Chapitre3 Stratégie Politique Des Entreprises

Management des organisations
Chapitre 3:
Stratégie politique des entreprises
Préparé et enseigné par:

Dr. BARKALLAH Rachida
Plan
 Les caractéristiques des décisions strategies.

 La stratégies.
 Les trois niveaux de la strategies.
 Le management stratégique.
 La stratégie dans différents contextes.

Introduction : La stratégie de Danone
1966 : B + SN = BSN, géant français du verre

CA = 1 milliard de francs
1970 : BSN entre dans l'alimentaire
1973 : fusion de BSN et de Gervais-Danone
1981 : désengagement total des activités de verre plat
1989 : CA BSN Gervais Danone = 48,7 milliards de francs
1993 : création d’une branche spécialisée dans l'exportation
1994 : abandon de BSN pour s'appeler Groupe DANONE
1996 : Groupe Danone = 83,9 milliards de francs de CA
Introduction : La stratégie de Danone
Produits Laitiers Frais : Danone, Actimel, Activia, Danonino (Petit Gervais aux
Fruits), Vitalinea (Taillefine, Vitasnella ou Ser dans certains pays), Danacol...
Eaux en bouteille : Evian, Volvic, Aqua, Bonafont, Font Vella...
Produits infantiles : Blédina, Gallia...
Caractéristiques des décisions stratégiques
Les décisions stratégiques concernent :
 L’orientation à long terme de l’entreprise.

 Le périmètre d’activité de l’entreprise.
 L’obtension d’un avantage concurrentiel.
 La réponse aux évolutions de l’environnement.
 L’exploitation des ressources et des compétences de l’organisation.
 La prise en compte des attentes des parties prenantes.
 La création de valeur au-delà des coûts, selon un modèle économique

difficilement imitable.
Caractéristiques des décisions stratégiques
Les décisions stratégiques présentent donc les caractéristiques suivantes :
 Elles sont complexes par nature
 Elles sont élaborées en situation d’incertitude
 Elles affectent les décisions opérationnelles
 Elles requièrent une approche globale.
 Elles impliquent d’importants changements

La stratégie
La stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage

l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activité.
 La réponse aux attentes des parties prenantes.

 L’obtention d’un avantage concurrentiel et la création de valeur pour les
clients.
La stratégie
Les trois niveaux de la stratégie
La stratégie d’entreprise
Elle concerne le dessin et le périmètre de l’entreprise dans sa globalité et la
manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités.
Les stratégies par domaine d’activité
Elles consistent à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier.
Les stratégies opérationnelles

Elles déterminent comment les différentes composantes de l’organisation
déploient effectivement les stratégies définies au niveau global.
La stratégie
La stratégie d'entreprise
La stratégie d'entreprise désigne l'ensemble des choix d'allocation

de ressources qui définissent le périmètre d'activité d'une organisation en vue de
réaliser ses objectifs.
Les axes de stratégies classiques cherchent à assurer sa rentabilité,
son développement, sa pérennité et le bien-être qu'elle apporte aux salariés.
Elle correspond aux axes de développement choisis pour l'entreprise et se
concrétise à travers un système d'objectifs et un modèle économique (une chaine
de valeur) piloté par un processus décisionnel complexe : la décision stratégique.
.
Le management stratégique
Le management stratégique consiste à gérer à la fois l'environnement externe et

les ressources internes de manière à créer des avantages compétitifs durables sur la
concurrence.
Le management stratégique, c'est d'abord un art, celui de la direction des
entreprises, une pratique et une discipline académique appelée « management
stratégique de l’entreprise »
Le management stratégique est une méthodologie de gestion d’entreprise qui

repose sur cinq fonctions principales :
 la planification,
 l’organisation,
 le staffing,
 la motivation,
 le contrôle.
Le management stratégique étudie :
 Le marché sur lequel l’entreprise se positionne,

