STRATEGIE D’ENTREPRISE

Co animateurs: Licence 3.Gestion

ISM SAINT-LOUIS
22 OCTOBRE 2022
Animateur : Dr Youssou SARR
Co-Animateurs : MBA I
Email:yususarr@gmail.com /
youssou.sarr@groupeism.edu.sn
Les objectifs du cours
 Objectif général: Vous initier à la
stratégie afin de vous faire
comprendre les grands principes qui
orientent sur la longue période
l’action collective et le destin d’une
entreprise.
Les objectifs du cours
 Objectifs spécifiques: à travers
des cas pratiques:
 Vous familiariser avec les concepts
fondamentaux en stratégie
 Vous imprégner de l’analyse et de la
démarche stratégiques
 Attirer votre attention sur la diversité
des stratégies déployées par les
entreprises
Plan du cours
 Les objectifs du cours
 Considérations introductives
 Première partie: Les concepts fondamentaux
 Deuxième partie: L’analyse stratégique
(outils et options et manoeuvres)
 Troisième partie: Synthèses –Conclusion-
perspectives
 NB: DES APPLICATIONS POUR CHAQUE
PARTIE
MODE OPERATOIRE

1- Self management
2- Cas pratique
3- Progression théorique
SELF MANAGEMENT
 SE CONNAITRE
 CONNAITRE SON EQUIPE (LES
AUTRES)
 APPRENDRE A PRENDRE LA PAROLE
APPLICATION
Auto- Portraits

Par Binôme +1 suivi de restitution+Echanges

SELF MANAGEMENT-MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

 Management de soi-management de
son organisation
 Du self management au management
de son organisation
 Comme un général et son armée…
Les 2 horizons du
Management Stratégique
OPERATIONNEL et LE STRATEGIQUE
Le manager doit assurer au quotidien le
fonctionnement de l’équipe dont il a la charge.
Il agit dans un court terme: ce type d’activité
est appelé management opérationnel.

TAYLOR One Best Way à travers l’OST

Appli: Osthé!
Les 2 horizons du management
(ste)
STRATEGIQUE
Toutefois, il doit également élargir son
horizon temporel et dépasser
l’immédiat dans le temps et dans
l’espace. Il doit inscrire son action dans
un horizon à moyen et long terme: il
s’agit du management stratégique.
Appli: Université du futur
PRECISION
 CHAMP : H. STRATEGIQUE:
 Périodicité : Le long terme
STRATEGIE ET TACTIQUE
 Une nuance
 La Stratégie englobe la Tactique

 STRAtégie= Option Générale

 TACTique= Application,
opérationalisation(dispositif mis en
place…)
LEADERS qui déploient des
stratégies sans cesse…

STRATEGIE ET LEADERS
LES Managers s’occupent de
l’application de la tactique

 NB: Il peut arriver qu’un acteur

réunisse les deux casquettes
QUELQUES EXEMPLES

 UN PEU D’HISTOIRE
Samory TOURE, empereur de
du grand empire du Wassoulu
Samory TOURE, La terre brûlée
STEVE JOBS, Fondateur de
APPLE
S. JOBS

- «  Think different » (soyez authentique)

- « stay foulish, stay hungry… »

- Ecouter votre cœur ou votre intuition,

l’un ou l’autre vous montrerons le
chemin (savent ce que vous voulez et ce
qu’il vous faut).
 STRATEGIE ET CRISE

 Une crise est une opportunité

 Il faut savoir garder les éléments
 Le talent d’un dirigeant c’est de
savoir garder les bons éléments
Pierre NDIAYE, DG de Mamelles
Jaboot
Mamelles Jaboot, une success
story africaine

 M.Pierre Ndiaye, DG Mamelles

Jaboot:"il me fallait enterrer mon
honneur sur le coup de l’humilité,
pour aller agrandir une affaire"
Marie Diogoye KONATE

L’africaine qui défie les multinationales

modèle ATYPIQUE DE REUSSITE

CHALLENGER DE NESTLE

- Elle a démarré avec 600 000 FCFA

-Aujourd’hui son entreprise a un CA de 1,
3milliard
-PKL a commercialisé 600 milles tonnes de
céréales en 2015
A RETENIR
«  Il serait plutôt inapproprié de vouloir
organiser et diriger une université
comme une usine pétrochimique, un
hôpital comme une ferme industrielle ou
une petite entreprise de construction
comme une division de Bell Canada. »

