Compta de gestion et

Tableaux de bord

Animé par:
M.Cheikh NGOM
Les objectifs du séminaire

• Comprendre l’intérêt d’un tableau de bord dans une entreprise

• Savoir construire UN tableau de bord adapté à VOTRE
entreprise
• Reconnaître les « bonnes informations » d’un tableau de bord
• Analyser les informations données par le tableau de bord et en
déduire les mesures correctrices à prendre rapidement
Un constat – Une question

Constat
Très peu d’entrepreneurs réalisent des
tableaux de bord et de reporting => Et
pourtant le tableau de bord est un outil
stratégique essentiel dans l’entreprise

Question
Comment se construit et s’analyse un
tableau de bord ?
 Sommaire

1. Qu’est-ce qu’un tableau de bord ?

2. Choix des indicateurs
3. La mise en œuvre du tableau de bord
4. L’analyse du tableau de bord
5. Les actions correctrices à mettre en place
6. Synthèse
Le tableau de bord

La notion de tableau de bord provient du monde du

transport, et plus particulièrement de la navigation
aérienne. Ce sont l’ensemble des instruments qui
permettent de s’assurer du bon fonctionnement des
équipements et de la précision de sa route, en
dehors de tous points de repère physiques.
Le tableau de bord

Appliquée à l'entreprise, la notion désigne un

tableau composé d'un nombre limité d'indicateurs
de performance clé (KPIs) qui permet aux dirigeants
de prendre connaissance de la situation de
l'entreprise qu'ils pilotent, de suivre l'évolution de
ses résultats et d'identifier les mesures correctives à
prendre en conséquence, le cas échéant.
Le tableau de bord= contrôle de gestion

Le TB doit fournir aux dirigeants et responsables des

données chiffrées périodiques relatives à la marche
de leur activité .

Le TB permet de faire une comparaison avec des

données passées ou prévues ce qui peut inciter les
dirigeants à déclencher rapidement les mesures
correctives appropriées.
 Les objectifs d’un tableau de bord

Prévenir les difficultés

Aider à piloter l’entreprise
Alerter sur les actions correctrices à mettre en place
Þ Grâ ce à des indicateurs pertinents et permanents
•Avoir une vue d’ensemble de l’entreprise
•Synthèse des points clés de l’activité

Le tableau de bord est avant tout un outil de mesure

=> Cette mesure permettra de prendre des décisions
rapides sur base d’éléments tangibles.
 Autres définitions du tableau de bord

« Système d’information permettant de connaître en

permanence et le plus rapidement possible, les données
indispensables pour contrô ler la marche de l’entreprise
à court terme et faciliter, dans celle-ci, l’exercice des
responsabilités » M. Gervais.

« Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs

organisé en système, suivis par la même équipe ou le
même responsable pour aider à décider, à coordonner,
à contrô ler les activités d’un service » Alazard et
Sépari
 Autres définitions du tableau de bord

« Le tableau de bord est un instrument de

communication et de décision qui permet au contrô leur
de gestion d’attirer l’attention du responsable sur les
points clés de sa gestion afin de l’améliorer » Alazard et
Sépari.

« Les tableaux de bord sont des concentrés

d’informations particulièrement signifiants qui ont un
sens immédiat pour celui qui les regarde »
 Les types de tableau de bord

