrents niveaux, font parfois lobjet de paradoxes. Il y a des changements qui sont plus ou moins important, par exemple le fait de se marier, de changer de travail ou de changer de pays. A chaque type de changement il y a une apprhension. Lindividu se confronte des paradoxes, la fois la volont de changer et la fois une difficult faire son deuil de la situation initiale. Pour lauteur il y a la phase de deuil, de rupture et la dimension paradoxale et tout cela intervenant de manire cyclique.

Troisime partie : Le tableau de bord du coach

Lorsque le coach a cern lindividu quil va coach, en ayant dtermin tous les points prcdant qui sont peu exhaustifs, il commence utiliser des modles afin daider lindividu dans ses dmarches.

LENHARDT V. Les Responsables porteurs de sens Vincent Lenhardt a recens sept modles :

1- Le dveloppement des identits intgres Le coach avant de tenir compte de la personne, il tient compte de cinq lments, le dveloppement de lidentit personnelle (DIP), le dveloppement de lidentit managriale (DIM)), le dveloppement de lidentit relationnelle (DIR), le dveloppement de lidentit de lquipe (DIE) et enfin le dveloppement de lidentit culturelle (DIC)

2- La grille RPBDC Il sagit dune grille qui permet au coach de savoir grer les paramtres de la relation avec lindividu. Il compare cela un coup de marteau, en dautre terme, le fait de mettre en place la grille et de lanalyser permet de savoir o le coach doit donner le coup de marteau. La grille RPBDC correspond aux cinq lments suivants : Dfinition du Rel, identification du Problme, identification des Besoins, clarification de la Demande et llaboration dun Contrat minimum.

3- Les quinze paramtres Le coach doit vrifier, aprs avoir rempli sa grille, certains paramtres quil doit dfinir avec le client afin de dterminer son contrat, c'est--dire le rsultat final. Les paramtres sont au nombre de quinze : Etre OK : cest tre daccord avec soi mme, avec les autres et avec sa propre vision Diagnostic : le coach doit dfinir les diffrents niveaux de dveloppement du client mais galement tenir compte de lexprience de lentreprise. Le coach tiendra galement compte de son intuition et sa capacit valuer le non-dit

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LENHARDT V. Les Responsables porteurs de sens Degr dvolution : le coach doit mesurer le dj vcu du client pour une mme exprience, mesurer la capacit tre prt se remettre en cause et vrifier sil y a eu des expriences transculturelles. Protection : Vincent Lenhardt donne lexemple de la rparation dun mur sans mettre en place les conditions de scurit pour que le mur ne scroule pas. Le coach doit prendre toutes les protections ncessaires par exemple lors des confrontations des quipes face leur dirigeant. Erreurs : lefficacit du coach se mesure par le nombre derreur quil a fait. Structure de la relation : au-del du contrat sign, le coach et son client doivent trouver un mode de rencontres formelles et informelles qui pourront permettre une souplesse dans la relation. Alliance thrapeutique ou de changement : il sagit dune relation de partenariat entre le coach et le client. Elments transfrentiels : le client va projeter sa propre image sur le coach Demande : elle est value dans la grille RPBDC Volont de changement : elle est visualise du point de vu du client et du point de vu du coach Plan dintervention : ce sont les diffrentes tapes et les moyens que le coach va mettre en place. Ici et maintenant : cest lordre du jour Espace et temps : le coach va conditionner un climat pour ses runions, il va faire en sorte que le client fasse abstraction lenvironnement. Il faut que le client soit 100% investit dans la runion avec le coach. Pouvoir Contrat : cest laccord entre le coach et le client, il sagit des objectifs, des moyens et des processus.

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LENHARDT V. Les Responsables porteurs de sens 4- Les zones dintervention Le coach doit identifier au total huit zones dinterventions : Le coach et ses enveloppes didentit La relation du coach et du client Les enveloppes didentit du client La relation du client avec ses interlocuteurs La ralit de lautre dans la relation au client Le problme apport La relation quont les autres avec le problme La relation du client avec le problme technique

5- Les tats du moi responsable Vincent Lenhardt pense quil y a plusieurs moi diffrents dans chaque individu. Le moi Parent, le moi Enfant et les sous tats du Moi fonctionnels. Il y a en chacun un parent normatif ou nourricier, un adulte joyeux ou destructeur, un enfant soumis ou rebelle.

6- Les cadres de rfrence Le coach doit sassurer de bien avoir mesurer ce que veut le client, pour cela il doit sassurer de bien avoir saisi le cadre de rfrence de son client. En dautre terme savoir quel niveau sest plac le client pour mieux comprendre son point de vu et ses ractions.

