LE PROFIL INTERNATIONAL DE L’ENTREPRISE

INTRODUCTION
Toutes les entreprises se trouvent pas confrontées de manière identique à
l’internationalisation. Selon la nature de leurs activités, leur taille, leur système de
gouvernance, tout d’abord, elles n’abordent pas de manière identique les défis de
l’internationalisation. Par ailleurs, nombre d’entre elles sont déjà entamé un processus
d’internationalisation et leur déploiement qu’elles ont déjà engagé est un précieux
indicateur de leur dynamique d’internationalisation.
Mais c’est, aussi, le degré d’ouverture international du secteur (ou de l’industrie)
auquel elles se rattachent qui permet le mieux mesurer le contexte d’ouverture - plus
ou moins pressant dans laquelle elles vont respectivement se situer comme la
manière dont elles vont répondre à ces indications: en avance ou en retard ra rapport
à leurs concurrentes national ou étrangère -, à un rythme rapide de progression vers
l’extérieur, ou, au contraire, avec prudence.

Une bonne manière, enfin, d’appréhender et de préciser ce « profil international » est

de déterminer la phase d’internationalisation qu’elle a atteint, réponse à cette double
impulsion, celle de sa dynamique propre et celle qui résulte de l’ouverture de son
secteur.

1. La diversité des entreprises face à l’ouverture internationale

Toutes les entreprises et toutes les organisations confrontées aux opportunités et aux
menaces de l’internationalisation ne se situent pas au même point de départ à un
moment donné. Chacune a ses caractéristique propres, son histoire, ses valeurs qui
ont contribué à déterminé les étapes d’une progression plus ou moins rapide et plus
ou moins avancée. C’est à partir de ce « profil international » qu’elle aura à définir les
orientations à retenir pour faire face aux nouveaux défis de l’environnement
géographique et sectoriel dans lequel elle opère et à partir duquel elle peut envisager
de se développer.
Ce « profil international » est déterminé par une grande diversité de paramètres qu’il
convient de hiérarchiser et d’apprécier dans chaque cas de figure, en considérant que
l’évolution accélérée de l’environnement conduit à le redéfinir à des échéances de
plus en plus rapprochées.
Exemple : jusqu’à la fin des années 90, le modèle économique international du groupe agro-
alimentaire alors relativement diversifié, Danone, que dirigeait Antoine Riboud était essentiellement
centré sur l’Europe. Il a laissé la place, sous la direction de son fils Franck, à une organisation qui droit
de plus en plus s’engager en direction des marchés émergents à croissance rapide – notamment, la
chine – après avoir ramené ses grands domaines d’activité de cinq à trois pour mieux affronter la
concurrence montante des grands acteurs du secteur et être plus efficace dans un contexte
d’ouverture et de croissance sans cesse plus présent.

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D’emblée, le secteur dans lequel opèrent l’entreprise et l’évolution de ses limites, la
taille relative de celle-ci dans ce secteur, la multiplication des opportunités
géographiques qui s’offrent à elle, comme les mutations de la concurrence à laquelle
elle doit faire face pré déterminent l’éventail des choix stratégiques entre lesquels elle
aura à arbitrer ainsi que la dynamique d’ouverture qui va l’animer.

1.1. Les « paramètres génériques »

Ces paramètres conditionnent les orientations d’ensemble de la stratégie de

l’organisation, tout en laissant entrevoir de façon claire les orientations envisageables
de son développement international, qu’elle en soit encore à l’amorce ou qu’elle l’ait
déjà résolument engagé.

1.1.1. La nature des activités

La nature des activités dans lesquels l’entreprise opère figure parmi ces
caractéristiques des plus importantes et se traduit par un certain nombre de
contrainte, variant considérablement d’un secteur à l’autre et que son déploiement
géographique international devra prendre en compte :

- son caractère plus ou moins « capitaliste », déterminant le montant des

investissements à consentir, comme les structures de production à mobiliser, et,
souvent, les supports logistiques sur lesquels s’appuyer : entre les sociétés de service
opérant dans les domaines de l’immatériel (le conseil, la formation, l’innovation,
l’assistance technique…) et les industries lourdes requérant des infrastructures
souvent considérables (raffineries, centrales électriques, production de verre en
continu,…), il n’y a guère de commune mesure ;

