GESTION BUDGETAIRE ET

TABLEAU DE BORD 1

Groupe ISM

M. Gora Ndiaye SAMB, Ingénieur Financier

1 Tel 77 922 17 95
 PLAN DU COURS

Dans cette première séance de live, nous allons

voir :
-L’ELABORATION DES BUDGETS
-LE CONTRÔLE BUDGETAIRE
 

2 TABLEAU DE BORD ET REPORTING SUR EXCEL

 ELABORATION DES BUDGETS

En subdivisant l’avenir en deux périodes économiques pour

lesquelles les décisions à prendre n’ont pas le même effet (le
court terme et le long terme), la gestion prévisionnelle peut
être articulée en deux étapes :
la planification quand la prévision s’articule sur plusieurs
-

années,

-
la gestion budgétaire lorsque la prévision porte sur une année.
Si la planification relève de la politique générale de
l’entreprise, la gestion budgétaire en revanche, est du ressort
du contrôle de gestion.
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 ELABORATION DES BUDGETS

La planification
La planification est un processus systématique de
préparation et de prise de décisions permettant d’évaluer,
pour chaque problème important, les diverses solutions
possibles et leurs conséquences à court, moyen et long
terme. Cette évaluation conduit à choisir la solution qui
semble la meilleure, les autres étant néanmoins, gardées
pour servir de solutions de rechange en cas de
modification de l’évolution prévue. La planification
comporte deux étapes : planification stratégique et
planification opérationnelle.
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 ELABORATION DES BUDGETS

La démarche budgétaire
La mise en place d’un système budgétaire se fait de façon
graduelle dans l’élaboration et dans l’articulation des
différents budgets partiels.
Les budgets a élaborer sont:
-Budget des ventes ou budget déterminant ;
-Budget de production ;
-Budget des approvisionnements ;
-Budget des investissements ;
-Budget de trésorerie.
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 ELABORATION DES BUDGETS

Le budget commercial, tout en se situant en aval du

processus d’exploitation, se présente comme le budget
déterminant. On l’appelle également « budget-objectif ». Il
convient donc de l’établir en première étape en faisant
ressortir les prévisions de ventes et les prévisions de
charges de distribution. Les autres budgets sont des
budgets résultants et on peut les établir dans l’ordre
suivant : le budget de production, le budget des
approvisionnements, le budget des investissements, les
autres budgets (remboursement d’emprunt, frais
généraux, etc.).
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 ELABORATION DES BUDGETS

Tous ces budgets partiels sont ensuite résumés par un

budget des encaissements et un budget des
décaissements, lesquels sont synthétisés à leur tour par
un budget de trésorerie.
Quant aux charges et produits découlant des budgets
fonctionnels, ils servent à la détermination des coûts de
production, des coûts de revient et des résultats
prévisionnels.
Un bilan prévisionnel récapitule enfin le budget de
trésorerie et le résultat prévisionnel.
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 CONTRÔLE BUDGETAIRE

Le contrôle budgétaire est un ensemble de techniques

et de procédés mis en place pour assurer à l’organisation
un rendement optimal de chacun de ses responsables et
de ses employés. Le fonctionnement du système
s’articule autour de deux axes principaux :
–
Le budget ;
–
Le programme d’encouragement (d’incitation ou de
motivation)
Il a été conçu comme un instrument de surveillance des
prévisions budgétaires qui servent de base à la
8 formulation des plans budgétaires.
 CONTRÔLE BUDGETAIRE
L'analyse des écarts par postes budgétaires
L’analyse peut être faite à plusieurs niveaux :
a. Sur chiffre d'affaires
Ecart global = Chiffre d'affaires réel - chiffre
d'affaires prévu