 La concurrence,
 Le public auquel elle s’adresse,
 L’économie de sa zone d’activité,
 Le profil de ses équipes professionnelles,
 La formation et la motivation de ses employés,
 Les stratégies à mettre en œuvre pour atteindre ses objectifs.
En définitive, sans management stratégique, les entreprises seraient

incapables de s’adapter aux changements qui se font jour et se propagent sur les
marchés mondiaux. Évaluer les entreprises et leur environnement permet
d’identifier les solutions qu’elles doivent offrir à leurs clients si elles veulent
conserver leur confiance. Cet ensemble de décisions vitales est la base du
planning d’action de chaque entreprise.
Le management stratégique est un ensemble de techniques utilisées afin

d’atteindre une série d’objectifs d’adaptation à l’environnement. Une adaptation
qui joue un rôle important dans la viabilité de l’entreprise. Il s’agit d’actions
stratégiques capables d’apporter une réponse aux évolutions du marché, qu’elles
soient d’ordre culturel, social, technologique, économique, ou organisationnel.
Lorsqu’une entreprise se lance sur le marché, elle a besoin d’une planification

préalable pour pouvoir faire face aux exigences et aux bouleversements du
secteur auquel elle appartient.
Toutes les décisions et les actions qu’elle sera amenée à prendre auront un
impact vital pour sa survie. C’est la raison pour laquelle le marketing stratégique
repose sur trois principaux piliers :
 L’analyse,
 La formulation,
 La mise en place de la stratégie.
Processus
 Le diagnostic stratégique
Il consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de
la capacité stratégique de l’organisation, et des attentes et influences des parties
prenantes grâce auquel ont détermine la position stratégique de l’entreprise.
 Les choix stratégiques

Ils incluent la sélection des stratégies futures ainsi que l’identification des
orientations et des modalités de développement.
Les stratégies par domaine d’activité concernent la manière dont les unités peuvent
procurer de meilleurs services à la collectivité
La stratégie d’entreprise implique des choix qui engagent l’organisation dans sa

globalité, ces décisions sont pertinentes au niveau de chacun des domaines d’activité
stratégique qui la composent.
Un domaine d’activité stratégique (DAS) est une sous-partie de l’organisation à laquelle

il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante, et qui
correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.
 Le déploiement stratégique
Il consiste à mettre la stratégie en pratique.
Le succès stratégique repose nécessairement sur des décisions et des activités

opérationnelles : ce sont grâce à elles que la stratégie peut effectivement exister. Si
les décisions opérationnelles ne sont pas en phase avec la stratégie, celle-ci restera
lettre morte. C’est la raison pour laquelle la stratégie est souvent appelée
management stratégique. En termes de stratégie, le déploiement – c’est-à-dire le
management – est au moins aussi important que l’analyse.
La stratégie dans différents contextes
La petite et moyenne entreprise
L’entreprise multinationale
Les producteurs de biens et services
Les organisations du secteur public
Les organisations à but non lucratif

La stratégie dans différents contextes
Faire de la stratégie c’est démontrer une capacité à réconcilier

des pressions antagonistes entre :
- Les forces à l’œuvre dans l’environnement
- L’utilisation pertinente des capacités

distinctives de l’entreprise
- La satisfaction des attentes des

parties prenantes
Pour poser un diagnostic stratégique, l’entreprise doit tout d’abord effectuer

une segmentation de ses activités en domaines d’activités stratégiques (DAS).
Puis sur chacun de ces domaines, elle va livrer à une double analyse :
 L’analyse externe qui vise à présenter une vue complète du marché et de
l’environnement ;
 L’analyse interne qui consiste à analyser les forces et les faiblesses de
l’entreprise compte tenu des produits qu’elle propose et des marchés sur
lesquels elle a choisi de se développer.
Pour faciliter le diagnostic et apporter une vision globale de la situation,

l’ensemble des résultats seront réunis dans une matrice SWOT.
L’environnement
L'entreprise interfère avec un entourage très actif, ce dernier va dicter ses

