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ISBN 9782343158921
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-marche-et-organisations-2018-3-page-105.htm
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Noureddine EL MANZANI
Laboratoire de recherche en Stratégie et Management des Organisations
Ecole Nationale de Commerce et Gestion, Université Hassan 1er de Settat, Maroc
n.elmanzani@gmail.com
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Amina ASLI
Laboratoire de recherche en Stratégie et Management des Organisations
Ecole Nationale de Commerce et Gestion, Université Hassan 1er de Settat, Maroc
amina_asli@yahoo.fr
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Younès EL MANZANI
Laboratoire de recherche en Qualité, Marketing et Transfert des Innovations
Faculté des sciences Juridiques, Economiques et Sociales, Université Cadi Ayyad
de Marrakech, Maroc
Centre de recherche Magellan
Université Jean Moulin Lyon III, France
Younes.elmanzani@gmail.com
INTRODUCTION
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Au Maroc, la faillite des PME, qui représentent 90 % du tissu
économique, n’a pas cessé d’augmenter ces dernières années. En 2017,
sur 70 000 PME en exercice, celles en faillite atteignaient 808826 cas (soit
11,5 %), alors qu’elles tournaient autour de 4 000 en 2009 (Euler
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1. REVUE DE LITTERATURE
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1.1. L’échec entrepreneurial : un phénomène multidimensionnel
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placements similaires, ou ne répondaient pas à d’autres objectifs de
rentabilité fixés par le propriétaire (Altman, 1968 ; Cochran, 1981).
Enfin, la quatrième définition concerne la banqueroute29 ou la perte pour
les créanciers (Dun & Bradstreet, 1979 ; Massel, 1978). L’échec survient
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lorsque l’entreprise qui est en faillite cesse ses activités et engendre des
pertes pour les créanciers. La banqueroute peut être déclenchée par des
actions en justice, ou par des compromis volontaires avec les créanciers.
Ces quatre définitions peuvent former un continuum de l’échec
entrepreneurial. Au premier extrême, figure la première définition de
l’échec comme une discontinuité entrepreneuriale. À l’autre extrême, se trouve
la quatrième définition qui considère seulement les entreprises qui sont
soit mises en banqueroute, soit procédant à une cessation d’activité
générant des pertes pour leurs créanciers. Au milieu se trouve l’échec qui
relève de l’arrêt de l’entreprise pour prévenir d’autres pertes, et l’échec pour
l’incapacité de l’entreprise de réaliser des gains.
L’âge
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de gestion (Freeman, Carroll, & Hannan, 1983) et pour installer
rapidement une certaine stabilité organisationnelle (Freeman & Hannan,
1989).
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La taille
La structure organisationnelle
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de l'échec des PME.
Le management financier
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roulement explique l’échec des PME. Il s’agit plus précisément des
problèmes de gestion des crédits et des découverts, une gestion médiocre
des stocks et des liquidités. Tushabomwe-Kazooba (2006) ajoute que le
surinvestissement (surtout dans les immobilisations), engagé
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L’entrepreneur
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1.2.2. Les facteurs exogènes de l’échec des PME
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chômage sont les principaux déterminants de ce que l’on pourrait
considérer comme des défaillances forcées (Everett & Watson, 1998).
D’autres facteurs sont aussi à considérer surtout ceux relatifs aux
politiques économiques du pays conduisant, par exemple, à la variété des
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L’environnement institutionnel
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de formation, de conseil et d’accompagnement des PME (Everett &
Watson, 1998).
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2. PRESENTATION ET DISCUSSION DES RESULTATS DES
ETUDES SUR L’ECHEC ENTREPRENEURIAL DES PME
MAROCAINES
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valeur ajoutée globale et réalisent 30% des exportations et 40% des
investissements privés (Inforisk, 2016). En 2015, la carte sectorielle
montre que le premier secteur économique est celui de l’industrie de
transformation (18.3 % de la valeur ajoutée totale), suivi par le secteur
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employant moins de 200 personnes32.
32 Améliorer l’accès des PME au Financement au Maroc, Conférence des Nations Unies
sur le commerce et le développement, Mai 2010.
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Le traitement de nos données secondaires est fait à travers une
analyse de contenu thématique. Le but de cette analyse est de fournir des
connaissances et une compréhension du phénomène étudié. C’est un
processus intellectuel qui consiste à catégoriser des données textuelles
qualitatives en grappes d’entités similaires ou catégories conceptuelles
afin d’identifier des modèles et des relations cohérentes entre des
variables ou des thèmes (Given, 2008). Il s’agit d’une méthode
couramment utilisée pour analyser un large éventail de données
textuelles, y compris les transcriptions des entrevues, les observations
enregistrées, les récits, les réponses aux questionnaires ouverts, les
discours, les affichages sur les listes de diffusion et les médias tels que
des dessins, des photographies et des vidéos (Given, 2008).
