PROJET DE FIN D’ÉTUDES

Présenté en vue de l’obtention du

Diplôme Universitaire De Technologie

–––––––––
Spécialité : Finance, Comptabilité et Fiscalité (FCF)

Intitulé du Projet :

La veille stratégique et financière

––––

Réalisé par : Encadré par :

Jamal BELHAJ Mr.RAHHAL LAHRACH
Mohammed MOUDDEN

Année universitaire : 2021/2022

« Se faire battre est excusable, se faire surprendre est impardonnable » 1
Napoléon BONAPARTE

REMERCIEM ENTS

1
https://qqcitations.com/citation/125944

2
 Sans le Professeur Mr.RAHHAL LAHRACH, ce projet de fin d’études
n’aurait pas eu lieu. Il nous a communiqué sa passion pour la recherche et nous
sommes très reconnaissants. Il est aussi certain que notre parcours universitaire
n’aurait jamais été le même sans son enseignement durant ces deux ans de
formation.

Nous tenons également à remercier Mme BENSGHIR Afaf pour les

encouragements et les astuces provenant de sa part tout au long de ce dernier
semestre.

Nous remercions toutes les personnes qui ont contribués au succès de ce

projet et ont aidé lors de la rédaction de ce rapport

Nous terminons par saluer tous nos enseignants de l'EST pour les efforts
qu'ils ont fournis et leur précieuse contribution à notre formation. Et puisqu'on a
tous eu un jour ce professeur qui nous a marqué par ses méthodes et sa manière
de travail et dont on n'oubliera jamais le nom, on insiste dans ce sens à
mentionner le nom de Mr. RAHHAL Lahrach et Mme. BENSGHIR Afaf

Sommaire :
Table des matières :

3
REMERCIEMENTS................................................................................................................3

TABLE DES MATIÈRES :......................................................................................................4

LISTE DES TABLEAUX :......................................................................................................6

LISTE DES FIGURES :...........................................................................................................6

INTRODUCTION ET PROBLÉMATIQUE.........................................................................7

CHAPITRE 1 : LA VEILLE STRATEGIQUE, DE QUOI S’AGIT-IL ?........................10

INTRODUCTION du chapitre..........................................................................10

Section 1: Répondre aux besoins en informations des E/ses :........................11

Section 1.1 : La veille : une étape incontournable de l’intelligence économique :............................................11
Historique de l’intelligence économique......................................................................................12
L’intelligence économique : détection des opportunités et des menaces....................................13
Section 1.2 : - Une collecte d’informations externes décisive...........................................................................14
Préparer la collecte de l’information............................................................................................15
Préparer la collecte de l’information............................................................................................17
Sélectionner la stratégie de collecte de l’information..................................................................17
Importance et avantages de la collecte des données :.................................................................18

Section 2 : Les atouts de la veille stratégique au sein de l’E/se......................20

Section 2.1 : La veille stratégique pour une meilleure prise de décision...........................................................20
Section 2.3 : La veille stratégique au service de l’innovation.............................................................................21

Section 3 : Les sources d’informations et leur paramétrage...........................22

Section 3.1 : les sources formelles.....................................................................................................................22
Section 3.2 : sources informelles........................................................................................................................23
Section 3.3 : Paramétrer sa veille.................................................................................................24

CHAPITRE 2 : METTRE EN PLACE UNE VEILLE :.....................................................26

Introduction du chapitre :..............................................................................26

Section 1 : Pourquoi mettre en place une veille :...........................................26

Section 1.1 : Pour ne pas se faire déborder par la concurrence......................................................................26
> Surveiller ses concurrents..........................................................................................................27
> Suivre la réputation de son E/se................................................................................................27
Section 1.2 : Pour s'adapter à l'évolution du marché........................................................................................28
> Anticiper les risques / menaces de son écosystème..................................................................28
> Intégrer les nouvelles tendances...............................................................................................28

Section 2 : Les 5 étapes du processus de veille...............................................29

4
 Etape 1 : L’expression des besoins.....................................................................................................................29
Etape 2 : Le Sourcing : La collecte de l’information...........................................................................................30
Les conditions affectant la collecte de l’information....................................................................32
Etape 3 : Le traitement et l’analyse de l’information.........................................................................................33
Les outils d’analyse de l’information............................................................................................35
Etape 4 : Le traitement, l’analyse et l’exploitation de l’information :...............................................................36
............................................................................................................................................................................37
Etape 5 : La diffusion de l’information...............................................................................................................37
• Le moment de la diffusion :..................................................................................................38

Section 3 : Les facteurs clés de succès d’une veille stratégique......................38

1-Définir le périmètre et les objectifs...........................................................................................39
2- Sélectionner.............................................................................................................................39
3- Analyser....................................................................................................................................40
4- Organiser..................................................................................................................................40
5- Diffuser.....................................................................................................................................40
6-Utiliser / Faire adopter..............................................................................................................40

CHAPITRE 3 : FONCTIONNEMENT DE LA VEILLE FINANCIÈRE........................41

INTRODUCTION DU CHAPITRE :.....................................................................41

Section 1 : Modèles de contrôle financère.....................................................41

Section 1.1 : cash-flow statement (États des flux de trésorerie).......................................................................42
Section .1.2 : Compte de résultat (Income statement)......................................................................................45
Section 1.3 : Bilan (Balance sheet)......................................................................................................................46

Section 2 : L’analyse financière......................................................................49

L’analyse des tendances...............................................................................................................50
Income statement........................................................................................................................50
Balance Sheet...............................................................................................................................51
Cash-Flow Statement...................................................................................................................51

Section 3 : Analyse des ratios :.......................................................................52

Rentabilité et durabilité................................................................................................................52
Mesures de l’efficacité et de la productivité.............................................................................54
Indicateurs de qualité du portefeuille..........................................................................................54
Indicateurs de croissance et de sensibilisation.............................................................................55
Indicateurs de structure financière..............................................................................................56
INTERPRÉTATION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE..................................................................................57

CHAPITRE 4 : ETUDE DE CAS..........................................................................................58

Introduction du chapitre :..............................................................................58

Section 1 : Méthodologie et Typologie de répondants...................................58

5
Section 2 : Présentation de l’enquête............................................................58

Section 3 : Analyse détaillé sur les résultats d’enquête :................................59

CONCLUSION.......................................................................................................................66

BIBLIOGRAPHIE :...............................................................................................................67

Liste des tableaux :

Tableau 1: Ce que disent les auteurs sur la veille stratégique..............................................................10
Tableau 2: Comment les auteurs définissent l’intelligence économique :...........................................11
Tableau 3: Exemple des sources formelles et informelles :..................................................................22
Tableau 4: Les outils d’analyse de l’information dans l'étape d'analyse :............................................35
Tableau 5: exemple d'un tableau du calcule du cash-flow :.................................................................45
Tableau 6: exemple d'un tableau de la "balance sheet" :.....................................................................47

Liste des figures :

Figure 1 : les 5 principaux étapes de la veille :.....................................................................................29
Figure 2: Schéma d'un traitement d'informations par un système informatique :...............................37
Figure 3: Les facteurs clés de succès d’une veille stratégique :............................................................39
Figure 4: Résumé des opérations du cash-flow :..................................................................................43

Introduction et problématique

Les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus complexe caractérisé par
une pression concurrentielle de plus en plus dure, une globalisation et une mondialisation
des échanges, une forte évolution tant sur le plan technologique que sur le plan

6
réglementaire ou économique, une accélération des flux d’information, une
transformation des modes de fonctionnement, une obligation d’anticipation, d’innovation,
de réactivité et de prise de décision rapide.

Ce nouvel environnement est le signe de la naissance de la société de l’information, dans

laquelle la gestion, la qualité et la rapidité de l’information sont des facteurs déterminants
de compétitivité.

Le rôle des technologies de l’information (informatique, télécommunications,

audiovisuel) dans l’émergence de ce « nouvel ordre mondial de l’information » est de
plus en plus prépondérant.

Les technologies de l’information sont à la fois l’un des vecteurs les plus puissants des
changements en cours et l’une des réponses à la maîtrise de ces changements par
l’entreprise : l’anticipation de l’impact des technologies de l’information sur l’entreprise
(analyse d’impact) et la veille sur les opportunités pour le business qu’offrent ces
technologies (projets d’expérimentation) constituent ainsi les deux facettes d’une même
problématique.

Dans ces publications les plus récentes, les E/ses caractérisent le contexte actuel comme
révolutionnaire plus qu’évolutif, tant sur le plan des techniques que sur les façons de
travailler dans l’entreprise, la manière de faire des affaires ou de servir ses clients.

Pour relever un tel défi, l’entreprise doit engager une politique d’intelligence économique,
laquelle englobe la mise en place d’une fonction d’observation et de surveillance en vue
de détecter, d’analyser et de suivre tous les signaux susceptibles de conforter, d’infléchir
ou de remettre en cause sa stratégie ou les décisions prises. Cette fonction se doit d’être
assurée par l’usage de la veille.

Dans une situation de profonde mutation et de rupture plus que d’évolution,

l’anticipation, la veille, l’expérimentation et l’apprentissage organisationnel sont donc une
nécessité absolue pour l’entreprise.

7
L’anticipation est une capacité qui permet à l’entreprise de détecter une situation —
favorable ou défavorable — avant qu’elle ne se soit réellement manifestée et, si possible,
avant les autres. Elle permet d’imaginer une riposte ou de profiter d’une opportunité.

La veille est plus finalisée. C’est l’une des manières d’anticiper, à côté de la prospective,
du benchmarking, du reengineering ou de l’analyse stratégique. La veille est une activité
continue et en grande partie itérative visant à une surveillance active de l’environnement
sociétal, technologique, commercial, réglementaire, etc., pour en anticiper les évolutions.

L’expérimentation est une orientation délibérée de l’entreprise et même une attitude

culturelle partagée qui lui permet de transformer rapidement l’information et la décision
en action, d’acquérir de nouvelles connaissances et de l’expérience, de générer de la
valeur au travers de ses projets.

L’apprentissage, enfin, recouvre l’ensemble des comportements et des mécanismes

vertueux qui vont faciliter et aider les dirigeants, les managers et les professionnels de
l’entreprise à intégrer les informations de veille dans un processus décisionnel afin de
permettre à l’entreprise de mieux anticiper.

L’anticipation, la veille, l’expérimentation et l’apprentissage ne sont pas des

caractéristiques et des aptitudes naturelles de l’individu et de l’organisation : ils doivent
être organisés.

La veille stratégique sur les nouvelles technologies de l’information repose sur

l’organisation en réseau des divers acteurs de L’entreprise, puisqu’il s’agit de collecter
l’information, de la diffuser et de la partager, puis de développer des projets qui
apporteront une valeur ajoutée à l’entreprise. De ce fait, comme nous le verrons dans ce

8
rapport, la veille ne peut être ni centralisée, ni diffuse dans l’entreprise mais elle doit
être obligatoirement pilotée, sous risque d’avoir l’illusion de faire de la veille.

Dans cet esprit, et afin d’éclairer les entreprises et les Directeurs des systèmes
d’information sur les évolutions en cours et à venir, deux questions ont été formulées :

• Comment mieux anticiper les évolutions stratégiques,

commerciales, managériales, organisationnelles et technologiques qui ont
une relation directe avec le champ des systèmes d'information ?

• Comment diffuser les résultats d'une veille stratégique sur les

nouvelles technologies de l’information ? Comment passer de l’information
à la décision puis à l’action ?

L’étude propose des pistes de réflexion et d’action sur la manière de détecter les ruptures
et les évolutions stratégiques, sur la façon d’organiser un système de veille stratégique sur
les nouvelles technologies de l’information et ses multiples sources.

9
 VISION CLASSIQUE ET GENERALE SUR LA VEILLE

CHAPITRE 1 : LA VEILLE STRATEGIQUE,

DE QUOI S’AGIT-IL ?

INTRODUCTION du chapitre

Selon l'Afnor, « la veille est une activité continue, en grande partie itérative, visant à une
surveillance active de l'environnement technologique, commercial... pour en anticiper les
évolutions »2.

Donc, selon l'Association française de normalisation (AFNOR), la veille

stratégique est un processus itératif, chaque itération étant déclenchée par une
confrontation entre les hypothèses formulées par l'organisme et les informations
disponibles.

Origines et définition du mot (Veille)

L'origine du mot vigile vient du latin (vigilia), dérivé du verbe vigeren, qui
signifie être vivant, énergique ou éveillé. Ainsi, le mot excitation fait référence à l'acte de
rester éveillé à des moments normalement utilisés pour dormir.
Or, les définitions de l'intelligence économique proposées par divers auteurs
insistent indifféremment sur l'acte de surveillance des changements environnementaux, tel
que défini par Atamar & Calori (2011), selon lequel la veille stratégique inclut la
surveillance (souvent sélective) des changements significatifs de l'environnement, des
signes avant-coureurs et des progrès de l'E/se. 3

2
Prestations de veille et prestations de mise en place d'un système de veille, Afnor, 1998
3
T. ATAMAR et R. CALORI : « Diagnostic et décisions stratégiques », 2e édition, Dunod, 2011, p 493.