- l’impact plus ou moins marqué des effets volumes déterminant le niveau

d’amortissement des investissements de produit (chimie, pétrochimie, ciment,
automobile…), de recherché et développement (pharmacie, composants
électriques,…) ou les investissements marketing ( produit de grande consommation),
qui s’oppose aux exigences d’adaptation, de « sur mesure » (services spécialisés ou
exclusifs, que l’on peut trouver, par exemple, dans la banque d’investissement, la
restauration haut de gamme, ou hôtellerie de grand luxe…) ;

- le caractère plus ou moins standard de ses prestations, pouvant rependre à des

besoins de même nature ( les matières premières , « utilities », ou les produits de
base ou de première transformation, les « commodities », - produits sidérurgiques,
concentré de jus d’orange, poudre de lait…-),sans dimension culturelle – culture free –
à la différence des produits et services fortement influencés par leur contexte
règlementaire et/ ou culturel – culture bound – d’utilisation ou de consommation
(certaines spécialités gastronomiques – comme le fromage corse ou le vieux Lille, à

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l’aspect ou à l’odeur particulièrement rébarbatifs pour le initié -,ou encore, des
services fortement réglementés nationalement – comme, en France, les notaires -).

Selon les acteurs, le développement international sera donc le plus ou

moins « naturel », - voire incontournable -, et les incitations à l’internationalisation
seront plus ou moins fortes pour les entreprise qui y opèrent.

Exemple : certaines entreprises que l’on qualifie volontiers de « nées globales » (Born global) se
situent dans des secteurs où la nature des activités, le plus souvent fortement technologiques, s’appuie
sur des techniques transposables à une très grande diversité de contexte géographiques économiques
et même culturels. Ce qui peut expliquer qu’un créateur de sites internet, produit d’une pépinière
d’entreprise francilienne, ayant gagné la confiance d’un grand compte du secteur de luxe déployé
mondialement, puisse être, rapidement sollicité par un client américain pour s’implanter aux Etats Unis
afin de lui fournir des solutions sur mesure.

1.1.2. La taille

Elle constitue, aussi, un élément discriminant important entre les différentes

entreprises appartenant au même secteur ou issues de la même zone géographique
puisqu’elle détermine :

- le niveau de ressources dont chacune peut disposer pour s’étende hors frontières,
pour créer de nouvelles implantations, pour développer son réseau de
communication interne, aussi, la largeur de sa gamme de produits et services, le
niveau de ses efforts de recherche développent, sa capacité à intégrer et contrôler les
différentes phases du processus de son production ;

- l’intérêt ( ou la crainte) qu’elle pourra susciter lorsqu’elle envisagera de s’implante

dans telle ou telle zone géographique, déterminant, en conséquence, en fonction des
bénéfices qu’elle pourra apporter à l’environnement socio-économique, la qualité de
l’accueil qui lui sera réservé et le niveau des aides locales dont elle pourra bénéficier ;

- l’ampleur des avantages qu’ elle sera en mesure de retirer de son déploiement
international, avec une visibilité accrue sur les opportunités de son secteur, la
diminution de son exposition globale aux risques grâce à une présence géographique
plus diversifiée, la construction plus aisée d’une image de marque « globale »
facilitant chaque fois plus les nouvelles implantations envisagées…

Exemple : avant de choisir de s’implanter à valenciennes pour y installer sa tête de pont

européenne, Toyota, alors troisième producteur mondial d’automobiles, avais examiné plusieurs
possibilités dans différentes régions d’Europe, comparant les avantages propres à chacune ;
considérant en particulier les conditions qui lui seraient offertes par les différentes autorités nationales
et régionales, en contrepartie de la création de nombreux emplois directs et indirects qu’apporterait
cette implantation.

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1.1.3. Le système de gouvernance
Le système de gouvernance, enfin, dans lequel l’organisation s’inscrit, détermine, à
travers les modalités d’exercice du pouvoir et les
différentes parties prenantes internes et externes qui y sont directement ou
indirectement associées, les processus de prise de décision et la créativité dont elle
est en mesure de faire preuve face à des évolutions rapides de l’environnement
géographique et sectoriel dans lequel elle évolue. Cette dimension, devenue cruciale
depuis le milieu des années 1980, avec l’importance croissante par les marchés
financiers et la montée en puissance de l’actionnariat, peut être caractérisée :
- par son orientation économique - vers le profit ou non - et, en conséquence, par
son statut - privé ou public, associatif ou capitaliste -, « profit » ou « non profit » - qui
vont fortement influencer, dans une perspective d’internationalisation, la nature de
ses objectifs, les modalités de leur détermination et partant, sa dynamique, son
organisation et son système de prise de décision ;