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L’analyse des études collectées s’est déroulée en deux étapes. Durant
la première étape, plusieurs lectures approfondies et critiques de chaque
document ont été effectuées individuellement par chaque auteur. Le but
était d’analyser leurs contenus et de faire ressortir tous les facteurs de
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l’échec qui émergent dans les résultats de chaque étude. Par la suite, un
travail collectif de comparaison des facteurs de l’échec identifiés par
chaque auteur a été entamé pour aboutir à un recensement final de ces
facteurs. Dans la deuxième étape, les causes de l’échec recensées ont fait
l’objet d’un processus de codage en deux temps : codage ouvert et
codage axial (Miles, Huberman, & Saldaña, 2014 ; Strauss & Corbin,
1998). Afin de faciliter le processus du codage, nous avons eu recours au
logiciel d’analyse qualitative ATLAS.ti v7.5.7. En comparaison avec le
logiciel Nvivo, ATLAS.ti est parmi les meilleurs outils d’analyse des
données qualitatives disponibles et potentiellement les plus utiles (Lewis,
2004). Il permet de mener un processus de codage inductif, et offre une
forte flexibilité dans l’établissement des relations entre les codes, les
concepts et les thèmes en différentes façons (Silver & Lewins, 2014).
Le codage ouvert a permis la décomposition, la comparaison, la
conceptualisation et la catégorisation des causes de l’échec
entrepreneurial recensées pour construire des sous-catégories de facteurs.
Durant cette première étape, nous avons fait des allers et retours entre
nos codes et la littérature. Ensuite, le codage axial a consisté à un
regroupement de ces sous-catégories de facteurs en facteurs
conceptuellement similaires. Pour limiter les risques de subjectivité dans
les résultats du processus de codage (ouvert et axial), nous avons fait en
sorte que le travail de codage soit effectué d’une façon individuelle sous
le logiciel ATLAS.ti suivi d’une discussion collective des résultats par les
auteurs.
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2.3. Présentation des résultats
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Catégories de Sous-Catégories de
Facteurs de l’échec Références
facteurs facteurs
- Sous-capitalisation (capital de démarrage très faible).Inforisk (2016) ; Euler
- Choc dévastateur sur le cycle de trésorerie surtout Hermes (2015) ; Bellihi &
pour les petites entreprises. Agy (2008) ; Zahra
- Mauvaise gestion du besoin en fonds de roulement. (2014) ; Kherrazi &
Gestion financière
- Difficultés financières, mauvaise gestion des Ahsina
ressources financières, non-paiement des clients. (2016) ; Hassainate
- Système comptable déficient. (2016) ; Sefiani & Bown
(2013) ; Maniani (2014).
- Main-d’œuvre à faible niveau de qualification et Inforisk (2016) ; DEPF
généralement mal rémunérée. (2008)
- Faible recours à la formation.
- Difficulté d’attirer les ressources humaines
qualifiées.
Ressources
- Imprécision des droits et devoirs des salariés dans le
humaines
cadre du travail.
- Rémunérations et promotions non fondées sur les
compétences et les qualifications, mais influencées par
la famille, l’amitié et les considérations personnelles.
- Dépenses et frais de gestion des RH élevés.
- Faible diversification du portefeuille clients (baisse Inforisk (2016) ; Kherrazi
Marketing des carnets de commandes) & Ahsina
- Insuffisance de rentabilité commerciale. (2016) ;Hassainate (2016).
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Catégories de Sous-Catégories de
Facteurs de l’échec Références
facteurs facteurs
- Manque d’expérience des entrepreneurs. DEPF (2008) ; Sefiani
- Mauvaise gestion par les entrepreneurs. (2012).
Expérience et
- Insuffisance des compétences managériales et
Compétence
fonctionnelles.
- Faible niveau d’éducation.
- Style de management autocentrique chez les Euler Hermes
dirigeants. (2015) ; Kherrazi &
- Faible délégation du pouvoir. Ahsina (2016) ;
Style de
- Recherche limitée d’accompagnement par les Hassainate (2016).
management
experts (absence de culture de conseil).
- Absence d’une vision stratégique, d’une
Entrepreneur
connaissance et d’une culture managériale.
