COURS DE GOUVERNANCE D’UNE ENTREPRISE

D’ASSURANCE
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Par

Mandaw KANDJI, PDG de IFAGE, Ancien commissaire contrôleur en chef à la CIMA

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SOMMAIRE
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GENERALITES ........................................................................................................... 3

PREMIERE PARTIE : REGLES JURIDIQUES REGISSANT LA GOUVERNANCE

D’UNE ENTREPRISE D’ASSURANCE ...................................................................... 4
CHAPITRE I : PRINCIPES GENERAUX DE GOUVERNEMENT DES SOCIETES ANONYMES D’ASSURANCE
........................................................................................................................................... 8
CHAPITRE II : PRINCIPES GENERAUX DE GOUVERNEMENT DES SOCIETES D’ASSURANCE MUTUELLES
PREVUS PAR LE CODE DES ASSURANCES .............................................................................. 15

CHAPITRE III : AGREMENT DES DIRIGEANTS DES ENTREPRISES D’ASSURANCE .......................... 17

CHAPITRE IV : APPORTS ET LIMITES DE LA REGLEMENTATION OHADA SUR LE GOUVERNEMENT

D’ENTREPRISE ET LA REFORME DU GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE D’ASSURANCE PAR LE CODE
CIMA .................................................................................................................................. 17

DEUXIEME PARTIE : BONNES PRATIQUES DE GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

.................................................................................................................................. 32
CHAPITRE I : GOUVERNANCE ADMINISTRATIVE ....................................................................... 32
1. Le code de déontologie ....................................................................................................... 32
2. Charte des administrateurs .................................................................................................. 32
3. Règlement intérieur du conseil ............................................................................................ 32
4. Rédaction et conservation des procès-verbaux des conseils d’administration .................... 35
CHAPITRE II : GOUVERNANCE TECHNIQUE ET FINANCIERE ...................................................... 36
Section I : Comités spécialisés ....................................................................................................... 36
Section II : Les politiques de placement et de réassurance ........................................................... 45

TROISIEME PARTIE : CAS

PRATIQUES...............................................................................................................48
I. POLITIQUE DE PLACEMENT………………………………………………………………………48

II.POLITIQUE DE REASSURANCE…………………………………………………………………..61

ANNEXES ………………………………………………………………………………..81

BIBLIOGRAPHIE :
- La dynamique du gouvernement d’entreprise de Bertrand RICHARD et
Dominique MIELLET, éditions d’Organisation, 2003 ;
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- Rapport 474 d’octobre 2007 de l’ex Commission de Contrôle des assurances,

des mutuelles et des institutions de prévoyance (CCAMIP) devenue Autorité de
Contrôle prudentiel (ACP) de la République française.

GENERALITES

La gouvernance d’entreprise est « le système par lequel les entreprises sont dirigées et
contrôlées ».

Aux USA, la gouvernance d’entreprise s’est développée à la suite de faillites et de

scandales.

En France, c’est surtout des sociétés ouvertes sur le capital étranger qui se sont vu
contraintes de l’intégrer.

C’est ce qui explique que les règles en matière de gouvernance ont été produites dans
un premier temps par d’autres sources que la loi, en l’occurrence des organisations
patronales, des comités ad hoc, des associations d’administrateurs, etc…

Dans la zone CIMA, c’est à la suite d’un certain nombre d’anomalies constatées dans le
fonctionnement des entreprises et leur impact sur la solvabilité que les participants aux
états généraux sur la vie tenus en 2007, à Douala, ont été amenés à recommander la
transposition dans le code des assurances des règles de bonne gouvernance
préconisées par l’International Association of Insurance Supervisors (IAIS) ou
l’Association Internationale des Commissaires Contrôleurs des Assurances (AICA).
Ces propositions ont été codifiées par le règlement n° 0005/CIMA/CMA/PDT/2009 pris
par le Conseil des Ministres des Assurances, en sa session du 28 septembre 2009 à
Paris. Elles s’inspirent des principes de base de l’International Association of Insurance
Supervisors et en partie de la réglementation française. Elles réaffirment, s’il en était
besoin, le rôle central du Conseil d’ Administration qui est désormais placé au cœur de
la gouvernance des entreprises d’assurances. Ce rôle est codifié par les articles 331-
14 à 331-18 qui traitent de :
 Responsabilités du conseil ………. Article 331-14
 Dispositif de contrôle interne …… Article 331-15
 Rapport sur le contrôle interne …. Article 331-16
 Politique de placement ………… Article 331-17
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 Politique de réassurance ………. Article 331-18

La gouvernance s’appuie également sur les règles édictées par l’OHADA relatives à
l’organisation et au fonctionnement des organes dirigeants des entreprises. Une
qualification insuffisante des administrateurs, notamment en matière d’assurance, est
susceptible d’empêcher le conseil d’exercer efficacement ses pouvoirs de contrôle et
d’orientation.

L’objectif de ce cours est d’étudier les nouvelles règles de gouvernance fixées par le
code des assurances.

PREMIERE PARTIE : REGLES JURIDIQUES REGISSANT LA GOUVERNANCE

D’UNE ENTREPRISE D’ASSURANCE

Comme indiqué dans l’introduction, le gouvernement d’entreprise est le système par

lequel une entreprise est dirigée et contrôlée.

Dès lors, les thèmes suivants en relèvent :

 La séparation des pouvoirs entre conseil d’administration, d’une part, et

dirigeants, d’autre part ;
 Les relations dirigeants, administrateurs et actionnaires, et leurs conséquences
sur la composition des conseils d’administration ;
 La responsabilité des dirigeants, des administrateurs, avec ce que cela implique
de droits et devoirs vis-à-vis des actionnaires ;
 La réalité des contrôles sur la gestion des dirigeants, qu’ils soient menés en
interne par le conseil ou en externe par les auditeurs ;
 La façon dont sont prises les décisions stratégiques.

L’étude de la faillite frauduleuse d’ENRON permet de bien mettre en évidence l’intérêt

et l’ampleur du sujet.

Etude de cas

Le cas ENRON

Enron, né le de la fusion en 1985 de Houston Natural Gas & INTERNORISH, était à

l’époque un opérateur de gazoduc. Lorsque le marché américain de l’énergie a été
déréglementé, Enron s’est alors transformé en une société négoce d’énergie, achetant
aux producteurs au meilleur prix et revendant aux distributeurs. Une telle activité de
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teneur de marchés impose d’intervenir massivement sur les marchés de dérivés

énergétiques et financiers.

Dans les années 1990, Enron était l’une des stars favorites de Wall Street. Son cours
de Bourse est passé de $ 30 à 90 de 1998 à fin 2000, quand son chiffre d’affaires a
explosé de $ 31 milliards à $ 100 milliards sur la même période.

Pour connaître un tel développement, Enron avait besoin de sources importantes de

financement, sans pour autant indéfiniment diluer son capital par des augmentations
successives. D’où un recours massif à la dette.

A l’automne 2001, la société s’est écroulée :

 Le titre a chuté à moins de $ 10 ;

 Une perte colossale a été annoncée pour le 3èm trimestre ;
 Le CEO et le CFO ont dû démissionner.

Finalement, la société a dû se placer sous la protection de la loi sur les faillites et la

SEC a commencé ses investigations pour mettre en cause la responsabilité des
dirigeants, des administrateurs et des auditeurs.

Début 2002, la faillite d’ENRON, qui est l’une des plus marquantes de l’histoire
économique américaine, a eu pour conséquences :

 Une destruction de valeur de plus de $ 1,2 milliard ;

 Licenciement de 21 000 employés ; la remise en cause de la future
retraite de ces derniers car leurs fonds de pension étaient massivement
investis en titre ENRON.

L’origine de la chute de ce géant du négoce énergétique semble, à première vue,

résider dans :

 Un surendettement ($ 500 millions) causé par des transactions et des montages

qui, après avoir été dissimulé hors bilan, s’est révélé désastreux, les pratiques
comptables utilisées ayant permis de masquer pendant longtemps une partie
substantielle des risques ;
 Une politique d’éclatement de l’endettement sur des filiales non consolidées qui
remontaient les revenus à la maison mère ;
 une profitabilité qui était apparente et non réelle, car une partie des coûts n’état
pas consolidée.
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 Le paradoxe de ce désastre, c’est que l’apparence du gouvernement d’entreprise

chez ENRON avait tout pour rassurer un investisseur :
 Un conseil prestigieux avec des grands noms du monde des affaires américains ;
 Un comité d’audit présidé par l’ancien président de la Stamford Business School,
lui-même professeur de comptabilité.

Ce qui prouve bien qu’on attache souvent plus d’importance à l’apparence qu’a la
qualité réelle.

La mise en cause des administrateurs d’ENRON

La débâcle d’ENRON prouve que bien souvent les actionnaires et les investisseurs
n’évaluent pas assez sérieusement la qualité et l’indépendance du conseil
d’administration chargé de les représenter et de défendre leurs intérêts.

Les principaux reproches soulevés à l’encontre des administrateurs touchent aux

questions suivantes :

 Quatre des administrateurs n’étaient détenteurs d’aucune action ENRON ;

 Multiplication des conflits d’Intérêts entre les administrateurs et la société. Par
exemple, un administrateur avait un contrat de conseil en stratégie auprès du
président au titre duquel il a touché $ 500 000 d’honoraires ; le CFO de la société
étaient un associé de nombreuses sociétés dans lesquelles ENRON a domicilié
des transactions qu’il n’était pas souhaitable de faire apparaître dans son bilan ;
d’autres administrateurs avaient des contrats de conseil avec la société ;
 Absence d’interrogations et de questions sur les transactions hors bilan qui se
sont multipliées afin d’externaliser les pertes ;
 Absence d’implication dans la vérification de l’indépendance des auditeurs et
dans l’analyse de la pertinence des systèmes de contrôle.

Quelles leçons pour les administrateurs ?

 L’apparente qualité du gouvernement d’entreprise d’une société et le prestige

de son conseil ne sont pas suffisamment appréciés par les actionnaires, et
surtout par les analystes.
 Les administrateurs doivent impérativement maîtriser la stratégie, les enjeux
des opérations et l’économie globale de l’entreprise au conseil de laquelle ils
siègent.
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Ils doivent demander à comprendre et obtenir les explications s’ils ne