10
Tableau 1: Ce que disent les auteurs sur la veille stratégique
Pateyron (1998) Il met aussi l’accent dans sa définition de la veille stratégique sur
l’aspect de surveillance, en effet, la veille désigne la recherche de
l’information grâce à une vigilance constante et une surveillance
permanente de l’environnement pour des visées stratégiques.4
Thiétart (1996) cette définition rejoint les précédente dans la mesure où il a qualifié la
veille d’une parfaite surveillance de l’environnement qui est l’un des
points clés d’une formulation efficace de la stratégie avec
l’établissement d’une vision prospective d’ensemble des défis auxquels
l’E/se va être confrontée dans le futur.5

À notre tour, nous définirons La veille stratégique comme suit : Le processus de

collecte d'informations pertinentes de la nature anticipative de l'environnement de
l'E/se, son traitement et sa livraison à l'utilisateur final, mais les déclencheurs
peuvent être internes (manque d'informations dans la décision- processus
décisionnel) ou externes (changements porteurs d'opportunités pour l'E/se). Outillé
de cette définition, nous pouvons maintenant expliquer les usages de la veille stratégique,
ses atouts, et les sources de l'information.

Section 1: Répondre aux besoins en informations des

E/ses :

Section 1.1 : La veille : une étape incontournable de

l’intelligence économique :

L'observation économique ou IE est l'ensemble des activités de collecte et de

diffusion d'informations qui se traduisent par un retraitement et une analyse de
l'information. Cela devrait permettre aux décideurs économiques de comprendre la
concurrence et le développement économique. La veille économique ou IE utilise des
sources d'information accessibles au public et des moyens légaux.

Tableau 2: Comment les auteurs définissent l’intelligence économique :

Auteur Définition

4
E. PATEYRON : « La veille stratégique », Economica, 1998, p 13.
5
R.A. THIETART : « La stratégie d’entreprise », 2e édition, Ediscience international, 1996, p 95.

11
Harold Wilensky 1967 « L’intelligence économique est une activité de
production de connaissance servant les buts
économiques et stratégiques d’une
organisation, recueillie et produite dans un
contexte légal et à partir de sources ouvertes »
Le rapport de Hernie MARTRE en 1994 « L’ensemble des actions coordonnées de
recherche de traitement et de distribution, en
vue de son exploitation, de l’information utile
aux acteurs économiques. Ces diverses actions
sont menées légalement avec toutes les
garanties de protection nécessaires à la
préservation du patrimoine de l’E/se, dans les
meilleures conditions de qualité, de délais et de
cout »6
Levet et R. Paturel 1996 « L’intelligence économique est un processus
de la collecte et de l’interprétation de
l’information économique en vue d’une action
économique, immédiate ou ultérieure,
individuelle ou collective »
Institut des hautes études de défenses « Une démarche organisée au service du
nationales (IHEDN, 2002) management stratégique de l’E/se visant à
améliorer sa compétitivité par la collecte, le
traitement d’information et la diffusion de
connaissances utiles à la maîtrise de son
environnement (menaces et opportunités) ; ce
processus d’aide à la décision utilise des outils
spécifiques, mobilise les salariés et s’appuie sur
l’animation de réseaux internes et externes »
7

Toutes les définitions considèrent l'IE comme la pratique qui détermine de la

compétitivité d'une E/ses. L'IE apporte deux dimensions supplémentaires à la
surveillance, à savoir :
• La protection des données récoltées par l’E/se concernée,
• La capacité d'influencer ou de faire pression,
CAD d'utiliser des informations pour prévoir son impact sur le marché ou des marchés
connexes. En résumé, la surveillance a le sens de collecte, tandis que l'intelligence
économique s'intéresse au traitement et à l'analyse de l'information.

Historique de l’intelligence économique

6
Rapport Martre : Intelligence économique et strategie des entreprises (1994)
7
https://ihedn.fr/formation/formation-veille/

12
 Depuis toujours, l’information constitue une matière remarquable utilisée
dans tous les milieux, que ce soit dans le domaine militaire ou commercial, en effet, la
recherche d'informations, son exploitation et l'élaboration d'une stratégie sont des
concepts très démodés. Dans l’histoire, elle a souvent été reliée aux idées et propos
ramenées par les explorateurs et les commerçants; Les récits de voyage ont constitué des
mines d'informations importantes pour les E/ses et les gouvernements. Ainsi, durant la
Renaissance, un grand nombre d’explorateurs consignaient leurs découvertes dans des
ouvrages rendus publics. Durant la Seconde Guerre Mondiale, les Anglais passèrent
maîtres dans la collecte et l’analyse des informations arrivant du continent. C’est
pratiquement dans les années 2000, plus précisément en 2004 où est perçu un intérêt porté
à l’IE dans le milieu académique d’abord, et à un degré moindre, au niveau des
gouvernements et des E/ses par la suite. Nous pouvons en citer deux recommandations en
ce qui concerne le concept de l’IE :

- Encourager la transparence et la diffusion de l’information

- Développement des programmes pédagogiques

L’intelligence économique : détection des opportunités et des menaces

Par essence la veille stratégique de l’E/se tend à réduire l’incertitude et les « Blind
spots » qui font que la stratégie délibérée s’éloigne de celle réalisée, en donnant les
informations pertinentes grâce à ses veilles permettant l’anticipation et la détection et
l’interprétation des signaux faibles, en provenance de l’environnement de l’E/se.

L’évolution de l’E/se ne peut plus se prévoir par la pure extrapolation des données
précédentes, en méconnaissant les discontinuités et l’incertitude de l’environnement. Et
avoir de l’avance par rapport aux adversaires du marché dans la détection des occasions,
exige de l’anticipation et le repérage de signaux en provenance de l’entourage.
Cependant, ce repérage revêt une importance accrue tel que le signal est perçu tôt,
autrement dit, l’E/se parvient à repérer le signal ou l’alerte provenant de son
environnement avant ses rivaux, et c’est cette avance qui confère à la firme un éventail de
manœuvre énormément plus large. Dans cette vision, il s’agit de :

- Repérer le signal avec précision, CAD qu’il ne s’agit pas d’une fausse alerte.
- Le temps de perception et d’action représente un important facteur de succès.

13
 Le degré de liberté de l’E/se, ou encore l’éventail de manœuvre dont peut profiter
une E/se, diminue progressivement, que le signal faible perçu gagne du temps, et devient
au fur et à mesure plus robuste et plus intense, de manière à ce qu’il peut être perçu par
tous.

Détecter et exploiter les signaux faibles, fortifient davantage la fiabilité et l’efficacité de

la stratégie de l’E/se, à travers particulièrement, les capacités de réaction de la firme, dans
la mesure où cela permet de traiter le problème prématurément ce qui minimise
l’avènement de ce qu’Ansoff (1975) a qualifié de « strategic surprises », autrement dit,
avec cette préparation, la menace crève sa soudaineté, son urgence et sa non
familiarisation.

Pour conclure, la veille stratégique permet à l’E/ses d’être à ses aguets face aux
mutations éternelles de son environnement rival où l’avantage se définit en terme de
rapidité, de flexibilité et d’adaptabilité. Pas seulement elle atténue l’éventualité de ce
dernier grâce aux révélations assidument collectées et exploitées ce qui augmente les
occasions que la stratégie délibérée se valide, mais aussi, elle confère à l’E/se la capacité
d’anticiper, via l’interprétation des signaux d’alerte, ce qui se cristallise dans le temps
précieux et l’importance de la marge de manœuvre, d’ajustement et de réaction, avant que
ses rivales ne l’aperçoivent.

Enfin, la saisie des opportunités fait partie des préoccupations de la veille stratégique, elle
représente pour l’E/se l’occasion favoris de proposer de nouveaux produits, de nouveaux
concepts retrouvés dans les recherches que réalisent les veilleurs.

Section 1.2 : - Une collecte d’informations externes décisive

Même si elle ne se nomme pas IE, la collecte d’informations stratégiques est

assez répandue dans les TPE-PME. Pour autant, on s’aperçoit que les informations ne
sont pas recueillies de manière structurée : la diffusion, le partage et le mode de
présentation de l’information ne sont pas le point fort des TPE-PME. Très régulièrement,
l’information n’est pas organisée et hiérarchisée de manière à pouvoir être distribuée
facilement au sein de l’E/se. Si le responsable est globalement bien informé, il existe une

14
réelle difficulté à voir l’information redescendre vers l’ensemble des collaborateurs.
Cependant, l’intérêt des E/ses évolue favorablement et elles souhaitent en savoir plus sur
la gestion de l’information externe. En général, le dirigeant d’E/se est conscient que le fait
de posséder des informations sur ses marchés, ses clients ou ses fournisseurs est d’une
importance capitale pour définir la stratégie de démarche de son E/se. Afin de renforcer
la politique de son E/se à l’égard de l’information externe, il y consacre désormais un
budget spécifique à cela et cherche à y motiver et à y former ses collaborateurs. Les
sources d’information les plus utilisées par les dirigeants des TPE-PME sont, par ordre
d’importance, les publications, Internet, les réseaux sociaux, les contacts personnels et les
événements publics. Bien que 82 % des E/ses utilisent régulièrement Internet, elles ne
vont pas jusqu’à utiliser ses possibilités avancées, comme les systèmes d’alerte 8.

Il existe deux types de besoins en informations nécessaires au chef d’entre- prise

dans ses décisions stratégiques :

1 : les besoins permanents : il s’agit de la surveillance du marché pour

répondre aux buts et visions de l’E/se sur le long terme. Ils nécessitent la mise en place
d’une activité de veille permanente.

2 : Les besoins ponctuels : ce sont les besoins d’informations qui

répondront à une question ponctuelle visant la validation d’une décision stratégique
spécifique.

La démarche de recherche d’informations sera limitée dans le temps, son but

étant juste d’apporter une réponse adaptée au questionnement posé. S’il existe différentes
veilles, toutes sont constituées d’une base commune, à savoir le recueil, la sélection, le
traitement et la diffusion des informations. Selon la décision du dirigeant, la veille est
plus axée et basée sur l’E/se elle- même avec ses produits, sa politique de recherche et de
développement, ou alors sur les concurrents et les fournisseurs qui composent son
environnement. La veille marketing et la veille concurrentielle sont assez proches en
termes de bénéfices attendus et d’informations recherchées, mais leur objectif est distinct :
se connaître et connaître l’autre. Si le bien-fondé de la démarche n’est plus à démontrer,
penser et structurer un dispositif de veille n’est pas un exercice simple pour une TPE-
PME. Avant même le développement de l’intelligence économique en tant que fonction à
8
Routard (2014) le guide de l’IE

15
part entière, les TPE-PME ont progressivement commencé à intégrer les démarches de
collecte, de traitement et d’analyse de l’information ouverte afin de mieux comprendre et
de mieux connaître leur environnement, qu’il soit concurrentiel, scientifique,
technologique, financier, ou encore stratégique.

Préparer la collecte de l’information

 La collecte de données est un processus complexe qui consiste à utiliser des outils
pour recueillir de l'information auprès de diverses sources.
 La collecte de données permet d'en apprendre davantage sur les inefficacités et les
réussites des processus opérationnels afin que les parties prenantes puissent
prendre de meilleures décisions.
 Les organisations peuvent collecter des données via des sites Web, des médias
sociaux, des systèmes de point de vente, des enquêtes, des pétitions, des
applications, des dossiers financiers, etc.
 La gestion des données permet aux E/ses de prendre de meilleures décisions, de
résoudre des problèmes complexes, d'obtenir une vue complète des performances,
d'améliorer les processus de workflow et de comprendre le comportement des
clients.9

Les techniques de collecte de l’information sont de deux sortes : l’élicitation et

la collaboration :

L’élicitation est l’activité qui consiste à rendre explicite une information

tacite. Elle peut être réalisée :

 Soit en allant chercher les données existantes : auprès des personnes détenant

l’expertise, décrites dans des documents (procédures, textes réglementaires, etc),
stockées dans les logiciels et bases de données etc.
 Soit en recevant les informations.

L’élicitation implique de :

 Discuter directement avec les parties prenantes du projet,

 Rechercher tous sujets pouvant faire partie directement ou indirectement du projet,
9
https://bestofbusinessanalyst.fr/def-business-analysis/techniques/techniques-de-collecte-de-linformation/

16
  Expérimenter par soi-même les processus, tâches, métiers pour mieux en percevoir
les enjeux,
 Communiquer sur ses attentes et se faire connaître pour inciter les parties
prenantes à vous pousser les informations en leur possession.