- Faible tolérance à l’ambiguïté. Bellihi et Agy
- Forte aversion aux risques. (2008) ; Zahra
- Facteurs reliés aux attitudes humaines (manque de (2014) ; Sefiani (2012).
confiance envers les partenaires, conflits avec les
Traits de partenaires, malhonnêteté des partenaires).
personnalité - Âge.
- Crise de leadership.
- Antécédents familiaux.
- Sexe : les femmes entrepreneurs souffrent souvent
d’un manque d’expertise technique et managériale.
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Catégories de Sous-Catégories de
Facteurs de l’échec Références
facteurs facteurs
- Inadéquation du profil entrepreneurial aux
spécificités de la PME.
- Insuffisance du besoin de réussite entrepreneuriale.
- Taux de croissance économique faible. Inforisk (2016) ; Euler
- Ralentissement de la demande intérieure. Hermes (2015) ; Abriane
Situation - Ralentissement des secteurs porteurs surtout & Aazzab (2016) ; Sefiani
économique l’immobilier. (2012).
globale - Crise chez les principaux partenaires économiques.
- Recul de l’investissement public.
- Flambée des prix des matières premières.
- Délais de paiement anormalement longs (difficulté Inforisk (2016) ; Euler
d’application de la loi 32-10 en vigueur depuis 2013) Hermes (2015) ; Bellihi &
Environnement
- Création importante d’entreprises au niveau du Agy (2008) ; Zahra
externe
secteur. (2014) ; Abriane &
Industrie - Conjoncture difficile du secteur. Aazzab (2016) ; Ibourk &
- Forte concurrence et concurrence déloyale de Aazzab (2016).
l’informel.
- Difficulté d’accès aux réseaux commerciaux, aux
clients et aux fournisseurs.
- Dysfonctionnement des dispositions juridiques au Euler Hermes (2015) ;
Cadre institutionnel niveau des crédits interentreprises. Zahra (2014) ; Sefiani
- Manque des informations commerciales et (2012).
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Catégories de Sous-Catégories de
Facteurs de l’échec Références
facteurs facteurs
financières officielles pour la prise de décision.
- Manque d’accompagnement à long terme de
l’entrepreneur.
- Contexte administratif rigide.
- Offre rare de formation spécifique à l’entrepreneur.
- Faible soutien étatique à l’innovation.
- Réglementation du commerce extérieur favorisant la
volatilité des prix intérieurs.
- Charge fiscale importante.
- Relation difficile avec l’administration publique.
- Faible soutien à l’accès au foncier.
- L’accès difficile aux crédits bancaires (frilosité du Inforisk (2016) ; Euler
Accès aux secteur bancaire). Hermes (2015) ; DEPF
ressources - Manque d’accompagnement bancaire quand la PME (2008)33 ; Sefiani (2012).
financières externes est confrontée à des problèmes de financement.
- Difficultés d’accès aux marchés des capitaux.
Source : Auteurs
33 Direction des Études et des Prévisions Financières, relevant du Ministère de l’Économie et des Finances.
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À travers les résultats de l’analyse de contenu effectuée, nous avons
organisé les facteurs de l’échec des PME dans le contexte marocain en
trois catégories à savoir, l’environnement externe, les spécificités des
PME, et l’entrepreneur34 (figure 3). Nous estimons que l’entrepreneur est
un facteur important dans l’explication de l’échec entrepreneurial et qui
doit être étudié dans une catégorie séparée.
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Le management de la PME marocaine
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toutes les PME marocaines, et les 4P du marketing mix manquent
souvent de cohérence et d’homogénéité. Aussi, en conformité avec
Tushabomwe-Kazooba (2006), on peut surtout expliquer le faible
développement des activités marketing des PME marocaines par
l’incapacité de leur structure financière à supporter les coûts prohibitifs
de ces activités. Généralement, l’insuffisance de l’effort marketing des
PME marocaines en échec n’est pas compensée par la mise en place et
l’amélioration d’un système de management de la qualité capable de
fidéliser les clients et améliorer la rentabilité commerciale. Ceci confirme
les résultats de Jennings et Beaver (1997) qui expliquent l’échec des PME
par le manque d’un système de management de la qualité.
Certaines dimensions de la GRH participent aussi à l’explication de
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l’échec des PME marocaines. Un élément qui nous paraît important est
le faible niveau de qualification et de rémunération de la main d’œuvre.
