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2
Publié par
Le Centre mondial des cultures maraîchères.
P.O. Box 42 c

T : + 886 6 583-7801
F : + 886 6 583-0009
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Site Web : worldveg.org

Facebook : WorldVegetableCenter
Twitter : @go_vegetables

Développeur de contenu : Michael Turner

Illustration : Lys Aglinglo, Mathieu Ayenan, Marcel Beria
Graphisme : Nawal Adenon
Coordinateur de production : Pepijn Schreinemachers, Peter Hanson

Traduit de l’anglais par : Lys Aglinglo, Mathieu Ayenan

REMARQUE :
Le Centre mondial des cultures maraîchères (World Vegetable Center) à été fondé en 1971 à
Shanhua (Taïwan) sous le nom de Centre de recherche et de développement sur les légumes
en Asie (AVRDC). Depuis, World Vegetable Center dont le siège se trouve toujours à Taïwan, à
ouvert des centres régionaux en Thaïlande, en Inde, en Tanzanie, au Mali et au Bénin

C 2022, World Vegetable Center

World Vegetable Center. 2022. Production et commercialisation des semences maraîchères,

Module 07 : Gestion d’une Entreprise Semencière. World Vegetable Center. Shanhua Taïwan
Publication No. 23-1062. 32p.

3
 Table des matières
Introduction............................................................................................................05
1. Structure de gestion...............................................................................................07
2. Coordination et communication.......................................................................10
3. Gestion financière...................................................................................................11
3.1. L’exercice financier........................................................................................11
3.2. La planification financière.........................................................................11
3.3. Comptes annuels..........................................................................................12
3.4. Évaluation des stocks de semences .....................................................13
3.5. Les flux de trésorerie .................................................................................14
3.6. La gestion des comptes..............................................................................15
3.7. Diversification ...............................................................................15
4. Politiques de l’emploi ............................................................................................16
5. Le commerce des semences de légumes .......................................................16
5.1. L’approvisionnement en produits ..........................................................16
5.2. Propriété des variétés ...............................................................................17
5.3. Variétés du secteur public .......................................................................19
5.4. Le commerce international des semences ........................................20
6. Les Associations Semencières ...........................................................................21
6.1. Les Associations Nationales ....................................................................21
6.2. Les Associations Internationales ...........................................................24
7. Les entreprises semencières publiques .........................................................25
8. Rôle des projets de développement et desBorganisations non
gouvernementales .................................................................................................25
9. Politiques semencières nationales ..................................................................26

4
Introduction
Les opérations techniques relatives aux semences sont représentées dans le
diagramme de la «chaîne des semences» et ont été expliquées dans les modules
précédents. Au sein d’une entreprise, elles sont toutes réunies en une entité
commerciale qui doit être gérée et coordonnée efficacement. Les mêmes principes
généraux s’appliquent à toutes les entreprises semencières, mais dans ce module,
nous nous intéressons surtout aux petites entreprises en développement qui mettent
en place leur structure et leurs fonctions de gestion et construisent une base solide
pour leur croissance future. Nous partons du principe que ces entreprises sont
«privées» dans la mesure où elles prennent leurs propres décisions et disposent de
leurs propres ressources.

Dans certains pays, il existe également des entreprises semencières qui

appartiennent entièrement ou partiellement au gouvernement et qui sont censées
servir l’intérêt public (parfois appelées «parastatales»). Ces entreprises peuvent
avoir des dispositions différentes en matière de gestion et de financement, bien que
les opérations techniques soient similaires. Les entreprises semencières publiques
sont abordées plus loin dans le module.

Outre les dispositions de gestion interne, ce module examine également les

partenariats externes qui peuvent être nécessaires, par exemple avec d’autres
entreprises et avec les organisations qui jouent un rôle dans le commerce des
semences. Ces relations font toutes partie de l’environnement commercial dans
lequel l’entreprise opère. De cette façon, nous pouvons considérer une entreprise
comme un organisme vivant ; elle naît d’une idée ou d’une opportunité, elle vit dans
un environnement spécifique et si elle est bien adaptée, elle continue à se développer
et à s’étendre jusqu’à ce qu’un facteur limite sa croissance. S’il n’est pas aussi bien
adapté ou s’il y a trop de concurrence, il finira par échouer et mourir. Elle peut aussi
être avalée par une autre entreprise plus grande et disparaître.

La tâche de la direction consiste à maintenir l’organisme en vie et en bonne santé afin

qu’il puisse continuer à se développer. Pour y parvenir, elle doit gérer efficacement
ses fonctions internes et être attentive à ce qui se passe dans l’environnement en
voyant et en exploitant les opportunités et en évitant les risques. Cela signifie
que l’entreprise doit recevoir de bonnes informations et prendre des décisions en
conséquence. Toutes les décisions ne seront pas correctes, mais la majorité d’entre
elles devraient l’être.

5
 La principale mesure du succès d’une entreprise est le revenu qu’elle tire de
ses ventes, car il permet de tester la valeur de ses produits et services et de
soutenir toutes les autres activités. Le flux d’argent entrant et sortant d’une
entreprise peut être comparé au flux de sang et d’énergie dans un organisme
et c’est la tâche de la direction de diriger ce flux de manière à obtenir un
maximum de bénéfices avec un minimum de gaspillage.

La personne qui crée une nouvelle entreprise est souvent qualifiée

d’»entrepreneur», ce qui implique qu’elle est prête à prendre un risque et à
consacrer son temps et son argent à la réussite de l’entreprise. Certaines
personnes ont naturellement l’esprit entrepreneurial ; elles sont désireuses
de créer leur propre entreprise, de gagner de l’argent et d’être leur propre
patron. Beaucoup d’autres se contentent de la sécurité relative d’un emploi. Le
succès des économies nationales dépend en grande partie d’un environnement
favorable qui encourage les entrepreneurs à créer des entreprises, lesquelles
créent ensuite de la diversité et de la concurrence sur le marché et répondent
aux besoins des consommateurs. Cet «environnement favorable» dépend
des politiques gouvernementales et est abordé plus loin dans ce module dans
le contexte particulier des semences.