- par les soutiens ou les réticences que les différentes parties prenantes –
internes et externes – comme, en particulier, les investisseurs, susceptibles de peser
sur les orientations engagées, vont être en mesure de faire valoir auprès des
dirigeants et qui déterminerons, en conséquence, le niveau de réactivité stratégique
de l’organisation ;

- par sa capacité à se faire accepter dans les pays ou zones cibles vers lesquels
elle a l’intention de se développer, selon leur caractéristiques politico réglementaires
politico règlementaires, économiques et sociales, selon même, parfois, les
caractéristiques idéologiques, voire religieuse qui les inspirent.

Exemple : lorsque, au cours de l’hiver 2005/2006, le fils de Lakshmi Mittal, Directeur financier du
groupe familial, leader mondial de la sidérurgie, fait valoir à son père l’intérêt que peut présenter la
prise de contrôle de son challenger Arcelor, ressèment créé à la suite de la fusion des trois principaux
acteurs européens, il ne faut pas plus de quelques semaines pour que l’opération soit lancée et
quelques mois pour qu’elle se conclue par un succès pour se managers indiens. Le plus clair des délais
viendront du temps nécessaire à leurs relais financiers pour convaincre les actionnaires du groupe
européen d’accepter le montage qu’ils proposaient afin de leur permettre de parachever leur contrôle.

1.2. Les « paramètres internationaux »

Au-delà des « paramètres génériques », les « paramètres internationaux »
caractérisent plus directement le développement déjà entamé hors frontières par
l’organisation et constituent les bases à partir desquelles pourra se poursuivre le
processus (et, à partir desquelles, dans certains cas, aussi, devra, s’envisager son
repli).

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1.2.1. L’ampleur de l’ouverture géographique

Celle déjà atteinte, qui caractérise, en quelque sorte, « espace de référence

international », figure par
premier rang de cette seconde catégorie de paramètre permettant de distinguer :

- l’internationalisation de proximité qui se concentre dans une zone géographique

où continuité territoriale, l’accessibilité et la similitude des environnements d’affaires
permettant à priori, sans grandes difficultés, d’entendre – dans le cadre de l’union
Européenne, par exemple - , l’ éventail et le nombres clients, d’une part, ceux des
fournisseurs, d’autre part ; cette proximité géographique peut s’assimiler la proximité
culturelle lié à des liens politiques et linguistiques anciens, facilitant encore
considérablement les transactions commerciales et les investissements comme le
démontre, par exemple, la forte présence des entreprises espagnoles en Amérique
Latine - ;

- le développement continental, qui se traduit par une présence multidomestique

dans toute une série de pays se situant dans un cadre territorial plus large, dépassant
les limites de la proximité, dans un cadre qui tend souvent avec le temps à s’intégrer
de plus en plus ; ce peut couramment s’observer dans le cadre de Europe de l’ouest
dans de multiples activités de services (distribution spécialisée et, à un moindre titre,
réseaux bancaires, par exemple) ;

- l’expansion multi continentale – voire globale – qui réalise une couverture

géographique quasi complété de l’ensemble de la planète ; ce que longtemps été
contrarié par la coexistence de blocs politiques antagoniques mais qui est devenu
progressivement envisageable depuis la chute du mur de Berlin, comme le
démontrent la présence mondiale des grandes marques comme coca cola ou
McDonald, mais aussi comme Zara, H&M ou Gap.

Exemple : Zara a connu au fil des années une progression impressionnante : une fois assuré son
succès dans son pays d’origine ; franchissant d’abord les Pyrénées pour investir l’ensemble des
marchés européens à partir de sa base galicienne, pour ensuite diffuser son modèle dans les deux
Amériques puis en Asie. Comparable a été la couverture géographique progressive des principaux
continents par lkéa qui a pratiqué cette même progression à partir et autour de son pays d’origine,
puis au niveau continental, pour prendre ensuite systématiquement pied dans les principales zones
économiques plus distantes, outre-mer.