Il existe trois types de tableau de bord qui se

différencient par les KPIs qui les constituent :
- Les tableaux de bord orientés stratégie appelés
tableaux de bord stratégiques ou balanced
scorecard ;
- Les tableaux de bord de contrôle des coûts
appelés tableaux de bord budgétaire;
- Les tableaux de bord de performance appelés
tableaux de bord opérationnels
 Les types de tableaux de bord
Tableau de bord stratégique
Définition : c’est un tableau de bord qui regroupe de
manière succincte les KPIs clés concernant la santé
globale de l’entreprise.
Objectif : ce type de tableau de bord est conçu pour les
dirigeants qui ont besoin d’avoir une vue d’ensemble
rapide de l’état des lieux, leur permettant ainsi de suivre
les mesures de performance par rapport aux objectifs
stratégiques de l’entreprise.
 Les types de tableaux de bord
Tableau de bord stratégique
Il s’agit donc d’avoir une vue globale des KPIs liés aux
objectifs stratégiques de l’entreprise, plutô t qu’un
rapport détaillé sur chaque aspect de celle-ci. Le tableau
de bord peut tout aussi bien être conçu pour une
consultation journalière que pour une réunion
stratégique qui porte sur la vision à moyen ou à long
terme de l’entreprise.
 Les types de tableaux de bord
Tableau de bord contrôle des couts
Définition : appelé aussi tableau de bord de gestion ou
tableau de bord budgétaire, il est davantage utilisé pour
contrô ler l’état financier de l’entreprise.
Objectif : le principal objectif de ce type de tableau de
bord est de piloter le niveau de performance de la
gestion de l’entreprise. Il servira donc à évaluer les
performances financières pour les comparer aux
prévisions et objectifs qui ont été fixés en amont. Avec
un tel tableau de bord, vous pourrez identifier les
différences entre vos projections (vos objectifs) et la
réalité.
 Les types de tableaux de bord
Tableau de bord contrôle des couts
De plus, ils mettent en avant les données historiques
afin d’identifier les tendances, pour ensuite prédire les
résultats et fixer les objectifs à atteindre.
Le tableau de bord budgétaire regroupe généralement
les KPIs tels que les volumes des ventes, le carnet de
commandes, les revenus, etc. Contrairement aux
tableaux de bord stratégiques, les tableaux de bord
budgétaires sont consultés moins fréquemment et
surtout lors des réunions hebdomadaires ou mensuelles
qui, tout comme le tableau de bord stratégique,
s’inscrivent dans une vision à moyen ou à long terme.
 Les types de tableaux de bord
Tableau de bord de performance
Définition : Aussi connu sous le nom de tableau de bord
opérationnel, c’est l’outil par excellence pour suivre et
évaluer la performance des processus opérationnels au
sein d’une entreprise.
Objectif : véritable outil de suivi des performances
opérationnelles, ce type de tableau de bord est utilisé
dans le but de suivre la progression vers l’atteinte des
différents objectifs opérationnels de l’entreprise. En
plus du suivi, cet outil vous permet d’identifier les
processus internes qui fonctionnent de manière
optimale, ainsi que ceux qui sont à améliorer.
 Les types de tableaux de bord
Tableau de bord de performance
Les tableaux de bord opérationnels présentent, la
plupart du temps, les informations en temps réels sur
l’état des performances purement opérationnelles. Ils
sont, de ce fait, consultés assez fréquemment avec une
vision court terme contrairement aux tableaux de bord
stratégiques et budgétaires qui traitent plutô t du long
terme.
 Les tableaux de bord

Quel qu'en soit le type, le tableaux de bord est constitué

d’indicateurs qui sont des informations précises, utiles
pour le gestionnaire.
 Sommaire

1. Qu’est-ce qu’un tableau de bord ?

2. Choix des indicateurs de gestion
3. La mise en œuvre du tableau de bord
4. L’analyse du tableau de bord
5. Les actions correctrices à mettre en place
6. Synthèse
 Définition

Tout ce qui entre dans le champ d’activité du

responsable soulevant une information représente un
indicateur.
De façon plus précise, un indicateur est un outil
d’évaluation et d’aide à la décision, élaboré à partir
d’un élément mesurable ou appréciable permettant
de considérer l'évolution d'un processus par rapport
a une référence.
 Définition

Un indicateur est donc une information (souvent

chiffrée) qui exprime selon les cas, l'évolution d'une
variable d’action, la performance d'un processus ou
qui vérifie que l’objectif visé est atteint.
 Les différents types d'indicateurs

Les indicateurs peuvent être regroupés en quatre

grandes familles :
- les indicateurs d'activité relatifs a la production
- les indicateurs financiers en rapport aux dépenses
- les indicateurs de rentabilité qui concernent les
résultats
- et les indicateurs de qualité.
 Les différents types d'indicateurs

Un autre regroupement peut être fait distinguant:

- les Indicateurs économiques : pour mesurer les
résultats et les coû ts
- les Indicateurs physiques : pour traduire
physiquement l’activité et mesurer la qualité, exple: le
traitement des commandes, la logistique, etc.
- Les Indicateurs humains : pour mesurer la
performance des salariés productifs.
- Et les Indicateurs de suivi de projet : mesurer
l’avancement d’un projet
 Les différents types d'indicateurs

NB: Les indicateurs ne sont toujours financiers , ils peuvent

s'exprimer en valeurs non monétaires; c'est le cas le plus
souvent des indicateurs physiques ou humains
Exemples d’indicateurs autre que financiers
- Pour une Activité de transport
Nombre de kilomètres parcourus
Prix moyen du kilomètre facturé
- Pour une Activité artisanale
Taux de remplissage du carnet de commande
Nombre de devis réalisés, Nombre de retours de devis
signés
 Les différents types d'indicateurs

Les indicateurs peuvent aussi s’exprimer sous des formes

diverses :
-écarts : ex. Dépenses réalisées – Dépenses budgétées

- Ratios : ex. Réalisé à fin mars / Budget annuel

- Graphiques :

- Clignotants : ex. Seuil limite de dépense mensuel

 Comment choisir les indicateurs d'un TB?