6
1. Structure de gestion
Les principales divisions opérationnelles et responsabilités au sein d’une entreprise
semencière sont énumérées ci-dessous et certaines ont été abordées dans les modules
précédents. En fonction de la taille de l’entreprise et de l’étendue de ses opérations, il peut
s’agir de départements distincts dotés chacun d’un responsable, ou certaines fonctions
peuvent être combinées.

Fonctions ou divisions opérationnelles au sein d’une entreprise semencière

7
 Production (Module 2)

Responsable de la planification et de
la gestion de toutes les activités sur le
terrain, du semis à la récolte, y compris les
multiplicateurs contractuels si ceux-ci sont
utilisés, ainsi que tous les équipements
nécessaires. Certaines activités peuvent
être saisonnières et nécessiter du
personnel temporaire.

Traitement des semences (Module 3)

Responsable de tous les équipements de

traitement et des magasins, y compris la
tenue de registres des stocks et le contrôle
de la qualité. Peut également inclure la
responsabilité du laboratoire de semences,
car celui-ci est généralement situé sur le
même site et est étroitement associé au
magasin de semences.

Commercialisation (Module 5)

Responsable de tout ce qui concerne la

présentation de l’entreprise et de ses
produits aux clients avant et après la
vente.

8
 Finance

Responsable de la planification financière,

y compris la préparation des budgets
annuels et le suivi des performances au
cours de l’année, notamment en ce qui
concerne les flux de trésorerie ; maintien
d’un système de comptabilité pour
effectuer les paiements de routine au
personnel et aux fournisseurs ; gestion des
comptes bancaires et suivi des contacts
avec les autres partenaires/investisseurs.
Se conformer aux exigences des autorités
fiscales nationales.

Administration

Responsable de la gestion des ressources

humaines, des assurances, des contrats,
des biens et de toutes les questions
juridiques.

Dans une petite entreprise, la production et la transformation peuvent être regroupées

au sein d’un même département car les activités sont étroitement liées et elles peuvent
se partager le personnel en fonction des besoins saisonniers. De même, les fonctions
non techniques de la finance et de l’administration peuvent être regroupées au sein
d’un même département.

9
Il peut également y avoir une personne ou un département responsable de la «recherche
et du développement», mais cela dépendra du stade de développement de l’entreprise
et des ressources dont elle dispose pour se consacrer à l’innovation. Au départ, cela
peut se limiter à la réalisation d’essais sur de nouvelles variétés et à l’organisation de
démonstrations pour soutenir le département marketing ou commercialisation, mais il
faut penser à étendre cette activité à la sélection et l’amélioration des plantes pour que
l’entreprise puisse avoir ses propres produits et une plus grande identité sur le marché.
C’est pourquoi il est important pour une entreprise de maintenir le contact avec les
institutions de recherche.

2. Coordination et communication
Dès qu’une entreprise est suffisamment grande pour disposer de divisions fonctionnelles
telles que celles énumérées, une communication interne efficace devient une priorité
absolue afin que tous les départements et les responsables sachent ce que font les autres.
Ceci est important à la fois pour la coordination quotidienne des activités physiques et plus
généralement pour comprendre ce qui se passe dans l’entreprise. La copie des courriels et
des messages texte facilite cette communication, mais il est tout à fait justifié d’organiser
une réunion régulière de la direction, comme indiqué dans l’encadré. Cela oblige les
membres de l’équipe à dire ce qu’ils font et fait réfléchir les autres personnes présentes
sur les implications pour eux. Les échecs de la communication entraînent des inefficacités
au sein de l’entreprise, qui peuvent prendre du temps à être résolues et détourner les
efforts d’un travail productif.

10
3. Gestion financière
3.1. L’exercice financier
Toute entreprise doit avoir un exercice financier fixe pour lequel ses budgets,
ses comptes et toutes les autres informations de gestion sont préparés. La date
choisie comme début/fin de l’exercice dépend du produit, mais dans une activité
saisonnière comme les semences, elle doit correspondre au moment où les ventes
et les stocks sont au plus bas, où il y aura le moins de transactions financières
ou de mouvements de semences en cours. La ou les dates de déclaration fiscale
peuvent également influer sur cette décision. Pour les cultures céréalières, la
production et les ventes de semences sont généralement très saisonnières,
mais ce phénomène est moins prononcé au niveau des cultures maraîchères en
raison de leur diversité et des différences de cycle de production. Cependant,
il est toujours conseillé de choisir la période la plus calme comme fin d’exercice
financier.

3.2. La planification financière

La préparation des budgets pour chacune des principales activités est une partie
essentielle du cycle annuel de gestion d’une entreprise. Chaque département
doit préparer une estimation de ses besoins financiers pour tous les intrants
prévus, tels que la main-d’œuvre, le carburant, les matériaux consommables, qui
seront généralement répartis sur quatre trimestres de l’année. Ces budgets sont
examinés et consolidés par le directeur financier, puis reflétés dans un budget/
plan financier global pour l’entreprise ; dans la pratique, cela peut impliquer
quelques ajustements et négociations avant que le document ne soit finalisé. Il
est important que le budget de chaque département soit aussi réaliste et précis
que possible afin que des ressources suffisantes soient disponibles à chaque
étape du cycle annuel des opérations. Au fur et à mesure que l’entreprise acquiert
de l’expérience au cours de chaque saison, elle connaîtra les coûts normaux à
prévoir pour chacune de ses principales opérations, comme la production ou le
traitement des semences pour différentes cultures, et sera en mesure de relier
ces coûts aux rendements prévus et à la valeur des produits.