7- Les degrs de lautonomie Il sagit de reprendre les quinze paramtres et de voir quel niveau le client se place t-il.

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Quatrime partie : Coaching individuel

Avant de devenir coach, ce dernier sest cre une enveloppe managriale. Il sagit dun ensemble didentits quil a pu se constituer durant son histoire personnelle et professionnelle. Il y a quatre types denveloppes didentit managriale ; celle de la personne, celle de la formation, celle du mtier et celle de la fonction actuelle.

Les diffrentes identits sont cres partir dexpriences professionnelles, de stages, des diffrentes entreprises dans lesquelles le coach a pass une exprience, ou bien encore les tudes suivies et les coles dans lesquels il a eu une formation. Tout cela permet au coach de crer son enveloppe didentit managriales.

Le coach ou le responsable, au-del de ces enveloppes, suit un dveloppement qui est linaire. Il naccde pas ce stade de manire directe, il doit passer par certaines tapes. Avant de devenir coach ou responsable il est au rang de professionnel de son mtier ou technicien, il volue au grade de manager pour enfin accder celui de leader. Le passage dun stade lautre comme on le trouve dans le cycle du changement, fait rfrence au deuil mais galement un besoin daccompagnement.

Comme lindique lauteur, pour passer dun des trois stades un autre, il faut un moment donner quil y ait un seuil dincomptence au moment du passage, il y a un manque de formation qui accompagne le passage dun stade lautre, et puis aprs cela vient le besoin dun accompagnement et une ambigut au niveau du stade du leader qui est ax sur la vision et le sens.

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LENHARDT V. Les Responsables porteurs de sens Une fois que le coach a fait le bilan de lui-mme, car il faut dabord tre en accord avec soi et avec ses convictions avant de coacher un individu. Il doit avoir au-del dune formation et dune identit managriale, une capacit dcoute et danalyse.

Dans la relation avec le client, le coach agit en quatre phases : Il coute le client, le coach apporte des diagnostic, il intervient lors de confrontations et enfin il va donner au client un modle que ce dernier va pouvoir intrioris. La phase dcoute est la plus importante au moment de lintervention. Le coach va pouvoir percevoir des messages en laissant le client parler sans le questionner et analyser les termes utiliser et en recueillant les lments importants qui ont t invoqus consciemment ou non. Par la suite, il va pouvoir, par le jeu de questionnement ouvert, faire parler le client de certains sujets sans avoir donner son avis. Les questions norientent pas le client, elle sont l pour rendre compte au client quil a lui-mme les rponses dans certains cas.

Une fois le questionnement termin, le coach pose alors son diagnostic, il va en dautres termes aider le client laborer une fiche qui dfini la ralit avec ses problmes et les besoins. A la suite de cela, il va dterminer la thorie, c'est--dire quil va donner des lments manquant qui permettent de dfinir la ralit que ce soit dans le domaine technique, du domaine du management, de la communication ou encore du domaine managriale. Il va ensuite dterminer les zones dinterventions, en dautres termes, la zone ou le coach et le client doivent intervenir et lendroit o se situe le problme. Une fois que tout cela est tablie, le coach avec laide du client va proposer des champs dactions diffrents pour arriver au but final.

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LENHARDT V. Les Responsables porteurs de sens Une fois tout cela dtermin, le coach va intervenir face au client. Il va utiliser trois types de processus, soit il faire mettre en place une confrontation, c'est--dire quil va confronter le client avec lui-mme, ses comportements daspect psychologiques par exemple. Il va pouvoir galement effectuer une intervention de protection, pour cela il va mettre en garde le client sur des dangers, des comportements risque pour viter tout cela. Si le coach nutilise ni la confrontation, ni la protection, il utilisera le processus de permission. Par permission, Vincent Lenhardt parle de sances o le coach va encourager le client en laidant calculer le risque.