(ALAIN DUPUIS et RICHARD

DÉRY)
VIDEOS
 BARBA Catherine: - L’échec est une
chance
 GHOSN Carlos:-Comment retenir les
bons éléments (conférence Liban)
 GHOSN Carlos: - Le management en
temps de crise
 MBAYE Kéba: - L’éthique, aujourd’hui.
 SANKARA Thomas:- Conférence d’Adis
Abébas
REMARQUE/ RAPPEL
 Quand on parle de Stratégie, on
parle de management stratégique
ou de politique générale, de vision
globale, du futur!
Une discipline aux origines
diverses
 Stratégie militaire et stratégie
d’entreprise
 Analyse stratégique et analyse
économique
 Stratégie et histoire des entreprises
 Stratégie et science de l’homme et de
la société
 Stratégie et sciences de gestion
Une discipline aux courants
multiples
 Les écoles formalistes
 Les écoles contingentes
 Les écoles axées sur les processus
 Vers une approche intégrative
Considérations introductives

Préoccupation majeure
 Comment assoir une bonne stratégie
d’entreprise, dans un environnement
en perpétuelle mutation
 Comment assoir une vision durable
dans un univers instable
 Toujours en mouvement
Trois(3) attitudes
fondamentales

Il est essentiel, pour assurer sa survie,

que l’entreprise adopte trois attitudes
fondamentales:
1-réactivité
2- flexibilité
3- proactivité.
La réactivité
 Elle est l’aptitude de l’entreprise et de
ses acteurs à réagir face aux
pressions diverses de
l’environnement.
La flexibilité:
 La flexibilité est le contraire de la rigidité et
synonyme de souplesse
 Si les girafes, dit-on, ont un long coup,
c’est qu’elles ont su s’adapter à leur
environnement. Dans un environnement
de plus en plus concurrentiel, il est chaque
jour plus impératif de répondre
rapidement aux changements
économiques, politiques et sociaux qui
influent sur l’entreprise.
La proactivité:
 De l’Anglais, « proactive » qui
désigne une personne pleine
d’initiatives, capable de prendre les
devants, la proactivité est la capacité
des dirigeants de se projeter dans
l’avenir et d’anticiper sur les
pratiques, grâce à une lecture
clairvoyante de la situation actuelle et
des leçons tirées des expériences
passées.
ANALYSE PESTEL (ou PREST)
EVOLUTION DES COMPORTEMENTS EVOLUTION DES ENVIRONNEMENTS
 ASPIRATIONS - Politique
- Réglementaire
- Économique
- Social
- Technologique R(Réglementaire)
- Ecologique.
- Légal = Ecolo et légal

REPONSES DE L’ENTREPRISE: STRATEGIES ADEQUATES

Mise en situation: Appliquez ce schéma à une option

organisationnelle (stratégique)/ votre business
plan/exemple
PESTEL (suite)
Ce schéma peut bien rendre compte
des évolutions notées au niveau des
comportements et des
environnements (PREST ou PESTEL)
et de la nécessité pour l’entreprise de
réagir en déployant des stratégies
PEST Analysis
 PESTEL Analysis helps you
understand the forces of change in
your business environment
Une Culture de transparence
Hormis l’environnement concurrentiel, une
autre pression majeure opérée sur
l’environnement découle du besoin
croissant de transparence vis-à-vis des
clients,des partenaires, des investisseurs et
autres stakeholders.
Ces exigences requièrent une
compréhension nouvelle de l’organisation et
un redéploiement des stratégies.
Agilité-Survie-Compétitivité

L’agilité est devenue ainsi un élément

clé de la survie et de la compétitivité
des entreprises.
Ne parle-t-on pas, de nos jours, de
management agile?