Au cours de l’année, les recettes et les dépenses sont contrôlées par rapport aux
prévisions budgétaires et sont résumées dans un compte intermédiaire à la fin
de chaque trimestre. Cela permet à la direction de voir si le budget de l’année
est «en bonne voie» et tout écart important peut être examiné. Ils peuvent être
simplement dus à un retard dans l’exécution des transactions ou il peut y avoir
une raison plus sérieuse, par exemple l’échec d’une récolte de semences ou une
entreprise qui doit de l’argent à la société.

11
 3.3. Comptes annuels
À la fin de l’exercice financier, les comptes annuels de la société doivent être
préparés et (dans la plupart des cas) approuvés par un auditeur externe, qui
confirme qu’ils reflètent fidèlement la situation financière. Les détails de ces
exigences dépendent des lois relatives aux sociétés dans chaque pays. L’un
des principaux avantages des comptes trimestriels est que la préparation des
comptes annuels est une tâche beaucoup plus facile. Outre le respect des
obligations légales, il est essentiel pour une entreprise de connaître sa situation
financière chaque année et de décider des changements à apporter, par exemple
en investissant dans de nouveaux équipements ou en remplaçant les articles qui
ont dépassé leur durée de vie utile. Si l’entreprise se porte bien, il devrait y avoir
des fonds excédentaires disponibles pour la rénovation et l’innovation.

Le document clé qui reflète la situation financière globale d’une entreprise est le
«bilan». Il montre d’un côté l’actif, y compris toutes les liquidités sur les comptes
bancaires, l’argent dû par les «débiteurs», la valeur des semences et autres
matériaux détenus, et les installations telles que les bâtiments et les équipements.
De l’autre côté, on trouve le passif, comme les paiements encore en attente
des «créanciers», les prêts et les intérêts à rembourser. La différence entre les
deux côtés du bilan représente la valeur nette de l’entreprise, qui correspond en
théorie à sa valeur si elle devait être mise en vente. Il est d’usage de faire figurer
sur la même feuille les chiffres équivalents de l’année précédente afin de faciliter
la comparaison.

Pour préparer le bilan, il faut procéder à une vérification annuelle des stocks
et attribuer une valeur à chaque élément. Les actifs fixes comme les bâtiments
et les équipements tels que les véhicules et les machines auront normalement
une valeur amortie chaque année en fonction de leur durée de vie prévue. Par
exemple, cela peut être cinq ans pour les véhicules, dix ans pour les équipements
fixes et vingt ans pour les bâtiments. Dans la pratique, les comptables et les
auditeurs de chaque pays ont généralement des procédures standard pour ces
éléments des comptes, basées sur l’expérience locale. Le principe directeur est
que les évaluations ne doivent pas être trop optimistes et donc donner une valeur
gonflée de l’entreprise.

12
3.4. Évaluation des stocks de semences
Il s’agit d’un aspect critique de la gestion d’une entreprise semencière, différent de celui
de nombreuses autres entreprises, car les semences stockées sont susceptibles de se
détériorer et leur valeur de vente attendue peut ne pas se réaliser dans la pratique. Pour
cette raison, il est risqué d’évaluer chaque stock de semences sur la base de son poids x le
prix de vente car cela donnera une valeur gonflée, en particulier si le stock vieillit et que la
germination est en baisse. Dans une entreprise semencière de céréales, il est d’usage de
tester la germination de tous les stocks de report après un an et de décider s’ils peuvent
encore être commercialisés, ou s’ils doivent être vendus à un prix inférieur en tant que
grain, à condition que les semences n’aient pas été traitées.

Les semences de légumes n’ont pas de marché alternatif, mais elles ont l’avantage
de se présenter en lots beaucoup plus petits qui peuvent être conservés dans un
magasin à environnement contrôlé ou dans des emballages hermétiques. Cela améliore
considérablement la gestion des stocks car la durée de conservation des semences peut
être portée à deux ou trois ans. Un autre facteur clé est l’imprévisibilité des récoltes de
semences. Si une récolte est beaucoup plus importante que prévu, il se peut que tout ne
soit pas vendable à court terme, mais si le lot a une germination élevée et peut être séché
à un taux d’humidité sûr, il peut répondre aux besoins de vente de semences pour deux
saisons et une année de production peut être manquée.

13
Les deux messages clés pour les chefs d’entreprise sont :

• ne jamais surévaluer les stocks de semences et ne pas avoir peur d’en déprécier la
valeur s’il est peu probable que le stock soit vendu,

• l’option de stockage en environnement contrôlé dans des emballages scellés ou dans

un magasin en gros augmente considérablement la flexibilité de la gestion des stocks
et de la planification de la production.

3.5. Les flux de trésorerie

Les cultures céréalières de base d’un pays sont très saisonnières, avec des périodes de
semis et de récolte distinctes chaque année. Par conséquent, la production et la vente de
semences suivent le même schéma : les entreprises reçoivent généralement les semences
au moment de la récolte, les traitent dans
les semaines ou les mois qui suivent et
ne les revendent qu’avant la saison
suivante.

Cela se traduit par un fort

cycle de trésorerie et
l’entreprise peut avoir à
emprunter de l’argent
pendant une courte
période. En raison de la
diversité des cultures et
des périodes de semis,
les légumes sont moins
vulnérables à cet égard
et les ventes de certains
articles peuvent se poursuivre
tout au long de l’année, avec
toutefois des périodes d’activité
et des périodes creuses.

C’est la raison pour laquelle les

entreprises doivent proposer une gamme
de produits afin d’équilibrer les recettes et
les dépenses tout au long de l’année.