Cinquime partie : Coaching dune quipe, le team building

Le coaching dune quipe, malgr certaines similitudes, est diffrent du team building. Dans sa partie sur le team building, Vincent Lenhardt tudie six point, il analyse dans premier un modle de conception, ensuite les diffrents stades de dveloppement des quipes. Il voque par la suite le circuit de confiance, et limportance de la communication. Le modle quvoque lauteur cest le modle ORF, Oprations, Rgulation, Formation. Ce sont trois points importants qui permettent la mise en place du team building. Le team building commence par une formation, lquipe est forme rapidement au coaching, les bases sont voques pour permettre lquipe de mieux mesurer lintrt de lintervention du coach. A travers ce partage, lquipe et le coach vont pouvoir entrer dans lesprit du coaching et cela est important pour le reste de lintervention qui peut prendre dans certains cas des mois. Aprs la formation, il y a la rgulation qui permet un partage des reprsentations, en dautres termes, il sagit du fait que chaque personne de lquipe prend le temps dlaborer et de prsenter sa vision dun problme ou dun lment bien dfini jusquau moment de la gestion

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LENHARDT V. Les Responsables porteurs de sens du conflit et de lintervention dun mdiateur. Cette situation permet de vivre une situation de conflit et de monter sa source. Le coach est l pour visualiser la situation et dentraner lquipe tre plus performante. Le coach intervient aussi lors dun changement complexe ou majeur au sein de lentreprise. Il intervient alors pour sa qualit dfinir avec le groupe un champ daction oprationnelle. Il va devoir aider lquipe dfinir une action et des objectifs pour faire face ce changement, cela peut tre le cas lors dun lancement dun nouveau produit, ou lors dune fusion.

Le coach va, dans le cadre du team building, apprendre lquipe trois dimensions non ngligeables. Le Moi, lAutre et Nous, c'est--dire lquipe. Il va demander rpondre la question suivante : est-ce Mon problme, Son problme ou Notre problme ? Dans une quipe, il va falloir faire la part des choses et la rponse ses trois questions permettra de mieux aborder le problme et donc de mieux y rpondre.

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Discussion et critique
Dans son ouvrage, Vincent Lenhardt a voulu initier les dirigeants au mtier de coach et leurs montrer les diffrents outils du coach et du team building. Pour lauteur, tre responsable cest tre porteur de sens c'est--dire pouvoir apporter la rponse la question pour quoi ? . Un responsable a un rle important vis--vis de ses collaborateurs, et ce mtier ne consiste pas uniquement avoir des comptences techniques et tre leader , il faut avoir fait une analyse sur soi-mme pour pouvoir appliquer cela une quipe ou un collaborateur. Malheureusement cela nest pas le cas dans toutes les entreprises et de manire gnrale. Etre responsable dans une entreprise, na pas la mme dimension laquelle fait allusion Vincent Lenhardt. La formation des responsables ou lauto formation nest pas totalement rentre dans la culture mme si le concept de coaching et de team building a t adopt. Je pense que lauteur a raison quant la formation des dirigeants car cest vraiment un moyen de lancer une dynamique entre lui et ses collaborateurs ou son quipe, tous les modles et les concepts analys dans cet ouvrages son ncessaire et lorsque quun individu passe la hirarchie et obtient le poste de leader ou de dirigeant, ce passage ninculque pas tous ces lments de base. Ce mtier sapprend pour permettre une meilleure entente, une meilleure collaboration et communication.

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Actualit de la question
Au dpart on entendait parler de coaching dans le domaine sportif uniquement. Avec la mondialisation et les avances technologiques, ce concept cest tendu petit petit tous les domaines et surtout le domaine managrial. Ctait principalement les dirigeant qui faisait appel un coach pour la fois maximiser leurs performances et inculquer cela aux collaborateurs. Entre le dbut des annes 1990 et maintenant, le coaching cest dvelopp de manire considrable. Il nest plus rserv uniquement une lite, on fait appel un coach ou au team building pour apprendre avoir confiance en soi, savoir parler en public ou encore on trouve des coachs dans le domaine du show business.

Les individus ont un besoin de reconnaissance et destime de soi qui est grandissante et qui prend peu peu de la place dans leur vie. Auparavant il sagissait de sujets qui taient peu voqus mais actuellement, tout le monde ou presque sintresse cet lment de la pyramide de Maslow. Les coles de formation des coachs, les interventions et les ouvrages sont devenus de plus en plus nombreux, et ce nest pas seulement des professionnels souhaitant devenir coach qui optent pour une formation, parfois il sagit tout simplement de lindividu X qui souhaite comprendre le fonctionnement des comportements et lanalyse de ces derniers par exemple, pour mieux se prendre en charge.

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Bibliographie

LAnalyse Transactionnelle, Editions dOrganisation. Les Responsables Porteurs de Sens, culture et pratique du coaching et du team-building, Insep 2002 Coaching for Meaning Mac Millan, 2004. Oser la confiance, propos lusage des dirigeants, Insep 1996. Engagements, Espoirs, Rves, Village Mondial 1999 The Transformational Leadership, Mac Millan 2000.

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