La collaboration, quant à elle, est l’activité qui consiste à faire travailler ou

travailler avec d’autres personnes dans l’objectif de résoudre une problématique
commune.

Préparer la collecte de l’information

Avant toute chose, le « Business Analyst » doit s’assurer qu’il appréhende

correctement le périmètre et les dimensions du sujet sur lequel il a besoin de collecter des
données.

CAD qu’il doit pouvoir adresser tous les éléments suivants :

• domaine métier concerné
• culture d’E/se / environnement
• localisation des parties prenantes
• Rôles et responsabilités des parties prenantes
• Résultats attendus de la collecte d’information
• Niveau de compétence personnelle sur le sujet
• Approche stratégique éventuelle
• Périmètre de la future solution
• Interconnexion avec d’autres domaines métier ou projets

Sélectionner la stratégie de collecte de

l’information

Une fois le périmètre bien cerné, le Business Analyst va choisir la stratégie la plus
efficace selon lui-même, qui est presque toujours l’utilisation d’un ensemble de
techniques.

17
Il doit faire face à de multiples contraintes :
• contraintes de temps (disponibilité des parties prenantes),
• contraintes de coût (licences logicielles éventuelles…),
• contraintes liées au modèle de gestion du projet.
• contraintes liées au type même du projet
Il est fondamental de prendre en considération tous ces éléments avant de
sélectionner les techniques de collecte de l’information, puis de contrôler régulièrement
que les résultats sont en accord avec les attentes de l’analyse métier. Enfin, le cas échéant,
le Business Analyst ne doit pas hésiter à corriger le tir et à changer de technique en cours
de projet.

Importance et avantages de la collecte des données :

La collecte des données est un moyen pour les E/ses de stocker et d'analyser les
détails essentiels, et d'améliorer les processus décisionnels. Les avantages les plus
importants de la collecte de données primaires comprennent :

1- Capacité de prendre de meilleures décisions commerciales : La possession de

données solides pour convaincre les intervenants de prendre d'importantes décisions
commerciales constitue un énorme avantage.

En résumé, des méthodes efficaces de collecte de données aideront les E/ses à facilement
prendre des décisions fondées sur des données probantes qui améliorent leurs résultats
financiers et augmentent leurs profits.

2- Résoudre des problèmes complexes  : La collecte de données peut aider à

déceler les inefficacités et les problèmes pour déterminer ou les erreurs ont été commises
et comment s'améliorer à l'avenir. Au fil du temps, les propriétaires d'E/se peuvent utiliser
l'analyse des données pour approfondir la cause de ces goulets d'étranglement afin
d'augmenter leurs profits et d'améliorer leurs tactiques de vente et de marketing.

3- Obtenez une vue globale de la performance  : Il est difficile de savoir si les

investissements et les efforts de l'E/se valent la peine s'il n'y a pas de moyen de suivre les

18
résultats. Les propriétaires d'E/se peuvent choisir des indicateurs de rendement clés
spécifiques ou des mesures quantifiables qui évaluent le rendement. Un outil de collecte
de données peut ensuite prendre des données et des analyses recueillies pour déterminer
dans quelle mesure chaque ministère atteint ses buts et objectifs.

La direction peut ensuite prendre des décisions pour ajuster les processus de flux de
travail, réduire ou augmenter les dépenses ou utiliser de nouvelles tactiques marketing
pour améliorer les performances de chaque département.

4. Améliorer les processus opérationnels  : La collecte de données permet une

meilleure compréhension des processus métier dans les différents départements ou lieux
de franchises. Etant donné que les ressources mal utilisées gaspillent du temps et ont un
impact sur les résultats, il est essentiel de réduire les inefficacités et de réduire le
gaspillage dans la mesure du possible. L'obtention d'une vue plus précise de chaque
processus opérationnel grâce à la collecte de données fournira les réponses nécessaires
pour apporter les améliorations nécessaires.

Les propriétaires peuvent également utiliser des techniques de collecte de données pour
revoir et modifier leurs stratégies de marketing et de vente afin d'atteindre un plus grand
nombre de clients potentiels. Les données fournissent les preuves nécessaires pour
montrer quelles parties de la stratégie ont échoué dans le passe et comment elle peut être
ajustée pour atteindre un plus grand nombre de personnes à l’ avenir.

5. Comprendre le comportement des clients  : Les propriétaires peuvent utiliser a

la fois la collecte de données qualitatives et la collecte de données quantitatives pour en
savoir plus sur leurs clients et déterminer s'ils veulent acheter les services/produits offerts
par l'E/se. La recherche qualitative repose sur des données obtenues par des observations
de première main et des entrevues, tandis que la recherche sur les données quantitatives
repose sur des données statistiques et factuelles.

La direction peut utiliser des méthodes qualitatives de collecte de données et des

méthodes quantitatives pour voir si les efforts de marketing sont efficaces ou si les clients
sont satisfaits de leurs achats. Par exemple, les données d'enquête auprès des clients

19
(méthodes qualitatives) peuvent montrer que les clients n'étaient pas satisfaits d'une mise
à niveau récente de leur service acheté.

Les analystes peuvent ensuite examiner les données financières relatives à ce service
(recherche quantitative) pour voir si les ventes ont été affectées par la mise à niveau. Si
c'est le cas, l'équipe de direction peut travailler ensemble pour résoudre les problèmes
causés par la mise à niveau, accueillir ses clients actuels et atteindre de nouveaux clients.

Section 2 : Les atouts de la veille stratégique au sein

de l’E/se

Voter pour la mise en place de la veille stratégique au sein d’une E/se donnée
suppose, l’appropriation de certains avantages jusque-là imperceptibles. Cependant, la
veille stratégique ne peut être en aucun cas une fin en soi, autrement dit, l’E/se intègre cet
outil du management stratégique en vue d’assurer une grande et meilleure exploitation
des informations au niveau quotidien.

Penser la performance et la compétitivité de l’E/se à LT, impose de placer ce

nouvel outil de management stratégique au cœur de ses réflexions et de ses orientations
stratégiques.

Section 2.1 : La veille stratégique pour une meilleure prise de

décision

Les dirigeants d’E/ses doivent souvent prendre des décisions, généralement

même lorsqu’ils n’ont pas toutes les cartes valides en main. Ils sont contraints de
continuer à prendre des décisions, un exercice dont la difficulté s’accroit davantage dans
ce nouvel contexte d’évolution.10

En outre, la perception de l’environnement de l’E/se est le premier élément

fondamental du processus de prise de décision. L’environnement de l’E/se occulte une

10
V. COGGIA : « Intelligence économique et la prise de décision dans les PME », L’Harmattan, 2009, p 11.

20
panoplie d’information dont a besoin l’E/se dans sa prise de décision, en particulier, les
décisions stratégiques.

Pour MOINET (2006), la veille est plus globalement un habilité à comprendre

finement et globalement un environnement complexe et à prendre la meilleure décision. 11

Le fondateur de la théorie de la décision SIMON (1978), a mis en évidence le rôle

de l’information pertinente dans la prise de décision à travers son modèle IMC, en effet,
toutes les phases de processus de prise de décision requièrent des informations, d’abord
pour préciser le problème, puis trouver plusieurs scénarios possibles pour le résoudre et
enfin opter pour la solution la plus satisfaisante, compte tenu de la rationalité limitée des
décideurs. L’un des avantages que la veille stratégique confère à l’E/se est une prise de
décision stratégique efficace, et ce à travers une exploitation efficiente de l’information.
En outre, guider la prise de décision, constitue l’aboutissement de la veille stratégique,
puisque cette dernière se doit d’épauler les décideurs, en instaurant une plateforme
informationnelle riche pour d’éventuelles prises de décisions.

Par conséquent, nous estimons que le décideur ne peut envisager une stratégie à long
terme et aussi une tactique à court terme sans cet outil de recherche, d’analyse, de
hiérarchisation, de compréhension et d’action que représente la veille. 12

Section 2.3 : La veille stratégique au service de

l’innovation

Parmi les caractéristiques principales du monde actuel des E/ses est la

multiplication des innovations, l’innovation est devenue un facteur important dans la vie
des E/ses. Innover pour l’E/se, devient de plus en plus, synonyme de performance, et de
compétitivité. Les E/ses innovent pour garantir leurs compétitivités et garantir leur
pérennité, cependant, innover nécessite une connaissance fine, aussi bien des clients que
des concurrents, mais plus important encore, de l’E/se elle-même. Le processus de veille
stratégique permet à l’E/se de mieux connaitre, son entourage concurrentiel,

11
C. MARCON et N. MOINET : « L’intelligence économique », Dunod, 2006, p 46.
12
M. AUDIGIER, G. COULON et P. RASSAT : « L’intelligence économique un nouvel outil de gestion », Maxima,
2003, p 23

21
technologique, et commercial et…, toutefois, se contenter de superviser son
environnement, n’est point une fin en soi, mais cela doit favoriser l’anticipation, l’action
et surtout l’innovation. A l’heure où les innovations les plus importantes ne sont plus
prévenantes des laboratoires, mais des marchés, l’E/se doit exploiter à bon escient les
résultats de recherche des veilles implantées, cad, l’E/se ne peut se borner à produire et à
vivre sur ses acquis, elle doit innover pour éviter de disparaitre ou d’être absorbée.

Dans cette perspective, la veille stratégique se révèle incontournable en ce qui

concerne l’innovation au sein des E/ses.

Section 3 : Les sources d’informations et leur

paramétrage

En matière de collecte d’information, il n’existe ni procédé ni outil capable de

réaliser toutes les opérations de collecte sur tous les champs d’investigation. Il s’agit donc
de recourir à des approches spécifiques à chaque type de sources. Nous distinguons :

- les sources formelles

- les sources informelles

Tableau 3: Exemple des sources formelles et informelles :

Sources formelles Sources informelles

 La presse  Les experts
 Les BDD professionnelles  Les salons
 Les brevets  Les centres de recherche
 Les normes  Les partenaires (client-
 Les sources légales fournisseur)
 Les rapports officiels  Les cercles et les réseaux
 Les études publiques  Les conférences et les
 Les blogs séminaires

Section 3.1 : les sources formelles

22
 Composées principalement de la presse, la télévision, la radio, les livres,
banques de donnée et CD-ROM, les brevets, les informations légales, l’étude
publiques réalisée par des prestataires publics ou privés.

Ce sont des sources dites « ouvertes », accessibles à tous gratuitement ou de

façon payante. Les informations collectées sont publiques et publiées. Elles sont souvent
qualifiées de « blanches ».

La presse, les ouvrages, les banques de données professionnelles, les brevets, les
normes, les rapports officiels, les études publiques réalisées par des prestataires publics
ou privés, les sources légales, les blogs font également partie de cette catégorie de
sources.13

Avantages :

 Une source d’information sûr et assez complète;

 Elles ont généralement un faible coût
 Disponibilité de la source ;
 L’accès facile.

Inconvénients :
 L’information est « mise en scène » pour qu’elle se vende ;
 Risque, parfois, de trouver une information obsolète ;
 On ne retrouve pas toujours ce que l’on souhaite rechercher

Section 3.2 : sources informelles

Ce sont des sources dites « fermées », difficilement accessibles car les

informations y sont collectées de façon orale. En effet, elles sont par principe réputées
non écrites.

Ces informations sont souvent qualifiées de « grises ».

13
Veille business (les points clés de la mise en place d’une veille)

23
 Les salons, les conférences ou colloques, les groupes d’échanges, les experts, les
centres de recherche, font partie de cette catégorie de sources .

L’information informelle est constituée de toutes les informations non

formalisées et non disponibles directement. Il est donc nécessaire d’entreprendre des
démarches directes auprès des détenteurs supposés de cette information. On parlera dans
ce cas d’information grise :

- Les conférences et colloques ;

- Les salons professionnels ;
- Les centres de ressources et fournisseurs publics d’information ;
- Les réseaux d’expertises interne / externes.

24
 Ce sont les sources d’information tertiaires qui doivent être utilisées pour repérer
efficacement l’ensemble de la documentation classifiée sous les catégories secondaires et
primaires.

Section 3.3 : Paramétrer sa veille

Différents niveaux de paramétrage existent et correspondent à l’outil choisi.

Surveiller une simple page Internet peut se révéler parfois ardu. Google permet à tout
internaute de surveiller la parution d’un mot-clé sur une page ou sur un site en particulier.
Mais cela suppose de bien maîtriser la syntaxe qui lui est propre (peu complexe) et de ne
pas oublier que le mot-clé risque de ne pas apparaître au profit d’un synonyme. Ce
scénario remet à lui seul en question la pertinence de l’utilisation de ces outils gratuits.