Les PME marocaines n’investissent pas suffisamment dans la formation
continue des salariés. Liouaeddine (2009, p.11) constate que « la plupart
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des PME marocaines investissent très peu dans la formation de leurs travailleurs et se
concentrent sur des activités dans des secteurs à faible valeur ajoutée dans lesquels la
demande pour des qualifications est peu importante. À peine 20 % des PME
marocaines organisent des cycles de formation au profit de leurs employés ». Selon les
normes internationales, ce taux est considéré comme extrêmement bas.
Au niveau du dispositif de formation professionnelle, le Haut-
Commissariat au Plan (HCP) déclare qu’en 2014, seulement 1,6 % des
salariés ont bénéficié d’une formation prise en charge par l’employeur.
Une telle situation explique les difficultés qu’éprouvent plusieurs
dirigeants de PME marocaines à former et transformer leurs
collaborateurs en véritables partenaires, et attribuer, pour l’occasion, une
dimension stratégique à la fonction GRH. En conséquence, les conflits
interpersonnels, indicateurs de gestion limitée des RH, contribuent
fortement à la dégradation du climat social et engendrent la défaillance
des PME marocaines suite à des baisses remarquables de la productivité
(Bacq, Giacomin, & Janssen, 2009 ; Smida & Khelil, 2010 ; Singh et al.,
2007).
De ce qui précède, il apparaît qu’au niveau managérial, l’échec des
PME marocaines est fortement lié à la faiblesse de la dimension
stratégique au niveau de toutes les fonctions de management (RH,
Marketing, Gestion financière, etc.). Souvent cette impéritie du
management stratégique (surtout au niveau des stratégies de croissance)
trouve ses origines dans le comportement managérial et les traits de
personnalité de l’entrepreneur marocain de la PME.
127
marocaines. L’entrepreneur marocain est largement imprégné par la
mentalité de l’aubaine (Boutti, 2010) donnant lieu à la notion de
l’entrepreneur « Bouchkara »35. Cette mentalité se traduit par un refus
d’engagement dans des investissements stratégiques (innovation, TQM)
et sociétaux (RSE) pouvant améliorer la performance financière de son
entreprise (El Manzani, Sidmou, & Cegarra, 2017). Plus spécifiquement,
la difficulté de l’entrepreneur à promouvoir l’innovation et à mettre en
œuvre un management de la qualité réduit les possibilités de montées en
gamme, provoquant ainsi une perte des parts de marché et accentue les
risques d’échec pour des causes commerciales.
Dans la PME marocaine, l’entrepreneur s’engage souvent dans
plusieurs tâches fonctionnelles. Cet engagement renforce une gestion à
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court terme de la PME et entrave sa performance et sa pérennité. Le
résultat saillant de notre étude est que l’échec de la PME est fortement
déterminé par un niveau limité de compétence ou d’expertise
managériale de l’entrepreneur marocain. Ce résultat corrobore les
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général, les PME marocaines évoluent dans le cadre d’une croissance
économique modérée et volatile (4 % en moyenne) et une demande
intérieure au ralenti (OCDE, 2017, p.66). Ainsi, les défaillances des PME,
à court terme, ont une forte sensibilité à l’égard des variations de la
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surtout à cause de la corruption38 (Ihua & Siyanbola, 2012). Dans ce sens,
une étude de la Banque mondiale (2013) indique que 21 % des
entreprises marocaines, surtout les petites, déclarent que la corruption est
le premier obstacle auquel elles sont confrontées. Par exemple pour
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Les PME marocaines qui ont connu l’échec sont souvent affectées
par le faible développement du secteur, l’intensité concurrentielle, et plus
particulièrement les longs délais de paiement des créances.
Les retards de paiement sont à l’origine de 25 % des faillites des PME
marocaines (Inforisk, 2016). En fait, l’allongement des délais de paiement
des créances interentreprises, qui peut atteindre en moyenne dix mois,
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Le faible développement ou parfois les crises du secteur d’activité des
PME peuvent accélérer leurs échecs. Cela s’explique par l’attitude
réactive des PME face au déterminisme de leur environnement industriel
qui ne leur garantit pas des opportunités de croissance. À contrario,
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propriétaire dirigeant, ce qui représente la forme de condition la plus
décourageante pour les entrepreneurs. Selon les banques, les conditions
trop contraignantes d’octroi de crédit aux PME sont justifiées par
l’insuffisance de la qualité des dossiers de crédits présentés et le manque
de transparence des états financiers. De plus, il serait possible que le
manque d’enthousiasme des banques envers le financement des PME
soit lié à l’organisation et au style de management de l’entreprise et aux
défaillances au niveau du capital humain (CDVM, 2011).
