Licence Professionnel : Entrepreneuriat et Management

des TPME

Elément du module : Entrepreneuriat création et gestion des TPMEs

Enseignant : Mme Zineb ABDELLAOUI

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Table des matières
Partie I : Entrepreneuriat et création des TPME ..................................................................................... 3
Chapitre I : L’entrepreneuriat, l’entrepreneur et l’intrapreneuriat : ...................................................... 3
Section 1 : Entrepreneuriat, l’entreprise et l’entrepreneur : définition et concept : ....................... 3
I- L’entrepreneur : ......................................................................................................................... 5
II- La TPME : ................................................................................................................................... 7
Section 2 : L’entrepreneuriat social, l’intrapreneuriat et l’effectuation : ....................................... 9
I- L’entrepreneuriat social : ........................................................................................................... 9
II- L’intrapreneuriat ...................................................................................................................... 10
III- Projet entrepreneurial viable .............................................................................................. 13
IV- La notion de l’Effectuation : ................................................................................................ 14
Chapitres II : La gestion des TPME ......................................................................................................... 18
Section 1 : La gestion des TPME : .................................................................................................. 18
I- Définition et concept : ............................................................................................................. 18
II- Processus de Gestion : ............................................................................................................. 19
Section 2 : Le gestionnaire et le processus de gestion : .................................................................. 27
I- Compétences du gestionnaire : ............................................................................................... 27
II- Gestionnaire et le processus de gestion : ................................................................................ 28
Partie II : Le processus entrepreneurial et reconnaissance d’opportunités .......................................... 33
Chapitre 1 : Le processus entrepreneurial ............................................................................................ 33
Section 1 : La notion du processus en entrepreneuriat : ................................................................ 33
I- Les définitions du processus et l'approche retenue : .............................................................. 33
II- Le positionnement théorique du modèle de synthèse en phases : ......................................... 35
Section 2 : Synthèse des modèles du processus entrepreneurial : .................................................. 38
I- De l’initiation à la maturation de l’idée : ................................................................................ 38
II- De la décision à la finalisation du projet : ............................................................................... 49
III- Le processus entrepreneurial effectual : ............................................................................. 52
Chapitre 2 : La reconnaissance d’opportunités et le business plan ...................................................... 55
Section 1 : Le Business model : ....................................................................................................... 55
I- Différence entre Business Model et Business Plan : ............................................................... 55
II- Présentation du BM : ............................................................................................................... 55
III- Les différents Modèles d’Affaire : ....................................................................................... 57
IV- Le business Model Canvas : ................................................................................................. 58
V- Etude de cas de Business Model canvas et Business Model : ................................................. 60
Section 2 : Le Business Plan ou plan d’affaire : ............................................................................ 63
I- Business Plan : Démontrer la cohérence de votre projet : ...................................................... 63
II- L’élaboration du Business Plan : .............................................................................................. 65

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Partie I : Entrepreneuriat et création des TPME
Chapitre I : L’entrepreneuriat, l’entrepreneur et
l’intrapreneuriat :

Section 1 : Entrepreneuriat, l’entreprise et l’entrepreneur :

définition et concept :
Malgré une certaine reconnaissance de la légitimité de l’entrepreneuriat en tant que science à
part entière (Saporta, 2003), la recherche dans ce domaine reste encore fragmentée, voire
éclatée. Il demeure encore pratiquement impossible d’obtenir une définition consensuelle et de
construire une théorie générale (Danjou, 2000 ; Hernandez, 2001 ; Fayolle, 2007).

Plusieurs disciplines ont tenté depuis des années de proposer des définitions ou des
conceptualisations de l’entrepreneuriat et différentes orientations sont privilégiées par les
chercheurs pour l’étude de cet objet.

De nombreuses approches (mentionnées dans le tableau ci-dessous) ont ainsi émergé au fil du
temps. Elles marquent, d’une part, l’évolution des conceptions et, d’autre part, la mouvance des
préoccupations dans le champ de l’entrepreneuriat, inscrivant les chercheurs dans des courants
de pensée ou des paradigmes distincts.

Les approches qui sous- tendent l’évolution du concept

1. Durant les deux derniers siècles, l’entrepreneuriat renvoie à̀ une approche fonctionnelle utilisée
surtout dans le domaine économique (what).
« L’essence de l’entrepreneuriat se situe dans la perception et l’exploitation de nouvelles
opportunités dans le domaine de l’entreprise [...]. Cela a toujours à faire avec l’apport d’un
Schumpeter (1928)
usage diffèrent de ressources nationales qui sont soustraites de leur utilisation naturelle et
sujettes à̀ de nouvelles combinaisons ».
Penrose (1963) L’entrepreneuriat appréhende l’identification d’opportunités dans le système économique.
L’entrepreneuriat renvoie aux activités nécessaires à la création d’une entreprise. Il se
Leibenstein (1968, définit comme « activités necessary to create or carry on an enterprise where not all markets
1979) are well established or clearly defined and/or in which relevant parts of the production
function are not completed known ».
2. Depuis le début des années 50, l’entrepreneuriat renvoie à̀ une approche individuelle utilisée surtout
dans le domaine psychologique, sociologique ou de psychologie cognitive (why and who).
L’entrepreneuriat est un processus dynamique de création humaine incrémentale. « This
wealth is created by individuals who assume the major risks in term of equity, time, and/or
Ronstad (1984, p.28) career commitment of providing value for some product or service. The product or service
itself may or may not be new or unique but value must somehow be infused by the
entrepreneur by securing and allocating the necessary skills and resources».
Toulouse (1988, « L’Entrepreneurship est une réponse créatrice, une habileté à percevoir de nouvelles
pp.21, 22) perspectives, à faire des choses nouvelles, à faire différemment les choses existantes ».
« Le coeur de l’entrepreneuriat corporatif est que l’opportunité́ qui se présente à la firme
Stevenson et Jarillo doit être poursuivie par des individus en son sein [...]. Mais le repérage des opportunités est
(1990) certainement fonction des capacités de l’individu : sa connaissance intime du marché́ , des
technologies impliquées, des besoins du consommateur, etc.».

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« Entreprendre suppose un état cognitif conduisant une personne à agir conformément au

Timmons (1994 type d’action qu’appelle l’acte correspondant, à partir d’une idée et de la détection ou de la
construction d’opportunités d’affaires ».
« L’entrepreneuriat est « incarné ». Il est appréhendé comme le comportement d’un
Danjou (2000, p.24) individu ayant des besoins, des motivations, des traits de personnalité́ , des aptitudes et des
compétences particuliers ».
3. Depuis le début des années 90, l’entrepreneuriat renvoie à̀ une approche fondée sur les processus
utilisée surtout dans le domaine des sciences de gestion, de l’action ou dans les théories des
organisations (how).
Gartner (1985,1988) L’entrepreneuriat est un phénomène qui consiste à̀ créer et organiser de nouvelles activités.
Bygrave et Hofer « The entrepreneurial process involves all the functions, activities and actions associated
(1991, p.14) with the perceiving of opportunities and the creation of organisations to pursue them ».
Cunningham et L’entrepreneuriat est un processus itératif de création d’idées, d’évaluation personnelle, de
Lischeron (1991, remise en cause actuelle et future : « this process involves creating the idea, assessing one’s
p.57) personal habilites, and taking actions now and in the future ».
L’entrepreneuriat est une dialogique individu- création de valeur nouvelle, dans une
Bruyat (1993)
dynamique de changement créatrice.
L’entrepreneuriat est défini comme « the scholarly examination of how, by whom and with
Venkataraman (1997) what effects opportunities to create future goods and services are discovered, evaluated and
exploited ».
Shane et Le champ de l’entrepreneuriat renferme « the study of sources of opportunities ; the process
Venkataraman (2000, of discovery, evaluation, and exploitation of opportunities ; and the set of individuals who
p.218) discover, evaluate, and exploit them ».
Verstraete (2003, « L’entrepreneuriat concerne le phénomène relevant d’une relation symbiotique entre
p.13) l’entrepreneur et l’organisation impulsée par celui-ci ».
Þ L’entrepreneuriat comme intégration des multiples approches fonctionnelles, individuelles
et cognitives est un champ diversifié multidisciplinaire.

Ayant présenté ces différentes approches (fonctionnelle, individuelle et processuelle), nous

pouvons souligner l’existence de deux éléments fondamentaux au niveau de l’entrepreneuriat :
la création (d’un produit, d‟un service, d’une activité, d’une organisation, de valeur) et
l’entrepreneur.

En effet, Ronstadt (1984), Gartner (1985), Verstraete (2000) ainsi que Brush et al (2003)
avancent que chercheurs et praticiens, tenants du paradigme de création d’une organisation,
associent assez souvent l’entrepreneuriat à l’acte d’entreprendre. Hernandez (1999) met en
exergue le rôle joué par l’entrepreneur et assimile l’entrepreneuriat au processus de création de
l’entreprise par ce dernier. Il stipule que « l’entrepreneur est le sujet, l’acteur, et la création de
l’entreprise, le résultat de son action ». Par ailleurs, Verstraete (2003) met en perspective la
relation symbiotique existant entre l’entrepreneur et l’organisation qu’il impulse.

Différemment, pour Bruyat (1993), l’entrepreneuriat est une dialogique individu - création de
valeur nouvelle, dans une double dynamique de changement, pour l’individu et pour
l’environnement concerné par la création de valeur nouvelle. Bruyat (1993, p.57) affirme que
« L’objet scientifique dans le champ de l’Entrepreneurship est la dialogique individu /création
de valeur ».

Dans ce qui suit, et sans denier l’intérêt du paradigme de création d’une organisation,
l’entrepreneuriat sera appréhendé à travers la relation individu/système créé.

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Cependant, cette relation ne garantit, en aucun cas, la pérennité de l’entreprise nouvellement
créée et la persistance entrepreneuriale, tributaires d’une valeur apportée par le projet aux
différentes parties prenantes. A cet effet, la relation individu/système créé a cédé́ la place à un
dialogique dynamique axé sur la symbiose individu/création de valeur.

L’Entrepreneuriat ou entreprenariat est l’action de créer de la richesse et/ou de l'emploi par la

création ou la reprise d'une entreprise. Un entrepreneur c’est donc, une personne qui s’engage
dans un effort visant à transformer ces idées et innovations en biens économiques. Cela peut
aboutir à de nouvelles organisations ou peut-être à la revitalisation de certains secteurs des
organisations en réponse à une opportunité perçue.

Une définition plus large par l'économiste français JB Say (1800) "L'entrepreneur déplace les
ressources économiques de niveaux inférieurs, pour une productivité et un rendement plus
élevé."

I- L’entrepreneur :

1- Types D'entrepreneur :

La forme la plus rependue de l'entreprenariat est celle du démarrage d’une nouvelle entreprise,
mais, ces dernières années, le terme a été étendu pour inclure des formes sociales et politiques
de l'activité entrepreneuriale. C’est ainsi qu’on peut distinguer 3 types d’entrepreneurs qui se
différencient par leurs motivations :

Ø Entrepreneur social : Un entrepreneur social est motivé par le désir d'aider, d'améliorer
et de transformer la société, l’environnement, le système éducatif et les conditions
économiques.
Ø Serial Entrepreneur : Un serial entrepreneur est celui qui a en permanence de
nouvelles idées et crée de nouvelles entreprises. Il est plus susceptible de prendre des
risques et de surmonter les cas de faillite d'entreprise.
Ø LifeStyle Entrepreneur : Ces entrepreneurs placent la passion avant le profit lors du
lancement d'une entreprise. Leur motivation est la combinaison des intérêts personnels
et du talent avec la capacité de gagner sa vie.

Etre un entrepreneur n’est pas une chose facile, en effet il faut une grande motivation et une
complète détermination, car cela demande un acharnement au travail, beaucoup de sacrifices,
de dévouement et de persévérance. C’est un métier où le risque de faillite est très présent,
d’ailleurs la plus grande majorité d’entrepreneurs échouent dans leurs premiers projets. En
dehors des qualités en matière de Gestion d’entreprise, un bon entrepreneur doit être un bon
leader. Il doit pouvoir communiquer sa vision de l’entreprise, persuader les membres de son
équipe et booster leurs performances afin de garantir une productivité optimale pour
l’aboutissement des objectifs de l’entreprise.

2- Qualités D’un Bon Entrepreneur

C’est clair que tout le monde peut devenir entrepreneur, mais seul les bons entrepreneurs
connaissent du succès et arrivent à obtenir le fruit de leur investissement. Il existe certaines
qualités distinctives qui sont requises pour être un entrepreneur à succès. Un certain nombre de

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ces qualités sont probablement déjà intégré à votre personnalité, tandis que d'autres peuvent
avoir besoin d'être travaillé et développé. Voici une liste de certains de ces qualités :

Ø Passion : Il va presque sans dire que, pour devenir un entrepreneur prospère, vous devez
être passionné par votre entreprise. Cela ne signifie pas nécessairement que vous avez
à construire une entreprise autour de quelque chose que vous aimez. Vous pouvez (et
devriez) identifier un marché rentable et développer vos affaires. Le fait d’aimer votre
entreprise vous permettra également de persévérer dans vos efforts à la phase de
démarrage (assez pénible), et d'autres obstacles à venir.

Ø Leadership : Bien que la définition d'un leader ne soit pas facile, on reconnait un
lorsqu’on le voit à l’œuvre. Fondamentalement, c'est la capacité à être en charge des
personnes et de les guider afin d'atteindre les objectifs fixés. Un leader doit être capable
de planifier, de motiver, coacher, et d'évaluer le personnel. Un leader doit également
avoir à la fois des compétences managériales et interpersonnelles.

Ø Capacités relationnelles : La gestion d’entreprise repose sur la gestion des personnes,

vous aurez par conséquent besoin d'être bon dans la communication si vous voulez
réussir. Que ce soit avec vos clients, fournisseurs ou employés, il est important que vous
appreniez à communiquer de façon efficace l’intégralité de votre message afin de
s’assurer que votre entreprise est gérée aussi bien que possible.

Ø Organisation et gestion du temps : La gestion du temps vous permettra de vous

organiser et de vous assurer que vous effectuez tous vos travaux de la manière la plus
efficace possible. Il est très facile de céder à la procrastination quand on travaille seul,
il vous faudra donc trouver des façons de régler ce problème. Peut-être vous pouvez
créer une liste de tâches ou utiliser des logiciels de gestion de temps pour vous aider à
gérer votre charge de travail et à augmenter votre productivité.

Ø Prise de risques : Un bon entrepreneur doit être prêt à prendre des risques calculés si il
ou elle veut réussir. Parfois, en affaires, vous aurez besoin de faire confiance à votre
intuition et de marcher sur l'eau, lorsque vous n’avez pas assez d’informations ni de
temps pour prendre une décision rationnelle. Cependant, vous aurez besoin de faire la
distinction entre la folie et le risque calculé. Assurez-vous que vous faites vos
recherches et de veiller à ce que votre business plan soit faisable avant de commencer
le projet. Cela peut vous empêcher d'avoir une surprise désagréable à l'avenir.

Ø Compétitivité : La concurrence est partout. En affaires, c'est la loi de survie. Si vous

pouvez marquer votre présence dans le marché, vous démarquer de vos compétiteurs et
surpasser vos concurrents en fournissant un produit avec un meilleur rapport qualité
prix, vos chances d'être un entrepreneur à succès seront beaucoup plus grandes. Jouez
pour gagner, mais ne jamais sacrifier votre intégrité pour le bien de quelques billets.

Ø Confiance en soi : Confiance en soi est une compétence clé pour le succès
entrepreneurial. Il est facile de se démoraliser, d’être frustré si vous n'avez pas la
confiance en soi. La confiance en soi concerne l’appréciation qu’a une personne sur ses
capacités et son rendement. Un entrepreneur à succès croit en ses capacités. Il n’a pas
peur d'explorer des opportunités ou des domaines nouveaux, de prendre des risques et
de prendre des décisions difficiles en un temps record.

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En définitive, il n'y a pas de substitut pour le travail dur quand il s'agit de devenir un
entrepreneur prospère. La plupart des gens choisissent la solution la plus simple et rapide quand
il s'agit de travailler. Si vous voulez avoir du succès, il faut vous consacrer à la persistance, le
travail productif, le leadership et la gestion rationnelle de votre temps.

II- La TPME :

1- La TPME : définition et concept :

Il n’existe pas de définition précise de l’entreprise qui fasse aujourd’hui l’objet d’un consensus
entre les différentes disciplines qui s’y intéressent. Dans une économie, la production est
principalement issue de l’activité́ des entreprises. Il existe cependant une très grande diversité́
entre elles, du petit commerce de quartier aux grandes sociétés employant de très nombreux
salariés.

Renault, le Croissant Rouge, la poste, une école... ==> voilà̀ une liste d'agents économique qui
ont pour point commun de produire des biens et des services ; pourtant, toutes ces unités de
production ne sont pas des entreprises.

Une entreprise est une unité de production qui vend ses produits sur un marché. Elle produit
donc des biens et services marchands. Une banque, une exploitation agricole, une boucherie,
un cabinet de médecin sont ainsi des entreprises. En revanche, une administration est une unité
de production de services non marchands, mais ce n’est pas une entreprise. Une administration
(un tribunal, un lycée, un hôpital ...) a une activité productive mais les services qu’elle produit
ne sont pas vendus sur un marché moyennant le paiement d’un prix.

Plus généralement l’entreprise est définie comme « une organisation, dotée de ressources
humaines, matérielles et financières en vue d’exercer une activité́ économique de façon stable
et structurée »

2- La force économique des TPME :

Dans le monde entier, le secteur des très petites, petites et moyennes entreprises (TPME) jouent
un rôle moteur dans l’innovation et la création d’emplois. Il est donc absolument essentiel de
comprendre quels sont les véritables enjeux et opportunités qui dessinent l’avenir des PME.
Le secteur des très petites et petites entreprises, disons-le clairement, pèse lourd. D’après les
estimations, plus de 95 % des entreprises dans le monde sont des PME. Dans l’ensemble, ce
sont les TPME qui génèrent de la croissance, créent des emplois, se développent plus
rapidement et sont plus novatrices. Mais par-dessus tout, elles sont nettement moins complexes
(du point de vue de la structure) et plus efficientes et souples que les grandes entreprises.
Nombreux, en effet, sont les chercheurs, les universitaires et les économistes qui ont, au fil des
années, cherché la formule gagnante… avec des résultats mitigés. Il faut donc encore réfléchir
pour trouver comment renforcer les TPME ? Il n’y a pas de solution miracle pour garantir la
prospérité de l’ensemble des TPME du monde, car s’il y en avait une, elle aurait probablement
déjà été mise en œuvre depuis bien longtemps. Pourtant, un plus large recours aux Normes
internationales peut favoriser l’esprit d’entreprise et aider les TPME à conquérir les marchés
sur un terrain d’égalité.

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Il n’y a pas de définition universellement acceptée de ce que l’on entend par « TPME », mais
pratiquement tous les pays s’accordent sur un point : elles jouent un rôle essentiel dans la
prospérité économique. Les petites entreprises constituent une part considérable du tissu
économique de bien des pays et emploient une importante proportion de la main-d’œuvre
mondiale. Même s’il n’y a pas de données précises, d’après une recherche de la Banque
mondiale, les TPME représentent près de 95 % de l’ensemble des entreprises et emploient près
de 60 % de la main d’œuvre du secteur privé. On pense également que les TPME contribuent à
hauteur d’environ 50 % à la valeur ajoutée brute (VAB) mondiale.
Aux États-Unis, par exemple, la Small Business Administration a recensé en mars 2014 plus
de 28,2 millions d’entreprises dans le pays et établi qu’entre 1993 et mi-2013, 63 % des
nouveaux emplois créés étaient imputables aux PME. Ces 28,2 millions d’entreprises, dont la
plupart ont le statut « d’auto-entrepreneur », constituent près des trois-quarts de l’ensemble des
entreprises aux États-Unis.
D’après l’Organisation des Nations Unies pour le développement industriel (ONUDI), qui
s’occupe de la santé économique des pays en développement, l’accès au marché mondial par la
libéralisation, la dérèglementation et la démocratisation est la meilleure façon, pour les pays en
développement, d’abolir la pauvreté et les inégalités. Dans ce contexte, le développement d’un
secteur privé dynamique permettant aux PME de jouer un rôle central est un élément important.
Le spécialiste des questions d’exportation Khemraj Ramful, Consultant principal, Management
de la qualité des exportations, Centre du commerce international (ITC), explique à quel point
les PME jouent un rôle essentiel dans les programmes de réduction de la pauvreté du fait de
leur contribution potentielle à la croissance économique. En leur facilitant l’accès aux
informations sur les réglementations techniques et les normes, en les aidant à se conformer aux
exigences des Normes internationales et en leur donnant un meilleur accès à des services
compétents d’évaluation de la conformité, nous pouvons aider les TPME à s’épanouir dans un
marché mondial de plus en plus compétitif et à jouer leur rôle dans le recul de la pauvreté.
Ramful est convaincu que les normes sont la solution : « Les Normes internationales de l’ISO
ont un rôle précis à jouer dans l’élimination des obstacles techniques au commerce et
l’accompagnement des entreprises des économies en développement qui s’inscrivent dans les
chaînes de valeur mondiale. Mettre en avant les Normes internationales peut aider à inspirer
confiance. » Et plus important encore : « Pour l’homme de la rue, cela veut dire que les Normes
internationales comme les normes ISO peuvent contribuer à améliorer les exportations, ce qui
pourra se traduire par des créations d’emplois et un recul de la pauvreté dans les économies en
développement. »
Ø Du positif au négatif :
Il y a des points positifs et des points négatifs. Du côté du positif, les Normes internationales
offrent autant d’avantages aux petites entreprises qu’aux grandes multinationales. Le recours
stratégique aux Normes internationales peut avoir une incidence considérable sur le chiffre
d’affaires annuel d’une PME – et être parfois une condition de succès ou une cause d’échec.
Parmi les avantages du recours aux Normes internationales pour les TPME, citons notamment :
ü L’accès aux marchés d’exportation, les produits étant compatibles au niveau mondial
ü Une efficacité accrue
ü Un niveau de confiance accru, car les clients dans le monde entier reconnaissent les
Normes internationales de l’ISO

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Pour bon nombre de petites entreprises, l’engagement dans le processus d’élaboration de
normes ne va pas de soi, car les petits patrons ne sont généralement pas prêts à investir des
ressources dans un processus à long terme qui promet au mieux des avantages intangibles.
Pourtant, si l’entreprise prend cet engagement à cœur et participe activement au processus
d’élaboration des normes, elle peut y gagner beaucoup.
Les principaux avantages de cette participation se mesurent notamment en termes de visibilité,
de maîtrise approfondie des enjeux, d’innovation, d’avantage concurrentiel, d’établissement de
réseaux et d’opportunité d’accès à des clients potentiels. Autrement dit, la non-participation de
la normalisation revient à donner à la concurrence le pouvoir de décision.