Les outils payants proposent aussi la surveillance des pages ou sites. Le faire soi-
même nécessite de bien comprendre comment est structurée la page Web et requiert donc
une formation avancée à l’outil. Le choix des sources à surveiller est également un
élément-clé à ne surtout pas sous-estimer. Il impose un travail de fourmi visant à
identifier :

- Quels sont les sites sur lesquels l’information est diffusée rapidement ?
- Ces sites sont-ils payants ou gratuits ?
- Nécessitent-ils un mot de passe ou l’accès est-il libre ?
- Ces sites sont-ils fiables ? Qui en sont les auteurs ?
- Une page d’un site peut-elle être licitement partagée avec un tiers ?

L’action de paramétrage ne se limite pas à la mise en place de la veille mais elle

se poursuit tout au long de celle-ci. Ainsi, il vous faudra évaluer le rapport entre les
sources mises sous surveillance et le nombre d’informations remontées par site, de façon
à effectuer des choix stratégiques de sources. En effet, il ne sert à rien de tout surveillé car
le volume de résultats collectés et à filtrer risque d’être générateur d’infobésité 14

14
LOUIS-ANNE TEVOZ (2006) Mise en place d’un dispositif de veille

25
 Chapitre 2 : mettre en place une veille :
Introduction du chapitre :

La mise en place d’un dispositif de veille vous permettra d’être plus efficace dans
vos recherches, que vous procédiez par requête via des mots-clefs ou par collecte de
sources en fonction du sujet recherché. Cette opération passe par plusieurs étapes :

 Définir les objectifs ;

 Circonscrire le périmètre ;
 Déterminer les sources d’informations ;
 Traiter, analyser, stocker l’information
 Partager et diffuser l’information.

Bien souvent, on observe que le travail de veille dans les TPE-PME se focalise,
voire s’arrête, à l’étape de la collecte. Or, les phases d’analyse et de diffusion sont
également importantes, car ce sont elles qui permettent d’agir et de prendre, par exemple,
les mesures qui s’imposent.

Un premier dispositif de veille, simple et gratuit, peut être mis en place

simplement à partir du système d’information classique d’un collaborateur. Il comprend :

26
  Une suite bureautique ;
 Un annuaire de contacts ;
 Une messagerie (e-mail) ;
 Un navigateur Web ;
 Un lecteur des flux ;
 Éventuellement, un service de téléphonie par Internet (Skype, par exemple).

Section 1 : Pourquoi mettre en place une veille :

Section 1.1 : Pour ne pas se faire déborder par la

concurrence

N’importe quelle E/se actuelle doit faire face à la concurrence obligatoirement.

Pour se développer, elle doit donc prendre en compte les choix stratégiques des autres
E/ses. C'est ce qu'on appelle le « benchmarking15 ». La veille concurrentielle en est l'un de
ses principaux outils. Elle consiste à rechercher, analyser et exploiter toutes les
informations relatives aux concurrents et à son secteur d'activité. Cette opération doit être
continue et nécessite donc que le chef d’E/se y consacre des moyens. Son principal intérêt
est de ne pas avoir de retard sur la concurrence.

• Que propose-t-elle ?
• Sur quoi investit-elle ?
• Quelles sont ses forces et ses faiblesses ?

 Le ciblage peut porter sur de nombreux thèmes, notamment :

• La production ;
• Les finances ;
• Les ressources humaines ;
• Le marketing ;

> Surveiller ses concurrents : pour ne pas se faire dépasser par

ses concurrents, il faut être à jour de leur actualité, de leurs nouvelles offres, des
concurrents qui émergent, … Il ne s’agit pas là de consulter seulement leur site web, mais
de regarder l’ensemble de leurs contenus : (blog, landing pages, review, compte

15
une technique marketing ou de gestion de la qualité qui consiste à étudier et analyser les techniques de
gestion, les modes d'organisation des autres organismes, entreprises ou administrations, afin de s'en inspirer
et d'en tirer le meilleur.

27
YouTube, …) ce qu’on nomme le owned media. Mais pour avoir une vue globale de la
situation, il faut également regarder ce qui se dit sur ses concurrents sur d’autres types de
support, non propriétaires, par exemple (des médias spécialisés, blogs d’influenceurs, …)
– on parle ici de earned media ; ceci permet de jauger l’activité et la part de voix de la
concurrence sur le net, de façon globale ou de plus précise en regardant cette donnée sur
une thématique spécifique.

> Suivre la réputation de son E/se : la veille permet aussi d’identifier

les mentions de ses marques, de ses produits et services, des dirigeants afin de
comprendre la notoriété et la réputation de son E/se, et ce, en comparaison des
concurrents, afin de comprendre comment la marque est perçue sur le marché, par les
médias, les consommateurs, le grand public.16

Section 1.2 : Pour s'adapter à l'évolution du marché

Faire de la veille concurrentielle, c'est aussi s'intéresser au marché et à ses

évolutions. L'étude de marché se réalise déjà avant la création de l'E/se, mais doit se
poursuivre au-delà. C'est ce qu'on appelle la veille commerciale. Elle s'opère notamment
sur :

1-L’attente des clients : il est important de pouvoir anticiper au maximum les

évolutions de la demande (importance des réseaux sociaux sur internet, des blogs) ;

2- l'évolution des techniques de production : la veille permet d'évaluer les

besoins d'innovation d’E/se.

> Anticiper les risques / menaces de son écosystème  : Mettre en place une

veille dans l’E/se va permettre d’analyser les informations disponibles (où qu’elles soient)
pour prévenir les risques, être capable d’anticiper, de prévoir et de maîtriser la situation.
Cela nécessite de définir les risques en amont pour savoir comment les identifier, les
prévenir, comment anticiper et agir en amont plutôt que de réagir.

16
Blog/2018/03/20/pourquoi-la-veille-strategique-est-indispensable-pour-votre-entreprise/

28
 > Intégrer les nouvelles tendances : aujourd’hui, il est indispensable de
suivre et d’appréhender les nouvelles tendances qui sont liées à des phénomènes
dépassant le cadre sectoriel pour mieux innover et ne pas se faire dépasser par la
concurrence. Il ne faut plus surveiller que son propre secteur d’activité mais regarder
aussi des secteurs proches où se trouvent des idées innovantes, des nouveaux usages, …

En résumé, la vraie question n’est pas de savoir ce que vous pouvez gagner à faire
une veille stratégique pour votre E/se. La vraie question est : pouvez-vous vous passer de
faire une veille stratégique ?

Section 2 : Les 5 étapes du processus de veille

Le processus de veille décrit les étapes de sa réalisation. Comme indiqué dans la

définition de la veille, ce processus est répétitif. Cette itération permet de l’améliorer en
continu.

Ce processus est représenté sous la forme d’un schéma vertical. Dans ce travail et afin de
faire davantage ressortir l’aspect itératif du processus, il sera représenté en un schéma
circulaire ci-après :17

L’expression des
besoins

La diffusion de Le Sourcing
l’information

Le traitement
La collecte ou la
de
surveillance
l’information
17
AFNOR XP X 50-053 (1998, p.8
Figure 1 : les 5 principaux étapes de la veille :

29
 Etape 1 : L’expression des besoins

Il s’agit de l’opération qui vise à délimiter la partie de l’environnement et les

problématiques que le chef d’E/se veut mettre sous surveillance en fonction des enjeux
qui sont les siens. Il va traduire ces problématiques en axes de veille. Cette étape a pour
objectif de rendre la veille la plus efficace possible, en sélectionnant au mieux les
capteurs de l’information. Elle relève généralement de la responsabilité du chef d’E/se
lui-même.

Cette phase fondamentale prend en compte les objectifs stratégiques de l’E/se.

Elle permet de définir le périmètre de la veille.

L’expression des besoins permet de formaliser, avec l’analyse des domaines

d’activités stratégiques (DAS) et des facteurs clefs de succès (FCS) de l’organisation, les
attentes des collaborateurs et aussi de révéler les besoins latents en information. Dans un
environnement en constante mutation, les besoins en information des organisations
évoluent très rapidement. Il est indispensable de les actualiser régulièrement et, si
nécessaire, de faire évoluer les axes de veille18.

 Objectif :

L’expression des besoins consiste à déterminer quelles sont les informations utiles et
prioritaires dont les décideurs auront besoin pour assurer le développement de l’E/se

 Méthodologie :

L’expression des besoins en information repose sur trois phases :

1. Une bonne connaissance de l’E/se et de son environnement ;

2. Une analyse du positionnement stratégique et le choix des axes de
développement prioritaires ;
3. La décomposition des axes en questionnement opérationnel
18
Gestion & marketing numéro 28 l'analyse pestel et le macro environnement Broché – 23 juillet 2015

30
 Etape 2 : Le Sourcing : La collecte de l’information

Cette étape vise à définir le périmètre des sources (Internet, réseaux sociaux,
bases de données payantes…). Elle permet d’identifier, de hiérarchiser et de qualifier les
sources d’informations disponibles afin de les exploiter en les traduisant sous forme
d’objectifs ou de recherche. L’aspect récurrent de cette étape est indispensable dans la
mesure où c’est du sourcing que vont largement dépendre les résultats obtenus par la
veille. Aussi la personne en charge de la veille devra-t-elle impérativement surveiller les
sources d’informations, les coter et les hiérarchiser en fonction de la légitimité de
l’émetteur et de la valeur de leur contenu. En parallèle, elle devra organiser le plan de
classement des documents.

Le nombre et la nature des sources d’information sont en constante

augmentation. La valeur de ces sources est très variable et leur pertinence dépend du type
d’information recherchée. Il est important d’évaluer les sources d’information pour
apprécier la fiabilité de celles-ci, leur utilité et leur véracité. S’il existe un doute sur la
véracité de l’information trouvée (ce qui est fréquent avec Internet), il est nécessaire de
croiser les sources d’information.

Il semble important de souligner que l’information publique contenue sur

l’Internet visible ou invisible représente environ 20 % de l’information disponible

 Objectif :

En fonction des axes d’orientation définis dans la phase précédente, il va s’agir

de rechercher les informations les plus pertinentes, à l’intérieur et à l’extérieur de l’E/se.

 Méthodologie :

Aujourd’hui, les sources d’informations dans l’E/se sont devenues

innombrables : journaux, revues, rapports, connaissances et compétences du personnel,
savoir-faire internes, expériences passées… internet a bien entendu surmultiplié les
possibilités d’accéder à l’information. Ce que l’on appelle la mémoire d’une organisation,
c’est-à-dire l’ensemble de son savoir et de ses connaissances, représente une formidable
source. On estime, effectivement, que la moitié des informations collectées à l’extérieur

31
se trouvent déjà au sein de l’E/se. Les deux premières étapes de la démarche doivent
permettre de canaliser l’information disponible en interne mais inaccessible faute
d’organisation. Cette étape met en évidence la nécessité de définir précisément les axes de
recherche pour éviter l’accumulation excessive des données récoltées.

L’expression des besoins en informations va poser les bases du cycle. On mesure

combien cette étape est primordiale pour la suite des opérations. La phase de collecte doit
également procéder de façon méthodologique pour optimiser la rapidité des recherches,
ainsi que la précision. Elle va permettre de minimiser l’accumulation de « bruits », c’est-
à-dire les informations inutiles camouflant les informations pertinentes 19.

Les conditions affectant la collecte de l’information

Il y a plusieurs conditions ou facteurs qui ont une influence sur le comportement

des veilleurs et qui semblent nécessaires lors de la collecte de l’information :

A- Le coût du temps :

Il nous amène à choisir une source d’information et pas une autre. En effet on
préfère les sources d’information non documentaire (réunion…) de celle documentaire
(journal, étude…) pour éviter de perdre du temps et aussi les sources d’information non
documentaire fournissent des informations de manière interactive, ainsi l’information
pourrait être enrichie ou corrigée lors de la discussion, ce qui va réduire le temps perdu
lors de l’accès et le traitement de cette information compte tenu des connaissances tacites
intervenant lors des interactions. 20

B. L’Accessibilité de la source d’information

Une étude menée par d’O’Reilly, il a monté que l’accessibilité de la source

d’information est un élément essentiel pour la détermination de l’usage d’une source
d’information. [O’Reilly, 1982] 21
19
Smeltzer L-R, Fann G-L et Nikolaisen V-N., (1988), Environmental scanning», Journal of
Small Business Management, 26: 3, 55-62.

20
Salvetat D. et Le Roy F., (2007), Coopétition et intelligence économique
21
Intégration de la veille dans le système organisationnel de l'entreprise

32
 C- La motivation des veilleurs

Plus ils sont motivés plus ils utilisent des sources d’informations qui nécessitent
un effort supplémentaire pour localiser l’information recherchée.