choix opérationnels et surtout stratégiques que l'entreprise va prendre.
Cet entourage est appelé ENVIRONNEMENT,
L'entreprise peut être influencée par son environnement de manière
positive ou de manière négative.
L’environnement
L’environnement d’une entreprise est formé d’un ensemble

d’organisations, d’acteurs, et de faits dont l’existence peut influencer le
comportement et les performances de l’entreprise.
Questions fondamentales
Dans quelle mesure l’environnement est-il susceptible de favoriser ou

d’handicaper la situation concurrentielle et la performance de
l’entreprise ?
Quelles sont les menaces et les opportunités qui peuvent apparaître

dans le futur ?
Quelles sont les facteurs clés de succès à maîtriser ?

Les strates de l’environnement

Type d’environnement
La microenvironnement: Regroupe tous les éléments qui peuvent avoir une

incidence directe ou indirecte, positive ou négative, sur l'entreprise.
La macroenvironnement: s'inscrit dans un contexte qui a plusieurs dimensions

regroupés sous le nom du macroenvironnement de l'entreprise.
Le macro-environnement
Facteurs globaux classés en six catégories :
Politique
Economique
Socioculturel
Technologique
Ecologique
Légal
Le modèle PESTEL
Le modèle PESTEL peut aider à déterminer quelles tendances politiques,

économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales
peuvent affecter les organisations. À partir de ces facteurs globaux, il est
possible d’identifier les tendances structurelles.
Au sein de cet environnement général, la strate suivante est constituée

par ce que l’on appelle une industrie, c’est-à-dire un ensemble
d’organisations proposant la même offre de biens ou de services
Quelque concepts
L’analyse des 5(+1) forces de la concurrence et le concept des cycles de

compétition permettent de comprendre l’évolution de la dynamique
concurrentielle au sein d’une industrie, au travers de l’identification et de la
hiérarchisation des facteurs clés de succès de l’environnement
La strate environnementale la plus proche de l’organisation est celle des

concurrents et des marchés; Au sein de la plupart des industries, on rencontre
des organisations présentant des caractéristiques distinctes qui leur permettent
de se concurrencer sur des bases différentes
Le concept de groupes stratégiques consiste à établir la cartographie des

organisations présentes dans une industrie, réparties selon les similarités et les
divergences de leur stratégie.
Les attentes des clients ne sont pas les mêmes. Pour les identifier, on peut
effectuer une segmentation de marché
L’analyse PESTEL
La méthode des scénarios
La méthode des scénarios est une technique de prospective qui vise à faire
émerger des scénarios plausibles d'évolution d'un secteur d'activité.
L'entreprise prévoit des stratégies susceptibles de s'adapter aux
différents scénarios identifiés.
La méthode des scénarios

L’industrie
Industrie :
« un groupe d’organisations proposant la même offre de biens ou de
services »
« un groupe d’entreprises proposant des offres étroitement substituables »

L’industrie
Convergence : situation dans laquelle des industries

préalablement distinctes commencent à se chevaucher
en termes d’activités, de technologies, de produits et de
clients.
Le modèle des 5 forces de la concurrence
La notion de concurrence est inhérente à celle de stratégie. Une

organisation qui n’a aucun concurrent n’a pas besoin de stratégie. De
même, la pertinence d’une stratégie ne se juge jamais dans l’absolu, mais
en termes relatifs. Or, les managers sont généralement obnubilés par les
concurrents immédiats, alors que bien d’autres forces peuvent influencer la
compétitivité d’une organisation
Concurrence
Elle est susceptible d’être plus importante si l’entrée est facilitée. Il y a la

menace de substitution de produits et, celle de fournisseurs et clients qui
essayent de contrôler le marché. C’est pourquoi on le voit toujours au
centre du diagramme.
Nouveaux entrants
Une industrie connaissant de nombreuses entrées voit décroitre la

profitabilité de chacune de ses entreprises. Plus le nombre d’entrants est
important, plus la concurrence sera forte. Au final, le profit tendra vers 0.
Votre marché est plus ou moins protégé par ses barrières à l’entrée.
 Économies d’échelle
 Coût élevé ou réduit d’entrée
 Facilité d’accès aux canaux de distribution
 Avantages de coûts non liés à la taille de la
 Les concurrents vont-ils riposter ?
 Actions de l’état
 Quelle est l’importance de la différentiation ?
Pouvoir de négociation des clients
 Il dépend de son influence sur le marché