Section 2 : L’entrepreneuriat social, l’intrapreneuriat et

l’effectuation :

I- L’entrepreneuriat social :
L’efficacité économique au service de l’intérêt général
Souvent, dans l’esprit tant du décideur que du citoyen, le monde reste divisé en deux images
caricaturales : d’un côté, des associations utiles et dévouées, mais « peu professionnelles » et
subventionnées ; de l’autre, des entreprises « sérieuses » et performantes, mais peu soucieuses
des enjeux sociaux et environnementaux.

L’entrepreneuriat social remet en cause cette vision réductrice et dépassée. Il ouvre une voie
nouvelle dans laquelle il est possible de conjuguer efficacité́ économique et utilité́ sociale,
liberté́ et solidarité́ . Les entreprises sociales savent en effet combiner le sens de l’intérêt général,
la performance et l’efficacité́ de la sphère économique avec la mobilisation et l’innovation des
citoyens.

Elles le font en apportant des réponse concrètes et novatrices aux besoins sociaux, aux besoins
fondamentaux des personnes (être en bonne santé́ , travailler, se nourrir, se loger, se déplacer...).
Comme toutes entreprises, elles doivent dégager des excédents, mais pour elles, le profit n’est
pas une fin : c’est un moyen au service de leur projet social. Elles créent de l’emploi, innovent
et partagent équitablement les richesses qu’elles produisent.

On trouve parmi elles des sociétés coopératives d’intérêt collectif (Scic), des entreprises du bio
et du commerce équitable, des entreprises d’insertion, des entreprises adaptées aux personnes
handicapées, des sociétés coopératives et participatives (Scop), des entreprises associatives, etc.

Elles évoluent dans le champ de « l’économie sociale et solidaire » (ESS) qui compte plus de
200 000 entreprises et 2 millions de salariés.

L’entrepreneuriat social suscite l’intérêt croissant des acteurs politiques, économiques et

académiques. Et de plus en plus, celui d’entrepreneurs en quête de sens.

Mais globalement, le modèle de « l’entreprise sociale » reste encore méconnu, suscitant même
parfois méfiance et perplexité́ . Ainsi, certaines questions demeurent récurrentes : « Combien
existe-t-il d’entreprises sociales ? L’entreprise sociale est-elle subventionnée et constitue-t-elle

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donc une concurrente déloyale ? Quelles différences avec l’entreprise “classique” ? Cela veut-
il dire que les autres entreprises ne sont pas sociales ? Responsabilité́ sociale des entreprises
(RSE) et entrepreneuriat social, est-ce la même chose ? » Ces questions, toutes légitimes,
témoignent d’un déficit de visibilité́ et de lisibilité́ .

L’entrepreneuriat social peut et doit sortir de l’ombre, de la périphérie du système économique

et constituer un choix possible et attractif pour tout entrepreneur, pour tout étudiant, pour tout
acteur économique qui souhaite mettre plus de sens dans son action.

L’idée de l’entreprise sociale est simple et intuitive : utiliser l’entreprise et la création de

richesses pour répondre efficacement à des besoins sociaux. Mais en pratique, elle adopte une
pluralité́ de finalités, de formes juridiques (association, coopérative, mutuelle, SA(RL), SAS,
statut dédié...), de modèles économiques, de tailles, de secteurs d’activité́ , qui rend difficile son
évaluation quantitative et son appropriation par l’écosystème économique et politique – et au-
delà̀ , par l’ensemble des citoyens.

Sa transversalité, sa diversité, le manque de données chiffrées précises et avérées, en font encore

un objet politique et médiatique mal identifié.

L’entrepreneuriat social n’est pourtant ni une mode, ni une énième exception. C’est un
mouvement de fond international : mutations et crises de l’État-providence, nouvelles attentes
éthiques des consommateurs et des salariés, décentralisation, déficits publics, aggravation des
problèmes sociaux et écologiques... créent les conditions d’un changement d’échelle de cet
autre manière d’entreprendre.

Les entreprises sociales sont d’ores et déjà̀ des dizaines de milliers en Europe à lutter contre les
exclusions, à main- tenir des emplois sur des territoires fragiles, à garantir un juste revenu aux
producteurs, à aider les personnes argées à mieux vivre, à protéger l’environnement ou encore
à̀ répondre à̀ de nouveaux besoins sociaux. Leur potentiel de création d’emplois durables et
d’utilité sociale est important, notamment sur :

Ø Les activités d’intérêt général : santé, social, dépendance, environnement, éducation,

énergies, transports....
Ø Les marchés « éthiques » : bio, commerce équitable, écoproduits, circuits courts,
recyclage...

Des organisations internationales telle l’Organisation de coopération et de développement

économique (OCDE) soulignent depuis plus de 10 ans l’existence et l’intérêt de ce potentiel.
Le Mouvement des entrepreneurs sociaux a été créé pour accélérer sa concrétisation. Il n’attend
pas des pouvoirs publics – locaux, nationaux ou européens - qu’ils développent
l’entrepreneuriat social à la place des entrepreneurs sociaux et de leurs partenaires, mais plutôt
qu’ils créent les conditions favorables à cet essor et lèvent les barrières qui le freinent. Les
entreprises sociales ont besoin de pouvoirs publics partenaires, régulateurs et stratèges.

II- L’intrapreneuriat
Le concept d’intrapreneuriat débute aux Etats-Unis en 1976, où Ginford Pinchot invente le mot
et en détermine les premiers contours. Depuis, il s’est structuré afin de trouver une première

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concrétisation en Suède au cours des années 1979-1980, avec le Foresight Group. Il faudra
attendre le livre de Pinchot : Intrapreneuring en 1985 chez Harper & Row pour voir se définir
la portée du concept.
Cette publication sera complétée par la parution d’un article du même auteur dans Research
Management, en mars 1987. Dans ce papier l’auteur décrit plusieurs recommandations dont
l’objectif est de remédier à la pénurie d’intrapreneurs dans les organisations. A la suite de ces
publications et la consécration du terme dans le langage académique, The American Heritage
Dictionary ajouta le terme « Intrapreneur » dans son édition de 1992.

1- Définition d'intrapreneuriat :

« L’intrapreneur est le membre d’une grande entreprise qui, en accord avec elle et tout en restant
salarié de son entreprise, possède un projet viable intéressant l’entreprise et qu’il peut réaliser
en son sein. Il est celui qui transforme une idée en activité rentable au sein d’une organisation.
» Advencia, avril 2008

« L’intrapreneuriat est un processus qui se produit à l’intérieur d’une firme existante,

indépendamment de sa taille et qui ne mène pas seulement à de nouvelles entreprises, mais
aussi à d’autres activités et orientations innovatrices, tels que le développement de nouveaux
produits, services, technologies, techniques administratives, stratégies et postures compétitives.
» Antonicic et Hisrich

« La mise en œuvre d’une innovation par un employé, un groupe d’employés ou tout individu
travaillant sous le contrôle de l’entreprise. » (Carrier, 1997).

« L’intrapreneuriat désigne une capacité collective et organisationnelle pour encourager et

accompagner la prise d’initiatives, à tous niveaux dans une entreprise. » Thierry Picq, 2005

2- Pourquoi faire de l’intrapreneuriat ?

Comme l’indique Véronique Bouchard « l’individu, le petit groupe fortement impliqué dans
son projet, semble mieux « placé » que l’organisation et les processus en place pour :

Ø Détecter des opportunités d’affaires dans l’environnement immédiat ;

Ø Constituer et activer des réseaux ad hoc en interne et en externe permettant de mobiliser les
ressources requises ;
Ø Prendre des raccourcis, faire évoluer rapidement le projet, et tenir les délais ;
Ø Faire preuve de ténacité pour surmonter les obstacles et s’engager sans compter. »

L’entreprise pourra devenir, au travers de ses intrapreneurs, plus créative, plus agile et plus
efficace dans l’utilisation de ses ressources. A ces attentes génériques s’ajoutent des objectifs
plus concrets.

Ainsi, les intrapreneuriaux contribuent а :

Ø Encourager de nouveaux comportements et attitudes et, à terme, contribuer à faire évoluer

la culture d’entreprise.
Ø Générer de nouveaux revenus grâce au développement de nouveaux marchés, produits,

[Date] 11

 activités.
Ø Réduire les coûts en améliorant les pratiques, les processus internes et l’organisation.

3- Profil de l’intrapreneur :

La spécification du profil de l’intrapreneur s’appuie sur une double différenciation :

Il se différencie à la fois de l’entrepreneur et du manager, dont il réunit plusieurs traits. Pour les
entreprises qui désirent apposer la dynamique entrepreneuriale au sein de leurs structures, elles
doivent envisager les difficultés qu’elles seront amenées à rencontrer.

Principalement les différences majeures entre le manager et l’entrepreneur. L’intrapreneur se

différencie du manager par l’orientation de ses modes de fonctionnement en manifestant un
mouvement de recul afin de se rendre plus autonome, d’augmenter son degré d’initiative et de
fortes implications personnelles dans la mise en œuvre de son projet, pour une meilleure gestion
de la tâche d’intrepreneur qu’il s’est donnée.

L’intrapreneur se distingue également du Manager qui se définit au travers d’un certain nombre
de fonctions édictée par Fayol, telles que prévoir, organiser, budgéter, coordonner et contrôler.
Ainsi la fonction managériale renvoie à la gestion d’un temps récurrent alors que
l’intrapreneuriat est, quant à lui, relié à l’invention de nouvelles combinaisons de ressources et
donc à l’avènement d’une rupture. Le manager est dans un mode réactif et l’intrapreneuriat
dans un mode proactif. Plus généralement, l’intrapreneur se différencie du manager par
l’orientation de ses modes de fonctionnement. Il s’affranchit de la tutelle excessive des objectifs
qu’on lui assigne alors que dans le même temps il s’implique fortement dans la mise en œuvre
de son projet.

Ø L’intrapreneur définit un besoin de recrutement en fonction des objectifs stratégiques de

l’entreprise et des besoins en compétences.
Ø Il planifie les ressources humaines en fonction des besoins à court, et moyen terme de
l’entreprise.
Ø Il détecte des perspectives de développement pour l’entreprise en fonction des compétences
de chacun de ses salariés.

4- L’intrapreneuriat, outil de gestion des ressources humaines :

Aujourd’hui, il faut mobiliser les équipes pour exploiter les opportunités et maîtriser les risques
qui leur sont associés. Recherche de flexibilité, utilisation plus efficace des ressources,
réduction des cycles de développement et de mise sur le marché des produits, intensification et
universalisation de l’innovation, responsabilisation des employés. L’intrapreneuriat se présente
comme un outil de dynamisation de la gestion des ressources humaines.

Dans le cadre de la mise en place d’une dynamique intrapreneuriale, les performances attendues
portent sur :
Ø La capacité des acteurs à agir dans un contexte d’incertitude.
Ø Entrer dans des cycles d’apprentissage.
Ø Envisager des alternatives d’action innovantes.

Il remet en cause le mode de recrutement traditionnel et permet de déléguer certaines

[Date] 12

décisions stratégiques d’innovation. Le rôle des managers opérationnels consiste de plus en
plus à impulser le changement en identifiant des opportunités technologiques et commerciales,
les dirigeants se concentrant sur les réflexions relatives à la mission de l’entreprise.

La problématique de l'intéressement des intrapreneurs à la réussite de leur initiative constitue

un réel écueil :
Ø Comment payer les créateurs, en cash, en stock-options, en intra capital ?
Ø Comment ne pas déséquilibrer les systèmes déjà existants ?
Ø Comment ne pas susciter la jalousie des managers traditionnels performants ?

Quel que soit le système retenu, il importe d’établir une juste récompense des efforts entrepris
par les intrapreneurs. Dans un certain nombre de grandes entreprises, des expériences
concluantes ont été conduites, donnant aux cadres la possibilité de prendre des participations
dans des « start-up internes ». La posture d’actionnaire, voire de capital-risqueur, permet à
chacun de se familiariser avec l’univers entrepreneurial et d’ouvrir l’éventail de ses
perspectives.
Il faut, selon Olivier Basso, inscrire les actions de changement au cœur des dispositifs de
formation et repenser la gestion de carrière des profils intrapreneuriaux. Le DRH devra ainsi
agir de plus en plus afin d’assurer la gestion des énergies et éviter le « burn-out ». Sa tâche est
d’organiser une rotation des individus à fort potentiel et leur permettre une réelle progression
au sein de l’entreprise.

III- Projet entrepreneurial viable

La question que se pose tout entrepreneur en herbe est celle de la bonne idée. C’est bien connu,
il faut une bonne idée pour entreprendre. Une bonne idée, c’est celle qui correspond à une
opportunité, c’est à dire à une demande insatisfaite du marché. Une fois qu’on a une bonne idée,
il faut bâtir le projet autour de cette bonne idée, trouver les ressources nécessaires et se lancer.
Un projet viable, c’est donc une bonne idée, validée si possible par une étude de marché, et un
plan solide pour la mettre en œuvre. Du moins c’est ce qu’on essaie de nous faire croire. La
réalité, en fait, est tout autre. C’est ce que suggère l’effectuation, une théorie qui s’intéresse à
ce que les entrepreneurs font vraiment.
Un projet ne démarre en général pas par une grande idée. Il démarre par un individu. Vous.
Même si vous n’êtes pas riche, vous disposez de ressources : votre personnalité, votre
connaissance, et vos contacts personnels. Votre personnalité vous rendra sensible à tel ou tel
problème, que d’autres ignoreront. Elle vous fera imaginer telle ou telle solution, à laquelle
d’autres ne penseront pas ou qu’ils trouveront impossible. Elle donnera corps à une idée et la
fera évoluer de manière spécifique. Donnez une idée à trois personnes, revenez dans un mois,
et vous avez trois projets radicalement différents. L’expérience a été confirmé de nombreuses
fois. Qui il est, ce qu’il connaît et qui il connaît, voilà trois ressources considérables qui forment
le point de départ du projet entrepreneurial. A l’idée initiale, qui peut n’être qu’une intuition,
une interrogation ou un problème à résoudre, il faut un déclencheur : des circonstances, une
rencontre, qui font qu’on commence à s’y intéresser. Ainsi donc :

Idée = N’importe quoi + Vous

Encore une fois, il faut insister que par idée, on n’a souvent guère plus qu’une intuition ou une
interrogation, pas un éclair de génie, parfois même rien : les fondateurs de HP et de Sony ont

[Date] 13

trouvé leur idée 5 ans après la création de leur société. Au début, la seule « idée » de Hewlett
et de Packard, c’était de travailler ensemble pour créer des produits électroniques. Ce qui
compte, dès lors qu’on a un « n’importe quoi » qui nous fait tourner autour d’une idée, c’est
d’agir. Plus que l’idée, c’est l’action autour d’une idée qui compte. On a tendance à concevoir
l’action comme simple mise en œuvre d’une idée, séparant bien l’une de l’autre dans la grande
tradition cartésienne. Mais c’est une erreur. L’action est la vraie source de nouveauté dans le
monde. Inutile de passer des heures à réfléchir dans votre chambre. Oubliez les séances de
brainstorming et de créativité. Agissez pour donner corps à votre idée et la transformer par
l’action en opportunité.

Opportunité = Idée + Action

A ce stade, vous n’avez encore qu’une opportunité, c’est à dire un ensemble d’idées, de
croyances et d’actions qui visent à créer de futurs produits ou services. C’est bien, mais c’est
peu. Vous n’avez aucune indication de la viabilité du projet, ni de véritable dynamique de celui-
ci. Faire un business plan ? A ce stade, il ne sera qu’un tas de papier basé sur des hypothèses
au mieux fantaisistes. Réfléchir encore ? Inutile, vous fonctionnerez en circuit fermé. La
solution ? Parlez autour de vous et suscitez l’engagement d’autres gens à votre projet. Les
ressources dont vous disposez – rappelez-vous : votre personnalité, votre connaissance, et vos
relations – vous permettent d’imaginer des objectifs possibles. Ces objectifs vous permettent
de convaincre d’autres personnes de vous soutenir. Ce faisant, elles vous apportent de nouvelles
ressources. Un bureau mis à disposition, une aide ponctuelle, un engagement d’achat, de la
crédibilité, de l’information, etc. Leur engagement fait qu’elles deviennent parties prenantes à
votre projet. Dès lors, celui-ci commence à réellement exister hors de votre tête.

Projet viable = Opportunité + Engagement de parties

prenantes

Pour qu’un projet soit viable, il faut donc qu’il suscite l’adhésion d’un nombre croissant de
parties prenantes – partenaires, employés, clients, etc. C’est cette dynamique sociale qui marque
la viabilité du projet. L’adhésion d’une nouvelle partie prenante apporte de nouvelles ressources
au projet, qui permettent de définir de nouveaux objectifs, plus ambitieux que les précédents.

En conclusion, un projet entrepreneurial est avant tout un processus social. Il ne s’agit pas
d’avoir une grande idée pour chercher ensuite à la mettre en œuvre, mais d’organiser un
processus qui fera émerger non seulement une grande idée, mais inscrira celle-ci dans la réalité.
La réflexion, l’action et la recherche de parties prenantes qui s’engagent sont donc les trois axes
que les entrepreneurs développent simultanément. L’un ne peut aller sans l’autre. Analysez
moins, agissez plus!

IV- La notion de l’Effectuation :

Comment les entrepreneurs pensent et agissent… vraiment
L’effectuation est une nouvelle manière d'envisager la création d'entreprise. Une méthode, 5
principes-clés et un message central : après le créateur « super-héros », vive le créateur de
terrain !
Comment font les entrepreneurs pour créer et surtout pour réussir ? C’est la question que s’est

[Date] 14

posée une chercheuse américaine, Saras Sarasvathy. Ces travaux commencent à faire parler
d'eux en France grâce notamment à un entrepreneur aujourd’hui professeur d’entrepreneuriat à
l’EM Lyon, Philippe Silberzahn. Il vient de publier un ouvrage sur le sujet. Créateur, ne fuyez
pas ! Cette « théorie », c’est avant tout du pragmatisme et du bon sens, une nouvelle démarche
pour créer une entreprise.

La théorie entrepreneuriale de l’effectuation existe depuis dix ans, mais elle commence
seulement à gagner en visibilité en dehors des cercles universitaires. Et c’est tant mieux, car
elle bouleverse notre manière de voir comment les entrepreneurs raisonnent et agissent dans
leur démarche de création.
Le processus entrepreneurial est habituellement décrit comme suit : un entrepreneur visionnaire
a une grande idée, il rédige un business plan irréprochable, lève de l’argent auprès d’un VC,
crée son entreprise, rassemble une équipe et se lance, met son entreprise en bourse et se retire
aux îles Maldives. La réalité est très différente : les entrepreneurs partent souvent avec une idée
assez simple, voire pas d’idée du tout. Ils s’appuient sur les moyens dont ils disposent : leur
personnalité, leur réseau de contact, leur savoir. Ils ne rédigent pas de business plan, mais
inventent en cours de route, tirant parti des surprises. Ils n’étudient pas un marché, mais font
des essais à coup de perte acceptable. Comment le sait-on ? Eh bien en observant les dits
entrepreneurs. C’est ce qu’a fait Saras Sarasvathy, une chercheuse d’origine indienne et c’est
de cette observation qu’est née l’effectuation.

L’effectuation, c’est d’abord la fin d’idées reçues. La fin du mythe de l’entrepreneur « super
héros » (ou bandit, selon les conceptions…). « Souvent, les grandes figures des chefs
d’entreprises sont vues comme des héros, des hommes ayant eu une idée géniale, des
visionnaires, souligne Philippe Silberzahn. On a tous en tête des Richard Branson ou des Xavier
Niel. Mais dans la vraie vie, les entrepreneurs sont très différents, avec des profils variés. » Un
des apports de cette démarche, c’est d’ailleurs aussi de proposer une méthode d’enseignement
de l’entrepreneuriat, et un meilleur accompagnement des créateurs.