CAS: Jay ELLISON-No e mails friday

Connexion Forte : vision-
moyens-environnement-valeurs
Ce sont donc autant de raisons qui
expliquent l’importance accordée au
management stratégique.
La stratégie ou politique générale
d’entreprise consiste à assurer une
adéquation efficace entre la mission que
s’assigne l’entreprise, les ressources que
celle-ci peut mobiliser et les contraintes et
opportunités que présente l’environnement,
en fonction des systèmes de valeurs des
dirigeants.
Scanner l’environnement afin
de le dompter au mieux
Cette adéquation délicate se traduit par:
 Les politiques de marketing, commerciale,
financières arrêtées par l’entreprise,
 La mise en place d’une structure
d’entreprise, humaine, et technique, apte à
mobiliser les ressources, à réagir à
l’environnement et à exécuter les
politiques,
Adaptation permanente
 Des modes de gestion courante
conformes à ces politiques et à cette
structure.
Toutefois, comme à la guerre,
l’entreprise doit rester vigilante et
s’ajuster en permanence en fonction
des nouvelles contraintes auxquelles
elle fait face.
Première partie:Les concepts
fondamentaux
Il est impératif, pour cerner les
contours du management stratégique
de se familiariser voire s’approprier
certains concepts fondamentaux
comme:
le management/la vision/ la mission/ les
fonctions (FAYOL - PODC), les rôles
du manager (MINTZBERG-10R)
La vision

On peut définir la vision comme

l’expression concrète et consensuelle de ce
que l’entreprise ou l’organisation veut être
et veut devenir. Elle est souvent traduite en
termes de finalités, d’objectifs voire de
démarche et d’éthique. La vision fait partie,
de nos jours, du bon management et des
caractéristiques du leader, singulièrement
du leader transformateur.
Vision (ste)
Mais pour qu’elle puisse prendre
corps, la vision doit être
communiquée aux collaborateurs.
Les dirigeants jouent un rôle crucial,
à cet égard, en ce sens qu’il doivent
être à même de la partager, de la
communiquer mais surtout influencer
les collaborateurs à l’intégrer
totalement voire l’intérioriser
La notion de structure

Définition
La structure organisationnelle d’une
entreprise définit le mode
d’organisation entre les différentes
unités qui composent l’entreprise et
le choix de répartition des moyens
humains, matériels mis en œuvre
entre ces différentes unités
Structure (ste)
Définir la structure organisationnelle
d’une entreprise revient à répondre à
deux questions essentielles:
 Comment sont mis en relation les
différents éléments qui composent
l’entreprise?
 Comment sont répartis les facteurs
de production utilisés par
l’entreprise?
La formalisation de la structure
organisationnelle
Elle est souvent représentée par un
organigramme.
L’organigramme est la présentation
de la répartition des responsabilités
et du pouvoir, de l’organisation de la
hiérarchie et de la distribution des
tâches au sein d’une structure
Les six grandes fonctions de
l’entreprise

On appelle fonction en économie,

un « ensemble d’activités
spécialisées placées sous une
autorité commune »
Six grandes fonctions principales
d’une entreprise
Traditionnellement, on distingue six
grandes fonctions principales dans une
entreprise:
 La Direction,
 Le Financement,
 L’Approvisionnement,
 La Production,
 La Commercialisation,
 Les Ressources Humaines
Un choix s’impose à l’entreprise
Cependant, en fonction des
entreprises, de leur taille, de leur âge
et surtout de leurs choix stratégiques
etc., ces fonctions peuvent diminuer
ou augmenter.
La stratégie?

Définition
Stratégie provient du grec
« stratos » qui veut dire « Armée» et
« agos » qui signifie « je conduis »
La stratégie est ainsi « l’Art du
Général ». Elle a donc une origine
militaire
 Quelques chefs militaires
stratèges

 CHAKA (tête de buffle)

 Game of trone
 - Samory Touré (terre brûlée)
 - BAMBA Cheikh Ahmadou, El Haj Omar TALL (guerre
sainte)
 Lat Dior; l’Imam Maba Diakhou
 Béhanzin
- Hannibal
- Napoléon
- Mao
 
Stratégistes / théoriciens

 Les stratégistes, théoriciens de la

stratégie:
- Sun Tzu (480 av. JC) L’Art de la
Guerre
- Carl Von Clausewitz (1780-1831)
De la Guerre
4 principes militaires de la SE

-Moyens (économie de moyens)

-Rapidité (afin de prendre l’ennemi de
cours)
-Disponibilité (des moyens)
-Motivation (des hommes)
Les champs d’application de la
stratégie
 Concept de stratégie utilisé dans plusieurs
contextes:
 Guerre
 Jeux
 Domaine de l’entreprise
 Milieu professionnel
 …etc.  