Pour trouver les indicateurs d'un tableau de bord , il faut

procéder par la démarche OVAR.

O = Objectifs, Missions

VA = Variables d’action

R = Responsables
 Matrice OVAR
Objectifs Responsabilités
Variables
d’action Obj1 Obj2 Obj… Objn R1 R2 R… Rn

Va1

Va2

Va…

Van
 Comment choisir les indicateurs d'un TB?

Il faut:
•Fixer des objectifs quantifiés pertinents
•Trouver les indicateurs adaptés à l’entreprise
•Formaliser les indicateurs en fonction des
objectifs
 Qu’est-ce qu’un bon indicateur ?

•Un indicateur doit être Simple

•Un indicateur doit être Pertinent
•Un indicateur doit être Fiable
•Un indicateur doit être Sensible et Spécifique
•Les résultats observés doivent être restitués de
façon claire
 Sommaire

1. Qu’est-ce qu’un tableau de bord ?

2. Choix des indicateurs de gestion
3. La mise en œuvre du tableau de bord
4. L’analyse du tableau de bord
5. Les actions correctrices à mettre en place
6. Synthèse
Choix de l’outil

•Excel
•Outils informatiques dédié à votre profession
•Logiciel de gestion commerciale
•Logiciel de gestion prévisionnelle

Choisissez l’outil qui vous correspond le mieux et

celui que vous maitrisez
 Déterminer la périodicité

• Hebdomadaire, Mensuelle, Trimestrielle, Semestrielle

La périodicité choisie dépend de chaque entreprise en
fonction de :
• Son activité (saisonnière ? croissance ?...)
• Du temps disponible pour faire cette remontée
d’information et l’analyser
Un tableau de bord non exploité = Perte de temps
Un tableau de bord doit être mis à jour :
Régulièrement et Rapidement (dans les premiers jours
du mois suivant au plus tard)
Construire un budget prévisionnel

Permet, au début de chaque exercice comptable, de

chiffrer et de matérialiser les objectifs
Un seul tableau pour toutes les charges et produits
sur l’année à venir
Ajuster les objectifs tout au long de l’année afin de
les mettre en adéquation avec les moyens actuels ou
futurs de l’entreprise.
Exemple dans le négoce
Exemple dans le négoce
 Tableau de bord : un outil d’anticipation fondamental

Exemple avec un logiciel dédié

Sommaire

1. Qu’est-ce qu’un tableau de bord ?

2. Choix des indicateurs de gestion
3. La mise en œuvre du tableau de bord
4. L’analyse du tableau de bord
5. Les actions correctrices à mettre en place
6. Synthèse
 L’analyse des écarts

Le tableau de bord met en relief les écarts entre les

prévisions et le niveau réel d’activité
=> il faut procéder au diagnostic des écarts
Quelles en sont les raisons ?
• Objectifs trop élevés,
• Conjoncture
• Problèmes internes…
Sommaire

1. Qu’est-ce qu’un tableau de bord ?

2. Choix des indicateurs de gestion
3. La mise en œuvre du tableau de bord
4. L’analyse du tableau de bord
5. Les actions correctrices à mettre en place
6. Synthèse
Les actions correctrices

Une fois les indicateurs de gestion connus, les écarts

par rapport aux prévisions connus, il faut mettre en
œuvre les actions correctrices.

Après avoir compris les raisons des écarts :

- effort commercial insuffisant,
- arrivée d’un nouveau concurrent
- augmentation de tarif d’un prestataire …
Les actions correctrices

Mettre en œuvre les actions correctrices

- lancement d’une action de communication
- diminuer les stocks
- restructurer le BFR
- augmenter les tarifs
- changer le mode de transport
- réorganiser la production
- ajuster son effectif à la conjoncture…
Sommaire