Ecart sur prix = (Prix Réel - Prix Prévu) x Niveau

d'activité réel
Ecart sur volume (ou sur quantité) = (Volume Réel –
Volume Prévu) x Prix Prévu
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 CONTRÔLE BUDGETAIRE

b. Sur matières et fournitures

Ecart global = charges réelles - charges prévues

Écart sur prix ou coût = (Prix Réel - Prix Prévu) x
Quantité réelle
Écart sur quantité = (Quantité réelle - Quantité
prévue) x Prix Prévu
Écart global = Coût réel - Coût budgétisé
Écart sur taux = (Taux Réel - Taux Prévu) x Temps réel
Écart sur temps = (Temps réel - Temps Prévu) x Taux prévu
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Notion d’un budget de trésorerie
 Le budget de trésorerie centralise et récapitule
toutes les conséquences financières de l’activité de
l’entreprise.
 Il reprend:
 Toutes les dépenses => sorties de trésorerie (c'est-à-dire les décaissements)
 Toutes les recettes => entrées en trésorerie (c'est-à-dire les encaissements d’une période donnée)
 Pour établir un budget de trésorerie complet, il faut établir :
 Un budget d’exploitation
 Un budget d’investissement
 Un budget de financement
Démarche à suivre pour la construction
du budget

Budget des encaissements

Budget des décaissements

Budget de TVA

Budget de trésorerie
Le budget des encaissements
Montant Janvier Février Mars (…) Décembre
ttc
Créances clients
Bilan N-1
Ventes janvier
Ventes février
Ventes mars
(…)
Ventes décembre
Totaux
encaissement sur
Subventions,
ventes
emprunts obtenus,
apports en Autres
numéraires, encaissements
dégrèvements Total
d’impots
Le budget des décaissements
Montant ttc Janvier Février Mars (…) Décembre
Dettes fournisseurs
bilan N-1
Achats janvier
Achats février
Achats mars
(…)
Achats décembre
Total
décaissements sur
Remboursement achats
emprunts, Autres
frais généraux,
décaissements
charges de personnel,
impôts et taxes, Total
charges financières...
Budget de TVA

Janvier Février Mars (…) Décembre

Bilan n-1
Crédit de TVA ou TVA à
décaisser
TVA collectée
TVA déductible
TVA à décaisser
Crédit de TVA
Règlement de TVA
Le budget de trésorerie

Janvier Février Mars Report sur le

mois d’avrgil
Trésorerie début
du mois
Total
encaissements
Total
décaissements
Règlement de
TVA
Trésorerie
 L’utilité d’établir un budget de
trésorerie
 Le budget de trésorerie donne l’état prévisionnel de la trésorerie mois par mois. Il
permet donc de Prévoir les difficultés de trésorerie à venir et essayer de les éviter en
trouvant des solutions adaptées le plus tôt possible.

 Il permet également de vérifier globalement s’il y a une Cohérence entre le fonds de

roulement et le besoin en fonds de roulement.

 Si le budget est alternativement excédentaire et déficitaire cela traduit une situation

normale.

 Si le budget est constamment déficitaire Ou excédentaire il y a une Inadéquation entre

le fond de roulement et le besoin en fond de roulement.
 Suite
 Qu’est ce que le fonds de roulement (FDR) et le besoin en
fonds de roulement (BFR)?

 Le fonds de roulement peut être défini comme l’excédent des capitaux permanents
sur les actifs immobilisés.

 FDR= CP+ Endettement LMT – Actifs immobilisés

Capitaux propres: Endettement à long et Bâtiments, machines, matériel…
Capital social + moyen terme (>1an)
réserves+
résultat
 Suite
 Qu’est ce que le fonds de roulement (FDR) et le besoin
en fonds de roulement (BFR)?
 Besoin en fonds de roulement est la somme de liquidité nécessaire pour faire
fonctionner une entreprise, c'est à dire acheter le stock, attendre les encaissements des
clients, payer les salariés....
BFR =Stock + Clients – fournisseurs

 Le fonds de roulement va pallier le décalage entre les dépenses nécessaires à l’activité

de l’entreprise et l’encaissement des créances client.

Trésorerie = FR – BFR
Suite

 Le budget de trésorerie permet aussi de déterminer le meilleur

moment où doivent avoir lieu certaines opérations exceptionnelles
(achat nouvelle machine, nouvel équipement

Déficit Quel financement?