D. L’expérience

Les veilleurs ayant une expérience dans leurs métiers maîtrisent les différentes
sources d’information internes et externes et auront tendance à les utiliser. Plus l’accès à
l’information est difficile plus les sources semblent difficiles à consulter et plus
l’expérience des veilleurs est indispensable.

E. La formation à la collecte d’information

Mettre en place des programmes de formation à la Veille pour l’ensemble de

personnel pour qu’il puisse exercer leur mission. Pour cela il faudrait les former :

- A faire preuve d’attention de façon à percevoir qu’il est en présence d’une

information de type signal faible ;
- Au comportement de curiosité ;
- Au passage de l’individuel au collectif ;
- L’usage de l’information ;
- A découvrir le caractère anticipatif.

Les caractéristiques liées au pays, à sa culture et celle de l’E/se et la taille de cette

dernière peuvent aussi avoir une influence sur la collecte de l’information.

Etape 3 : Le traitement et l’analyse de l’information

Cette phase est également appelée « traque ». Les veilleurs ou « traqueurs »

explorent les sources et collectent l’information « utile ». Une première sélection
d’informations est réalisée en fonction de leur utilité et de leur véracité.

Il s’agit de l’opération par laquelle la personne en charge de la veille recueille à

proprement parler l’information. La base documentaire pourra être enrichie avec des
documents externes, venant d’autres sources que celles retenues au départ. Cette étape

33
peut être faite manuellement ou peut être automatisée, en fonction du degré de
sophistication des outils de veille dont dis- pose l’E/se. Il faut savoir que bon nombre
d’outils gratuits existent, qui peuvent parfaitement répondre aux besoins des TPE-PME 22

 Objectif :

Donner du sens aux informations collectées en les traitant et en jugeant de leur

pertinence

 Méthodologie :

L’information utile arrive rarement sous la forme souhaitée qui permettrait aux
décideurs de s’en servir immédiatement. Parcellaire, elle n’a que peu de sens si elle n’est
pas remise dans son contexte. En outre, l’information pertinente est noyée parmi une
somme d’informations sans importance (le « bruit »). Le traitement, va donner à
l’information sa valeur ajoutée. L’analyse qui s’ensuit va nécessiter une étude en
profondeur des documents, pour en tirer l’essentiel et déterminer les décisions qu’il
s’agira de prendre. Ci-dessous un exemple de démarche pour l’analyse et le traitement des
informations

a. La validation de l’information :

Cette étape consiste à s'assurer de la pertinence et de la véracité des données

collectées. Les données sont pertinentes dès lors qu’elles correspondent avec les besoins
en information. Il existe plusieurs méthodes de validation de l’information et parmi ceux-
ci on peut citer :

• Identification de la source originale de l'information vérifier sa crédibilité.

• Contrôler la procédure utilisée pour obtenir des données statistiques.

• Recherche de sources différentes pour la même information et

comparaison des données obtenues.

• Croisement de l'information auprès d'experts externes.

b-.La mise en valeur de l’information

22
Financial Planning & Monitoring Paperback – May 3, 1995

34
 Il est important ici que les besoins en information soient bien compris de la part de
la personne qui est chargée du processus d'Intelligence économique. Car les résultats de
l’analyse de l’information créée vont être utilisés pour prendre une décision.

Les outils d’analyse de l’information

Il existe beaucoup d’outils d'analyse utiles pour faire sortir de la valeur d'une
information dans tous les domaines, il appartient juste aux entreprises de décider, parmi
ces outils on peut citer :

Tableau 4: Les outils d’analyse de l’information dans l'étape d'analyse :

Bibliométri Selon B. Martinet23 et Y-M. Marti (1995) « les outils bibliométriques ont
donné des résultats intéressants, en permettant de structurer des masses
e considérables d’information (inexploitables autrement) et de sélectionner les
plus pertinentes. En ce sens, ils sont d’un apport inestimable au traitement de
l’information et donc à l’intelligence économique. Même les Américains
pourtant apôtres de l’intelligence à caractère essentiellement économique s’y
mettent »24
C’est une technique qui vise à sélectionner, structurer et évaluer un
volume important des documents. Elle s’applique en particulier à la
documentation technique et spécifiquement aux articles scientifiques
et brevets.
Méthode de Elle consiste à inventer les résultats futurs à partir de résultats
rétrospectifs. Utilisée dans le cadre de la veille technologique et de la
courbes en veille commerciale, elle permet de classer les produits à surveiller
« S » suivant leur position sur la courbe en S (émergence, développement,
maturité, déclin)
Méthode Celle-ci s’appuie sur un travail de groupe, c’est un outil de prévision
à moyen et à long terme, elle consiste en l’interrogation d’experts à
DELPHI l’aide de questionnaires pour pouvoir discerner des convergences
d’opinions et de dégager des consensus et même fournir de
différentes positions
La Elle permet à l’E/se d’anticiper les changements de son entourage et
de découvrir les tendances de ces évolutions éventuelles. Elle permet
Prospective aussi de construire des conceptions pour l’avenir, et d’établir les
choix stratégiques et améliorer la qualité des décisions.
L’analyse "Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats », en français
"Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces ». Elle précède à une :
SWOT - Évaluation externe de l’E/se : identification des
menaces à contrer et des opportunités à saisir dans l’environnement
de l’entreprise25.

23
 M. Henri Boudreault professeur à L’UQAM (Canada).
24
L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE. Les yeux et les oreilles de l'entreprise, 6ème tirage 1998
25
La Matrice SWOT: Élaborer un plan stratégique pour votre entreprise Broché – 10 septembre 2015

35
 - Évaluation interne : identifier des forces et faiblesses et
des compétences distinctives de l’entreprise par rapport à la
concurrence et par rapport au temps26
Les 5 forces Les cinq forces fondamentales qui influencent la manière, dont
l’entreprise, devraient se comporter face à la concurrence selon
de porteur porter sont :
- La rivalité entre les firmes existantes,
- La menace de nouveaux entrants,
- La menace des produits et services substituables,
- Le pouvoir de négociation des clients
27
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Etape 4 : Le traitement, l’analyse et l’exploitation de

l’information :

La valeur ajoutée du processus de veille apparaît lors de cette phase.

L’information brute collectée est analysée, synthétisée et mise en forme. Ces opérations
permettent, parmi la masse d’informations recueillies, de ne retenir que celles qui sont
susceptibles d’intéresser l’E/se, et de faire une cartographie des acteurs en fonction de
leur influences. Le produit de l’analyse constitue l’information stratégique. Là encore, le
travail de traitement peut être facilité par le recours à des outils plus ou moins
automatisés.28

Dans un premier temps ces informations sont organisées et résumées, puis dans
un deuxième temps, elles sont synthétisées et mises en valeur en fonction de leur
importance stratégique

26
Outil 19. Analyse des enjeux big data : le SWOT
27
La matrice BCG: Un outil d'analyse stratégique Broché – 30 juin 2014
28
ttps://essuir.sumdu.edu.ua/ bitstream/123456789/52289/7/ D
%E2%80%99iakonova_Metodyka_otsinky_efektyvnosti.pdf

36
Figure 2: Schéma d'un traitement d'informations par un système informatique :

Etape 5 : La diffusion de l’information

L’étape 5 et la finale est la communication des résultats de la veille. Il est

important de choisir un support adapté aux destinataires de l’information pour que ces
derniers ne soient pas rebutés par la lecture des résultats .

Les informations issues de la veille ne sont pas toujours utilisées en temps réel et
un laps de temps plus ou moins long peut s’écouler entre leur collecte et leur exploitation.
La mise en place d’une procédure de stockage de l’information peut se faire sous
différentes formes (par exemple : base de données, entrepôt de données. L’information
valorisée et mise en forme est adressée à son destinataire et utilisateur. Ce dernier pourra
alors s’appuyer sur cette information pour apprécier une situation donnée et décider des
actions éventuelles à entreprendre29

Une fois l’information collectée et traitée, elle doit circuler et être diffusée aux
utilisateurs potentiels. A ce stade du processus de veille quatre questions se posent aux
responsables de la surveillance : à qui diffuser ?, à quel moment ?, comment ?, au moyen
de quels canaux de communication ? Comment éviter les freins à la circulation et à la
diffusion de l’information

• Les destinataires et l’étendue de la diffusion

La première difficulté est de diffuser l’information aux bons destinataires, c'est-à-
dire ceux qui sont intéressés par elle et susceptibles de l’exploiter. L’étendue de la
29
Maîtriser et pratiquer la veille stratégique Broché –2001

37
diffusion pose le problème de la confidentialité de l’information. Les responsables de la
surveillance seraient plus favorables à une diffusion élargie que les dirigeants. Une
diffusion élargie favorise la visibilité des activités de surveillance, les remontées
d’information et une sensibilisation du personnel aux variables environnementales

• Le moment de la diffusion :

La diffusion de l’information doit se faire auprès du bon destinataire mais

également au bon moment. Le problème crucial vient de la nature périssable de
l’information et les critiques concernent souvent la diffusion trop tardive d’une
information

• Les voies de diffusion :

Le mode écrit est, de loin, le plus utilisé. L’oral vient ensuite. Il permet un meilleur
impact, une bonne visibilité de la fonction et un feedback immédiat

Section 3 : Les facteurs clés de succès d’une veille

stratégique

Les tâches de veilleurs, de Business Intelligence, de gestion de connaissance

aujourd’hui se décentralisent car l’accès à l’information n’est plus contrôlé. Comment
alors ne pas manquer les signaux importants et comment exploiter ce flot d’informations
auquel chaque collaborateur est exposé ? En qualifiant et organisant les informations les
plus pertinentes.30

Cependant, nombre d’E/ses n’organisent pas cette veille de façon

stratégique et le temps gaspillé et l’information
perdue ou non exploitée finissent par
coûter très cher.

Voici les conseils à suivre pour faire de votre

veille un succès :

30
INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE, Aux origines de l'intelligence économique - Encyclopædia Universalis

38
 1-Définir le périmètre et les objectifs

Comme pour toute campagne destinée à être construite pour une entreprise, il est
nécessaire de définir des objectifs clairs afin de pouvoir les traduire en KPI à mesurer
(nombre d'employés impliqués, nombre de vues générées, nombre de contenus
uploadés...). Il est également important de définir la portée du suivi, qui doit être ciblé, et
les types d'informations pertinents

2- Sélectionner

C'est aujourd'hui un vrai challenge pour l'entreprise. Il faut savoir identifier les sources
crédibles, mettre de côté les fausses nouvelles et être ouvert aux nouvelles sources
d'information pour bien comprendre l'industrie et la concurrence.

3- Analyser

39
 Il ne suffit pas de sélectionner la bonne information : elle doit être analysée, croisée
avec des données internes, et couplée aux enjeux auxquels l'entreprise est confrontée. En
enrichissant les informations disponibles, la montre incitera à la lecture et favorisera
l'engagement interne.

4- Organiser

Segmenter votre veille par sujet et groupe de parties prenantes peut augmenter la
pertinence et l'impact de votre veille. De plus, plus votre montre est intuitive et facile à
utiliser, plus les informations que vous sélectionnez et analysez trouveront un écho auprès
de vos employés

5- Diffuser

Une non-playlist est une table inutile. Il est important de transmettre votre veille
dans un format simple d'utilisation (comme une newsletter) ou en s'intégrant à vos outils
internes

6-Utiliser / Faire adopter

Il est nécessaire de changer la réponse et la culture de l'entreprise afin que la

surveillance soit adoptée à tous les niveaux de l'entreprise, de la direction générale aux
équipes opérationnelles, afin de tirer l'inspiration et des informations exploitables de la
surveillance

L'information doit être filtrée, sélectionnée, concentrée et diffusée pour devenir

le véritable atout d'une entreprise et lui donner une longueur d'avance sur la concurrence

Dans un monde où la technologie nous montre encore plus d’opportunités, d’innovations,

elle doit nous permettre aussi à gérer efficacement cet actif si critique pour l’E/se.