1.2.2. Les modes de présence privilégiés

A l’étranger, elles donnent, enfin, une idée plus précise de la réalité de
l’internationalisation de l’organisation et de son engagement à l’international, c’est-à-
dire de son degré d’implication économique au-delà de sa zone d’origine :
- peuvent, en effet, avoir été privilégiés des modes de présence légers,
peu « implicants »,

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s’appuyant sur des intermédiaires ou des partenaires commerciaux ou
industriels-agents, distributeurs, pour la vente seule, ou licenciés, pour une
fabrication et une diffusion locale ; ce qui peut traduire, soit une première étape d’un
processus à long terme, qui va se poursuivre et se développer, soit une approche à
plus court terme procédant davantage de la saisie d’opportunité ;

- avec la création de filiales et/ou de succursales, la volonté d’engagement

international apparait plus affirmée ; pour autant qu’elles s’ inscrit plus clairement
dans la durée et s’associe généralement à une démarche d’investissement, à la
constitution d’équipes locales et traduit une volonté de construire une image propre
dans la zone cible ; ce que l’organisation peut mettre œuvre, soit en créant ex nihilo
sa propre structure ( croissance organique, investissement Greenfield ) soit en
cherchant à acquérir une structure existante ( croissance externe, investissement
Brown Field ), avec un contrôle total ( sole venture ) ou en partenariat ( joint-venture
);

- se pose alors la question de la coordination des différentes implantations et de

leurs relations avec le siégé ; ce qui va soulever la question de l’organisation et de
son adaptation, de manière à faire progresser la coordination et l’intégration de la
structure.

Exemple : la banque constitue une bonne illustration de la progression et de l’évolution des modes
de présence, assurant tout d’abord son expansion hors frontières en s’appuyant sur relations
correspondants, établies avec un ou deux établissements dans les pays avec lesquels se développent
de flux de transferts et de règlements avec son pays d’origine, avant d’envisager une implantation plus
significative, avec l’établissement d’une structure légère qui va repérer systématiquement les
opportunités, sans directement conclure d’opération, mais en préparant une présence plus stable,
précisément sous forme de filiale ( établissement incorporé sous forme de société locale ) ou de
succursale ( simple agence délocalisée dans le pays d’accueil, si la réglementation locale le permet).

2. La diversité de « l’ouverture internationale» des secteurs.

Dans une perspective d’intégration rapide d’un espace socioéconomique mondial de
plus en plus décloisonné (réduction des obstacles à l’échange et à l’investissement),
les secteurs d’activité ne s’inscrivent pas tous dans une dynamique
d’internationalisation identique. Si tous sont touchés par l’ouverture des frontières, ils
sont différemment ; non seulement parce que, d’un pays à un autre, le rythme et les
mondialités de décloisonnement (abaissement des barrières tarifaires et non
tarifaires, conditions d’accueil des IDE- investissement directs à l’étranger -) peuvent
varier, mais aussi parce que les forces de diffusion et d’intégration aux flux d’échange
et d’investissement s’y exercent avec plus ou moins d’intensité selon les
caractéristiques de chacun.

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 -Internationalisation de la clientèle
-Dominance des forces -Le déplacement géographique de la
de « Globalisation » demande
-Rapprochement des fournisseurs -besoin de nouveaux profils
-Diffusion et
-importance des coûts de professionnels et culturels
d’intégration intense développement Redéploiement
-potentiel d’économies d’échelle géographique des unités de
-Optimisation de la chaine logistique commercialisation, de
production de R&D
-développement des
nouvelles pratiques de
management

-Spécificités quantitatives/quantitatives de la
demande

-Restrictions d’accès au marché

-Retard de maturité du marché, des infrastructures

-Opposition aux délocalisations des fabrications et

des achats

op
Dominance des « forces de
localisation » et de géo-centrale

2.1. Les secteurs dominés par les forces de « globalisation »

Certains secteurs sont d’ores et déjà assujettis à une dominance des forces
de « globalisation », conduisant les organisations qui y opèrent à accélérer leur
processus de diffusion internationale ; c’est-à-dire à multiplier leurs implantations
dans un espace géographique de plus en plus étendu, comme à coordonner de plus
en plus efficacement leurs activités et leurs fonctions entre leurs différentes
implantations.