Chaque contexte met en avant une ou

plusieurs spécificités des décisions
stratégiques
Quelques définitions célèbres de la
stratégie:

EMPEREUR BYZANTIN MAURICE: « La

stratégie est la mise à profit des
temps et des lieux »
GENERAL RUSTOW: « la stratégie est
l’art de commander les armées; elle
comprend l’art des batailles, l’art des
mouvements, et l’art de se reposer »
Quelques définitions (ste)
GENERAL BULOW: « La stratégie est la
science des mouvements hors de la portée
de l’ennemi »
MARECHAL FOCH: « La stratégie consiste à
monter ses forces en système »
G.BLANC/ B RAMANANTSOA: « La stratégie
consiste à mettre en lumière les
phénomènes qui vont permettre à une
société d’obtenir les résultats d’exploitation
les plus élevés possibles » (Cours HEC
1984-ISA)
Quelques définitions (ste2)
M.E. PORTER: « Une stratégie, face à
la concurrence, est une combinaison
des fins (des objectifs) que s’efforce
d’atteindre la firme, et des moyens
(des mesures) par lesquels elle
cherche à les atteindre » (Choix
stratégique et concurrence,
Economica -1982)
Quelques définitions
P.TABATONI/P. JARNIOU: « la
stratégie désigne un choix de critères
de décisions dites stratégiques parce
qu’elles visent à orienter de façon
déterminante et pour le long terme,
les activités et les structures de
l’organisation » (Les systèmes de
gestion – PUF, 1971)
Quelques défintions
H. I. ANSOFF: « Les décisions stratégiques
ont tout simplement pour objet de choisir
pour l’entreprise une combinaison de
produits et de marchés, par l’adjonction de
nouveaux produits et marchés, par
l’abandon de certains autres qui ont cessé
d’être intéressants, et par l’expansion des
positions actuelles » (stratégie du
développement de l’entreprise, traduction
de Corporate Strategy, 1965 –Editions
Hommes et Techniques, 1968)
Une définition à retenir

Allocation de ressources qui engage

l’organisation dans le long terme en
configurant son périmètre d’activité.
Elle constitue une réponse aux
attentes des acteurs, et vise à
obtenir un avantage concurrentiel
en créant de la valeur pour les
clients  
Les trois niveaux de la
stratégie 

Les trois niveaux de la stratégie

1-stratégie d’entreprise
2-stratégie par domaines d’activités
3- Les stratégies opérationnelles)
La stratégie d’entreprise
 La SE concerne le dessein et le
périmètre de l’organisation dans sa
globalité et la manière dont elle
ajoute de la valeur à ses différentes
activités
La stratégie par domaine
d’activités
 La DAS consiste à identifier les
facteurs clés de succès sur un marché
particulier
Un domaine d’activité stratégique (DAS)
est une sous partie de l’organisation à
laquelle il est possible d’allouer ou de
retirer des ressources de manière
indépendante et qui correspond à une
combinaison spécifique des facteurs clés
de succès (FCS)
Les stratégies opérationnelles
 Les SO déterminent comment les
différentes composantes de
l’organisation déploient effectivement
les stratégies définies au niveau
global et au niveau des domaines
d’activité
 CAS-APPLICATION: DAS &FCS
 GROUPES (une banque-une société
de télécommunication- une école de
formation)
 -chaque groupe va choisir une
entreprise et identifier deux de ses
domaines d’activités stratégiques en
premier lieu, et ensuite faire ressortir
ses facteurs clés de succès et leur
combinaison.
Quelques éléments de base

1 - des objectifs : sur le moyen ou

long terme. Une stratégie ne se place
pas dans le court terme.
2 - un ensemble d'activités : une
stratégie se situe par rapport aux
marchés et aux produits à développer
et aux hommes à coacher.
Quelques éléments de base
(suite)