 Il y a un grand nombre de petits fournisseurs indifférenciés
 Le coût de changement de fournisseur est bas.
 La menace liée au pouvoir de négociation des fournisseurs.
 Le pouvoir de négociation des fournisseurs tend à être inversement proportionnel à
celui des clients.
 Le coût de changement de fournisseur est élevé.
 Le pouvoir est haut si la marque est importante dans son secteur.
 Le fournisseur a la possibilité d’intégrer son business en aval.
 Les clients ne sont pas unis, de telle sorte qu’ils ont peu de pouvoir de négociation.
Produits de substitution
La présence d’un produit pouvant remplacer le vôtre offre une alternative à vos clients.
 Il y a substitution d’un produit par un autre (ex. : l’email remplace le fax).

 Il y a substitution du besoin (ex. : un meilleur dentifrice réduit le besoin de dentiste).
Nous pourrions toujours faire sans certains produits (ex. : cigarette).

Pouvoir de négociation des fournisseurs
Un marché est moins attractif si les fournisseurs sont « puissants » et/ou organisés
entre eux.
Le modèle SWOT
L’analyse SWOT résume les conclusions essentielles de l’analyse de

l’environnement et de l’analyse de la capacité stratégique de l’organisation ?
La dénomination SWOT est l’acronyme de forces, faiblesses (de l’organisation),

opportunités et menaces (de l’environnement)
L’analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et des

faiblesses de l’organisation est à même de faire face aux évolutions de
l’environnement (ce que dans le premier chapitre nous avons appelé la stratégie
déduite) ou s’il est possible d’identifier ou de créer d’éventuelles opportunités qui
permettraient de mieux tirer profit des ressources uniques ou des compétences
distinctives de l’organisation
Le modèle SWOT
Le pouvoir des clients
Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé lorsque :
 Ils sont concentrés.

 Les fournisseurs sont nombreux et dispersés.
 Il existe des sources d’approvisionnement de substitution.
 L’approvisionnement représente une part importante du
coût complet des clients.
 Le coût supporté par le client lorsqu’il change de
fournisseur est faible et prévisible.
 Il existe une menace d’intégration vers l’amont de la part des
clients.
Le pouvoir des fournisseurs
Réciproquement, le pouvoir de négociation des fournisseurs est élevé lorsque :
 Ils sont concentrés.

 Les coûts de transfert sont élevés.
 Le fournisseur a réussi à se construire une image
 de marque forte.
 Il existe des menaces d’intégration vers l’aval.
 Les clients sont nombreux et dispersés.
La menace des substituts
La menace des biens ou services de substitution peut prendre plusieurs formes :
- Substitution d’un produit à un autre.

- substitution indirecte, lorsqu’un nouveau produit rend un autre produit superflu.
- Substitutions dites génériques, lorsque différentes offres correspondant à des besoins

différents sont pourtant en concurrence.
- L’abandon (des produits qui ne sont pas absolument indispensables).

- les substituts venant d’industries très éloignées ou à l’inverse les substitutions internes.
La menace des entrants potentiels
Les barrières à l’entrée sont tous les facteurs qui imposent aux
nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement supérieurs
à ceux des organisations déjà en place.
Trois grandes catégories :

 Les barrières financières
 Les barrières commerciales
 Les barrières de ressources et de compétences
Les barrières à l’entrée
 Les barrières financières :
Les économies d’échelle : réduction du coût unitaire des biens ou

services, liée à l’augmentation du nombre d’unités produites.
 L’intensité capitalistique (ou ticket d’entrée) : capital qu’il

est nécessaire d’investir pour pénétrer une industrie.
 Les coûts de transfert : coûts supportés par les clients

lorsqu’ils changent de fournisseurs.
 Les barrières commerciales :
 L’accès au réseau de distribution.