Pour faire son étude, Saras Sarasvathy a rencontré des dizaines d’entrepreneurs qui ont réussi.
Elle ne leur a pas demandé les clés de leur réussite, mais les a confrontés à une série de problème
à résoudre : vendre ou lancer un nouveau produit, par exemple. Elle a ainsi accumulé des heures
d’enregistrement et en a tiré 5 principes. C’est cela, l’effectuation : loin d’une théorie fumeuse,
les grandes lignes d’action que mettent en œuvre les entrepreneurs qui ont réussi.
« Ces principes sont universels, ouvert à tous, valables de la Silicon Valley au Bangladesh,
insiste Philippe Silberzahn. C’est une rupture dans la manière de voir l’entrepreneuriat ! »

L’effectuation s’appuie sur cinq principes qui inversent ceux de la stratégie

classique :

Ø « Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras ». Alors que la stratégie classique consiste à
définir des buts pour ensuite trouver les ressources nécessaires à leur accomplissement, les
entrepreneurs partent au contraire des moyens à leur disposition pour définir de nouveaux
buts. L’entrepreneur se dit « Que puis-je faire à partir de ce que j’ai ? » La stratégie classique
est dite « Causale », car elle cherche les causes (moyens) permettant d’obtenir un effet
souhaité. L’approche « effectuale » inverse cette approche en cherchant les effets possibles
de moyens donnés, d’où le terme effectual. Même si, par définition, les entrepreneurs ont
souvent peu de moyens, ils en ont toujours et souvent ceux-ci sont insoupçonnés. Hors une

[Date] 15

 grosse levée de fonds, ces moyens sont de trois types : la personnalité de l’entrepreneur (qui
va l’orienter dans telle direction plutôt que telle autre), sa connaissance (expertise de base),
et ses relations (qui vont constituer son vecteur).

Ø « Raisonnement en perte acceptable ». Alors que la stratégie classique à prendre des

décisions sur la base d’un retour attendu que l’on doit estimer, les entrepreneurs raisonnent
en termes de perte acceptable. Ils essaient quelque chose en sachant ce qu’ils peuvent perdre
au pire, et ils savent qu’ils peuvent se permettre cette perte. C’est typiquement le cas d’un
cadre au chômage qui se dit « Je vais travailler sur cette idée, et si ça n’a pas pris dans six
mois, je me remets à chercher du travail. » La perte (de temps et de salaire entre autres) est
connue à l’avance, le risque parfaitement maîtrisé. En revanche, le cadre ne sait pas
vraiment ce qu’il peut attendre de ces six mois.

Ø « patchwork fou ». Alors que l’analyse de la concurrence est l’un des piliers de la démarche
stratégique dans la mesure où elle permet de s’insérer dans la structure de l’industrie au sein
de laquelle on se lance, les entrepreneurs s’intéressent plus à la création de partenariats avec
différents types d’acteurs (parties prenantes) afin de « Co-construire » l’avenir ensemble.
Ainsi, au client qui accueille l’entrepreneur venu lui présenter son nouveau produit en lui
disant « Votre produit m’intéresse, mais il faudrait apporter telle et telle modification », il
y a plusieurs réponses possibles. L’entrepreneur peut trouver un autre client, ou il peut
adapter son produit et revenir voir le client dans quelques mois. Mais il peut aussi tenter
une logique de Co-création en répondant : « OK pour apporter ces modifications, mais à
conditions que vous vous engagiez maintenant à m’en prendre trois. » Si le client accepte,
il rejoint le projet et en devient un acteur, ayant dès lors intérêt à sa réussite. La démarche
entrepreneuriale consiste donc non pas à résoudre un puzzle conçu par d’autres, mais à
assembler un patchwork avec des parties prenantes qui se sélectionnent elles-mêmes, sans
que l’on puisse dire à l’avance avec qui le patchwork sera créé, et donc quelle forme il
prendra.

Ø « La limonade ». Alors que la planification stratégique a pour but d’éviter les surprises, les
entrepreneurs accueillent celles-ci favorablement et en tirent parti. Autrement dit, si on vous
donne des citrons, vendez de la limonade. Vous démarrez sur une idée, et partez sur une
autre à la suite d’une observation fortuite, d’une suggestion d’un client ou d’un accident.

Ø « Le pilote dans l’avion ». Ces principes conduisent à passer d’une logique de prédiction
(essayer de deviner le marché) à une logique de contrôle (l’inventer). La stratégie classique
se résume ainsi : « Dans la mesure où nous pouvons prévoir l’avenir, nous pouvons le
contrôler. » L’effectuation inverse cette logique en indiquant que « Dans la mesure où nous
pouvons contrôler l’avenir, nous n’avons plus besoin de le prévoir. » Derrière cette logique
de contrôle se dessine une vision créatrice de l’entrepreneuriat, selon laquelle le rôle de
l’entrepreneur est de créer de nouveaux univers, et non de découvrir les univers existants.
La logique de contrôle signifie également que dans la démarche entrepreneuriale, c’est
l’action qui est privilégiée à l’analyse. L’action est source d’apprentissage mais aussi de
transformation de l’environnement, elle n’est pas un sous-produit de la démarche d’analyse,
comme cela reste vrai dans la vision classique de la stratégie. Action, transformation et
cognition sont étroitement liées.

Dans cet esprit, l’effectuation redéfinit quelques concepts de base de la manière suivante.

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 Point de départ = vous

Elle indique d’abord que le point de départ d’un projet entrepreneurial n’est pas l’idée, mais
l’entrepreneur, c’est à dire vous.

Vous + déclencheur = idée

Un déclencheur, c’est un accident, une rencontre, un problème à résoudre, etc. Critiquant

l’opinion dominante qu’il faut une grande idée pour entreprendre, et que la logique
entrepreneuriale consiste donc à trouver une idée autour de soi, l’effectuation estime au
contraire que les idées de départ sont souvent très simples et toujours très personnelles. L’idée
de X ne signifiera peut-être rien pour Y. Il n’y a pas de bonne idée dans l’absolu, ce n’est pas
en ce terme qu’il faut raisonner.

Idée + action = Opportunité

Sans action, une idée n’a pas d’intérêt, pas de valeur. Insistant sur la nécessité d’agir pour
penser, l’effectuation met en avant une vision dynamique de l’opportunité. Là encore,
l’opportunité n’existe pas en elle-même, attendant d’être découverte par un individu
visionnaire. Le plus souvent, l’opportunité est construite par l’action entrepreneuriale. Analysez
moins, agissez plus.

Opportunité + Engagement de parties prenantes

= Projet viable

Pour l’effectuation, un projet viable n’existe pas en soi. Un business plan n’est qu’un tas de
papier s’il ne reflète pas une inscription du projet dans une réalité sociale. Pour qu’un projet
soit viable, il faut qu’il suscite l’adhésion d’un nombre croissant de parties prenantes –
partenaires, employés, clients, etc. C’est cette dynamique sociale qui marque la viabilité du
projet. L’adhésion d’une nouvelle partie prenante apporte des ressources au projet, mais elle
apporte également des contraintes, obligeant le projet à se focaliser pour accommoder la partie
prenante. Ce double cycle de ressource et de contrainte est l’essence même de la démarche
effectuale.
Au final, l’effectuation constitue une façon entièrement nouvelle de concevoir la démarche
entrepreneuriale. En posant que le projet démarre avec l’entrepreneur, et non avec l’idée, et que
ce dernier s’appuie sur sa personnalité, ses connaissances et son réseau de relations, qui sont
des ressources que tout le monde possède, l’effectuation défend l’idée d’un entrepreneuriat
accessible à tous, et non pas réservé à quelques super-héros.

L’effectuation présente des points communs avec une autre théorie, celle du lean. Ce point
commun réside dans la notion d’itération. Les entrepreneurs ne savent pas à l’avance ce qu’est
le marché. La démarche classique : tenter de prédire le marché avec des business plan et des
études de marchés.
Le lean et l’effectuation proposent d’aller rapidement au contact avec le marché. En clair, tester
son idée très concrètement, en démarrant avec un site de démonstration par exemple. La
confrontation avec les clients (ou même les non clients d’ailleurs), permet d’affiner le concept,
le produit au plus près de la demande. En pratique, lancer un site de e-commerce en version

[Date] 17

bêta, ou vendre ses gâteaux sur le marché avant d’ouvrir une boutique
Les limites : bien sûr, si vous cherchez des financements, un business plan reste incontournable.
Mais il vous sera toujours plus facile de justifier vos chiffres prévisionnels et votre approche
du marché avec des exemples concrets tirés de votre première phase de test !

Chapitres II : La gestion des TPME

Section 1 : La gestion des TPME :

I- Définition et concept :
Notre société est influencée par un ensemble de structures organisationnelles comme les écoles
primaires et secondaires, les universités, les hôpitaux, les équipes de foot....
Toutes ces organisations ont des points en commun. On y trouve plusieurs personnes "
gestionnaires ", visant des buts communs, en utilisant des ressources pour atteindre les buts
visés.

a- Une 1ère définition : stipule que la nature même de la gestion est " de s'assurer que les
ressources d'une organisation sont utilisées de façon optimale c'est à dire qu'elles sont bien
utilisées, à de bonnes fins ".

Comment s'assurer de l'atteinte de ces objectifs ? On considère trois facteurs clés :

Ø Economie : Comment obtenir les ressources au moindre coût ?

Par une analyse coût/ avantage avant d'investir et de dépenser ; Par le choix stratégique de
la meilleure alternative pour l'entreprise.
Ø Rendement : Comment exploiter les ressources de la façon la plus adéquate pour atteindre
le plein rendement ? Il se mesure par le rapport : QUANTITES
D'EXTRANTS/QUANTITES D'INTRANTS. Ex : le coût unitaire est le coût total/
quantités d'extrants
Ø Efficacité : Comment atteindre au mieux les objectifs de l'entreprise ?

Objectifs non réalisés Bonne Objectifs réalisés

utilisation des ressources Bonne utilisation des ressources
Objectifs non réalisés Mauvaise Objectifs réalisés Mauvaise
utilisation des ressources utilisation des ressources

Grille d'utilisation des ressources

Cette grille montre la façon dont les concepts d'économie, de rendement et d'efficacité sont
reliés.
Ainsi, le gestionnaire peut atteindre les objectifs visés, même s'il utilise mal les ressources dont
il dispose ; Comme il peut très bien utiliser ses ressources, sans toutefois les utiliser à de bonnes
fins. L'idéal est de réaliser les objectifs en utilisant les ressources d'une façon optimale c'est à
dire en les utilisant bien (économie et rendement) et à de bonnes fins (efficacité).

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b- Une 2ème définition peut être donnée à la gestion : C'est le processus par lequel on
planifie, organise, dirige et contrôle les ressources d'une organisation afin
d'atteindre les buts visés.

La gestion est un processus : Toutes les organisations ont des points communs
(entreprise automobile, équipe de foot, hôpital, ...) : Elles sont constituées de
gestionnaires qui dirigent des personnes pour la poursuite d'un but commun.

Le rôle des gestionnaires est toujours le même ; s'assurer que :

Ø Les objectifs et stratégies sont bien définis = c'est la planification
Ø Le travail entre les individus de son unité est coordonné = c'est l'organisation
Ø Ces individus travaillent avec efficacité = c'est la direction
Ø Le travail est conforme aux buts et aux plans = c'est le contôle

II- Processus de Gestion :
La gestion suit un processus appelé PODC (planification, organisation, direction, contôle).

1- La phase de Planification :

La planification consiste à déterminer de quelle façon les ressources d'une entreprise seront
utilisées pour obtenir les résultats désirés. Elle permet de choisir entre plusieurs, la meilleure
option qui permettra d'atteindre l'objectif de la façon la plus efficace.

Ø La planification est un processus qui permet d'identifier les objectifs à atteindre et les
moyens les plus avantageux pour les réaliser :

ü Détection des points faibles et forts ;

ü Détermination des objectifs à court et moyen termes ;
ü Appréciation de l'écart entre la situation actuelle et l'objectif ;
ü Identification des activités à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs.

Ø Pourquoi planifier ?

ü Pour coordonner les activités de l'entreprise ;

ü Pour s'assurer que le futur est pris en considération ;
ü Pour définir les objectifs à long terme :
ü Pour agir sur le futur et le contrôler ;
ü Pour maîtriser son environnement en perpétuel changement.

1.1- La démarche de la Planification :

La planification s'articule autour de grands axes et objectifs de développement, décidés par la

direction générale. Ces axes sont ensuite déclinés en plans opérationnels dans chaque division
et fonction de l'entreprise et ce, sous forme de stratégies.

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Les plans comportent des actions et des moyens à mettre en œuvre par les opérationnels. Ce
processus de planification peut s'opérer par aller-retour entre le niveau de la formulation
stratégique et le niveau opérationnel.

La démarche de la planification, Economie et Gestion de l'entreprise, éd. Nathan 1994

2- La phase d’organisation :

L'organisation est le processus qui consiste à̀ instaurer une structure

organisationnelle, permettant à̀ des individus de travailler ensemble efficacement et
en harmonie en vue de réaliser les objectifs planifiés.

La structure organisationnelle définit les relations formelles entre les différentes unités
administratives.

On peut comparer la structure organisationnelle à une maison. En effet, pour voir

comment une maison est structurée, il suffit de consulter les plans de l'architecte qui
reproduisent précisément comment la maison est construite et comment les pièces,
les unités et les matériaux sont assemblés.

2.1- Principes de l'organisation :

Une organisation bien structurée répond à certains principes de base tels que définis
par L.F URWICK :

Ø Principe d'objectifs : Chaque unité administrative a une mission ou une raison

d'être à remplir, laquelle doit être définie avec précision.

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Ø Principe de spécialisation : Chaque unité doit, autant que possible, se spécialiser
dans un domaine particulier. Le travail à accomplir doit être effectué par des
personnes compétentes et ayant des aptitudes distinctives.
Ø Principe de coordination : Ce principe joue un rôle important puisque les tâches
à effectuer par les différents spécialistes sont souvent étroitement liées. Dans une
équipe de foot, chaque joueur tient une position distincte. Pour que l'équipe réalise
son objectif, il faut qu'elle évolue de manière cohérente et harmonieuse.
Ø Principe d'autorité : L'accomplissement de certaines tâches et la responsabilité
conférée à certaines personnes nécessitent un minimum de délégation d'autorité
c'est à̀ dire un pouvoir de commander, de diriger ses subordonnés et d'utiliser ses
ressources le plus efficacement et le plus économiquement possible.
Ø Principe de responsabilité : La délégation de l'autorité signifie qu'une personne
est responsable des tâches qui lui sont assignées. Toutefois, s'il n'atteint pas ses
objectifs, il doit en expliquer les raisons.
Ø Principe de définition : Tout poste dans une entreprise doit être identifié par une
définition précise de ses fonctions quant à̀ leur nature et à la description des tâches
et ce, afin de délimiter le champ d'action de chaque poste, pour qu'il n'y ait pas de
duplication de tâches parmi les membres de l'organisation.
Ø Principe d'équilibre : Il doit exister un juste équilibre entre l'autorité déléguée à la
personne et sa responsabilité.
Ø Principe de subordination : C'est le nombre de personnes placées directement
sous l'autorité d'un supérieur.
Ø Principe de continuité : Les dirigeants doivent s'assurer que la structure
organisationnelle s'adapte aux modifications de la mission. Toutefois, la structure
doit assurer une relative stabilité dans le temps.

3- La phase de direction :

Nous pouvons définir la direction comme, " un élément qui consiste à̀ pousser
(pouvoir et commandement) ou inciter (motivation) les membres d'un groupe pour
qu'ils travaillent ensemble et de plein gré̀ à des tâches liées les unes aux autres afin
d'atteindre les objectifs fixés. La direction implique alors une influence et une
interaction entre le dirigeant et les membres du groupe qu'il dirige ".

Olivier Gélinier (1991) propose un inventaire des tâches de direction générale et met
en évidence ainsi l'apport créatif, la nécessité de prendre des décisions complexes et
la capacité à conduire des négociations à tous les niveaux.

Ø Connaissance des faits : Prévision de l'évolution externe et diagnostic des

problèmes internes.
Ø Détermination des buts et des objectifs : orientations politiques
Ø Organisation des moyens : Programmes et budgets
Ø Définition de la structure des responsabilités d’exécution : Communication
des objectifs et des programmes, délégation, coordination des équipes et groupe
de travail.
Ø Conduite des Hommes: Choix, perfectionnement, motivation.
Ø Contrôle : Mesure et évaluation de l'exécution, actions correctives.

[Date] 21

 On dira alors que l'équipe dirigeante finalise, c'est à̀ dire oriente la stratégie
de l'entreprise, anime par un certain style de commandement, organise la
structure et son fonctionnement et enfin contrôle les résultats.

3.1- La motivation :

Elle est définie comme étant " l'ensemble des impulsions, des désirs, des besoins, des
préférences, qui incitent une personne à réagir favorablement ".

- La motivation est donc étroitement liée au comportement d'un individu.

- Une personne motivée fournira sans doute une meilleure performance et pourra
être récompensée par conséquent. Pourquoi ?
- Choisir la récompense appropriée est souvent assez difficile. Pourquoi ?

Pour certains ==> une hausse de salaires

Pour d'autres ==>un voyage
D'autres encore ==> un beau bureau....

Plusieurs théories ont été développées pour mieux cerner cette notion.

3.1.1- La théorie de Maslow :

Ø Besoins physiologiques : Besoins fondamentaux de survie / l'eau, le sommeil, les

aliments, la chaleur, l'abri, l'argent...
Ø Besoins de sécurité : Besoins de protection contre des forces physiques et
psychologiques/ le danger de perdre son emploi, la peur d'un accident au travail,
la crainte d'être malade….
Ø Besoins sociaux : Sentiment d'appartenance à une collectivité ; besoin d'être
accepté par les autres, la recherche de relations interpersonnelles.

[Date] 22

Ø Besoins d’estime : Une fois les besoins sociaux comblés, l'individu tentera d'être
reconnu, d'avoir un certain pouvoir sur les autres, d'être apprécié́ et respecté.
Ø Besoin de réalisation de soi : Besoin d'accomplissement personnel c'est à̀ dire de
la capacité d'exercer sa propre créativité́.

Comment satisfaire les besoins secondaires :

- Besoins sociaux :

Ø Promouvoir l'esprit d'équipe ;

Ø Organiser des rencontres régulières avec les subordonnés ;
Ø Assigner les tâches nécessitant des rapports interpersonnels....

- Besoins d'estime :

Ø Offrir des tâches présentant des défis réels ;

Ø Déléguer plus d'autorité ;
Ø Faire participer les subordonnés à l'élaboration des objectifs ;
Ø Encourager les subordonnés et reconnaître leur travail....

- Besoins de réalisation de soi :

Ø Promouvoir la créativité et l'innovation ;

Ø Donner des tâches nécessitant l'utilisation des compétences diverses/
intellectuelle, artistique...

3.1.2- La théorie des deux Facteurs de Herzberg :

Cette théorie suppose l'existence de deux classes d'éléments motivants :

Ø Des facteurs d'insatisfaction ou d'hygiène principalement reliés à l'environnement

même où s'effectue le travail. / Sécurité de l'emploi, Salaire, Conditions de travail,
Relations interpersonnelles.... Ce sont des facteurs qui ne déclenchent pas la
motivation s'ils sont satisfaits mais engendrent l'insatisfaction s'ils sont absents.
L'absence d'hygiène nous expose à la maladie mais y recourir ne garantit pas la
santé.
Ø Des facteurs de satisfaction ou de motivation principalement liés au travail lui
même. / Sentiment d'achèvement, progression, possibilité de promotion,
accomplissement, intérêt du travail, responsabilité... Ce sont des facteurs qui
déclenchent véritablement la motivation.

Pour Herzberg, les facteurs d'insatisfaction peuvent être éliminés par de bonnes
conditions de travail, une bonne rémunération... et les facteurs de motivation peuvent
être assurés par l'enrichissement et l'élargissement des tâches.

Ces théories ont été critiquées car elles supposent qu'il existe une façon unique et
universelle de motiver tous les travailleurs.

[Date] 23

3.1.3- Les théories du Processus de la Motivation :

Elles tiennent compte des facteurs situationnels et des particularités de la personne.

La théorie des attentes de

La théorie de L'EQUITE
VROOM

La motivation de l'individu est L'équité des gains que retire un individu de la

fonction de : relation d'échange avec son entreprise se réalise à
ü L'effort fourni afin d'atteindre travers la comparaison de son rapport inputs/
un certain rendement outputs à celui de ses collègues au travail.
ü La probabilité d'obtenir une L'individu offre une force de travail à l'organisation
récompense sous forme d'inputs /le temps de travail, le degré
ü L'importance accordée à la d'engagement dans le travail, la créativité...Il s'en
récompense dégage un output sous forme de salaire, d'emploi
ü Attente : probabilité que les stable, de formation, d'avancement...
efforts entraîneront une
amélioration du rendement et L'individu ne peut être motivé que s'il a le
par la même une récompense sentiment d'équité c'est à̀ dire l'équilibre entre
qui a une utilité relative à son rapport inputs/outputs et celui de ses
l'individu collègues.

Ø Le rapport input/output se mesure par le gain

que l'individu retire par rapport à̀ sa contribution

Pour résumé, l'un des rôles les plus importants du gestionnaire est de faire accomplir
le travail par ses subordonnés. L'école classique préconisait que le travailleur peut être
motivé par des stimulants économiques.

L'efficacité d'un style de direction n'est pas liée seulement à la personnalité du

dirigeant mais aussi à̀ d'autres variables telles que la structure et le mode
organisationnel de l'entreprise, son environnement, sa culture, les attentes et l'attitude
des subordonnés...