3 - des axes de développement :

spécialisation, expansion sectorielle,
diversification, internationalisation, ...
selon les objectifs visés.
4 - des moyens : financiers,
techniques, humains, ...
5 - une nécessaire prise en compte
de l'environnement.
Quelques éléments de base
(ste1)
6 - un domaine de compétence de la
direction générale.
7 - la nécessité d'un "diagnostic"
précis de l'existant.
8 - une évaluation des choix
envisageables, avant la décision
finale.
CAS PRATIQUE 2: Elaborer une
stratégie pour une organisation
 Choisir trois types d’entreprises ( 1-
Ecole de Formation en management-
2- Centre de Transfert d’argent 3-
Une Cafétéria)
 Elaborer pour chaque entreprise une
stratégie par rapport aux marchés,
aux produits à développer et aux
hommes à coacher (horizon:5ans)
La veille stratégique

Outils d’aide à la décision

Définition : «  Processus
informationnel par lequel l’entreprise
se met à l’écoute anticipatrice  de son
environnement» dans le but de
découvrir des opportunités et de
réduire le niveau d’incertitude . Ex.
des banques comme BICIS- CBAO-
etc…
LA Veille Stratégique (ste)
Objectifs spécifiques : Détection des
menaces et des opportunités afin
d’orienter le développement de
l’entreprise
Démarche : démarche de surveillance
des concurrents de l’entreprise –
marchés, produits, technologies
DEUXIEME PARTIE:
Analyse Stratégique
Les outils stratégiques

- SWOT
- PESTEL,
- BCG
- Ansoff
- ADL
- Mc Kinsey
etc.
cx<
L’analyse stratégique –
Diagnostic des Environnements
L’analyse stratégique consiste à faire
une analyse de l’environnement
interne et externe de l’entreprise afin
de se positionner dans la concurrence
On utilise souvent le modèle SWOT:
Srenghts (forces) weaknesses
(faiblesses) Opportunities
(opportunités)- Threats (menaces)
 L’analyse SWOT
Utile Néfaste
pour atteindre pour atteindre
l'objectif l'objectif

Interne (attributs Forces Faiblesses

du DAS)

Externe Opportunités Menaces

(attributs de
l'environnement
SWOT
CAS 3: Faire le diagnostic de
votre entreprise
 Former des groupes de 5 membres
 Faire l’étude SWOT de votre entreprise
ou d’une entreprise que vous connaissez
bien et dont vous maîtrisez des aspects
de son fonctionnement
 Si vous étiez choisis comme consultants,
quelles corrections apporteriez vous à
cette entreprise?
La segmentation stratégique

Intérêt
Avant de proposer une stratégie
globale pour l’entreprise, il faut se
demander si cette stratégie doit ou
peut s’adapter à toute l’entreprise ou
seulement une partie. Il convient
d’effectuer une segmentation
stratégique.
Définition
Par définition, opérer une
segmentation stratégique revient à
comparer, selon les critères, le degré
de proximité des familles de
produits. On découpe l’entreprise en
DAS (Domaine d’Activités
Stratégiques).
Les Moyens

A l’aide d’un questionnement :

- quel est le métier de l’entreprise?
- quelle est sa mission?
- quel est le marché couvert?
- le type de distribution utilisé?
- Quelle technologie?
- Etc.
Le diagnostic externe

C’est l’étude de l’environnement de

l’entreprise. On peut scinder
l’environnement en 3 dimensions :
- Le macro environnement
- Le méso environnement
- Le micro environnement
Les 3 environnements