14
3.6. La gestion des comptes
Outre tous les aspects stratégiques de la gestion financière, l’entreprise doit maintenir
un système efficace pour les paiements courants. Il s’agira de payer les factures des
fournisseurs et d’envoyer les factures pour les semences ou autres marchandises
vendues, toutes ces opérations devant être traitées rapidement et certainement à la fin
de chaque mois. Ces systèmes comptables peuvent désormais être gérés par des logiciels
commerciaux qui permettent de suivre toutes les transactions et de les mettre à jour
régulièrement. Une partie du système sera affectée aux paiements internes tels que les
salaires du personnel et il sera peut-être possible de relier les comptes à un système de
contrôle des stocks dans le magasin de semences.

3.7. Diversification
Il s’agit d’un outil de gestion utile, qui implique de prendre en charge différents produits
ou même différentes entreprises qui complètent l’activité principale ; cela peut également
faciliter la trésorerie en répartissant plus équitablement la main-d’œuvre et les revenus.
Dans le cas d’une entreprise semencière de légumes, il peut s’agir de vendre d’autres
produits dont les agriculteurs ont besoin, ou de créer une pépinière qui vend de jeunes
plants aux agriculteurs de la région. Dans certains endroits où il y a une production intensive
de légumes, cela peut être une entreprise prospère et fournir un autre débouché pour les
semences. Cela ajoute effectivement de la valeur aux semences, en les transformant en
jeunes plantes et en épargnant à l’agriculteur ce travail et ce temps. Une autre possibilité
est de s’engager dans la production contractuelle de semences pour d’autres entreprises,
en utilisant ses propres cultivateurs et installations. Cette option peut s’avérer très
pratique si elle s’inscrit dans le cadre du plan de production pour les besoins propres
de l’entreprise. Il est clair que la diversification d’une entreprise offre de nombreuses
possibilités et de nombreux avantages, mais elle ne doit pas détourner la direction de son
activité principale, à savoir la production de semences de haute qualité.

15
 4. Politiques de l’emploi
Une entreprise semencière devra généralement employer du personnel
temporaire lors des pics d’activité, en particulier pour les tâches qu’il est
préférable de réaliser manuellement. Cependant, il est bon d’essayer de
recruter le même personnel chaque année afin qu’il puisse s’attendre à un
travail régulier à ces moments-là et qu’il n’ait pas à être formé ou supervisé
de manière aussi intensive s’il connaît et comprend les tâches. Au fil du temps,
cela peut renforcer la loyauté et la camaraderie parmi le personnel temporaire
et les meilleurs travailleurs peuvent être retenus plus longtemps ou se voir
offrir un emploi permanent. Disposer d’un noyau de personnel expérimenté
et de confiance est un atout considérable pour une entreprise semencière,
qui compte sur l’attention portée aux détails pour maintenir les normes de
qualité. Pour la même raison, il n’est pas judicieux de payer le personnel pour la
quantité de travail qu’il effectue dans un temps donné, car cela peut augmenter
les risques d’erreurs.

5. Le commerce des semences de légumes

5.1. L’approvisionnement en produits
Le modèle le plus simple pour une entreprise semencière consiste à produire,
traiter et vendre ses propres variétés, ou des variétés librement disponibles sur
le marché. Ce modèle peut fonctionner pour les entreprises de semences de
céréales, mais il ne convient pas au commerce des semences de légumes en raison
de la diversité de cultures et de leurs diverses exigences de production. Comme
nous l’avons souligné à plusieurs reprises dans ce cours, l’entreprise doit s’efforcer
d’offrir une large gamme de produits afin que les agriculteurs puissent obtenir
la plus grande partie possible de leurs besoins en semences auprès d’une seule
source et devenir ainsi des «clients fidèles». Cela signifie que certaines semences
devront être achetées auprès d’autres fournisseurs, qui peuvent être d’autres
entreprises locales ou, plus probablement, des grossistes ou des négociants plus
importants qui importent du commerce international. La production de semences
de légumes se fait dans le monde entier dans des endroits qui présentent des
avantages économiques ou climatiques et ceux-ci peuvent devenir des centres
d’expertise dans lesquels de nombreux producteurs produisent des semences
sous contrat. Cela peut conduire à une chaîne d’approvisionnement complexe et
chaque acteur de la chaîne doit tirer un bénéfice de son activité. Afin d’offrir une
bonne gamme de produits, une entreprise doit accepter le fait qu’elle peut tirer
le plus de profit des semences qu’elle produit elle-même et une marge plus faible
de celles qu’elle achète ailleurs, mais les deux sont nécessaires pour satisfaire les
besoins des clients aussi complètement que possibles.

16
Lorsque les semences sont achetées auprès d’un négociant ou d’un grossiste,
il peut s’agir d’un «achat au comptant» à un prix indiqué par le vendeur, ou d’un
contrat pour une livraison future, par exemple lorsqu’une nouvelle récolte
est disponible. Dans la pratique, les entreprises apprennent rapidement
quelles variétés sont disponibles et auprès de quel(s) fournisseur(s) et
elles développent une confiance dans cette relation pour le prix, la qualité
et le service qu’elles reçoivent. Il ne s’agit pas toujours d’un échange à
sens unique, votre entreprise peut vendre à une autre si elle a un stock
excédentaire ou vous pouvez produire des semences sous contrat pour
d’autres entreprises. Une entreprise prospère se construit en développant
des contacts personnels étroits de ce type ; les offres de marchandises
provenant de fournisseurs inconnus doivent être traitées avec prudence
car certains commerçants généralistes peuvent importer des semences
de manière opportuniste sans comprendre pleinement l’importance de la
qualité.