2.1.1. Les facteurs explicatifs « externes »

Plusieurs facteurs explique une telle dominance qui peut être le résultat de l’évolution
de secteurs auxquels ils se trouvent étroitement associés, soit en mont, soit en aval
de leur filière industrielle ; comme ils peuvent tenir aux caractéristiques même de ces
secteurs :

- l’internationalisation de la clientèle, particulièrement dans les secteurs B to B,

constitue, tout d’abord, une raison importante de la rapide internationalisation de
certains fournisseurs, dans les services aux entreprises (informatique, publicité,
services financiers…), comme dans l’industrie (en particulier, l’automobile, où les

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équipementiers doivent accompagner les ensembliers pour leur fournir « juste à
temps » - Just in time- les composants ou les sous-ensembles dont ils ont besoin) ;

- le déplacement géographique de la demande, particulièrement sensible dans les

secteurs B to C (grande distribution, en particulier) – comme, d’ailleurs, dans les
secteurs B to B (cf. grands projets d’infrastructures : centrale électrique, ports,
aéroports, réseaux de télécommunication…)- ; le développement d’économies à
croissance rapide dans des zones qui, précédemment, avaient souffert d’autarcie et
de sous-développement, y expliquant également la multiplication des
délocalisations ;

- les transferts de de technologie sont devenus aussi des raisons majeures

d’internationalisation, dans la nature ou les pays clients exigent de plus en plus
souvent, lors d’achat des biens, de services ou d’équipements à fort contenu
technologique qu’une partie significative de la production soit effectué sur leur
territoire ; désormais ce peut même être la onction R&D qui est susceptible d’être
installée dans les régions cibles (voir exemple, ci-dessous).

- le rapprochement des fournisseurs peut être, tout autant, la justification d’une

délocalisation d’activité, en particulier dans la production, lorsque la disponibilité de
la ressource ou les couts de transport des intrants –comme certaines matières
premières pondéreuses- constituent une contrainte forte, pouvant, notamment avoir
une importance déterminante sur la rentabilité de l’organisation ;

- les coûts de transport peuvent, enfin, constituer une incitation forte à déplacer des
unités de production pour augment au maximum la valeur ajoutée par une première
transformation et réduire ainsi leur incidence sur les coûts globaux de fabrication.

Exemple : Le leader mondial des engrais, le norvégien Yara, qui a pu, de longue date, bénéficier des
hydrocarbures extrais dans son pays d’origine, par la société dont il est issu –Norsk hydro- pour

fabriquer le composante principal de ses produits, le NPK, n’a pas hésité à installer au Qatar un de ses

principaux centres de fabrication de NPK, pour pouvoir bénéficier d’un accès à la fois immédiat et peu

couteux à sa matière première essentielle, le gaz, sur la base de contrats à long terme bénéficiant

d’une tarification particulièrement avantageuse dans un pays où –qui plus est – les coûts d’extraction

sont parmi les plus faibles du monde.

2.1.2. Les facteurs explicatifs « internes »

Ils jouent également leur rôle dans l’internationalisation plus rapide de certains
secteurs. Ces facteurs explicatifs, liés à la nature même de ses secteurs, s’appliquent

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notamment, à ceux dont la rentabilité est liée à l’amortissement d’investissements
très importants qui ne se peuvent s’envisager que sur un grand nombre de marchés :
-les effets volume peuvent être trési portants dans certaines activités, tout comme
les coûts d’amortissement de structures de production particulièrement
capitalistiques, la compétitivité des acteurs de certains secteurs apparait étroitement
liée à la commercialisation à très grande échelle de leur production ; cette contrainte
conduit aussi à une forte concentration de secteurs dont certains – comme les
composants électroniques – sont caractérisés par l’existence d’oligopoles mondiaux ;

- les mêmes contraintes d’amortissement valent pour la recherche et

développement qui ne peuvent s’envisager que si les nouveaux produits qui en sont
issu représente des chiffres d’affaires suffisamment importants (comme l’illustre, dans
le secteur pharmaceutique, la quête désespérée aux blockbusters, les produits phares
du traitement des grandes pathologies dont le chiffre d’affaire mondial doit dépasser
le demi-milliard voire le milliard de dollars pour en assurer la rentabilité).

Certains facteurs explicatifs, internes et externes, comme la contrainte de transfert de

technologie, évoquée précédemment, peut se combiner avec la nécessité d’un accès
à des coûts de production ou de R&D plus faibles, comme en attestent certaines
délocalisations observées récemment en direction des économies à croissance

Exemple : au cours des dernières années, deux leaders mondiaux des centraux téléphoniques –
l’Allemand Siemens et le Français Alcatel- ont annoncé presque simultanément la délocalisation en

Chine d’une part appréciable de leur fonction Recherche et développement ; à la fois pour se

rapprocher de leurs principaux marchés – du moment comme du futur-, mais, aussi, pour bénéficier,

d’une main d’œuvre de très haut niveau pour des salaires de près de cinq fois inférieurs à ce qui est

pratiqué en Europe, et, probablement, enfin, pour créer un climat d’affaires favorable, auprès des

clients locaux comme des autorités.