maitrisent pas ce que fait la société. S’ils n’ont ni la compétence, ni l’accès à
l’information, ils doivent démissionner.
 Lorsque des transactions se développent entre la société et certains de ses
administrateurs ou des sociétés dans lesquelles ils ont un intérêt, il n’y a plus
d’indépendance du conseil et c’est aux véritables administrateurs
indépendants de contrôler de telles pratiques ;
 Le développement des opérations hors bilan et l’adaptation des principes
comptables conduits par le management ne doivent pas échapper aux
investigations du comité d’audit qui doit en assurer un contrôle effectif et
indépendant, quitte à se faire aider par des conseils extérieurs à ceux de la
société. Il en est de même sur l’intervention sur les marchés dérivés ou sur
les produits structurés. Ceci passe donc par un renforcement des moyens et
de l’indépendance du comité d’audit.
 Le comité d’audit doit s’assurer que la société a une véritable politique
d’identification, de mesures et de suivi des risques que celui-ci devra
challenger et dont il devra évaluer l’adéquation à l’ampleur des risques
potentiellement engagés. Tout ceci pose encore la double question de la
cohérence entre la compétence des membres du comité d’audit et des
moyens qui leur sont alloués, et la taille des enjeux qu’ils ont à maitriser.
 Le comité d’audit doit rendre compte des résultats de sa mission aux
actionnaires indépendamment du management.
 La confusion des genres pratiquée par les cabinets d’audit qui, à côté de
leur mission légale de commissariat aux comptes, conduisent des missions
de conseil rémunérées par les directions générales nuit gravement à leur
indépendance dans l’évaluation des pratiques des entreprises. Dans le cas
d’ENRON, le cabinet concerné recevait annuellement, en plus des $ 25
millions d’honoraires d’audit relevant de sa mission officielle soumise à des
règles d’indépendance rigoureuse, $ 27 millions d’honoraires de conseil.
 Plus globalement la folie des marchés, qui attendent de façon irréaliste que
les sociétés produisent chaque année une croissance de leurs revenus et de
la rentabilité(ROE) supérieure à 15%, génère une pression dangereuse sur
les directions générales qui, de peur de ne pas réaliser leurs prévisions,
peuvent en arriver à utiliser des manipulations comptables ou financières
altérant la sincérité des comptes. Pour paraphraser un adage célèbre, <<
pousser à trop de rentabilité tue la rentabilité>>. Il y a une réelle réflexion à
mener quant à la folle pression qu’exercent les analystes financiers sur les
managements des sociétés sans qu’ils ne soient eux- même comptables de
leurs prévisions et de leurs recommandations.
 Il est nécessaire d’assurer une indépendance totale des structures de
gestion de fonds de pension afin d’empêcher toute confusion des genres et
intervention du management de la société, dont les futurs pensionnés sont
les salariés.
Conséquences
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Les autorités américaines, toujours promptes à réagir dans ce genre de situation, ont
décidé de lancer un certain nombre de réformes qui touchent :
 Aux conditions de mise en cause de la responsabilité des dirigeants qui,
du comportement malhonnête, sera étendue à la simple négligence.
 Aux conflits d’intérêt pour les cabinets d’audit.
 Aux règles comptables pour éviter la dissimulation de transactions, qui
avait été faite en toute légalité par le management d’ENRON
Plus proche de nous, plusieurs compagnies d’assurance ont vu leur agrément retiré
entre 1995 à nos jours et certaines sont en difficulté.
Lors des états généraux de l’assurance vie tenus en 2007 à Douala, les participants
avaient fait un certain nombre de constats relatifs à la gouvernance des organismes
d’assurances.
Parmi ces constats, on peut citer :
 le fonctionnement très peu efficace des conseils d’administration,
 des Directeurs Généraux sans véritable pouvoir de décision dans la gestion
courante,
 le non-respect des dispositions légales en matière de conventions réglementées,
 des décisions d’investissement hasardeuses et inopportunes souvent guidées
par la seule volonté de l’actionnaire majoritaire,
 des plans de réassurance inadaptés… etc.
 l’absence de contrôle interne ou de dispositif de contrôle interne défaillant.
Ces différents éléments ne sont pas conformes aux principes généraux de bonne
gouvernance d’entreprise.
Il convient d’examiner les règles d’administration et de direction d’une entreprise
d’assurance pour mieux appréhender l’utilité de la réforme du code CIMA du 28
septembre 2009 relative à la bonne gouvernance.

CHAPITRE I : PRINCIPES GENERAUX DE GOUVERNEMENT DES SOCIETES

ANONYMES D’ASSURANCE

Le conseil d’administration devant jouer un rôle central dans la mise en œuvre de la

gouvernance, il convient de rappeler les règles régissant son organisation et son
fonctionnement.

Ces règles pour une société anonyme sont prévues par l’Acte Uniforme OHADA et
s’appliquent de facto aux entreprises d’assurances qui doivent s’y conformer durant
toute leur existence : de la naissance à la liquidation.
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I. Administration et Direction de la Société Anonyme (SA) (art. 414 AU)

Le mode d’administration d’une société anonyme est déterminé de manière non
équivoque par les statuts qui choisissent entre :

- la société anonyme avec conseil d’administration ;

- la société anonyme avec administrateur général.

1. Société anonyme avec conseil d’administration

Deux modes de direction sont prévus pour la société anonyme avec conseil
d’administration, à savoir :

- avec Président-Directeur Général (P-DG) ;

- ou, avec Président du conseil d’administration (PCA) et Directeur Général (DG).

1.1. Le Conseil d’Administration

1.1.1. Etendue des pouvoirs

Aux termes des dispositions de l’art. 435 de l’acte uniforme, le conseil d’administration
est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la
société, dans la limite de l’objet social et des prérogatives de l’assemblée générale des
actionnaires.

Il exerce notamment les missions suivantes :

 préciser les objectifs de la société et l’orientation qui doit être donnée à son
administration ;
 exercer un contrôle permanent de la gestion assurée, selon le mode de direction
retenu, par le président directeur général ou par le directeur général ;
 arrêter les comptes de chaque exercice.

Toutefois, les pouvoirs très larges accordés au Président-Directeur Général et au

Directeur Général ont restreint fortement le rôle du conseil d’administration qui réside
essentiellement dans la définition des grandes orientations et le contrôle de la gestion
des dirigeants lors de l’arrêt des comptes annuels.

Les limites de cette situation dans la pratique de la bonne gouvernance seront

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évoquées ci-dessous au chapitre IV.

1.1.2. Pouvoirs spécifiques accordés au conseil d’administration d’une

société d’assurance

Le Règlement n°0005/CIMA/PCMA/CE/SG/2009 du 28 Septembre 2009 a élargi les

pouvoirs du conseil d’administration en matière de gouvernance d’entreprise et de
contrôle interne à travers les dispositions contenues dans les articles 331-14 à 331-18
du code des assurances CIMA (Livre III - Chapitre II – Section V).

Ainsi, le conseil d’administration doit notamment :

- approuver le rapport annuel sur le contrôle interne;

- fixer chaque année les lignes directrices de la politique de placement;
- approuver le rapport annuel relatif à la politique de réassurance.

Nous y reviendrons dans la deuxième partie de cet exposé.

1.1.3. Nombre d’administrateurs

Le conseil d’administration doit être composé de trois membres au minimum et de

douze membres au maximum.

La loi donne la possibilité de désigner des administrateurs non actionnaires dans la

limite du tiers des membres du conseil.

Aucune distinction n’est faite entre administrateurs non actionnaires et leurs collègues
administrateurs et actionnaires; ces deux catégories d’administrateurs étant assujettis
aux mêmes droits et obligations en matière de responsabilité civile et pénale.

Les premiers administrateurs sont désignés par les statuts ou, le cas échéant, par
l’assemblée générale constitutive lorsque la société est constituée (art. 419 AU). La
durée de leur mandat ne peut excéder deux années.

1.1.4. Statut des administrateurs

Les administrateurs peuvent être des personnes morales ou des personnes physiques.
Cependant, le conseil doit comporter obligatoirement au moins une personne physique
pour remplir le mandat de P-DG ou de PCA.

1.1.5. Statut du représentant permanent d’une personne morale

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«administrateur»

Une personne physique, désignée comme représentant permanent d’une personne

morale nommée administrateur, peut être titulaire à titre personnel d’un mandat
d’administrateur (article 425 AU).

Il faut préciser également que le représentant permanent de la personne morale titulaire

d’un mandat d’administrateur n’est pas nécessairement le représentant légal de cette
personne morale et qu’un simple préposé peut être nommé en cette qualité.

1.1.6. Cumul des mandats d’administrateur

Une personne physique ne peut appartenir à plus de cinq conseils d’administration

dans le même Etat, aussi bien en qualité de représentant permanent d’une personne
morale qu’à titre personnel.

Cette limitation est valable pour les deux catégories d’administrateurs, actionnaires ou
non actionnaires. Elle ne concerne pas le nombre des mandats d’administrateur, mais
le nombre de conseils d’administration auxquels participe une même personne
physique.

Les personnes morales ne sont pas visées par la limitation et peuvent donc détenir plus
de cinq mandats d’administrateur, sans toutefois désigner le même représentant
permanent dans plus de cinq conseils.

1.1.7. Rétribution des administrateurs

Les administrateurs ne peuvent recevoir que trois types de rémunération pour l’exercice
de leur mandat :

 Une indemnité de fonction fixée tous les ans par l’AG ;

 une rémunération exceptionnelle, pour une mission ou un mandat particulier
confié par le conseil d’administration;
 le remboursement des frais de voyage et de déplacement ou des dépenses
engagées dans l’intérêt de la société.

1.2. Conseil d’administration avec Président Directeur Général

1.2.1. Le Président-Directeur Général (P-DG)

1.2.1.1. Nomination et durée du mandat

Le Président-Directeur Général est choisi, par le conseil d’administration, parmi les

administrateurs personnes physiques, actionnaires ou non actionnaires.
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La durée de son mandat ne peut excéder celle de son mandat d’administrateur, c’est à
dire six ans au maximum.

Cependant, le P-DG peut être réélu dans cette fonction indéfiniment, sauf disposition
contraire des statuts, pour autant que son mandat d’administrateur ait été renouvelé.

1.2.1.2. Cumul des mandats de P-DG

La loi interdit à une même personne physique d’occuper simultanément la fonction de

P-DG dans plus de trois sociétés anonymes dans un même Etat.
Le mandat de P-DG n’est pas non plus cumulable avec plus de deux mandats
d’administrateur général ou de directeur général de sociétés anonymes ayant leur siège
social dans le même Etat.

1.2.1.3. Pouvoirs
Le P-DG préside le conseil d’administration et les assemblées générales et assure la
direction générale de la société.
Il dispose à cet effet des pouvoirs les plus étendus qu’il exerce dans la limite de l’objet
social et des prérogatives expressément reconnues au conseil d’administration ou à
l’assemblée générale.
Le P-DG est un mandataire social et non un travailleur salarié; cependant, il peut
exercer un emploi salarié qui fera l’objet d’un contrat de travail dans le cadre des
conventions réglementées préalablement autorisées par le conseil d’administration.

1.2.1.4. Rétribution
La rémunération du P-DG relève de la décision du conseil d’administration.

1.2.1.5. Révocation
Le P-DG est révocable à tout moment par le conseil d’administration.
Pour mieux accomplir ses fonctions de direction générale, le P-DG a la possibilité de se
faire assister par un ou plusieurs directeurs généraux adjoints.

1.2.2. Le Directeur Général Adjoint (DGA)

1.2.2.1. Nomination et durée du mandat

Le nombre de DGA à nommer ainsi que l’opportunité d’en nommer sont laissés à
l’appréciation conjointe du P-DG et du conseil d’administration.
Le DGA est nommé par le conseil d’administration, sur proposition du P-DG.
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Le DGA est titulaire d’un mandat social, et non d’un contrat de travail, dans le cadre de
sa fonction. La durée de ce mandat est librement fixée par le conseil d’administration.
Le mandat du DGA est renouvelable indéfiniment, sauf ci ce dernier est également
administrateur de la société, auquel cas la durée de son mandat ne peut excéder celle
de son mandat d’administrateur.
Le DGA peut cependant avoir le statut d’un travailleur salarié qui fera l’objet d’un contrat
de travail dans le cadre des conventions réglementées préalablement autorisées par le
conseil d’administration.

1.2.2.2. Pouvoirs
Le DGA tient ses pouvoirs du conseil d’administration qui en détermine l’étendue et les
conditions d’exercice, ainsi que les modalités et le montant de sa rémunération.

1.2.2.3. Révocation
Le DGA est révocable à tout moment par le conseil d’administration, après accord
préalable du P-DG.

1.3. Société anonyme avec président du conseil d’administration (PCA) et

directeur général

1.3.1. Le Président du conseil d’administration (PCA)

1.3.1.1. Nomination et durée du mandat
Le Président du conseil d’administration est désigné obligatoirement par le conseil
d’administration parmi les administrateurs, personnes physiques, actionnaires ou non.
Les dispositions relatives à la durée et au renouvellement du mandat du PCA sont
strictement identiques à celles concernant le P-DG.

