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Les facteurs de l’échec entrepreneurial des PME marocaines : une étude


exploratoire

Article  in  Marché et organisations · October 2018


DOI: 10.3917/maorg.033.0105

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3 authors, including:

Noureddine El Manzani Younès El Manzani


Université Hassan 1er Université de Versailles Saint-Quentin
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LES FACTEURS DE L’ÉCHEC ENTREPRENEURIAL DES PME
MAROCAINES : UNE ÉTUDE EXPLORATOIRE
Noureddine El Manzani, Amina Asli, Younès El Manzani

L'Harmattan | « Marché et organisations »

2018/3 n° 33 | pages 105 à 144


ISSN 1953-6119

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ISBN 9782343158921
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-marche-et-organisations-2018-3-page-105.htm
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Pour citer cet article :


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Noureddine El Manzani et al., « Les facteurs de l’échec entrepreneurial des PME
marocaines : une étude exploratoire », Marché et organisations 2018/3 (n° 33),
p. 105-144.
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LES FACTEURS DE L’ÉCHEC ENTREPRENEURIAL DES
PME MAROCAINES : UNE ETUDE EXPLORATOIRE

Noureddine EL MANZANI
Laboratoire de recherche en Stratégie et Management des Organisations
Ecole Nationale de Commerce et Gestion, Université Hassan 1er de Settat, Maroc
n.elmanzani@gmail.com

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Amina ASLI
Laboratoire de recherche en Stratégie et Management des Organisations
Ecole Nationale de Commerce et Gestion, Université Hassan 1er de Settat, Maroc
amina_asli@yahoo.fr
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Younès EL MANZANI
Laboratoire de recherche en Qualité, Marketing et Transfert des Innovations
Faculté des sciences Juridiques, Economiques et Sociales, Université Cadi Ayyad
de Marrakech, Maroc
Centre de recherche Magellan
Université Jean Moulin Lyon III, France
Younes.elmanzani@gmail.com

INTRODUCTION

L’échec entrepreneurial est un phénomène important dans le champ


de l’entrepreneuriat qui a suscité l’intérêt des chercheurs et des praticiens
depuis la crise de 1929. Certains auteurs le jugent à partir de la
discontinuité de l’activité entrepreneuriale (Singh, Corner & Pavlovich,
2007), d’autres l’apprécient sur la base de la défaillance économique de
l’entreprise. Malgré la diversité conceptuelle, l’échec entrepreneurial est
généralement associé, tant dans la théorie que dans la pratique, à la
défaillance et/ou à la faillite25 (Zacharakis, Meyer & DeCastro, 1999).
La majorité des recherches sur l’échec entrepreneurial concernent
souvent les grandes entreprises. Peu de recherches se sont intéressées à la
compréhension de ce phénomène dans le cas des PME. Celles-ci jouent
un rôle majeur dans le développement économique, mais connaissent
25 La faillite évoque « la procédure universelle de liquidation des biens d’un commerçant hors d’état
de faire » (Guyot & Raffalovitch, 1901, p. 125). Elle apparaît comme l’étape ultime de la
défaillance qui se définit comme l’état d’une entreprise qui n’est pas en mesure de faire
face à ses obligations vis-à-vis de ses débiteurs (Charreaux, 1996).
105
malheureusement des taux alarmants d’échec. Paradoxalement, la
recherche en entrepreneuriat s’est principalement focalisée sur les
facteurs du succès des PME sans mettre suffisamment la lumière sur les
facteurs de leur échec (Smida & Khelil, 2010). Les études existantes ont
plutôt eu recours à des modèles prédictifs portant sur des facteurs
économiques ou financiers de l’échec (p. ex. Abdullah, Ahmad,
Zainudin, & Rus, 2016 ; Altman, 1968 ; Beaver, 1966), et moins à ceux
liés aux spécificités et à l’environnement de la PME. Ces modèles sont
seulement utiles pour les banques, et n’aboutissent pas à une
compréhension complète et approfondie de l’échec entrepreneurial des
PME considéré comme un phénomène dynamique, multidimensionnel et
complexe.

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Au Maroc, la faillite des PME, qui représentent 90 % du tissu
économique, n’a pas cessé d’augmenter ces dernières années. En 2017,
sur 70 000 PME en exercice, celles en faillite atteignaient 808826 cas (soit
11,5 %), alors qu’elles tournaient autour de 4 000 en 2009 (Euler
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Hermes, 2015). Entre 2009 et 2015, le taux de faillite a augmenté de


16 %. Cette tendance, comparativement à d’autres pays, risque de se
poursuivre en 2018 et dans les années à venir. En comparaison, les
chiffres de la banque de France indiquent qu’en moyenne il y a
annuellement 4000 cas de faillite de PME française. Aussi, en Tunisie, la
Confédération des Entreprises Citoyennes de Tunisie (CONECT)
déclare que 4317 PME ont fait faillite depuis 2011 sur un total de 11 000
PME.
Les conséquences des faillites des PME marocaines seront plus
inquiétantes étant donné la baisse du taux de croissance de l’économie
marocaine et la hausse du taux du chômage, qui a atteint 10,1 % en 2016.
Toutefois, très peu de recherches se sont intéressées à l’identification des
causes de la faillite des PME de manière globale et intégrative. Les
rapports des organismes publics se contentent souvent d’en énumérer les
faiblesses et n’expliquent pas comment elles peuvent causer leur échec.
Partant de ces constats, l’objectif de cet article est de contribuer à
l’étude du phénomène de l’échec entrepreneurial des PME dans le
contexte marocain. Nous avons adopté une perspective
multidimensionnelle de l’échec qui prend en considération tant les
facteurs internes, liés à la PME elle-même, que les facteurs externes liés à
son environnement. À travers une analyse qualitative des données
secondaires sur l’échec des PME marocaines (articles académiques et
enquêtes privées et publiques), nous répondons à la question
suivante : « quels sont les facteurs de l’échec entrepreneurial des
PME marocaines ? ». Notre recherche a un caractère exploratoire et

26 Selon la commission PME/TPE à la CGEM : « la moitié des sociétés défaillantes aient


moins de cinq ans - un tiers affichent entre cinq et dix années d'existence, 14 % entre dix et vingt, et
seulement 4 % dépassent les vingt ans ».
106
descriptif, car le but est de réunir dans un seul cadre d’analyse les
différents facteurs d’échec entrepreneurial des PME marocaines étudiés
jusque-là séparément.
Dans un premier temps, nous commençons par une revue de
littérature autour du concept de l’échec entrepreneurial et des facteurs
explicatifs de l’échec entrepreneurial des PME. Dans un second temps,
nous allons présenter et discuter les résultats des principales études
relatives à l’échec entrepreneurial des PME marocaines. Finalement, les
limites et les perspectives de ce travail seront développées en conclusion.

1. REVUE DE LITTERATURE

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1.1. L’échec entrepreneurial : un phénomène multidimensionnel

L’échec entrepreneurial est un concept vague, polysémique et


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pluridisciplinaire. Pour le décrire, les auteurs utilisent différentes


terminologies telles que la mort de l’entreprise, la cessation, la faillite,
l’insolvabilité ou la fermeture (Beaver, 2003). Même si ces terminologies
peuvent apparaître comme synonymes, des confusions dans leurs
significations empêchent l’émergence d’une définition consensuelle de
l’échec entrepreneurial (Beaver, 2003 ; Mellahi & Wilkinson, 2004). D’un
point de vue académique, chaque auteur appréhende l’échec en fonction
de son objet de recherche et de l’approche théorique mobilisée (Smida &
Khelil, 2010).
Généralement, l’échec entrepreneurial se produit lorsque l’entreprise
devient insolvable et cesse ses opérations d’exploitation en liquidant27 ses
actifs pour payer les créanciers. Les recherches en entrepreneuriat ont
généralement utilisé des critères plus spécifiques pour définir l’échec, une
revue de littérature fait ressortir au moins quatre principales définitions
appréhendant différemment l’échec entrepreneurial (Watson & Everett,
1993).
La première renvoie à la discontinuité de l’entreprise pour n’importe quelle
raison. Dans cette situation, les ressources de l’entreprise sont réaffectées
à des opportunités alternatives plus rentables (Watson & Everett, 1993).
Cela peut englober des entreprises vendues par leurs propriétaires
souhaitant prendre leur retraite suite à des considérations d’âge ou de
santé ; des entreprises vendues pour réaliser une plus-value ou encore
celles vendues, car le propriétaire souhaite tout simplement lancer une
autre activité (Fredland & Morris, 1976). La discontinuité est due parfois
à un changement de propriétaire et du mode de gestion (Mitchell, 1994)