5.2. Propriété des variétés

Pour les principales cultures maraîchères, un large éventail de variétés est
disponible. Certaines sont utilisées depuis de nombreuses années et sont
bien connues des agriculteurs, mais n’ont pas été beaucoup améliorées,
par exemple les tomates Roma et Marmande. Ces variétés ont été
sélectionnées il y a longtemps par des institutions publiques mais n’ont plus
de «propriétaire». Elles peuvent donc être produites par n’importe qui, ce
qui peut entraîner des variations de qualité. Certains fournisseurs peuvent
avoir des stocks améliorés à la suite d’une sélection ou d’une épuration et
peuvent alors offrir des semences de haute qualité de ces variétés dans le
cadre de leur portfolio de produits. D’autres entreprises peuvent se faire
concurrence pour offrir le prix le plus bas sans tenir compte de la qualité et
les agriculteurs peuvent en souffrir lorsqu’ils utilisent ces semences.

17
 Certaines variétés peuvent avoir été sélectionnées ou créées par une entreprise
et ne sont disponibles qu’auprès de cette source. Elles seront plus chères mais
offriront suffisamment d’avantages pour justifier ce coût. Si ces variétés ont
été officiellement enregistrées par le propriétaire, alors d’autres entreprises ne
doivent pas les multiplier, et cela peut être indiqué dans le contrat lors de la vente
des semences. Un des objectifs de l’enregistrement officiel est de lier les variétés
à des fournisseurs spécifiques qui peuvent être l’obtenteur/propriétaire ou
l’agent d’une société étrangère. Cependant, l’enregistrement seul ne fournit pas
nécessairement une protection suffisante et les sélectionneurs doivent obtenir
un bon retour sur leur investissement dans la recherche et le développement.

Pour de nombreuses cultures maraîchères, il est possible d’obtenir des variétés

hybrides F1 qui sont produites par le croisement de deux lignées parentales et
qui ne peuvent être reproduites par le prélèvement des semences sur la culture.
Cela permet de contrôler la multiplication et permet au sélectionneur de fixer un
prix suffisant pour financer son programme de recherche et de développement.
Les variétés F1 constituent donc le mécanisme idéal pour soutenir les innovations
en matière de sélection, mais elles nécessitent des efforts considérables pour
développer les lignées parentales et produire les semences hybrides par
pollinisation contrôlée. En général, les variétés hybrides F1 ne sont disponibles
qu’auprès de l’entreprise qui les possède ou de son agent désigné ; ce sont des
produits exclusifs et ils sont habituellement vendus dans des emballages scellés
qui portent le logo et la marque de l’entreprise qui les a créés. Cela permet
également de garantir le maintien de la qualité des semences dans la chaîne de
commercialisation. Les semences d’hybrides F1 peuvent coûter plusieurs fois
plus cher qu’une variété non hybride de la même culture, mais si les agriculteurs
fournissent un marché urbain ou un supermarché, ils trouvent souvent que ce
coût supplémentaire en vaut la peine, surtout s’ils gèrent la culture de manière
intensive et atteignent le plein potentiel de la variété.

Certaines cultures (par exemple, les légumineuses) ne se prêtent pas à la

production d’hybrides F1 et les variétés à pollinisation libre/automatique peuvent
être multipliées par des concurrents. Dans certains pays, un mécanisme juridique
est disponible par le biais d’une loi sur les droits d’obtenteur, qui confère à une
variété protégée le statut de propriété intellectuelle et permet au sélectionneur
d’empêcher la multiplication illégale. Dans la pratique, le degré d’utilisation du
droit d’obtenteur dépend de la capacité à faire respecter ce droit et à percevoir
une redevance sur les ventes de semences. Dans la plupart des pays d’Afrique et
d’Asie, il est difficile de faire respecter le droit, de sorte que les obtenteurs ne
font qu’un usage limité de ce mécanisme juridique. Il convient de souligner que
les droits d’obtenteur font normalement partie d’un droit civil et qu’il incombe
à l’obtenteur de faire respecter ses droits ; le gouvernement ne s’en charge pas.

18
Dans le cas des cultures maraîchères, un autre problème est que les coûts
d’obtention d’un droit d’obtenteur rendent cette option moins attrayante
étant donné le volume beaucoup plus faible des ventes attendues pour une
variété individuelle. La plupart des entreprises actives dans la sélection
de légumes comptent sur la production d’hybrides F1 chaque fois que cela
est possible et sur le maintien d’un flux régulier de nouvelles variétés. Par
conséquent, le marché des semences de légumes est plus dynamique que
celui des grandes cultures.

5.3. Variétés du secteur public

Les instituts de recherche publics se concentrent principalement sur les
céréales et les légumineuses parce que ce sont des cultures de base et
qu’elles contribuent directement à la sécurité alimentaire nationale, mais il
existe souvent un petit programme de sélection sur une gamme limitée de
cultures maraîchères. Il est difficile pour ces programmes de concurrencer le
secteur privé, en particulier pour les «légumes communs mondialement», car
ils manquent de ressources, à moins qu’ils ne soient en mesure de conclure un
partenariat avec un autre sélectionneur ou institut. Les programmes publics
de sélection de légumes ont plus de chances de réussir s’ils se concentrent
sur l’amélioration des cultures indigènes ou s’ils répondent à un problème ou
à un besoin spécifique du marché local. Cette stratégie convient également
aux entreprises locales qui peuvent exploiter des «niches» du marché qui
ne présentent pas un intérêt suffisant pour les grandes entreprises ou les
entreprises internationales. C’est pourquoi il est bon de développer une
relation de travail et de maintenir un dialogue avec les sélectionneurs
du secteur public et les universités, car il peut y avoir des possibilités de
collaboration, par exemple pour la réalisation d’essais.

