CUPRINS Cap. 1. Societatea transnationala ......................................................................................................... 2 1.1. Cap. 2. 2.1. 2.2. 2.3. Cap. 3. Cap. 4. Cap. 5. 5.1. 5.2.

Cap. 6. 6.1. 6.2. 6.3. Cap. 7. 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7. 7.8. 7.9. Societatea transnationala: determinari ,caracteristici.....................................2 Investitii externe de capital ...................................................................................................... 3 Tr s turi ale IDE..........................................................................................4 Modalit i de implantare...............................................................................5 Avantaje ......................................................................................................6 Piata societatii transnationale .................................................................................................. 6 Structuri transnationale............................................................................................................ 7 Strategii de crestere ................................................................................................................. 8 Cresterea interna .........................................................................................8 Cresterea externa .........................................................................................9 Expansiunea societatilor transnationale ................................................................................. 10 Modalitati de expansiune ............................................................................10 Consecintele activitatii extrateritoriale a societatilortransnationale ...............11 Implicatiile societatilor transnationale in economia mondiala .......................12 Studiu de caz : McDonald's Corporation ................................................................................. 13 Istoricul McDonalds...................................................................................13 Tipuri de restaurante .................................................................................14 Franciza.....................................................................................................15 Piata companiei..........................................................................................19 Piata romaneasca .......................................................................................20 Politica de produs.......................................................................................21 Politica de distribu ie..................................................................................24 Politica de pret ............................................... Error! Bookmark not defined. Politica de promovare ..................................... Error! Bookmark not defined.

Stiri ............................................................................................................. Error! Bookmark not defined. ANEXE ........................................................................................................ Error! Bookmark not defined. Bibliografie ................................................................................................. Error! Bookmark not defined.

Cap. 1. Societatea transnationala

1.1. Societatea transnationala: determinari ,caracteristici
Conform aprecierilor unor economisti si viitorologi de prestigiu, societatiletransnationale sunt in prezent, poate cele mai importante "personaje" pe scena economica mondiala. Marile firme au cele mai mari posibilitati ca prin diverse strategii sa isiextinda si intareasca pozitia pe piata nationala si internationala. Explicatia consta in resursele financiare si materiale mari pe care acestea le au la dispozitie, creditul si imaginea favorabila de care se bucura, posibilitatile de cercetare, inovare si utilizare a tehnologiilor de varf, retelele de comercializare diversificate, o vasta si eficace activitate de marketing, un management modern, care le permite sa detina avantaje competitive in comparatie cu alte firme. Terminologia utilizata pentru a defini societatile transnationale este foartevariata, intreprinderi plurisau multinationale, societati sau companiiinternationale, corporatii sau societati transnationale. Unii specialisti atrag atentia asupra unor deosebiri esentiale care exista intreconceptul de societate transnationala si cel de societate multinationala. Ei spun ca societatile multinationale sunt formate si controlate de capitalul mai multor tari, iar in cazul societatii transnationale, se porneste de la o societate nationala care se extinde in plan international prin intermediul filialelor (sau a altor tipuri de intreprinderi cu care este legata sub diferite forme). Ca urmare, in practica exista foarte putine societati multinationale (ex. Royal Dutch-Shell, Dunlop-Pirelli). De asemenea sunt pareri care sustin ca termenul de multinationala este intrebuintat atunci cand productia in strainatate a atins un procentaj important din productia totala si este admis de o maniera arbitrara, ca acest procentaj ar trebui sa fie de cca 25-30%. In fine sunt si pareri care sustin ca, nu este "transnationala" orice societatecare are un anumit nivel de activitate internationala. Societatea care este prezenta instrainatate doar prin comert, cesiune de procedee tehnice etc., nu este o"transnationala", chiar daca aceasta actiune acopera numeroase tari si reprezinta ofractiune importanta a activitatii sale totale, pentru ca ea nu intereseaza productia. In situatia in care o societate dispune de o retea de filiale de vanzare, dar nu aredecat un numar limitat (una sau doua) de implantari in productie, politica globala a firmei nu este condusa intr-un cadru real international, ci se realizeaza in tara deorigine. In practica, o linie de departajare dintre societatile multinationale, societatile internationale si cele transnationale este greu de stabilit. De obicei, o societate internationala dinamica devine o "transnationala" in plin avant. Momentul in care o societate internationala trece la stadiul de transnationala sau devine o multinationala, se incearca a fi stabilit cu ajutorul unor criterii cantitative, cum ar fi, numarul de filiale in strainatate, procentul de proprietate, profiturile, activul, productia, vanzarile in strainatate etc. Nu exista un punct de vedere comun acceptat asupra pragului peste care se poate vorbi de o societate transnationala, nu exista o definire unanim impartasita a societatii multinationale, specialistii mentionand diferitele elemente de ordin cantitativ, care ar conditiona aceasta calitate. Se apreciaza ca, dificultatile si controversele existente in legatura cudefinirea societatii transnationale, deriva din mai multe caracteristici ale acestora si anume: 2

-- din structura lor: numarul de tari in care opereaza, nationalitateaactionarilor, compozitia multinationala a managementului de la varful conducerii; -- din performanta lor: volumul absolut al veniturilor, activelor, angajatilorcare provin din/sau implicati in operatiunile la scara internationala ale firmeirespective etc; -- din comportamentul conducerii de varf al firmei etc. In general, cu termenul de "transnationala" este denumita o societate insituatia in care investeste o parte din resursele sale peste granita, sub diferite forme (filiale sub control 100%, societati mixte la care, uneori, poate participa chiar guvernul din tara gazda). Societatile transnationale reprezinta, de fapt, extinderea unei firme in afara granitelor propriei tari. Ea alcatuieste un ansamblu vast la scara mondo-economica format dintr-o societate principala, numita societate mama si un numar de filial implantate in diverse tari. Sunt, deci, entitati economice, formate din unitati legate intre ele prin relatii de proprietate sau de alta natura si care opereaza in mai multe tari. O trasatura care distinge cel mai bine o societate transnationala de o societate nationala este faptul ca in cazul societatilor transnationale, o parte importanta din resursele utilizate (materiale, umane) sunt externe, adica societatea transnationala ofera imaginea perfectei comuniuni de actiune dintre societatea-mama si filialele din strainatate. Aceasta actiune este conceputa, organizata si condusa la scara mondoeconomica. Tripla ipostaza a unei societati transnationale poate fi explicate prin: -- conceperea si extinderea operatiunilor firmei - productie, cercetare etc, innumeroase alte tari decat tara de origine; -- conducerea firmei pe baza unei politici globale care sa ia in considerareconditiile si perspectivele mondiale ale activitatii si nu pe cele ale unei singure tari; -- o organizare internationala a firmei care sa faca operativa aceastapolitica1(1 Dictionar REI, Bucuresti, 1993, pag. 506). Scopurile urmarite de societatea transnationala sunt, de fapt identice cu celeale tuturor firmelor private si anume: profitul si expansiunea.

Cap. 2. Investitii externe de capital

Fluxurile interna ionale de capital mbrac dou forme principale: investi iile de portofoliu i investi iile directe. Investi iile interna ionale de portofoliu nseamn achizi ionarea de pe o pia financiar a unor valori mobiliare str ine (ac iuni, obliga iuni). Ele permit participarea la luarea deciziilor, dar nu i dreptul de control. Investi iile directe (IDE) constau n achizi ionarea pachetului de ac iuni de control, n cump rarea unor ntreprinderi sau n construirea lor pe loc gol, n str in tate. Majorarea capitalului unei filiale externe sau un mprumut acordat acesteia de c tre firma-mam reprezint , de asemenea, forme de investi ii directe externe. n ultim instan , exercitarea controlului este aceea care deosebe te cele dou categorii de investi ii externe. O investi ie de portofoliu se poate transforma ntr-o investi ie direct , n condi iile n care o participare minoritar se transform ntr-una majoritar .

Ce permite unui agent economic s

fac

o investi ie direct

ntr-o ar

str in ?

n principiu, o firm local , dintr-o ar dezvoltat , este avantajat n lupta de concuren cu o firm str in . Ea prime te lupta pe teren propriu. Firma local poate beneficia de sprijinul propriului guvern, de rela iile tradi ionale cu furnizorii autohtoni sau cu investitorii institu ionali din propria ar . A a stnd lucrurile, o firm str in pentru a se putea men ine ntr-un mediu economic nou trebuie s posede alte avantaje, care s se dovedeasc valabile. Numai a a ea va avea ansa s ob in un profit mai mare, nu numai fa de cel din ara de origine, ci i n compara ie cu concuren ii din ara gazd ; n acest mod, investi ia sa extern se va justifica. Pentru a ajunge ntr-o astfel de ipostaz , firma str in va trebui s acumuleze, n prealabil, calit i specifice n propria ar , pe planul dimensiunii capitalului, al tehnologiei, al componentelor de gestiune, al ob inerii economiilor de scar , care, toate la loc, vor crea un avantaj competitiv. A a apare posibilitatea i necesitatea investi iilor directe externe. Dar valorificarea avantajului competitiv nu va fi posibil f r exercitarea deplin a controlului. Un control partajat mpiedic investitorul str in s - i pun n valoare calit ile specifice, de exemplu, cele legate de capacitatea managerial . Totodat , controlul asigur p strarea avansului tehnologic, mpiedicnd difuzarea know-how-ului. Drepturile de proprietate intelectuale sunt ocrotite.