27 La liquidation judiciaire est une mesure de faveur pour les entrepreneurs


malchanceux et de bonne foi qui entraîne la cessation d’activité.
107
ou une fermeture volontaire de l’entreprise28 (Cardozo & Borchert,
2003).
La deuxième est la cession ou la liquidation de l’entreprise pour prévenir
d’autres pertes (Ulmer & Nielsen, 1947). L’entreprise est disposée à fermer
ses portes pour éviter d’autres pertes futures qui peuvent toucher le
capital du propriétaire. Par conséquent, une entreprise pourrait être
considérée comme ayant échoué, même s’il n’y a pas eu de perte pour les
créanciers.
Pour la troisième définition, l’échec entrepreneurial signifie l’incapacité
de rendre l’entreprise rentable (Cochran, 1981). Conformément à cette
définition, les entreprises sont en échec lorsque leurs taux de rendement
du capital investi est sensiblement inférieur aux taux en vigueur sur des

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placements similaires, ou ne répondaient pas à d’autres objectifs de
rentabilité fixés par le propriétaire (Altman, 1968 ; Cochran, 1981).
Enfin, la quatrième définition concerne la banqueroute29 ou la perte pour
les créanciers (Dun & Bradstreet, 1979 ; Massel, 1978). L’échec survient
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lorsque l’entreprise qui est en faillite cesse ses activités et engendre des
pertes pour les créanciers. La banqueroute peut être déclenchée par des
actions en justice, ou par des compromis volontaires avec les créanciers.
Ces quatre définitions peuvent former un continuum de l’échec
entrepreneurial. Au premier extrême, figure la première définition de
l’échec comme une discontinuité entrepreneuriale. À l’autre extrême, se trouve
la quatrième définition qui considère seulement les entreprises qui sont
soit mises en banqueroute, soit procédant à une cessation d’activité
générant des pertes pour leurs créanciers. Au milieu se trouve l’échec qui
relève de l’arrêt de l’entreprise pour prévenir d’autres pertes, et l’échec pour
l’incapacité de l’entreprise de réaliser des gains.

1.2. Les facteurs de l’échec entrepreneurial des PME

Les facteurs de l’échec entrepreneurial des PME sont très nombreux


et difficiles à cerner. Leur importance relative dépendra des spécificités
de la PME et des caractéristiques prédominantes de son environnement.
Selon Guilhot (2000), les facteurs de l’échec entrepreneurial varient en
fonction de quatre approches : économique, financière, stratégique,
organisationnelle et managériale. Ces facteurs peuvent être endogènes ou
exogènes.

28Ou ce que la littérature nomme « la sortie entrepreneuriale ».


29Le droit distingue entre les commerçants incompétents (banqueroute simple) et les
commerçants malhonnêtes (banqueroute frauduleuse).
108
1.2.1. Les spécificités de la PME comme facteurs endogènes de son
échec

 L’âge

Selon plusieurs études, les jeunes PME courent systématiquement le


plus grand risque d’échec (Abdullah et al., 2016 ; Everett & Watson,
1998 ; Honjo, 2000 ; Mellahi & Wilkinson, 2004 ; Watson, 2007). Cela est
dû au fait qu’elles ont moins d’expérience et moins de capital social. Elles
sont contraintes aussi à supporter des coûts élevés durant leurs processus
d’apprentissage organisationnel pour créer des routines
organisationnelles (Mellahi & Wilkinson, 2004), des structures efficaces

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de gestion (Freeman, Carroll, & Hannan, 1983) et pour installer
rapidement une certaine stabilité organisationnelle (Freeman & Hannan,
1989).
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 La taille

Généralement, les PME commencent petites et sont accablées par un


désavantage de taille inhérent. La petite taille des PME ne leur permet
pas de couvrir leurs coûts fixes, ce qui peut les forcer parfois à quitter
leur secteur d’activité (Hall & Tu, 2004). En effet, il existe une relation
positive entre la taille de la PME et sa performance en termes de
croissance, de profitabilité, de survie et d’internationalisation (Campbell,
Heriot, Jauregui, & Mitchell, 2012 ; Williams, 2016). Selon Mellahi &
Wilkinson (2004), de nombreux chercheurs ont noté que l’accroissement
de la taille des PME diminue le taux de leur mortalité.

 La structure organisationnelle

La mise en place d’une structure organisationnelle inadéquate affecte


négativement la survie de la PME (Jennings & Beaver, 1995). Une telle
structure comporte un ensemble de contraintes telles que l’absence d’une
division claire du travail, la faible efficacité de la communication interne
et externe, la prédominance du contrôle, le manque de flexibilité
organisationnelle du fait de son caractère mécaniste et le faible niveau de
formalisation des procédures de travail (Jennings & Beaver,
1995 ; Temtime & Pansiri, 2004).

 Le management des PME

Le management des PME est avant tout un processus adaptatif


difficilement visible. Il consiste à gérer une quantité limitée de ressources
pour obtenir le maximum d’avantages immédiats et à court terme
(Jennings & Beaver, 1995). Les efforts managériaux des PME se
109
concentrent non pas sur le management stratégique, mais plutôt sur le
contrôle des activités opérationnelles. Habituellement, les propriétaires
des PME ont tendance à gérer personnellement de multiples activités
opérationnelles en vue de réduire les coûts d’exploitation (Tushabomwe-
Kazooba, 2006). Dans ce cas, si ces propriétaires ont une faible expertise
managériale ou de mauvaises pratiques de management, les risques de
l’échec des PME seront très élevés. Selon Khan & Rocha (1982), les
PME rencontrent des problèmes qui ont trait à l’expertise managériale
dans quatre principaux domaines fonctionnels à savoir le marketing, la
comptabilité, la gestion des stocks et la gestion des flux de trésorerie.
Particulièrement, Jennings & Beaver (1997) évoquent le manque des
pratiques de management de la qualité comme une autre cause majeure

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de l'échec des PME.

 Les ressources humaines


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Plusieurs chercheurs soulignent l’importance des ressources humaines


comme déterminant de la survie et du développement des PME (Singh
& Vohra, 2009 ; Williams & Jones, 2010). Cependant, les PME n’arrivent
pas toujours à se doter d’un capital humain de qualité à cause de leurs
budgets trop limités. De ce fait, la plupart d’entre elles sont incapables de
recruter et retenir des employés hautement qualifiés et d’assurer des
formations plus adaptées pour les ouvriers moins qualifiés. Aussi,
l’incompétence des dirigeants dans la gestion des ressources humaines
est l’une des principales raisons de l’échec des PME (Hornsby &
Kuratko, 2003). À cela s’ajoutent le manque d’expérience et de
compétence des employés, leurs attitudes négatives de malhonnêteté et
leur manque de discipline et de motivation (Ropega, 2011).

 Les capacités marketing

Les capacités marketing des PME sont intrinsèquement différentes de


celles des grandes entreprises. Hall (1992) considère, explicitement, que
l’adoption d’une stratégie marketing inefficace est une cause de l’échec
des PME. Ropega (2011) précise que parmi les erreurs du marketing les
plus commises par les PME, on trouve une offre inappropriée aux
besoins du marché, et une politique de prix inadaptée qui ne concilient
pas la structure réelle des coûts avec la valeur perçue de l’offre et les prix
pratiqués par la concurrence directe ou indirecte. Spécifiquement, au
niveau du prix, les PME ont tendance à fixer des prix élevés par rapport
à ceux du marché. Cela leur fait perdre un nombre important de clients
qui s’orientent vers les concurrents proposant des prix plus bas
(Tushabomwe-Kazooba, 2006). Ces erreurs sont encore plus accrues, car
la plupart des PME ne recourent pas à d’autres activités marketing
qu’elles estiment coûteuses telles que les études périodiques de marché,
110
les prévisions de la demande et les activités de promotion commerciale
des produits (Temtime & Pansiri, 2004).

 Le management financier

Plusieurs auteurs ont lié l’échec entrepreneurial des PME à


l’inefficacité de leur management financier (Bruno, Mcquarrie, &
Torgrimson, 1992 ; Ropega, 2011). Le manque de compétences
managériales dans le domaine financier, notamment la comptabilité, le
contrôle des stocks et la gestion des flux de trésorerie, peut
compromettre les chances de survie des PME (Khan & Rocha, 1982).
Pour Temtime & Pansiri (2004), la mauvaise gestion du fonds de

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roulement explique l’échec des PME. Il s’agit plus précisément des
problèmes de gestion des crédits et des découverts, une gestion médiocre
des stocks et des liquidités. Tushabomwe-Kazooba (2006) ajoute que le
surinvestissement (surtout dans les immobilisations), engagé
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intuitivement pour des considérations personnelles du dirigeant entraine


l'effondrement de nombreuses PME.