4- La phase du contrôle :

Le contrôle peut être défini comme un processus qui permet au gestionnaire :

Ø D'évaluer sa performance ;
Ø De comparer les résultats obtenus à ses plans et à ses objectifs ;
Ø De prendre les mesures appropriées pour remédier aux situations défavorables.

L'objet du contrôle est donc :

[Date] 24

Ø De mesurer les résultats ;
Ø De jouer un rôle de communication (l'analyse des résultats doit être communiquée
pour qu'elle soit efficace) ;
Ø De constituer un facteur de motivation.

4.1- Etapes de processus de contrôle :

Unités Service Service

Service Commercial
Organisationnelles Production Entretien
Etre plus actif sur le Améliorer la Réduire les
Objectifs
marché́ qualité́ du produit charges
ü Nombre d'unités
Etape 1 : vendues
Charges
ü Nombre de clients Taux de rejet en
d'entretien au
Identifier les critères de visites par jour et par pourcentage
m2
rendement vendeur

Etape 2 : ü 245.000
Fixer les normes de ü 3 clients
rendement
ü 245.000
Etape 3 :
ü 3 clients 0.06 % 0.700 DT
évaluer les résultats

Etape 4 :
Evaluation des écarts entre + 5000 - 0.01 % + 0.05 DT
le prévu et le réalisé
Etape 5 :
A la suite de l'évaluation des écarts, tout
écart positif est jugé comme une
Appliquer les mesures
performance et tout encart négatif doit
nécessaires pour
donner lieu à̀ une analyse approfondie pour
corriger les situations
une performance future.
défavorables

Une norme est donc une référence à̀ laquelle se réfèrera le dirigeant chaque fois qu'il
cherchera à̀ évaluer ses résultats.

A- La fixation des normes de rendement est importante à plus d'un niveau :

Ø La connaissance des normes par les employés est un facteur de motivation ;

Ø Une norme juste et réalisable assure la validité́ du processus de contrôle ;
Ø Des normes de rendement ni trop élevées ni trop faibles poussent les employés à
devenir plus productifs ;
Ø La connaissance du résultat de sa performance pousse l'employé́ à travailler
beaucoup mieux avec un meilleur moral.

[Date] 25

B- Les critères de rendement sont bien choisis : Ainsi, un gestionnaire peut choisir
une mesure de rendement qui évalue les activités d'une unité et non son
rendement.

Exemple : Le directeur des ventes peut évaluer le rendement de ses vendeurs

en fonction du nombre de visites effectuées chez les clients : l'accent est alors
mis sur le moyen utilisé (visites) et non sur les résultats visés (chiffre d'affaires
réalisé).

C- Le nombre des critères choisi est restreint,

D- Le choix des critères et la fixation des normes de rendement font participer
les subalternes.
E- Les critères de rendement ne sont pas uniformes dans toute l'entreprise : Ainsi,
il faut établir les critères en fonction de chaque unité administrative.

Exemple : Le critère de rendement du service des ventes sera le nombre

d'unités vendues ; pour celui du crédit, le critère sera le délai moyen de
recouvrement...

F- La fréquence de l'évaluation du rendement n'est pas uniforme : Il serait important

d'évaluer régulièrement la qualité́ des produits.

Exemple : Dans le service de production, il serait préférable de vérifier la qualité́

de la production à chaque heure alors que l'évaluation de la performance des
représentants des ventes peut être mensuelle.

G- Les employés sont informés des résultats obtenus : Il importe de communiquer

aux employés le résultat du travail qu'ils ont accompli sinon ils continueront à̀
ignorer leurs faiblesses et ne pourront pas prendre les mesures nécessaires pour
améliorer la qualité́ de leur travail.

4.2- Les types de contrôle :

4.2.1- Le contrôle Préventif :

Ø La multiplication des pannes mineures sur les machines d'un atelier incitera une
amélioration de la maintenance afin d'éviter un incident technique probable plus
grave.
Ø L'étudiant qui reçoit une mauvaise note au cours de l'année a le temps de prendre
les mesures nécessaires pour améliorer sa situation ...

Le contrôle préventif : permet de prendre des mesures nécessaires avant même de

constater les résultats.

4.2.2- Le contrôle en Temps Réel :

[Date] 26

Sur une chaîne de montage, à chaque étape du processus, on effectue un contrôle de
la pièce qui va s'ajuster...

Le contrôle en temps réel : permet de vérifier le travail au fur et à̀ mesure qu'il

s'effectue.

4.2.3- Le contrôle Rétroactif :

C'est un contrôle qui s'effectue, une fois la tâche accomplie, c'est un contrôle qui
s'oriente davantage vers la "guérison ".

Le contrôle rétroactif : met l'accent sur les résultats déjà̀ réalisés : c'est un contrôle
correctif pour l'avenir.

Section 2 : Le gestionnaire et le processus de gestion :

I- Compétences du gestionnaire :
Vu les caractéristiques de l'environnement actuel, MINTRBERG identifie trois types de
compétences que devrait avoir le gestionnaire aujourd'hui, à savoir :

1- Rôle Interpersonnel ou Compétences reliées aux Relations Humaines :

Ø Capacité de motiver ;
Ø Capacité de communiquer ;
Ø Capacité d'être leader c'est à̀ dire le fait d'occuper une position dominante au sein d'un
groupe et d'en exercer la direction.

Le leader est caractérisé par les mots suivants : vision, confiance, capacité créative, courage,
communication, prise de risque, visibilité́ , absence d'égoïsme.

2- Rôle Informationnel ou Compétences reliées à la Recherche et à la Diffusion

de l'Information :

Ø Capacité de chercher l’information ;

Ø Capacité de trier et filtrer l’information ;
Ø Capacité de transmettre l'information.

3- Rôle Décisionnel ou Compétences reliées à la Prise de Décision :

Ø Capacité d'initier des projets ;

Ø Capacité de repartir les ressources ;
Ø Capacité de négocier.

[Date] 27

II- Gestionnaire et le processus de gestion :

1- Le gestionnaire et la Planification :

La planification est " un processus systématique et continu de préparation de l'avenir ". C'est
une réflexion sur le " quoi faire " et le " comment faire ? ".

Pour ce faire, le gestionnaire :

Ø Décide des objectifs et choisit les personnes qui vont contribuer à l'atteinte des objectifs
;
Ø Réalise des prévisions pour fixer un objectif.

La fixation des objectifs dépend :

Ø Des moyens techniques, humains et financiers,

Ø De l'environnement constitué par des éléments moteurs, contraignants ou stables,
Ø De l'aspiration des dirigeants.

La planification consiste donc à̀ déterminer les grandes orientations qui permettront à

l'entreprise d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.

2- Le gestionnaire et l'Organisation :

L'organisation consiste à̀ faire la répartition fonctionnelle et équitable des tâches individuelles

et le regroupement des activités selon un arrangement ordonné afin de s'assurer qu'il existe des
relations harmonieuses entre les individus et les groupes de travail.

La conception d'une organisation efficace nécessite la mise en place d'une structure bien
étudiée.

3- Le gestionnaire et la Direction :

La direction est l'orientation et l'animation des Hommes en vue de la réalisation des résultats.
La direction vise ainsi à̀ influencer positivement les membres d'un groupe de travail afin de
s'assurer que les buts visés sont atteints.

Cette phase impose au gestionnaire d'avoir des compétences interpersonnelles. Il doit savoir
communiquer avec tous ceux qui œuvrent à l'atteinte des objectifs.

Il doit les :

Ø Diriger,
Ø Motiver,
Ø Inspirer,
Ø Encourager.

[Date] 28

4- Le gestionnaire et le Contôle :

Le contrôle permet d'évaluer les progrès réalisés afin de les comparer aux objectifs, aux plans
établis et de remédier, éventuellement, aux situations défavorables de façon à ce que les
résultats correspondent aux plans. Des écarts négatifs ou positifs, entre le prévu et le réalisé,
peuvent être dégagés qu'il s'agit de communiquer au responsable concerné pour qu'une action
correctrice soit.

5- Le gestionnaire et la prise de décision :

La prise de décision fait partie intégrante des tâches quotidiennes d'un gestionnaire. Certaines
décisions sont assez difficiles à prendre alors que d'autres peuvent être considérées comme
routinières.
La prise de décision a été définie par G. TERRY et S. FRANKLIN comme étant « Le
choix d’un mode de comportement entre deux ou plusieurs comportements possibles
».
Afin d’aboutir à la meilleure des décisions, il convient de chercher le maximum de
possibilités.
Quand il n’y a pas de choix, d’alternatives ou de sélection, on ne peut parler de prise
de décision, pourquoi ?

Ø Décider = choisir une option que l’on juge profitable et qui est supérieure aux autres
options.
Ø Décider = renoncer à̀ d’autres options donc, sans choix, pas de prise de décision

La décision se manifeste à chaque étape du processus de gestion :

A- Planification (Ex) :

a. Quels objectifs devons-nous fixer ?

b. Quelles stratégies devons-nous adopter ?
c. Quelles politiques devons-nous élaborer ?...

B- Organisation (Ex) :

a. Comment structurer l’organigramme ?

b. Quel niveau de communication entre les unités ?
c. Quels sont les rôles de ces unités ?...

C- Direction (Ex) :

a. Quel mécanisme pour augmenter le taux de productivité ?

b. Quels stages de formation pour les cadres employés ?
c. Quel pouvoir d’autorité attribuer aux cadres ?

D- Contrôle (Ex) :

a. Comment évaluer le rendement des activités des unités ?

[Date] 29

 b. Qui juge de la performance des cadres ? Comment ?
c. Quels documents concevoir pour le suivi de la performance ?

5.1- Typologie des décisions :

Le gestionnaire doit prendre des décisions très variées :

Exemple :

Ø Autoriser un employé à suivre un stage de perfectionnement.

Ø Décider de lancer un nouveau produit ou de pénétrer un nouveau marché.
Ø Construire une nouvelle usine.

La première décision est relativement simple et comporte peu de risques. La deuxième

et la troisième décision sont plus complexes et comportent un plus grand risque.

a- Typologie selon la classe :

Ø Décisions programmées : Sont généralement conformes à̀ des règlements, à

des procédures ou à̀ des politiques. Elles se manifestent de façon régulière et
sont déclenchées par des évènements prévisibles auxquels on a déjà̀ prévu
une réponse. Elles permettent de prendre des décisions rapides dans un temps
limité car tout est prévu à l'avance.
Ø Décisions non programmées : Sont celles qui ne se présentent pas de
manière régulière et continue· Ces décisions requièrent un esprit analytique,
innovateur et une compétence dans le domaine en question ainsi que de
l'expérience car ce sont des décisions qui se manifestent de manière
imprévisible.

b- Typologie Selon l'Objectif :

Ø Décisions de gestion : Prises par les opérationnels dans le cadre de

l'intégration avec l'environnement.
Ø Décisions techniques : Prises par les opérationnels et touchant le processus
de transformation.
Ø Décisions organisationnelles : Prises par les dirigeants et touchant
l'orientation de l'entreprise.

c- Typologie Selon l'Univers :

Ø Univers certain ou déterminé́ : Le gestionnaire possède assez d'informations

pour pouvoir déterminer le résultat de la décision avec certitude.
Ø Univers aléatoire : Le gestionnaire n'est pas certain car le résultat de ses
réflexions stratégiques dépend de plusieurs facteurs variables.
Ø Univers incertain : Le gestionnaire n'a aucune information objective sur les
fluctuations. Il est complètement à la merci des évènements. Le gestionnaire
n'a pas le choix et doit se baser sur :

[Date] 30

 1- Son intuition : Décision basée sur ce que le gestionnaire ressent, sans prendre
en considération les avantages et les inconvénients de chaque possibilité.
2- Son expérience : Décision basée sur ce que le gestionnaire a déjà̀ observé
personnellement : Une mauvaise ou une bonne expérience peut influencer
positivement ou négativement sa décision.
3- Son jugement : Décision basée sur les connaissances antérieures du décideur
face à̀ une situation. Il se réfèrera aux situations semblables qu'il a vécues
auparavant afin de prévoir les conséquences éventuelles et probables de la
décision.

Ce sont des décisions qui ne sont pas particulièrement efficaces et qui peuvent
entraîner de mauvais résultats car aucune situation ne ressemble à̀ une autre.

5.2- Processus de décision :

Que les décisions soient faciles ou difficiles à̀ prendre, le gestionnaire doit passer à
travers toutes les étapes d'un processus. Sinon il risque de choisir la mauvaise option.

1- Diagnostic de la situation : Le gestionnaire relève l'ensemble des symptômes

révélateurs de dysfonctionnement afin de maîtriser l'environnement interne et
externe de l'entreprise.
2- Identification du problème : Etape importante pour corriger une situation
défavorable. Il doit cerner le vrai problème.
3- Réunion et analyse des éléments pertinents : Evaluation des faits reliés au
problème : Qui est responsable, qui peut fournir plus de renseignements, qui
peut apporter des idées nouvelles ... ?
4- Identification des options possibles : Etape importante car le gestionnaire
s'efforce de ne pas s'attacher à̀ une ou à̀ deux options uniquement pour se
débarrasser du problème ou le résoudre superficiellement.
5- Evaluation des aspects positifs ou négatifs de chaque option : Considérer
chaque option sous les angles de faisabilité́, des bénéfices escomptes, des
conséquences sur l'environnement...
6- Prise de décision : Le gestionnaire choisit une option parmi les autres.
7- Réalisation de la décision : Elaborer un plan d'action.
8- Evaluation et rétroaction (contrôle) : Evaluer les résultats afin de savoir si le
problème est vraiment éliminé́.

En résumé, tout processus décisionnel respecte les étapes suivantes :

Ø L'identification du problème
Ø La prise de décision
Ø La réalisation de la décision
Ø Le contrôle.

A chaque étape, le processus de résolution des problèmes peut être influencé par
plusieurs facteurs :

[Date] 31

 Ø La qualité́ de l'information disponible : Peut ne pas être très fiable car les
ressources engagées se basent sur des prévisions affectées d'un haut
degré d'incertitude.
Ø La personnalité des décideurs : La manière dont les décideurs perçoivent
l'environnement de la décision, analysent les informations et interprètent les
problèmes à résoudre n'est pas neutre.
Ø Le fonctionnement de l'organisation : La décision est influencée par les
interactions sociales caractérisant toute organisation. Par exemple, les
décisions qui engagent l'avenir de l'entreprise supposent un réel consensus
et un compromis satisfaisant pour tous les membres de l'entreprise.

5.3- Aide à la prise de décision

C'est une méthode qui s'appuie sur des calculs de probabilité sur certaines variables
pour obtenir un résultat pondéré́ par projet. Ci-dessous un exemple de choix entre
l'agrandissement moyen ou important d'une usine que le décideur doit prendre en
fonction des coûts et des recettes pondérées de chaque situation.

Projet d’agrandissement Projet d’agrandissement

important moyen
Coût -200 MAD -100 MAD
Recettes pondérées +935 MAD +820 MAD

TAF :
Calculez le bénéfice par projet
Quelle décision le gestionnaire va prendre entre ces deux choix ?

L'entrepreneur choisira d'agrandir son projet de manière importante car les revenus sont plus
importants.

[Date] 32

Partie II : Le processus entrepreneurial et
reconnaissance d’opportunités
Chapitre 1 : Le processus entrepreneurial
Section 1 : La notion du processus en entrepreneuriat :

I- Les définitions du processus et l'approche retenue :

1- Les définitions du processus et du « processus entrepreneurial » :

Le dictionnaire Larousse défini le processus comme une « suite continue d'opérations, d'
actions constituant la manière de faire, de fabriquer quelque chose » et aussi la « manière que
quelqu'un, un groupe, a de se comporter en vue d'un résultat particulier répondant à un schéma
précis ».
La définition donnée par Van de Ven et Poole précise l'objet en affirmant, le processus
d`innovation apparaît comme « l`invention et la mise en application de nouvelles idées qui sont
développées par des individus, qui sont engagés dans des transactions avec d`autres dans la
durée, au sein d`un contexte institutionnel et qui jugent les résultats de leurs efforts afin d`agir
en conséquence ».
De même qu`une définition rigoureuse, d`un objet d`étude, oriente vers un cadre conceptuel, la
définition qui est donnée du processus a des répercussions théoriques et méthodologiques. En
particulier, elle induit partiellement les choix ultérieurs portant sur la stratégie de recherche et
sur le modèle théorique à l`aide duquel la dynamique du processus va être conceptualisée.
De nombreuses définitions du concept de processus peuvent être trouvées dans la littérature.
Certaines font ressortir la notion d`étape, comme la définition du dictionnaire Hachette : «
Développement temporel de phénomènes marquant chacun une étape ». D`autres insistent sur
la notion d`ordre. C`est le cas, par exemple, d'une autre définition du Larousse :« Enchaînement
ordonné de faits ou de phénomènes, répondant à un certain schéma et aboutissant à un résultat
déterminé » et du Petit Robert : « Ensemble de phénomènes, conçu comme actif et organisé
dans le temps ».
Dans la littérature scientifique, le processus est assez souvent constitué d`activités, comme cela

[Date] 33

apparaît dans la définition de Lorino (1995) : « Ensemble d`activités reliées entre elles par des
flux d`informations (ou de matière porteuse d`information) significatifs, et qui se combinent
pour fournir un produit matériel ou immatériel important et bien défini ». Le processus regroupe
et agence, ici, les activités selon une logique de finalités et de produits. La régulation est faite
par des flux d`information ou de matière.
C'est pourquoi Fayolle affirme que « les visions que les chercheurs ont du processus, une
succession d`étapes, un enchaînement ordonné de faits ou de phénomènes, un ensemble
organisé d`activités, un système en interaction avec son environnement, ont des conséquences
importantes du point de vue de la recherche ». C’est ainsi que Lorino (1995) pense qu’« un
processus n`est pas une chaîne causale (causes-conséquences), mais un flux matériel ou
informationnel. » Il n’est donc pas utile de rechercher des causalités si on partage ce point de
vue.
Mais, Van de Ven et al. (2000) envisagent une autre conception. Ils suggèrent que le processus
peut être représenté « comme une logique qui la relation des causalités entre la variable
indépendante et celle dépendante ». Il est possible, dans cette approche, de modéliser, par
exemple, des processus de prise de décision, de formation de stratégie, etc. plutôt en termes
d`organisation (du changement). Aussi quelque part ils affirment que le processus, dans une
autre approche, est vu « comme une séquence des évènements (ou activités) qui décrive
comment les choses changent au fil du temps ».

2- Le processus en entrepreneuriat et modélisation :

Selon Fayolle (Fayolle 2006), « une lecture chronologique des travaux de recherche publiés
dans le champ de l`entrepreneuriat, au cours des deux dernières décennies, semble montrer que
le concept de processus a été mobilisé dans, au moins, trois registres d`utilisation »
Pour résumer Fayolle disons : Il a marqué, tout d`abord, au début des années 1990, très orientés
sur les caractéristiques et les traits de personnalité des entrepreneurs. En tant qu`alternative
possible à l`approche par les traits, le processus permettait, d`une certaine façon, de prendre
davantage en compte les actes et les activités, en s`intéressant à la question du « comment ».
Le processus a fait l`objet, ensuite, de très nombreux travaux de modélisation et de
conceptualisation, qui se poursuivent encore aujourd`hui. Il nous apparaît, enfin, que dans les
travaux actuels la notion de processus s`est densifiée et qu`elle occupe une position centrale, au
coeur même de la définition du domaine de recherche.

2.1- Le processus dans les premiers travaux de recherches :

Gartner est un des premiers chercheurs à avoir remis en cause le bien-fondé d`un courant de
recherche, l`approche par les traits, dominant dans les années 1980. Il montre les limites de
l`approche par les traits et propose aux chercheurs du champ de s`intéresser à ce que font les
entrepreneurs et non pas à ce qu`ils sont.
Dès le milieu des années 1980, Gartner mobilise la notion de processus dans le champ de
l`entrepreneuriat, lorsqu`il propose un cadre conceptuel pour décrire le phénomène de création
d`une nouvelle entreprise (Gartner, 1985). Ce modèle comporte quatre dimensions («
environment, individual(s), process and organization») et il est intéressant de noter que cet
auteur considère la dimension « process » comme une variable et non comme un concept global
incluant les autres dimensions.
Cette idée d`un processus par lequel se déroulent des activités, a été reprise par d`autres

[Date] 34

chercheurs qui ont choisi de s`intéresser au processus. Parce que cela leur permettait de sortir
des visions précédentes, étroites et limitées, se bornant à étudier un seul aspect, une
caractéristique humaine ou une fonction économique, d`un phénomène complexe et devant être
abordé comme un tout, afin d`être compris.
Parmi les chercheurs qui ont initié le mouvement d`orientation des travaux de recherche vers le
processus, outre Gatner cité précédemment, Fayolle recense Bygrave et Hofer (1991), de
Shapero (1984), Stevenson & Jarillo (1990), Van de Ven (1992) et lui-même. A cette liste nous
devons ajouter Bruyat et Filion. Beaucoup d'entre eux ont essayé de donner un modèle
séquentiel des activités entrepreneurial.