1.3.1.2. Cumul des mandats de PCA

Il est interdit à une même personne physique d’exercer simultanément plus de trois
mandats de PCA dans des sociétés anonymes d’un même Etat.
La fonction de PCA n’est pas non plus cumulable avec plus de deux mandats
d’administrateur général ou de directeur général de sociétés anonymes dans un même
Etat.

1.3.1.3. Pouvoirs
Les attributions du PCA sont de trois ordres (art. 480 de l’acte uniforme):
- présider les réunions du conseil d’administration et des assemblées générales;
- veiller à ce que le conseil d’administration assume le contrôle de la gestion
confiée au directeur général;
- opérer les vérifications jugées opportunes et se faire communiquer à toute
époque de l’année tous documents utiles à sa mission.
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Le PCA n’a donc pas le pouvoir de représenter ou d’engager la société, dans les
rapports avec les tiers.
Le PCA peut, dans les mêmes conditions que le P-DG, être éventuellement lié à la
société par un contrat de travail.

1.3.1.4. Rétribution
Les dispositions qui fixent les modalités et le montant de la rémunération du PCA sont
identiques à celles relatives aux conditions de rémunération du P-DG.

1.3.1.5. Révocation
Le PCA est révocable à tout moment par le conseil d’administration, comme le P-DG.

1.3.2. Le Directeur Général (DG)

1.3.2.1. Nomination et durée du mandat

Le Directeur Général peut être choisi parmi les administrateurs ou en dehors d’eux,
mais il doit être obligatoirement une personne physique.
Il ne peut être nommé qu’un seul DG dans une même société anonyme.
Le DG est nommé par le conseil d’administration qui fixe librement la durée de ses
fonctions. Son mandat est renouvelable indéfiniment. Il est révocable à tout moment.
Le DG peut être assisté par un ou plusieurs directeurs généraux adjoints (DGA) qui
doivent être forcément des personnes physiques, désignées, sur la proposition du DG,
par le conseil d’administration, et choisies librement soit parmi les administrateurs, soit
en dehors de ces derniers ou des actionnaires.

1.3.2.2. Rétribution
Le DG peut éventuellement conclure avec la société un contrat de travail. Ses
conditions de rémunération sont fixées par le conseil d’administration.

2. Société anonyme avec administrateur général

Ce mode de direction est réservé aux SA comprenant moins de quatre actionnaires.
Le premier administrateur général est nommé dans les statuts ou par l’assemblée
générale constitutive.
La durée du mandat de l’administrateur général est fixée librement par les statuts sans
pouvoir excéder deux ans en cas de nomination par les statuts ou l’assemblée générale
constitutive.
Une même personne physique ne peut cumuler plus de trois mandats d’administrateur
général ou plus de deux mandats de président directeur général ou de directeur général
dans des sociétés anonymes ayant leur siège social dans un même Etat partie.
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L’administrateur général assume tout seul l’administration et la direction de la société. A

ce titre, il a pour fonctions de :
- préciser les objectifs de la société;
- convoquer et présider les assemblées générales;
- représenter la société et agir en son nom, en toutes circonstances, avec
les pouvoirs les plus étendus, dans la limite de l’objet social et des prérogatives
expressément reconnues à l’assemblée générale;
- exercer, le cas échéant, un contrôle permanent de la gestion qui
pourrait être confiée à un ou plusieurs administrateurs généraux adjoints;
- arrêter les comptes de chaque exercice et dresser le rapport de gestion.
Dans ses rapports avec les tiers, la société est engagée par les actes de
l’administrateur général qui ne relève pas de l’objet social. La société ne pourra
s’exonérer de sa responsabilité que si elle prouve que les actes dépassaient l’objet
social.
L’administrateur général peut être lié à la société par un contrat de travail. Il bénéficie
des mêmes types de rémunération que les administrateurs des SA.

CHAPITRE II : PRINCIPES GENERAUX DE GOUVERNEMENT DES SOCIETES

D’ASSURANCE MUTUELLES PREVUS PAR LE CODE DES ASSURANCES

Le mode d’administration et de direction d’une société d’assurance mutuelle est prévu

par le code des assurances CIMA (art. 330-11 à 330-30).

3. Le Conseil d’Administration

3.1.1. Nombre d’administrateurs (art. 330-11 et 330-12)

L’administration de la mutuelle est confiée à un conseil d’administration nommé par

l’assemblée générale et composé de cinq membres au moins non compris, le cas
échéant, les administrateurs élus par les salariés.

Le nombre des administrateurs élus par les salariés, qui est fixé par les statuts, ne peut
être supérieur à quatre, ni excéder le tiers de celui des autres administrateurs.

Lorsque ce nombre est égal ou supérieur à deux, les cadres et assimilés ont un siège
au moins.

Les administrateurs sont choisis parmi les sociétaires à jour de leurs cotisations, à
l’exception de ceux qui sont élus par les salariés. Ils doivent être remplacés lorsqu’ils ne
remplissent plus cette condition.
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3.1.2. Durée du mandat d’administrateur (art. 330-11)

Les administrateurs sont nommés pour six ans au maximum et sont rééligibles, sauf
disposition contraire des statuts. Ils sont révocables pour faute grave par l’assemblée
générale.

Les statuts doivent prévoir une limite d’âge applicable soit à l’ensemble des
administrateurs, soit à un pourcentage déterminé d’entre eux.

A défaut de disposition expresse dans les statuts, le nombre des administrateurs ayant
dépassé l’âge de soixante dix ans ne peut être supérieur au tiers des administrateurs
en fonction.

3.1.3. Responsabilité des administrateurs (art. 330-15)

Les administrateurs sont civilement et pénalement responsables des actes de leur

gestion.

3.2. Le Président et le Vice-président

Le conseil d’administration élit parmi ses membres un président, et au besoin un vice-
président, dont les fonctions durent trois ans ; ils sont rééligibles (art. 330-13).

La limite d’âge pour l’exercice des fonctions de président et de vice-président est fixée à
soixante-cinq ans, sauf disposition expresse des statuts.

Lorsqu’un président ou vice-président atteint la limite d’âge, il est réputé démissionnaire

d’office.

3.3. Le Directeur Général

Le conseil d’administration choisit parmi les administrateurs ou, si les statuts le
permettent, en dehors d’eux, un directeur général âgé de soixante-cinq ans au plus,
sauf disposition expresse (art. 330-14).

3.4. La Rémunération des Dirigeants (art. 330-14)

Le total des rémunérations allouées aux administrateurs en une année par la société, à
quelque titre que ce soit, ne peut excéder ni le traitement annuel fixe du directeur
général, ni le pourcentage des frais de gestion déterminé par l’assemblée générale.

Aucune rémunération liée d’une manière directe ou indirecte au chiffre d’affaires de la

mutuelle ne peut être attribuée à quelque titre que ce soit à un administrateur ou au
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directeur général.

Le directeur général ne peut percevoir qu’un traitement fixe et des avantages

accessoires ayant le caractère, soit d’aide et d’assistance à lui-même ou aux membres
de sa famille, soit de contribution à la constitution de pensions de retraite en sa faveur.

CHAPITRE III : AGREMENT DES DIRIGEANTS DES ENTREPRISES D’ASSURANCE

En plus des règles de fonctionnement des organes dirigeants définies ci-dessus,

l’administration et la direction d’une entreprise d’assurance qu’elle soit créée sous
forme de société anonyme ou sous forme de mutuelle obéit à des formalités d’agrément
permettant à la Commission, lors de la création de la société et en cas de changements
de dirigeants, d’apprécier aussi bien la moralité et l’honorabilité des fondateurs et
dirigeants, que leur expérience et compétence.

Les personnes aspirant siéger au conseil d’administration ou prendre la direction

générale d’une société d’assurance doivent jouir d’une grande qualification et
expérience professionnelle, mais être également d’une probité sans faille.

L’agrément des dirigeants par les autorités de contrôle participe de la bonne

gouvernance des entreprises d’assurance.

CHAPITRE IV : APPORTS ET LIMITES DE LA REGLEMENTATION OHADA SUR LE

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ET LA REFORME DU GOUVERNEMENT
D’ENTREPRISE D’ASSURANCE PAR LE CODE CIMA

Il convient de signaler que l’acte uniforme OHADA fut signé à Port-Louis (Ile Maurice)
en septembre 1993 et mis en application en 1998.

Or, le London Stock Exchange a lancé à partir de 1992 une grande réflexion sur le
corporate governance ou gouvernement d’entreprise, dont la première pierre fut le
rapport Cadbury, suivi des rapports Greebury en 1995 et Hampel en 1998.

En France, les premiers travaux de réflexion sur le gouvernement d’entreprise date de

1995 avec le rapport Viénot I suivi du rapport Marini en 1996 et du rapport Viénot II
publié le 22 juillet 1999 avant d’aboutir à une profonde réforme du gouvernement
 18

d’entreprise avec la loi du 15 mai 2001 relative aux Nouvelles Régulations

Economiques (NRE) qui consacre la loi sur la séparation des rôles entre le président et
le directeur général et sur la publicité des rémunérations, puis Le 1er août 2003, la loi
sur la sécurité financière précise les règles de transparence en matière de contrôle
interne et précise aussi un certain nombre de règles de la loi NRE. Le 26 juillet 2005, la
loi pour la confiance et la modernisation de l'économie (loi Breton) précise en particulier
les règles de transparence des rémunérations des dirigeants.

L’acte uniforme n’a pas encore intégré les réformes intervenues en France en 2001,
2003 et 2005 approfondissant l’institution du gouvernement d’entreprise.

C’est ce qui explique son introduction dans le code des assurances par le Règlement
CIMA n° 0005/CIMAPCMA/CE/SG/2009 du 28 septembre 2009 sur la gouvernance.

Ces nouvelles dispositions font du conseil d’administration le moteur de la

gouvernance.

1. De l’utilité réelle du conseil d’administration

Pourquoi aborder cette problématique de l’utilité et du rôle du conseil, lorsque l’article

435 de l’acte uniforme l’investit des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes
circonstances au nom de la société ? N’est-il donc pas clairement désigné comme le
détenteur du pouvoir suprême au sein de la société ?

Justement non et c’est là toute l’ambiguïté car, simultanément, la loi attribue presque
les mêmes pouvoirs au PDG à l’article 465 et au Directeur général à l’article 487 de
l’acte uniforme, sous réserve de ceux attribués aux assemblées générales ou
spécialement réservés au conseil d’administration par les dispositions légales ou
statutaires.

Dans la pratique, les constatations suivantes ont été faites :

 Les mises en jeu récentes de la responsabilité de l’administrateur dans des

sociétés importantes ont montré à la fois les méfaits de la concentration
exagérée de la direction générale – quelque fois entre les mains d’un seul
homme – et la mauvaise transmission de l’information ;
 Les administrateurs, coupés de l’information réelle, endossent aujourd’hui des
responsabilités disproportionnées par rapport à leur réel pouvoir de contrôle ;
 La superposition des textes depuis l’instauration du P-DG en 1940 a créé une
véritable ambiguïté dans la répartition des rôles, le président et le conseil ayant
tous deux les pouvoirs les plus étendus pour agir au nom de la société ;
 19

 Enfin, le besoin de transparence et de démocratisation dans le fonctionnement

des conseils qui doivent cesser d’être des « chambres d’enregistrement » a été
mis en évidence, en France, par les rapports sur le gouvernement d’entreprise
Viénot et Marini.

Le Règlement CIMA n° 0005/CIMAPCMA/CE/SG/2009 du 28 septembre 2009 sur la

gouvernance a instauré un rôle renforcé du conseil d’administration.