 L’entrepreneur

L’incompétence managériale de l’entrepreneur a attiré l’attention de


plusieurs chercheurs. Même si l’incompétence managériale n’est pas
toujours bien définie, elle représente un facteur influant significativement
l’échec des PME (Andreeva, Calabrese, & Osmetti, 2016 ; Beaver, 2003 ;
Ropega, 2011). Les défaillances managériales de l’entrepreneur se
traduisent par un manque d’anticipation des changements de
l’environnement de l’entreprise (Cultrera, 2016), un manque de
planification et un optimisme excessif à propos de la rentabilité des
fonds investis (Ropega, 2011), une vision à court terme de l’avenir et un
manque de connaissance approfondie des produits de l’entreprise.
Aussi, les traits de personnalité et les comportements des
propriétaires-dirigeants ont été évoqués par certains auteurs pour
expliquer l’échec entrepreneurial des PME (Gaskill, Van Auken, &
Manning, 1993). Les propriétaires-dirigeants des PME font preuve de
moins d’initiative, de dynamisme, d’enthousiasme et d’orientation
entrepreneuriale. Également, les entrepreneurs des PME sont souvent
incapables de séparer le capital social et le capital personnel et recourent
au recrutement des membres de leur famille malgré leur inexpérience
(Tushabomwe-Kazooba, 2006).
Si les facteurs endogènes sont parmi les causes principales de l’échec
entrepreneurial, il existe aussi des facteurs exogènes ayant des effets
significatifs.

111
1.2.2. Les facteurs exogènes de l’échec des PME

Selon la théorie de l’écologie organisationnelle (Hannan & Freeman,


1977), l’échec dépend plus de l’évolution de l’environnement dans lequel
l’entreprise opère. En fait, le contexte macro-économique,
l’environnement politique et institutionnel et les conditions du marché
ou de l’industrie déterminent l’échec entrepreneurial des PME.

 Le contexte économique global

Selon la littérature, les facteurs de l’échec des PME qui relèvent du


contexte économique sont très variés. Les taux d’intérêt et le taux de

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chômage sont les principaux déterminants de ce que l’on pourrait
considérer comme des défaillances forcées (Everett & Watson, 1998).
D’autres facteurs sont aussi à considérer surtout ceux relatifs aux
politiques économiques du pays conduisant, par exemple, à la variété des
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impôts, à des taux élevés de taxation, à une inflation galopante, et à des


réglementations ou déréglementations peu convenables pour certaines
industries (Ihua & Siyanbola, 2012 ; Tushabomwe-Kazooba, 2006).
Temtime & Pansiri (2004) évoquent aussi les taux de change, la taille du
marché interne, le pouvoir d’achat des clients, l’accès limité à la nouvelle
technologie, la politique du marché, la politique fiscale et les mesures de
contrôle des prix. La récession économique, l’étroitesse du marché du
travail, le coût élevé de la main-d’œuvre (Ropega, 2011) et la concurrence
déloyale du secteur public, des grandes sociétés et des importations
(Edmunds, 1979) sont aussi des facteurs économiques incontrôlables
engendrant l’échec des PME.

 L’accès aux ressources financières externes

D’un point de vue financier, le problème de liquidité, d’obtention du


financement en capital ou en emprunt sont les deux difficultés majeures
qui causent l’échec des PME (Fielden, Davidson, & Makin,
2000 ; Scheers & Radipere, 2008). La plupart des PME ont des difficultés
à obtenir des financements externes. Souvent, l’entrepreneur se voit
obligé de mobiliser l’épargne personnelle, les revenus générés au cours
du cycle d’exploitation (Liao, Welsch, & Moutray, 2009) ou encore les
financements du genre « love money ». Une telle situation perpétue
l’incapacité de la PME à honorer ses engagements financiers, c’est-à-dire
ne plus être en mesure de rembourser son passif exigible au moyen de
son actif disponible. En conséquence, sa structure financière s’en trouve
affectée, ce qui la conduit à des niveaux critiques de solvabilité (Cultrera,
2016) et une obligation de déclarer faillite (Honjo, 2000). Parfois, l’échec
des PME tient aussi à leur vulnérabilité financière, car leurs ressources de
financement externes proviennent de la même source financière et que
112
leur fonds de roulement est tiré d’une seule source commerciale (Miles,
2014).

 L’environnement institutionnel

L’absence, l’insuffisance ou l’inadéquation du soutien institutionnel


du gouvernement constituent les problèmes que les PME rencontrent
souvent dans de nombreux pays, surtout ceux en voie de développement
(Gagoitseope & Pansiri, 2012). Dans ce sens, l’échec des PME trouve ses
origines dans la longue durée des procédures d’obtention du financement
public, l’insuffisance du soutien financier, les mauvaises orientations de
l’aide publique (Ropega, 2011), et le manque de programmes spécifiques

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de formation, de conseil et d’accompagnement des PME (Everett &
Watson, 1998).

 Les conditions de l’industrie ou du marché


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À côté du rôle de l’environnement politique et institutionnel, la survie


de la PME peut être menacée par une situation défavorable de l’industrie.
Un faible dynamisme de l’industrie n’offre pas un potentiel de croissance
pour la PME. Dans le cas extrême, le risque d’échec peut-être plus élevé
que les chances de succès dans une industrie en forte croissance ou
d’intensité concurrentielle élevée, puisque les conditions du marché dans
une telle industrie peuvent être turbulentes (Honjo, 2000). La turbulence
implique une incertitude et donc des difficultés à faire des prévisions et à
prendre des décisions stratégiques (Mellahi & Wilkinson, 2004). L’échec
devient aussi plus probable si la PME ne se concorde pas avec les
exigences de l’environnement concurrentiel de son industrie (Paul, Amit,
& Schoemaker, 1993 ; Temtime & Pansiri, 2004).
De ce qui précède, on peut conclure que les facteurs de l’échec
entrepreneurial des PME peuvent être résumés en trois
facteurs : l’environnement externe, les spécificités managériales et
organisationnelles et l’entrepreneur (son profil et son rôle). Ces facteurs
n’agissent pas indépendamment l’un de l’autre, mais peuvent avoir des
effets réciproques ou dans un seul sens (figure1). Ainsi, nous considérons
que les facteurs de l’échec entrepreneurial liés à l’environnement externe
influencent ceux relatifs à l’entrepreneur et à la spécificité de la PME. Par
exemple, des taux d’intérêt débiteurs élevés (facteur exogène) obligent
l’entrepreneur à faire appel à des financements par ses membres de
famille ou en utilisant l’épargne personnelle (comportement de
l’entrepreneur) ce qui renforce l’incapacité de l’entrepreneur à séparer le
capital social et le capital personnel, et rend la gestion financière de
l’entreprise très difficile (spécificités de la PME). Les facteurs de l’échec
entrepreneurial en relation avec l’entrepreneur et les spécificités de la
PME peuvent être en interaction réciproque. Ainsi, l’incompétence
113
managériale de l’entrepreneur (profil de l’entrepreneur) ou de ses
collaborateurs peut affecter négativement les décisions stratégiques en
matière de croissance de la PME ce qui renforce encore le manque de
ressources financières chez elle (spécificités de la PME). Dans le sens
inverse, la rareté des ressources financières (spécificités de la PME)
réduit les possibilités de l’engagement de l’entrepreneur dans une
formation en management et par conséquent son incompétence
managériale persiste pour devenir structurelle (profil de l’entrepreneur).

Figure 1 : Les facteurs de l’échec entrepreneurial des PME

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Après cette revue de littérature, notre attention se portera dans la


deuxième partie sur l’exploration, la contextualisation et la discussion de
ces facteurs dans le cadre des PME marocaines, et cela à travers une
analyse qualitative de données secondaires sous forme d’enquêtes
réalisées par des organismes publics ou des cabinets reconnus au niveau
national et international et des articles scientifiques.