1. Qu’est-ce qu’un tableau de bord ?

2. Choix des indicateurs de gestion
3. La mise en œuvre du tableau de bord
4. L’analyse du tableau de bord
5. Les actions correctrices à mettre en place
6. Synthèse
Synthèse
Le tableau de bord doit être un outil adapté aux besoins
de l’entreprise :
• Définir les points essentiels à suivre régulièrement
(indicateurs de gestion)
• Construire le tableau de bord de SON entreprise
oChoix de l’outil informatique
oChoix de la périodicité
oEtablissement du budget prévisionnel
• Le mettre à jour régulièrement et rapidement
• L’analyser à chaque période en comparant par rapport
au budget ou par rapport à la période N-1
• Mettre en place des actions dans l’entreprise pour
corriger les écarts
 Tableau de bord : un outil d’anticipation fondamental

Conseils

• A chaque entreprise son poste de pilotage

• Préférer un schéma simple et compréhensible à un outil complexe et illisible
• Utiliser des données faciles à trouver
• Privilégier l’information rapide à l’information parfaite
• Prendre le temps de l’analyse et de la réflexion
• Faire évoluer les indicateurs et leurs paramètres
• Attention cependant aux modifications trop fréquentes de ces indicateurs
Le tableau de bord « type » n’existe pas ! Il doit être évolutif !
 Tableau de bord : un outil d’anticipation fondamental

Merci pour votre écoute

Des questions ?
Pilotage et Tableaux de bord

1. La notion de pilotage

2. Mesure et indicateurs de performance

3. Les tableaux de bord

4. Etudes de cas

5. Communication et management
participatif
 Mesure et indicateurs

Les niveaux de mesure (d’après B. Martory) :

Le mesurable : ce qui est de l’ordre de la précision

arithmétique
Ex. : le nombre de produits fabriqués, le nombre de
rebuts,…

Le quantifiable : données quali. que l’on transforme en

données quanti.
Ex. : La satisfaction client, le climat social,…

L’appréciable : ce qui est de l’ordre du jugement, de

l’argumentation
Ex. : Le degré de confiance vis à vis d’un fournisseur, la
performance d’un cadre,…
 Les indicateurs de performance

« Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui mesure

l’efficacité et/ou l’efficience de tout ou partie d’un processus ou d’un
système (réel ou simulé), par rapport à une norme, un plan ou un
objectif, déterminé et accepté dans le cadre de la stratégie d’entreprise »
(AFGI)
 Principes de base des indicateurs de
performance

La mesure de la performance doit être mise en place au niveau même

des activités qui lui donnent naissance ;

Les indicateurs doivent être établis en cohérence avec les objectifs ;

Les mesures de performance doivent être facilement quantifiables et

contrôlables

La performance doit être contrôlable par les gens à qui la mesure est
destinée

Les mesures doivent être adaptées en fréquence pour pouvoir être

validées.
Indicateurs de performance et déclinaison des objectifs
déclinaison
verticale

Dir. De
Réduire les délais Prod.

Réduire les délais Réduire le temps de cycle Réduire les délais Chefs
de transport de fabrication d’emballage d’atelier

Agents
Améliorer la flexibilité Réduire la taille des séries
de
des équipements économiques de lancement
maîtrise

Diminuer les Diminuer les temps Réduire le Améliorer Opéra

Temps de réglage de passage sur poste Nombre de pannes le pilotage teurs

Méthodes Déclinaison horizontale Maintenance Fabrication

Indicateurs génériques de performance

Finalités

Pertinence Effectivité
Cohérence
Moyens Efficience Résultats

Pertinence Efficacité

Objectifs
stratégiques et opérationnels
 Typologies des indicateurs

Indicateurs de résultat ou de processus

Indicateurs financiers ou non financiers

Indicateurs monétaires ou physiques

Indicateurs de reporting ou de pilotage

Indicateurs de suivi ou d’alerte

Etc.
Etapes importantes dans la conception
d’un tableau de bord
Mission, objectifs
du responsable

Facteurs clés de succès

de la mission, points clés
de la gestion Autres responsables
concernés
Critères de gestion,

variables d’action

Indicateurs

Choix d’une fréquence

Mise en forme

Test auprès des utilisateurs

 Exemple :
Mission d’un atelier de production :
Réaliser les objectifs quantitatifs de fabrication,
- en améliorant la qualité des produits
- dans les délais attendus par les clients internes
-dans le respect des contraintes budgétaires

Facteurs clés de succès :

-Le personnel

-Le fonctionnement du matériel

-Les consommations

-La disponibilité des composants

-La qualité de la production

Critères de gestion, variables d’action :

-Productivité du personnel

-Absentéisme
 Indicateurs :
Nombre d’heures d’absence
Absentéisme :
Nombre d’heures
effectives
Productivité :
Quantité produite hors rebuts