2.1. Tr s turi ale IDE

n prezent, investi iile directe externe se caracterizeaz prin urm toarele tr s turi: - ele dep esc net ca importan investi iile externe de portofoliu; - Statele Unite joac un rol preponderent, att ca ar de origine, ct i ca ar gazd , a investi iilor directe externe, n compara ie cu celelalte ri dezvoltate cu economie de pia ; - dup cel de-al doilea r zboi mondial, IDE se orienteaz cu preponderen c tre rile dezvoltate. Axa Nord-Nord a devenit mult mai atractiv dect cea NordSud.

Distribuirea regional a IDE (% din total) Intr ri Ie iri 1995 1998 1999 2000 1995 1998 1999 2000 ri dezvoltate 63,4 71,5 77,1 78,1 85,3 91,6 94,0 91,0 ri n dezvoltare 32,3 25,8 20,6 18,9 14,5 8,1 5,8 8,7 - s-a modificat structura pe ramuri a IDE. Sectorul manufacturier a dep it ca importan pe cel primar (cu excep ia petrolului). Produc ia de nalt tehnologie i serviciile atrag cea mai mare parte a IDE. - are loc o distribu ie pe zone de influen a IDE din rile dezvoltate c tre rile n dezvoltare. Cele mai importante fluxuri sunt: SUA America latin , UE Africa, Japonia Asia. O evaluare exact a dimensiunilor IDE nu reprezint o ntreprindere facil . n general, reinvesti iile din profitul filialelor externe, ca i fondurile de investi ii formate prin mprumuturi de la b ncile din ara gazd , adic elemente care contribuie la cre terea IDE, nu sunt reflectate corespunz tor din punct de vedere statistic.

2.2. Modalit i de implantare

Modalit ile concrete de implantare a investi iilor externe cuprind un evantai extrem de larg, de la o participa ie minoritar , pn la de inerea integral a capitalului unei filiale. Cazul cel mai pu in frecvent este acela n care societatea-mam creeaz o filial pe loc gol. De cele mai multe ori, ea prefer la nceput o participa ie la o ntreprindere str in deja existent . n ceea ce prive te societ ile americane, ele nclin , n mod evident, spre acele forme de investi ie care le asigur proprietatea integral . Dorin a de a de ine integral o filial exprim o atitudine de nencredere fa de eventualii asocia i locali. Controlul total al filialelor externe este o garan ie pentru societatea-mam ; ea este asigurat c politica sa va fi respectat . n plus, rezisten a fa de o participa ie chiar i majoritar se explic printr-un factor care reflect decalajul tehnologic dintre SUA i celelalte ri. Difuziunea capitalului social este acompaniat , n mod normal, de o difuziune a cuno tin elor tehnice. De innd doar o parte din activele unei ntreprinderi, societatea-mam se teme c va fi silit s divulge procedeele sale de fabrica ie i, n consecin , s piard avansul s u tehnologic. Aceast team mpinge societ ile americane s transforme o participa ie ini ial minoritar ntr-o participa ie majoritar i, mai ales, integral . Refuzul unei participa ii minoritare este motivat i prin considera ii de ordin fiscal. Administra ia american reduce impozitul pe cifra de afaceri a unei societ imam cu suma taxelor pl tite n str in tate de c tre propriile filiale, cu condi ia ca ea s posede cel pu in cu 10% din capitalul acestora. O tactic folosit n mod curent const n penetrarea ini ial ntr-o anumit societate str in cu singurul scop de a studia i cunoa te pia a local , de a nnoda rela iile de afaceri, de a evalua posibilit ile de extindere a cererii pentru anumite produse etc. Aceast faz de informare, odat dep it , n situa ia n care perspectivele se anun atr g toare, se solicit o majorare a capitalului. Capitalurile locale fiind, de obicei, insuficiente, STN preia controlul asupra ntreprinderii. ntr-un interval mai mult sau mai pu in lung, prin cump rarea de titluri de valoare, partea intereselor autohtone este redus la o m rime nensemnat . Sunt ns i cazuri n care preferin ele converg c tre o strict politic de participa ii minoritare. Unul dintre motivele avansate este acela al reducerii riscului na ionaliz rii. Acest tip de asociere permite societ ii-mam s p trund pe numeroase pie e cu un capital ini ial mai mic. n cazul acestei modalit i de implementare, riscul pierderii exclusivit ii unui procedeu tehnic, a unui brevet, poate fi evitat printr-o alegere atent a partenerilor. n plus, stipula iile contractului de asociere pot include un anumit num r de prevederi prohibite. Strategia cea mai convenabil de implantare extern pare a fi cump rarea unor societ i deja n func iune. Aceast cale permite economisirea de timp i bani, angajarea de salaria i care cunosc bine munca lor, beneficiul unei conduceri care cunoa te caracteristicile pie ei locale etc. Cump rarea unei ntreprinderi este decis , n ultim instan , de raportul dintre pre ul pl tit i beneficiul previzibil. O form special de investi ie extern o constituie crearea ntreprinderilor comune cu reprezentan ii statului (Mixed joint ventures) sau a ntreprinderilor conjugate. Primele constau ntr-o asociere ntre una sau mai multe ntreprinderi str ine, cu o firm de stat autohton n condi ii aproximativ legale. Aceast form de societate este ntlnit , de pild , n Japonia. Legisla ia impune o participare a capitalurilor autohtone n propor ii cel pu in egale cu cele ale capitalului str in. n cazul altor ri, ndeosebi slab dezvoltate, ntreprinderea conjugat apare ca un 5

rezultat al unui contract n care ara gazd ob ine recunoa terea aportului s u propriu (resurse naturale, mn de lucru, capital) de c tre firma str in , care apar ine, n general, unei ri dezvoltate.

2.3. Avantaje
Trecnd n revist avantajele investi iilor directe externe, ale implant rii de filiale peste grani , trebuie amintit posibilitatea ocolirii barierelor vamale, acolo unde ele exist . n condi iile unor politici comerciale protec ioniste este tot mai dificil s se p streze o pia numai pe calea exporturilor. Devine, de aceea, din ce n ce mai necesar s se produc direct n str in tate. Societ ile transna ionale impulsioneaz comer ul interna ional al societ iimam . Filialele implantate n exterior au nevoie de ma ini i utilaje, de cuno tin e tehnice, pe care le procur , n mare parte, din ara de origine. O societate transna ional poate profita cel mai bine de pe urma diferen elor dintre ratele na ionale ale dobnzii. Utiliznd re eaua de comunica ii dintre filialele externe, firma transna ional va mprumuta acolo unde condi iile sunt cel mai favorabile i va acorda fondurile ob inute unei filiale care altfel ar fi fost supus ca i ntreprinderile concurente efectelor politicii banilor scumpi. Ac ionnd concomitent n mai multe ri, societatea transna ional profit din plin de pe urma fluctua iilor monetare. De obicei, se cump r masiv moneda rii unde se a teapt o revalorizare, pentru ca, dup aceea, s fie schimbat pe monedele ale c ror cursuri au r mas constante. Rezult astfel c tiguri apreciabile.

Cap. 3. Piata societatii transnationale

Societatile transnationale urmarescpermanent sa-si mareasca sfera de activitate, atat in interiorul tarii de origine cat si peste granita in alte tari. In cazul cand societatile transnationale isi extind sfera de activitate foarte mult se produce o interpenetratie intre cele trei niveluri, micro,macro si mondoeconomic. Ca urmare, o societate transnationala este prezenta permanent in trei spatii economice: in cazul societatii mama - spatiul national, autohton, in cazul filialelor spatiul extern, in situatia in care este vorba despre schimburile dintre unitatile care o compun sau dintre acestea si restul lumii in spatiul international. Societatile transnationale isi desfasoara activitatea in cadrul unei piete proprii, care este o piata internationala si care are anumite caracteristici specifice. Avand in vedere trasaturile caracteristice ale pietei societatii transnationale, specialistii afirma ca, in cadrul ei, se reduc incertitudinile legate de fluctuatiile preturilor, concurenta internationala incepand la granita "pietelor". Societatea transna ional tinde s - i l rgeasc continuu sfera de domina ie att n interiorul rii de origine, ct i pe pie e situate n diferite alte ri. Orice firm transna ional se manifest concomitent n trei spa ii economice: cel na ional, autohton, n cazul societ ii-mam , cel str in n cazul filialelor, cel interna ional ori de cte ori este vorba despre schimburile dintre unit ile care o compun sau dintre acestea i restul lumii. Prin apari ia i dezvoltarea acestor societ i, sfera spa ial de activitate a ntreprinderii se extinde considerabil. Ea nu mai este, ca odinioar , o entitate izolat . Are loc o interac iune, o interpenetra ie ntre domeniile micro, macro i mondoeconomic.