114
2. PRESENTATION ET DISCUSSION DES RESULTATS DES
ETUDES SUR L’ECHEC ENTREPRENEURIAL DES PME
MAROCAINES

2.1. Contexte de la recherche : la PME au Maroc

Au Maroc, le tissu économique est constitué de petites et très petites


entreprises, voire aussi de microentreprises30. Les TPME (très petites et
moyennes entreprises) à caractère familial et les grandes entreprises
constituent les deux principaux pôles du tissu productif. L’effectif des
entreprises de taille intermédiaire (de 20 à 50 salariés) est très limité
(OCDE, 2017, p.123). Les PME participent à 40% dans la création de la

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valeur ajoutée globale et réalisent 30% des exportations et 40% des
investissements privés (Inforisk, 2016). En 2015, la carte sectorielle
montre que le premier secteur économique est celui de l’industrie de
transformation (18.3 % de la valeur ajoutée totale), suivi par le secteur
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agricole (12 %) et l’immobilier, la location et les services rendus aux


entreprises (11.8 %).
Malgré la prédominance de la PME dans l’économie marocaine, il
n’existe pas encore une définition officielle unique, mais plusieurs
définitions opérationnelles. La Charte marocaine31 (Loi N° 53-00, 2002)
formant « Charte de la P.M.E. » définit officiellement la PME
comme « une entreprise gérée et/ou administrée directement par les
personnes physiques qui en sont les propriétaires, copropriétaires ou
actionnaires et qui n’est pas détenue à plus de 25 % du capital ou des
droits de vote par une entreprise, ou conjointement par plusieurs
entreprises, ne correspondant pas à la définition de la P.M.E. (…) à
condition que ceux-ci n’exercent, à titre individuel ou conjointement,
aucun contrôle sur l’entreprise ». Par ailleurs, les PME doivent répondre
aux deux conditions suivantes :
- Pour les entreprises existantes : avoir un effectif permanent ne
dépassant pas 200 personnes, et avoir réalisé, au cours des deux derniers
exercices, soit un chiffre d’affaires hors taxes inférieur à 75 millions de
dirhams, soit un total de bilan inférieur à 50 millions de dirhams.
- Pour les entreprises en démarrage : avoir lancé un programme
d’investissement initial total ne dépassant pas 25 millions de dirhams et
respecter un ratio d’investissement par emploi de moins de 250 mille
dirhams. Une société nouvellement créée est toute entreprise avec moins
de deux ans d’existence.
30 Les données du Haut-Commissariat au Plan (HCP), précisent que les entreprises
employant moins de neuf personnes représentent près de 80 % des entreprises au
Maroc.
31 Loi n° 53-00 formant charte de la petite et moyenne entreprise, Dahir n° 1-02-188 du
12 Joumada I 1423 (23 juillet 2002), Bulletin officiel n° 5036 du 05 septembre 2002 (cf.
BIP n° 117- octobre 2002- page 4).
115
Maroc PME (ex Agence Nationale pour la Promotion de la PME) en
collaboration avec la Confédération Générale des Entreprises du Maroc
(CGEM) a adopté une nouvelle définition cohérente avec les dispositifs
d’appui aux PME. Cette nouvelle définition tient compte du seul critère
du chiffre d’affaires et fait abstraction du nombre d’employés. Selon
cette définition, une très petite entreprise est celle qui a un chiffre
d’affaires inférieur à 3 millions de dirhams ; une petite entreprise est celle
qui a un chiffre d’affaires compris entre 3 et 10 millions de
dirhams ; pour une moyenne entreprise, le chiffre d’affaires doit être
entre 10 et 175 millions de dirhams. De son côté, le Ministère de
l’Industrie et du Commerce Marocain s’appuie seulement sur le nombre
d’employés permanents, et considère qu’une PME est toute entreprise

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employant moins de 200 personnes32.

2.2. Démarche méthodologique


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Compte tenu du caractère exploratoire de cette étude et de notre


objectif de recherche, nous avons eu recours à des données secondaires
sous forme de recherches académiques, d’études effectuées par des
organismes nationaux, internationaux privés et publics. Parmi les
principaux avantages de l’usage des données secondaires, on trouve le
faible coût de leur obtention permettant au chercheur de se concentrer
plus étroitement sur les aspects théoriques et les questions de fond de
l’étude plutôt que sur les problèmes pratiques et méthodologiques de
collecte de nouvelles données (Cowton, 1998 ; Thiétart, 2003). En outre,
s’appuyer sur des données secondaires peut effectivement bénéficier au
développement de la théorie (Hakim, 1982).
Nous avons commencé par chercher dans les sites officiels des
organismes publics et privés les études portant sur l’échec
entrepreneurial des PME marocaines. Pour les articles académiques,
nous avons effectué une recherche par mots clés sur le site Google
Scholar en utilisant la chaine de recherche suivante : ("échec" OR "
faillite " OR " défaillance ") AND ("PME marocaines").
Suite à cette recherche, nous avons recensé 33 documents et nous en
avons retenu 12 (une enquête effectuée par un organisme public, 2
enquêtes de deux cabinets reconnus au niveau national et international et
9 articles) dont l’objet de recherche porte directement sur l’échec
entrepreneurial (voir tableau 2 en annexe). Les articles éliminés sont ceux
qui n’explicitent pas clairement leur méthodologie de recherche, et ceux
qui ne considèrent pas l’échec sous sa forme extrême à savoir la
fermeture de l’entreprise.

32 Améliorer l’accès des PME au Financement au Maroc, Conférence des Nations Unies
sur le commerce et le développement, Mai 2010.
116
Le traitement de nos données secondaires est fait à travers une
analyse de contenu thématique. Le but de cette analyse est de fournir des
connaissances et une compréhension du phénomène étudié. C’est un
processus intellectuel qui consiste à catégoriser des données textuelles
qualitatives en grappes d’entités similaires ou catégories conceptuelles
afin d’identifier des modèles et des relations cohérentes entre des
variables ou des thèmes (Given, 2008). Il s’agit d’une méthode
couramment utilisée pour analyser un large éventail de données
textuelles, y compris les transcriptions des entrevues, les observations
enregistrées, les récits, les réponses aux questionnaires ouverts, les
discours, les affichages sur les listes de diffusion et les médias tels que
des dessins, des photographies et des vidéos (Given, 2008).

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L’analyse des études collectées s’est déroulée en deux étapes. Durant
la première étape, plusieurs lectures approfondies et critiques de chaque
document ont été effectuées individuellement par chaque auteur. Le but
était d’analyser leurs contenus et de faire ressortir tous les facteurs de
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l’échec qui émergent dans les résultats de chaque étude. Par la suite, un
travail collectif de comparaison des facteurs de l’échec identifiés par
chaque auteur a été entamé pour aboutir à un recensement final de ces
facteurs. Dans la deuxième étape, les causes de l’échec recensées ont fait
l’objet d’un processus de codage en deux temps : codage ouvert et
codage axial (Miles, Huberman, & Saldaña, 2014 ; Strauss & Corbin,
1998). Afin de faciliter le processus du codage, nous avons eu recours au
logiciel d’analyse qualitative ATLAS.ti v7.5.7. En comparaison avec le
logiciel Nvivo, ATLAS.ti est parmi les meilleurs outils d’analyse des
données qualitatives disponibles et potentiellement les plus utiles (Lewis,
2004). Il permet de mener un processus de codage inductif, et offre une
forte flexibilité dans l’établissement des relations entre les codes, les
concepts et les thèmes en différentes façons (Silver & Lewins, 2014).
Le codage ouvert a permis la décomposition, la comparaison, la
conceptualisation et la catégorisation des causes de l’échec
entrepreneurial recensées pour construire des sous-catégories de facteurs.
Durant cette première étape, nous avons fait des allers et retours entre
nos codes et la littérature. Ensuite, le codage axial a consisté à un
regroupement de ces sous-catégories de facteurs en facteurs
conceptuellement similaires. Pour limiter les risques de subjectivité dans
les résultats du processus de codage (ouvert et axial), nous avons fait en
sorte que le travail de codage soit effectué d’une façon individuelle sous
le logiciel ATLAS.ti suivi d’une discussion collective des résultats par les
auteurs.

117
2.3. Présentation des résultats

La figure 2 illustre le résultat final du processus du codage sous le


logiciel ATLAS.ti après consensus entre les auteurs. Le tableau 1 reprend
en détail les catégories de facteurs, les sous-catégories de facteurs et les
facteurs de l’échec entrepreneurial des PME marocaines affichés dans
cette figure.

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Figure 2 : Les résultats de l’analyse de contenu sous le logiciel Atlas.ti V7.5.7

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Tableau 1 : synthèse des résultats de l’analyse de contenu


Catégories de Sous-Catégories de
Facteurs de l’échec Références
facteurs facteurs
- Relations de travail informelles. Abriane & Aazzab
Structure - Fonctions non définies. (2016) ; Zahra (2014).
organisationnelle - Mauvaise organisation de l’entreprise.
- Structure organisationnelle rigide.
- Système de communication non structuré. Bellihi & Agy
- Mauvaise communication entre les partenaires (2008) ; Abriane &
internes. Aazzab (2016).
Climat - Litiges entre les associées.
Spécificités des organisationnel - Manque d’un climat de coopération au sein de la
PME PME.
- Problèmes sociaux internes.
- Absence d’une culture managériale.
- Déficiences dans la gestion opérationnelle de la Inforisk (2016) ; Euler
PME. Hermes (2015) ; DEPF
- Manque d’effort d’innovation et du management de (2008).
Management
la qualité.
opérationnel
- Manque de gestion prévisionnelle et tendance vers
une gestion à court terme.
- Faible niveau de productivité.