2.2- Les modèles théoriques du processus entrepreneurial :

La notion de processus se prête bien à la modélisation, aussi n`est-il pas surprenant de trouver
une littérature abondante, dans le domaine de l`entrepreneuriat, consacrée à la présentation de
cadres conceptuels et de modèles théoriques destinés à décrire et/ou à expliquer tout ou partie
du processus entrepreneurial
Dans les deux dernières décennies, l`activité de modélisation a démarré, selon Fayolle avec les
travaux de Shapero, à la fin des années 1970. Elle se poursuit encore aujourd`hui en prenant
appui sur l`émergence de nouveaux modèles de recherche.
Il est impératif de souligner les trois points énumérés par Fayolle à l`issue de l`examen de ces
travaux de modélisation.
Ø Le premier est que les modèles, qui constituent des cadres de référence, n’ont pratiquement
jamais été testés, d`une manière systématique, ni confrontés à des terrains, au-delà de leur
présentation initiale.
Ø Le second point est que ces modèles visent à décrire et/ou expliquer des processus qui ne
sont, en général, pas ou peu définis.
Ø Le troisième et dernier point a trait à la diversité des modèles et des représentations élaborés
par les chercheurs de l`entrepreneuriat.

Pour le dernier point, Fayolle continue dans son commentaire à propos de la diversité, en
affirmant que les modèles s`efforcent de décrire, par exemple :
Ø Des processus qui concernent des situations distinctes appartenant au champ de
l`entrepreneuriat. C`est ainsi qu`ils se sont intéressé à la création d`entreprise (Gartner, 1985
; Bruyat, 1993), à la reprise d`entreprise (Deschamps, 2002), à l`essaimage (Daval, 2002)
ou à des situations intrapreneuriales (Covin & Slevin, 1991).
Ø Certains chercheurs ont travaillé sur l`ensemble du processus (Martin, 1984 ; Bruyat, 1993),
d`autres ont privilégié une partie seulement de ce processus. Sammut (1998) s`est intéressée
au processus de démarrage des activités ; Wakkee (2002) a modélisé les processus de
reconnaissance et d`exploitation d`opportunité dans une approche visant à décomposer le
processus entrepreneurial ; Tornokoski (1999) subdivise également le processus
entrepreneurial en sous-processus.
Ø Enfin, la diversité des modèles est accrue par la focalisation qui est donnée, dans les projets
de recherche, sur des éléments du processus entrepreneurial jugés essentiels tels que
l`intention (Krueger & Carsrud, 1993), l`apprentissage (de la Ville, 1996), la décision
(Learned, 1992) ou la performance (Bouchikhi, 1993 ; Marion, 1999).

II- Le positionnement théorique du modèle de synthèse en phases :

[Date] 35

Nous avions envisagé de procéder à une synthèse et de présenter un modèle du processus
séquentiel, qui distinguera deux phases pour la création d'une TPE.
D'abord la vision d'une idée (innovante ou non) se muri chez l'entrepreneur potentiel, pour
devenir un projet d'entreprise réalisable et profitable, pendant un espace de temps relativement
important. Nous l'avons considéré comme la première phase qu'on appelle phase idée.
Ensuite viendra une deuxième phase que l'on appelle phase projet. Dans cette dernière
l'entrepreneur potentiel commence et concrétise son projet d'entreprise. Ces deux phases
constituent donc les sous processus que nous allons étudier.
Il y'a alors de positionner ce modèle par rapport aux modèles des chercheurs et spécialistes en
entrepreneuriat. Premièrement par la description de ces deux phases et leur rapprochement aux
étapes de création énumérées par les recherches antérieures. Et en fin par la fixation des
éléments sur lesquels nous allons focaliser notre étude.

1- Une séquence en deux phases :

Le modèle empirique des étapes du processus entrepreneurial que nous proposons a comme
caractéristiques particulières de se dérouler en deux phases et d'être enraciné dans l'observation
pratique des activités de création. Et en dépit de la variété des modèles que la littérature nous
propose, nous n'avons retenu que les modèles taxonomiques de Vesper et conceptuel de
Gartner, et le modèle en 9 étapes de Filion, fréquemment cités, pour montrer et faire comprendre
les caractéristiques distinctives de notre modèle. Le tableau suivant résume ces trois modèles.

Tableau des différents modèles du processus entrepreneurial

Modèle de Vesper Modèle de Gartner Modèle en 9 étapes de Modèle en 2
(1990) (1985) Filion (suivant phases
les activités) (composantes)
1. Acquisition des 1. Détection de 1. Image différenciée de 1. Phase Idée
connaissances l'opportunité des soi
techniques affaires Ø Genèse de
2. Proactivité et l'idée
2. Cristallisation de 2. Accumulation de apprentissage Ø Vérification de
l'idée d'entreprise ressources l'idée
3. Intérêt du domaine Ø La
3. Développement 3. Vente de produits modélisation
des réseauxde ou services 4. Visualisation de l'idée
relations
personnelles 4. Production de 5. Action 2. Phase projet
produits ou services
4. Acquisition des 6. Organisation Ø Engagement
ressources physiques 5. Construction du projet
et humaines de l'organisation 7.Positionnement- Ø La
développement planification
5. Obtention de 6. Responsabilités du projet
commandes sociales 8. Relations milieu Ø Finalisation du
de clients de l’entreprise projet
9. Transférabilité

[Date] 36

Très proches et s'inspirant du modèle de Filion, notre modèle de synthèse s'avère plus simples
et pratique. A la différence des autres qui se veulent exhaustif par rapport aux différentes
activités rentrant dans le cadre de réalisation d'un projet, le nôtre identifie simplement deux
groupes d'activités linéaires.

En effet notre modèle s'inspire du modèle stratégique d'entrepreneuriat de Hermandez qui

comprend quatre étapes : initiation, la maturation, la décision et la finalisation.

Modèle stratégique de création d'entreprise d'Emilie Hermandez

Par activités de l'entrepreneur, nous entendons essentiellement ce que fait un entrepreneur

prioritairement dans sa vie professionnelle, mais aussi dans l'ensemble de ses activités, dans sa
vie de tous les jours.

Notons aussi les autres modèles qui entrent les références de la synthèse, notamment le modèle
en trois étapes de Fayolle (Déclenchement, engagement, survie-développement), Modèle de
thiery Vestraete (idée, opportunité, Modèle d'affaire, vision stratégique, plan d'affaire) Modèle
de C.Bruyat, pour ne citer que ceux-là.

2- Les variables sur lesquels se focalise le modèle :

Pour comprendre le processus d'entrepreneuriat il faut tenir compte de certains paramètres qui
permettent sa réussite. Ils sont nombreux mais on se focalise sur deux

Premièrement, la compétence est primordiale pour toute activité de création de valeur. Elle
représente l'aptitude d'une personne à pouvoir présenter un savoir-faire, une expérience et les
ressources (hommes/matériel) nécessaires à une activité. Comme dans cette définition de Brein
:

[Date] 37

« Une compétence est un ensemble de savoirs, de savoir-faire et de savoir-être qui sont activés
lors de la planification et de l'exécution d'une tâche donnée. »

Deuxièmement les attitudes sont aussi une qualité mentale qui est à la base de la dynamique
dans le processus. Il faut cependant comprendre les attitudes dans le sens de l'ensemble des
croyances, pensés, actes face à quelque chose. Gordon Allport définit la notion d'attitude
comme étant « un état mental et neuropsychologique de préparation de l'action, organisé à la
suite de l'expérience et qui concerne une influence dynamique sur le comportement de l'individu
vis-à-vis de tous les objets et de toutes les situations qui s'y rapportent »

Enfin l'aspect dynamique et temporel constitue l'autre caractéristique de la synthèse.

Section 2 : Synthèse des modèles du processus entrepreneurial :

La littérature en entrepreneuriat, comme nous l'avions présenté, est riche en modèles théoriques
variés qui tentent de décrire le processus entrepreneurial, tel qu'il est supposé se dérouler dans
les actions de l'entrepreneur. La majorité de ces modèles, concerne les cas de petites et
moyennes entreprises (PME), parce que les auteurs conçoivent que c'est au niveau de celles-ci
que l'entrepreneuriat peut le plus facilement être observé et compris, et cela, à travers les
comportements et actions de leurs propriétaire-dirigeants (Bruyat, 1991).

De même, Le modèle de synthèse et empirique des étapes du processus entrepreneurial que

nous proposons a comme caractéristiques particulières de se dérouler en deux phases et d'être
enraciné dans les pratiques des activités des créateurs des petites entreprises. Il a été développé
principalement à partir du modèle stratégique d'entrepreneuriat d'Emile-Michel Hernandez, du
modèle de création d'entreprise de Vestraete. Thiery et S. Bertrand, modèle de C. Bruyat, ainsi
que des travaux d'autres spécialiste notamment Alain Fayolle, Filion et Gatner.

En effet le modèle proposé décrit le processus entrepreneurial comme un processus itératif

comportant des étapes regroupées en deux phases successives. Il permet par ailleurs de
découvrir les activités de chacune de ces phases. Les deux phases seront donc décrites l'une
après l'autre tout en proposant dans chacune d'elles les étapes et les procédures rationnelles et
pratiques. Aussi rappelons notre choix de focaliser notre étude sur certains paramètres tels que
la compétence, les ressources, la dynamique, le temps et l'information.

I- De l’initiation à la maturation de l’idée :

La première phase est celle qui nous avions appelé la phase de l'idée, où, L'entrepreneur
potentiel, ambitieux, rencontre une idée et construit sa vision du projet qu'il réalisera dans la
phase suivante.

En effet c'est la phase qui conduit un individu (le créateur) à la réalisation (ou à l'avortement)
d'un projet de création d'entreprise. L'acteur stratégique qu'est le créateur s'informera / décidera
/ agira à l'aide de son intelligence stratégique, ou de son style cognitif (Hermandez, 2006).

[Date] 38

1- Déclenchement du processus :

Nous allons retenir deux modèles expliquant la dynamique qui engendre le déclenchement du
processus à savoir le modèle de Shapero et le modèle de configuration stratégique instantanée
percue de C.Bruyat.

1.1- Modèle de Shapero :

Pour Shapero, la création d'entreprise est un phénomène multidimensionnel, il faut pour

l'analyser prendre en compte, en plus des caractéristiques psychologiques du créateur, un
certain nombre de facteurs contextuels. Pour cet auteur ils sont de trois ordres : la discontinuité,
la crédibilité et la faisabilité. On va survoler ces différentes composantes

1.1.1- La discontinuité ou déplacement, variable de situation :

Deux types de variables peuvent intervenir selon la situation du créateur, des variables
ressenties comme négatives qualifiées de « PUSHES » et des variables positives qualifiées de
« PULLS ».

A- Les situations négatives : La création peut constituer parfois la seule possibilité

d'intégration pour l'individu dans un nouveau lieu de vie suite à un déplacement physique. En
outre il peut s'agir d'accidents, de situations liées à l'emploi. Les situations négatives peuvent
prendre la forme d'une insatisfaction dans le travail.

B- situations positives : Les facteurs qui peuvent agir comme catalyseur sur le créateur
potentiel peuvent être par exemple la découverte d'un nouveau produit, d'un nouveau savoir-
faire, ou la découverte d'un nouveau marché pour un produit existant, la découverte d'une
possibilité de financement, la rencontre d'un futur gros client, la rencontre d'un partenaire ou
d'un futur associé qui est complémentaire à la personnalité et aux compétences du créateur,

Elles ne sont pas mutuellement exclusives mais au contraire peuvent aller de pair et se renforcer.
Ainsi une insatisfaction au travail et la possibilité de trouver un financement suite à la
découverte d'une idée peuvent se renforcer et amener à la décision de création.

On remarquera dans le cas pratiques exactement les deux variables ont agi. D'abord la nécessité
de formaliser son activité (PUSHE) et ensuite la découverte d'un créneau (PULL)

1.1.2- La crédibilité de l'acte, variable sociologique :

Selon Shapero, pour qu'un entrepreneur réussi à créer sa nouvelle structure, il faut qu'il puisse
s'imaginer dans le rôle, c'est-à-dire que l'acte doit être crédible. On parle de variable
sociologique qui intervient à différents niveaux :

A- La famille : les études ont démontré la surreprésentation des entrepreneurs ayant un parent
entrepreneur, comparativement à la population.

B- Le milieu professionnel : Certains environnements sont plus propices à la constitution de

réseaux qui facilitent la création d'entreprise.

[Date] 39

C- Le milieu social au sens large : Selon Weber, la religion constitue un déterminant essentiel,
le protestantisme par exemple aurait favorisé le développement de l'esprit capitaliste.

L'entrepreneur est le fruit de son milieu (famille, école, entreprises, groupes sociaux), donc il
peut être très bien influé des tendances de son entourage.

1.1.3- La faisabilité de l'acte, variable économique :

Les 6 M des américains résument la plupart des besoins d'une entreprise : « Money, Men,
Machines, Materials, Market, Management ».

1.2- La Configuration Stratégique Instantanée Perçue (La CSIP) :

La Configuration Stratégique Instantanée Perçue par le créateur (CSIP) est une adaptation de
la problématique classique du management stratégique et des travaux relatifs à la modélisation
des comportements de décision. A un moment donné, le créateur a des perceptions, plus ou
moins floues, de son ou de ses environnements, de ses capacités et de ses ressources, de ses
aspirations et de ses buts. Il formulera un projet qui, pour aboutir et pour réussir, devra se situer
ou n'être pas trop éloigné de la zone de cohérence de sa CSIP. Ci-dessous le schéma de la
CSIP.

La CSIP de l'acteur peut être analysée en faisant appel à la problématique classique de la

formulation de la stratégie d'une entreprise : la recherche d'une cohérence ou d'une harmonie
entre les aspirations des dirigeants, un état de l'environnement présent et futur, et les capacités
et les ressources internes de l'entreprise (profil de compétences).

[Date] 40

Donc c'est cette notion de CSIP qui nous est plus explicative de la dynamique du processus que
l'on va voir par la suite. Mais avant un peu plus loin dans la thèse il note que l'aventure ne se
déclenche que lorsque trois conditions sont réunies :

Ø L'action de créer doit être désirer ;

Ø L'insatisfaction de l'état actuel ;
Ø La CSIP manouvrante c.-à-d. qu'il y'a une motivation et courage de mobiliser de l'énergie,
du temps et même des moyens financiers pour tenter l'aventure.

En fin il matérialise cette dynamique de CSIP évolutive au cours du processus dans le schéma
suivant :

Schéma de la CSIP évolutive et manouvrante au cours du processus

A présent que le processus vient d'être déclencher, quelle est la première activité ?

[Date] 41

2- L’initiation de l’idée :

Le processus débute avec l'acquisition d'une idée et l'intention d'entreprise exprimée par le
créateur que nous venons de voir. Mais, comme le mentionne Hernandez « il s'agit là d'un
problème très délicat à résoudre. Il n'existe aucune méthode satisfaisante pour fournir, à coup
sûr, l'idée qui permettra au créateur potentiel de réaliser son objectif de l'autonomie et
indépendance ».

2.1- L'idée de création et sa genèse :

L'idée d'entreprise renvoie souvent à l'expression des sentiments de créer une entreprise. Cette
assertion nous la qualifierons, et c'est l'appellation la plus utilisé, de l'intention entrepreneuriale.
Mais l'idée de création veut dire généralement de la possibilité qu'offre le marché de profiter
d'une affaire.

2.1.1- Nature de l'idée de création d'entreprise :

La nature de l'idée de création qui se veut originale pour le créateur de nouvelle entreprise peut
être classé comme suit :

Ø Absence quasi-total d'innovation : Il s'agit des idées toute faite, de l'imitation, de

l'exploitation de brevet, de licence...etc ;
Ø L'innovation relative : Elle est plus intéressante à étudier. Elle pressente divers aspects. Il
peut s'agir d'une innovation géographique qui consiste à transposer dans un nouvel endroit
ce qui se faisait déjà ailleurs. L'innovation sectorielle consiste à appliquer de nouvelles
techniques à un secteur traditionnel, ou à trouver de nouvelles applications à un produit
classique ou à un concept ancien ;
Ø L'innovation maximum : Ce sont des inventions de laboratoire ou non qui nécessite très
souvent de la protection juridique.

Voilà les principaux types d'idée qui se génère en un moment donné chez le créateur.

2.1.2- La genèse de l'idée :

Il y'a plusieurs sources de l'idée. Mais « les auteurs qui se sont intéressé distinguent ce qu'il est
possible d'appeler des méthodes scientifiques de recherche, et ce qui relève essentiellement
d'une attitude d'ouverture d'esprit face à un environnement et à son évolution ».

Ø Une expérience antérieure : c'est la principale source d'idées. Le contact avec les marchés,
les clients, les fournisseurs, les concurrents, etc. offre de multiples occasions de « voir »
d'apparentes opportunités à saisir.
Ø Les clients comme sources d'idées nouvelles : cette source d'inspiration est
particulièrement fructueuse en milieu industriel, où les clients, poussés par une logique
économique, sont souvent capables, en tout cas davantage que leurs homologues du grand
public, de décrire exactement de quel type de nouveau matériel ou de composant ils ont
besoin.
Ø Une passion : la passion fait partie des motivations de nombreux créateurs. Par exemple, le
passionné d'informatique ouvrira une boutique d'assemblage d'ordinateurs.

[Date] 42

Ø L'idée inattendue : la vie de tous les jours nous place au sein de situations où il nous semble
que les choses pourraient être mieux faites. Est-ce un hasard, un accident ? C'est plutôt le
sens critique d'écoute de l'environnement, combiné à la créativité d'un individu, qui sert
l'apparition d'idées pour mieux faire les choses.
Ø L'idée apparaissant lors de la résolution d'un problème : le bricoleur fait parfois preuve
d'ingéniosité pour résoudre les problèmes auxquels il est confronté. Les situations
professionnelles peuvent placer également devant la nécessité d'imaginer des solutions que
les éléments à notre disposition ne permettent pas de concevoir.
Ø L'idée rapportée d'un voyage à l'étranger : les personnes voyageant à l'étranger
s'étonnent parfois devant un produit ou un service tout à fait pertinent, pourtant non
disponible dans leur pays.
Ø La recherche délibérée d'une idée : les candidats à l'entreprise ne possédant pas toujours
l'idée de la création souhaitée, peuvent recourir à différentes sources d'idées. En voici
quelques exemples :
ü La reprise d'entreprise : racheter une entreprise existante livre d'emblée l'idée par les
activités déjà au portefeuille de l'entreprise. Ces activités sont sources de nouvelles idées
que le repreneur développera éventuellement ;
ü La franchise : les salons sur la franchise offrent l'avantage de pouvoir rencontrer
différents franchiseurs dans un temps limité.
ü Les brevets et les licences : certaines inventions ou découvertes ne sont pas exploitées
commercialement par leurs inventeurs. Ces derniers peuvent être des indépendants,
mais plus souvent des laboratoires d'entreprises privées ou publiques, notamment
universitaires. Il est alors possible d'acheter un brevet ou d'en négocier les droits
d'exploitation, d'obtenir une licence d'utilisation pour un territoire et une période fixés
par contrat avec le propriétaire.

2.2- La rencontre créateur-idée :

Evidemment cette étape constitue une étape ultime du processus qu'on a qualifié de dynamique
et séquentiel. Donc à un moment donné le créateur est inspiré d'une idée qu'il va explorer par
la suite.

2.2.1- Contexte de rencontre :

L'entrepreneur potentiel a d'abord l'intention ou l'idée de créer une entreprise, il se met alors à
la recherche du thème à travers certains méthodes de créativités. Généralement il trouve un
créneau lui permettant de concrétiser son projet, dans certain lieu de rencontre, qu'E.M.
HERMANDEZ classifie comme suit.

Ø Vie professionnelle : le travail qu'il soit classique ou de laboratoire est le lieu de rencontre
le plus favorable. Comme on l'a vu précédemment le travail permet souvent de connaitre un
secteur d'activité et de découvrir le créneau non exploiter, de niche de technologie à
explorer, le besoin à satisfaire ... etc. ;
Ø Les loisirs, passe-temps, hobbies...etc. ;
Ø L'observation de l'environnement : la prévision de son évolution, la sensibilité a des
opportunités qu'il peut offrir...etc.

[Date] 43

Il faut insister sur le premier point qui constitue le lieu de travail comme le lieu primordial où
se génère l'idée. Aussi ceci n'est possible que si l'entrepreneur est doté de certaine méthode de
créativité.

2.2.2- Les méthodes de créativités :

L'entrepreneur potentiel est animé psychologiquement par une CSIP manouvrante qui lui donne
le plaisir et l'énergie d'innover. Hors l'innovation entretient également une relation de proximité
avec La créativité. Dans un contexte managérial, Teresa Amabile définit la créativité comme
« la production, par un individu ou un groupe d'individus, d'idées nouvelles et permettant
d'améliorer les produits, les processus, les procédures, les services, etc., l'innovation étant
la concrétisation de ces idées au sein de l'organisation ».

Selon cet auteur, la créativité provient à la fois des individus et du contexte au sein duquel la
créativité trouve à s'exprimer. Tout comme l'innovation peut être incrémentale ou de rupture,
la créativité peut être mise au service de la recherche de la nouveauté, mais aussi
d'accroissements plus modestes de valeur.

Le degré de formalisation de la créativité est variable d'une entreprise à l'autre, mais reste
généralement faible. Sans être vraiment nouvelles en milieu d'entreprise, les méthodes de
créativité tendent aujourd'hui à être plus largement sollicitées pour des raisons comme les
technologies de l'information (Internet étendent de façon spectaculaire l'espace de la pensée
spéculative, notamment en permettant la connexion d'individus appartenant à des contextes
différents) ; la compétition accrue entre firmes (fait de la créativité l'essence de l'adaptabilité)
; l'exigence croissante des clients (réclame de la part de leurs fournisseurs des produits sans
cesse renouvelés)...etc. Camille Carrier aborde dans ce sens : « L'avenir est de plus en plus
incertain, les technologies se développent à un rythme effréné, les marchés éclatent et le
client-roi ne promet plus fidélité »

La plupart des méthodes sollicitant la créativité peuvent être mobilisées par le créateur
d'entreprise et son équipe. Elles sont nombreuses mais voilà quelques-unes cité par certains
auteurs et cités par Saporta et Verstraete.