19
 Lorsqu’il s’agit de diffuser de nouvelles variétés, les sélectionneurs publics
sont guidés par les politiques du gouvernement ou de leur organisme de
recherche, tel qu’un institut ou une université. Dans le passé, ces variétés
étaient souvent mises à la disposition de toute partie intéressée ou du
service de vulgarisation en tant que «biens publics», mais sans plan de
multiplication ou de commercialisation spécifique. En conséquence, elles
étaient souvent négligées et sous-utilisées. Aujourd’hui, de nombreux
organismes de recherche publics sont plus attentifs aux opportunités
commerciales et peuvent diffuser de nouveaux matériels dans le
cadre d’un accord de licence avec une entreprise afin de garantir une
commercialisation plus proactive. Ils peuvent également se concentrer
sur la sélection d’hybrides ou de lignées parentales, plutôt que sur les
variétés à pollinisation libre.

5.4. Le commerce international des semences

Il existe de nombreuses entreprises semencières qui produisent et
vendent des semences sur le marché mondial. Certaines se concentrent
sur quelques cultures tandis que d’autres offrent une large gamme de
produits. Pour opérer dans un pays étranger, ces entreprises doivent être
représentées par une personne ou une entité qui comprend le marché
local et peut développer efficacement les produits. Il existe de nombreuses
façons de le faire. Les grandes entreprises peuvent créer une filiale ou un
bureau de représentation dans le pays et employer leur propre personnel,
mais cela ne se justifie que si le marché est important et si un volume élevé
de ventes est attendu. Une autre approche consiste à s’engager dans une
coentreprise avec une société locale établie ; cela implique normalement un
partenariat financier et commercial, qui peut inclure le partage et l’essai de
nouveaux matériels et éventuellement la production locale de semences.
Les coentreprises peuvent être très bénéfiques aux petites entreprises
en leur apportant une expertise et un soutien en matière de gestion, par
exemple dans le domaine du marketing.

Certaines entreprises internationales, notamment les plus petites, préfèrent

un arrangement commercial plus simple dans lequel elles désignent des
agents sur chaque marché étranger pour s’occuper de l’importation et de
la distribution de leurs produits. Elles peuvent offrir l’exclusivité d’agent
à un représentant local, auquel cas elles peuvent attendre de l’agent qu’il
entreprenne des activités de marketing et de promotion en échange d’une
marge plus élevée sur les ventes. Elles peuvent également avoir plusieurs
agents, par exemple dans différentes régions du pays.

20
Quels que soient les détails de ces arrangements, le représentant ou
l’agent local doit comprendre la documentation relative à l’importation et
au dédouanement et être capable de résoudre rapidement tout problème
qui se présente. Outre les documents commerciaux habituels tels que les
factures, les certificats d’origine et la déclaration en douane, les éléments
clés qui peuvent être exigés pour les envois de semences sont les suivants :

• un Certificat International Orange de qualité des semences délivré par

un laboratoire accrédité par l’ISTA, ou une déclaration du fournisseur
sur la qualité du ou des lots de semences ;
• un permit d’importation délivré par le pays importateur ;
• un Certificat Phytosanitaire délivré par l’autorité responsable dans le
pays exportateur qui confirme la conformité avec les règlements du
pays importateur.
Les expéditions de semences végétales sont le plus souvent effectuées
par fret aérien et les autorités de l’aéroport peuvent parfois prélever des
échantillons pour vérifier l’identité et la qualité des matériaux importés.
Les envois arrivant dans les ports maritimes ou aux frontières terrestres
peuvent être soumis à des retards plus importants ou à des risques si
les agents des douanes sont moins expérimentés ou disposent de moins
bonnes installations.

6. Les Associations Semencières

6.1. Les Associations Nationales
Lorsqu’un pays compte plusieurs entreprises opérant sur le marché des
semences, chacune ayant ses propres caractéristiques ou produits, on peut
parler d’une «industrie semencière». Les entreprises peuvent se concentrer
sur différents groupes de cultures, sur différentes régions du pays, ou
sur différentes parties de la chaîne des semences. Très peu d’entreprises
semencières sont engagées dans toutes ces activités à la fois, et les entreprises
semencières maraîchères, en particulier, sont généralement distinctes des
entreprises semencières agricoles en raison des différentes caractéristiques
des produits. Bien que ces entreprises puissent différer à bien des égards et
être en concurrence sur certains marchés, elles ont un intérêt commun à
développer l’industrie semencière du pays et à construire une bonne image
auprès des agriculteurs. Elles peuvent également avoir besoin de présenter
une voix unifiée dans les discussions avec le gouvernement. Il s’agit d’une
justification puissante pour établir une association nationale de semenciers
en tant qu’organe représentatif de l’industrie.

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 L’association sera normalement proposée ou mis en place par quelques
entreprises actives qui essaieront ensuite de rassembler autant de membres
que possible pour augmenter les revenus et refléter un large éventail d’intérêts
liés aux semences. Elle peut être hébergée par une seule entreprise au départ,
mais dès que possible, l’association doit disposer d’un bureau indépendant (un
secrétariat) dont le personnel est soutenu par les membres. Les cotisations des
membres sont importantes car elles permettent au bureau de mieux répondre
aux besoins et aux préoccupations des membres.

22
 Les fonctions d’une association nationale de semenciers peuvent inclure
les éléments suivants :

• Fournir des informations à travers un bulletin ou une lettre

d’information régulière pour tenir les membres au courant des
développements ou des événements actuels ; de même, fournir un
forum aux membres pour partager des informations, par exemple
sur les fausses semences sur le marché ; ces activités sont très faciles
maintenant avec les technologies de communication modernes ;
• Organiser une réunion annuelle, peut-être la liée à un autre événement
majeur du calendrier agricole ;
• La défense des intérêts de l’industrie semencière lors de réunions
avec des représentants du gouvernement ou des politiciens influents ;
• La tenue d’informations et de statistiques clés sur le secteur des
semences, par exemple sur le volume de semences commercialisées,
là encore pour faciliter la défense des intérêts ;
• Assurer la liaison avec d’autres associations professionnelles du
secteur agroalimentaire et trouver des possibilités de collaboration ;
• Fournir un point de contact pour les entreprises étrangères ou les
donateurs qui cherchent des informations ou souhaitent faire des
visites ;
• Résoudre les conflits entre les membres par la médiation et pour
éviter les frais de justice ;
• Représenter le secteur lors d’événements ou de réunions à l’extérieur
du pays.