120

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Catégories de Sous-Catégories de
Facteurs de l’échec Références
facteurs facteurs
- Sous-capitalisation (capital de démarrage très faible).Inforisk (2016) ; Euler
- Choc dévastateur sur le cycle de trésorerie surtout Hermes (2015) ; Bellihi &
pour les petites entreprises. Agy (2008) ; Zahra
- Mauvaise gestion du besoin en fonds de roulement. (2014) ; Kherrazi &
Gestion financière
- Difficultés financières, mauvaise gestion des Ahsina
ressources financières, non-paiement des clients. (2016) ; Hassainate
- Système comptable déficient. (2016) ; Sefiani & Bown
(2013) ; Maniani (2014).
- Main-d’œuvre à faible niveau de qualification et Inforisk (2016) ; DEPF
généralement mal rémunérée. (2008)
- Faible recours à la formation.
- Difficulté d’attirer les ressources humaines
qualifiées.
Ressources
- Imprécision des droits et devoirs des salariés dans le
humaines
cadre du travail.
- Rémunérations et promotions non fondées sur les
compétences et les qualifications, mais influencées par
la famille, l’amitié et les considérations personnelles.
- Dépenses et frais de gestion des RH élevés.
- Faible diversification du portefeuille clients (baisse Inforisk (2016) ; Kherrazi
Marketing des carnets de commandes) & Ahsina
- Insuffisance de rentabilité commerciale. (2016) ;Hassainate (2016).

121

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Catégories de Sous-Catégories de
Facteurs de l’échec Références
facteurs facteurs
- Manque d’expérience des entrepreneurs. DEPF (2008) ; Sefiani
- Mauvaise gestion par les entrepreneurs. (2012).
Expérience et
- Insuffisance des compétences managériales et
Compétence
fonctionnelles.
- Faible niveau d’éducation.
- Style de management autocentrique chez les Euler Hermes
dirigeants. (2015) ; Kherrazi &
- Faible délégation du pouvoir. Ahsina (2016) ;
Style de
- Recherche limitée d’accompagnement par les Hassainate (2016).
management
experts (absence de culture de conseil).
- Absence d’une vision stratégique, d’une
Entrepreneur
connaissance et d’une culture managériale.
- Faible tolérance à l’ambiguïté. Bellihi et Agy
- Forte aversion aux risques. (2008) ; Zahra
- Facteurs reliés aux attitudes humaines (manque de (2014) ; Sefiani (2012).
confiance envers les partenaires, conflits avec les
Traits de partenaires, malhonnêteté des partenaires).
personnalité - Âge.
- Crise de leadership.
- Antécédents familiaux.
- Sexe : les femmes entrepreneurs souffrent souvent
d’un manque d’expertise technique et managériale.

122

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Catégories de Sous-Catégories de
Facteurs de l’échec Références
facteurs facteurs
- Inadéquation du profil entrepreneurial aux
spécificités de la PME.
- Insuffisance du besoin de réussite entrepreneuriale.
- Taux de croissance économique faible. Inforisk (2016) ; Euler
- Ralentissement de la demande intérieure. Hermes (2015) ; Abriane
Situation - Ralentissement des secteurs porteurs surtout & Aazzab (2016) ; Sefiani
économique l’immobilier. (2012).
globale - Crise chez les principaux partenaires économiques.
- Recul de l’investissement public.
- Flambée des prix des matières premières.
- Délais de paiement anormalement longs (difficulté Inforisk (2016) ; Euler
d’application de la loi 32-10 en vigueur depuis 2013) Hermes (2015) ; Bellihi &
Environnement
- Création importante d’entreprises au niveau du Agy (2008) ; Zahra
externe
secteur. (2014) ; Abriane &
Industrie - Conjoncture difficile du secteur. Aazzab (2016) ; Ibourk &
- Forte concurrence et concurrence déloyale de Aazzab (2016).
l’informel.
- Difficulté d’accès aux réseaux commerciaux, aux
clients et aux fournisseurs.
- Dysfonctionnement des dispositions juridiques au Euler Hermes (2015) ;
Cadre institutionnel niveau des crédits interentreprises. Zahra (2014) ; Sefiani
- Manque des informations commerciales et (2012).

123

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Catégories de Sous-Catégories de
Facteurs de l’échec Références
facteurs facteurs
financières officielles pour la prise de décision.
- Manque d’accompagnement à long terme de
l’entrepreneur.
- Contexte administratif rigide.
- Offre rare de formation spécifique à l’entrepreneur.
- Faible soutien étatique à l’innovation.
- Réglementation du commerce extérieur favorisant la
volatilité des prix intérieurs.
- Charge fiscale importante.
- Relation difficile avec l’administration publique.
- Faible soutien à l’accès au foncier.
- L’accès difficile aux crédits bancaires (frilosité du Inforisk (2016) ; Euler
Accès aux secteur bancaire). Hermes (2015) ; DEPF
ressources - Manque d’accompagnement bancaire quand la PME (2008)33 ; Sefiani (2012).
financières externes est confrontée à des problèmes de financement.
- Difficultés d’accès aux marchés des capitaux.
Source : Auteurs

33 Direction des Études et des Prévisions Financières, relevant du Ministère de l’Économie et des Finances.
124

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À travers les résultats de l’analyse de contenu effectuée, nous avons
organisé les facteurs de l’échec des PME dans le contexte marocain en
trois catégories à savoir, l’environnement externe, les spécificités des
PME, et l’entrepreneur34 (figure 3). Nous estimons que l’entrepreneur est
un facteur important dans l’explication de l’échec entrepreneurial et qui
doit être étudié dans une catégorie séparée.

Figure 3 : Facteurs de l’échec entrepreneurial des PME

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4. DISCUSSION DES RESULTATS

Dans ce qui suit, nous allons discuter les facteurs de l’échec


entrepreneurial des PME qui semblent les plus décisifs dans le contexte
marocain.

4.1. Facteurs de l’échec entrepreneurial liés aux spécificités des


PME marocaines

 Structure et climat organisationnel

L’échec des PME peut fortement dépendre de leurs spécificités


organisationnelles (Julien & Marchesnay, 1988 ; Torres & Julien, 2005).
Au niveau de la structure organisationnelle, les études recensées
montrent que les PME marocaines en échec se caractérisent par une
mauvaise organisation du travail, une rigidité de leurs structures, des
fonctions non définies au sein de l’entreprise avec des relations de travail

34 On sous-entend aussi par entrepreneur le propriétaire-dirigeant


125
plutôt informelles. Souvent les PME marocaines disposent d’une
structure hiérarchique peu formalisée (El Houmaidi, 2011). Une telle
structure se traduit par une place prépondérante du propriétaire dirigeant
par rapport aux autres membres de l’entreprise, du fait qu’il combine à la
fois des responsabilités stratégiques et opérationnelles. Cela rejoint
Temtime & Pansiri (2004) qui révèlent que la plupart des PME dans les
économies en développement n’ont pas de structure organisationnelle
formelle. En outre, il ressort de notre analyse que les PME marocaines
en échec avaient un climat organisationnel qui souffre principalement
d’une communication non structurée entre les partenaires internes, des
problèmes de gouvernance reflétés par les litiges entre les associés et
d’un manque de cadre formel de coopération interne.