Budget de trésorerie
Excédent Quel placements?
Investissements?
Les outils disponibles pour gérer les difficultés
de trésorerie et placer les excédents

Les outils pour gérer les difficultés de trésorerie

Le manque de liquidité pour une entreprise peut avoir de lourdes

conséquences
=>l’entreprise peut gagner de l’argent mais ne pas en avoir au
moment où elle en a besoin. Il faut donc trouver des moyens de financement.
On peut regrouper les moyens de financement à court terme en deux
principales catégories.
Les moyens de financement hors du circuit bancaire…
Et ceux qui passent par les banques
 Notions de tableau
Définition du TDB de bord
Selon D. BOIX & B. FEMINIER, « le Tableau de Bord est un outil destiné au
responsable pour lui permettre, grâce à des indicateurs présentés de manière
synthétique, de contrôler le fonctionnement de son système en analysant les écarts
significatifs afin de prévoir et de décider pour agir ».
Outil privilégié de contrôle et de suivi, le tableau de bord permet une visualisation
des processus, du fonctionnement et des actions d’un service. Il doit être construit
en prenant en compte les objectifs poursuivis et les exigences des utilisateurs
 Qu'est-ce qu'un tableau de bord ?
Le "dashboard" a pour fonction de permettre la visualisation, le suivi et
l'exploitation facile de données pertinentes sous forme de chiffres, ratios et de
graphiques. Ces indicateurs sont reliés à des objectifs dans le but de prendre des
décisions.
Exemple - Dans un véhicule, le TDB visualise les métriques principales : compteur
de vitesse, jauge d'essence, alerte de manque d'eau...

Pour le management, le principe est le même. Un ensemble d'indicateurs alerte

sur les dérives critiques, aide à évaluer une situation, guide dans les décisions,
appuie pour communiquer des faits et motiver les équipes autour d'un suivi
d'objectifs.

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 Définition du TDB
Il sert aux entreprises une évaluation financière permettant aux dirigeants d’aboutir
à de bons résultats financiers qui permettent de juger l’entreprise. C’est un
système traditionnel de mesure de performance, essentiellement fondé sur des
critiques soulevés sur le reporting financier. Ce constat a conduit à la conception
du « balanced scorcared » encore appelé tableau de bord prospectif par
NORTON et KAPLAN en 1992. Leurs préoccupations étaient de rééquilibrer la
vision des dirigeants en leur fournissant non seulement des indicateurs financiers,
mais aussi des indicateurs sur la maîtrise de leurs processus, la satisfaction de
leurs clients, etc
 La finalité principale d'un TDB est de piloter une
activité, c'est-à-dire prendre des décisions pour agir à
partir de résultats constatés. Il peut toutefois
également être utilisé pour analyser une situation :
comprendre les raisons d'un échec (ou même d'un
succès), anticiper des menaces, etc.

Les objectifs du
TDB
Les types de tableau de bord

Le tableau de bord a trois finalités :

- le pilotage opérationnel : il assure le suivi de l'exécution de tâches au niveau
des opérations et de la mise en œuvre d'un plan d'action
-exemple : tableau de bord de gestion pour le suivi budgétaire de la trésorerie,
gestion des risques, etc.  Piloter son entreprise devient "Agile"
- la réactivité est un facteur clé de succès. Avec ces outils d'aide à la décision, il
est aisé de mettre en œuvre des actions correctives appropriées si la situation
l'exige.
 - le pilotage stratégique : il donne une vision globale des
activités de l'entreprise au comité de direction (progression
du chiffre d'affaires, nombre de clients, parts de marché,
évolution de la rentabilité...) et aux parties prenantes. Il
facilite la prise de décision.
- l'analyse de données : cette utilisation est moins
Les conventionnelle que les autres. Son objectif n'est pas de
délivrer de l'information synthétique et opérationnelle, mais
types au contraire donner de la matière pour la compréhension des
chiffres. Une des applications est l'amélioration continue des
de TDB processus. Dans l`analyse, on recherche les causes. Il est
permis de s’interroger s'il s'agit encore d'un tableau de bord
sans remettre bien sûr en cause son utilité.
 La mise en place d’un TDB accepté et compris est