 La réputation.
 Les barrières de ressources et de compétences :
 La technologie
 Les ressources rares
 L’expérience
L’intensité concurrentielle
Forces ayant un impact sur la rivalité entre les concurrents :
- L’équilibre des forces en présence.

- le taux de croissance du marché.
- les coûts fixes élevés.
- l’addition de capacité supplémentaire par des paliers d’investissements

importants.
- la différenciation entre les offres de concurrents.
- la possibilité de croissance externe l’existence de sortie.
Le rôle de l’État
Le rôle concurrentiel des pouvoirs publics comprend de multiples

aspects :
- Le pouvoir de régulation.
- le protectionnisme.
- l’état est un client ou un fournisseur dominant.
- l’état est un concurrent.
- l’état joue un rôle de prescripteur et de rassembleur.
- l’état joue un rôle de financeur.
- le rôle politique de l’état.

Les groupes stratégiques
Au sein d’une industrie, les groupes stratégiques réunissent les entreprises

dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des
stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de
concurrence.
Les facteurs clés de succès
Quelles sont les forces à l’œuvre dans l’environnement

concurrentiel d’un domaine d’activité stratégique donné
?
Quelles sont les menaces et les opportunités existant sur un

marché ?
Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques

qu’une entreprise doit maîtriser afin de
La capacité stratégique
La capacité stratégique d’une entreprise résulte de l’aptitude de ses ressources et

compétences à lui permettre de survivre et de prospérer.
L’analyse de la capacité stratégique permet de déterminer si l’organisation est

capable de s’adapter à l’environnement dans lequel elle évolue, notamment en termes
de menaces et d’opportunités.
Les ressources et les compétences
Ressources : actifs (physiques et immatériels) dont dispose une entreprise pour

concevoir et mettre en œuvre sa stratégie.
Classement des ressources en 4 catégories :
 Ressources physiques
 Ressources financières
 Ressources humaines
 Capital intellectuel
 Ressources physiques : telles que les équipements, les bâtiments ou la capacité de

production.
 Ressources financières : qui incluent toutes les sources de liquidités.
 Ressources humaines : le nombre et le profil démographique des personnes

employées dans l’organisation.
 Capital intellectuel constitue l’essentiel des ressources intangibles d’une

organisation.
Les ressources doivent être valorisables.
Elles doivent être rares.
Elles doivent être non substituables
Enfin, les ressources doivent être difficiles à imiter.

L’efficacité et l’efficience des ressources physiques ou financières ne

dépendent pas seulement de leur existence mais aussi de la manière
dont on les gère, de la coopération entre les individus, de leur
adaptabilité, de leur capacité d’innovation, des relations avec les clients
et les fournisseurs, et de l’expérience et de l’apprentissage sur ce qu’il
convient de faire et ce qu’il est préférable d’éviter par une organisation
est très certainement important, mais la manière dont elle les utilise et
les déploie importe au moins tout autant. On peut très bien posséder des
équipements dernier cri, du personnel qualifié ou une marque réputée et
ne pas savoir les utiliser à bon escient
Les compétences sont les activités et les processus au

travers desquels une organisation déploie ses ressources.
Lorsqu’on cherche à comprendre la capacité stratégique, il est
indispensable de prendre en compte non seulement les
ressources présentes, mais aussi la manière dont elles sont
mises en œuvre.
La chaîne de valeur
La chaîne de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'un domaine
d'activité stratégique (DAS), d'une entreprise ou d'une organisation à obtenir
un avantage concurrentiel.
Ces étapes correspondent aux services de l'entreprise ou, de manière arbitraire, aux
activités complexes imbriquées qui constituent l'organisation.
Les fonctions primaires
Les fonctions primaires assurent l’offre de produits ou de services et

sont donc directement impliquées dans la création de valeur.
 Les approvisionnements
 La production
 La logistique
 La commercialisation
 Les services
Les fonctions de soutien
Les fonctions de soutien améliorent l’efficacité et l’efficience des

activités primaires.
 Le développement technologique
 La gestion des ressources humaines
 L’infrastructure