Pour augmenter le nombre d’adhérents (et les revenus), les associations

peuvent proposer différentes catégories d’adhésion, par exemple les
boutiques rurales et autres points de vente peuvent adhérer moyennant
une cotisation relativement faible. Des cours de formation peuvent
également leur être proposés pour les sensibiliser aux semences. Les
organisations donatrices qui souhaitent soutenir le développement du
secteur peuvent utiliser l’association comme point d’entrée, par exemple
par le biais d’activités de formation. L’objectif global d’une association
nationale devrait être de rassembler tous ceux qui ont un intérêt à
améliorer le profil des semences au sein des organisations officielles et
dans la communauté rurale. C’est pourquoi toute entreprise semencière,
qu’elle soit nouvelle ou petite, devrait adhérer à une association nationale
et soutenir son travail afin de s’impliquer davantage dans le secteur.

23
 6.2. Les Associations Internationales
Il existe maintenant des associations régionales de semenciers dans toutes les
parties du monde. Les membres peuvent être des entreprises individuelles ou
des associations nationales de semenciers et il peut y avoir différentes catégories
de membres pour les entreprises de la région ou de l’extérieur. Ces associations
peuvent offrir une gamme de services, mais l’événement le plus important est
un congrès annuel qui permet aux membres de se rencontrer en face à face et
de mener leurs affaires efficacement. Lors de ces réunions, les entreprises de
production concluent des contrats pour la saison suivante, les entreprises de
commercialisation recherchent des semences à acheter et les sélectionneurs
font la promotion de leurs nouvelles variétés. Il y a également un programme
de présentations et de réunions techniques sur les principaux sujets d’intérêt et
souvent des visites sur le terrain dans des entreprises ou des instituts de recherche
à proximité. La participation à ces congrès permet aux entreprises membres de
se tenir au courant des développements actuels, d’élargir leurs réseaux et de
mieux connaître le fonctionnement du commerce, tout en offrant des possibilités
d’interaction sociale et de création de contacts personnels.

Au sommet de cette pyramide d’associations commerciales se trouve la Fédération

Internationale des Semences (ISF), créée en 1924 et basée en Suisse. L’adhésion
se fait principalement par le biais des associations semencières nationales, bien
que des entreprises individuelles puissent également y adhérer dans certaines
circonstances. L’ISF travaille au nom de ses membres pour représenter leurs
intérêts dans les réunions internationales et pour améliorer le profil de l’industrie
semencière dans les questions mondiales clés telles que la sécurité alimentaire.
Elle s’attache en particulier à simplifier les réglementations phytosanitaires qui
affectent le mouvement mondial des semences et à assurer la cohérence de la
mise en œuvre de ces réglementations. De plus amples informations sur l’ISF sont
disponibles sur son site Web à l’adresse https://worldseed.org/ .

24
7. Les entreprises semencières publiques
Les semences étaient une priorité pour les organisations de développement dans
les années 1970 et 1980, dans le cadre des efforts déployés pour augmenter la
production alimentaire sur le modèle de la «révolution verte». À cette époque, des
entreprises semencières publiques ont été créées dans de nombreux pays avec
le soutien d’agences internationales de développement ; elles appartenaient au
ministère de l’agriculture ou étaient étroitement liées à celui-ci, de sorte qu’elles
étaient souvent décrites comme des «entreprises paraétatiques». Certaines d’entre
elles ont survécu, mais beaucoup ont été privatisées ou modifiées d’une autre
manière pour les rendre plus commerciales et moins dépendantes des financements
publics. Cela s’inscrivait dans une tendance plus large visant à accroître l’activité
du secteur privé dans l’économie, laissant au gouvernement le soin de créer un
environnement favorable aux entreprises. La réduction des subventions a été un
facteur clé de cette tendance, car le secteur privé est très réticent à investir s’il
craint que le gouvernement ne concurrence le marché à des prix subventionnés.
Ces entreprises semencières publiques étaient plus concentrées sur les grandes
cultures et n’intervenaient pas beaucoup sur les semences horticoles. Cependant,
lorsque les instituts de recherche gouvernementaux ont des programmes de
sélection sur les cultures maraîchères, cela peut encore soulever des questions sur
la façon dont leurs variétés sont commercialisées

8. Rôle des projets de développement et des

organisations non gouvernementales
L’époque des grands projets semenciers nationaux financés par les agences de
développement est désormais révolue. Le soutien au secteur des semences est
désormais susceptible d’être orienté sur des problèmes spécifiques considérés
comme des contraintes, ou de faire partie d’autres initiatives de développement
rural, par exemple l’amélioration des chaînes de commercialisation ou de la
compétitivité. Les entreprises semencières peuvent encore bénéficier de certains
éléments de ces projets car le développement commercial reste une priorité pour
les agences de financement. À cet égard, la Banque Mondiale a lancé une initiative
majeure et permanente intitulée «Enabling the Business of Agriculture», qui classe
l’environnement commercial des pays sur la base de plusieurs paramètres, dont
les réglementations relatives aux semences. Un autre développement intéressant

25
 du marché est l’indice «Accès aux Semences» qui évalue l’efficacité des
entreprises semencières à répondre aux besoins des agriculteurs sur les
marchés régionaux. Il est mis à jour régulièrement et incite les entreprises
à améliorer leur engagement auprès de tous les agriculteurs, y compris les
petits exploitants.