n virtutea rela iilor dintre societatea-mam i filialele din str in tate, precum i dintre filialele nse i, societatea transna ional i desf ar activitatea n cadrul unei pie e proprii, care este o pia interna ional . Specific acestui tip de pia este c obiectul schimbului l constituie produsele intermediare, componente ale unor produse finale, n virtutea specializ rii impuse de societatea-mam filialelor sale. Pia a intern a STN este i o pia de capital, de tehnologie sau de for de munc . Centrul coordonator impune, de regul , unit ilor componente rela ii de schimb pe care trebuie s le ntre in ntre ele, precum i pre urile practicabile. De obicei, pre urile la care bunurile se schimb sunt fixate pe baza costului. Exist ns i cazuri cnd societatea-mam impune unei filiale s cumpere produc ia alteia la un pre diferit de cel practicat pe pia a mondial . Asemenea situa ii apar atunci cnd se urm re te cucerirea sau men ionarea unei pozi ii dominante, reducerea cuantumului impozitelor pe venit datorat statului gazd , eludarea controlului schimbului valutar i protejarea fa de fluctua iile monetare. Astfel, sub-facturarea materiilor prime, a produselor intermediare, permite filialei care le prime te s vnd la pre uri mai mici. Urm rind maximizarea profitului global, STN manipuleaz pre urile pentru a m ri beneficiul filialei din ara unde rata impozitului este sc zut i invers. n fine, cnd o devalorizare este iminent , STN va c uta s scoat din ara respectiv cea mai mare parte a profitului i s o ndrepte spre rile cu moned forte. Profitul este, astfel, transferat de la o filial la alta sau adus n ara de origine, prin mecanismul pre ului de transfer, pre care se abate considerabil de la valoarea interna ional . Dup unele aprecieri, ponderea comer ului intern al societ ilor transna ionale n comer ul mondial a ajuns destul de mare, la circa 30%. n ceea ce prive te greutatea specific a pie ei interne a STN n exporturile ei totale, ea difer n raport cu ara de origine. innd cont de tr s turile caracteristice ale pie ei societ ilor transna ionale, se poate afirma c , n cadrul ei, se diminueaz incertitudinile legate de fluctua iile pre urilor de aprovizionare i comercializare. La grani a pie ei interne a unei astfel de firme ncepe concuren a cu celelalte STN.

Cap. 4. Structuri transnationale

Dac se ia n considerare criteriul orient rii investi iilor de capital, se disting dou tipuri de structuri transna ionale. Structura introvertit , care presupune o activitate orientat prioritar spre interior. Pe termen lung, investi iile efectuate n ara de origine le dep esc ca volum pe cele externe. Este cazul STN cu sediul n ri dezvoltate mari. n 1996, General Electric poseda active interne de circa 190 miliarde de dolari i active externe de numai 79 miliarde de dolari2. o asemenea structur caracterizeaz i alte STN din ri dezvoltate mari: Toyota, Hitachi, Fujitsu (Japonia), Rnault (Fran a), Fiat (Italia). Conform calculelor UNCTAD, aceste companii au cel mai sc zut indice de transna ionalitate: de la 30,7% (General Electric), la 20% (Hitachi). Structura extravertit se formeaz n condi iile unui accent pus pe activitatea extern . Aceast structur este caracteristic , ndeosebi, STN cu sediul n ri dezvoltate mici. Nestl (Elve ia) avea, n 1996, active externe de aproape 31 miliarde de dolari, fa de numai 3,1 miliarde de dolari n ara de origine. Indicele de 7

transna ionalitate UNCTAD al acestor STN este cel mai ridicat: Nestl 95,3%, Electrolux (Suedia) 88,7%, Philips (Olanda) 84,9% etc3. Ambele structuri transna ionale presupun o diviziune a muncii intrafirm , ntre unit ile componente ale STN. Aceast diviziune se produce fie pe orizontal (ca n cazul industriei de automobile), fie pe vertical (cum se ntmpl , de pild , cu industria petrolului). Rezultatul este dezvoltarea unor re ele de tip matriceal, care implic nu numai componentele STN (firm -mam , filiale), ci i firme exterioare, independente, nelegate prin raportul de proprietate. Este vorba de a a-numitele alian e strategice interfirme, tot mai numeroase n ultimii ani (Renault-Volvo, Apple-Sony etc.).

Cap. 5. Strategii de crestere

A cre te pentru a cuceri pia a!. Acest slogan exprim logica m ririi taliei, a concentr rii capitalului i a produc iei unei societ i transna ionale. O firm poate atinge o clas mondial nu datorit vreunei rente de pozi ie sau gestiuni intuitive, ci, n principal, prin spiritul de ntreprindere, adic prin urm rirea tenace a unei strategii dinamice de cre tere. Exist o cre tere intern sau organic i o cre tere extern .

5.1. Cresterea interna

Cre terea intern (organic ) nseamn sporirea capacit ilor unei firme prin ea ns i, adic prin autofinan are (cash-flow), pe baza profitului propriu nedistribuit i reinvestit. Cre terea intern devine posibil i prin recurs la surse externe de finan are, cum sunt mprumuturile bancare sau emisiunea de titluri de valoare n scopul major rii capitalului. Alegerea surselor de finan are este influen at de politica financiar oficial : de m rimea impozitului pe profitul corpora iilor, de nivelul taxei scontului etc. n ultim instan , hot rtoare este evolu ia ciclului economic. n perioadele de boom, cnd masa profiturilor cre te, autofinan area se afl pe prim plan.

5.2. Cresterea externa

Aceast form de cre tere, de concentrare a capitalului, se poate nf ptui pe mai multe c i: Fuziunea (merger) este o tehnic de concentrare conform c reia dou sau mai multe firme, indiferent de ara de origine, se regrupeaz ntr-una singur (A+B=AB). Din punct de vedere juridic, vechile firme dispar, fiind nlocuite de alta nou . Absorb ia reprezint o tehnic de achizi ie prin care o firm cump r integral alt firm . Societatea absorbit dispare ca firm independent (A+B=A). Firmele int sunt alese dintre cele care au un raport dividend/valoare bursier inferior celui realizat de firma raider. Opera iunea de absorb ie, n afara reper rii i evalu rii firmei int , mai ridic i problema alegerii ntre cump rarea ac iunilor sau numai a activelor. n cazul cump r rii ac iunilor, se cump r totul: att activele, ct i pasivele. Achizi ionarea activelor este avantajoas pentru cump r tor, pentru c las n sarcina vnz torului pasivele poten iale. Fuziunea i absorb ia au drept scop ra ionalizarea structurilor, a schemei locurilor de munc , ntr-un timp ct mai scurt, n vederea mic or rii costurilor. Dar astfel de opera iuni, pentru a fi reu ite, trebuie s nsemne nu numai reducerea costurilor, ci i degajarea unor mijloace pentru o dezvoltare superioar , pentru ob inerea ntr-o mai mare m sur a economiilor de scar . Participa ia const n achizi ionarea unei p r i a capitalului altei firme din aceea i ar sau din str in tate. Participa ia este minoritar atunci cnd procentajul de inut din totalul ac iunilor nu permite controlul. Ea poate deveni majoritar dac se ajunge la de inerea pachetului de ac iuni de control al firmei int . Dimensiunea acestui pachet este mai mic sau mai mare n func ie de gradul de difuziune a ac iunilor. n fine, se mai poate vorbi despre o participa ie n cascad , n situa ia n care o societate A cump r o firm B care de ine, la rndul ei, participan ii la firma C. Procedura cea mai rapid i cea mai frecvent utilizat pentru a reu i o cre tere extern este oferta public de cump rare (take-over bid sau offre publique d'achat). Prin intermediul ei, o societate i anun inten ia de a achizi iona o parte din ac iunile altei firme. Acest gen de ofert este strict reglementat. Transparen a opera iunii trebuie s fie total . Se anun dinainte num rul titlurilor dorite, pre ul de cump rare etc. Publicitatea trebuie s fie conform normelor Comisiei opera iunilor la Burs . Sunt cazuri n care aceste norme nu sunt respectate. Consiliul de administra ie al firmei int este ocolit. Se ncearc tratative directe cu o parte a ac ionarilor n scopul ob inerii pachetului de control. Este vorba despre o tentativ de preluare ostil de c tre firma raider care ns implic investi ii enorme pentru atacarea adversarului. - Oferta public de schimb este o opera iune n care firma raider dore te s cumpere firma int , propunnd ac ionarilor acesteia nu o plat n bani (cash), ci una pe baz de ac iuni proprii (un troc de ac iuni). Ac iunile firmei int sunt retrase i nlocuite cu ac iunile firmei raider, ntr-un anumit raport.

