PLAN D’EXPOSÉ SUR LA GESTION DES TALENTS

Introduction générale

I. Théorie et concepts sur la gestion des talents

II. Fondements de la gestion des talents
III. Pratiques de gestion des talents
IV. Défis et enjeux de la gestion des talents
V. Études de cas et exemples concrets

Conclusion générale

Bibliographie

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 Introduction Générale
La notion de « talent » et plus particulièrement leurs modes de gestion sont aujourd’hui
de plus en plus présents au cœur des entreprise et des politique de gestion des ressources
humaines (Chaminade , 2003; Cappelli, 2008; Mirailles, 2007; Mundschau,2013;
Noguera et al .;2009; Paschulski, 2010 Perriti, 2009). Selon une étude ANDRH –
FEFAUR de mars, faite sur plus de 300 grandes entreprise françaises, tous secteurs
confondus, 63% des entreprises interrogées, considèrent la gestion des talent comme
critique pour leur performance, et prés de deux tiers d’entre elles annoncent avoir une
politique de gestion des talent. On voit donc au travers de ces chiffres la place importante
que prennent ces nouvelles pratiques. Néanmoins, les difficultés que l’on constate
aujourd’hui autour de ce nouveau concept apparu pour la première fois dans les années
2000, c’est le fait que son application soit encore peu étudiée. Mise a part l’étude
susmentionnée, envisageant la gestion des talents sous un angle quantitatif, on connait peu
la théorie admise (au sens de argyries et schon , 1978), c’est-à-dire les définitions et les
pratiques des entreprise concernant la gestion des talent et leurs enjeux . La gestion des
talents est devenue un pilier essentiel pour les organisations désireuses de prospérer dans
un environnement concurrentiel en constante évolution. Elle englobe un ensemble de
pratiques visant à identifier, développe et retenir les individus les plus talentueux au sein
d’une organisation.

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 I. Théorie et concepts sur la gestion des talents
Un regard comparatif sur le talent, de compétence et de potentiel talent des consultant de :
Mc Kinsey ont invente le terme « talent » dans le cadre de l’expression « guerre des
talent » à la fin des années 1990( Michaels, Handfield-Jones, axelrod, 2001), à un
moment ou l’économie américaine était en plein essor et la concurrence pour la main-
d’œuvre qualifier a été de plus en plus intense ,avec des niveaux élèves de turnover et des
pénuries de mains d’œuvre .
« L’économie était chauffée à blanc dans les années 1990 et les sociétés se bousculaient
pour embaucher et retenir les personnes elles avaient besoin ».
(Michaels et al ,2001,p.1, traduction libre ), par rapport a ce contexte de rareté , le talent a
commence comme une notion élitiste ciblée : population « hautement qualifiées »,à
« haute valeur ajoutée » « à fort potentiel », employés « les plus performants » ,
occupant des « position pivots » (Micheals et al.,2001 :lles, preece, chuai,2010 ).
La gestion des talents, comme le définit le boston consulting Globe, est un ensemble
d’actions et de procès, qui visent a recruter de nouveaux salaries aux compétences rares
ou spécifiques, a permettre à ces derniers de progresser dans l’entreprise, et a les fidéliser.
Ainsi, elle permet à une organisation de développer sa capacité d’innovation et de rester
performante, grâce à la présence en son sein de collaborateurs aux hard skills et softs
skills précieux. En outre, un talent management réussi se traduit aussi par un meilleur bien
être au travail, un salaries « bien employé » (au bon poste) étant davantage épanoui et
engage.
L’avis de Maurice Thévenet :
Hauts potentiels « gréât performer » ou jeune diplômes, chacun semble avoir développe
sa définition du talent. Mais le talent, comme concept novateur, se définit davantage
comme « une combinaison rare de compétences rares; un individu hors-norme dont les
compétences optionnelles ne figurent pas sur les référentiels métiers préétablis par les
entreprise ». En cela, la gestion des compétences permet de mesurer les compétences du
plus grand nombre, et de situer sur le référentiel les collaborateurs les uns part rapport aux

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autres, mais se révèle moins efficace en termes de, détection et de reconnaissance du
talent.
II. Fondements de la gestion des talents

Identification des talents : dans un marché du travail compétitif, le recrutement et la

sélection des talents sont cruciaux. Les entreprises déploient des stratégies innovantes
telles que la technique de recrutement par approche directe, les évaluations
comportementales et les analyse prédictive pour identifier les candidats les mieux adaptes
a leurs besoins.

L’identification du talent se fait de manière individuelle comme par exemple via un

assessment center (diagnostic individuel prédictive des potentialités d’un collaborateur ou
candidat, indispensable pour la prise de décision). Une fois détecté, il s’agit
d’accompagner individuellement et de développer ce potentiel.

Développement des talents : investir dans le développement professionnel de ses

employés est un moyen efficace de stimuler leur engagement et leur performance. Des
programmes de formation personnalisée, des mentorats et des opportunités de mobilités
internes permettent aux talents de cultiver leurs compétences et de réaliser leur plein
potentiel.