Les organisations non gouvernementales (ONG) financent généralement

des activités communautaires de plus petite envergure dans une zone définie
et elles sont souvent intéressées par les semences en tant qu’intrant clé
pour soutenir leurs agriculteurs clients. Cela signifie que les ONG peuvent
souhaiter acheter des semences, en particulier des variétés bien adaptées,
et que les cultures maraîchères peuvent présenter un intérêt particulier
pour la promotion de la production domestique afin d’améliorer la nutrition
et les revenus des familles. C’est pourquoi les entreprises doivent être au
courant des projets des ONG et trouver des moyens de collaborer avec elles,
par exemple pour des démonstrations de variétés ou de pratiques culturales
améliorées.

Une autre considération est que les ONG fournissent parfois des semences
gratuites ou bon marché aux agriculteurs pour démontrer l’impact rapide
de leur travail. Cependant, cela peut avoir un effet négatif si cela réduit la
compréhension des agriculteurs de la valeur de bonnes semences et les
rend plus réticents à acheter. Comme pour les subventions accordées par
les gouvernements, ces distorsions du marché peuvent créer des difficultés
pour le secteur privé. Une industrie semencière durable dépend de la
capacité des entreprises à se développer, à s’améliorer et à se concurrencer
sur un pied d’égalité.

9. Politiques semencières nationales

Lorsque le gouvernement était le principal acteur du secteur semencier, il
pouvait prendre des décisions concernant l’approvisionnement en semences
sans tenir compte des autres acteurs, et parfois en ayant à l’esprit des objectifs
politiques à court terme. Avec l’émergence d’une industrie semencière plus
diversifiée et compétitive, le gouvernement doit être conscient de l’impact de
ses décisions et doit essayer de créer un environnement stable qui donnera
confiance aux nouveaux entrants. Une façon d’y parvenir est d’élaborer une
politique pour le développement du secteur semencier. Cette politique n’est
pas une loi, elle fournit des orientations à tous les acteurs afin que leurs
actions soient cohérentes et non contradictoires ; elle doit être «respectée»
et non appliquée.

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27
 Cette politique doit être préparée par le biais d’un processus de consultation
impliquant toutes les parties prenantes, ce qui peut contribuer à mettre en
lumière toutes les questions préoccupantes en vue d’une discussion ouverte. Une
fois finalisée et approuvée, elle doit être placée dans le domaine public et rédigée
dans un langage clair et non technique afin d’être compréhensible pour toutes
les parties intéressées. Les lois prennent généralement beaucoup de temps à
changer, mais la politique doit être examinée et révisée régulièrement, disons
tous les quatre ou cinq ans, afin de suivre les progrès accomplis et de procéder
aux ajustements nécessaires.

Comment la politique doit-elle être mise en œuvre et gérée ? Si elle est menée
uniquement par le Ministère de l’Agriculture, elle risque de ne pas avoir une vision
équilibrée du secteur des semences et de devenir un simple outil du gouvernement.
Une meilleure solution est d’établir un Conseil National des Semences dans
lequel les institutions et organisations clés sont représentées, avec un effectif
de 10 ou 12 personnes. Idéalement, cet organe devrait se réunir deux ou trois
fois par an et discuter de toutes les questions clés affectant le développement du
secteur des semences. Il doit s’agir d’un comité de haut niveau du ministère, par
exemple présidé par un vice-ministre et rendant compte directement au ministre.
Si le pays dispose d’une Association Nationale des Semenciers, celle-ci doit être
membre du Conseil pour présenter le point de vue du secteur privé.

Pour conclure ce module, nous pouvons faire une analyse SWOT, en considérant
les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces pour une entreprise de
semences de légumes dans l’environnement commercial où elle opère.

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Conduite d’une réunion de direction

Lorsqu’une entreprise est petite, les activités peuvent être gérées directement par une
ou deux personnes qui savent exactement ce qui se passe et peuvent prendre toutes les
décisions. Lorsque l’entreprise se développe, cela devient plus difficile et il est nécessaire
de développer une structure organisationnelle, basée sur des fonctions spécialisées. Cela
crée automatiquement un besoin de coordination entre ces départements et un canal de
communication. Les semences sont un secteur en évolution rapide où les décisions doivent
souvent être prises rapidement, par exemple en fonction des conditions météorologiques
et des besoins en main-d’œuvre. Une réunion régulière de la direction est un outil essentiel
pour assurer la coordination et la circulation de l’information dans une entreprise.

• Organisez la réunion à un moment régulier, de préférence au début de chaque semaine,

• Fixez une durée, probablement de 30 à 45 minutes,
• Tout le monde est censé être présent, à moins qu’il ne soit en déplacement ou qu’il puisse
téléphoner en cas d’absence,
• Chaque personne dit ce qu’elle/son équipe fait cette semaine, en particulier les échéances,
• Mentionnez les problèmes ou les besoins prévus, par exemple pour le personnel ou les véhicules,
• Mentionnez les événements ou activités à venir qui nécessitent une planification
supplémentaire,
• Ne soulevez pas de questions complexes ou stratégiques ; gardez-les pour une autre réunion,
• Évitez les « bavardages « - il s’agit d’une réunion d’affaires,
• Le secrétaire prend des notes et dresse une liste par points de ce qui a été dit, d’une page
maximum, qu’il distribue à tous à la fin de la journée,
• Lors de la réunion suivante, cette liste est examinée et tout ce qui n’a pas marché ou ne s’est pas
déroulé comme prévu est mentionné/expliqué.

Il est utile de conserver une version imprimée des notes de la réunion comme aide-
mémoire pour la saison suivante, ou en cas de changement de personnel et si une nouvelle
personne doit prendre la relève.

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