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 Le management de la PME marocaine

Selon plusieurs recherches empiriques, les problèmes de management


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dans les domaines de finance, RH, marketing et gestion des activités


opérationnelles sont des causes majeures d’échec des PME (Bennett,
2016 ; Temtime & Pansiri, 2004). Pour les PME marocaines, les
difficultés du management opérationnel reflétées par le faible niveau de
productivité, le manque de gestion prévisionnelle et une gestion à court
terme détériorent leur survie (Benabdeljlil, 2007). Ceci confirme les
résultats de Ropega (2011), montrant que le manque de compétences
entrepreneuriales ou/et managériales dans l’un des domaines précités
réduit les chances de survie des PME.
Dans le domaine financier, l’échec des PME marocaines est surtout
lié aux problèmes de liquidité et de gestion interne de la trésorerie. Ce
résultat s’accorde avec celui de Bruno et al, (1992) ayant montré que la
défaillance de la PME est souvent attribuée à une mauvaise gestion
financière de l’entreprise. Dans plusieurs PME marocaines, les
gestionnaires ne sont pas compétents au niveau de la compréhension et
la gestion de la composante financière de l’entreprise. Ils prennent
souvent des décisions sans aucune information financière à portée de
main. Dès lors, la gestion comptable est l’un des principaux leviers qui
nécessite une amélioration urgente (Maniai, 2014) afin d’optimiser le
processus de prise de décisions.
L’échec de la PME marocaine est fortement déterminé par ses
capacités marketing. Selon Ailli (2011), la fonction marketing dans les
PME marocaines reste dispersée au sein de l’organisation à cause de
l’absence d’un service marketing spécialisé. Même lorsqu’un tel service
existe, il réduit le marketing à sa dimension opérationnelle en sous-
estimant son aspect stratégique. Par conséquent, très peu de PME
marocaines procèdent à un diagnostic du marché et une analyse des
besoins des consommateurs. Les démarches marketing de segmentation,
de ciblage et de positionnement ne sont pas une pratique courante dans

126
toutes les PME marocaines, et les 4P du marketing mix manquent
souvent de cohérence et d’homogénéité. Aussi, en conformité avec
Tushabomwe-Kazooba (2006), on peut surtout expliquer le faible
développement des activités marketing des PME marocaines par
l’incapacité de leur structure financière à supporter les coûts prohibitifs
de ces activités. Généralement, l’insuffisance de l’effort marketing des
PME marocaines en échec n’est pas compensée par la mise en place et
l’amélioration d’un système de management de la qualité capable de
fidéliser les clients et améliorer la rentabilité commerciale. Ceci confirme
les résultats de Jennings et Beaver (1997) qui expliquent l’échec des PME
par le manque d’un système de management de la qualité.
Certaines dimensions de la GRH participent aussi à l’explication de

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l’échec des PME marocaines. Un élément qui nous paraît important est
le faible niveau de qualification et de rémunération de la main d’œuvre.
Les PME marocaines n’investissent pas suffisamment dans la formation
continue des salariés. Liouaeddine (2009, p.11) constate que « la plupart
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des PME marocaines investissent très peu dans la formation de leurs travailleurs et se
concentrent sur des activités dans des secteurs à faible valeur ajoutée dans lesquels la
demande pour des qualifications est peu importante. À peine 20 % des PME
marocaines organisent des cycles de formation au profit de leurs employés ». Selon les
normes internationales, ce taux est considéré comme extrêmement bas.
Au niveau du dispositif de formation professionnelle, le Haut-
Commissariat au Plan (HCP) déclare qu’en 2014, seulement 1,6 % des
salariés ont bénéficié d’une formation prise en charge par l’employeur.
Une telle situation explique les difficultés qu’éprouvent plusieurs
dirigeants de PME marocaines à former et transformer leurs
collaborateurs en véritables partenaires, et attribuer, pour l’occasion, une
dimension stratégique à la fonction GRH. En conséquence, les conflits
interpersonnels, indicateurs de gestion limitée des RH, contribuent
fortement à la dégradation du climat social et engendrent la défaillance
des PME marocaines suite à des baisses remarquables de la productivité
(Bacq, Giacomin, & Janssen, 2009 ; Smida & Khelil, 2010 ; Singh et al.,
2007).
De ce qui précède, il apparaît qu’au niveau managérial, l’échec des
PME marocaines est fortement lié à la faiblesse de la dimension
stratégique au niveau de toutes les fonctions de management (RH,
Marketing, Gestion financière, etc.). Souvent cette impéritie du
management stratégique (surtout au niveau des stratégies de croissance)
trouve ses origines dans le comportement managérial et les traits de
personnalité de l’entrepreneur marocain de la PME.

4.2. Facteurs liés à l’entrepreneur marocain

D’après les résultats de notre recherche, l’entrepreneur est apparu


comme un élément déterminant dans l’échec entrepreneurial des PME

127
marocaines. L’entrepreneur marocain est largement imprégné par la
mentalité de l’aubaine (Boutti, 2010) donnant lieu à la notion de
l’entrepreneur « Bouchkara »35. Cette mentalité se traduit par un refus
d’engagement dans des investissements stratégiques (innovation, TQM)
et sociétaux (RSE) pouvant améliorer la performance financière de son
entreprise (El Manzani, Sidmou, & Cegarra, 2017). Plus spécifiquement,
la difficulté de l’entrepreneur à promouvoir l’innovation et à mettre en
œuvre un management de la qualité réduit les possibilités de montées en
gamme, provoquant ainsi une perte des parts de marché et accentue les
risques d’échec pour des causes commerciales.
Dans la PME marocaine, l’entrepreneur s’engage souvent dans
plusieurs tâches fonctionnelles. Cet engagement renforce une gestion à

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court terme de la PME et entrave sa performance et sa pérennité. Le
résultat saillant de notre étude est que l’échec de la PME est fortement
déterminé par un niveau limité de compétence ou d’expertise
managériale de l’entrepreneur marocain. Ce résultat corrobore les
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recherches révélant que le manque d’expérience managériale est une


source de défaillance de la PME (Bacq, Giacomin & Janssen,
2009 ; Smida & Khelil, 2010). En effet, cette inexpérience réduit
l’efficacité de la gestion (opérationnelle et stratégique) et conditionne la
nature du style de management. L’inexpérience est parfois combinée à un
faible degré de préparation entrepreneuriale36 « entrepreneurial preparedness
» (Cope, 2005) chez l’entrepreneur de la PME marocaine. Cette situation
signifie que l’entrepreneur est incapable de supporter et gérer les
contraintes managériales de la PME ce qui entraîne l’échec de cette
dernière (Saunders, Gray, & Goregaokar, 2014).
Le style de management de l’entrepreneur marocain reste largement
influencé par les normes de la tribu ou la région d’origine, la classe
sociale, le travail du père et les valeurs traditionnelles et religieuses
héritées des parents (Ali & Wahabi, 1995 ; Tahirou & Une, 2013). Selon
Ali & Wahabi (1995), le style de management de l’entrepreneur marocain
est majoritairement « égocentrique ». C’est-à-dire qu’il concentre ses efforts
sur son propre intérêt et adopte un comportement autoritaire, voire des
fois agressif et impitoyable, sans trop se soucier des sentiments de ses
salariés. Une telle attitude crée des tensions sociales et augmente
l'aversion à la croissance de la PME chez les salariés, considérée comme
une raison pour laquelle la plupart des PME tombent en faillite (Clark,
Berkeley, & Steuer, 2001).

35 Textuellement l’homme à la sacoche : sens figuré faisant référence dans le langage


courant des marocains aux entrepreneurs ayant de l’argent, mais pas l’expertise et la
formation nécessaires pour exercer un métier et qui investissent dans le seul but de
maximiser leurs profits sans se soucier trop des valeurs éthiques du secteur d’activité.
36 La préparation entrepreneuriale est généralement définie comme « un processus
d'apprentissage cumulatif » (Cope, 2005, p.387). Elle s'appuie sur l'éducation,
l'expérience et la planification (Festervand et Forrest, 1993).
128
4.3. Facteurs de l’échec entrepreneurial liés à l’environnement
externe des PME marocaines

 La situation économique marocaine

Des études dans les pays développés montrent que l’effet de la


conjoncture économique et des facteurs macro-économiques est
manifeste sur la disparition violente des PME (Liefooghe & Zopounidis,
1990, cité par Kaba, 2007). Cet effet est encore plus présent dans le cas
des pays en voie de développement (Ihua, 2009 ; Temtime & Pansiri,
2004), où les faillites des PME sont plus liées, d’un côté, à la variabilité
de leur PIB et d’un autre côté à la structure de leurs tissus industriels. En

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général, les PME marocaines évoluent dans le cadre d’une croissance
économique modérée et volatile (4 % en moyenne) et une demande
intérieure au ralenti (OCDE, 2017, p.66). Ainsi, les défaillances des PME,
à court terme, ont une forte sensibilité à l’égard des variations de la
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conjoncture économique (Ibourk et Aazzab, 2016). Selon ces auteurs, la


diminution à court terme du PIB de l’ordre de 1 % entraîne une
augmentation des faillites des PME de 1,5 %. Au contraire, l’effet à long
terme de la conjoncture économique sur le niveau des défaillances n’est
pas observé (0,2 % seulement). Dans la lignée de la théorie de l’écologie
des organisations, on peut dire donc que les périodes de faible croissance
économique imposent un processus de sélection plus strict aux PME
marocaines, et diminuent leur chance d’obtenir les ressources
indispensables à leur survie (Box, 2008).
Au niveau de la structure du tissu industriel marocain, le plan
d'accélération industrielle 2014-2020, a favorisé l’implantation de certains
grands donneurs d’ordres provenant des principaux partenaires
économiques du Maroc (comme la France et l’Espagne) avec l’objectif de
développer un tissu de PME sous-traitantes. Néanmoins, les PME
marocaines sous-traitantes se trouvent dans une situation de dépendance
(fréquemment exclusive) vis-à-vis de leurs donneurs d’ordres. Ces
derniers, ayant subi la crise financière et économique mondiale de 2008,
ont accéléré l’échec de certaines PME sous-traitantes à cause de la baisse
des carnets de commandes.