1- le macro environnement
Définition : c’est l’ensemble des
grandes tendances de la société dans
sa globalité. L’entreprise subit le
macro environnement : elle ne peut
pas l’influencer.
LE PREST ou PESTEL
On se base sur l’analyse PESTEL
(Politique-Economique-Social-
Technologique-Ecologique-Légal) des
influences environnementales:
- Politiques et Règlementations
(légales) : loi sur les monopoles, loi
sur la protection de l’environnement,
politiques fiscales, droits du travail,…
- Economique : situation économique:
taux de chômage, revenu disponible
Les 3 environnements (ste)
- Evolution Socioculturelle :
démographie, mobilité sociale,
changement de mode de vie, attitudes par
rapport au travail et au loisir, niveau
d’éducation etc.
- Dimension technologique : Dépenses
publiques en recherches et
développement, investissement privés et
publics sur la technologie, nouvelles
découvertes, vitesse des transferts
technologiques, taux d’obsolescence.
Les 3 environnements (suite2)
2- Le méso environnement
Définition : c’est l’ensemble des acteurs qui,
par leurs décisions, sont en mesure
d’influencer spécifiquement les relations
économiques dans un secteur, une
branche, une filière.
L’entreprise peut influencer les branches
d’activités par le lobbying.
Les 3 environnements (ste3)
3- le micro environnement
3.1: l’analyse concurrentielle de M. PORTER
Les 3 environnements (ste 4)
Les 5 forces de Porter
Cette méthode repose sur la
recherche d’un avantage
concurrentiel : il s’agit donc
d’analyser l’environnement
économique de l’entreprise qui
influence son activité.
M. Porter a ainsi défini 5 « forces »
agissant en permanence sur le
marché.
5 forces de Porter (suite)
- concurrents actuels : chaque
entreprise désire avoir une bonne
position concurrentielle et le risque
réside dans les relations entre les
entreprises rivales (guerre des
prix…). Cas opérateurs télécom
Sénégal (Orange-Tigo-Expresso)
5 forces de Porter (suite 2)
- nouveaux entrants potentiels :
entreprises extérieures souhaitant
intégrer l’activité du secteur, rachat
de société appartenant au marché…,
- produits de substitution : en fort
développement, ces produits
représentent une réelle menace
puisqu’ils procurent une satisfaction
équivalente du besoin,
Produit de substitution/
PORTER
 Un produit de substitution est un
produit qui peut en remplacer un
autre sur un marché en répondant au
même besoin.
 Maizena ® est par exemple un
produit de substitution à la farine.
Nescafe-café Touba/
Produits de
substitution/PORTER (ste3)
 L’existence de produits de substitution
sur un marché constitue une menace
concurrentielle plus ou moins forte
selon la proximité des biens ou
services
 Raison pour laquelle l’entreprise doit
toujours pousser la réflexion, innover
afin de minimiser la probabilité d’avoir
des produits de substitution.
Les 5 forces de PORTER (ste4)
- fournisseurs : leur pouvoir de
négociation est très fort selon qu’ils
sont les seuls à fournir le produit à
l’entreprise ou qu’ils peuvent faire
varier certaines conditions du contrat
à leur convenance (prix, délais,
quantités…).
Les 5 forces de Porter (ste 5)
- clients : le pouvoir de chaque client
est très variable selon les quantités
qu’il commande, le chiffre d’affaires
annuel qu’il représente pour
l’entreprise…
D’autre part, moins l’entreprise aura
de clients et plus le pouvoir de
négociation de chacun d’entre eux
sera important.
REMARQUE IMPORTANTE

Il est dangereux pour une entreprise d’avoir, par exemple, un

client qui représente plus de 20 % de son chiffre d’affaires
à lui seul.
LA Chaine de valeur de PORTER
(L’avantage concurrentiel)
Chaine de Valeur
 Types d’activités
 Activités principales
- Logistique interne: activité logistique
(amont) de réception, de stockage et de
manutention interne
- La production: transformation des
matières premières en produits finis
- Logistique externe: activités de livraison
des biens et services aux clients
Activités principales (CDV)
- La commercialisation (marketing) et la
vente): méthodes et moyens déployés
pour la notoriété du produit (faire
connaitre l’offre de l’entreprise, la
faire apprécier et engendrer le
déclenchement de l’achat
- Les services: activités qui assurent
l’accompagnement de l’offre principale
(formation, maintenance)
Activités de Soutien CDV
 Activités de soutien
- Les Approvisionnements
L’approvisionnement correspond à
l’acquisition/à l’achat de matières, de
marchandises, de fournitures diverses, de
moyens de production
- Le développement technologique: tout ce qui
est lié au système d’information, à la R&D,
au KM (Knowledge management- Gestion
des connaissances))
Activité de soutien CDV (suite)
- La gestion des ressources humaines
La GRH regroupe l’ensemble des activités de
recrutement, de rémunération, de
motivation, de gestion de carrière, de
gestion prévisionnelle des compétences,
etc…
- L’infrastructure de la firme : les fonctions
« supports » telles que la compta (outils)
et le juridique (l’arsénal juridique)
Utilisation de la CDV