Etude de cas

Le cas Walt Disney

Les faits

 Bien qu’à l’époque, la performance boursière du titre était très satisfaisante, l’un
des plus grands fonds de pension US, TIAA-CREF met en cause la légitimité et
l’efficacité du conseil de WALT DISNEY car huit des douze membres sont liés
(amis, partenaires) au président Michael EISNER, ce qui ne constitue pas pour
le fond un gage d’indépendance permettant de s’assurer que le conseil conduira
sa mission de contrôle avec diligence.
 Le rapport annuel du WALT DISNEY ne donne, par ailleurs, aucune information
sur la composition réelle du conseil et sur la nature de ses travaux, et ne permet
pas à l’actionnaire de mesurer la réalité du travail de ses mandants.

Leur interprétation

 Les succès initiaux du président et l’évolution favorable du cours du titre à

l’époque ne sont pas suffisants pour satisfaire les actionnaires car ceux-ci
veulent que les procédures et le mode d’organisation du gouvernement
d’entreprise sécurisent la pérennité de la performance. Il y a une très forte
attente pour un équilibre du pouvoir et une efficace représentation de l’intérêt
des actionnaires.

Du fait de ce conflit, le cours de Bourse a fortement souffert.

Ainsi, le poids des actionnaires dans le rapport de force avec les managers finit
toujours par agir sur le cours de Bourse.

 WALT DISNEY nous montre comment un président ayant une forte

personnalité une légitimité importante, a pu construire au pays du corporate
gouvernance un système de pouvoir autocratique et sans partage :
 20

- L’opposition d’investisseurs institutionnels n’est pas, à ce jour, suffisante

pour infléchir la ligne de conduite du président, car la légitimité de ses
résultats est plus forte auprès de ses actionnaires que la rigueur des
principes de corporate gouvernance.
- Donc, même si le cadre réglementaire et la pratique des principes du
gouvernement d’entreprise sont forts dans un marché, ils n’empêcheront pas
un président couronné de succès de marginaliser son conseil.
- Mais, si par malheur le succès l’abandonne, il sera alors très vite remis en
cause par les gardiens du temple du gouvernement d’entreprise.

2. Limites constatées dans l’exercice pratique des pouvoirs du conseil

d’administration

Rappelons que les missions du conseil définies par l’acte uniforme sont les suivantes :

 préciser les objectifs de la société et l’orientation qui doit être donnée à son
administration ;

 exercer un contrôle permanent de la gestion assurée, selon le mode de direction

retenu, par le président directeur général ou par le directeur général ;
 arrêter les comptes de chaque exercice.

En outre, le PCA, dans ses prérogatives, n’a pas le pouvoir de représenter ou

d’engager la société (art. 480 de l’acte uniforme).

Dans la pratique, les pouvoirs réservés au conseil sont limités à la convocation des
assemblées, à l’établissement des comptes et à la préparation du rapport de gestion, à
la nomination et à la fixation de la rémunération du P-DG ou du DG et enfin, à
l’autorisation préalable des conventions passées entre la société, un administrateur ou
directeur général ainsi que des cautions, avals ou garanties données par la société.

La mise en place de comités techniques par le Règlement n°

0005/CIMAPCMA/CE/SG/2009 du 28 septembre 2009 sur la gouvernance devrait
permettre au conseil d’exercer convenablement ses missions et de jouer un rôle actif.

Nous y reviendrons dans la deuxième partie de cet exposé.

3. Fonctionnement des conseils d’administration

3.1. Le conseil : organe collégial et intermittent

 21

Le P-DG (comme le DG) est le seul organe permanent, le conseil ne siégeant que
lorsqu’il est convoqué et, bien souvent, dans beaucoup de sociétés anonymes, il ne
l’est qu’une fois par an pour la préparation de l’assemblée d’approbation des comptes.

Le conseil est un organe collégial et intermittent :

- Collégial car les administrateurs n’ont aucun pouvoir décisionnel personnel, bien
qu’ils assument une responsabilité individuelle ;
- Intermittent car, hormis le cas prévu à l’art. 453 alinéa 3 dans lequel un tiers des
administrateurs peut demander au président de convoquer le conseil s’il ne s’est
pas réuni depuis plus de 2 mois en indiquant l’ordre du jour, il ne se réunit
généralement que sur l’initiative du Président ou du P-DG.

C’est ce qui fait en l’état sa principale faiblesse et les critiques ne manquent pas sur le
caractère sporadique de son action.

Lorsqu’il se réunit, le conseil ne peut valablement délibérer que si la moitié au moins de

ses membres est présente (les administrateurs représentés ne comptent pas dans
l’appréciation du quorum), et les décisions sont prises à la majorité des membres
présents ou représentés. La loi permet en effet la représentation au conseil, ce qui
ajoute au risque d’absentéisme celui de la rareté des réunions. Précisons toutefois que
le mandat ne peut être donné qu’à un autre administrateur et que chacun d’entre eux ne
peut représenter qu’un seul mandant.

Ce régime minimum n’est guère satisfaisant toutefois, les statuts voire le règlement
intérieur peuvent en l’état actuel du droit limiter ces inconvénients.

3.1.1. Renforcement de la périodicité et de la régularité des réunions du conseil

et bonne pratique de gouvernance

L’article 453 de l’acte uniforme stipule à cet égard :

« les statuts déterminent les règles relatives à la convocation et aux délibérations du

conseil d’administration ».
 22

Les statuts peuvent donc prévoir une périodicité obligatoire des réunions. Ils peuvent
également organiser les prises de décision à une majorité plus forte que la moitié des
membres présents ou représentés (art. 454 alinéa 2) et surtout interdire la
représentation. En effet, l’article 456 alinéa 1 prévoit que « sauf clause contraire des
statuts, un administrateur peut donner….mandat à un autre administrateur de le
représenter à une séance du conseil d’administration. »

Un règlement intérieur peut également :

 exiger des tenues périodiques et régulières du conseil ;

 exiger la présence effective des administrateurs ;
 prévoir des procédures d’exclusions en cas d’absentéisme chronique.

Ces mesures permettent de renforcer les facultés d’initiative et de contrôle du conseil.

Lui rendre le pouvoir d’impulsion.

3.2. La désignation d’administrateurs non actionnaires

L’art. 417 de l’acte uniforme ouvre la possibilité de désigner des administrateurs non
actionnaires dans la limite du tiers des membres du conseil.

Aucune distinction n’est faite entre administrateurs non actionnaires et leurs collègues
administrateurs et actionnaires ; ces deux catégories d’administrateurs étant assujetties
aux mêmes droits et obligations en matière de responsabilité civile et pénale.

3.2.1. Désignation d’administrateurs indépendants et bonne pratique de

gouvernance

Le législateur n’a pas défini l’administrateur non actionnaire. Toutefois, la désignation

d’administrateurs non actionnaires pourrait être analysée comme une volonté du
législateur de faire entrer dans les conseils d’administration d’hommes ressources
pouvant contribuer au renforcement de la qualité des travaux de ceux-ci.

Cette désignation pourrait être considérée comme un pas important dans la désignation
d’administrateurs indépendants susceptibles de renforcer l’indépendance du conseil
d’administration vis-à-vis du management de l’entreprise.

La notion d’administrateur indépendant ne correspond à aucune définition légale.

La désignation d’administrateur indépendant répond à la préoccupation de

renforcement de l’indépendance des conseils par rapport au management en place et
de prendre en compte les intérêts des actionnaires.
 23

L’administrateur indépendant pouvant être défini comme une personnalité n’entretenant

aucune relation de quelque nature que ce soit avec la société ou son groupe qui puisse
compromettre l’exercice de sa liberté de jugement.

L’objectif visé est de parvenir à ce que le Conseil cesse de jouer un rôle de simple
chambre d’enregistrement.

Qu’il soit indépendant ou non, l’administrateur est élu pour représenter la totalité des
actionnaires et son mandat doit s’exercer dans l’intérêt de la société.

Mais là où le système est souvent pervers, c’est que l’administrateur est en fait choisi
par le président ou l’actionnaire dominant et non par l’assemblée générale qui ne fait
qu’avaliser ce choix. Et c’est contre cette dérive que les pratiques de bonne
gouvernance tentent de s’élever.

3.3. Séparation entre les fonctions de Président et Directeur Général

Dans les sociétés anonymes, les dispositions de l’acte uniforme de l’OHADA relatives
au droit des sociétés commerciales et du GIE permettent le plus souvent de réaliser un
équilibre entre le conseil et le directeur général.

Toutefois, dans le mode de direction d’une société anonyme avec PDG, la fonction de
Président du conseil et celle de direction générale sont confiées à une seule et même
personne.

Son examen appelle les commentaires suivants :

 Le PDG convoque et préside le conseil qui est chargé de le nommer (art. 462 de
l’acte uniforme, de le contrôler (art. 435 2°) de l’acte uniforme) et éventuellement
de le révoquer (art. 469 de l’acte uniforme), ce qui peut paraître paradoxal ;
 Le rapport de force entre PDG et administrateurs est en théorie équilibré (ils ont
tous les deux les pouvoirs les plus étendus et ceux du président lui est conféré
par délégation du conseil) mais, en pratique, il n’en est rien car, ne disposant
individuellement d’aucun pouvoir, les administrateurs ne peuvent réagir que
collégialement ; à ceci s’ajoute le paradoxe que leur responsabilité individuelle
est totale, alors que leur pouvoir n’est que collégial.

Ce mode de direction d’une entreprise repose plus sur la confiance dans la capacité et
les talents des hommes que dans la pratique des contre-pouvoirs.

3.3.1. Séparation de fonctions et bonne pratique de gouvernance

 24

L’exercice par une même personne des responsabilités de président et de directeur

général peut induire un risque de déséquilibre dans la répartition des pouvoirs entre le
PDG et le conseil.

Or, il est recommandé de répartir les responsabilités de façon à équilibrer les pouvoirs
afin qu’aucun individu ne possède à lui seul le pouvoir de décision.

Les sociétés d’assurances dirigées par un Président Directeur général devraient donc
s’interroger périodiquement sur l’opportunité de séparer les fonctions de Président et de
directeur général.

En attendant que soit instituée une séparation volontaire de fonctions, il devenait utile
de trouver dans la loi des garde-fous avec l’adoption du Règlement n°
0005/CIMA/PCMA/CE/SG/2009 du 20 Septembre 2009 permettant de procurer au
conseil des règles de fonctionnement harmonieuses.

3.3.2. Pyramide légale des pouvoirs dans l’entreprise

Le législateur a été conduit à dissocier, de plus en plus nettement, quatre (4) types de
fonction. Selon la structure classique de droit commun, les organes d’une entreprise
d’assurance qui concourent à sa gestion et à son administration sont hiérarchisés, et
chaque organe doit exercer les pouvoirs que la loi lui a dévolus sans empiéter sur ceux
attribués par la loi à un autre organe :

 Assemblée générale des actionnaires ;

 Conseil d’administration ;
 Direction générale ;
 Direction technique ;
 Direction administrative et financière.

Le rappel de cette pyramide des pouvoirs et le respect des pouvoirs dévolus à chacun
des organes s’inscrivent dans les bonnes pratiques de gouvernance.

3.4. La limitation des mandats

La limitation des mandats d’administrateurs prévue par l’acte uniforme représente le

seul moyen de rendre plus effectif le travail des conseils grâce à une plus grande
disponibilité permettant d’assurer une plus grande efficacité de ceux-ci.

3.5. L’information sur les rémunérations des dirigeants

Les administrateurs ne peuvent recevoir que trois types de rémunération (art. 431 et
432 de l’acte uniforme) pour l’exercice de leur mandat :

- une indemnité de fonction : somme fixe annuelle déterminée souverainement par

 25

l’Assemblée générale ordinaire (art. 431 de l’acte uniforme) ;

- une rémunération exceptionnelle, pour une mission ou un mandat 
particulier
confié par le conseil d’administration;
- le remboursement des frais de voyage et de déplacement ou des 
dépenses
engagées dans l’intérêt de la société. 