Nombre d’opérateurs

Nombre de pannes

Nombre
Ecart s/ coûts d’OF
directs réalisés
: Coût dans–les
Budgété délais
Coût réalisé
Délais :
Nombre d’OF réalisés
Nombre de pièces rebutées
Qualité :
Total des pièces fabriquées
 O = Objectifs,
Une méthodologie Missions
: la méthode OVAR (HEC)

VA = Variables d’action

R = Responsables
 Objectifs, Missions
d’une entité

Variables d’action

Responsabilités
Tableau de bord

Sous entité 1 Sous entité 2 Sous entité 3

Tableau de bord Tableau de bord Tableau de bord

 Matrice OVAR
Objectifs Responsabilités
Variables
d’action Obj1 Obj2 Obj… Objn R1 R2 R… Rn

Va1

Va2

Va…

Van
 Etude de cas :
Société de TôlerieFine
Tableaux de bord de
production
 Présentation de l’entreprise

 C e n t r e de profit d’un groupe régional

 E f f e c t i f de 50 personnes dont 36 en production

 A c t i v i t é de sous-traitance en tôlerie fine

 P e t i t e et moyenne série pour grands groupes (IBM, SIEMENS,

AREVA,…) et PME

 F o r t e croissance de l’activité en France et à l’Export depuis 1995,

Mais forte baisse depuis 2003 suite à la perte de deux marchés

 1è r e tôlerie de France certifiée ISO 9002

Difficultés actuelle de l’entreprise :
Forte croissance de l’activité durant ces dernières années, cependant :

 L’entreprise bénéficiait d’une bonne image de marque auprès de s

es
Clients (produits de qualité, tenue des délais, réactivité).

 C e t t e image aujourd’hui est remise en question, difficultés avec

els clients, perte de deux contrats importants avec deux grands
groupes nationaux

 F a c e à un taux de croissance élevé du volume d’affaires, l’entreprise

éprouve des difficultés à livrer les commandes dans les délais.

 A ugmentation des charges d’exploitation, baisse du résultat

opérationnel,
2005 : Arrivée d’un nouveau Directeur Général, recruté par le PDG
du groupe, avec pour mission de redresser l’entreprise

Elaboration d’un plan à cinq ans :

Orientations stratégiques :

 R e s t a u r e r la rentabilité de l’entreprise

 A u g m e n t e r les parts de marché en France et à l’Export

 D é v e l o p p e r les segments à forte valeur ajoutée : produits
différenciés, sur-mesure, auprès d’une clientèle exigeante
 R é h a b i li t e r l’image de l’entreprise auprès de ses clients
: qualité,
respect des délais, réactivité et innovation
 D é v e l o p p e r des partenariats avec des entreprises sous-traitantes
régionales (réseau SUDMETAL)
-Plan de réorganisation de la production :

 Organisation en deux lignes « Produits standards » et « Produits

Spéciaux »

 Or ganisation en Équipes autonomes

 S c i s s i o n du Bureau Études et Méthodes en deux départements :

 Bureau d’Études, chargé des études de conception des produits selon

les spécifications des clients, réalisation de prototypes, devis, recherche
et innovation,…
 Bureau des Méthodes, Ordo-Planning, chargé de l’amélioration des
méthodes, de l’ordonnancement et des plannings de fabrication,…

 Rattachement de la Direction des achats à la direction de Production

Organigramme Directeur
de la fonction de Production

Production
en 2004

Responsable
Responsable Responsable Responsable
Bureau
fabrications qualité
Études et Méthodes
Maintenance

Chef Atelier Chef Atelier Chef Atelier

Tôlerie Peinture Montage

Opérateurs
Opérateurs Opérateurs
 Organigramme
de la fonction Directeur
Production de Production
en 2005

Responsable
Responsable Responsable Responsable Responsable
Méthodes
Responsable
fabrications des achats qualité Bureau d’Études
Ordo-Planning
Maintenance

Responsable Ligne
Produits Standards

Équipe Tôlerie Équipe Peinture Équipe Montage

Responsable Ligne
Produits Spéciaux

Équipe tôlerie Équipe Peinture Équipe Montage

 Objectifs Direction de Production

Directeur de production
Objectifs de
Maîtrise Maîtrise Maîtrise Maîtrise Innovation Optimisation
L’entreprise des des de la des flux Réactivité Gestion
coûts délais qualité de S.T. des stocks