 Le cadre institutionnel marocain

Dans le contexte marocain, la bureaucratie et les délais administratifs


sont parmi les problèmes associés au cadre institutionnel. Les contraintes
bureaucratiques à savoir l’existence de plusieurs interlocuteurs pour
l’obtention d’un seul document limitent la flexibilité des PME et la
rapidité des prises de décision concernant l’investissement, le partenariat
entre PME, la récupération des taxes, etc. Aussi, les démarches
administratives très lourdes et l’insuffisance de la coordination entre les
129
institutions gouvernementales créent des situations d’asymétrie
d’information obligeant les PME à abandonner leurs projets
d’investissement. Aussi, certaines lois qui touchent directement l’activité
des PME mettent du retard pour voir le jour et s’appliquer correctement.
Par exemple, la loi 32-1037 relative aux délais de paiement reste
difficilement applicable du fait de la diversité des relations commerciales
interentreprises et de l’absence des textes réglementaires concernant le
calcul des pénalités de retard. Cette situation détériore davantage la
situation financière des PME marocaines et accroit les risques de leur
défaillance.
Toutes ces contraintes ouvrent la voie à certaines pratiques illégales
dans le milieu des affaires qui rendent le système judiciaire inefficace,

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surtout à cause de la corruption38 (Ihua & Siyanbola, 2012). Dans ce sens,
une étude de la Banque mondiale (2013) indique que 21 % des
entreprises marocaines, surtout les petites, déclarent que la corruption est
le premier obstacle auquel elles sont confrontées. Par exemple pour
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l’obtention d’une licence d’importation 58 % des chefs d’entreprises font


des versements informels d’argent ou de cadeaux (Banque mondiale,
2016).
L’environnement institutionnel est marqué aussi par l’insuffisance et
la non-pertinence du soutien public en vue de financer les PME. Malgré
l’existence de certains programmes publics de financement (ex. Imtiaz,
Moussanada), ils ne sont pas totalement à la portée des PME en raison
du manque d’informations et de la lourdeur des démarches
administratives de constitution des dossiers. La question de la lourdeur
des procédures est conforme aux résultats de Ropega (2011) qui met
l’accent surtout sur les procédures d’obtention du financement public. La
carence du soutien public touche également l’accompagnement à long
terme des entrepreneurs qui reste très limité. D’ailleurs, les résultats de
l’enquête du centre des jeunes dirigeants (CJD) montrent que sur 57000
créations d’entreprises enregistrées en 2007, à peine 7 % ont reçu un
soutien post-création.

 Les conditions de l’industrie

Les PME marocaines qui ont connu l’échec sont souvent affectées
par le faible développement du secteur, l’intensité concurrentielle, et plus
particulièrement les longs délais de paiement des créances.
Les retards de paiement sont à l’origine de 25 % des faillites des PME
marocaines (Inforisk, 2016). En fait, l’allongement des délais de paiement
des créances interentreprises, qui peut atteindre en moyenne dix mois,

37Entrée en vigueur en 2012 et fixe les délais entre 60 et 90 jours.


38Pour l’indice de perception de la corruption de 2016, le Maroc occupe la 90e place
sur 176 pays. Il a perdu 2 places par rapport à 2015.
130
pèse lourdement sur la trésorerie des PME marocaines et exalte leur
vulnérabilité (Inforisk, 2016). Visiblement, ce sont les TPE qui souffrent
encore plus de cette dégradation du délai de paiement, dont la durée
moyenne a augmenté de 70 jours depuis 2010 (Inforisk, 2016). Par
exemple, pour les TPE du secteur du BTP, la détérioration des délais de
paiement est plus forte puisqu’ils se sont allongés de plus de 4,4 mois
pendant quatre ans (Inforisk, 2016). Cela est expliqué par le rapport de
force entre les grandes entreprises, les PME et les TPE. Les grandes
entreprises marocaines imposent leurs conditions de paiement aux PME
qui les répercutent à leurs tours sur les TPE. En étant le maillon le plus
faible, les TPE et les PME jouent le rôle du banquier pour les grandes
entreprises (CFCIM, 2016).

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Le faible développement ou parfois les crises du secteur d’activité des
PME peuvent accélérer leurs échecs. Cela s’explique par l’attitude
réactive des PME face au déterminisme de leur environnement industriel
qui ne leur garantit pas des opportunités de croissance. À contrario,
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quand le secteur est prospère, il peut donner lieu à un haut niveau de


concurrence qui affaiblit les PME. Dans des secteurs comme
l’agroalimentaire, le textile et les industries manufacturières, les PME
marocaines sont confrontées à une concurrence ardue des entreprises
nationales ou étrangères en termes de coût, qualité, et productivité (“Le
Financement des PME au Maroc”, 2011). Ceci confirme les travaux de
Honjo (2000) et Temtime & Pansiri (2004) qui ont montré que les PME
qui opèrent dans des secteurs à forte concurrence sont plus exposées à
l’échec.
La concurrence du secteur informel est un autre facteur qui fragilise
les structures financières et les performances commerciales des PME
marocaines. Au Maroc, la part de l’informel oscille entre 11.5 % et 33 %
du PIB (HCP, 2007 ; CGEM, 2014) et concerne plusieurs pratiques telles
que la contrebande, la sous-facturation et la non-déclaration des salariés.

 L’accès aux ressources financières externes

On compte parmi les principales causes de l’échec des PME au


Maroc, la difficulté d’accéder aux ressources financières externes. Selon
un rapport des Nations Unies élaboré en 2010, le total des crédits
accordés par les banques au secteur privé s’élève à 468 milliards MAD,
dont environ 300 milliards MAD (soit les deux tiers) destinés aux
grandes entreprises. Selon la Direction de la Supervision Bancaire de
Bank Al-Maghrib, la quote-part des PME dans ces crédits est située
seulement à 18 % en 2008 (35% à 37% en 2016), soit un montant global
de 54 milliards de dirhams, le reste étant alloué aux grandes entreprises
(CDVM, 2011). En conséquence, les banques imposent des conditions
draconiennes pour octroyer des crédits aux PME. Elles peuvent
solliciter, parfois, des garanties touchant les biens personnels du

131
propriétaire dirigeant, ce qui représente la forme de condition la plus
décourageante pour les entrepreneurs. Selon les banques, les conditions
trop contraignantes d’octroi de crédit aux PME sont justifiées par
l’insuffisance de la qualité des dossiers de crédits présentés et le manque
de transparence des états financiers. De plus, il serait possible que le
manque d’enthousiasme des banques envers le financement des PME
soit lié à l’organisation et au style de management de l’entreprise et aux
défaillances au niveau du capital humain (CDVM, 2011).
Généralement, c’est à cause de la fragilité structurelle des PME
marocaines que les banques leur imposent des garanties dépassant
largement le montant du crédit demandé. Des fois, les banques
marocaines ont tendance à retarder leur jugement ou même changer leur

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comportement vis-à-vis des difficultés financières des PME ce qui
aggrave leur détresse financière. Ce constat corrobore celui de Bloch,
Bourdieu, Colin-Sedillot & Longueville (1995) qui ont démontré que le
comportement rigide des banques face aux entreprises en difficultés
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accélère leur défaillance.


Par ailleurs, les PME marocaines ne profitent que rarement des lignes
extérieures de crédit du fait de leur méconnaissance de ces programmes
de financement et leur incapacité à répondre à leurs critères d'éligibilité.
Elles éprouvent aussi de grandes difficultés pour accéder au marché
boursier vu la complexité des mécanismes et règles boursières face à
leurs moyens limités. Ceci aggrave la pénurie des ressources financières
externes et bloque la réalisation des projets d’investissements rentables
ce qui engendre la défaillance des PME marocaines.