 Instrument qui expose la chaine

d’activités de l’entreprise
 Outil de détection des activités
génératrices de revenus et celles
qui n’apportent rien et même
induisent des coûts
 NB: La marge est la valeur ajoutée,
créée, capturée – les coûts
associés (VA-CA)
Les applications en stratégie
 Identification des compétences
fondamentales
 Choix des activités à externaliser
 Choix des axes de diversification, de
développement
 Détermination des facteurs clés de
succès surtout dans le cas où le
diagnostic souffre d’une insuffisance
des données sur le marché de l’entreprise
La matrice BCG
 Définition: BCG (Boston Consulting
Group) parce que élaborée par la
Boston Consulting group
 Utilisée dans l’analyse stratégique
 Et plus particulièrement en B2C (cad
quand vous vous adressez à des
particuliers
La matrice BCG
 Définition et utilité
 C’est une photo à un instant T de vos
produits ou catégories de produits
 Photo qui situe graphiquement vos
activités en fonction de leur
croissance et de leurs parts de
marché relative
Intérêt pour l’entreprise?
 La matrice BCG permet d’un simple
coup d’œil d’analyser le potentiel de
chacun de vos produits ou de vos
catégories de produits
 Ce qui permet ainsi de déterminer des
axes d’actions prioritaires
 Sur quel type de produit investir en
terme de communication, en terme
d’innovation etc.
Quatre(4) types de produits
 1-Produits star
 2-Produits vaches à lait
 3-Dilemme
 4-Poids morts
La Matrice BCG en image
Les quatre types de produits
(explications)
 1-Produits star: les vedettes, fortes
croissance en liquidité; consomment
beaucoup en besoins de fonds de
roulement. Souvent à faible rendement
ces produits permettent à l’entreprise de
maintenir des positions fortes sur le
marché
 2-Dilemme: malgré leur croissance, ils ont
des parts de marché faibles. Le top
management est face à un dilemme:
Le produit dilemme (suite)
 Mon produit est-il rentable? Non
rentable?
 J’en fais quoi?
 C’est le dilemme
Quatre types de produits
(suite)
 2-Produits vaches à lait: produits à
faible croissance avec des activités en
maturité avec des retombées
positives sur la tresorerie. Leur seule
fausse note se situe au niveau de leur
positionnement dans leur courbe de
vie ( proches du déclin).
BCG: Poids morts
 4-Poids morts : faiblement
rentables. La question que se pose
la Direction générale:
M’en débarrasser?
Attention, ces produits peuvent se
révéler stratégiques
BCG 1 et BCG 2 (BCG1revue
et corrigée)
 BCG 1: quel est mon potentiel
marché au regard de la maîtrise du
facteur coût?
 BCG2: la nouveauté c’est
l’intégration en plus de la
préoccupation de la BCG 1 du degré
de différenciation de l’entreprise
(diversification-évolution)
Applications- BCG-
Présentation suivie de
Débat
 Des groupes de 5 membres
 Chaque groupe appliquera la matrice
BCG aux entreprises suivantes:
 G1:LA fintech WAVE
 G2: AUCHAN
 G3: Dakar Dem DikK (DDD)
 G4: Banque Of Africa (BOA)
 G5: EDK Oil
LA Matrice d’Ansoff
 Matrice qui porte le nom du professeur
Igor ANSOFF consultant célèbre pour sa
contribution au développement du
management stratégique
 L’année 1957 serait la date de sa
première formulation
 Mais c’est l’année 1965 qui marque sa
véritable adoption avec la parution de
son ouvrage corporate strategy
La matrice d’Ansoff
 Cette matrice présente de manière
simple quel choix l’entreprise devrait
effectuer pour développer ses
activités
 Développement des activités en vue
d’atteindre ses objectifs de croissance
La matrice d’Ansoff (suite)
 Cette matrice permet de définir vos
orientations donner au couple
Produit/Marché (Product/Market
Matrix)
 Objectif : continuer à faire croitre
l’entreprise
 Pallier l’arrivée d’un nouveau
concurrent
Matrice Ansoff