Ø Michel Bourbon distingue différentes méthodes destinées aux praticiens : les méthodes de
production, d'évaluation et de choix, de recherche opérationnelle et de créativité
Ø Camille Carrier montre que la créativité est à la base de l'entrepreneuriat et privilégie le
brainstorming, le RME (remue-méninge électronique), le PMI (plus ou moins intéressant),
le concassage et la carte mentale
Ø Michael Michalko présente de nombreuses techniques, dont certaines sont en fait des
variantes de méthodes citées précédemment ;

2.3- La construction de l'intention :

L'étape de maturation qui suit permet de vérifier la faisabilité et la profitabilité de l'idée, à

présent construite mais toujours moins précise et floue. Donc si on essaye de comprendre le
mécanisme ou la dynamique qui pousse le créateur à l'étape suivante, on remarque que les deux
étapes se font en même temps.

[Date] 44

Mais nous considérons qu'après avoir eu l'idée, celle-ci commence à se matérialiser par une
vision qui est en même temps la conséquence de l'intension et à la base de la décision. Donc
l'intention entrepreneuriale se situe entre ces deux étapes.

En effet Bird défini l'intention comme « la construction d'une vision qui puise ses sources
dans les paramètres d'influence externe (l'environnement du travail, politique...l'idée) et
ceux d'influence interne (la personnalité, la compétence, motivation...) ».

Cette approche de la construction de l'intention définit ainsi un contexte de création de la vision

de l'entrepreneur donnant lieu premièrement à une intention puis au déclenchement de l'acte en
lui-même.

3- La maturation de l’idée :

L'idée n'est rien à elle seul, puisque à son état brut elle n'est pas exploitable. Elle doit en effet
révéler une véritable opportunité d'affaire. Donc cette étape de maturation devrait permettre de
vérifier la cohérence entre l'idée, la réalité socio-économique et le créateur, donc de faire un
test.

3.1- Test de l'opportunité de l'affaire :

Comme on l'avait souligné, dans le modèle entrepreneurial de Shapero, l'opportunité d'affaire

est une variable déterminante assurant soit l'engagement ou l'arrêt du processus. Elle « se
mesure, se construit et nécessite des ressources cristallisées en une organisation pour être
exploitée ... En fait, une opportunité ou une occasion d'affaires n'est constituée qu'une fois
réalisée la jonction entre une idée et une réalité économique et sociale. On retrouve, sous une
autre forme, la thèse centrale développée par Israel Kirzner, pour qui les marchés sont
dynamiques et font apparaître des déséquilibres, notamment au niveau des prix proposés par
les uns, attendus par les autres. L'entrepreneur est alors un individu particulièrement vigilant
et endossant le rôle d'un arbitre rétablissant un équilibre au sein des marchés par l'exploitation
des opportunités décelables au travers de dysfonctionnements. » : la congruence.

3.1.1- La congruence :

Pour vérifier la rencontre entre l'idée d'un entrepreneur ou d'une équipe entrepreneuriale et un
marché potentiellement accessible grâce aux ressources rendant exploitable l'opportunité que
l'on désire concrétiser, Verstraete fait appelle à la notion de congruence (ou le fit). Il dit qu’« il
n'y a pas d'opportunité d'affaires à défaut d'une congruence ou d'une sorte d d'osmose entre les
construits de la figure ci-après :

[Date] 45

 Schéma de la notion de « fit » au coeur de la reconnaissance d'une
opportunité d'affaires

L'idée de départ doit tout d'abord être confrontée à un contexte dont seul l'examen peut faire
apparaître une véritable possibilité de réaliser des affaires. Ce contexte contient tout un
ensemble de facteurs contingents, de paramètres socio-économiques et des caractéristiques des
initiateurs.

Le test se fait par des outils marketings, de diagnostiques stratégique... nous donnerons certains
d'entre eux dans le prochain chapitre.

Cependant on souligne qu'une opportunité peut être saisie profitablement à un certain moment
et s'avérer moins, voire pas du tout, intéressante à un autre. Il faut aussi, comme le rappelle
également le schéma, que « les ressources indispensables à la mobilisation de l'opportunité
soient disponibles dans l'intervalle de temps - parfois assez court- qui vient d'être décrit. »
stipulent les auteurs.

3.1.2- Le repérage des facteurs clefs de succès :

Il ne s'agit pas seulement de repérer les opportunités de l'affaire, mais aussi de

repérer les facteurs de succès pour cette affaire. Ils sont des paramètres
stratégiques dont la maîtrise conditionne le succès de l'affaire en création par rapport
à ses concurrentes.

Identifier les FCS qui régissent le secteur dans lequel l'entreprise évoluera, lui
permet de comprendre sur quels leviers elle devra agir pour être performante. Tout
ceci n'est qu'un avant démarrage, une vision qu'il formalisera dans son business
model et le plan d'affaire.

On n'oubliera pas alors que ces différentes confrontations avec les éléments de la
réalité socio-économique provoquent, chez l'entrepreneur, une modification parfois

[Date] 46

salutaire de sa vision stratégique, et qui est souvent restée dans un état
embryonnaire...

3.2- La conceptualisation de l'affaire : à la recherche du partenaire :

Une fois que le créateur détecte l'opportunité d'affaire, il doit se mettre à la recherche des
partenaires qui constituent le coeur de l'affaire. Ceci n'est possible que s'il rédige dans les règles
de l'art le business model destiné à faire partager sa conviction à toute personne utile à son
initiative.

Il s'agit alors de faire un récapitulatif sur le savoir-faire et le savoir être du créateur, de l'idée et
l'opportunité qu'elle engendre, afin de convaincre la partie prenante de la faisabilité et la
profitabilité de l'affaire.

Ici on se contente de rappeler les principaux partenaires qui prendront part à la création de
l'entreprise. En premier lieu les clients (sans eux l'affaire ne peut continuer), donc il s'agit de
chercher des partenariats ou tout simplement la présence du besoin. Deuxièmement le pouvoir
public, s'agissant de la légalité de l'affaire. Ensuite les financiers (les banques, ou des associés),
si le besoin de financement est ressenti ou nécessaire. En fin le partenariat avec le fournisseur
peut s'avérer nécessaire aussi notamment en cas du monopole de ce dernier.

3.3- La naissance du projet :

Pour comprendre la naissance du projet nous devons récapituler ce qui s'est passé :

Ø Le créateur est doté des caractéristiques psychologiques particulières ;

Ø Il a trouvé une idée qu'il a confronté avec l'environnement et tester sa profitabilité ;
Ø Il a aussi pris connaissances des FCS sur le marché notamment la compétence et les
ressources nécessaires.

Donc à présent il va prendre la décision de créer ou abandonner. Nous choisissons le modèle

de CSIP de Bruyat pour expliquer cette dynamique.

Pour Christian BRUYAT (1993), le projet naisse dans la zone de cohérence de CSIP qui
schématise comme suit :

[Date] 47

Schéma de la CSP: zone de cohérence

Ce schéma comporte trois surfaces qui se recoupent :

Ø Les aspirations de l'entrepreneur ;

Ø Sa perception de ses compétences et de ses ressources ;
Ø Sa perception des opportunités ou des possibilités qu'offre l'environnement.

Ces perceptions concernent le présent mais aussi le futur. Autrement dit, l'entrepreneur pourra
ne pas posséder les locaux nécessaires à sa future entreprise, mais estimer qu'il pourra en
trouver sans grande difficulté lorsqu'il en aura besoin.

L'intersection entre ces trois surfaces permet de délimiter plusieurs zones.

Ø La zone A nous intéresse au premier chef. Elle correspond à des actions qui sont perçues
par le créateur comme à la fois souhaitables et possibles. C'est dans cette zone de
cohérence que se développeront les projets qui s'opérationnaliseront par des buts et,
parfois, au fil du temps, par des objectifs. Dans cette zone, l'individu considère qu'il a les
moyens et les compétences pour développer des projets ayant de bonnes chances d'aboutir
; il a un perception positive de sa propre efficacité.
Ø La zone B correspond à des actions ou à des projets cohérents avec les aspirations de
l'individu et avec ses compétences et ses ressources, mais qui ne semblent pas devoir être
acceptés par l'environnement.
Ø La zone C correspond à des actions souhaitées et possibles au regard de l'environnement,
mais pour lesquelles le créateur estime ne pas avoir les compétences et les ressources
nécessaires, sans entrevoir la possibilité de se les procurer pour le moment.
Ø La zone D est l'aire des possibles qui ne correspondent pas ou plus aux aspirations de
l'individu.

Au cours du temps, un projet est susceptible d'évoluer dans ces différentes zones. Un projet
ou une vision localisé dans la zone A, peut, en se précisant au fil du temps, se situer en fait
dans la zone B...

[Date] 48

Donc pour le cas de continuité dans le processus, la CSIP du créateur doit être dans sa zone de
cohérence, mais aussi en remplissant deux conditions :

Ø L'action de créer est souhaité

Ø La résistance au changement

Finalement le projet est soit abandonné (la CSIP n'est pas dans sa zone de cohérence) ou
engager par cette dynamique (cohérence de la CSIP du créateur et expression du souhait par
ce dernier). Dans le premier cas c'est l'arrêt du processus ou retour à la recherche d'autre
idées. Et dans le deuxième cas c'est le commencement de la phase 2 dans ce modèle de
synthèse.

II- De la décision à la finalisation du projet :

La deuxième phase commence par la décision irrévocable, ou du moins difficilement révocable
psychologiquement et financièrement, de créer l'entreprise. Pour cela l'entrepreneur va mener
une suite d'activités notamment, la finalisation du plan d'affaire, les procédures juridiques
obligatoire ... et termineront par le début de l'activité.

1- L'engagement du projet : les mises à point :

Au commencement de cette phase, l'entrepreneur prend la décision, et diminue de la manière la

plus fine l'incertitude, en élaborant un plan d'affaire grâce à sa vision de l'affaire. Elle est la plus
courte de toutes les autres activités.

1.1- Formalisation de la vision :

Dans son modèle du processus entrepreneurial, Vesper reconnaît que la création de toute
entreprise passe d'abord par une étape de cristallisation d'idée. Donc à cette étape l'entrepreneur
va modéliser son activité sur une feuille de route communément appelé business plan ou plan
d'affaire. L'entrepreneur présente sa vision de la situation financière de l'entreprise en création
et de son activité prévisionnelle.

Fillion le définie comme « une image projetée dans le futur de la place qu'on veut voir occupée
par ses produits sur le marché ainsi que l'image projetée du type d'organisation dont on a besoin
pour y parvenir ». Alors c'est l'image chiffrée et intelligible de l'entreprise, généralement dans
un horizon de trois années.

Cependant faisons la remarque de Saporta et Vestraete sur ce sujet. Pour eux « L'écriture d'un
plan d'affaires ne doit pas être envisagée comme une contrainte, mais comme une occasion de
préciser sa vision stratégique. Celle-ci est par nature transversale. Elle combine des dimensions
relevant du marketing, de la finance, du Droit, etc. à articuler, à coordonner, à manager. A ce
titre, l'élaboration du plan d'affaires possède un caractère formateur, d'abord en plaçant le
créateur face à des compétences de gestionnaire qu'il lui faudra posséder, ensuite en l'obligeant
à anticiper l'évolution qu'il lui faudra gérer ». A ce titre, nous considérons que « le porteur du
projet doit être le rédacteur du document, même s'il se fait assister par un expert (expert-
comptable ou le conseiller d'une institution spécialisée dans l'accompagnement des créateurs) ».

[Date] 49

1.2- Partenaires et réseaux :

Plusieurs chercheurs mettent l'accent sur l'importance des réseaux, selon José Arocena : « La
réussite de la création est une affaire. Beaucoup plus que tout autre considération, la capacité
du créateur de se situer dans l'environnement institutionnel sera la condition fondamentale de
la réussite ».

Par réseaux on entend surtout toutes sortes de partenaires. Pour eux tous le cotés financier du
plan d'affaire les intéressent en premier lieu : Les clients partenaires (le prix en plus de la
qualité), les fournisseurs (le prix en plus de la solvabilité) les financiers (la rentabilité, la
solvabilité) ...etc

Cependant Vestraete et Saporta notent que « l'intérêt à porter au plan d'affaires ne doit pas faire
perdre de vue la subordination de son soutien à la qualité du ou des porteurs du projet ».
Stéphane Marion et Patrick Sénicourt insistent sur cet aspect en citant une remarque
humoristique : « Sans aucun doute, quel que soit le cheval (le produit), la course (le marché),
ou la cote (les critères financiers), c'est la qualité du jockey (l'entrepreneur) qui sera l'élément
déterminant dans la décision de parier des sociétés de capital-risque ».

Alors une fois l'activité cristallisée et les partenaires trouvés, l'entrepreneur passe à la dernière
étape : la naissance de l'entreprise.

2- La finalisation du projet : début d'activité :

2.1- Procédures obligatoires :

On fait appel surtout aux procédures juridiques obligatoire de création d'entreprise. En effet
dans tous les pays les activités commerciales sont règlementées alors pour en faire partie du
marché l'entrepreneur se doit de se conformer.

En gros les activités vont de la naissance de la personne morale (immatriculation) au

référencement fiscal et de la CNSS. Ils se distinguent d'un pays à un autre, d'un domaine à un
autre ...Etc. Nous reviendrons, un peu plus bas, sur la réglementation et les formalités à suivre
au Maroc ainsi que les professionnels de la création d’entreprises.

D'autres procédures juridiques notamment la protection des idées par un brevet d'invention ainsi
que la souscription d'une assurance, ne sont pas obligatoire mais rationnellement nous disons
qu'ils sont nécessaires.

2.2- Procédures nécessaires :

Pour la naissance d'une entreprise, aussi, l'entrepreneur est amené, nécessairement, à définir les
bases de sa stratégie. Les plus significatifs étant

Ø Les objectifs
Ø L'organisation
Ø L'environnement

[Date] 50

Ø L'activité

2.3- Procédures facultatives :

Bien qu'ils soient aussi importants, nous les qualifierons de facultatifs ayant eu recourt aux
caractéristiques particulières de la TPE. Ils sont entre autres l'élaboration de manuel de
procédure, la construction d'un tableau de bord, la planification, la définition d'une stratégie
...etc.

3- Formalité de création :

3.1- Les professionnels de la création :

Les professionnelles de la création d’entreprises sont des conseillers juridiques, experts
comptables, avocats ou notaires regroupés au sein de cabinet juridiques, de fiduciaire ou
d’études. Par ailleurs, leur rôle est important à plusieurs égards.
En effet, ils assurent des missions de conseils relatifs notamment au choix de la nature et de la
forme juridique de la société à constituer. A ce titre, ledit choix doit être effectué en adéquation
avec les coûts et les contraintes fiscales et juridiques relatives à l’exercice de l‘objet social.
Aussi, ils recueillent l’ensemble des documents administratifs et juridiques imposés par la loi
en vue de les déposer auprès des administrations compétentes. En outre, ils veillent à ce que les
documents susvisés soient parfaitement conformes aux dispositions législatives, s’agissant
aussi bien de leur nombre que de leur forme ainsi que de leur contenu.
En toutes hypothèses, et dès la constitution de la société par leurs soins, ils remplissent des
missions de veille et de sécurisation juridique tout au long de l’existence de cette dernière afin
de prévenir la survenance de litiges éventuels.
En définitive, les professionnelles de la création d’entreprises interviennent en amont, en
contribuant à leur donner naissance et en aval, en veillant à ce que lesdites sociétés se
développent dans les meilleures conditions.
Dans cette mesure, le Centre Régional d’Investissement (C.R.I), joue également un rôle
prépondérant dans la création d’entreprises. A cet effet, il collabore de manière permanente et
efficiente avec les professionnels de la création d’entreprises. En outre, il assiste ces derniers
dans leur tâche en servant de relais entre lesdits professionnels et les juridictions et
administrations compétentes, notamment le tribunal de Commerce et l’Office Marocain de la
Propriété Industrielle et Commerciale (O.M.P.I.C).

3.2- Les formalités de création d’entreprise au Centre Régional

d’investissement :
La finalité de toute entrepreneur est de concrétiser son Business plan par la création de l’entité.
A ce stade, l’entrepreneur a le choix de faire appel à un professionnel de la création ou de créer
son entreprise lui-même. Dans ce dernier cas, il est impératif de connaître les formalités de
création.
La création se fait au Centre Régional d’Investissement (CRI).
Le système du guichet unique, du CRI, facilite la création d’entreprise en regroupant tous les
organismes concernés en un seul lieu.

[Date] 51

a- La procuration du certificat négatif : Est un document qui atteste en effet que la
dénomination, sigle ou enseigne demandé n’est pas déjà utilisé et peut être donc exploité
pour l’immatriculation au Registre du Commerce.
Ø Organisme concerné : Office marocaine de la propriété industrielle et commerciale
(OMPIC)

b- Préparation du dossier de création :

Ø Le siège social : Le siège social de votre entreprise est le lieu, précisé dans les statuts, qui
constitue son domicile juridique et sa nationalité. Il peut s’agir soit d’une domiciliation,
d’un bail commercial ou d’une propriété.
Ø L’Etablissement des statuts : Les statuts est un ensemble de dispositions contractuelles,
légales qui définissent les règles impersonnelles et objectives applicables à une situation
juridique déterminée.
Le statut peut être un acte notarié : rédigé par un notaire à la demande du client ou sous
seing privé rédigé par les parties ou par des tiers (fiduciaire ou conseiller juridique…).
Ø Blocage du capital : Vous devrez bloquer votre capital auprès de votre banque, celle-ci
vous délivrera une attestation de blocage. Au moins le ¼ du capital devra être bloqué au
moment de la création et le reliquat dans un délai de cinq ans pour la SARL et trois ans pour
la SA.

c- Le dépôt du dossier de création d’entreprise : Le dépôt du dossier de création se fait

sur rendez vous

Ø Lieu du dépôt : Centre Régional d’Investissement (CRI)

d- Retirer le dossier de création d’entreprise : Après traitement de votre dossier, on

vous préviendra par SMS pour retirer votre dossier muni du récépissé de dépôt.
e- La publication de l’avis d’immatriculation : Une fois votre société immatriculée au
registre de commerce et dans un délai n’excédant pas un mois, deux publicités sont
obligatoires au journal d’annonces légales et au bulletin officiel.

III- Le processus entrepreneurial effectual :

Le modèle théorique « classique » du processus entrepreneurial est vu comme une séquence

distinguant entre d’une part la découverte d’une opportunité et d’autre part l’exploitation de
celle-ci. La découverte de l’opportunité suscite une intention d’entreprendre qui se traduit par
la conception d’un plan d’affaire, qui est ensuite mis en œuvre dans la phase suivante. Le
processus entrepreneurial classique comporte donc quatre étapes bien distinctes :

Découverte de Intention
Planification Mise en œuvre
l’opportunité d’entreprendre

[Date] 52

Dans la phase de mise en œuvre, on suit ce qui est prévu dans le plan, qui n’est pas supposé
changer. Ce modèle est satisfaisant car correspond assez bien au mode de raisonnement
cartésien (et platonicien) et positiviste qui domine dans l’enseignement supérieur. C’est pour
cela que la conception d’un business plan est un pré-requis pour trouver des investisseurs.

Le seul problème est que lorsqu’on observe les entrepreneurs… ils ne font pas du tout comme
ça. La théorie de l’effectuation observe que l’on part rarement d’une grande idée ; on retravaille
plutôt une idée de départ qui souvent n’est qu’une intuition. L’opportunité est au moins autant
construite par l’entrepreneur que découverte : certes, il existe des besoins latents, l’évolution
technologique ou sociale ouvre de nouvelles possibilités qui peuvent être exploitées, mais le
rôle de l’entrepreneur dans la création de l’opportunité est essentiel. La distinction entre
planification et mise en œuvre est artificielle, car dans la réalité les deux fusionnent : au lieu
d’avoir une phase d’analyse suivie d’une phase de mise en œuvre, on a plutôt une alternance
continue d’analyse et d’action: l’analyse guide l’action, tandis que l’action nourrit l’analyse, et
permet d’adapter l’idée initiale. D’autre part, comme je l’indiquais dans la note mentionnée
plus haut, l’idée initiale s’adapte en grande partie sur la base d’échange avec d’autres acteurs,
et en particulier par les engagements envers le projet qu’obtiennent les entrepreneurs de la part
de tiers, qui dès lors deviennent partie prenante.