Chapitre3 Stratégie Politique Des Entreprises

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Chapitre3 Stratégie Politique Des Entreprises

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Management des organisations

Management des organisations

Préparé et enseigné par:

 Les caractéristiques des décisions strategies.

 La stratégie dans différents contextes.

Introduction : La stratégie de Danone

1966 : B + SN = BSN, géant français du verre

Introduction : La stratégie de Danone

Caractéristiques des décisions stratégiques

Les décisions stratégiques concernent :

 L’orientation à long terme de l’entreprise.

 L’obtension d’un avantage concurrentiel.

 La réponse aux évolutions de l’environnement.

 L’exploitation des ressources et des compétences de l’organisation.

 La prise en compte des attentes des parties prenantes.

 La création de valeur au-delà des coûts, selon un modèle économique

Caractéristiques des décisions stratégiques

Les décisions stratégiques présentent donc les caractéristiques suivantes :

 Elles sont complexes par nature

 Elles sont élaborées en situation d’incertitude

 Elles affectent les décisions opérationnelles

 Elles requièrent une approche globale.

 Elles impliquent d’importants changements

La stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage

 La réponse aux attentes des parties prenantes.

Les stratégies par domaine d’activité

Les stratégies opérationnelles

La stratégie d'entreprise désigne l'ensemble des choix d'allocation

Le management stratégique consiste à gérer à la fois l'environnement externe et

Le management stratégique est une méthodologie de gestion d’entreprise qui

Le management stratégique étudie :

 Le marché sur lequel l’entreprise se positionne,

En définitive, sans management stratégique, les entreprises seraient

Le management stratégique est un ensemble de techniques utilisées afin

Lorsqu’une entreprise se lance sur le marché, elle a besoin d’une planification

 Les choix stratégiques

La stratégie d’entreprise implique des choix qui engagent l’organisation dans sa

Un domaine d’activité stratégique (DAS) est une sous-partie de l’organisation à laquelle

Le succès stratégique repose nécessairement sur des décisions et des activités

La stratégie dans différents contextes

La petite et moyenne entreprise

Les producteurs de biens et services

Les organisations du secteur public

Les organisations à but non lucratif

La stratégie dans différents contextes

Faire de la stratégie c’est démontrer une capacité à réconcilier

- Les forces à l’œuvre dans l’environnement

- L’utilisation pertinente des capacités

- La satisfaction des attentes des

Pour poser un diagnostic stratégique, l’entreprise doit tout d’abord effectuer

Pour faciliter le diagnostic et apporter une vision globale de la situation,

L'entreprise interfère avec un entourage très actif, ce dernier va dicter ses

L’environnement d’une entreprise est formé d’un ensemble

Dans quelle mesure l’environnement est-il susceptible de favoriser ou

Quelles sont les menaces et les opportunités qui peuvent apparaître

Quelles sont les facteurs clés de succès à maîtriser ?

Les strates de l’environnement

La microenvironnement: Regroupe tous les éléments qui peuvent avoir une

La macroenvironnement: s'inscrit dans un contexte qui a plusieurs dimensions

Facteurs globaux classés en six catégories :

Le modèle PESTEL peut aider à déterminer quelles tendances politiques,

Au sein de cet environnement général, la strate suivante est constituée

L’analyse des 5(+1) forces de la concurrence et le concept des cycles de

La strate environnementale la plus proche de l’organisation est celle des