Rentabilité des capitaux X X

Investis

Augmentation Part de marché X X X

France/Export

Développement segment de
produits différenciés à haute X X X
valeur ajoutée

Positionnement Innovation,
qualité, réactivité X X X

Développer les partenariats X

de sous-traitance régionale
 Redéploiement Objectifs et Variables d’Action
Objectifs Directeur
Variables d’action de production Managers Responsables
(ou Facteurs clés Maîtrise Maîtrise Maîtrise Maîtrise Innovation Dir
Fab. Achats Maint. Qualité Métho Études
de succès) des
coûts
des de la des flux
délais qualité de S.T.
Réactivité Prod

Variables d’action
non déléguées

Variables d’action
déléguées
 Tableau de bord du Directeur de Production
Indicateurs Indicateurs
de résultat de processus

Objectifs

Variables d’actions
(non déléguées)
Communication et animation

Aires d’information et panneaux d’affichage

Réunions
-Point journalier
-Réunions hebdomadaires
-Réunions mensuelles

Groupes et comités
-Groupe d’amélioration ou de progrès
-Comités de pilotage

Entretiens annuels d’appréciation

 Indicateurs

Responsables
Equipes, etc.
 Pilotage, Management des hommes et des performances
Empowerment, coopération, compétences…

Implication
des
(Coopération
acteursverticale) Empowerment

Organisation Compétences individuelles

Avantage
Apprentissage concurrentiel
transversale Compétences collectives

Développement
Coopération de routines
Horizontale organisationnelles
 Autonomie
Implication

Avantage
Coûts concurrentiel

Valeur
-
Coût
Délais Qualité
Coordination Compétences
Coopération Apprentissages
 Management des performances
L'Unité élémentaire Maîtriseet
deorganisation
la Performance qualifiante
Valeur-Coût

le client final,
Implication Indicateurs Facteurs COÛTS l'unité aval,
Organisation DELAIS Pour
de Clés toute autre
Compétences QUALITE
performance de unité utilisatrice
Succès
du produit/service
en interne

(Ex. : équipe, atelier, activité, service,

Projet ...)
 Management des performances
et organisations qualifiantes

L’UNITE ELEMENTAIRE Maîtrise de la

performance
(Equipe, atelier, activité, projet, etc.)
Max[Valeur - Coûts]

GRH CONTROLE
- le client final,
Emploi - l'unité
ImplicationDE GESTION Coûts
Formation Délais Pour aval,
Coordination Indicateurs
Rémunération Organisation de Qualité - ou toute
Communication Compétence performance unité
Organisation Animation utilisatrice
etc. etc. en interne

Amélioration Juste à
continue temps

Qualité
totale
 Organisation transversale et qualifiante

Fournisseurs Clients
 QUALIT
E
LES UNITES ELEMENTAIRES
DE TRAVAIL Cas de Renault
(U.E.T.)

L’U.E.T. est le moyen de

L’U.E.T. est au concrétiser sur le terrain
cœur du progrès la démarche Qualité
Totale de l’entreprise

COÛTS DELAIS
 GESTION UN PLAN
DES D’ANIMATIO
COMPETENCES STRUCTURE
N

Chef d’unité

CONTRAT

CONTRAT
FOURNISSEUR CLIENT

U.E.T.
20 personnes maximum
LES PARTENAIRES
DES INDICATEURS
DE L’U.E.T.
DE MESURE dont
• internes à la Direction
la connaissance des
• externes à la Direction
dépenses inhérentes
• externes à l’entreprise
à l’U.E.T
 Gestion des compétences Plan d’animation structuré
Nom Matricule Polyvalence Polyfonctionnalité Professionnalisatio Le....... de.......à..........
REUNION U.E.T Lieu :..........................
Pare-brise Lunette-arrière .... n Ordre du jour :.........
Décisions :................
MSP, TPM ENTRETIENS Réalisés du mois :.....
18652306
groupe flux
FBO Réalisés/entretiens total
INDIVIDUELS
TPM Responsable Délai
19636504
auto-contrôle
filière 2 PLAN D’ACTION ..................... ........
ENGAGE ..................... ........

Chef d’unité

CONTRA

CONTRA
FOURNISSEUR CLIENT
T

T
U.E.T
Tableau de bord 20 personnes
. maximum
SECURITE
BUDGET
Objectif
Objectif
Partenaires de l’U.E.T.
Nom Tel. type d’intervention
CONSOMMABLES

J FMAM J J FMAM J
maintenance
FLUIDES
OUTILS

REFUS QUALITE
TEMPS PASSE qualité
méthodes

J FMAM J 0 2 4 6 8 10 logistique
personnel