40
 Le concept et fonctionnement de la veille financière

Chapitre 3 : Fonctionnement de la veille

financière

INTRODUCTION DU CHAPITRE :
Les entreprises peuvent produire beaucoup d’information financière, parfois le défi
n’est pas le manque d’information, mais trop. Le présent chapitre fournit des directives
sur les renseignements requis pour assurer une surveillance efficace du rendement
financier. Il fournit également des instructions sur la façon dont ces informations
devraient être examinées afin qu’elles soient significatives pour le lecteur

Section 1 : Modèles de contrôle financère

Disposer de méthodes d’examen et de systèmes de contrôle cohérents (freins et

contrepoids) pour surveiller divers facteurs internes et externes de l’entreprise Les
contrôles financiers utilisés pour la surveillance sont les suivants :

1. États des flux de trésorerie (cash-flow)

2. Compte de résultat (Income statement)
3. Bilan (Balance sheet)

Il n’est pas rare que les petites entreprises produisent des rapports financiers
conçus par les organismes de réglementation, ou les réseaux plutôt que les états financiers
traditionnels susmentionnés. Les petites E/se peuvent également produire un état ou un

41
rapport combiné pour les programmes financiers et non financiers. La plupart des mêmes
informations peuvent être disponibles dans ces rapports. Cependant, l’une des premières
mesures qu’un conseil d’administration devrait prendre est d’ordonner à la direction de
produire des états financiers normalisés qui séparent les services financiers et non
financiers. Le conseil d’administration doit également décider de la fréquence à laquelle
la direction fournira les états financiers. Bien que la direction doive produire des états
financiers mensuels à ses propres fins, il est courant qu’elle fournisse des états financiers
trimestriels à son conseil d’administration. La période de déclaration devrait coïncider
avec l’exercice financier de l’E/SE, de sorte que les états des résultats couvriront un
trimestre ou un semestre d’exercice récemment achevé. Idéalement, une E/SE fournira
des informations sur la période en cours, la période précédente et les résultats cumulatifs
de l’exercice à ce jour (par exemple, le premier trimestre, le deuxième trimestre et le
premier semestre). Il serait encore mieux que l’E/SE fournisse un relevé de la même
période de l’exercice précédent afin que le conseil puisse comparer l’exercice précédent à
l’exercice en cours pour la même période.31

Section 1.1 : cash-flow statement (États des flux de

trésorerie)

Le cash-flow est le détail de l’encaisse reçue et de l’encaisse dépensée pour chaque

mois de l’exercice. Un état des flux de trésorerie projetés vous aide à déterminer si la
société a un flux de trésorerie positif. Si les projections de votre entreprise indiquent un
flux de trésorerie négatif, vous devez revoir votre plan d’affaires et résoudre ce problème

Problème
Si le flux de trésorerie n’est pas contrôlé, il peut en résulter :
 Problèmes de liquidité (court terme)
 Les dépenses d’insolvabilité (à long terme) dépassent les revenus pendant une
période prolongée et l’entreprise ne peut pas payer ses dettes. Conduit à la
fermeture d’une entreprise

La solution : cash-flow statement

31
Mise en place d’un dispositif de veille stratégique et aide à la gestion des connaissances pour la Fondation
Qualife THÉVOZ Louise-Anne

42
  Résume les opérations en espèces (entrées et sorties de trésorerie) qui ont eu lieu
au cours d’une période donnée.
 Donne aux créanciers des renseignements sur la capacité de l’entreprise à
rembourser ses comptes et sur le degré de risque associé au fait de permettre à
l’entreprise d’acheter à crédit.
 Entrées de fonds – Cash inflows
Sorties de fonds - Cash outflow

identification du
cash-flow (type et
duré)

Évaluation de
Le flux est facteurs
influence sur Dispositions déterminant
financier de flux
la taille de
durabilité son
éléments
Choix d’un
taux
d’actualisation
pour les flux
Figure 4: Résumé des opérations du cash-flow :

Comme on peut le constater, le concept de gestion des flux de trésorerie comporte

cinq éléments principaux. Son essence est la suivante. Pour élaborer des mesures de
gestion des flux de trésorerie et optimiser leur structure, il est avant tout nécessaire de
déterminer la nature et l’essence des flux de trésorerie spécifiques qui ont lieu dans une
entreprise. On devrait identifier les sources financières de l’entreprise. Ensuite, on devrait
créer une liste de facteurs déterminant la taille des éléments de flux. Cette procédure
fournit des informations plus détaillées sur la répartition des sources financières dans
l’entreprise. Après cela, il est nécessaire d’estimer le taux d’actualisation qui est utilisé
pour ramener tous les flux de trésorerie sous une forme comparable, c’est-à-dire au point
temporel initial, afin d’éliminer l’influence du facteur temporel; à l’étape suivante,
l’évaluation des flux de trésorerie consiste à identifier les risques possibles qui pourraient

43
nuire aux flux de trésorerie estimés. Enfin, à la dernière étape du mécanisme de gestion
des flux de trésorerie, on procède à une évaluation de la viabilité financière de l’entreprise
en ce qui concerne les flux de trésorerie générés dans l’entreprise, et cela est utilisé
comme base pour développer la stratégie financière des activités de l’entreprise. Ainsi, le
concept de gestion des flux de trésorerie comprend des blocs séquentiels interconnectés
visant à développer une solution optimale pour la formation des flux de trésorerie

Parmi les trois principaux états financiers, les États membres sont les moins
susceptibles de présenter des variations de leur situation financière (ou de leurs flux de
trésorerie). Un état des flux de trésorerie établit le lien entre le compte de résultat et les
bilans depuis le début et la fin de la période de déclaration. Il comprend toutes les sources
et utilisations de l’argent comptant. Habituellement, il commence par le bénéfice net
d’exploitation ou le bénéfice net (le résultat net de l’état des résultats), puis il ajoute les
dépenses "non monétaires" telles que les provisions pour pertes sur prêts et
l’amortissement. 32

Enfin, il ajoute toutes les autres sources de trésorerie (remboursements de prêts,

dépôts ou emprunts, et augmentations d’autres passifs) et soustrait toutes les autres
utilisations de la trésorerie (comme les décaissements de prêts, les retraits et les
remboursements de prêts, et les augmentations d’actifs).

Les éléments standard suivants sur le flux de trésorerie :

• Les paiements de prêt reçus des clients;

• Les décaissements de prêts aux clients;
• Les dépôts effectués par les clients;
• Les retraits effectués par les clients;
• Les emprunts effectués par l’E/SE (auprès des banques, etc.);
• Les emprunts remboursés par l’E/SE (aux banques, etc.);
• Les immobilisations achetées par E/se;
• Dépréciation des actifs immobilisés.

32
Mastering the Statement of Cash Flows Paperback – January 1, 2013

44
Tableau 5: exemple d'un tableau du calcule du cash-flow :

Section .1.2 : Compte de résultat (Income statement)

Comme il a été mentionné ci-dessus, l’état des résultats porte souvent sur une
période d’un mois ou d’un trimestre.

Le compte de résultat peut également être appelé compte de résultat, car il indique le
résultat net global ou la perte nette pour cette période. Les informations de base
requises dans l’état des résultats ou un rapport similaire comprennent  :

 Produits financiers : tous les produits provenant d’opérations financières (intérêts

et commissions sur prêts consentis, intérêts sur investissement)
 Frais financiers - tous les intérêts payés sur les passifs (prêts, dépôts);
 Provision pour pertes sur prêts-la charge liée à la création d’une réserve pour
pertes sur prêts ;

45
  Dépenses de fonctionnement-toutes les dépenses liées à la prestation de
services (salaires, loyer, etc.),
 Subventions de fonctionnement : toutes les subventions reçues pour payer les
dépenses de fonctionnement.
 Dans certains cas, les états financiers peuvent également comprendre :
 Subventions pour le fonds de prêts - toutes les subventions reçues pour le capital
de prêt
 Ajustements en fonction de l’inflation et des subventions - une estimation des
contributions en nature (dons d’équipement, de personnel, etc.) et un
ajustement des capitaux propres résultant de l’inflation.

Section 1.3 : Bilan (Balance sheet)33

Le bilan présente la situation financière d’une entreprise à un moment précis, par

exemple : Le dernier jour du mois ou de l’année (31/12/N)

Cet état financier indique le total de l’actif (ce que l’entreprise possède - éléments de
valeur) et le total des passifs (ce que l’entreprise doit)

Le total des actifs est ventilé en sous-catégories d’actifs courants, d’actifs et d’autres
actifs. Le total des passifs est ventilé en sous-catégories de passifs à court terme, de
passifs à long terme/dette et de capitaux propres. Le total des actifs doit être égal au total
des passifs plus les capitaux propres du propriétaire.

L’équation comptable

Actif = passif + capitaux propres est une formule simple pour décrire le bilan.

Le bilan saisit un seul moment dans le temps à la fin d’une période comptable,
comme un mois ou un trimestre. Le bilan est un outil essentiel pour comprendre la
situation financière de l’E/SE, car elle résume ce qui est dû à l’E/SE et ce que l’E/SE doit
à d’autres.
33
Balance Sheet - Definition & Examples (Assets = Liabilities + Equity) (corporatefinanceinstitute.com)

46
 Les comptes de bilan comprennent :

• Trésorerie et équivalents de trésorerie - facilité d’utilisation, dépôts à vue ou à vue,

comptes chèques, les comptes sans intérêt; les dépôts portant intérêt sur les placements et
autres placements sur le marché monétaire;

• Portefeuille brut – tous les prêts aux clients, y compris les prêts en souffrance de 10 ans,
mais non radiés;

• Réserves pour pertes sur prêts - réserves mises de côté pour couvrir les pertes futures
estimées sur les prêts en souffrance (indiqué comme un nombre négatif) ;

• Immobilisations nettes – tous les biens matériels appartenant à l’E/SE moins

l’amortissement (immeuble, véhicules, équipement de bureau);

• Autres actifs, tous les autres actifs non énumérés ci-dessus;

• Dépôts – tous les comptes d’épargne détenus par l’E/SE pour les clients (dépôts à vue,
terme dépôts, et ainsi de suite);

• Prêts payables à l’IMF par des tiers (prêts bancaires, y compris les découverts) lignes,
prêts de la banque centrale et prêts concessionnels d’autres organisations);

• Passif à court terme – créditeurs, y compris les intérêts à payer, les salaires à payer et
autres;

• Apports ou souscriptions de capitaux propres ou de capitaux propres versés ou donnés

actionnaires, membres, donateurs ou autres;

• Bénéfices non répartis provenant du revenu ou de la perte nette accumulée de la période

précédente (indiquer comme négatif) des années précédentes;

• Bénéfices non répartis de la période en cours - résultat net de l’exercice en cours; devrait
être identique au résultat net de l’état des résultats.

Tableau 6: exemple d'un tableau de la "balance sheet" :

Année N Année N+1
Actifs

47
Trésorerie et banques 5,000 2,500
Encours de prêts 84,000 70,000
réserve pour pertes sur prêts 7,000 5,000
Encours nets 77,000 65,000
Investissements 8,000 7,000
Autres éléments de l’actif circulant 500 1,000
Actif immobilisé net 3,300 3,700
Total des actifs 106,300 90,200
Passif et capitaux propres
Dépôts 5,000 0
Dette à court terme 13,000 12,000
Dette à long terme 47,000 45,000
Total du passif 65,000 57,000
Capitaux propres 40,100 33,00
Bénéfices non répartis 200 0
Résultat net de l’exercice en cours 1,000 200
Total des Capitaux propres 41,300 33,200
Total du passif et des capitaux propres 106,300 90,200

Comme son nom l’indique, un bilan doit être équilibré de façon à ce que l’actif =
passif + capitaux propres.

Les membres du Conseil devraient demander des bilans pour un minimum de

deux périodes consécutives en afin de comparer la situation financière actuelle avec celle
de la période précédente.

Parce qu’un bilan est un instantané d’un moment dans le temps (par exemple, le
dernier jour du mois), il est souvent important de regarder les moyennes au fil du temps.
Cela permet d’éliminer toute les distorsions qui peuvent se produire dans le bilan. En plus
d’un bilan standard a fin d’une période, de nombreuses institutions financières complètent
un "bilan moyen" à la fin de période de déclaration. Les conseils d’administration peuvent

48
demander aux E/SE de fournir un bilan moyen fondé sur moyenne du début et de la fin de
la période de référence ou, si possible, sur la base de solde quotidien moyen des comptes.

Section 2 : L’analyse financière

L’analyse financière est l’art de préparer les états financiers et d’autres données.
Il est également "une méthode disciplinée pour regarder vers l’avenir, puisque c’est là que
le rendement des décisions se produiront. C’est cette orientation future qui différencie le
plus l’analyse financière. Les membres du conseil d’administration peuvent en apprendre
beaucoup sur l’E/SE simplement en examinant ses statistiques financières, cependant, de
savoir comment le rendement peut avoir une incidence sur l’avenir.

Au cours des dernières années, les normes de déclaration se sont

considérablement améliorées pour toutes les institutions financières. Les commissaires
reçoivent maintenant des renseignements plus fiables que par le passé. Néanmoins, une
analyse financière est nécessaire pour comprendre l’histoire derrière les chiffres. Un
compte de résultat indiquera si une E/SE a un bénéfice net ou une perte nette pour une
période, mais pas pourquoi. Le bilan peut montrer que l’E/SE détient 50 % de ses actifs
dans le portefeuille de prêts, mais il ne révélera pas pourquoi il est de 50 % ou si 50 % est
une situation financière acceptable pour l’E/SE.