Les rémunérations exceptionnelles des administrateurs pour les missions et mandats

qui leur sont confiés par le conseil ainsi que le remboursement de frais de voyage ou
dépenses engagées dans l’intérêt de la société, donnent lieu à un rapport spécial du
commissaire aux comptes à l’assemblée (art. 432 de l’acte uniforme).

Les conditions de rémunération des directeurs généraux des sociétés anonymes (art.
490 de l’acte uniforme) et des directeurs généraux des mutuelles (art. 330-14 du code
des assurances) sont fixées par le conseil d’administration.

3.5.1. Rémunérations et bonne pratique de gouvernance

Au delà de ces dispositions réglementaires, les règles de bonne gouvernance

recommandent de présenter, dans un souci de transparence, une information claire et
détaillée sur la rémunération de chaque mandataire social publiée en même temps que
les comptes :

- part fixe ;
- part variable ;
- jetons de présence.

Il est recommandé que la politique de rémunération au sein de l’entreprise:

 Respecte un juste équilibre s’harmonisant avec les nécessités de motivation des

salariés,

 Soit transparente et maîtrisée pour ne pas porter atteinte à l’image et à la

réputation de l’entreprise,

 Soit en cohérence, en ce qui concerne les dirigeants, avec les standards et les
pratiques en cours dans le pays et le secteur, et être proportionné à la capacité
de l’entreprise.

Il est également recommandé que les indemnités de fonction des administrateurs

tiennent compte de l’importance des missions effectuées et de l’assiduité.

Le Comité de rémunération, doit veiller à ce qu’une grille transparente et cohérente soit

 26

établie.

Dans les sociétés d’assurance mutuelles, le code des assurances proscrit les
rémunérations directes liées à l’activité. Il appartient au conseil d’administration de
veiller à ce que cette interdiction ne soit pas contournée par le biais de filiales.

De manière générale, les conseils d’administration des sociétés d’assurance devraient

ainsi être informés de l’ensemble des rémunérations allouées à leurs dirigeants.

4. Responsabilités du conseil d’administration

Etude de cas

 Premier cas

Les affaires et les bons sentiments font rarement bon ménage. Un adage, qu’a pu
vérifier à ses dépens l’épouse d’un cadre de haut niveau d’un groupe français, âgée
d’une soixantaine d’années.

Son tort : avoir accepté en 1992, pour être agréable à un proche, de devenir
administrateur de complaisance d’une SA située dans les DOM-TOM alors qu’elle
vivait à Paris. Car, cinq ans plus tard, alors qu’elle s’appétait à suivre son mari affecté
du CANADA, elle a reçu un courrier lui annonçant que des poursuites avaient été
engagées contre les mandataires sociaux pour fraude à la TVA. Ne tenant pas compte
de cet avertissement concernant une entreprise dont elle ne s’était jamais préoccupée,
elle a décidé de partir sans délai.

Quelques mois plus tard, la police canadienne s’est présentée à son domicile pour
saisir son passeport et lui demander de se tenir à la disposition de la justice française.
Le dirigeant avait en effet été condamné et, en tant qu’administrateur, sa propre
responsabilité était également engagée.

Convoquée à Paris, elle a protesté de sa bonne foi, expliquant qu’elle n’avait jamais pris
aucune part à la gestion de la société. Ce à quoi le juge s’est contenté de lui
répondre que la négligence ne l’exonérait pas de ses responsabilités.

Prise de panique, elle a alors décidé, dès son retour au Canada, de procéder à un
changement de régime matrimonial, afin de préserver une partie de son patrimoine en
couple en cas de condamnation. Mauvaise inspiration ! Le juge a en effet considéré
 27

qu’elle avait ainsi cherché à organiser son insolvabilité. Il a alourdi sa peine, la

condamnant à 7 millions de francs (€ 1 067 143) d’amendes et … à six mois de prison
ferme.

A la fin de l’audience, elle est donc partie les menottes aux poignets, et l’ensemble des
biens du couple a été cédé afin de payer l’amende (Option Finance, 16 Novembre
1998).

 Deuxième cas

Cour d’appel d’Aix, le 17 mars 1991 :

« Il importe que chaque administrateur se tienne parfaitement au courant de la

situation de l’entreprise, intervienne utilement à chaque occasion, émette toute
proposition qu’il juge nécessaire, et, si le vote majoritaire lui paraît contraire aux
intérêts sociaux, prenne les dispositions adéquates et en plus donne sa
démission. »

Le mandat d’administrateur n’est pas une distinction honorifique ou une fonction

symbolique, c’est un véritable mandat que les actionnaires ont donné à son titulaire.

Il comporte des responsabilités permanentes.

Ces responsabilités sont de trois (3) ordres :

4.1. Une responsabilité civile définie à l’article 740 de l’acte uniforme pour
les sociétés anonymes et à l’article 330-15 du code des assurances pour
les mutuelles d’assurance

L’article 740 de l’acte uniforme stipule que « les administrateurs sont responsables
individuellement ou solidairement envers la société ou envers les tiers, soit des
infractions à la réglementation OHADA sur les sociétés anonymes, soit des violations
des statuts, soit des fautes commises dans leur gestion. »

Pour les administrateurs des mutuelles d’assurances, les dispositions de l’article 330-15
du code des assurances précisent qu’ils sont responsables civilement et pénalement
des fautes commises dans leur gestion.

Ce qui signifie qu’ils doivent être vigilants à l’égard de la gestion du P-DG et des
directeurs généraux.

C’est au titre de cette responsabilité qu’un administrateur peut se voir poursuivi par un
actionnaire ou par un tiers.
 28

4.2. Lorsque la société fait l’objet d’une liquidation et que la procédure fait
apparaître une insuffisance d’actifs, la responsabilité des administrateurs
peut être retenue, sur décision de justice, s’ils ont commis une faute de
gestion ayant contribué à cette insuffisance d’actif (183 de l’acte uniforme des
procédures collectives).

La procédure peut même être ouverte à leur encontre personnellement, s’il est
démontré qu’ils ont poursuivi un intérêt propre, ce qui suppose un comportement allant
au-delà de la faute de gestion ou de la négligence, imputable à un manque
d’information.

Pour mettre en cause cette action dit « en complément de passif », il faut trois (3)
éléments réunis :

 Une insuffisance d’actif ;

 Une faute de gestion ayant contribué à cette insuffisance ;
 Un lien de causalité entre les deux.

Et contrairement à ce que pensent beaucoup d’administrateurs, cette mise en cause se

justifie facilement car, s’il y a insuffisance d’actif, il est rare de ne pas trouver une faute
de gestion, comme le simple fait d’avoir déclaré trop tard la cessation de
paiements(obligation de déclaration dans les 30 jours de sa constatation (art. 25 de
l’acte uniforme des procédures collectives)).

Aussi l’administrateur doit être particulièrement vigilant et à même toujours de prouver

qu’il a effectué avec diligence et sérieux sa mission de contrôle et de surveillance :
l’incompétence et l’absence d’assiduité ne sont jamais des causes exonératoires mais
plutôt aggravantes.

Ainsi, dès lors qu’un administrateur d’une société en état de cessation de paiements ou
dans une situation irrémédiablement compromise n’est pas en mesure d’obtenir du
président de la société qu’il dépose le bilan, il doit, s’il ne peut parvenir à réunir le
conseil à cette fin, présenter sa démission.

A défaut, il s’expose à se voir condamné à combler une partie des dettes sociales.

La responsabilité de nouveaux arrivants peut être engagée, même s’ils ne sont pas
responsables de la gestion passée. En effet, s’ils constatent l’état de cessation de
paiements et maintiennent néanmoins l’activité et laissent s’aggraver la situation.

4.3. Enfin, les administrateurs sont exposés aux nombreuses sanctions

pénales qui peuvent être encourues à l’occasion du fonctionnement de la
 29

société (abus de biens sociaux, abus de pouvoirs ou de voix, publication de

comptes annuels ne donnant pas une image fidèle, distribution de dividendes
fictifs, délits d’initiés…).

Bien que ce soit le plus souvent le président, le P-DG et/ou ses directeurs généraux qui
sont les plus exposés dans ce domaine, l’administrateur peut néanmoins être poursuivi
pour complicité.

5. Les règles d’or de l’administrateur

Afin de limiter les risques de mise en cause de leurs responsabilités et leur permettre
d’exercer au mieux leur mandat, les administrateurs ont intérêt à respecter un certain
nombre de règles relativement simples :

a. Avant d’accepter un mandat :

 Vous faire communiquer les statuts de la société (n’oublions qu’il s’agit de la

constitution de la société et que la gestion du dirigeant devra respecter les règles
qui y sont codifiées) et les comptes sociaux (il est indispensable d’évaluer l’état
et la situation réelle de l’entreprise dont vous allez devenir responsable vis-à-vis
des tiers) ;
 Garder les notes prises lors des rendez-vous au cours desquels la fonction
vous a été proposée, afin d’éviter tout malentendu et/ou désaccord ultérieur ;
 Vous assurer que la nomination résulte bien d’une délibération de l’assemblée
générale ;
 Dans le cadre d’un mandat social à l’étranger, vous intéresser aux :
 Obligations en droit local du mandataire social ;
 Responsabilités encourues.

b. L’exercice du mandat au quotidien :

 Prendre part effectivement aux séances du conseil ;

 Observer l’obligation de discrétion vis-à-vis de l’extérieur (art. 455 alinéa 1 de
l’acte uniforme) ;
 Vous informer régulièrement de la situation financière et commerciale et des
activités de la société et de ses filiales s’il en existe ;
 Déclarer les conventions intervenues entre la société et vous-même ;
 Intervenir au cours des séances du conseil et, le cas échéant, faire des
réserves en exigeant qu’elles figurent au procès-verbal ;
 30

 Veiller à l’approbation des procès-verbaux des réunions précédents, y

compris vos propres interventions ;
 Exiger du président qu’il fournisse toutes les informations nécessaires. Le
problème est que l’obligation d’information n’est prévue expressément que pour
celui-ci à l’art. 480 dernier alinéa ;
 Pour l’assemblée statuant sur les comptes, exiger un pré rapport de la
direction en même temps que celui des commissaires aux comptes et veiller à
l’approbation régulière et statutaire des comptes ;
 Admettre que vous défendez les intérêts de la société et non vos propres
intérêts ou ceux de la société que vous représentez (pour le représentant
permanent d’une personne morale).

c. La fin de mandat :

 En cas de difficultés graves de la société, tirez-en les conséquences au

niveau du conseil en demandant officiellement au président de déposer une
déclaration de cessation de paiements et dans le cas d’une entreprise
d’assurance, de solliciter la désignation d’un administrateur provisoire (art. 321
du code CIMA) ;
 En cas de sérieuses difficultés ou de profonds désaccords, démissionnez
par lettre recommandée avec accusé de réception en expliquant les motifs de
cette démission ;
 En cas de démission, exigez que soient adressés les justificatifs des
modifications au registre du commerce à la suite de cette démission.
6. Les comités spécialisés
L’article 331-14 stipule que le conseil d’administration peut créer des comités
chargés de missions spécifiques, telles que les rémunérations, l’audit ou la gestion
des risques.
Lorsque ces comités spéciaux sont créés au sein du conseil d’administration, leur
mandat, leur composition et leurs procédures de fonctionnement doivent être
clairement définis et rendus publics par le conseil d’administration.
6.1. Rôle et objectifs
Les comités doivent recevoir mandat de préparer les décisions les plus importantes
du conseil.
Ils ne peuvent avoir aucun pouvoir décisionnel : seul le conseil d’administration,
collégialement, peut en effet prendre des décisions.
Cependant, l’existence de ces comités paraît de nature à permettre, par l’examen
préparatoire détaillé qu’il rend possible, l’exercice éclairé par le conseil
d’administration de son pouvoir décisionnel.
En outre, les comités du conseil pourraient décider, au cas par cas, de demander
 31

l’assistance technique de personnes qualifiées extérieures à l’organisme.