Rétention des talents : la retentions des talents est un défis majeur pour de nombreuse
organisation. Pour y faire face, elles mettent en œuvre des stratégies de reconnaissance et
de récompense, favorisant un environnement de travail inclusif et offrent des perspectives
d’avancement claires

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III. Pratiques de gestion des talents

Planification stratégique des talents :

Les entreprises élaborent des Plans stratégiques à long terme pour anticiper les besoins
futurs en talents et garantir un pipeline de leaders qualifier. Ces plans incluent souvent des
analyse démographiques, des prévissions de retraite et des évaluations des compétences
nécessaires. C’est une stratégie de gestion des talents est une approche visant a créer une
culture d’entreprise forte ou les employés se sentent valorises et sont motives pour donner
le meilleur deux même. Elle aide les entreprise a attirer et retenir les personnes
talentueuse qui souhaitent travailler avec elles.

IV. Gestion de la performance et évaluation :

Des processus réguliers dévaluation de la performance aident l’organisation à identifier

les forces et les faiblesses de leurs talents, à fournir un feedback constructif et à définir
des objectifs de développement individuels. Dans les organisations, on parlera
généralement d’un processus, d’un programme ou d’un système de gestion de la
performance pour représenter l’ensemble de ces activités

Succession et plan de relève :

Les plans de succession assurent la continuité des activités en identifiants et en formant

des remplacent potentiels pour les postes clés. ILS permettent également aux talents de se
préparer à de nouvelles responsabilités et d’assurer une transition en douceur en cas de
départ imprévu.

Culture organisationnelle et valeurs partagées :

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Une culture d’entreprise forte et des valeurs partagées favorisant l’engagement des talents
en leur offrant un sentiment d’appartenances et de connexion avec la mission et les
objectifs de l’organisation.

V. Défis et enjeux de la gestion des talents

Gestion de la diversité et de l’inclusion :

Promouvoir la diversité et l’inclusion au sein de l’organisation est essentiel pour attirer et

retenir les meilleurs talents. Les entreprises doivent veiller à créer un environnement ou
chacun se sent valorise et respecte.

Adaptation au changement technologique :

L’évolution rapide de la technologique a un impact significatif sur les compétences

requises dans le mode du travail. Les organisations doivent investir dans la formation et le
développement des compétences numériques pour rester compétitives.

Gestion des talents à l’ère du travail à distances

La généralisation du travail à distance pose de nouveaux défis en matières de gestion des

talents, notamment en ce qui concerne la collaboration, la communication et le maintien
de l’engagement des employé a distance.

VI. Études de cas et exemple concret

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Exemple 1 : Google est reconnu pour sa culture d’entreprise axée sur l’innovation et la
créativité. En plus d’offrir des avantages attractifs, Google investit massivement dans le
développement des compétences de ses employés a travers des programmes de formation
internes et des opportunités de projet transversal.

Exemple 2 : IBM a mis en place un programme de succession robuste qui i dentier et

prépare les futurs leaders de l’entreprise. Grace a ce programme, IBM a pu garantir une
transition en douceur lors des départs a la retraites de cadres supérieurs et maintenir sa
position de leader sur le marche.

Conclusion Générale

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La gestion des talents est un processus stratégiques essentiel pour les organisations
cherchant à attirer, développer et retenir les meilleurs talents. En investissant dans le
développement et la rétention des talent, les entreprises peuvent enfonces leurs avantage
concurrentiel et assurer leur succès a long terme. La divergence essentielle avec le
modèle initial porte sur deux points.

Premièrement, sur le talent lui-même : il s’agira d’identifier le potentiel, non pas au sens
du futur dirigeant me au sens des qualités amenées à se relever et d’une volante d’évoluer,
non une performance unique. Davantage qu’une « combinaison rare de compétences rares
» comme le définissent DEJOUX et TCHEVENET, le talent est une combinaison d’une
performance au minimum satisfaisante et d’un potentiel à occuper des fonctions
leadership et/ou d’expert, ce potentiel reposant au moins en partie sur la manifestation de
la volante de progresse. De là, le talent est rattache a la compréhension par un individu de
la satiation professionnelle, et la maitrise de cette situation, au moyenne d’un ensemble de
connaissance et savoir-faire. LA seconde divergence concerne le lien avec les autres
pratique RH.

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Bibliographie

"Talent Wins: The New Playbook for Putting People First" par Ram Charan, Dominic
Barton, et Dennis Carey.
"The War for Talent" par Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, et Beth Axelrod.
"Talent Management Handbook: Creating a Sustainable Competitive Advantage by
Selecting, Developing, and Promoting the Best People" par Lance A. Berger et Dorothy R.
Berger.
"The Talent Masters: Why Smart Leaders Put People Before Numbers"par Bill Conaty et
Ram Charan.
"The Talent Code: Greatness Isn't Born. It's Grown. Here's How." par Daniel Coyle.
"Hidden Champions of the 21st Century: Success Strategies of Unknown World Market
Leaders" par Hermann Simon.
"Talent Assessment and Development Pocket Tool Kit: How to Get the Most out of Your
Best People" par Beverly Kaye, Sharon Jordan-Evans, et Sheila Campbell.
"Winning the War for Talent in Emerging Markets: Why Women Are the Solution" par
Sylvia Ann Hewlett et Ripa Rashid.

Ces livres couvrent divers aspects de la gestion des talents, notamment la sélection, le
développement et la rétention des meilleurs employés dans les grandes entreprises.