2) Présenter un modèle synthétique stratégique ou financier du processus de

création et de mesure de la valeur (modele de Robert Kaplan et David Norton) :

Il n'est pas toujours facile pour une entreprise cherchant à mettre en évidence des
opportunités de création de valeur, ou à transformer son organisation, de faire son
choix parmi l'offre de services. Mais aucune entreprise ne doit oublier que le succès est
avant tout dans la bonne exécution des décisions prises, que ce soit dans le
déploiement de la stratégie en plans opérationnels, ou dans le pilotage de la
transformation des organisations.

Parmi les outils éprouvés, le Balanced Scorecard (BSC) est de plus en plus apprécié et
pratiqué. En effet, ils apparaissent comme de véritables leviers pour intégrer la
création de valeur dans le management de l'entreprise, de sa vision stratégique à la
gestion opérationnelle qui conduit à l'atteinte des objectifs.

Le Balanced Scorecard (BSC) a été promu au début des années 1990 par Robert
Kaplan et David Norton. S'appuyant sur une critique des outils de gestion traditionnels,
fortement centrés sur les seuls indicateurs financiers, il cherche à favoriser la sélection
d'indicateurs plus cohérents avec la stratégie de l'entreprise. La totalité de l'entreprise,
et pas seulement les dirigeants, a besoin d'un tableau de bord qui permette de
communiquer autour de la stratégie de l'entreprise et de montrer comment à chaque
niveau les employés peuvent mener à bien cette stratégie.

Cette méthodologie vise principalement à construire un outil de gestion pour la

gouvernance d'entreprise. Cette méthodologie est très structurée dans la sélection des
indicateurs.

Les facteurs de réussite sont choisis en fonction des quatre thèmes ou perspectives qui
seront présents lors du «processus BSC»:

 finance
 clients
 processus
 apprentissage.
Les indicateurs de résultats financiers : Ils correspondent aux indicateurs
traditionnels de mesure de la performance, mais nous verrons que les auteurs
préconisent une sélection cohérente avec certaines caractéristiques propres à
l’entreprise. Pour la catégorie financière, ils suggèrent trois grands types d’objectifs de
performance : la croissance et la diversification du chiffre d’affaires, la réduction des
coûts, la maîtrise de l’actif engagé.

Les indicateurs de satisfaction des clients : Ils correspondent à une perspective

différente, puisqu’il s’agit de mesurer la performance pour les clients et non plus pour
les actionnaires. Toutefois, Kaplan et Norton considèrent qu’il existe un lien de
causalité entre les indicateurs de cette catégorie et ceux de la catégorie financière, la
satisfaction des clients étant considérée comme un déterminant de la performance
financière. Pour la catégorie satisfaction des clients, cinq zones de mesures génériques
sont suggérées : les parts de marché, la conservation de la clientèle, l’acquisition de
nouveaux clients, la satisfaction des clients, la rentabilité par segment

Les indicateurs liés aux processus internes : qui permettent à l’entreprise de piloter
la qualité de ses processus principaux : une importance particulière est apportée aux
processus de production, d’innovation, de service après-vente. Cette catégorie est elle-
même considérée comme un déterminant de la satisfaction des clients. Dans la
catégorie processus internes, un accent particulier est mis sur certains processus clés
comme l’innovation, la production, le service après-vente, la qualité.

Les indicateurs d’apprentissage : enfin, qui concernent à la fois la compétence et la

motivation du personnel, et les performances des systèmes d’information. Ils
constituent le socle qui conditionne l’ensemble des autres catégories. Enfin, la
perspective Apprentissage est elle-même décomposée en trois sous-catégories : le
potentiel des salariés, les capacités du système d’information, le climat au sein de
l’entreprise.

Les quatre catégories d'indicateurs sont liées par une chaîne causale, et la performance
financière est le but ultime, conditionnée à la satisfaction du client, et elle-même
dépend de l'organisation appropriée des processus internes, qui reposent sur une
motivation adéquate des acteurs et des systèmes d'information efficaces.

PROCESSUS SATISFACTION PERFORMANCE

APPRENTISSAGE
INTERNES CLIENTS FINANCIÈRE

3) Procéder à l’aide de votre modèle préconiser une analyse de la fusion entre

le groupe PSA (PEUGOT CITREON) et le groupe FCA.
Indicateur :
 Une analyse stratégique de secteur de construction automobile dans le
monde (l’évolution, avec les nouvelles tendances les options électriques,
les tendances passées) ;
 Puis une analyse des indicateurs financiers de PSA (la valeur de
l’action, l’évolution de chiffre d’affaire) ;
 Puis analyser les perspectives de performances financières de groupe ;

Au cours du siècle dernier, la culture automobile s'est répandue dans le monde entier.
Plus que tout autre produit, la voiture a façonné non seulement l'économie mondiale,
mais aussi la façon dont les gens vivent et voyagent. Rien qu'en Europe, l'industrie
automobile absorbe aujourd'hui environ 12 millions d'emplois, aux États-Unis plus de
8 millions et au Japon plus de 5 millions.