Leur mise en place constitue une innovation majeure de la réforme sur le
gouvernement de l’entreprise.
Elle est une condition essentielle de l’amélioration de l’efficacité du conseil
d’administration dans sa mission de contrôle et de surveillance de la société.
La loi n’a pas prévu le nombre de comités à mettre en place. Celui-ci devrait
dépendre de la taille de l’entreprise.
Toutefois, les comtés suivants pourraient être mis en place :
 Un comité d’audit ;
 Un comité de rémunération et de nomination.
La composition et le fonctionnement de ces comités seront abordés dans la seconde
partie de cet exposé.
 32

DEUXIEME PARTIE : BONNES PRATIQUES DE GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

CHAPITRE I : GOUVERNANCE ADMINISTRATIVE

Les bonnes pratiques favorisant un fonctionnement harmonieux des conseils

d’administration conduisent à l’institution d’un code de déontologie, une charte des
administrateurs et un règlement intérieur.

1. Le code de déontologie (modèle joint en annexe)

Il définit à l’intention des administrateurs, de la direction et de l’ensemble du personnel,

le comportement à adopter concernant, notamment, les transactions privées, les délits
d’initiés, le traitement préférentiel de certaines entités en interne comme en externe,
ainsi que d’autres pratiques commerciales exceptionnelles échappant au libre jeu de la
concurrence.

L’objectif visé est de garantir la qualité dans les pratiques et l’éthique dans le
comportement quotidien au sein de l’entreprise.

2. Charte des administrateurs (modèle joint en annexe)

Elle est établie afin de permettre aux Administrateurs d’exercer pleinement leurs
compétences et afin d’assurer l’entière efficacité de la contribution de chacun d’entre
eux, dans le respect des règles d’indépendance, d’éthique et d’intégrité qui est attendu
d’eux.

3. Règlement intérieur du conseil (modèle joint en annexe)

Il organise le fonctionnement des conseils d’administration.

3.1. Le formalisme légal du fonctionnement du conseil d’administration

3.1.1. Convocation

 Le conseil est normalement convoqué par son président sous toute forme
(lettre, télégramme, e-mail…). Toutefois, des administrateurs constituant au
moins le tiers des membres peuvent demander au président de convoquer le
 33

conseil si celui-ci ne s’est pas réuni depuis plus de deux (2) mois ;
 Les formes de convocation sont généralement précisées dans les statuts ;
 La fréquence des conseils n’est pas réglementée, mais il est recommandé de le
réunir régulièrement en la prévoyant dans le règlement intérieur.

3.1.2. Tenue du conseil

Bien qu’empreinte d’un certain formalisme, la tenue des séances du conseil est plus
simple que celle de l’assemblée générale.

 Le principe essentiel est qu’il faut une délibération ;

 Les séances du conseil réunissent :
o Tout d’abord, les administrateurs eux-mêmes. Ils ont le devoir d’y assister,
sauf excuse valable. Leur absence ne dégagerait donc pas leur
responsabilité au cas le conseil prendrait une décision contraire aux
intérêts de la société.
o En second lieu, les représentants du comité d’entreprise, s’il en existe. Ils
n’ont qu’une voix consultative, c’est-à-dire que leur participation se fait
dans un but d’information du personnel. La non-convocation peut
constituer un délit d’entrave aux fonctions des membres du comité
d’entreprise.
o Enfin, le conseil doit accueillir le commissaire aux comptes, mais
seulement lors de la séance qui arrête les comptes de l’exercice écoulé.
La présence du commissaire aux autres séances est facultative ;
o bien que les séances du conseil ne soient pas publiques, l’usage est d’y
admettre également :
 un secrétaire de séance chargé de la rédaction du procès-verbal ;
 le ou les directeurs généraux, même lorsqu’ils n’ont pas qualité
d’administrateur.

3.1.3. Vote

 Après les débats, qui sont souvent plus techniques que ceux de l’assemblée
générale, le président passe au vote des résolutions ;
 En l’absence de règles légales comme en matière de conventions réglementées,
les administrateurs ont en principe le droit de participer au vote, même lorsque
leur intérêt personnel est en jeu ;
 Toutefois, la délicatesse engage à ce que le vote sur la rémunération soit pris
sans la voix de l’intéressé ;
 Les décisions sont prises à la majorité des membres présents ou représentés.
Les statuts peuvent prévoir une majorité plus forte.

3.1.4. Procès-verbal
 34

 Après chaque réunion du conseil d’administration, un procès-verbal doit être

établi. Il doit au minimum contenir des informations sur la présence des
administrateurs, un résumé des débats et les résolutions mises au vote et les
résultats de ces votes ;
 Il est d’usage que le procès-verbal du conseil soit approuvé au cours de la
séance suivante ;
 Les procès-verbaux sont consignés dans un registre spécial au siège de la
société.

Dans tout organisme, quelle que soit son importance, le conseil d’administration devrait
se doter d’un règlement intérieur, prévoyant notamment la fréquence minimale de ses
réunions et la liste des sujets devant obligatoirement être l’objet d’une délibération une
fois par an.

Les dispositions suivantes pourraient entre autres, figurer au règlement intérieur :

 Qualité de l’information des administrateurs :

Préalablement aux réunions du conseil, les administrateurs devraient recevoir en temps

utile (15 jours avant la réunion) une information suffisante ainsi que les compléments
dont ils souhaiteraient disposer.

 Sujets pouvant faire l’objet d’une délibération au moins annuelle

Les sujets suivants devraient faire l’objet d’une délibération au moins annuelle du
conseil :

- décisions stratégiques et leur suivi (notamment lancement de contrats d’assurance à

très long terme) ;

- analyse des principaux risques d’assurance (engagement maximum, risque de

tarification, fixation des principes de réassurance, garanties à long terme, règles de
provisionnement) ;

- politique de placement et gestion actif-passif ;

- identification des risques généraux ;

- suivi des résultats techniques ;

- définition et application des règles de contrôle interne ;

- dans le cas où il y a une société de tête de groupe, suivi des filiales, de leur
valorisation et de la situation consolidée.
 35

4. Rédaction et conservation des procès-verbaux des conseils d’administration

Il a été rappelé au niveau du fonctionnement du conseil d’administration que cet organe

doit se réunir aussi souvent que nécessaire. Aussi, le constat de la tenue effective de
ses réunions s’établit à travers la rédaction d’un procès-verbal.

La rédaction des procès-verbaux est soumise à des conditions de forme et de fond

selon les dispositions de l’Acte Uniforme consacrées à ce sujet (articles 458 et
suivants).

4.1 Support des procès-verbaux de conseil d’administration

Les délibérations du conseil d’administration sont constatées par des procès-verbaux

établis sur un registre spécial tenu au siège social, côté et paraphé par le juge de la
juridiction compétente.

Ces procès-verbaux peuvent également être établis sur des feuilles mobiles
numérotées sans discontinuité, paraphées par le juge de la juridiction compétente et
revêtues du sceau de ladite autorité.

Ces feuilles numérotées doivent se suivre sans interruption, puisque sont interdites
toute addition, suppression, substitution ou interversion de feuilles.

Au regard des usages, il semble cependant admis que les procès-verbaux des
délibérations soient rédigés sur des feuilles libres qui sont ensuite collées sur un
registre côté et paraphé par le juge de la juridiction compétente.

4.2 Mentions des procès-verbaux de conseil d’administration

Les procès-verbaux de conseil d’administration doivent contenir obligatoirement les

mentions suivantes:

- la date et le lieu de la réunion du conseil,

- le nom des administrateurs présents, représentés ou absents non représentés,
- le nom des personnes convoquées à la réunion du conseil d’administration en
vertu d’une disposition légale (cas du commissaire aux comptes pour l’arrêté des
comptes annuels), ainsi que l’état de la présence ou de l’absence de celles-ci,
- la présence de toute autre personne ayant assisté à tout ou partie de la réunion.
 36

Outre ces mentions obligatoires, il ressort des usages que les procès-verbaux des
conseils d’administration précisent également :

- l’ordre du jour, et le cas échéant, le texte des décisions proposées,

- les documents ou rapports soumis à discussion,
- le résumé des débats,
- le résultat des votes.

4.3 Signature des procès-verbaux de conseil d’administration

Les procès-verbaux de conseil d’administration sont certifiés sincères par le Président

de séance et par au moins un Administrateur, étant entendu qu’en cas d’empêchement
du Président de séance, ils sont signés par deux Administrateurs au moins.

CHAPITRE II : GOUVERNANCE TECHNIQUE ET FINANCIERE

Il a été relevé dans le fonctionnement des entreprises d’assurance que des conseils
d’administration n’avaient pas pu jouer pleinement leur rôle, à cause d’une information
insuffisante ou, dans certains cas, du manque d’implication de certains administrateurs,
ne ménageant pas les temps de réflexion nécessaires au mûrissement des décisions.

Dans les groupes, l’autorité de contrôle a pu observer des cas de déficit de contrôle
interne, avec des sous-estimations des provisions techniques.

Elle a enfin constaté des cas où la compétence des commissaires aux comptes a été
insuffisante pour déceler à temps la dégradation de la situation des sociétés.

C’est pour toutes ces raisons que la réglementation a prévu que soient mis place dans
les entreprises d’assurance des comités techniques chargés de faciliter la prise de
décisions pertinentes.

Aucune décision ne peut être prise en leur sein, leur seule vocation est de préparer le
travail du conseil afin de lui permettre de délibérer en toute connaissance de cause.

Section I : Comités spécialisés

 Composition
 37

La liberté est totale en matière de composition des comités.

Le conseil détermine librement le nombre des membres, les qualités requises : les
membres peuvent être non seulement des administrateurs, mais également des
actionnaires ou des cadres supérieurs voire des personnes extérieures à la société.

Pour des raisons d’efficacité, il est recommandé de limiter le nombre de membres à

trois (3). Mais tout dépend :

 de la taille de l’entreprise ;
 de la structure de son actionnariat ;
 des prérogatives du comité.

Néanmoins, quelques principes peuvent être indiqués :

 Il faut au minimum deux (2) administrateurs indépendants dans les pays (France,
Grande Bretagne) où cette catégorie d’administrateurs est prévue par la loi ;
 La présence du président au sein des comités paraît possible pour le comité de
nomination, car on ne peut envisager qu’il soit exclu d’un tel processus. Mais rien
n’impose que ce soit lui qui le préside ;
 Par contre, le management doit être absent des comités d’audit et de
rémunération.

 Durée du mandat

Le conseil détermine la durée des fonctions des membres des comités. Il peut être de
trois (3) ans.

 Mode de fonctionnement : strictement collégial.

 Attributions

Elles sont fixées par le conseil mais il s’agit toujours d’«étudier» des questions. Le
comité est cantonné dans des tâches de réflexion, d’analyse, de préparation des
décisions. Les avis du comité sont purement consultatifs ; ni le conseil ni son Président
ne sont tenus de suivre les avis qui peuvent être donnés.

 Rémunérations

La rémunération des membres du comité non administrateurs est déterminé par le

conseil.
 38

Quant aux administrateurs, membres du comité, ils peuvent percevoir des jetons de
présence plus importants que les autres administrateurs, et se voir allouer par le conseil
une rémunération exceptionnelle pour telle mission spéciale, ce qui exclut une
rémunération permanente à ce titre, ladite rémunération exceptionnelle étant soumise à
la procédure relevant des conventions réglementées.