Les membres du Conseil devraient examiner chacun des énoncés dont ils
disposent. Au minimum, ils doivent tenir compte de ce qui suit lors du premier examen :

• Quelle période les états financiers couvrent-ils?

• L’E/SE a-t-elle réalisé un bénéfice ou une perte nette pour la période? Quels
sont les principaux revenus

• Le compte de résultat indique-t-il comment l’E/SE affecte les revenus et les

dépenses?

• Le bilan comprend-il les actifs, les passifs et les capitaux propres? Est-il
équilibré?

49
 • Quels sont les actifs de l’E/SE? La répartition des actifs reflète-t-elle les
activités de l’E/SE?

IMF?

• Quels sont les passifs de l’IMF? Qui sont ses principaux créanciers?

• D’où proviennent les capitaux propres des IMF? Quel est le montant des
capitaux propres?

• Quelles sont les principales sources et utilisations de la trésorerie? L’E/SE

semble-t-elle utiliser sa trésorerie sagement ?

L’analyse des tendances

L’analyse des tendances consiste à examiner le rendement financier et les ratios

d’une entreprise pour plusieurs périodes comptables afin de déterminer l’évolution de sa
situation financière. Il est préférable de comparer deux périodes ou plus de la même durée
(une année avec une année, ou un trimestre avec un trimestre, par exemple). Le lecteur
devrait chercher des tendances, comme des augmentations ou des diminutions des postes
importants. Voici quelques questions importantes à poser pour chaque énoncé :

Income statement34

Le revenu financier augmente-t-il par rapport à la période précédente? Si oui, est-

ce en raison d’un volume de prêts plus élevé ou de taux d’intérêt plus élevés? Sinon, est-
ce dû aux fluctuations saisonnières?

• Quelle est la tendance des intérêts payés? Est-elle semblable à la tendance des
revenus financiers? Est-ce que la marge financière (revenu financier - intérêts versés)
augmente ou diminue?

•Les autres sources de revenu augmentent-elles? La dépendance de l’IMF à

l’égard du revenu non financier augmente-t-elle?

34
/knowledge/accounting/income-statement/

50
 •Les dépenses augmentent-elles au même rythme que les revenus? Si elles
augmentent plus rapidement que les revenus, pourquoi? Dans quelle mesure cette
tendance est-elle durable?

• L’E/SE couvre-t-elle ses coûts d’exploitation au moyen de ses propres revenus?

Sinon, couvre-t-elle plus de dépenses que durant la période précédente?

• Le bénéfice net de l’E/SE augmente-t-il ou diminue-t-il?

Balance Sheet

• La plupart des actifs de l’E/SE font-ils partie du portefeuille de prêts? Le

portefeuille de prêts est-il plus important maintenant qu’au cours des périodes
précédentes? Pourquoi?

• L’E/SE subit-elle des fluctuations saisonnières en matière de prêts? Si oui,

comment sont-elles identifiables dans ce bilan?

• Y’a-t-il des augmentations inhabituelles d’autres actifs, comme les

immobilisations ou les comptes débiteurs? Pourquoi?

• Quelle est la croissance du coût des fonds (dépôts, prêts payables à d’autres)?
Cette croissance reflète-t-elle la stratégie de l’IMF?

• Y a-t-il une augmentation inhabituelle des autres passifs? Pourquoi?

• Les actions augmentent-elles en termes absolus? En pourcentage de l’actif?

Cash-Flow Statement

• L’E/SE continue-t-elle d’investir la plupart de ses ressources en espèces dans

les décaissements de prêts?

• Les remboursements de prêts suivent-ils la même tendance que les

décaissements de prêts?

• Y a-t-il eu des changements importants dans les sources ou les utilisations de

la trésorerie au cours de la période précédente?

51
 Section 3 : Analyse des ratios :

Les analyses significatives résultent de la division d’un nombre par un autre, ou

du calcul des ratios (indicateurs), plutôt que de la simple revue des nombres absolus.
Deux chiffres peuvent être convertis en un ratio, mais certains sont évidemment plus
significatifs que d’autres. De nombreux indicateurs pour les E/SE sont devenus si
courants qu’ils sont considérés comme des points de repère de l’industrie. Le lecteur
devrait toutefois se méfier; parfois, les mathématiques de base nous jouent des tours (par
exemple, si l’on part de zéro, la croissance ne peut pas être calculée, car diviser par zéro
est impossible). Les lecteurs sont invités à faire preuve de bon sens pour juger si un ratio
semble raisonnable ou non.

La section suivante présente plusieurs ratios clés.

La compréhension des indicateurs de performance communs et le choix des

indicateurs à suivre pour une E/SE particulière font l’objet de cette section. (La section
suivante explique comment interpréter les indicateurs.) Les indicateurs ont été regroupés
en cinq catégories :

• Rentabilité et durabilité

• Efficacité et productivité

• Qualité du portefeuille

• la croissance et la sensibilisation;

• Structure financière.

Rentabilité et durabilité

Les ratios de rentabilité et de durabilité sont les plus complets ici, et reflètent la
capacité des E/SE à poursuivre leurs activités à l’avenir. Que l’E/SE soit à but non lucratif
ou à but lucratif ne fait aucune différence; toutes les E/SE réputées visent la durabilité, et
les investisseurs et les donateurs recherchent les institutions ayant un potentiel de
durabilité.

52
 Il existe cinq ratios de rentabilité/durabilité de base :

• Le rendement (ajusté) de l’actif mesure le bénéfice net d’exploitation en

pourcentage du total moyen de l’actif. Il révèle dans quelle mesure l’E/SE utilise ses
actifs pour générer un profit. Pour chaque dollar d’actifs, combien de cents (ou de dollars)
l’E/SE génère-t-elle?

• Le rendement (ajusté) du (RCP) mesure le bénéfice net d’exploitation en

pourcentage du total moyen des capitaux propres (ou de l’actif net). Dans une entreprise à
but lucratif, c’est le ratio le plus important; les capitaux propres sont la forme de
financement la plus prisée parce qu’ils peuvent être utilisés à n’importe quelle fin. Les
contributeurs d’actions ou les actionnaires surveillent le RCP de la société pour
déterminer quel sera le rendement de la société sur son investissement en actions. Dans un
organisme sans but lucratif, le ratio devient moins significatif, car la plupart des capitaux
propres sont versés et aucun rendement (ou dividende) n’est versé aux cotisants.
Néanmoins, le ratio révèle à quel point l’OSBL a utilisé ses contributions.

• Viabilité opérationnelle, aussi appelée autonomie opérationnelle. Il s’agit

simplement de revenus d’exploitation en pourcentage des dépenses d’exploitation et des
dépenses financières. Si le ratio est supérieur à 100 %, cela signifie que l’IMF couvre tous
ses coûts par ses propres opérations et ne compte pas sur les contributions pour survivre.

• La viabilité financière, aussi appelée autonomie financière, est semblable à la

viabilité opérationnelle; toutefois, le ratio comprend l’inflation et les rajustements des
subventions.

• La marge bénéficiaire, qui mesure le bénéfice net d’exploitation en pourcentage

du chiffre d’affaires total. Ce ratio montre la part des revenus gagnés qui va au résultat
net. Autrement dit, pour chaque dollar reçu à titre de revenu, combien de cents (ou de
dollars) restent à la fin de la journée après que toutes les dépenses ont été payées?

Notez que certains ratios utilisent une moyenne, parce que le le numérateur est
un chiffre « de flux » qui se produit sur une période souvent, et est divisé par la moyenne
de la "statique" au début de la période et à la fin de période. Une moyenne est calculée en
additionnant la les chiffres de début et de fin de la période et se divisant par deux.

53
 Mesures de l’efficacité et de la productivité.

L’efficacité et la productivité sont des mots à la mode dans la plupart des industries, et le
monde de la microfinance ne fait pas exception. Ce groupe d’indicateurs influe
évidemment directement sur le résultat net, et il est important de l’examiner de près, car le
facteur le plus important qui influence ces ratios peut être contrôlé très directement par la
direction, c’est-à-dire combien d’argent est dépensé pour quoi. Dans un environnement
concurrentiel, l’efficacité et la productivité sont les moyens les plus importants d’obtenir
un avantage concurrentiel. Les décisions concernant la méthodologie de crédit, les
conditions de crédit (taille des prêts, échéances, etc.), et les marchés dans lesquels opérer
affectent également l’efficacité et la productivité.

La dotation, les dépenses administratives et la clientèle sont des variables importantes. Il

existe de nombreux indicateurs d’efficacité parmi lesquels choisir, mais nous nous
concentrerons sur cinq des ratios les plus courants. La fidélisation des clients est incluse
dans cette catégorie parce que les emprunteurs récidivistes peuvent être servis plus
efficacement avec peu d’efforts (ou de coûts) pour l’IMF.

Les cinq indicateurs d’efficience et de productivité examinés ici sont les suivants :
• Ratio des frais d’exploitation
• Coût par emprunt
• Coût par unité d’argent prêtée
• Ratio de productivité du personnel
• Fidélisation de la clientèle

Indicateurs de qualité du portefeuille

Le portefeuille de prêts est le moteur d’une institution financière. Semblable à un

constructeur automobile, la qualité, le prix et la disponibilité sont importants dans
l’exécution d’un succès MFI. Comme une E/SE ne perçoit pas ses revenus au moment de
la "vente" (décaissement du prêt), mais qu’elle en perçoit les revenus au fil du temps, elle
doit continuer à s’inquiéter de la qualité longtemps après la "vente" du prêt. Haute qualité
signifie faible délinquance. Comme les E/SE ont des politiques très différentes sur la

54
façon de déclarer et de gérer les cas de défaut, il est important de s’assurer d’utiliser les
mêmes définitions lorsqu’on compare les ratios entre les établissements.

En plus d’examiner attentivement le rapport sur le portefeuille, les membres du conseil

d’administration pourraient envisager deux autres ratios :

• l’adéquation des réserves pour pertes sur prêts au montant des réserves réelles
pour pertes sur prêts, divisé par les réserves pour pertes sur prêts requises ou suggérées.

• Radiations en pourcentage du portefeuille moyen de prêts bruts, ce qui indique

quels prêts ont été retraités de « à risque » à irrécouvrables au cours de la période.

Aucun de ces ratios n’est transparent, mais les deux indiquent dans quelle mesure les
risques de crédit sont en outre, les E/SE ne sont pas en mesure de faire face à des pertes.

Indicateurs de croissance et de sensibilisation

La croissance et la sensibilisation sont des objectifs importants à surveiller non seulement

en tant qu’objectifs « sociaux », mais aussi en tant qu’indicateur financier : les nouveaux
clients sont la base de la croissance des revenus et des actifs. Il est juste de dire que la
plupart des IMF veulent croître. La croissance peut être calculée pour n’importe quoi en
utilisant la formule suivante : croissance en pourcentage = (montant final - montant
initial) / montant initial.

La sensibilisation est parfois définie comme le nombre de clients rejoints, et parfois il

devient plus spécifique d’inclure quel segment de clients est servi. Les catégories de
sensibilisation les plus courantes comprennent le sexe, l’âge, les indices de pauvreté,
l’emplacement géographique ou le type d’activité micro-entrepreneuriale. Étant donné
que la sensibilisation est si étroitement liée aux objectifs sociaux des E/SE, qui dépassent
le champ d’application de ce manuel, un seul exemple sera présenté ici, à savoir la mesure
de la profondeur du portefeuille, qui indique quel secteur socioéconomique est desservi.

Les principaux secteurs de croissance que le conseil devrait surveiller sont les suivants :

55
• Croissance du portefeuille de prêts, entraînant une croissance des revenus. Une E/SE
peut connaître les fluctuations saisonnières du portefeuille de prêts, de sorte qu’il peut
diminuer d’un trimestre à l’autre. Toutefois, une E/SE devrait afficher une croissance à
long terme de son portefeuille de prêts. De plus, le conseil d’administration pourrait
envisager le taux de croissance du dollar américain (ou d’autres « devises fortes »), de
sorte que la croissance du portefeuille de l’E/SE dépasse la dévaluation de la monnaie
locale par rapport au dollar.

• La croissance du nombre d’emprunteurs est un bon indicateur des clients expérimentés

augmentent, le portefeuille de prêts et les revenus augmentent.

• La croissance des actions est le fondement de la croissance future des actifs. Cela révèle
aussi comment L’E/SE transfère efficacement ses revenus en capitaux propres, ce qui
permet à l’établissement de croître. La croissance nette est égale aux nouveaux clients
moins les clients nets qui ont quitté le programme. Le retrait des clients est essentiel à
l’évaluation de la satisfaction des clients et influe grandement sur l’efficacité et la
productivité.