Donc, si l’on reprend les éléments-clés du processus entrepreneurial avec le regard de

l’effectuation, on a un point de départ du projet très différent : non pas l’idée, mais
l’entrepreneur, avec sa personnalité, sa connaissance et ses relations, qui constituent ses
ressources de base. Avec cela, l’entrepreneur détermine ce qu’il peut faire (les ressources
déterminent les buts possibles, au contraire de la pensée stratégique qui pose que les buts
déterminent les ressources nécessaires). L’action entraîne l’engagement de nouvelles parties
prenantes, qui du coup apportent de nouvelles ressources au projet : un associé vous rejoint et
offre son temps et ses compétences, un client potentiel offre une pré-commande, un distributeur
offre de mettre votre produit en avant pendant une semaine, etc. Ces nouvelles ressources
permettent à l’entrepreneur de définir de nouveaux buts, plus ambitieux, et de reboucler sur le
point de départ : nouvelles ressources = nouveaux buts, qui signifient nouvelles actions et
nouvelles parties prenantes, qui signifient ressources supplémentaires, etc. On voit donc que
l’on a un processus très différent de la conception « classique » : il est beaucoup plus
« organique » que nettement découpé entre analyse et mise en œuvre, il fait intervenir des
parties prenantes dès le début et prend donc une dimension sociale très forte, au moins aussi
forte que la dimension analytique, et surtout l’opportunité est construite au fur et à mesure dans
cette démarche au lieu d’être découverte comme un éclair de génie. Le processus
entrepreneurial peut donc se résumer ainsi :

[Date] 53

 Shèmas du processus entrepreneurial effectual

On le voit, la logique ici est d’impliquer des parties prenantes pour obtenir plus de ressources.
C’est essentiel dans la mesure où la contrainte principale d’un projet entrepreneurial est
précisément le manque de ressources. Ici, les ressources peuvent être tangibles (argent,
matériel, etc.) ou intangibles (soutien, crédibilité, information, garanties, etc.) mais
l’augmentation des ressources permet le développement d’objectifs plus ambitieux. Le
processus ainsi décrit est donc fondamentalement différent du processus « mécaniste »
classique.
Naturellement, une nouvelle partie prenante apporte aussi des contraintes : si un client potentiel
accepte de signer une pré-commande sous réserve de certaines modifications au produit,
l’entrepreneur n’est plus entièrement libre de définir ce dernier comme il ou elle l’entend; la
définition du projet doit donc être négociée avec les parties prenantes, dont certaines seront plus
impliquées que d’autres. Mais cette contrainte n’a pas que des inconvénients : on sait depuis
Ulysse qu’une contrainte bien choisie peut-être avantageuse, et le marketing a depuis longtemps
souligné l’intérêt de se focaliser.

La focalisation aide l’entrepreneur à faire des choix, plutôt que d’être paralysé face aux
multiples possibilités qu’offre une technologie. Ce double cycle de ressource et de contrainte
est donc l’essence même de la démarche entrepreneuriale décrite par l’effectuation.

Il y a plusieurs implications de cette conception du processus entrepreneurial : la première est

de réduire l’importance donnée au plan d’affaire. Non pas qu’il soit inutile, mais ce qui est

[Date] 54

souligné c’est la nécessité de ne pas figer trop tôt les paramètres du projet. La deuxième
implication est l’insistance sur l’action dès les premiers instants du projet. Là encore, le
processus classique incite à bien réfléchir et planifier avant d’agir, tandis que là, l’idée est plutôt
d’agir vite pour faire évoluer son idée de départ en fonction des engagements que l’on obtient.

Chapitre 2 : La reconnaissance d’opportunités et le business

plan
Section 1 : Le Business model :

I- Différence entre Business Model et Business Plan :

C’est une confusion fréquente des entrepreneurs qui doit être levée rapidement. En effet, ces
derniers ont tendance à confondre un business plan avec un business model. La différence est
pourtant importante. Il faut donc, tout d’abord, apporter un éclairage sur ces deux notions qu'un
entrepreneur doit maîtriser parfaitement avant de rédiger son business plan et aller voir des
financeurs.

Le business model - ou modèle d’affaire - est le concept qui permet à une entreprise de gagner
de l'argent. Il peut se formaliser dans un document de présentation de la logique globale de
l’entreprise et d’explication de la création de valeur, de comment elle le fait, pour qui, et
comment elle gagne de l’argent.
Le Business plan – ou plan d’affaire - est la déclinaison concrète, opérationnelle et chiffrée
du business model. Il prend la forme d’un document formel de présentation de la stratégie de
l’entreprise, de la vision du dirigeant, de comment sera implémenté le business model, de sa
situation financière future (bilan prévisionnel) et de l’activité (compte de résultat
prévisionnel) de l’entreprise.
Dans l’ordre, nous commencerons un travail de réflexion, de diagnostic et de synthèse pour
concevoir un business model. Ensuite, nous nous plancherons sur le business plan qui viendra
valider le business model grâce à des hypothèses et des données chiffrées.
En définitive, le business model est le cœur du business plan sur lequel repose la stratégie
globale de l’entreprise. Très concrètement, il répond à la question : comment gagner de
l’argent ?

II- Présentation du BM :

1- Définition du BM :

Le business model est la description générale de votre projet. Il explique comment votre
organisation va créer, délivrer et capturer de la valeur. Il constitue le coeur du business plan.

[Date] 55

C'est le point de départ, l'idée originale qui permet à une entreprise de se démarquer de la
concurrence et d'espérer pouvoir gagner de l'argent.

Quelques définitions du BM
Auteurs Définitions
« Un modèle d'affaire décrit le contenu, la structure et la gouvernance des
Amit et Zott
transactions conçues de manière à créer de la valeur grâce à l'exploitation
(2001)
des opportunités d'affaires »
« Le modèle d'affaire se réfère à l'architecture de base d'une entreprise, en
Tapscott (2001)
particulier comment elle déploie toutes les ressources pertinentes ».
« Le modèle d'affaires est un plan coordonné pour concevoir la stratégie
Venkatraman et
selon les trois vecteurs : Interactions avec les clients, Configuration des
Henderson (1998)
actifs et Levier de connaissances ».
« Le modèle d’affaire est une architecture pour les produits, service et
pour le flux de l'information, incluant une description des divers acteurs
Timmers (1998)
d'affaires et de leurs rôles ; une description du potentiel bénéfice pour les
divers acteurs d'affaires ; et une description des sources des revenus ».
« Au sens le plus élémentaire, un modèle d'affaires est un modèle d'activité
Chesbrough et par lequel une entreprise peut subvenir à ses besoins, c'est-à-dire de générer
Rosembloom des revenus ».
(2002) « L'essence de l'idée est ‘comment vous gagnez de l’argent’, ou ‘Comment
vous faites de l'argent’ avec une taxonomie de mécanismes alternatifs ».
« L’expression Business Model ne désigne pas tant la conception du service
ou du produit ou le choix du segment cible, mais quelque chose de plus
large qui inclut les relations avec les fournisseurs, les partenariats, les
Benavent et interactions avec plusieurs marchés et peut se traduire par des choix qui
Verstraete (2000) définissent les conditions et la réalité de l’affaire e problème de la création
d’un nouveau service n’est pas posé seulement en termes d’adaptation à des
besoins non encore révèles, mais en termes de combinaison efficace de
services et de facteurs de production ».

L’élément central, présent dans la quasi-totalité́ des définitions relevées, apparaît être la
génération de revenus ou la création de valeur. Ces deux éléments peuvent d’ailleurs être
rapprochés si l’on se base sur la définition de la valeur donnée par Porter dans le cadre de la
chaîne de valeur : « the amount buyers are willing to pay for what a firm provides them.
Value is measured by total revenue » (1985: 38).

En conclusion, nous définissons le BM comme les choix qu’une entreprise effectue pour
générer des revenus. Une telle définition permet de circonscrire le concept de BM à une
dimension unique, à savoir la génération de revenus, distincte de la stratégie au sens
traditionnel. Cette définition restreinte permet également d’envisager les répercussions de ces
choix sur les autres éléments de la gestion des entreprises. Ainsi, dans le cadre d’une telle
définition, le BM apparaît plus large qu’un « modèle de revenus » qui décrirait simplement les
sources de revenus de la firme.

[Date] 56

2- L’importance du Business Model :

Le Modèle d'Affaires, au même titre que la stratégie, est un aspect crucial dans le succès ou
non d'une entreprise. L'histoire nous démontre un nombre important d'échecs ou de réussites
fortement liés au Modèle d'Affaires. Voici quelques exemples négatifs : Spanair, Kodak,
SecondLife ou encore Moulinex. Voici, en revanche, d'autres exemples où le Modèle
d'Affaires a sérieusement contribué au succès, nous pouvons notamment citer des sociétés
telles que ITunes, Starbucks ou encore Ryanair. Cependant, il existe aussi des entreprises,
comme Facebook, où l'évolution du Modèle d'Affaires, ou en tous les cas son application
pratique a clairement ralenti sa croissance et généré des risques importants.

La copie d'un Modèle d'Affaires à succès n'est pas toujours une bonne idée. Comme la
majorité des éléments constituant et guidant l'organisation, il est soumis à un nombre de
facteurs internes et externes difficilement adaptables. De plus, les notions de temporalité et de
tendance sont à considérer. Il n'est toutefois pas inintéressant de voir ce qui se fait en la
matière.

III- Les différents Modèles d’Affaire :

Le choix du business model pour une entreprise dépend de son identité, de son offre et de sa
stratégie. Il faut donc bâtir son modèle économique à partir de ces trois éléments. Certaines
entreprises ont créé leur propre business model qui est devenu par la suite un exemple pour
beaucoup comme par exemple Disney pour le divertissement. Il est également conseillé
de combiner plusieurs business models pour sécuriser l’activité de l’entreprise.

Pour ce faire, voici les principaux utilisés par les entreprises :

Ø Les deux business models les plus fréquemment rencontrés dans l’économie dites
« traditionnelle » sont celui de la production : produire pour vendre avec marge et celui
de la distribution : l’achat pour revente avec marge, ce dernier étant le business model de
base du commerce.
Ø Les enchères : ce sont les clients qui fixent eux-mêmes le prix du produit ou du service. Il
est à noter qu’un système d’achat immédiat doit être mis en place pour satisfaire les clients
pressés.
Ø Le freemium : contraction de free (gratuit) et de premium (haut de gamme), il consiste à
fournir une partie de l’offre gratuitement aux utilisateurs mais à bloquer certains contenus
réservés aux membres premium. Au final ce sont ces derniers qui payent pour les utilisateurs
free. Ex : LinkedIn.
Ø Le modèle de l’abonnement : consiste simplement à commercialiser un produit ou un
service contre une inscription d’une durée déterminée. Ex : Les journaux ou magazines.
Ø Le cashback : il consiste à donner un avantage aux meilleurs clients sous la forme de points
ou de remboursements. Le modèle de cashback le plus connu est celui des « Miles » des
compagnies aériennes.
Ø L’affiliation : c’est le business model de nombreux site internet, vous proposez des
publicités pour d’autres entreprises qui vendent leurs produits ou services. Dès lors qu’un
internaute clic sur la bannière publicitaire et réalise une action (inscription ou achat) vous
percevez une commission. Ex : sites internet des comparateurs d’assurance ou de mobile.

[Date] 57

Ø La vente à domicile : les ventes se concentrent sur des cercles de clients réduits et mise sur
le bouche à oreille et les recommandations pour se développer. Ex : les réunions
Tupperware.
Ø La ventes flash – ré-intermédiation – déstockage : la création de partenariats avec des
marques permet de revendre leurs invendus ou produits des collections passées à des prix
cassés. Ex : Vente privée
Ø Le modèle low cost : consiste à utiliser un business model existant et qui a fait recette mais
en proposant une offre réduite à sa plus simple expression, c’est à dire en supprimant toutes
les options et tous les avantages « superflus ». Ex : Easy Jet.
Ø L’adaptatif : il permet d’optimiser les ventes des entreprises proposant un produit ou un
service qui non vendu est perdu. Ce business model est basé sur la variation des prix en
fonction de la demande et des habitudes de consommation des clients. Ex : l’ONCF
Ø Le modèle de l’utilisation : qui est le plus basique de tous, l’utilisateur paye un prix unique
pour chaque utilisation du service. Ce prix doit être faible pour inciter le client à répéter
plusieurs fois l’acte d’achat. Ex : Machine à café.
Ø Le modèle au temps passé : qui comme son nom l’indique permet aux consommateurs de
profiter de services et de ne payer que le temps d’utilisation. Ex : Cyber-café.
Ø La transaction sur des ventes : l’entreprise génère son revenu en prenant une commission
sur les ventes qu’elle organise. Elle permet à l’offre de rencontrer la demande. Ex : le bon
coin.
Ø Le tout gratuit, ce sont les annonceurs qui financent les supports (sites internet, magazines,
journaux, etc). Il permet ainsi d’offrir un service de qualité gratuit aux utilisateurs. Ex : 20
Minutes
Ø Le modèle dit de l’imprimante, il fonctionne en deux étapes, tout d’abord vendre un
produit de base à perte avec une marge très faible, puis commercialiser les recharges pour
ce produit à des marges élevées. Ex : Nespresso, imprimantes.

Travail à faire :

Trouvez des entreprises utilisant les Business Model ci-dessus

IV- Le business Model Canvas :

1- Définition et modèle :

Le Business Model CANVAS permet de dresser l’état des lieux du BM.

Le business model canvas est un outil de pilotage efficace pour aider les entrepreneurs à créer
ou adapter le modèle économique d’une entreprise. Par son aspect visuel, son côté intuitif, il
permet de dégager une vision synthétique de sa stratégie et des actions à mettre en œuvre.
Bien que long dans sa conception, le business model est un indispensable de l’entrepreneur.
Une étape fastidieuse qui se voit facilité par le Business Model Canvas.
Business model canvas (A. Osterwalder & Y. Pigneur)

[Date] 58

Une entreprise est segmentée en différents secteurs, eux-mêmes découpés en plusieurs activités.
Le business model canvas représente toute cette synergie en proposant 9 blocs stratégiques,
tous liés les uns aux autres. Une fois le business model établi, il faut savoir qu’il n’est pas
définitif, surtout dans l’univers startup où l’environnement évolue à toute vitesse.

2- Les Composantes du BM (9 blocs stratégique) :

2.1- Les partenariats clés :

Qui sont vos partenaires stratégiques ? Quels sont les avantages de ce partenariat
pour votre business ? Nouer des partenariats peut devenir bénéfique dans le sens
où ils vous apportent des actifs supplémentaires comme une visibilité, des fonds
ou des clients.
2.2- Les activités clés :
Ce bloc concerne toutes les activités indispensables que vous devez mettre en œuvre pour créer
de la valeur. Toutes les tâches importantes sans lesquelles votre entreprise ne fonctionnerait
pas. Il peut s’agir d’activité quotidienne comme mensuelle.

2.3- Les ressources clés

Il s’agit de tous les éléments indispensables pour vous développer : les ressources humaines,
l’aspect financier, les besoins mobiliers et immobiliers. Notez ce que vous possédez et ce dont
vous nécessitez.

2.4- La proposition de valeur :

[Date] 59

Pourquoi vos clients devraient-ils acheter votre produit ? Quels problèmes résoudront-ils en
consommant votre solution ? Pour chaque besoin, quels sont les produits/services proposés ?
Quelle est votre valeur ajoutée par rapport à la concurrence ? Tous les éléments qui
provoqueront l’effet whouaou chez vos clients, qui déclencheront l’acte de consommer.

2.5- La relation client :

Comment fidéliser vos clients ? Par quelles actions ? Quels sont les outils mis en place ?
Combien coûtent-ils ? La relation client est bien évidemment un élément clé dans votre création
de valeur. Si vos clients ne sentent pas cette proximité, ils risquent de ne plus vous

2.6- Les canaux de distribution :

Par quels biais vendez-vous votre produit/service ? Est-ce en ligne uniquement ? Si oui, quelle
solution de livraison avez-vous choisie ? Cette partie concerne l’ensemble des circuits de
distribution pour délivrer votre solution..

2.7- Les segments de clients :

Premier élément et certainement le plus important, vos clients. Quel est leur profil ? Est-ce un
marché de masse ? De niche ? Quels sont leurs besoins ? Attention, inutile de mélanger tous
vos segments si votre entreprise s’adresse à plusieurs types de clients différents (BtoB et BtoC).
Si vos profils clients nécessitent des stratégies différentes (vous n’approcherez pas vos clients
de la même façon, vos actions marketing et votre structure de coûts seront différentes),
privilégiez une matrice pour chaque profil.

2.8- La structure de coûts :

Parmi toutes ces ressources listées, il s’agit maintenant de savoir celles qui seront plus coûteuses
que les autres. Quels sont les coûts prioritaires ? Les plus élevés ?…

2.9- Les flux de revenus :

Il s’agit de l’ensemble des revenus générés par vos segments de client. Mais également, le
budget dépensé pour créer votre valeur. Comment gagnez-vous de l’argent ? Quels sont les prix
établis ? En contrepartie, combien dépensez-vous pour chaque activité ? …

V- Etude de cas de Business Model canvas et Business Model :

1- Exemple société d’Airbnb :

Un succès incontournable, une valorisation qui dépasse le milliard, une présence dans 190 pays,
Airbnb est devenu un cas d’école. Pour ceux qui ne connaîtraient pas encore cette plateforme,

[Date] 60

Airbnb est une plateforme de mise en relation entre voyageurs et hôtes particuliers pour de
l’hébergement. Les voyageurs profitent d’un hébergement chez l’habitant, les voyageurs vivent
une expérience unique, souvent bien moins cher qu’une nuit à l’hôtel. De l’autre côté, les
hébergeurs reçoivent un revenu supplémentaire.

La plateforme propose également une solution BtoB en proposant des voyages d’affaires aux
chefs d’entreprises et leurs équipes.

Nous prendrons l’exemple d’Airbnb dans chaque bloc des 9 blocs stratégique, dont nous
présenterons quelques éléments de son business plan point par point.

Ø Les partenariats clés : Airbnb se développe au côté de plusieurs partenaires clés : les
hôtes, les voyageurs, les photographes, leurs investisseurs ou encore les solutions de
paiement qu’elle a mis en place sur son site.
Ø Les activités clés : Pour entretenir et agrandir sa communauté, AirBnB mise sur son
activité de community Management. Parmi les autres activités qui sont essentielles, il y a
le développement de mises à jour pour améliorer constamment l’expérience utilisateur.
Ø Les ressources clés : Pour fonctionner, Airbnb mise bien évidemment sur ces hébergeurs,
sans qui le concept ne pourrait fonctionner, mais également sur sa technologie, ses
employés pour gérer l’entreprise au quotidien et sa grande communauté de clients.
Ø La proposition de valeur : Par exemple, si l’on prend la proposition de valeur des
voyageurs, le fait de dormir chez l’habitant leur permettra de faire des économies sur leur
voyage. Pour les hôtes, Air Bnb leur fournit un complément de salaire, une assurance pour
leur logement et en prime de jolies photos de leur habitation.
Ø La relation client : Les clients ont une assistance 24h/24 et 7j/7 via la plateforme. Ils ont
également la possibilité d’échanger via les réseaux sociaux.
Ø Les canaux de distribution : Pour Airbnb, les canaux de distribution principaux sont la
plateforme web, ainsi que les applications mobiles sur Android et iOS.
Ø Les segments de clients : Chez Airbnb, plusieurs profils de clients : les voyageurs, les
hébergeurs, les photographes et les entreprises. Deux offres donc, une BtoC et BtoB. Si
l’on définit par exemple le profil type des voyageurs, nous pouvons dire qu’il s’agit
d’aventurier, souhaitant économiser sur leur séjour tout en vivant une aventure inédite au
contact de personnes locales.
Quant aux hôtes, il s’agit de personnes souhaitant louer leur espace disponible pour
obtenir un complément de revenu, tout en rencontrant de nouvelles personnes.
Ø La structure de coûts : Pour la plateforme, l’une des ressources les plus élevées sera les
frais liés au développement et l’amélioration du site et des applications, puis le budget
marketing et communication en second et enfin les ressources humaines.
Ø Les flux de revenus : Airbnb prélève une commission de frais de service de 3% pour les
hôtes. La plateforme prend également une commission entre 6 et 12 % sur chaque
réservation.

[Date] 61

Voici un exemple du business model canvas d’Airbnb concernant son offre B to C

2- Exemple du Business model d’un Food truck :

Le propriétaire d’un camion restaurant propose des déjeuners à ses clients. Il vend principalement
à des salariés qui mangent « sur le pouce » entre 12h et 14h. Il réalise lui-même l’ensemble des
plats dans son camion et effectue aussi la vente en Business to Customers. Son camion est son
outil de production. Il travaille seul et représente donc l’intégralité des Ressources Humaines. Enfin
il fait lui-même ses courses sur le marché pour proposer des produits de qualité (matières
premières) qu’il transformera. Le panier moyen des clients est de 10 euros, les charges variables
de production représentent 20 % et les frais fixes représentent 30 %. Il peut donc espérer dégager
une marge maximale de 50 % de son chiffre d’affaires. Son business model basé sur la vente de
repas est donc viable.

[Date] 62

Section 2 : Le Business Plan ou plan d’affaire :

I- Business Plan : Démontrer la cohérence de votre projet :

Appelé également « étude de faisabilité », le plan d’affaires est un document qui reprend les
éléments fondamentaux d’un projet permettant d’en juger la faisabilité technique, commerciale
et financière. Véritable carte de visite de l’entreprise à créer, le plan d’affaires est le plus
souvent destiné à des bailleurs de fonds (banquiers et investisseurs) en vue d’obtenir leur
soutien financier.
Le business plan ou plan d’affaire démontre par écrit la valeur ajoutée de votre projet, il est le
document de pilotage et de démonstration du succès futur de votre projet. C’est un document
écrit qui démontre que votre projet entrepreneurial crée de la valeur de manière pérenne. C’est
aussi un document de communication et de stratégie à la fois. Le business plan explique ce que
vous souhaitez réaliser, comment, à quelle échéance, avec qui et souligne que ce projet est
viable financièrement. En un mot, le business plan c’est votre projet décliné en termes de vision,
d’objectifs, de moyens et de résultats.
Le business plan n’est pas figé et devra être modifié et amélioré au fil du temps. Seul un
business plan solide, présentant la vision de votre projet, les perspectives de succès ainsi que le
sérieux de la démarche peut vous permettre de convaincre ces tiers de vous aider et rejoindre le
projet.
Le Business plan est destiné à l’entrepreneur et son équipe, Son banquier, Des investisseurs
potentiels, les futurs recrues ou associés et les concours. Il est rédigé généralement pour
convaincre le banquier, les investisseurs et les partenaires, pour lever des fonds et il
représente notamment un outil de pilotage pour l’entrepreneur et son équipe.
Le business plan doit répondre aux questions suivantes :
Ø Qui sommes-nous (structure juridique, actionnariat, emplacement, etc.) ?
Ø Que vendons-nous (produit, service) ?
Ø A qui (clients) ?
Ø Comment (réseau de distribution, plan commercial) ?
Ø Qui sont nos concurrents ?
Ø Quel est le calendrier (étapes clés) ?
Ø Comment le produit est-il fabriqué (processus de fabrication, fournisseurs, technologie,
etc.) ?
Ø Quels sont les besoins financiers (montant, type de financement) ?
Ø Quel est le retour sur investissement (prévision de trésorerie) ?