 Par exemple : Comment Orange a

réagi pour maintenir, sauver ses
parts de marché à la suite de l’arrivée
de tigo et expresso?
 Comment la SGBS a réussi à protéger
ses parts de marché à l’arrivée de
Ecobank?
La démarche?
 1- Un premier point: la pénétration
du marché d’abord
 C.-à-d. là où vous vous situez
actuellement: vos produits actuels
que vous vendez sur vos marchés
actuels.
 Deux options s’offrent à vous
Deux options de la démarche
(matrice Ansoff suite)
 1- Améliorer la productivité de votre
activité actuelle en augmentant la
fréquence d’achats et les quantités
d’achats par exemple
 2- Vu votre position de leader
(productivité et part de marchés)
vous ne pouvez plus augmenter vos
ventes. Dans ce cas deux solutions:
Deux Solutions Matrice
Ansoff(suite)
 S1- Innovation (développement de produit)
 S2- Vendre sur un nouveau marché /
développement de marché(solution à haut
risques comparée à la première) surtout dans
un contexte d’internationalisation
Exemple: Vodafone qui a essuyé un revers au
Japon en voulant inonder ce marché
d’appareils téléphoniques démodés (has been)
Matrice Ansoff (suite 2)
 - 4ème choix diversification
Récapitulatif:
1-Pénétration de marché (actuel)
2- Développement de produit
(actuel)
3- Développement de marché
(nouveau)
4- Diversification (nouveau)
Conseils pour l’utilisation des
recettes de la matrice Ansoff
 Conseils: Avant de vous lancer,
choisissez l’une des possibilités offertes
par la matrice ou en combiner plusieurs
 bien fixer les objectifs sur 3ans pour une
visibilité à long terme
 Les investissements qui en découlent en
terme de : productivité, développement
produit/service, pénétration de marché
Applications/Matrice Ansoff

 Cas pratiques: Google

La Matrice ADL

 Du nom d’Arthur Doo LITTLE

 Préoccupation majeure:
intégration cycle de vie de l’activité
pour évaluer le potentiel stratégique
de l’entreprise
ADL
La matrice de Mc Kinsey (McK)
 Préoccupation majeure: Evaluation
du potentiel stratégique de
l’entreprise en plus du cycle de vie
d’autres facteurs (identitaires,
culturels, …)
 NB: La matrice Mc Kinsey prolonge,
corrige celle ADL
TROISIEME PARTIE

SYNTHESES & PERSPECTIVES

LES 7 S de MC KINSEY
 1_Valeurs partagées (au centre)
 2_Stratégie
 3_Structure
 4_Systèmes
 5_Style
 6_Equipes
 7_ Savoir-faire
TABLEAU RECAP-BCG-ADL-MCK (MC
KINSEY
EVALUATION BCG ADL MC KINSEY
POINTS FORTS Instrumentalité Respecte la Non réducteur
dynamique et Privilégie la
la diversité différenciation
des structures
concurrentielle
s
POINTS FAIBLES Réductionnisme: Subjectivité Non
TT seul fcs: le coût instrumenta- instrumental
lité
Limitée Un peu trop
Empirisme subjectif
Grille de tri
d’activités
CHAMPS Activités de Entreprises Sélection(dive
D’UTILISATION volume diversifiées rsification-
Types élagage) pour
conglomérats des
entreprises à
SYNTHESES
 Peut-on éviter l'imitation (I) de ce
modèle de création de valeur par les
concurrents, afin de dégager un
avantage concurrentiel ?
 Sur quel périmètre (P) ce modèle de
création de valeur est-il déployé ?
 Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-
Périmètre (ou modèle VIP), résument
l'essentiel des questions stratégiques.
Domaine du TOP Management
 La stratégie est communément
considérée comme l'apanage du
dirigeant d'entreprise.
 La finalité, le but, la mission de la
stratégie n’est pas seulement de
dégager un profit ponctuel, mais
d'assurer la pérennité de cette
génération de profit.
 Objectif constant malgré les
turbulences de l’environnement
 Cet objectif de pérennisation reste
constant même si les cas
d'entreprises dont la performance
reste durablement supérieure au
marché restent extrêmement rares.
PERSPECTIVES
 A partir de ce moment là, la
stratégie ne relèverait-elle pas
plus d’un idéal que d’une pratique
réelle? (Y.S.)
IN FINE
 Ainsi, la stratègie a pour finalité une
maîtrise de l’environnement
 Ce qui garantie un développement
durable de l’organisation
 En définitive, Une bonne stratégie est
le secret des meilleures entreprise
I- SITES WEB

http://campus.hec.fr/strategor
www.stratise.org
www.lesechos.fr
MERCI DE VOTRE AIMABLE
ATTENTION