Elle donne lieu à un rapport spécial du commissaire aux comptes à l’assemblée, en

application des dispositions de l’article 438 et suivants de l’acte uniforme.

 Publication

Les comités créés par le conseil doivent être publiés dans son rapport annuel.

1.1. Le comité de rémunération et de nomination

L’étendue de la mission de ce comité dépend de ce que veut lui confier le conseil. Elle
peut être :

 plus restrictive :
o rémunération du seul P-DG ou du président, s’il est exécutif, ou du
directeur général ;
o nomination des membres du conseil ;
 plus large :
o définition de la politique de rémunération des cadres ;
o nomination des cadres dirigeants et mandataires sociaux.

C’est au conseil, et à lui seul, d’en décider.

a) Les prérogatives du comité de rémunération et de nomination

Le rôle du comité de nomination est consultatif. Ses propositions au conseil peuvent

porter sur :

 La rémunération du président ou du directeur général seul, ou de l’ensemble du

comté de direction ;
 Les principes de fixation de ces rémunérations (fixe, variable, plan de retraite…).
 la définition des profils requis pour les postes de mandataires sociaux et les
critères de sélection ;
 la fixation de la méthode de recrutement (cooptation, recours aux actionnaires,
chasseur de tête) ;
 la revue périodique de la composition du conseil ;
 39

 l’interview et la conduite du recrutement ;

 la préparation d’une succession brutale ;
 la gestion de situation de crise.

b) Publication des rémunérations

Le code des assurances précise en son article 331-16 alinéa 2 que le rapport de
contrôle interne détaille l’ensemble des rémunérations versées aux administrateurs.

1.2. Le comité d’audit

Le comité d’audit devrait être constitué pour toutes les entreprises, à l’exception de
celles de très petites tailles où il pourrait être remplacé par un audit externe.

a. Tenue des réunions

 La présence des directeurs comptables, Audit, Contrôle de gestion/Contrôle

interne peut être requise ;

 Le comité se réunit en l’absence du management pour fixer l’étendue de ses

investigations ;

 Il doit entendre les commissaires aux comptes et bénéficier des informations

disponibles auprès du directeur comptable et financier.

 Il peut commander des études spécifiques auprès de cabinets extérieurs et de

toute autre intervention extérieure de son choix s’il l’estime nécessaire ;

 Le comité d’audit se réunit au moins trois (3) fois par an (deux pour les comptes,
une pour le rapport de contrôle interne).
Le calendrier de ses réunions peut être parallèle au calendrier des réunions du
conseil d’administration qu’il précède, mais il devra avoir le temps requis pour
mener en toute indépendance ses investigations.
Le comité peut, néanmoins, se réunir à toute autre date à la demande d’un de
ses membres.

 Un membre du comité d’audit ne peut se faire représenter.

b. L’ordre du jour et le procès-verbal

 40

 L’ordre du jour est arrêté par le président du comité d’audit ;

 A l’issue de chaque réunion du comité d’audit, un procès-verbal doit être établi

par le président et communiqué aux membres du comité.

 Le président rend compte, devant le conseil, des travaux du comité d’audit.

c. La composition du comité d’audit

Compte tenu de la nécessité de garantir l’indépendance et la compétence de ce

comité, il est fortement recommandé de n’y faire participer que :

 Des administrateurs ayant une réelle compétence technique et financière dans

les domaines concernés par l’activité de la société ;

 Des administrateurs ayant le temps disponible à consacrer à des travaux

d’analyse et d’investigations lourds ;

 Des administrateurs indépendants, dans les pays (France, Grande Bretagne où

existe cette catégorie d’administrateur) ;

 Des tiers dont l’indépendance et la compétence technique et financière peuvent

être précieuses.

d. Attributions du comité d’audit

Elles portent sur :

 les comptes annuels et semestriels :

o sur proposition du management, le comité examine les comptes annuels
avant que le conseil ne soit saisi ;
o il s’assure de la pertinence et de la permanence des méthodes
comptables adoptées pour l’établissement des comptes consolidés et des
comptes sociaux (exemple : application de la cadence d’annulation des
primes alors que la société n’annule pas ou annule de manière
insuffisante les primes impayées) ;
o il vérifie que les procédures internes de collecte et de contrôle des
informations garantissent les méthodes comptables indiquées ci-dessus
 41

(exemple : l’ensemble des sinistres déclarés ont été saisis, évalués et

comptabilisés) ;
o il veille au respect de ces règles ;
o il étudie les changements et adaptation des principes et règles
comptables retenus pour l’établissement des comptes ;
o il aide, par ce travail préalable, à une meilleure information du conseil.

 Le rapport de contrôle interne : sur proposition du directeur Audit, Contrôle de

gestion/Contrôle interne, le rapport de contrôle interne pourrait être examiné par
le comité d’audit avant d’être soumis à l’adoption du conseil d’administration ;

 Le contrôle externe et interne de la société et de ses filiales :

o le comité examine de manière approfondie les rapports d’audit et leurs
conclusions établis par les contrôles aussi bien internes qu’externes ;
o le comité évalue les propositions de nomination ou de renouvellement des
commissaires aux comptes et de leur rémunération ;
o il évalue, avec les responsables du contrôle interne, les systèmes de
contrôle interne du groupe.

 Les risques :
o le comité passe en revue régulièrement, avec le conseil d’administration,
les principaux risques liés à la souscription des risques, à la réassurance
ainsi que les risques financiers résultant de la gestion financière de
l’entreprise ;
o il détermine si les techniques de gestion et de couverture sont bien
adaptées.

En conséquence, le rapport établi par le comité d’audit sur l’ensemble des risques
identifiés tant sur le plan technique que financier contribuera à la définition des lignes
directrices de la politique de placement et de la politique de réassurance de la société.

1.2.1. Le dispositif de contrôle interne

 42

L’article 331-15 du code des assurances stipule que toute entreprise d’assurance est
tenue de mettre en place un dispositif permanent de contrôle interne adapté à la nature,
à l’importance et à la complexité de ses activités.

Ce dispositif s’appuie sur un manuel de procédures internes écrites, cohérent et

recoupant l’ensemble des activités de l’entreprise.

1.2.1.1. Définition d’un manuel de procédures

Le manuel de procédures décrit de manière détaillée les principales tâches qui doivent
être exécutées dans les différents services et départements d’une entreprise.

Il est taillé sur mesure et épouse les réalités et spécificités de chaque entreprise.

1.2.1.2. Objectif du manuel

Les principaux objectifs du manuel sont :

- harmoniser le traitement de l’information en s’assurant que des opérations de

même nature ne subissent pas des traitements différents ;
- veiller à la séparation des fonctions ;
- définir la responsabilité de l’exécution des tâches
- assurer la régularité des traitements des opérations ;
- accroître la fiabilité des informations produites ;
- faciliter la recherche du type de traitement à effectuer ;
- faciliter les opérations de contrôle ;
- faciliter la formation et l’intégration de nouvelles recrues.

Pour assurer l’efficacité dans l’application d’un manuel de procédures, il est

recommandé que :

- une double signature soit instituée pour le mouvement des comptes

bancaires : pour les dépenses liées à la gestion technique (sinistres par
exemple), c’est le Directeur Général et le Directeur Technique qui ont
pouvoirs de signature. Quant aux dépenses ordinaires, les opérations de
décaissement sont soumises à la signature du Directeur Général et du
Directeur Administratif et Financier ;
- les employés soient, dans la mesure du possible, permutés de temps à
autres ;
 43

- obligation soit faite aux employés responsables de fonds ou en position

d’engager des fonds de partir effectivement en congés. Leur tâche doit alors
continuer à être accomplie par un tiers.

1.2.2. le rapport de contrôle interne

Selon les dispositions de l’article 331-16 du code des assurances, le conseil

d’administration approuve, au moins annuellement, un rapport sur le contrôle interne qui
sera transmis au ministre en charge des assurances et à la commission.

Ce rapport comporte deux parties :

 les conditions de fonctionnement du conseil d’administration et les rémunérations

versées aux administrateurs ;
 les objectifs, l’organisation et l’exercice du contrôle interne.

1.2.2.1. Les conditions de fonctionnement du conseil d’administration et les

rémunérations versées aux administrateurs

Cette partie permet de mettre en exergue :

 le nombre de réunions tenues par le conseil d’administration ;

 le taux de présence et d’absence de chacun des administrateurs ;
 l’état nominatif des rémunérations versées et avantages accordés aux
administrateurs ;
 les limitations éventuelles de pouvoirs du directeur général apportées par le
conseil ;
 le nombre de conseils d’administration et le nom des autres sociétés dans
lesquelles siège chacun des administrateurs.

1.2.2.2. Les objectifs, l’organisation et l’exercice du contrôle interne

Ce point du rapport de contrôle interne s’articule autour des axes suivants :

1.2.2.2.1 Les objectifs et l’organisation du contrôle interne :

Il s’agit de retracer :

a. les objectifs du contrôle interne visant à prévenir et maîtriser les risques liés à
l'activité. Il vise également à s'assurer que les informations comptables et
financières reflètent avec sincérité l'activité et la situation de l'entreprise.
b. l’organisation du contrôle interne : la position (service ou direction) qu’occupe le
 44

contrôle interne dans l’organisation de la société, le nombre d’agents affectés au

contrôle, les qualifications, l’expertise et l’expérience professionnelles requises
pour mener à bien leur mission et l’organigramme interne au contrôle ;
c. le suivi des recommandations contenues dans les rapports de contrôle interne.

1.2.2.2.2 L’exercice du contrôle

Il consiste à décliner les diligences mises en œuvre pour mener à bien les contrôles
portant sur :

a. L’activité de la société :

 la production (circonscrire les risques de sous tarification, d'absence

de diversification, fraude et détournement de primes, garantie accordée

après sinistres, impayés liés à la non application de l’article 13, etc…),

 les provisions de primes,

 les sinistres payés (lenteur dans le paiement des dossiers, absence dans
l’exercice des recours, non application du barème d’indemnisation des sinistres
corporels Auto, etc …),
 les provisions pour sinistres à payer (clôture prématurée des dossiers, mauvaise
évaluation des dossiers, etc…).

b. Les frais généraux :

Les risques à déceler sont les suivants :

 excès de frais de gestion (par rapport à l’activité) et par rapport au niveau moyen
du marché (perte de compétitivité) ;
 mesures prises par la direction Générale pour la maîtrise des frais et leur mise
en œuvre ;
 examen de la procédure budgétaire de la compagnie, sa fréquence, et le suivi
des réalisations, ainsi que la procédure de gestion du personnel : organigramme,
définition précise des postes, suivi des compétences, existence, régularité et
conservation des contrats de travail, grille de salaire (existence, respect, intérêt),
suivi des avantages accordés aux salariés.

c. Les placements
 45

Les risques à déceler :

 niveau insuffisant de trésorerie ;
 placement non en adéquation avec le passif ;
 actif risqué ;
 absence de définition des pouvoirs ;
 non séparation des fonctions des personnes chargées d’effectuer les
transactions avec celles des agents chargés de leur suivi.

d. La réassurance

Les risques à déceler :

 Le programme de réassurance est-il adapté à la société ?
 Existe t-il des branches non réassurées ?
 Existe t-il des découverts ?
 Les réassureurs choisis sont-ils solides (risque de défaut) ?
 Les créances sur réassureur sont –elles garanties ?
 Les provisions à charge des réassureurs sont-elles bien calculées ?
 Existe t-il un risque de change ?
 Justification des comptes techniques ?

e. Solvabilité

Il s’agit de présenter la couverture des engagements et la marge de solvabilité de la

société.

Section II : Les politiques de placement et de réassurance

1. La politique de placement

Aux termes de l’article 331-17 du code des assurances, le conseil d'administration ou le

conseil de surveillance fixe, au moins annuellement, les lignes directrices de la politique
de placement. Il se prononce en particulier sur les modalités de choix des
 46

intermédiaires financiers, sur la gestion actif-passif, sur la qualité et la répartition des

actifs au regard des impératifs de diversification et de dispersion.

