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Contrôle de gestion
Parcours Spé AEC
Module : Management et Contrôle de gestion
Intervenant : Camille Raffanel
Chapitre 5 – Le budget général
5.1. Préambule
5.2 Le budget de trésorerie
5.3 La budgétisation de la trésorerie
5.4. La synthèse des prévisions
 5.1. Préambule

Composantes
Rôles
Budget de trésorerie : transforme les charges et
1/ Vérifie la cohérence de l’ensemble
produits des différents budgets en encaissements et
prévisionnel construit, et la capacité
décaissements (budget des encaissements, des
monétaire de l’entreprise à le réaliser
décaissements et de TVA)
2/ Traduit en termes monétaires
« Documents de synthèse » prévisionnels : assurent
(encaissements et décaissements),
l’équilibre comptable afin de permettre un suivi en
les charges et produits générés par
termes d’écarts et vérifient la cohérence de la
les programmes (vente, production,
démarche budgétaire avec celle retenue dans le plan
approvisionnement)
à moyen terme (compte de résultat prévisionnel,
bilan prévisionnel)

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 5.2. Le budget de trésorerie

Objectifs
Eclairage
1/ La gestion de trésorerie doit
Un déficit de trésorerie peut, dans certaines
permettre à l’entreprise de faire face
conditions, être compensé par des concours
à tout moment aux échéances de ses
bancaires ; mais ceux-ci entrainent des charges
dettes.
financières qui peuvent grever la rentabilité.
2/ La cessation de paiement
Une trésorerie excédentaire a aussi un coût. Il s’agit
constitue le risque majeur.
ici d’un coût d’opportunité. Les fonds immobilisés
dans une trésorerie pléthorique pourraient être
3/ La prévention de ce risque est la
affectés à d’autres emplois générateurs de profit.
condition même de survie de
l’entreprise.

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 Hors Horizon budgétaire
Plan de financement

Horizon budgétaire

Budget des Budget de

Ventes Production

Budget des Budget des Budget des

Frais Approvision-nements Centres de
commerciaux production

Budget des
Frais généraux Budget de la
Sous-traitance

Budget des
Investissements

Budget de
Trésorerie
Compte de résultat
prévisionnel

Bilan N-1
Clients
Bilan prévisionnel
Fournisseurs,
Trésorerie initiale 5
5
 5.2. Le budget de trésorerie
Les entrées de trésorerie (encaissements) proviennent :

ü Des ventes de l’entreprise : ventes TTC, la TVA étant versée à l’Etat mais de
façon décalée dans le temps (1 mois ou cas particulier des crédits d’impôts
avec TVA déd. > TVA collectée) ;
ü Des ressources à caractère plus exceptionnel issues des budgets
d’investissement et de financement : cessions d’immobilisations,
emprunts, augmentation de capital.

Les sorties de trésorerie (décaissements) correspondent :

ü À des charges courantes de l’entreprise : achats, charges de production, de

distribution ; lorsqu’elles sont soumises à TVA, ces charges sont à retenir
pour leur montant TTC ;
ü À des dépenses plus transitoires : acquisitions d’immobilisations ;

Il convient de noter que toutes les charges incluses dans les budgets
opérationnels ne se traduisent pas par des dépenses : les amortissements pris
en compte dans le budget de production sont sans effets sur les sorties de
trésorerie.
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 5.2. Le budget de trésorerie
Les éléments déterminants du budget de trésorerie :

– Niveau des ventes et marge brute

– BFR = Stocks + Créances clients – Dettes fournisseurs

Le BFR est proche de 0 voire négatif, lorsque l’encours fournisseurs est

supérieur au montant des stocks et de l’encours clients.

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 5.2. Le budget de trésorerie

Les décalages de paiement

Les pratiques commerciales courantes introduisent le plus souvent un décalage dans le

temps entre produits et encaissements d’une part, charges et décaissements d’autre
part.

Ces décalages sont pour certains connus à l’avance de façon précise.

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 5.2. Le budget de trésorerie
Les décalages de paiement
On a noté dans le tableau suivant les encaissements des ventes des 6 premiers
mois de l’année.

MOIS D'ENCAISSEMENT
MOIS DE Total
Montant J F M A M J J A
VENTE
J 15 000 2 850 7 500 4 650 15 000
F 17 000 3 400 8 670 4 930 17 000
M 19 000 3 800 9 500 5 700 19 000
A 16 000 3 200 8 000 4 800 16 000
M 21 000 4 200 10 500 6 300 21 000
J 18 000 3 600 9 180 5 220 18 000

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 5.2. Le budget de trésorerie
Le montant des encaissements de chaque mois a été rapporté ensuite au montant des
ventes du mois M.
MOIS D'ENCAISSEMENT
MOIS DE Total
Montant J F M A M J J A
VENTE
J 15 000 19% 50% 31% 100%
F 17 000 20% 51% 29% 100%
M 19 000 20% 50% 30% 100%
A 16 000 20% 50% 30% 100%
M 21 000 20% 50% 30% 100%
J 18 000 20% 51% 29% 100%
On constate donc que de façon à peu près constante, 20% des ventes sont
encaissées le mois même, 50% le mois suivant et 30% deux mois plus tard. Ces
taux pourront être appliqués pour les prévisions des mois suivants.

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5.3. La budgétisation de la trésorerie
Choix de la période.

La périodicité doit être adaptée au rythme des échéances les

plus fréquentes. Les dépenses importantes ayant pour la
plupart une fréquence mensuelle (salaires, charges sociales,
paiement des fournisseurs en fin de mois, TVA), c’est donc
généralement le mois qui est retenu comme période de
budgétisation.

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5.3. La budgétisation de la trésorerie

Équilibrage de la trésorerie.

L’étude fait apparaitre des déficits de trésorerie prévisibles fin mars et fin mai.
L’entreprise devra recourir à des concours bancaires afin de les combler.

Les deux formes les plus courantes sont :

ü L’escompte de traites ou de lettres de change
ü Le découvert bancaire

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 5.4. La synthèse des prévisions

Nous avons étudié les principaux budgets opérationnels de l’entreprise (ventes,

production, approvisionnement, trésorerie).

La diversité des situations peut conduire à établir d’autres budgets tels que le
budget des charges de distribution, le budget des opérations financières, le budget
des charges administratives etc.

A partir des différents budgets et de la situation en début d’année (bilan), on

cherchera à établir les principaux documents de synthèse prévisionnels que sont le
bilan prévisionnel et le compte de résultat prévisionnel.

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Applications Budget général

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