2.2. Les secteurs dominés par les forces de « localisation »

D’autres secteurs, de moins en moins nombreux, se caractérisent par une résistance

parfois importante à l’internationalisation. Cette résistance tient, bien souvent, à des
conditions particulières de l’environnement national ou régional ; elle tient aussi,
parfois, à des facteurs internes aux secteurs et/ou à certains de ses acteurs.

2.2.1. Les facteurs explicatifs « externes »

Même si elles sont, bien souvent, contrebalancées par des « forces de globalisation »
sensiblement plus intenses, les « forces de localisation » s’enracinent dans des
particularismes qui peuvent perdurer mais qui sont sujets, le plus souvent, à
d’incessantes remises en cause :

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- les facteurs politico réglementaires constituent un premier groupe de facteurs
dont l’incidence est encore perceptible, en dépit de la fin de la guerre froide, dans
nombre de secteurs de stratégiques ou sensibles , comme l’armement, le nucléaire et,
même, l’information, pour autant qu’ils touchent à la défense nationale et aux intérêts
supérieurs des Etats ; mais c’est, aussi, encore le cas de certaines professions
réglementées (cf. les officiers ministériels, en France, comme les notaires - , dont
beaucoup – comme les commissaires-priseurs ou les agents de change – ont déjà
perdu tout ou partie de leur anciens particularismes) ;

- les facteurs culturels restent, également, importants, en dépit du décloisonnement

des canaux de communication, d’un accès beaucoup plus ouvert à l’information et
aux échanges, grâce à l’internet et à l’ADSL, de la circulation de plus en plus large des
produits culturels et de la convergence consécutive, à grande échelle, de références,
désormais, de plus en plus partagées ; ces facteurs déterminent encore des
différences de valeur et goût, particulièrement sensibles dans les secteurs comme
l’agro-alimentaire, certains types de spectacles, les services à la personne.. ;

- les différences de niveau de vie, enfin, comme la maturité des marchés –du fait,
notamment, d’un faible niveau d’infrastructures (coupures de courant, défaut
d’alimentation d’eau…) compromettent le développement de certains secteurs dans
certains zones encore fortement sous développées, comme l’Afrique, ou certaines
régions d’Amérique latine, d’Asie ou même d’Europe de l’Est, dont la majorité des
populations – la « base de pyramide », Bottom of the Pyramid (BOP) – vit encore
au-dessous du seuil de la pauvreté.

Exemple : lorsque le réal, à compter du début des années 1990 s’est attaqué au marché indien, ses
équipes se sont aperçues que le secteurs du cosmétique était –littéralement- inexistant :c’était en

famille que les femmes indiennes prenaient soin de leur cheveux et de leur peau, les « beauty salon »

n’existaient pas et les seuls professionnels étaient des barbiers pour hommes, appartenant aux plus

basses castes, qui opéraient le plus souvent dans la rue…pour L’Oréal inde, il a fallu des années pour

créer, à la fois, une demande- comme une offres adaptée, passant par la création de toutes pièces de

salons de beauté, jusqu’à la création récente, sur place, de structures de production et de R&D

spécifiques, permettant de prendre en compte les besoins régionalement très contrastés, des femmes

– et, désormais, de plus en plus, des hommes-, comme du différentiel de pouvoir d’achat existant entre

ce pays et l’Occident.

2.2.2. les facteurs explicatifs « internes »

L’internationalisation se heurte aussi, au sein même des organisations, à des
résistances considérables, liées le plus souvent à la délocalisation et ses
conséquences économiques et sociales. Ces résistances touchent, avant tout,

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l’internationalisation de la fabrication – les achats et les IDE -, plutôt que
l’internationalisation des ventes
- les exportations - :

- les nouveaux investissements hors frontières – en particulier vers les pays à bas
coût de main plus vives qu’elles sont associées, dans les pays d’origine, à des plans
sociaux et à des fermetures de sites ; vécues comme une amputation sociale, en dépit
de leur justification économique, au nom de la compétitivité de l’entreprise et de sa
survie ;