Les forcément pertinente pour le pilotage de l’activite. Ce

qui signifie :
principes - la participation des futurs utilisateurs à la
de conception du tableau et la sélection des
indicateurs: Pour qu'il soit accepté, il est important de
conceptio les impliquer dès la création. Les risques de faire

n d’un fausse route (mauvais choix, trop d'informations, etc.)

sont fortement réduits. De plus, en étant acteur dans
TDB l'élaboration des outils, l’appropriation des utilisateurs
est naturelle. Encore faut-il réellement les impliquer et
non imposer ses propres idées à chaque étape.
 - Un nombre limité de mesures pour se focaliser sur
l'essentiel : Surtout ne pas surcharger les tableaux au
risque de les rendre illisibles (a mettre sur une seule page).
Les - Des résultats incontestables - avec une définition
transparente, simple et compréhensible, sans contestation
principes possible - un périmètre défini, concret, pas d'usine à gaz
de pour calculer les valeurs...
- Des indicateurs permettant l'action - un niveau de détail
conceptio suffisamment précis pour agir.
n d’un - Des sources de données accessibles 

TDB - Un modèle de TDB clair, convivial - motivant pour

l'exploiter au maximum  
 Détermination des buts du tableau de bord

Pour qu'il soit utile et utilisé, il convient de cerner qui

en fera usage et comment (suivi d'action, analyse de
données...). il faut mener une étude du besoin pour
fixer le cadre général de construction de l'outil de
Méthodolog
mesure.
ie de
conception
d’un TDB
 Méthodologie de conception d’un
TDB
 Utilisateur Qui est le destinataire ? Possède-t-il déjà un
système de reporting ? Est-il à l'aise avec les
rapports dématérialisés ? 

 Utilisation De quel type de tableau de bord a-t-il besoin ?

Quelles informations ? Dans quels cas ?  Que va-t-il
faire avec ? Suivant quelle fréquence va-t-il consulter
les résultats ? Sous quelle forme souhaite-t-il
recevoir le tableau de bord ?
 Méthodologie de conception d’un TDB

Identification des objectifs et choix des indicateurs clés

Il existe globalement 2 types d'indicateurs de performance  :

- les indicateurs d'activité (ou de processus) : ils mesurent des

volumétries en lien avec des objectifs de suivi de productivité .
- les indicateurs de résultats : financiers, qualité, rentabilité, coûts... ils
évaluent une performance.
Pour piloter une activité, les indicateurs doivent être reliés à un ou
plusieurs inducteur(s) de performance. Pour un objectif donné, il s'agit des
causes qui ont un effet majeur sur la performance de l'activité (variables
d'action) 
 Activité Méthodologie de conception d’un
Objectif de l'activité Inducteur de performance Indicateur Objectif 

TDB
Gestion des réclamations Maximiser la satisfaction Rapidité de traitement Temps de traitement moyen 24 heures max
client (recouvrement)   client du traitement de la (indicateur de résultat)
réclamation - Temps écoulé entre la
prise en compte au
Exemple pour définir des indicateurs téléphone la réponse
apportée au client

Nombre de dossiers traités 30

par jour et par personne
(indicateur d'activité)

Résolution du problème Taux de réclamations 80%

- Apporter une réponse qui satisfaites (résultat)
satisfait le client
Méthodol Les questions :
ogie de En fonction des objectifs définis, quels sont les
conceptio inducteurs de performance ? Quels indicateurs
choisir ? Quels sont les objectifs chiffrés alloués à
n d’un chaque indicateur ?

TDB Pour être efficace, un objectif doit être "smart».  Autre

point, toute mesure s'inscrit dans une notion de
Qualité, Coût ou Délai.
MERCI DE VOTRE ATTENTION !