1.1. Les lignes directrices de la politique de placement

Elles doivent être conformes à la réglementation en vigueur et tenir compte

principalement :

 Du catalogue des placements admis en représentation des engagements

réglementés ;

 Du profil de risque de l’assureur : il s’agit de la structure du portefeuille

d’assurance ;

 De la détermination de l’affectation stratégique des actifs, c’est-à-dire la

répartition des actifs à long terme en fonction des principaux types de
placements ;

 De l’étendue des restrictions ou des interdictions affectant la détention de

certains types d’actifs, tels que les actifs non liquides ou fluctuants;

 De la définition claire des responsabilités concernant les opérations sur actifs et

les risques y afférents.

1.1.1. Le catalogue des placements admis en représentation des

engagements réglementés

Le code des assurances, en ses articles 335-1 et suivants, énumère les éléments d’actif
et les conditions dans lesquelles les engagements réglementés des entreprises
d’assurance devaient être investis.

L’assureur se trouve dans l’obligation de choisir ses investissements dans ce catalogue

de placements tout en respectant les plafonds globaux et les règles de dispersion qui y
sont prévus.

1.1.2. Le profil de risque de l’assureur :

La politique de placement d’une entreprise d’assurance doit tenir compte de la structure

du portefeuille d’assurance. En effet, les contraintes liées à la gestion financière sont
différentes selon que l’on se trouve en présence de branches à déroulement rapide ou
de branches à déroulement lent.
 47

Si la structure du portefeuille est dominée par la maladie, par exemple, l’entreprise

devra disposer d’actifs plus liquides. Dans ces conditions, les DAT à court terme
devront être prépondérants par rapport aux investissements non liquides tels que les
immeubles et les obligations longues.

1.1.3. L’affectation stratégique des actifs

Une fois que l’allocation annuelle en liquidité déterminée en fonction de la cadence de

règlement, il convient de déterminer la répartition des actifs à long terme en fonction
des principaux types de placements. En zone CIMA, les actifs à long terme peuvent
être classés en deux catégories : les obligations et les immeubles.

Dans ces deux catégories d’actif, la société devrait opérer un arbitrage en fonction de la
maturité de son passif engagé en privilégiant par exemple les obligations à 5 ans
d’échéance.

1.1.4. L’étendue des restrictions affectant la détention de certains types

d’actifs, tels que les actifs non liquides ou fluctuants

Les placements admis en représentation des engagements réglementés doivent être

réalisés dans le respect des conditions de sécurité, de rentabilité et de liquidité
caractéristiques des règles de bonne gouvernance.

C’est ainsi que par exemple, la quote-part d’immeubles devraient est limitée non
seulement à 40% des engagements réglementés mais également la valeur admise pour
un même immeuble ne devrait pas dépassée 15% des engagements réglementés. Par
ailleurs, la réglementation sur les placements n’interdit pas de manière formelle la
détention de titres spéculatifs. Toutefois, en raison d’importants risques inhérents à ce
type d’actif, il n’est pas prudent d’en acquérir.

1.1.5. Risques liés au placement

Les assureurs doivent gérer leurs placements de façon saine et prudente. Un

portefeuille de valeurs comporte un éventail de risques de placement susceptibles
d’affecter la couverture des provisions techniques et la marge de solvabilité. Les
principaux risques sont les suivants :

- le risque de marché
 48

Il concerne les marchés d’actions et d’immeubles.

Une baisse de ces marchés entraîne une insuffisance de rendements financiers. Ceci
implique un risque de devoir doter des provisions pour dépréciation.

Il convient de signaler qu’en zone CIMA, le phénomène décrit ci-dessus est courant
pour les actions et exceptionnel pour les immeubles.

- le risque de taux

C’est le risque d’incapacité à servir le taux minimum garanti en assurance vie, en cas
de baisse des taux. Ceci induit la nécessité de réévaluer les provisions mathématiques.

Il est afférent aux obligations.

- le risque de crédit

Il concerne la réassurance. En effet, un risque de défaut d’un réassureur s’avère

catastrophique pour les exploitations souvent déséquilibrées des compagnies
d’assurance de la zone.

- le risque de liquidité

Il s’agit des difficultés que pourrait éprouver une société à transformer à court ou à très
court terme un actif (actions, obligations, immeubles…) en argent liquide.

Un dosage d’éléments d’actif relevant de la gestion actif-passif et tenant compte de tout

ce qui précède devrait constituer la politique financière telle que prévue par les
dispositions de l’article 337-17 du code des assurances.

Une fois adoptée cette politique devra faire l’objet d’un suivi par le conseil
d’administration, suivi retracé dans le rapport de gestion mentionné à l'article 426 du
code des assurances. Ce rapport présente, dans une partie distincte relative aux
placements, les résultats obtenus au cours de la période écoulée pour chaque
portefeuille et chaque catégorie de placements.

1.2. La gestion actif-passif(gap) ou Asset Liability Management ALM)

La gap ou ALM vise à coordonner les décisions relatives à la gestion d’actif (acquisition
et cession d’éléments d’actif) et les décisions relatives à la gestion des engagements
réglementés (évaluation, suivi et règlement des sinistres notamment) dans le but
 49

d’atteindre des objectifs financiers et de respecter les engagements, compte tenu des
risques et contraintes.

La coordination des décisions de gestion de l’actif et du passif consiste en d’autres

termes à organiser l’achat, la vente ou le maintien en portefeuille des éléments d’actif
en tenant compte des délais de règlement des sinistres ou duration.

La duration mesure la durée de vie moyenne des flux actualisés de toute nature (intérêt
et capital) générés par un produit financier ou un portefeuille.

2. Politique de réassurance

Le conseil d'administration ou de surveillance approuve au moins annuellement les

lignes directrices de la politique de réassurance.

2.1. Attribution du conseil d’administration en matière de réassurance

 Chaque assureur doit avoir une politique de réassurance, approuvée par son
Conseil d’administration, en adéquation avec son profil de risque global.

 La politique de réassurance sera intégrée à la politique de souscription globale

de l’assureur.

 Le conseil d’administration doit réexaminer la politique de réassurance chaque

année (pour l’assurance vie, la périodicité peut être moindre).

 La politique de réassurance doit aussi être revue en cas de changements dans la

situation de la société, la politique de souscription ou le statut de ses
réassureurs.

2.2. Contenu de la politique de réassurance

La politique de réassurance doit définir et décrire la politique de l’assureur en matière

de gestion de la réassurance, en spécifiant les procédures concernant :

 la réassurance à souscrire ;

 la sélection des réassureurs, y compris l’évaluation de leur qualité ;

 les nantissements éventuellement exigés ;

 50

 la surveillance du programme de réassurance (c.-à-d., les systèmes de compte-

rendu et de contrôle interne).

Le Conseil doit s’assurer que toutes les exigences légales et réglementaires sont
satisfaites. Il doit fixer des limites en matière de :

 risque net pouvant être conservé ;

 montant prévisible maximal de protection de réassurance à souscrire auprès des

réassureurs approuvés.

2.3. Recommandations pour la mise en œuvre de la politique de réassurance

Elles portent sur :

2.3.1. Critères de réassurance à respecter

La Direction Générale doit veiller à:

 La souscription effective du plan de réassurance adopté par le conseil

d’administration;

 La cohérence de ce plan avec les plafonds et limites de souscription des risques;

 L’existence et au respect de règles de sélection et de dispersion des réassureurs

fixées par le conseil d’administration ;

 Au suivi périodique du risque de contrepartie sur les réassureurs ;

 Aux garanties obtenues au regard notamment de la nature des conventions;

 La conformité des autres instruments de transfert du risque souscrits à la

politique générale définie par le conseil.

2.3.2. Rôle de la direction générale dans la mise en œuvre de la politique de

réassurance

La Direction générale doit décrire clairement les procédures et modes de mise en

oeuvre de la politique de réassurance fixée par le Conseil d’administration. Cela
implique :

 d’établir les recommandations en matière de souscription, qui précisent les types

d’assurance pouvant être souscrites, les termes et conditions des polices, et
l’exposition globale par type d’affaires ;
 51

 de spécifier des limites de montant et de type d’assurance qui seront

obligatoirement couverts par la réassurance (ex. réassurance en traité) ;

 de définir les critères de souscription de couvertures de réassurance facultative.

Afin que tous les risques soient couverts, les termes et conditions des couvertures de
réassurance doivent correspondre à ceux des activités directes.

2.3.3. Exigences en matière de conservation

Les limites du risque net pouvant être conservé doivent être fixées par catégorie
d’affaires.

L’assureur peut aussi fixer des limites par risque ou par événement (ou une
combinaison des deux).

Les limites doivent être établies à partir de l’évaluation du profil de risque et du coût de
la réassurance.

2.3.4. Surveillance des réassureurs par la cédante

L’assureur doit tenir à jour une liste de ses réassureurs.

Pour chacun, le niveau d’exposition adéquat doit être spécifié.

Pour cela, l'assureur doit évaluer la capacité et la volonté du réassureur à exécuter ses
obligations aux dates prévues (c.-à-d., sa sécurité).

Cette évaluation est obligatoire, qu’un nantissement soit délivré ou non.

L’assureur doit être attentif à la sécurité des réassureurs qui participent à ses
programmes.

Il a le devoir de vérifier la fiabilité des informations concernant la solidité et la qualité de

ses réassureurs.

Si les placements ont été faits par l’intermédiaire d’un courtier, il doit évaluer le risque
opérationnel de la transaction.

La direction générale doit s’assurer que le système d’information répond à toutes les
exigences du Conseil sur la périodicité et le niveau de détail des rapports.
 52

En outre, des systèmes adéquats de contrôle interne doivent permettre de vérifier la

conformité de toute souscription à la politique de la société, et que la couverture de
réassurance prévue est en place. Les systèmes de contrôle de la souscription doivent
permettre d’identifier et de communiquer en temps voulu les cas où les souscripteurs
enfreignent les limites autorisées, ne respectent pas les recommandations de la société
ou acceptent des risques excédant la capacité du capital de l’assureur et de la
couverture de réassurance.

Elle doit prendre en compte les effets de tout nantissement délivré par le réassureur à
d’autres cédants.

Pour améliorer la qualité de la couverture de réassurance globale, les assureurs

peuvent diversifier leurs réassureurs.

2.4. Rapport sur l’exécution de la politique de réassurance

Aux termes de l’article 331-18 du code des assurances, un rapport relatif à la politique
de réassurance est soumis annuellement au conseil d’administration. Ce rapport décrit :

 Les orientations prises par l'entreprise en matière de cessions en réassurance,

en particulier en ce qui concerne la nature et le niveau de protection visé et le
choix des entreprises cessionnaires;

 Les critères qualitatifs et quantitatifs sur lesquels l'entreprise se fonde pour

s'assurer de l'adéquation de ses cessions en réassurance avec les risques
souscrits ;

 Les orientations de la politique de réassurance concernant les risques souscrits

au cours de l'exercice suivant le dernier exercice clos ainsi que les principales
cessions de réassurance ;

 L'organisation concernant la définition, la mise en œuvre et le contrôle du

programme de réassurance ;

 Les méthodes d'analyse et de suivi qu'utilise l'entreprise en ce qui concerne le

risque de contrepartie lié à ses opérations de cessions en réassurance ainsi que
les conclusions résultant de l'emploi de ces méthodes.
 53

Après son approbation, ce rapport est transmis au Ministre en charge du secteur des
assurances dans l’Etat membre et à la Commission de Contrôle des Assurances dans
les conditions fixées à l’article 425.