Généralement, c’est à cause de la fragilité structurelle des PME
marocaines que les banques leur imposent des garanties dépassant
largement le montant du crédit demandé. Des fois, les banques
marocaines ont tendance à retarder leur jugement ou même changer leur
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comportement vis-à-vis des difficultés financières des PME ce qui
aggrave leur détresse financière. Ce constat corrobore celui de Bloch,
Bourdieu, Colin-Sedillot & Longueville (1995) qui ont démontré que le
comportement rigide des banques face aux entreprises en difficultés
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CONCLUSION
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la dépendance de la PME vis-à-vis du propriétaire-dirigeant (ou
l’entrepreneur), ses expériences, ses compétences, son style de
management et ses traits de personnalité.
La compréhension de ces catégories de facteurs explorés et
synthétisés dans le cadre de ce travail peut être d’une grande utilité pour
les propriétaires-dirigeants des PME. Ces derniers peuvent avoir une idée
assez large sur les différents facteurs de l’échec des PME et concevoir, en
conséquence, les stratégies nécessaires pour empêcher tout scénario
éventuel d’échec de leurs entreprises. Également, les résultats de cette
étude peuvent également aider les institutions gouvernementales et les
organismes privés (ainsi que les centres de formation à l’entrepreneuriat
et à la gestion des PME) à mieux mettre en œuvre des politiques ou
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programmes pour soutenir le processus de croissance des PME.
Toutefois, cette étude comporte un certain nombre de limites qui
constituent des perspectives de recherche. Premièrement, les données
secondaires utilisées ne couvrent que partiellement notre question de
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ANNEXE
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PME du Étude longitudinale de 1987 à 2003 (17 ans) L’échec entrepreneurial est assimilé à
Direction secteur sur le taux de mortalité des entreprises du la mortalité organisationnelle.
des Études manufacturier secteur industriel tel qu’il est défini dans la
et des selon les nomenclature marocaine des activités
Prévisions statistiques du économiques. Le taux de mortalité (sortie)
Financières département du est le nombre d’entreprises disparues entre
(2008) commerce et de l’année t et t+1, rapporté au stock
l’industrie d’entreprises à l’année t.
ARTICLES ACADÉMIQUES
Abriane & Méthode Delphi avec 10 experts en PME Les auteurs n’ont pas retenu une
Aazzab - de la région de Marrakech. définition de l’échec entrepreneurial
(2016) malgré une revue de littérature.
34 TPE/PME Techniques de scoring. Le critère de la défaillance retenu est
exerçant une la défaillance juridique qui
activité caractérise les entreprises ayant été
Hassainate
commerciale sanctionnées par une procédure
(2016)
dont 17 saines judiciaire en 2014.
et 17
défaillantes.
62 PME Modèle économétrique logit. Une PME est jugée en faillite à partir
réparties du moment où elle effectue soit un
Kherrazi & comme suit : 31 dépôt de son bilan auprès du greffe
Ahsina en état du Tribunal de commerce dans le
(2016) défaillant et 31 cadre d’une procédure de défaillance
en bon état. judiciaire (art560 CC), soit un dépôt
du procès-verbal auprès de la
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Statistiques de Modèle vectoriel à correction d’erreurs. Une entreprise défaillante est définie
Ibourk &
1991 à 2012 sur comme celle qui est engagée dans
Aazzab
les défaillances une procédure de redressement ou
(2016)
des PME de liquidation judiciaire.
Grille d’analyse des dossiers des procédures Considérées défaillantes les
collectives de cessation de paiement traités entreprises qui ont déposé leur bilan
Maniani 89 entreprises par les trois tribunaux de commerce des auprès du tribunal de commerce,
(2014) défaillantes régions de Meknès, Casablanca et c’est-à-dire qui sont en état de
Marrakech. Le traitement est effectué par le cessation des paiements
logiciel Sphinx.
- Recherche qualitative par des entretiens L’échec entrepreneurial est
semi-directifs appréhendé par la cessation de
Zahra (2014) 20 PME - Analyse de contenu des entretiens. paiement de l’entreprise et de son
activité. En d’autres termes, la
disparition de l’entreprise.
Étude qualitative par des entretiens semi- Cette étude discute les facteurs
directifs. externes de succès en relation avec
Sefiani & 15
les expériences des propriétaires-
Bown (2013) entrepreneurs
gestionnaires des PME à Tanger.
L’échec entrepreneurial est
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View publication stats
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