L’industrie automobile a connu de profondes mutations : les voitures d’aujourd’hui

avec leurs systèmes électriques ou leurs assistants digitaux. Avec un chiffre d’affaires
annuel de 2.000 milliards d’euros, l’industrie automobile est érigée en tant que 6ème
activité économique mondiale.

Tout au long de son histoire, l'industrie automobile a continué de se concentrer. Alors

que la concurrence s'intensifie, les acteurs existants sont contraints d'étendre leur
portée sur les marchés émergents, de développer de nouvelles offres et ainsi de cibler
de nouveaux segments de marché. Cette contrainte, issue de l'environnement
concurrentiel, a incité les constructeurs automobiles à nouer une relation d'alliance les
uns avec les autres.

L’introduction de nouvelles technologies telles que le système de motorisation hybride

(véhicules électriques), pourrait susciter un intérêt pour les questions de sécurité. Les
batteries. Cette innovation technologique constituerait un facteur clé de succès pour les
constructeurs automobiles, qui pourrait procurer un avantage concurrentiel, dans la
mesure où elle permettrait à ces derniers, de se différencier des équipementiers d’une
manière significative.

L’alliance entre PSA et Fiat, est l’un des plus importants rapprochements dans le
secteur automobile. Déjà en 1970, il y avait une alliance entre Citroën et Fiat, ayant
comme résultat le développement de l'utilitaire C.35. Puis, vers le début de 1980, le
groupe Citroën se rapprochait de Peugeot pour fabriquer conjointement des petits
moteurs FIRE, qui sont destinés à figurer sous le capot de Fiat. Afin de renforcer leur
coopération, Peugeot-Citroën et Fiat ont créé une unité de production commune
(SEVEL)

.
  Analyse des indicateurs financiers de PSA (la valeur de l’action, l’évolution
de chiffre d’affaire) :

Le chiffre d’affaires de PSA Group s’élève à 74,73 milliards d’€ et le bénéfice net
consolidé à 3,58 milliards d’€ (au titre de son exercice clos le 31 décembre 2019), À
16,93 € par action PSA en date du 3 mars 2019.

Voici les indicateurs suivants :

- 74,7 milliards d’euros de chiffre d’affaires 2019.

- 3,49 millions d’unités vendues dans le monde en 2019.
- 6,2 % de marge opérationnelle courante.
- 2ème constructeur européen.
- 3,58 milliards d’euros de bénéfice net consolidé en 2019.
- 4,73 de PER 2019 au cours de Bourse de 16,93 € du 3 mars 2020.

 L’analyse des indicateurs de performances de FIAT CR, depuis leur

fusion 

Cette fusion va permet de réaliser des économies d’échelles en mutualisant les

recherches, la conception, les achats, la production et les réseaux. Les deux parties
annonces que Les synergies annuelles et progressives sont estimées à
approximativement 3,7 milliards d’euros, sans fermeture d’usine.

Pour PSA, l’opération permet de mondialiser un groupe encore très dépendant de

l’Europe, en ouvrant par exemple à Peugeot le marché américain. Pour Détroit et
Turin, un rapprochement autoriserait un assainissement des finances au contact d’un
groupe plus rentable et une amélioration de sa situation sur le Vieux-Continent. Il
permettrait également à Fiat – Chrysler de combler son retard en matière de véhicule
électrique.

 D’après la balanced scorecard, quelle sont les indicateurs de performance

clés pour ce fusion :

A l’aide de balanced scorecard, cette fusion va permettra à ce groupe de surveiller les

besoins de ses patients, les processus organisationnels ainsi que l’apprentissage.
La stratégie globale va orienter les objectifs de chacun des quatre axes :

• Pour le financier, les objectifs portent sur la croissance du chiffre d’affaires,

l’amélioration de la productivité et l’utilisation des actifs. Le taux de rentabilité des
actifs, le taux de croissance du chiffre d’affaires, la part de résultat générée par les
nouveaux produits sont des indicateurs parmi d’autres de la performance financière.

• Pour le perspective client, les indicateurs sont la satisfaction des clients, la

fidélisation de la clientèle, les parts de marché, la rentabilité par segment et
l’acquisition de nouveaux clients. Il existe un lien de causalité entre cet axe et le
financier puisque la satisfaction des clients est un élément déterminant de la
performance financière.

• La mission de l’axe processus internes est de maîtriser au mieux l’ensemble des

processus et en particulier l’innovation, la production et le service après-vente. Les
processus vont s’améliorer en renforçant la qualité et en diminuant les coûts et les
délais. Les indicateurs pertinents en fonction des processus seront par exemple la
rentabilité de la des stocks, les taux de retour des produits ou encore la fréquence
d’utilisation des machines

• la perspective apprentissage organisationnel est décomposé en trois : le potentiel des

salariés, les capacités des systèmes d’information et le climat au sein de l’entreprise.
Cet axe qui apprécie la satisfaction des salariés, leur fidélité et leur productivité permet
aux trois autres d’atteindre leurs objectifs. Les indicateurs suggérés sont le chiffre
d’affaires par salarié, le taux de rotation du personnel, un indice de satisfaction et le
nombre de suggestions par salarié.