1- Les objectifs du Business Plan :

Un business plan ou plan d’affaire est un document ayant pour objectif de

convaincre un décideur d'investir dans un projet entrepreneurial
Les buts du business plan sont triples :

Ø Rassurer : votre banquier par exemple. Au moment de contracter un emprunt, votre

banquier voudra que vous démontriez votre capacité à rembourser, que le projet marche
ou non !
Ø Mettre en valeur : afin de convaincre des investisseurs et les embarquer dans votre
aventure

[Date] 63

 Ø Convaincre : de la réussite de votre aventure afin de recruter de nouveaux employés ou
encore persuader de futures recrues de vous suivre alors que vous allez les payer 30% en
dessous des salaires du marché.

2- La structure type d’un Business plan :

La structure de business plan ci-dessous présente l'avantage de répondre à

plusieurs questions que se posent les investisseurs dans chaque section, et d'offrir
une progression naturelle, ce qui la rend adaptée à une lecture complète ou
sélective de votre plan.
Le business plan a une visée argumentaire : il doit démontrer que le projet est
attractif. La structure du business plan doit donc être adaptée en fonction du projet
afin de le mettre en valeur.

Il existe plusieurs modèles de plan d’affaires, mais ils s’articulent généralement autour des
points suivants :

1- Résumé :
ü Activité
ü Marché
ü Chiffres Clés
ü Besoin
2- Société (Qui sommes nous ?) :
ü Structure et Actionnariat
ü Histoire
ü Emplacement
ü Equipe
3- Produits et Services (Que vendons nous ?)
4- Etude de marché (A qui ?) :
ü Démographie et Segmentation
ü Marché Cible
ü Besoin
ü Concurrence
ü Barrières à l'Entrée
ü Réglementation
5- Stratégie (Comment ? qui sont nos concurrents ? quel est le calendrier ?) :
ü Avantage Concurrentiel
ü Prix
ü Plan Commercial
ü Etapes de développement
ü Risques
6- Opérations (Comment le produit est-il fabriqué ?) :
ü Plan de Personnel
ü Ressources Clés
ü Fournisseurs
7- Plan Financier (Quels sont les besoins financiers ? quel est le retour sur
investissement ?) :

[Date] 64

 ü Emplois et Ressources
ü Hypothèses
ü Prévisionnel de Ventes
ü Structure de Coûts
8- Annexes

II- L’élaboration du Business Plan :

1- Résumé opérationnel :

Le résumé opérationnel est un condensé de votre business plan. Il doit présenter les points clés
de votre projet afin de permettre aux investisseurs potentiels d’en avoir rapidement une idée
globale.
Le résumé opérationnel est une sorte de carte de visite du projet. Il reprend les éléments les plus
importants du Business plan et il est conseillers de le rédiger en dernier, après avoir terminé la
rédaction de votre plan d’affaires.
L'objectif de cette section est d'attirer l'attention du lecteur en 5 minutes et de lui donner envie
d'en savoir plus. N'essayez surtout pas de tout couvrir, soyez concis et précis.
Il y a 4 points qu'il vous faut absolument couvrir :
Ø Qui vous êtes
Ø Ce que vous vendez
Ø Le potentiel en termes de taille et de profitabilité
Ø De combien vous avez besoin

2- Société :

Cette section a pour but d'introduire la société ainsi que son équipe de direction.

2.1- Structure et Actionnariat :

Cette partie est purement descriptive, il faut répondre aux questions suivantes :

Ø Qui sont les actionnaires : les investisseurs ont une obligation légale de vérifier l'identité
des actionnaires d'une société avant d'investir. Si vous adressez votre plan à un investisseur
en fonds propres cela lui permet également de savoir qui seront ses coactionnaires. Si vous
avez des actionnaires qui apportent plus que juste du capital (par exemple un expert dans
un domaine vous apportant de la crédibilité) il est important que vous le mentionniez ici.
Ø Le siège social de la société ainsi que sa forme juridique : ceci permet au lecteur de se
faire une idée de la taille et du régime fiscal de l'entreprise.

2.2- Emplacement :
Si l'emplacement joue un rôle important dans votre secteur (par exemple pour un
restaurant ou une boutique) ou si vous dirigez une entreprise qui a plusieurs sites
vous pouvez les présenter ici (idéalement à l'aide d'une carte).

2.3- Entrepreneur et Equipe entrepreneurial :

[Date] 65

Cette section est l'une des plus importantes : vous devez démontrer que votre équipe possède
l'expertise du secteur et les compétences requises pour mettre en place le business plan.
S'il vous manque certaines compétences clés dans l'équipe, vous devez expliquer comment vous
comptez pallier ce manque. Il se peut qu'un recrutement soit en cours ou que l'un des membres
de votre conseil d'administration possède cette compétence.
Vous vous êtes présenté, maintenant il est temps d'expliquer ce que vous faites.

3- Produits et Services :

Le secret pour écrire une bonne section sur vos produits et services est d'être très précis sur les
produits et services que vous vendez, le client cible et le réseau de distribution utilisé.
Par exemple ne dites pas : "je vends des chaussures" mais "je vends des bottes en cuirs et cible
le marché des femmes de 16 à 25 ans qui achètent sur internet".
Si possible essayez d'inclure des photos de vos produits.

A présent votre lecteur sait qui vous êtes et ce que vous faites, il est temps de lui montrer le
potentiel du marché.

4- Etude de Marché :
L'objectif ici est de montrer à l'investisseur que :

Ø Le marché est suffisamment large pour y bâtir une entreprise pérenne

Ø Vous savez qui sont vos clients et pourquoi ils achètent
Ø Malgré la concurrence, il existe une opportunité dans le marché vous permettant d'y réussir

4.1- Démographie et Segmentation :

Il y a deux facteurs que vous devez prendre en compte lorsque vous cherchez à évaluer la taille
de votre marché : le nombre de clients potentiels et la valeur du marché.
L'idée ici consiste à déterminer le degré d'atomicité du marché. Si vous êtes dans un marché où
un petit nombre de clients à forte valeur ajoutée il peut s'avérer compliquer de rentrer en
concurrence avec des acteurs mieux implantés sur le marché, et votre entreprise risque d'être
dépendante d'une poignée de clients pour sa survie. Maintenant si vous êtes dans un marché
avec un grand nombre de consommateurs à faible valeur ajoutée il se peut qu'il soit coûteux
d'établir un réseau de distribution suffisamment large pour parvenir à toucher un nombre
suffisant de clients pour atteindre votre seuil de rentabilité. Idéalement vous voulez être dans
un marché avec un nombre suffisant de clients potentiels pour permettre à plusieurs
entreprises de coexister et où chaque client rapporte une somme d'argent suffisante pour vous
permettre d'atteindre rapidement votre seuil de rentabilité.
Une fois que vous avez estimé la taille du marché, il faut expliquer quel(s) segment(s) vous
visez au sein du marché et pourquoi.

4.2- Marché Cible :

Le marché cible regroupe l'ensemble des types de clients que vous comptez cibler sur votre
marché. Vous devez identifier les différents segments au sein de votre marché et expliquer
lesquels vous ciblez.

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Une façon d'identifier les segments consiste à grouper les consommateurs par caractéristique
démographique ou par habitude d'achat.
Par exemple sur le marché de la mode vous pourriez avoir :
Ø Hommes / femmes
Ø Bas prix / marques
Ø Achat en ligne / achat en magasin

4.3- Besoin :
Cette section est cruciale car elle vous permet de démontrer que vous savez pourquoi les clients
achètent !
Ici vous devez rentrer dans le détail des facteurs influençant la demande pour vos produits et
services. Qu'est ce qui déclenche l'acte d'achat ? S'agit-t-il d'un besoin comme pour la nourriture
? Est-ce la valeur associée au produit ou la perception de la marque ?
Plus tard dans votre business plan vous vous servirez de cette analyse pour justifier votre
positionnement marketing.

4.4- Concurrence :
L'objectif de cette section est de donner à l'investisseur un panorama complet des forces en
présence sur votre marché. Vous devez expliquer qui sont vos concurrents, quel est leur
positionnement et quelles sont leurs forces et faiblesses.

Voici quelques-uns des points que vous devez couvrir :

Ø Qui sont-ils ? (Nom, marque, emplacement)
Ø Quel est leur taille ? (Chiffre d'affaires, nombre d'employés, etc.)
Ø Quels consommateurs visent-ils ? (Segments)
Ø Quelles sont les principales caractéristiques de leur offre ? (Prix, services associés, etc.)

L'idée ici est d'analyser l'angle d'attaque de vos concurrents sur le marché afin d'identifier les
faiblesses que vous allez pouvoir exploiter dans votre positionnement.

4.5- Barrières à l'Entrée :

L'objectif ici est de montrer que le risque d'un nouvel entrant sur le marché est maitrisé. Dans
cette section, vous devez expliquer pourquoi vous allez réussir là où les autres échoueront.

4.6- Réglementation :
Ici, Vous devez expliquer quelle est la réglementation applicable à votre activité et comment
vous allez vous y conformer.

Vous l'avez vu les premières parties de notre structure de business plan sont plutôt descriptives.
Nous allons maintenant rentrer dans le détail de l'implémentation du business plan.

5- Stratégie :

Il s'agit ici d'expliquer simplement votre vision du marché, votre angle d'attaque et pourquoi
vous pensez que cette approche est la bonne.

[Date] 67

5.1- Avantage Concurrentiel :
Ici vous devez répondre à la question "qu'est-ce qui vous différencie de vos concurrents ? "
Vous avez déjà préparé votre positionnement dans l'étude de marché. Il vous suffit alors de
réitérer les facteurs influençant la demande qui constituent le coeur de votre positionnement et
montrer que ceux-ci ont été délaissés par la concurrence laissant une place pour un nouvel
acteur sur le marché.

5.2- Prix :
Afin d'expliquer et de justifier votre politique tarifaire vous devez couvrir les points suivants :
Ø Comparer vos prix à ceux de vos concurrents
Ø Montrer que vous êtes profitable à ce niveau
Ø Expliquer pourquoi vous avez choisi ce niveau de prix

Pour fixer un prix, la première chose à faire est de déterminer si vous avez le contrôle sur vos
prix. Si vous êtes dans un marché où tout le monde facture 9,90 MAD il peut être compliqué
de faire accepter un prix supérieur à vos clients.
Si vous avez le contrôle sur votre politique tarifaire, il y a deux approches à utiliser pour fixer
votre prix :
Ø Cost plus pricing : cette technique consiste à ajouter une marge au coût de revient des
produits. L'avantage de cette méthode est que vous connaissez de façon certaine la marge
que vous réaliserez sur chaque vente. L'inconvénient est que ce prix peut être inférieur à ce
que vos clients seraient prêts à payer pour vos produits.
Ø Benefit driven pricing : cette méthode consiste à estimer la valeur du bénéfice que votre
produit apporte au client et à facturer une fraction de ce gain. Cette technique est plus facile
à appliquer lorsque vous pouvez quantifier le gain monétaire réalisé par votre client que
lorsque votre produit procure un bénéfice intangible tel qu'un gain de temps par exemple.
L'avantage de cette approche est qu'elle permet de maximiser le prix de vos produits et
services. L'inconvénient est que vous devrez sûrement tester différents niveaux de prix pour
déterminer le prix de marché optimal.

Le lecteur connait maintenant votre positionnement et votre prix, il est temps de lui expliquer
comment vous allez atteindre vos clients.

5.3- Plan Commercial :

Jusqu'à présent vous avez montré que vous connaissez votre marché. Il s'agit maintenant de
démontrer que votre plan est réalisable. Pour cela vous devez rentrer dans le détail de
l'exécution de votre stratégie commerciale. L'idée est de montrer que vous êtes prêt.
Vous devez démontrer que vous avez identifié les meilleurs réseaux de distribution et de
communication pour toucher votre public.
Pour ce faire vous pouvez commencer par lister les différentes options et justifier vos choix sur
la base des critères suivants :
Ø Portée : pourquoi ce réseau permet d'atteindre un nombre considérable de clients potentiels
?
Ø Coût : pourquoi ce réseau est-il optimal ? Quel est le budget alloué ?
Ø Concurrence : pourquoi avez-vous une meilleure chance face à la concurrence en utilisant
ce réseau ?

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Ø Implémentation : qui sera responsable de l'exécution ? En quoi cette personne est-elle
qualifiée ?

5.4- Etapes de développement :

Dans cette partie vous devez définir les objectifs pour votre entreprise au cours des prochains
mois. Il s'agit d'un engagement que vous prenez envers les parties prenantes de votre projet et
vous serez jugé sur votre capacité à atteindre ces objectifs. Il est donc important que vous
preniez le temps d'identifier des objectifs qui sont :

Ø Pertinents : c'est-à-dire des objectifs qui auront un réel impact sur la performance
financière de l'entreprise.
Ø Atteignables : vous voulez montrer à vos investisseurs que vous êtes capable de réaliser
votre plan
Ø Mesurables : vous voulez pouvoir revenir vers votre investisseur en lui disant "je vous
avais promis qu'on aurait 1 000 clients cette année, on en a eu 1 200 !".

5.5- Risques :
Cette section a un seul objectif : vous permettre d'anticiper et de désamorcer tout doute
concernant votre plan ou votre capacité à l'exécuter. Utilisez la pour préempter toute critique
en montrant que :

Ø Vous savez que "x" est un risque dans votre plan,

Ø Vous y avez réfléchi,
Ø Vous avez un plan B ou un moyen de l'atténuer.
Vous devez vous montrer extrêmement transparent dans cette section. Si le lecteur découvre un
risque majeur que vous n'avez pas identifié il va douter de votre connaissance du secteur et de
votre capacité à mener à bien votre projet.

6- Opérations :

Dans cette section vous devez détailler la façon dont votre entreprise va fonctionner. La
première partie est généralement le plan de personnel.

6.1- Plan de Personnel :

Ici vous devez expliquer combien de personnes la société emploiera, leurs rôles et les coûts
associés. S'il est prévu que l'effectif augmente massivement sur la durée du plan, il est
recommandé d'expliquer quel en sera l'élément déclencheur. Il peut être question d'augmenter
le nombre de personnes au SAV en fonction des ventes ou cela peut être lié à des ouvertures
prévues de magasins par exemple.

6.2- Ressources Clés :

L'idée ici est d'identifier ou d'écarter tout risque opérationnel lié à des actifs.

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Vous devez lister les actifs sans lesquels la société ne pourrait pas fonctionner (un camion de
livraison ou une licence par exemple) et expliquer les démarches que vous avez effectué pour
les protéger ou les renouveler.

6.3- Fournisseurs :
Il s'agit ici de vérifier que vous n'êtes pas dépendant d'un fournisseur unique et que vous traitez
avec des partenaires respectables. Vous devez donc lister vos principaux fournisseurs, la nature
de la relation, et un potentiel remplaçant en cas de besoin.
Vous devez également mentionner les principaux termes que vous avez négocié avec vos
fournisseurs (délais de paiement, prix, fréquence des livraisons, volume minimum, etc.).

Maintenant que vous avez expliqué comment l'entreprise va fonctionner il est temps de se
pencher sur les chiffres.

7- Plan Financier :

Voici une autre partie clé du business plan.

Il s'agit ici, de démontrer que l’activité va être à la fois pérenne, rentable et pas trop risquée
mais aussi de montrer que l'entreprise a le potentiel de croitre et de devenir suffisamment
génératrice de trésorerie
Au minimum vous devez montrer des états financiers (compte de résultat, bilan, tableau des
flux de trésorerie) sur 3 ans ainsi qu'un tableau des flux de trésorerie mensuel pour la 1ère
année. Il est également recommandé de montrer un compte de résultat et un bilan mensuel pour
la première année.

Les lecteurs veulent voir des chiffres mensuels pour la 1ère année car :
Ø C'est l'année où vous êtes le plus vulnérable
Ø Tout retard ou sous performance cette année-là aura des impacts sur les années 2 et 3

7.1- Emplois et Ressources :

Le tableau d'emplois-ressources n'est rien de plus qu'une liste des apports de fonds (les
ressources) et leur usage (les emplois).
L’important ici est de savoir combien d'argent est nécessaire au démarrage du projet ainsi que
le pourcentage de fonds apporté par les actionnaires.

7.2- Hypothèses :
Dans cette section vous devez détailler les hypothèses sur lesquelles reposent vos prévisions
financières. Il est important de tester ces hypothèses sous différents scénarios afin de quantifier
le risque financier.
Exemple d’hypothèse :
Ø Hypothèse liée à la vente : qui représente la valeur moyenne d'une vente
Ø Hypothèse liée aux coûts : Le coût d'acquisition d'un client qui représente les frais de
marketing nécessaires pour attirer un client sur le site

7.3- Prévisionnel de Ventes :

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La section de prévision du chiffre d'affaires est extrêmement importante. Cette section est en
rapport directe avec l'étude de marché, votre positionnement, votre plan commercial et votre
politique tarifaire. L'objectif ici est de construire et justifier vos prévisions de ventes pour les 3
prochaines années.
Construire un prévisionnel de ventes est un double exercice : vous devez tout d'abord construire
le chiffre puis le valider.

Après avoir construit un prévisionnel de ventes réaliste, il vous faut détailler votre structure de
coûts.

7.4- Structure de Coûts :

L'objectif de cette partie consiste à analyser le risque opérationnel de l'entreprise. L'analyse
réside dans deux notions : levier opérationnel et point mort.

7.4.1- Point mort :

Le pont mort est le niveau de ventes requis pour atteindre l'équilibre financier. Toute entreprise
à deux types de coûts : des coûts fixes et des coûts variables. Les coûts fixes comme leur nom
l'indique sont des coûts qui existent indépendamment du niveau d'activité. Par exemple le loyer
d'une boutique. Les coûts variables au contraire sont des coûts dont le niveau est directement
proportionnel au niveau d'activité. Par exemple le coût des marchandises vendues dans une
boutique.
Le point mort se calcule en divisant le total des coûts fixes par la marge sur coûts variables.
La conclusion directe de cela est que plus les coûts fixes sont élevés plus le niveau de ventes
requis pour atteindre l'équilibre financier est important. Le risque de l'entreprise est donc
proportionnel au niveau de coûts fixes.

7.4.2- Levier opérationnel :

Le levier opérationnel est une mesure de l'élasticité des ventes sur le résultat d'exploitation,
c'est-à-dire l'impact d'une variation de 1% des ventes sur le résultat opérationnel. Cela parait
complexe mais c'est en réalité très simple. Il y a deux dimensions autour du levier opérationnel
: le niveau de coûts fixes par rapport au niveau de coûts variables, et le niveau de marge sur
coûts variables.
Comme nous l'avons vu précédemment plus les coûts fixes sont élevés plus le niveau de ventes
requis pour atteindre le point mort est important.
Le deuxième aspect du levier opérationnel est lié au niveau de marge sur coûts variables. Si la
marge sur coûts variables est élevée, alors il suffit d'un nombre limité de ventes pour couvrir
les coûts fixes, ce qui est positif. En revanche cela signifie aussi que chaque erreur dans les
prévisions de ventes aura un impact important sur la rentabilité.
La structure de coûts et le niveau de coûts fixes permettent d’évalue le niveau de risque associé
à l'entreprise.
Les investisseurs vous jugeront sur votre capacité à utiliser le levier opérationnel à votre
avantage. Si votre projet est une création d'entreprise dans une niche où le marché est incertain
ils s'attendront à ce que vous externalisiez le plus de services possibles. Votre marge sera plus
faible mais il vous faudra infiniment moins de ventes pour atteindre le point mort compensant
ainsi le risque sur les ventes par une diminution du risque sur les coûts. A l'inverse si votre
entreprise est mature, les investisseurs s'attendront à ce que vous n'externalisiez des services
que lorsque cela permet d'en réduire le coût afin d'optimiser votre marge.

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7.5- Etats Financiers :
L'objectif de cette section est de présenter vos états financiers.
Ø Compte de résultat : ventes, croissance, EBE, marge d'EBE
Ø Flux de trésorerie : flux de trésorerie opérationnel, ratio conversion du flux de trésorerie
opérationnel (% de l'EBE), principaux investissements, principales échéances d'emprunt.
Ø Flux de trésorerie mensuels : mouvement de BFR saisonnier
Ø Bilan : trésorerie, dette et fonds propres

8- Annexes :

Mettez ici toutes les données et documents pouvant servir et appuyer votre Business plan. Les
CV de l’équipe entrepreneuriale, les photos, les cartes…

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