Cap. 6. Expansiunea societatilor transnationale

6.1. Modalitati de expansiune
Daca initial, investitiile in strainatate au fost facute in vederea exploatariiunor resurse de materii prime, care sa fie apoi livrate in tara de origine ainvestitiilor, ulterior investirea de capital in strainatate s-a deplasat tot mai multspre sectoarele de varf ale industriei, avand drept obiectiv producerea de marfuricare sa fie desfacute in primul rand chiar pe pietele respective dar si pe alte piete. Dezvoltarea societatilor transnationale nu este o caracteristica exclusiva aindustriei. Asemenea societati s-au extins si in alte sectoare - banci, asigurari,turism etc. Deosebit de intensa a devenit activitatea internationala a marilor firme comerciale care tind sa-si creeze filiale in tot mai multe tari: Sears Roebuck ceamai mare societate de vanzari prin corespondenta si Safeway - leader de supermarket-uri, ambele din SUA, s-au instalat ferm pe pietele vest-europene. Indomeniul publicitatii, cele mai puternice agentii transnationale sunt cele din SUA(J. Walter, Thompson, Mc. Cann-Erickson etc) si Japonia (Dentsu). Extinderea publicitatii peste granitele nationale a fost legata de transnationalizarea activitatii din celelalte domenii. Cresterea taliei unei societati transnationale se produce pe urmatoarele cai: integrarea internationala pe orizontala, - integrarea internationala pe verticala - conglomerare internationala. In general, strategia de crestere este determinata de societatea-mama. Integrarea internationala pe orizontala, semnifica cresterea talieiintreprinderii prin fuzionarea sau absorbtia pe plan national sau international a unor firme precum si prin crearea pe loc gol de firme si ca urmare cresterea numarului de filiale in aceeasi ramura de activitate cu societatea-mama. Integrarea internationala pe verticala - inseamna cresterea taliei firmei, prinachizitionarea sau construirea de intreprinderi in alte tari situate in "aval" sau in "amonte", in raport cu activitatea societatii mama. Aceste gen de integrare este caracteristica de obicei, societatilor transnationale care opereaza in domeniul produselor primare. In acest fel, societatile achizitioneaza surse de aprovizionare cu materii prime, creaza societati de exploatare si dezvolta si retele de distributie / comercializare pe intreg globul. Conglomerarea este considerata o forma mai noua de centralizare acapitalului, aparuta ca urmare a influentei revolutiei tehnico-stiintifice, aaccentuarii fara precedent a luptei de concurenta. Caracteristic pentru aceasta forma de integrare, este faptul ca firmele absorbite fac parte din ramurile cele mai diverse. Ea inseamna "uniunea" unor firme din diferite tari, ale caror activitati sunt, de cele mai multe ori, fara nici o complementaritate, nici chiar pe linie tehnologica. Acest aspect este determinat de insusi scopul operatiunii de absorbtie, nu se urmareste sporirea capacitatii de productie, ci marirea profitului, asadar absorbtiile sunt determinate de motive pur financiare, din motive de rentabilitate.

10

6.2. Consecintele activitatii extrateritoriale a societatilortransnationale

Pentru tarile de origineraporturile dintre aceste societati si autoritatilestatale sunt mai putin vizibile si intr-o mai mica masura cuantificabile incomparatie cu cele ale activitatii respectivelor societati in tarile de implantareexterna a capitalului (tarile gazda). Este clar ca, pentru conturarea consecintelorrespective, analiza trebuie sa se concentreze asupra unor tari in cadrul carorainvestitiile in strainatate si activitatea extrateritoriala a firmelor proprii au atins cotede intensitate suficient de ridicate pentru ca asemenea consecinte sa poata firealmente resimtite si, eventual, masurate.Consecintele vizeaza in special investitiile interne, ocuparea fortei de munca,exporturile, balanta comerciala si de plati, cresterea economica etc. Castiguri - La prima vedere, investitiile in strainatate apar ca o restrangerea fondurilor ce ar putea fi destinate investitiilor pe piata interna si care ar puteacontribui la cresterea gradului de ocupare a fortei de munca si la obtinerea uneicresteri economice comparativ mai inalta. S-ar putea considera ca investitia instrainatate ar duce la o slabire a activitatii economice interne prin faptul caproductia realizata pe pietele externe (ca urmare a unor asemenea investitii) s-arsubstitui unor eventuale exporturi pe pietele respective (exporturi rezultate dinproductia interna, cu forta de munca proprie). Trebuie subliniat faptul ca efectele investitiilor externe asupra economiei tarii deprovenienta sunt mult mai complexe, si deci aceste investitii nu pot fi reduse lasimple iesiri de capitaluri. Investitiile externe, in acelasi timp, asigura importanteintrari de capitaluri, prin intermediul veniturilor repatriate. Ori, se evidentiaza celputin in cazul investitiilor americane in strainatate - ca intrarile sunt acelea cedepasesc iesirile si nu invers. Costuri - Puternica expansiune a companiilor transnationale propriiprovoaca consecinte de ordin cantitativ, mai mult sau mai putin cuantificabile, darsi de ordin calitativ ca de exemplu, indepartarea obiectivelor acestor corporatii deobiectivele politicii economice guvernamentale. "Expatrierea " operatiunilor genereaza si o "expatriere" a intereselor; la ungrad ridicat de extrateritorializare a activitatii, centrul de greutate al intereselor uneicompanii se deplaseaza inerent in strainatate, iar activitatea de ansamblu a firmeinu mai este subordonata celei de pe piata tarii de origine. Ca parte componenta aintregului, activitatea de pe piata interna este subordonata in cazul societatilortransnationale, strategiei globale, deci se va orienta in functie de interesele firmei. Firma transnationala este posibil sa adopte directii care sa nu corespunda cuinteresele tarii de provenienta. Este lesne de inteles ca aceasta eventualitate crestecu cat ponderea activitatii interne scade in totalul activitatii companiei. Pentru tara gazda , de asemenea sunt si castiguri si costuri. Costurile. Societatea transnationala tinde sa-si adune toate beneficiile rezultatedin exploatarea propriilor factori de productie printr-un comportamentcentralizator. Aceasta actiune, poate accelera unele dezechilibre din economia tariigazdadaca aceasta intervine pentru a sustine cererea unui factor real, provocandastfel, cresterea anormala a costului sau relativ. Un cost de alta natura decurge din utilizarea echipamentelor si infrastructuriitarii gazda (comunicatii, telecomunicatii etc), utilitati de care beneficiaza sisocietatile transnationale, pe cand taxele pentru intretinerea lor sunt suportate deutilizatorii locali. 11

La o privire generala, societatea transnationala tinde sa-si exercite puterea demonopol pe principalele piete unde activeaza. Aceasta activitate presupune un costsuplimentar ori de cate ori o situatie de concurenta este inlocuita cu o situatierestransa sau nula. Supracosturile ce greveaza contextul economic al tarii-gazda sunt mai usorde pus in evidenta. Un supracost suportat de tara-gazda este acela ca uneori estemai scumpa implantarea directa a societatii transnationale decat formarea interna decapital sau de tehnica. Intr-o formulare mai larga, se poate spune ca pentru taragazdaeste mai costisitor sa apeleze la o societate transnationala pentru a-si procurafactorii de productie lipsa fata de combinarea factorilor existenti pe plan national. Costul cel mai des citat impotriva societatilor transnationale se situeaza lagranita politicului cu economicul, afectarea independentei economice a statuluigazda. In esenta, este vorba despre controlul pe care il pot exercita societatiletransnationale asupra unei fractiuni mai mici sau mai mari din economia nationala. Castigurile. Avantajele pentru tara-gazda cunosc mai multe forme: - cresterea directa de activitate ce rezulta din crearea de noi unitati deproductie de catre societatea transnationala in tara-gazda sau prin transformareaunitatilor deja existente; cresterea indirecta de activitate care decurge din transferul de factori -capital, tehnic si organizatoric - in ansamblul economiei; - contributiile fiscale ale societatilor transnationale inregistrate ca venit labugetul de stat al tarii-gazda; - sporirea rezervelor valutare datorita aportului strain in devize. Ultimile doua avantaje arata ca din punctul de vedere al statului, castigulpoate fi apreciat sub dublu aspect: cantitativ - pentru contributiile fiscale, cantitativsi calitativ - pentru aportul in devize. Acestor castiguri cuantificabile li se adauga altele, mai dificil de masurat,cum ar fi: consolidarea pozitiei concurentiale a tarii-gazda fata de alte tari, intarirearelatiilor externe ale tarii-gazda.