- et même si certaines délocalisations se justifient largement par la croissance de

certains nouveaux marchés qui nécessitent des capacités de production
supplémentaires, ces opérations sont souvent ressenties comme préjudiciables aux
parties prenantes du pays d’origine, en particulier les salariés et les sous traitants, qui
les perçoivent comme une perte de substance – à travers les transferts de
technologie – et une menace à terme, compte tenu des coûts plus faibles des
nouvelles unités de production ;

- la défense du modèle social, en particulier en Europe, justifie souvent, de la part

des syndicats, mais aussi souvent de la part du management, des propositions
alternatives, visant à contrebalancer les faibles couts de main d’œuvre que
procurerait la délocalisation par des gains de productivité dans les pays d’origine ;
certains mettent également en avant la nécessité d’y maintenir une part
incompressible de la production qui permettrait de conserver le savoir faire industriel
nécessaire pour imposer et améliorer les standards de qualité et de l’efficacité de
l’ensemble des implantations.

Exemple : la mise en place du plan « power 8 », proposé par Louis Gallois et le management
d’Airbus, a provoqué une levée de bouclier dans la plupart des sites de l’avionneur européen, dont la
compétitivité est menacée par Boeing, tant du fait de l’appréciation de l’euro par rapport au dollar,
que du fait des efforts nécessaires de rationalisation de l’organisation et des procédures de production
pratiquée au sein du groupe. Les syndicats ont déclenché différents mouvements de grève dans les
différents pays concernés, soutenus bien souvent par des élus locaux dont certains –entre autre-
proposent que les régions directement concernées par la préservation des emplois entrent au capital
pour assurer la sauvegarde.

Si la combinaison des « forces de globalisation » et des « forces de localisation »

touche l’ensemble des secteurs, elle est fortement différenciée d’un secteur à l’autre :

- les secteurs les plus touchés sont les secteurs les plus capitalistiques, les plus
concentrés, ceux pour lesquels l’innovation représente une part importante du chiffre
d’affaires ; ils intéressent majoritairement les grandes entreprises cotées dont les
actionnaires et les analystes financiers qui les conseillent font pression pour que la
répartition internationale des actifs industriels permettent de générer les meilleurs

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niveaux de profit ; ce qui n’exclut pas, cependant les PME, en particulier, si elles
sont « nées globales », ou encore, les entreprises familiales, comme Mittal, qui
peuvent même prendre de l’avance sur le niveau moyen de « globalisation » des
acteurs de leur secteur

- symétriquement, les moins touchés sont les secteurs qui opèrent encore dans des
domaines d’activités protégés et/ou « sensibles », leur valant, de la part des
pouvoirs publics ou des législateurs, un régime particulier ; ou encore les secteurs qui
dispensent des services de proximité ou des prestations fortement culture Bound,
profondément enracinées dans les systèmes de valeur nationaux ou régionaux et qui
nécessité beaucoup d’adaptation ou de « sur mesure » ;

- entre les deux, de très nombreux secteurs – de l’industrie au services, du B to B au

B to C – évoluent à des rythmes variables vers la globalisation ; ce qui ne les empêche
pas d’adapter leurs prestations, leurs fonctions, leurs procédures et leurs structures à
cette double contrainte – globale et locale -, dans les proportions variables, d’un
secteur à l’autre, évolutives avec le temps, à la recherche d’une « globalisation » qui,
du fait de cette instabilité, n’a guère de sens, en tant que concept, sinon celui d’un
ajustement des deux dimensions, au cas par cas.

La bonne compréhension de ce degré de « globalisation » - ou de « localisation » -

permet, dans chaque secteur spécifique, pour chaque organisation qui en fait partie
et qui se trouve, soit plutôt en avance, soit plutôt en retard par rapport à la
moyenne :

- de chercher à identifier les profils dont elle a – ou va voir – besoin pour évoluer ou
pour accompagner son évolution, tant sur le plan technique que managérial et
culture ;

-de déterminer les étapes à planifier pour créer ou adapter ses implantations
géographiques et pour définir le rôle respectif (commercialisation, production, R&D..)
qu’elles auront à jouer ;

- de développer des nouvelles pratiques managériales lui permettant de relever ces

différents défis. C’est ce qui devrait lui permettre de franchir sans trop grands heurts
les différentes phases de son développement international, qui constituent un
élément clé de l’évaluation du « profil international » de toute organisation.

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