CONCLUSION

L’échec entrepreneurial est un phénomène mondial touchant PME et


grandes entreprises (Omri & Frikha, 2011). Dans les pays en voie de
développement, tels que le Maroc, l’échec entrepreneurial est sous étudié,
fragmenté et dépourvu de vision holistique et intégrée des facteurs qui le
déterminent. Dès lors, l’objectif de cette étude est de combler ce gap à
travers une analyse exploratoire d’articles académiques et d’enquêtes
nationales et internationales, privées et publiques, portant sur l’échec
entrepreneurial des PME marocaines.
Il ressort de cette étude que les causes de l’échec des PME au Maroc
sont multiples, mais pouvant se réduire à trois catégories de facteurs
interdépendants. Premièrement, l’environnement externe des PME en
relation avec la situation économique du pays, le cadre institutionnel, les
conditions de l’industrie, et l’accès aux ressources financières externes.
Deuxièmement, les facteurs inhérents aux spécificités des PME qui
touchent la structure et le climat organisationnel, le management de la
PME (Marketing, Finance, RH etc.). Et finalement, les facteurs relatifs à

132
la dépendance de la PME vis-à-vis du propriétaire-dirigeant (ou
l’entrepreneur), ses expériences, ses compétences, son style de
management et ses traits de personnalité.
La compréhension de ces catégories de facteurs explorés et
synthétisés dans le cadre de ce travail peut être d’une grande utilité pour
les propriétaires-dirigeants des PME. Ces derniers peuvent avoir une idée
assez large sur les différents facteurs de l’échec des PME et concevoir, en
conséquence, les stratégies nécessaires pour empêcher tout scénario
éventuel d’échec de leurs entreprises. Également, les résultats de cette
étude peuvent également aider les institutions gouvernementales et les
organismes privés (ainsi que les centres de formation à l’entrepreneuriat
et à la gestion des PME) à mieux mettre en œuvre des politiques ou

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programmes pour soutenir le processus de croissance des PME.
Toutefois, cette étude comporte un certain nombre de limites qui
constituent des perspectives de recherche. Premièrement, les données
secondaires utilisées ne couvrent que partiellement notre question de
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recherche puisqu’elles ne permettent pas d’identifier d’autres facteurs


possibles de l’échec entrepreneurial, par exemple l’effet des accords du
libre-échange du Maroc avec plusieurs pays étrangers, la culture nationale
marocaine ou les dimensions cognitives de l’entrepreneur.
Deuxièmement, l’hétérogénéité des études sur lesquelles s’est basée notre
analyse ne permet pas la généralisation de nos résultats, du fait qu’elles
portent sur des PME appartenant à différentes régions marocaines et
opérant dans divers secteurs d’activité. En fait, il serait intéressant de
mener une enquête nationale qui touche différentes régions et secteurs,
et qui tient compte, presque, de tous les facteurs de l’échec
entrepreneurial des PME pour aboutir à une explication assez complète
du phénomène. Troisièmement, ces recherches ne définissent pas la
PME et le concept de l’échec de la même manière, et surtout ne
précisent pas l’âge des PME étudiées ce qui ne permet pas de distinguer
les résultats entre les PME déjà établies et celles nouvellement créées.
Les recherches futures peuvent alors s’orienter vers l’étude des facteurs
d’échec en fonction de l’âge des PME, tout en adoptant une seule
définition de l’échec entrepreneurial, les mêmes cadres théoriques et la
même définition de la PME afin de favoriser la comparabilité des
résultats. Encore, il faudrait privilégier des démarches qualitatives
longitudinales, complétées par des approches quantitatives, pour explorer
en profondeur l’évolution du processus de l’échec entrepreneurial des
PME, le degré d’importance de chacun de ses facteurs avec la prise en
considération de la dynamique de leur interaction.

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ANNEXE

Tableau 2 : Recherches et enquêtes recueillies


Étude Échantillon Méthode Définition de l’échec
ENQUÊTES PUBLIQUES ET PRIVÉES D’ORGANISMES NATIONAUX ET INTERNATIONAUX
Le cabinet Inforisk capte fidèlement 19 L’échec entrepreneurial est assimilé à
évènements juridiques représentatifs de la défaillance qui est définie comme
20.000 sociétés
Inforisk l’état de défaillance d’une entreprise via les l’incapacité d’une entreprise à
marocaines
(2016) annonces légales prévues dans le cadre de la honorer ses engagements financiers,
répertoriées
procédure des défaillances. c’est-à-dire à payer à échéance ses
dettes exigibles.
Pour chaque pays, un indice des défaillances L’échec entrepreneurial est assimilé à
est calculé, en retenant l’an 2000 comme la défaillance.
base 100. Puis un Indice Global des
Défaillances (IGD) est mesuré. Il représente
Euler la somme pondérée de ces indices
Pays du monde
Hermes nationaux. Chaque pays est pondéré par le
dont le Maroc
(2015) poids de son PIB en valeur (aux taux de
change courants) au sein des pays retenus
dans cette étude qui représentent plus de
85 % du PIB mondial en utilisant les taux
de change courants 2010.

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PME du Étude longitudinale de 1987 à 2003 (17 ans) L’échec entrepreneurial est assimilé à
Direction secteur sur le taux de mortalité des entreprises du la mortalité organisationnelle.
des Études manufacturier secteur industriel tel qu’il est défini dans la
et des selon les nomenclature marocaine des activités
Prévisions statistiques du économiques. Le taux de mortalité (sortie)
Financières département du est le nombre d’entreprises disparues entre
(2008) commerce et de l’année t et t+1, rapporté au stock
l’industrie d’entreprises à l’année t.
ARTICLES ACADÉMIQUES
Abriane & Méthode Delphi avec 10 experts en PME Les auteurs n’ont pas retenu une
Aazzab - de la région de Marrakech. définition de l’échec entrepreneurial
(2016) malgré une revue de littérature.
34 TPE/PME Techniques de scoring. Le critère de la défaillance retenu est
exerçant une la défaillance juridique qui
activité caractérise les entreprises ayant été
Hassainate
commerciale sanctionnées par une procédure
(2016)
dont 17 saines judiciaire en 2014.
et 17
défaillantes.
62 PME Modèle économétrique logit. Une PME est jugée en faillite à partir
réparties du moment où elle effectue soit un
Kherrazi & comme suit : 31 dépôt de son bilan auprès du greffe
Ahsina en état du Tribunal de commerce dans le
(2016) défaillant et 31 cadre d’une procédure de défaillance
en bon état. judiciaire (art560 CC), soit un dépôt
du procès-verbal auprès de la
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direction générale des impôts en vue


de sa radiation du registre de
commerce (art1051, code DOC)
pour inclure les cas des défaillances
anticipées.

Statistiques de Modèle vectoriel à correction d’erreurs. Une entreprise défaillante est définie
Ibourk &
1991 à 2012 sur comme celle qui est engagée dans
Aazzab
les défaillances une procédure de redressement ou
(2016)
des PME de liquidation judiciaire.
Grille d’analyse des dossiers des procédures Considérées défaillantes les
collectives de cessation de paiement traités entreprises qui ont déposé leur bilan
Maniani 89 entreprises par les trois tribunaux de commerce des auprès du tribunal de commerce,
(2014) défaillantes régions de Meknès, Casablanca et c’est-à-dire qui sont en état de
Marrakech. Le traitement est effectué par le cessation des paiements
logiciel Sphinx.
- Recherche qualitative par des entretiens L’échec entrepreneurial est
semi-directifs appréhendé par la cessation de
Zahra (2014) 20 PME - Analyse de contenu des entretiens. paiement de l’entreprise et de son
activité. En d’autres termes, la
disparition de l’entreprise.
Étude qualitative par des entretiens semi- Cette étude discute les facteurs
directifs. externes de succès en relation avec
Sefiani & 15
les expériences des propriétaires-
Bown (2013) entrepreneurs
gestionnaires des PME à Tanger.
L’échec entrepreneurial est
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View publication stats
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considéré comme le contraire du


succès entrepreneurial.

- Étude quantitative par questionnaire Cette étude discute les facteurs de


88 PME (entre - Analyse en composante principale succès des PME à Tanger. L’échec
Sefiani (2012) 10 et 200 entrepreneurial est considéré comme
salariés) le contraire du succès
entrepreneurial.
6 nouvelles Recherche qualitative exploratoire basée sur Les auteurs n’ont pas retenu une
TPE qui ont des entretiens semi-directifs. définition de l’échec entrepreneurial
Bellihi & malgré une revue de littérature.
échoué, dans le
Agy (2008)
commerce et
les services.
Source : Auteurs.

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