6.3. Implicatiile societatilor transnationale in economia mondiala

y Transferul factorilor de productie

Prin raspandirea geografica amijloacelor de care dispun, societatile transnationale au un rol privilegiat indomeniul transferului factorilor de productie intre diferite tari. Acest transfer nu areloc intr-o singura directie si nu produce intotdeauna rezultate previzibile. De altfel,mobilitatea diversilor factori este mai mica sau mai mare in interiorul societatii -care transfera de preferinta ceea ce are din abundenta, sau asupra caruia are oinfluenta directa - ca de exemplu tehnologie, si pana la un anumit nivel, capital. Actiunea de transfer al factorului munca este in schimb mai limitata. y Transferul de capital are o importanta deosebita pentru societatile transnationale, deoarece influenteaza eficienta activitatii firmei.Miscarea capitalului parcurge doua faze distincte: faza aportului si fazarambursarii. y Transferul international de tehnologie De regula, intreprindereatransnationala transmite progresul tehnic prin trei canale principale: 12

-- exportul produselor sale, in special al bunurilor-echipament; -- cedarea de brevete si licente de fabricatie, cedarea de know-how; -- instalarea directa (insotita de unul din canalele celelalte). y Transferul fortei de munca Fata de ceilalti doi factori, capital sitehnologie, factorul munca are o mobilitate mai redusa si in consecinta corporatiilevor acorda o atentie mai mica acestuia.Situatia se prezinta diferentiat, pe piata muncii din tara-gazda si pe piatamuncii din tara de origine. Piata muncii a tarii-gazda. Mai intai este important daca societateatransnationala creaza o activitate noua sau daca este vorba de o extindere succesivaa activitatii. Cel putin la inceput, participarea la o intreprindere existenta nupresupune o creare de locuri de munca. Dimpotriva, reorganizarea, in sensulcresterii productivitatii muncii determina imediat o reducere a locurilor de muncain intreprindere. Piata muncii a tarii de origine. Expansiunea in strainatate a societatii nu areo influenta negativa asupra nivelului de ocupare din tara de origine. Dezvoltareaactivitatii intreprinderilor transnationale dintr-un sector in strainatate nu se producein detrimentul activitatii din tara de origine. Activitatea din tara de origine esteafectata numai cand crearea unei activitati productive in strainatate duce lainchiderea unei unitati corespunzatoare din tara de origine. In marea majoritate,efectul pentru tara de origine este favorabil.

Cap. 7. Studiu de caz : McDonald's Corporation

7.1. Istoricul McDonald s
McDonald's Corporation (listat la Bursa de valori din New York sub codul MCD) este cel mai mare lan de restaurante de tipul fast-food din lume, vnznd cu prioritate hamburgeri, pui, cartofi pr ji i, amestecuri de b uturi r coritoare pe baz de lapte (a a numitele milkshake-uri) i b uturi carbo-gazoase. Mai recent, a nceput s ofere i salate, fructe, snack wraps i carrot sticks.

Afacerea a nceput n 1940, cand primul restaurant a fost deschis de catre fratii McDonald. Totul a inceput cu cei doi frati Mac si Dick McDonald in restaurantul lor din San Bernardino, California.

13

Compania, asa cum este ea astazi, nu a fost fondata de catre fratii mai sus mentionati, ci de catre Ray Kroc. In 1954, cand Ray Kroc i-a cunoscut pe fratii McDonald in San Bernadino, a fost impresionat de cat de bine si cat de rapid acestia puteau sa serveasca nu numar impresionant de soferi infometati. Masinile intrau, clientii isi comandau mancarea, apoi plecau. Concluzia lui Ray Kroc a fost clara: Clientii au nevoie de calitate. Asta inseamna o servire buna, dar cel mai important, rapida. Oamenii cauta o alternativa la modul traditional de a manca. Apoi, exploatand potentialul pe care l-a intuit, Ray Kroc a negociat un contract cu fratii McDonald, contract care ii permitea sa foloseasca sistemul lor de vanzari si numele companiei. Un an mai tarziu, Ray Kroc a adoptat principiile fratilor fratilor McDonald in primul sau restaurant, care a fost deschis in 1955 in Des Plaines, Ilinois. QSC&V (Quality = Calitate, Service = Servire, Cleaning = Curatenie, Value = Valoare) raman principiile de baza ale filosofiei afacerii McDonalds, si sunt valabile in fiecare restaurant McDonalds din lume. Cu alte cuvinte, aceste litere inseamna: Produse de o calitate superioara, servite cu un zambet amabil, intr-o atmosfera curata, la cel mai mic pret posibil. Sloganul companiei McDonalds: Te simti bine oricand a fost sloganul ce definea valoarea companiei McDonalds. Insa cei din companie au realizat ca trebuie un alt slogan pentru a sublinia mai bine adevarata valoare. Im lovin it este astazi unul din cele mai cunoscute imnuri ale celei mai mari companii din intreaga lume. Acesta are scopul de a stabili o relatie intre angajati clienti. Simbolul definitoriu al companiei reprezinta doua arcuri aurii unite ce au formaliterei M de la initiala celor ce au infiintat McDonalds, fratii McDonald.

7.2. Tipuri de restaurante

Majoritatea restaurantelor independente McDonald's ofer servire direct in ma in (drive through) sau servire n restaurant(counter service) care au zonele de mese n untrul, i cteodata n afara restaurantului. Drive-Thru, Auto-Mac, Plate te i condu, sau McDrive, precum este cunoscut n multe ri, are, n multe cazuri locuri separate pentru plasarea, pl tirea i preluarea comenzii, totu i ultimii doi pa i (pl tirea i preluarea) sunt n mod frecvent combinate ntr-un singur stand; acest tip de servire a fost introdus in Arizona n 1975, McDonald's imitnd alte lan uri de magazine fast-food care de ineau ini iativa n acest domeniu. n unele ri restaurantele "McDrive" ce se afl lng autostr zi nu ofer de loc o zon de mese sau servire n restaurant. ncontrast cu acest lucru, restaurantele aflate n ora e mari cu o densitate mare nu ofer servicii Drive-Through de loc. Sunt i 14

cteva restaurante aflate n centrele economico-urbane ale ora elor ofer servici numite walk-through i nu drive-through, acestea fiind asem n toare cu drivethrough, neincluznd ns i ma inile. Restaurante construite cu teme speciale exist de asemenea, precum "Solid Gold McDonald's," un restaurant din ani 1950' cu tema de rock-and-roll. In Victroia, din Columbia Britanic , se afl un restaurant care con ine un candelabru facut din aur de 24 de karate mpreun cu instala ii de iluminare similare.

7.3. Franciza
Franciza este opera iunea care mbrac forma unui contract prin care o persoan numit francizor (n englez franchiser) i acord unei alte persoane, numit beneficiar (n englez franchisee), dreptul de exploatare a unui ansamblu de drepturi de proprietate industrial sau intelectual , n scopul de produc ie sau de comercializare a anumitor tipuri de produse i/sau de servicii. Ob inerea unei francize implic plata unei taxe de intrare n sistem precum i a unor redeven e anuale, de regul sub forma unui procent din cifra de afaceri. Astazi McDonalds are succes in 119 tari din intreaga lume pentru mai multe motive. In afara de QSC&V, un factor important pentru succesul McDonalds il reprezinta sistemul sau de franchising. In toata lumea, peste 70% din restaurantele McDonalds sunt operate de catre francizeri independenti. 21% din restaurante sunt operate de ramuri locale ale Corporatiei McDonalds, 13% sunt operate de prin asociere sau sub licenta. In general, Corporatia McDonald's ofera licente doar persoanelor fizice. Francizerul reprezinta o parte importanta a sistemului McDonald's datorita interesului deosebit pe care participarea investitorilor de capital nu este agreata de McDonald's. Francizerul este de obicei un intreprinzator independent, cu o afacere de marime medie, care va avea intre 60 si 100 de angajati in restaurantul sau. Succesul McDonald's este rezultatul unei cooperari stranse intre francizor si francizer. Ca in oricare alta afacere, intreprinzatorul ia zilnic un numar mare de decizii. Experienta sa, pe de o parte, si sugestiile de cealalta, pot ajuta si alte restaurante McDonald's sa aiba succes. La prima privire, McDonald's pare sa fie o corporatie de dimensiuni mari. O analiza mai atenta dezvaluie faptul ca ea este un sistem alcatuit din mai multe unitati mici si din parteneri individuali, francizeri McDonald's.