• La profondeur du portefeuille permet d’évaluer la pénétration de l’E/SE sur le marché

des clients de très Iowincome en comparant l’encours moyen des prêts avec le produit
intérieur brut par habitant. Bien que cela en dise peu sur le rendement financier, il peut
s'appliquer à la mission du FMI ou à d'autres objectifs énoncés. 35

Indicateurs de structure financière

La base de l’intensité financière est la capacité de gérer les actifs (l’utilisation des fonds)
et les passifs (la source des fonds). La gestion actif/passif est requise à plusieurs niveaux.

• Gestion des taux d’intérêt - L’E/SE doit s’assurer que l’utilisation des fonds
génère plus de revenus que le coût des fonds.

• Les fonds de gestion d’actifs doivent être utilisés pour créer des actifs qui
génèrent le plus de revenus

• Gestion des liquidités - l’E/SE doit également s’assurer qu’elle dispose de fonds
suffisants
35
. https://doi.org/10.1016/j. iref.2019.07.003

56
 disponible (ou "liquide") pour satisfaire à toute obligation de courte durée.

• Effet de levier : l’E/SE cherche à emprunter des fonds pour accroître ses actifs
et, par conséquent, ses revenus. L’augmentation des revenus entraîne habituellement une
augmentation du bénéfice net, ce qui est essentiel pour les institutions commerciales ayant
des actionnaires. Dans le même temps, l’E/SE ne doit pas emprunter autant qu’elle n’est
pas en mesure de rembourser ses dettes en temps de rouble.

Ce dernier groupe d’indicateurs comprend la liquidité, l’adéquation des fonds propres

(solvabilité) et la productivité des actifs. Il existe de nombreuses façons de mesurer ces
relations au bilan. Les E/SE qui sont réglementées ou qui ont accédé aux marchés des
capitaux doivent porter une attention particulière aux ratios standard de liquidité et de
solvabilité.

INTERPRÉTATION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE

« Les ratios et les chiffres sont toujours des simplifications excessives. Ce sont des outils
pour donner un sens aux réalités compliquées. Plus elles expriment ces réalités sous-
jacentes, plus elles sont utiles. Dans une industrie naissante, nous devons être conscients
du danger qu’il y a souvent à tirer davantage des indicateurs qu’ils ne peuvent
produire. »

Malheureusement, il n’y a pas de bons et de mauvais ratios, mais il faut plutôt considérer
les ratios dans leur contexte. Des facteurs internes, tels que la taille et la maturité de
l’établissement, et des facteurs externes, tels que l’économie, la concurrence ou l’accès au
capital, influeront tous sur les ratios des E/SE.36

Trois contextes d’interprétation des indicateurs de rendement sont :

• Analyse des tendances

• Normes/points de référence de l’industrie et comparaisons avec des

groupes de pairs.

36
https://doi.org/10.1016/j. jfs.2016.01.006

57
Une analyse de variance consiste à comparer des chiffres réels avec des chiffres
historiques, des projections ou des normes de l’industrie, puis à expliquer pourquoi il y a
une différence. Il est important d’expliquer tous les écarts importants, tant positifs que
négatifs.

CHAPITRE 4 : Etude de cas

Introduction du chapitre :

L’enquête a été adressée via emailing et par les sites internet des entreprises et de
leurs partenaires : 29 entreprises ont répondu à notre enquête (parmi 80)

Le rapport est basé sur l’analyse de chaque partie du questionnaire à partir des tris à plat
sur l’échantillon des répondants

Section 1 : Méthodologie et Typologie de répondants

Répartition des répondants par taille d’entreprise (nombres de salariés)  :

De 1 à 9 salariés 55,17%
De 10 à 49 salariés 34,5%
50 salariés et plus 10,34%

% du C.A à l’export des répondants :

0% 51,7%
1% à 9% 34,5%
10% à 49% 10,4%
50% et plus 3,5%

Répartition des répondants par secteurs d’activité

Services 60%

Industrie 30%

Commerce 10%

58
Section 2 : Présentation de l’enquête

Lien :
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSc6MFviufPFQxtV7p3
4hCIC7u-ZwUihbHETNr6ANENIxnbxUA/viewform?usp=sf_link

Section 3 : Analyse détaillé sur les résultats d’enquête :

Question 1 : Pour vous, quelles sont les finalités d’une démarche d’intelligence
économique

81.4% 63.2%

Anticiper les enjeux pour Être à l’écoute des clients

mieux définir les stratégies

62.2% 58,2%

Trouver de nouveaux
Surveiller ses concurrents marchés et se diversifier

A retenir
La finalité qui supplante toutes les autres reste invariablement l’anticipation des enjeux
pour aider à mieux définir sa stratégie.
Les E/ses semblent avoir trouvé une petite inflexion de leur stratégie en dédiant
davantage l’IE à une innovation globale via l’amélioration des processus, des
compétences et des technologies. Peut-être c’est le signe d’une stratégie plutôt orientée
vers la consolidation des « acquis » (processus, compétences, écoute client, partenaires)
que vers une innovation de « conquête » (nouveaux produits, nouveaux marchés).

59
Evolution

 L’anticipation demeure la finalité n°1 de l’intelligence économique (82 %).

 En 2ème position, et dans une proportion équivalente (63 %), on trouve l’écoute
client
 Trouver de nouveaux partenaires (fournisseurs/distributeurs) constitue une
finalité pour près d’1 entreprise sur 2 (avec un score stable de 45 % environ).

Question 2 : Donnez une note sur 5 concernant l'efficacité des pratiques de la veille

La veille 2,35/5

Qu’il s’agis de la veille, au sens général, ou de la veille sur internet, les appréciations sont
équivalentes avec une note moyenne de 2,35 sur 5.

Question 3 : Qui s’occupe de la veille stratégique dans l’entreprise ?

L’équipe Plusieurs Une personne ou une équipe

dirigeante collaborateurs dédiée à la veille
74.7% 27.7% 13%

A retenir
La fonction de veille demeure majoritairement centrée sur l’équipe dirigeante à
l’instar des éditions qui précèdent l’enquête.
Tandis que la veille sur Internet se généralise et l’utilisation des médias sociaux se
démocratise, il n’en reste pas moins que la fonction de veille relève essentiellement des
équipes dirigeantes au sein des eses

60
Question 4 : Les outils de veille :

Moteur de recherche 95%

Abonnement à des Newsletters 60%

Médias sociaux 59%

La veille sur net se généralise comme le recours aux Médias Sociaux.

L’ordre de classement des outils/logiciels utilisés pour faire de la veille reste, en tous
points, inchangé :

 La quasi-totalité des entreprises utilisent des moteurs de recherche pour faire de la

veille (95 %).
 3/6 des E/ses sont abonnées à des newsletters.
 Plus d’1 entreprise sur 2 recourent aux médias sociaux (Facebook, Linkedin,
Twitter…).

Le taux d’utilisation de l’ensemble des outils progresse à l’exception des plateformes

collaboratives qui stagnent.

Remarque :
Réalisez un sourcing pour chaque sujet de veille. Il est plus efficace de concentrer sa
surveillance sur les 2 ou 3 meilleures sources d’information (en fonction de chaque
thématique) que de « fouiller » partout.

61
 Question 5 : les Informations les plus recherchées

48% 49% 52% 57%

Nouveaux Marché Client
Réglementation
produit

62%

Concurrents

Question 6 : Informations les plus difficiles à trouver

16% 18% 37% 33%

Client Réglementation Marché Concurrents

27%
Recherche de
compétences

À retenir
Les E /ses montrent une ouverture croissante à l'intégration des compétences à
travers des partenariats avec d'autres entreprises, des frs également à travers le
recrutement. Et pour les entreprises dans ce cas, il semble compliqué de se renseigner
pour ces allures.

62
 Même si elle ne concerne pas une majorité d’entreprises, l’ouverture à
l’international, pour celles qui s’y engagent, reste difficile.

Pour la plupart des entreprises, les données de marché de la veille concurrentielle

sont toujours importantes. Informations stratégiques et difficiles à obtenir

Analyse détaillée sur les informations difficiles à trouver  :

Dans tous les répondants, la hiérarchie des informations indique que l'entreprise
est difficile à trouver des programmes de changement :

- L’entrée en 2 ème position du nouvel item sur la recherche de compétences

(recrutement, partenariat…).

- Déclin relatif de la concurrence des concurrents et des clients l'entreprise est

confrontée à moins de difficultés que par le passé avec les données sur les
concurrents et leurs clients

Une analyse plus simple par type d’infos révèle différents cas de figure :

 Les informations qui intéressent beaucoup les entreprises et sont difficiles à

trouver : données de marché, concurrents.
 Les informations qui intéressent beaucoup les eses et ne sont pas trop difficiles à
trouver : clients, réglementation, nouveaux produits, fournisseurs.
 Les informations qui intéressent moins, globalement, les entreprises et sont
difficiles à trouver : recherche de compétences (recrutement, partenariat…).
Analyse % différence entre informations recherchées informations dures trouvées
sur un petit groupe des répondants pour chaque type d'information ont révélé des
facteurs importants.
En d'autres termes, si l'on analyse la difficulté à fournir certains types
d'informations sur la population d'entreprises recherchant ce type d'informations,
voici les facteurs qui ressortent :
 Pour les entreprises qui recherchent les types d’informations suivants, ils sont
particulièrement difficiles à trouver : l’accès aux marchés internationaux, la
recherche de compétences (recrutement, partenariat…).

63
  Pour les entreprises qui poursuivent les types d’informations suivants, ils sont
assez difficiles à trouver : les données de marché, les informations sur les
concurrents

Question 7 : Les sources et organismes d’information :

Les services web Réseaux Salons et

La presse
gratuits d’entreprise missions

79% 65% 57% 54%

La recrudescence des réseaux professionnels (réseaux d’entreprises, fournisseurs,

organismes professionnels) confirme la démarche d’ouverture des entreprises pour nouer
de nouveaux partenariats ou intégrer de nouvelles compétences.

La contribution des collaborateurs, en hausse, démontre le renforcement de leur rôle de

collecte de l’information même s’ils ne sont pas encore suffisamment intégrés à
l’organisation de la veille proprement dite, fonction encore souvent centrée sur l’équipe
dirigeante.

Question 8 : Les difficultés de la veille

Dégager du Évaluation et fiabilité des Manque de formalisation,

temps informations recueillies Extraction et analyse

81.4% 47,4% 50.5%

Le manque de temps et la difficulté à transformer des informations de veille en

leviers d’action constituent les difficultés majoritairement rencontrées par les entreprises
dans la mise en œuvre de leur organisation de veille. Cette dernière constitue véritable-
ment le point sensible des pratiques de veille des entreprises car la veille n’a de sens que
si elle est suivie d’actions en lien avec la stratégie de l’entreprise

64
 La richesse d'informations sur le web renforce de manière les difficultés
à arracher et formaliser, analyseur, utilitaires de récupération à l'entreprise. La
forme généralement peu définie des informations sur le fait ressenti avec difficulté
plus d'acuité la liée au de formalisation des informations avancées

En conclusion

L’analyse des pratiques de veille révèle ce qui pourrait, en première lecture, constituer
deux contradictions :

 La généralisation du recours aux dispositifs de veille sur internet par les

collaborateurs et la résolution d’une centralisation du management de la veille. Les
Eses gagneraient à davantage « transversalité » leurs efforts de veille entre les
différentes fonctions (direction, marketing, commercial, technique…).

  À l'époque, les centres de villégiature sont devenus de plus en
plus orientés vers le numérique tout en étant plus orientés vers l'humain :

Des ressources : les réseaux, les organisations professionnelles, que des informations
liées à la recherche de nouvelles compétences destinées à trouver de nouveaux
partenariats ou recruter des collaborateurs.

65
Conclusion

66
 Bibliographie :
L’intelligence économique de F. JAKOBIAK (Editions d’Organisation, 2004)

Maîtriser et pratiquer la veille stratégique de L. HERMEL (Editions AFNOR, 2001)

Veille et intelligence stratégiques C. COHEN (Hermes Science, 2004)

Modèle d’intelligence économique (Economica, 2004)

Pertinence d’un outil diagnostic des pratiques de veille stratégique pour aider les PME de F.
BROUARD (6ème Congrès international francophone sur la PME, Montréal,Octobre 2002)

• La veille technologique et l’intelligence économique de (D. ROUACH PUF, 1996)

• L’Intelligence économique appliquée à la Direction des Systèmes d’Information

(Cigref, 2005)

• Intelligence économique et stratégique de L. ETIENNE

(Cigref, 2003)

67