Coordonate ale strategiei de penetrare a pie elor externe la McDonalds

In orice nou pia cu un mare poten ial vine un moment, o perioad mai lung sau mai scurt ,n care se joac destinul firmelor (sau al firmei) existente i n care se determina structura pie ei pentru o perioad de timp relativ lung . Aplicarea eficace, energic i oportun a unei strategii decreare i de dominare de pia constituie un eveniment de o importan considerabil . 15

Mul i observatori ncearc s explice succesul ntreprinderii McDonalds limitndu-se ladescrierea reu itelor innd de marketing, a intensei publicit i, a standardelor ridicate de calitate i a procedurilor stricte a fanatismului cu care este urm rit p strarea cur enia i instruirea laUniversitatea McDonalds, a celor ce preiau francisele. Cu siguran ace ti factori au o contribu ie esen ial la succesul durabil al lui McDonalds, dar nu pot oferi dect o explica ie par ial a acestuia. Intr-adev r performan a economic spectaculoas provine mai degrab din executarea impecabil a unei strategii de creare i de dominare de pia . La nceputul anilor 60, daca cineva ar fi cerut unor anali ti competen i s fac o evaluare strategic pie ei hamburgerilor concluzia la care s-ar fi ajuns ar fi fost cu mare probabilitate aceasta: este vorbadespre o pia caracterizat de un nalt grad de fragmentare n care mii de mici restauranterivalizeaz oferind unei clientelei locale un produs de tipul de pia care s ofer poten ialul deformare a unei firme de mare avengur i cu o mare rentabilitate. Care ar fi cauza unei asemeneaerori de evaluare strategic ? Post factum este u or de remarcat n ce mod o asemenea analiz s-a dovedit insensibil la veritabilii factori de fragmente i la reala posibilitate de eliminare a acestora printr-o abordare cu totul inovatoare, adoptat la contextul pie ei n transformare a epocii. De-a lungul anilor 50 si 60, America se motorizeaz , se deplaseaz c tre suburbii i senzestreaz cu infrastructuri rutiere de cea mai bun calitate Marile centre comerciale ncep s sestabileasc la periferia marilor centre urbane. Perioadele de vacant , mult mai numeroase, constituiedeseori ocazii pentru ca familia s ntreprind lungi voiaje cu automobilul. In acest context, cuplulamerican aflat n c l torie cu copiii este deseori nevoit s m nnce la restaurant n locurinecunoscute i ndep rtate de domiciliu. In consecin , conceptul unui restaurant a c rui notorietatese bazeaz pe calitatea sa, pe pre uri convenabile i pe serviciul rapid devine deosebit de atr g tor,deoarece ofer o mul ime de beneficii importante, printre care i cel al reducerii riscului asociat cuconsumul produselor alimentare n locuri necunoscute, ntr-o tar f r prea mare tradi ie culinar . Con tient sau nu, Ray Krack, marele arhitect al ntreprinderii McDonalds, a fost influen at dedou concepte mprumutate din sectorul industriei de automobile din acel moment: -un sistem de produc ie avnd un nalt nivel de standardizare i de specializare a activit ilor; pentru a fi capabil s livreze rapid i la pre uri mici un produs de calitate, trebuie s ofere doar ogam redus de produse standard, preg tite de o mn de lucru specializate n efectuare ctorvaopera ii simple, deci u or de format i pu in costisitoare; -un sistem de distribu ie inspirndu-se pe larg din principiile concesion rii vnz rilor deautomobile : un antrepenor independent, care isi pune n joc propriul s u capital n vedereaconstruirii i a administr rii unui restaurant puternic integrat ntrun vast sistem de produc ie ivnzare. Sistemul i asum responsabilitatea i controlul calit ii produselor oferite, stabilireaarhitecturii i a modului de func ionare a restaurantului, precum i promovarea i publicitatea lanivel na ional.In acea perioad , reunirea factorilor men iona i mai sus, pentru a crea un tip inedit dentreprindere a transformat McDonalds ntr-un fenomen remarcabil, comportnd avantaje binedefinite, asociate noului sistem de produc ie i de distribu ie. Iat o parte din acestea: y Cre terea num rului de localuri a fost cu mult mai mare dect ritmul pe care l-ar fi pututsus ine McDonalds dac ntreprinderea ar fi trebuit s - i finan eze 16

singura expansiunea i s - istabileasc sistemele de administrare de motivare i de control pentru responsabilii localurilor. Dac McDonalds alegea calea obi nuit la acea vreme, cea a restaurantelor cu sucursale, ritmul s u dedezvoltare ar fi fost mult mai lent i managementul lor mult mai complex. Aceasta ar fi permisntreprinderilor rivale s imite sistemul McDonalds n mai multe pie e geografice cu mult nainte casocietatea s poat p trunde; Un alt avantaj al acestei expansiuni rapide a fost c McDonalds i-a putut nsu i pie e care,datorit situa iei geografice, constituie adev rate monopoluri naturale. Astfel multe mici ora eamericane constituie o pia poten ial interesant pentru un singur local de tip fast-food. Fiind prima pe pia , McDonalds s-a instalat n toate aceste zone, l sndu- i rivalii n fa a unei alegeridificile: s se ncline n fa a realit ii economice a acestei pie e l sndu-i lui McDonalds monopoluls u s - i instaleze, totu i, un local nerentabil. Prima op iune le-a p rut deseori cea mai ra ional ,ceea ce a avut darul s confere un avantaj net primului sosit.Acela i lucru s-a ntmplat i dup ce McDonalds a beneficiat de alegerea celor mai bunelocuri n mediul urban sau pe marginea autostr zii. Anumite amplas ri sunt deseori superioare n planul vizibilit ii, al accesibilit ii i al vadului celorlalte situate n preajm . O firm care a adoptato strategie de dominare a pie ei va fi n mod deosebit sensibil c la recunoa terea i ocuparea acestor amplasamente nainte de a se confrunta cu o concurent serioas . y O strategie de expansiune rapid prin franciz i desf urarea lor n diverse zone geograficeau permis firmei asumarea unui efort publicitar important, al c rui cost este repartizat ntremultiplele restaurante aflate n aceea i pia de mediu. In sfr it, McDonalds reu ind prima s sestabileasc solid pe toate pie ele geografice din Statele Unite, i-a permis s declan eze companii publicitare la scar na ional , companii ce se dovedesc cu mult mai eficiente n ceea ce prive tecostul raportat la num rul de clien i poten iali. Aceste programe intensive de publicitate i de promovare aveau drept obiectiv, la nceput, informarea publicului asupra pre urilor mici practicate laMcDonalds i familiarizarea sa cu numele i cu angajamentul firmei privind cur enia localurilor icalitatea produselor. De fapt, sistemul pus la punct de McDonalds furnizeaz un exemplu pentrufenomenul conform c ruia mii de micropie e geografice sunt reunite pentru a forma o singur mare pia na ional sub influen a unei ntreprinderi inovatoare.Sistemul McDonalds domin nc pia a hamburgerilor i a produselor conexe, pia care esten prezent puternic concentrat , patru firme de innd 70% din pia . McDonalds se bucur de unnivel de notorietate fara asem nare n acest sector i isi men ine, fie c este vorba de un an mai bunsau despre unul mai slab cota sa de pia de aproximativ 35% (urmat de Burger King cu 17%). Dac ne referim doar la cele patru firme specializate, cota de pia a McDonalds se men ine superioar valorii de 50%. Pentru a ilustra fenomenul costurilor de cre tere, pozi ia dominant a firmei McDonalds pe o pia aflat n faza de maturitate ii pune pe rivalii acesteia intr-o situa ie dificil : fie accepta pozi ialor vulnerabil n actuala structur a sectorului i ncearc sa schimbe situa ia i s m reasc cota lor de pia n detrimentul lui McDonalds. Pentru a modifica structura actual a pie ei, Burger King i Wendys ar trebui sa-si adaugerapid mii de noi localuri, s creasc bugetul publicitar spre a ajunge la un nivel echivalent cu cel allui McDonalds i, mai presus de orice, s spere, dincolo de 17

orice eviden , ca McDonalds nu variposta la acest asalt direct asupra cotei sale dintro pia care deja a atins faza maturit ii.Probabil c un n elept calcul strategic i-ar convinge pe rivalii firmei McDonalds c ,exceptnd cazul n care pun la punct o nou strategie i un nou mod de a servi aceast pia , este mai bine s -si impun o anumit re inere n a rivaliza viguros n cadrul parametrilor stabili i deMcDonalds. cu alte cuvinte, este mult mai bine sa caute un nivel acceptabil de rentabilitate fara antreprinde demersuri care ar putea provoca o replic important din partea firmei dominante.Burger King a primit o lec ie ustur toare prin anul 1987, cnd a ncercat sa-si mbun t easc pozi ia sporindu-si bugetul de publicitate i ritmul implant rii de noi localuri. Riposta luiMcDonalds, constnd n promov ri speciale , n bugete publicitare insa mai mari dect celeobi nuite si in cre terea ritmului de deschidere a unor noi restaurante, s-a soldat cu o mbun t ire cudoua procente a propriei cote de pia . In ceea ce prive te compania Burger King, rezultatul a fost cantreaga sa conducere a fost schimbata si ca Pillsbury (firma mama a lui Burger King) a fost obiectulunei oferte publice de cump rare. Pozi ia dominant a firmei McDonalds pe pia a hamburgerului de peste 20 de ani n StateleUnite , ofer o m rturie conving toare asupra for ei i avantajelor de lung durat a unei strategii decreare i de dominare de pia impecabil executate.In acela i timp, nivelul de maturitate avansat al pie ei americane servite de McDonalds iiimpune ntreprinderii tendin a de a creste avengura pie ei, att prin ad ugarea unor noi feluri demncare n meniu (pui, pizza), ct i prin diversificarea sporit a tipurilor de localuri n scopul: - ob inerii unei acoperiri geografice tot mai mari; - adapt rii, n m sura n care acest lucru este posibil pentru un sistem monolitic, la necesit ilediferitelor segmente de cump r tori, oferindu-le localuri de arhitecturi si concep ii variate. Acest comportament strategic nu este caracteristic dect pentru localurile McDonalds dinStatele Unite. Intr-adev r, McDonalds Corporation, entitatea ce con ine McDonalds (StateleUnite), a adoptat o bun bucat de vreme o strategie de avengura geografic pe pia a cu dorin a de ase mondializa. Aceasta se manifesta prin strategii de diferen iere n Europa Occidentala, n Japonia in Asia de Sud-Est, unde exist concurent (Quick n Fran a i n Belgia etc.), printr-o strategie decreare si de dominare de pia n Rusia i n rile Europei Centrale i de Est, si a a mai departe, nvreme ce n Statele Unite provocarea care st n fa a firmei McDonalds este adaptarea la fenomenulde segmentare a unei pie e aflate n faza maturit ii.

18

7.4. Piata companiei

McDonald's a devenit un sinonim al globaliz rii, cteodat folosindu-se i termenul "McDonaldization" a societ ii. Revista The Economist folose te "Big Mac index": compara ia pre ului unui sandwich Big Mac n diferite ri ale lumii, folosit pentru a m sura puterea de cump rare i teoria purchasing power parity. Deorece McDonald's este identificat cu cultura i modul de via american, expansiunea sa interna ional a fost denumit "Americanization" sau "imperialism american". McDonald's este inta mi c rilor anti-globalizare n multe dintre rile lumii . Unii anali ti sugereaz c nivelul de prestare al serviciilor din rile n care McDonald's deschide restaurante cre te odat cu intrarea companiei pe pia . Un grup de antropologi ti a produs un studiu numit Golden Arches East (Stanford University Press, 1998, editat de James L. Watson), studiu care analizeaz impactul pe care McDonald's l-a avut n Asia de Est, i n particular n Hong Kong. Atunci cnd a deschis primul restaurant n Hong Kong n 1975, McDonald's a fost primul restaurant cu toalete curate, atr gnd numero i clien i i oblignd alte restaurante s - i mbun t easc standardele. Asia de est n special, McDonald's a devenit un simol al dorin ei de a mbr i a normele culturale vestice. McDonald's a ini iat un parteneriat cu cea de-a doua companie petrolier din China, Sinopec, pentru a beneficia de noul trend de folosire al automobilelor personale, i a deschis numeroase restaurante drive-thru. n afara mbun t irii standardelor n domeniul serviciilor, McDonald's a schimbat i obiceiurile locale. Un studiu Watson sugereaz c , prin popularizarea ideii de mese rapide la restaurant, McDonald's este n avangard n eliminarea unor tabuuri, ca de exemplu mncatul n timpul mersului (n Japonia). Datorita situatiei economice si a inflatiei, preturile sunt adaptate la puterea de cumparare a fiecarei tari, tinandu-se cont de concurenta locala. De exemplu, in Austria pretul unui BigMac este de $3,00, iar in tarile Europei Centrale, acesta costa intre $1,00 si $2,60. Fiecare nou restaurant McDonald's din Europa Centrala creeaza in medie 100 noi locuri de munca. Acest numar este mai mare decat se astepta in mod normal de la un restaurant clasic. Mai mult, fiecare deschidere a unui restaurant McDonald's inseamna contracte semnificative cu firmele locale de constructii si de instalare de echipament. Astfel, McDonald's este un partener important pentru firmele locale de prestari servicii. Aceasta se incadreaza in politica companiei de a face contractele de planificare, constructie si instalare in aceeasi zona din care vor fi clientii. Este de asemenea important de notat faptul ca McDonald's a investit si va continua sa investeasca sume semnificative de bani in Europa Centrala. In timp ce investitiile sunt pe termen lung, amortizarea se asteapta in zece sau mai multi ani.

19

MCDONALDS IMPACT GLOBAL FIG. 1APARITIA LOCATIILOR MCDONALDS IN INTREAGA LUME

7.5. Piata romaneasca

Investitiile totale ale McDonald's in Romania au fost din anul 1995 si pana in prezent de 64,6 milioane $. In anul 2000 suma investita a fost de 5 milioane $ o suma mica in comparatie cucele 19,5 milioane $ investite in 1997, doar in restaurante, acest an 1997 fiind pentru McDonald's Romania anul cu cea mai mare crestere din Europa Centrala. McDonald's Romania nu inregistreaza profit, toate investitiile fiind facute cu bani din exterior. Practic, suprematia McDonald's pe piata romaneasca se datoreaza, in principal, faptului ca uriasul din Chicago nu are inca un concurent puternic, de tipul Burger King. Doar in momentul aparitiei unui concurent de o asemenea talie, se va putea asista la o lupta reala. Primul restaurant in Romania a fost deschis pe 16 iunie 1995, Unirea, nou record central-european privind numarul de clienti serviti in ziua deschiderii, iar primul McDrive din Romania a fost Prisma pe data de 29 decembrie 1995. 20

Incepand cu 1995 si pana in 2005 au fost deschise 48 de restaurante, ceea ce reprezinta o investitie de peste 62 milioane $. Anual, McDonald's investeste in publicitate peste 1 milon $. Marketing-ul si publicitate McDonald's au drept tinta familia si copii, in mod particular. Acestia devin foarte usor consumatori fieli. Pentru acestia, sunt create meniuri speciale (Happy Meal) sau petrecere (Birthday Party). Prietenul tuturor copiilor care vin la McDonald's este din 1963, Roland McDonald. Clipurile si reclamele pentru presa scrisa sunt produse in strainatate, in Romania fiind adaptate doar sloganurile. Promotiile McDonald's se fac sezonier sau pentru testarea unor noi gusturi. McDonald's Romania este unul dintre cei mai mari angajatori privati de pe piata romaneasca si in acelasi timp o scoala de educare si formare a tinerilor. Restaurantele McDonald's sunt deschise in medie 18 ore pe zi sau 24 ore pe zi. La McDonald's exista angajamentul de atragere si retinere a oamenilor de un inalt calibru. Aceste lucruri se realizeaza prin asigurarea unei dezvoltari continue, pe termen lung, la nivelul individului, prin instruire, McDonald's cooptandu-si angajatii in propria-i dezvoltare organizationala. Din punctul de vedere al strategiei de pia , McDonalds utilizeaz un mix de marketing agresiv i bine structurat ale c rui elemente sunt axate pe: a) dezvoltarea produsului i a serviciilor prin realizarea unui produs standardizat de calitate ridicat i consecvent , cu accent pe viteza de servire i pe un program prelungit de func ionare; b) practicarea unor pre uri judicioase; c) plasarea re elei de restaurante n zone care concentreaz un num r mare de consumatori i cu un vad comercial ridicat; d) o puternic campanie publicitar concentrat pe consumatori, ndeosebi pe tineret, prin utilizarea masiv a promov rii la televiziune.

7.6. Politica de produs

Potrivit principiilor enun ate, calitatea este elementul de baz n strategia de produs a companiei. Standardele nalte de calitate i siguran au impus un program strict de analiz i control pentru fiecare produs i pentru fiecare proces de selectare a materiilor prime i de preparare a produselor. Monitorizarea se face printr-un program implementat nc din 1995, punnd accent pe prevenire i detectarea punctelor de risc prin inspec ii, analize i controale termice n ntregul lan tehnologic. Totodat sunt urm rite termenele de valabilitate ale produselor i aspectul lor, de la recep ie pn la clien i. McDonalds s-a angajat s respecte practicile de igien n realizarea i comercializarea produselor i i-a stabilit un program de livr ri eficient care aprovizioneaz restaurantele la intervale mici de timp, pentru asigurarea prospe imii produselor.

21

Produsele McDonalds constau n ingrediente hr nitoare de baz , cum ar fi carnea de vit , de pui, chiflele, salata, cartofii i produsele lactate. Aceste produse i p streaz calitatea i elementele naturale pe ntreg parcursul procesului de g tire. Asigurarea complet a calit ii ncepe cu controlul materiei prime pn la fiecare produs finit n parte. Calitatea produselor este observat urm rind procedurile de controlul materiilor prime. Astfel, feliile de carne arse sau insuficient pr jite sunt respinse cnd nu sunt respecta i timpii de g tire. Controlul chiflelor se aplic prin conformitatea cu specifica iile i standardele McDonalds, men ionate n manualele opera ionale ale companiei. Alte standarde ale controlului calit ii sunt stabilite m surnd n mod constant temperaturile i timpii de p strare/expirare a produselor. Din buc t rie i pn la clien i, se efectueaz o serie ntreag de controale pentru ca toate produsele s se nscrie n standardele interna ionale de calitate ale McDonalds. Tehnicile utilizate de c tre McDonalds pentru a asiura calitatea produselor sunt recunoscute de institu iile na ionale de profil i deseori, sunt mai exigente dect limitele stabilite de autorit i. Din acest punct de vedere, la McDonalds fiecare produs poate fi p strat cald doar o anumit perioad de timp, care nu trebuie dep it . n cazul n care acest lucru s-a realizat, produsele pentru care nu s-au respectat normele prev zute, sunt aruncate. Acest fapt implic risip de resurse i reflect profesionalismul i promptitudinea necesare n procesul de procesare a produselor McDonalds. Ace ti timpi de preg tire stric i survin pentru c materiile prime parcurg un traseu destul de lung de la produc tor la restaurantul de fast-food, n cadrul sistemului de franciz , fiind supuse unor tehnici de p strare a calit ii ce implic deshidratare, congelare, tratare chimic . Astfel, deviza McDonalds Acela i gust peste tot n lume (One taste Worldwide) are un pre . Sistemul strict de aprovizionare prin furnizori acredita i duce la necesitatea trat rii alimentelor pentru a le men ine proaspete i aspectuoase, i pentru a le p stra gustul. Potrivit Asocia iei pentru Protec ia Consumatorilor, acest gust este asigurat printr-un aport de arome alimentare, adic anumi i compu i chimici care, chiar dac nu d uneaz n momentul inger rii lor, devin extrem de periculo i dac sunt consuma i timp ndelungat. Materia prim utilizat n restaurantele McDonalds este asimilat la nivel local n procent de peste 65%, exceptnd o parte din carnea de vit care nu corespunde n totalitate standardelor de calitate, pe tele nordic i cartofii care trebuie s fie dintr-un anume soi care prin t iere, s aib aceea i lungime. Sistemul de acreditare pentru furnizorii locali este foarte sever, avnd loc controale periodice din partea reprezentan ilor laboratorului central de la Frankfurt. Procesarea c rnii este realizat de firma L&O ramur francizat a unei companii interna ionale, care a investit ntr-una dintre cele mai moderne fabrici situat pe linia de centur a Bucure tiului. Firma produc toare de chifle este Red Co. i reprezint o investi ie 100% romneasc . Cu unii parteneri s-au stabilit rela ii puternice de colaborare care au 22

dep it grani ele Romniei, devenind furnizori pentru sistemele McDonalds din Bulgaria i Republica Moldova. Compania ncearc s men in rela ii foarte strnse cu furnizorii prin organizarea unei echipe de exper i care s se asigure c specifica iile stringente de calitate, igien i siguran sunt men inute la fiecare etap tehnologic (care vizeaz i regimul p str rii produselor). Lan ul termic al semipreparatelor trebuie s respecte anumite reguli iar termenul de vnzare al acestora este foarte limitat, de cteva minute la majoritatea produselor calde, n condi ii speciale, la o temperatur de 70 de grade. Carnea din hamburgerii McDonalds este 100% carne de vit , provenind de la ferme cu notorietate, de la abatoare aprobate de UE i de c tre autorit ile locale. Hamburgerii con in numai carne de vit dezosat din sferturi anterioare i flanc, f r alte ingrediente. Pentru prepararea termic n restaurantele McDonalds se folosesc grill-uri i nu se adaug gr sime n timpul prepar rii. La sandwich-ul McChicken se folose te carne de pui dezosat tocat , n nveli pane i tratat termic. Burger-ul de porc, con ine carne de porc, arome naturale (piper, rozmarin). Sandwich-ul FishMac con ine buc i de pe te oceanic cod sau specii asem n toare - ntr-un nveli pane crocant. Faimo ii cartofi pr ji i McDonalds sunt produ i numai din soiuri de cartofi de cea mai bun calitate, cum este Russet Burbank. n cartofii astfel prepara i nu se adaug arome iar n anumite perioade ale anului, cnd con inutul natural de zaharuri scade pu in, n timpul procesului tehnologic se adaug o solu ie de zah r. nghe atele McSundae, McFlurry i Shake-urile, se prepar din lapte i smntn proaspete, n condi ii stricte de igien i de respectare a parametrilor calitativi. Meniul McDonalds este diversificat n mod continuu cu entree-uri, deserturi i o gam mai larg de sandwich-uri, care se aliniaz tendin elor culinare ale rii noastre. McDonalds Romnia a intensificat campaniile de marketing, studiile de pia , promo iile legate de introducerea de noi produse care s in cont de preferin ele culinare de pe pia a romneasc i anume salatele i carnea de porc. Preferin a romnilor pentru supe a determinat McDonalds s lanseze un proiect-pilot de introducere a supelor concentrate n lan ul de restaurante. n prezent, McDonalds a lansat un nou desert reprezentat de pl cintele cu mere i vi ine. McDonalds ofer o palet larg de produse grupate n meniuri sau servite separat. Meniurile Big Mac, McChicken i Royal Cheese sunt mult mai convenabile ca pre , dect cump rarea separat a sandwich-ului, a por iei de cartofi pr ji i i a b uturii r coritoare. Ca tehnic de marketing adoptat , McDonalds folose te n cadrul meniurilor Big Mac sau Happy Meal vnz rile grupate. innd cont de varietatea produselor oferite i de obiectivul de fidelizare a consumatorilor, compania ar trebui s - i axeze eforturile din punctul de vedere al produsului, pe o reorganizare structural a gamei oferite. Astfel, pn n prezent, campaniile McDonalds Romnia s-au direc ionat spre segmentul sandwich-urilor i n mod special c tre nou-ap rutul Royal Cheese. Ideea produsului este de a consuma un sandwich cople it de carne ntr-un moment de pauz , de relaxare, un moment de exclusivitate cu McDonalds. De i campania n sine, design-ul ambalajului i mesajul 23

pe care l transmite sunt destul de clare, numele produsului este n discordan cu sloganul ales, fapt care poate duce la comentarii ntr-un fel, justificate. Ideea de sandwich cople it de carne vine de la faptul c , ntr-adev r, acest Royal Cheese este un sadwich ce con ine o felie groas de carne de vit . n aceste condi ii, poate c ar fi fost oportun o schimbare a denumirii produsului, chiar dac nu era n concordan cu numele propus de compania francizoare. n general, design-ul produselor este unul ce exprim imaginea companiei, cu sigla McDonalds pe ambalaj. Un design de ambalaj inovativ a fost realizat pentru ambalarea pl cintelor cu vi ine i mere, care sunt vndute n suporturi de carton colorate n vi iniu i verde, fiind u or de manipulat n consum. Unul dintre inconvenientele acestui produs este faptul c are un con inut fierbinte, lucru ce este specificat pe ambalaj.

7.7. Politica de distribu ie

Impresionanta re ea de restaurante McDonalds deserve te zilnic peste 70000 de clien i romni. Cele 52 de restaurante McDonalds amplasate n ntreaga ar , i asigur o acoperire larg la nivel na ional iar sistemul de transport organizat de firma Romdis sa dovedit eficient i prompt n aprovizionarea i livrarea n termenii stabili i a produselor i a materiilor prime. Compania realizeaz receptarea materiilor prime de la furnizorii acredita i, controlul de calitate al produselor, preg tirea lor pentru transport. Din acest punct, firma Romdis mpreun cu L&O se ocup de nc rcarea camioanelor i transportul la restaurantele din ora e. Cele mai profitabile restaurante din punctul de vedere al vnz rilor, sunt cele din Bucure ti, Bra ov, Timi oara, Constan a. n cele 20 de unit i deschise n capital se nregistreaz cel mai ridicat nivel al vnz rilor, aproximativ egal cu 50% din volumul total al vnz rilor. Pentru a maximiza condi iile oferite de pia a romneasc , McDonalds opereaz i prin intermediul restaurantelor sezoniere pe litoral, totodat punnd n aplicare nc de la p trunderea pe pia , a conceptului de servire direct din ma in . n prezent, majoritatea restaurantelor McDonalds din ora ele importante au i un specific Drive-Thru. La nivelul fiec rui restaurant, obiectivul de marketing al companiei este implicarea n comunitatea n care se afl respectivul restaurant prin organizarea de evenimente i activit i specifice. Misiunea McDonalds este ca prin intermediul fiec rui restaurant s descopere noi c i de a contribui la dezvoltarea zonei de amplasare. Colectivul de proiectare al Procer Company SA a realizat construirea a numerose restaurante McDonalds cum sunt: restaurantul McDonalds Instore Unirii 2, Bucure ti, restaurantul McDonalds Instore Tomis, Constan a, restaurantele de tip Drive-Thru din cartierele Coletina, Dristor Bucure ti, din Craiova i din Bra ov. Compania a investit peste 80 milioane de dolari pentru realizarea acestor proiecte de extindere a re elei de restaurante. Distribu ia pe teritoriul na ional se desf oar prin intermediul canalelor de tip produc tor consumator, innd cont c ntregul proces de transport este coordonat 24