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Dynamique organisationnelle (2019) xxx, xxx - xxx

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Les dirigeants sages ne laissent pas la relation con fl les sic

ruinent leurs entreprises familiales

Ondrej Machek, Ale š Kubíc 9 ek

Les désaccords entre les membres de la famille font partie de la vie reconnaissance de l'incertitude et du changement, ainsi que
quotidienne d'une entreprise familiale. Famille fi rms sont, en effet, des perspectives / contextes plus larges des autres.
considérés comme " tourmenté " par con fl icts. Dans la famille fi rms,
la question de la con fl icts a des attributs uniques puisque chaque Ce court article, basé sur une revue de la littérature intragroupe
membre de la famille vit dans deux mondes qui sont étroitement la plus récente relative aux entreprises familiales, vise à relier les fi résultats
liés: la famille et l'entreprise. La recherche du bon équilibre entre les de la psychologie et de la littérature d'entreprise familiale en
relations familiales et professionnelles est associée à l'émotivité et à montrant que c'est bien la sagesse qui différencie les fondateurs
la con fl icts. En même temps, quand fi des ghts éclatent, con fl Les tic d'entreprise familiale qui peuvent gérer les relations fl tic parmi les
parmi les membres de la famille peuvent nuire à la fois à membres de la famille (dans les groupes intra-familiaux) de ceux qui
l'entreprise et à la famille. laissent ces fl Cela ruine leur famille ou leur vie professionnelle. Dans
Différends sur ce qu'il faut faire pour (tâche con fl ict) ou le texte suivant, nous discutons de chaque composante de sagesse
comment le faire (processus con fl ict) ne sont pas nécessairement en tenant compte de la récente fi résultats de la littérature sur
nuisibles. Une telle tâche et processus con fl Les tic peuvent être l’entreprise familiale.
simplement résolus en résolvant le problème actuel. En fait,
l'existence de tâches et de processus con fl ça peut être bénéfique fi cial
HUMILITÉ INTELLECTUELLE
à fi rm performances, car elles peuvent entraîner plus de ef fi cient fi processus
rm ou innovations continues. Cependant, la situation devient bien
pire lorsque des émotions négatives sont impliquées. Ensuite, un Les humbles dirigeants peuvent admettre, " je n'en ai pas ' t sais ». Dans leurs travaux récents,

type de con différent et surtout nocif fl un tic peut émerger. Le
courant fi les résultats du milieu universitaire et les preuves de la
pratique suggèrent que le " relation con fl ict », c'est-à-dire que
l'incompatibilité de deux personnalités souvent accompagnée
d'émotions négatives telles que l'envie, la jalousie ou la colère, est
très difficile à surmonter. La seule façon d'éliminer les relations fl Il comme nécessaire pour que les personnes
s'agit de développer des relations interpersonnelles et un dialogue,
ce qui est parfois impossible à réaliser. Cependant, tout comme en
médecine où la prévention de la maladie est beaucoup moins chère
que la traiter, identi en temps opportun fi cation des sources
potentielles de relation con fl tic dans une entreprise familiale peut
empêcher ces con fl tiques d’émergence.
Dans son travail " La sagesse en contexte », I. Grossman décrit
quatre composantes des cognitions liées à la sagesse couramment
utilisées. Ces composants comprennent:
EJandS.V.Rousreprésentait une mesure de l'humilité intellectuelle
composée de quatre composantes: indépendance de l'intellect et de
l'ego, ouverture à la révision ' point de vue, respect des autres '
points de vue et manque d’excès intellectuel fi En opposition à la
séparation et à l'arrogance, l'humilité intellectuelle est considérée
de manière constructive. En tant que tel, il appartient en effet aux attributs des
chefs de famille qui sont capables de gérer les relations con fl icts.
Les fondateurs d'entreprises familiales sont confrontés à des sentiments très
négatifs lorsqu'ils transfèrent leur fi rms à leurs successeurs. Ils ont construit leur fi rm
à partir de zéro, y ont consacré une partie considérable de leur vie, et le fi rm fait
désormais partie de leurs réussites et de leur identité. Il n'est pas surprenant que de
nombreux fondateurs ne soient tout simplement pas disposés ou incapables de
réaliser leur mortalité et de transférer les rênes du pouvoir à leurs successeurs.
Lorsqu'il est combiné avec le narcissisme et la tendance à la gestion autocratique, un
énorme potentiel pour l'émergence de la relation con fl des tic entre les titulaires et

Humilité intellectuelle, les successeurs se produisent.

faire des compromis,

https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2019.100747
0090-2616 / © 2019 Elsevier Inc. Tous droits réservés.

Veuillez citer cet article sous presse comme suit: O. Machek, A. Kubíc 9 ek, les dirigeants sages ne laissent pas la relation con fl ça ruine leurs entreprises
familiales, Organ Dyn (2019), https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2019.100747
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2 O. Machek, A. Kubíc 9 ek
En effet, le " fondateur ' ombre de s " est un symptôme typique
d'un fondateur ' s manque d'humilité intellectuelle et, selon la
littérature, appartient aux principales sources de relations fl icts en
famille fi rms. Fondateur ' L'ombre de s est un parallèle à la
" dépendance de chemin " concept, ce qui signifie que les décisions
passées posent des limites à la prise de décision actuelle et future.
En d'autres termes, même après avoir pris sa retraite de la
direction, le titulaire peut ' t aider à fl uencing le fi rm.
L'incapacité de séparer l'ego de l'intellect peut entraîner une
situation où le plan de succession n'est pas préparé suffisamment tôt.
Les fondateurs peuvent simplement éviter de discuter de la succession;
la succession devient un tabou. Même dans des familles apparemment
harmonieuses, nous avons remarqué lors de nos tables rondes avec des
chefs d'entreprise familiaux tchèques à quel point il était mal à l'aise
pour eux de parler ouvertement des plans de succession.
Cependant, les travaux de Marshall et de ses collègues à partir de 2016
démontrent que plus le titulaire commence tard, pire c'est. Les gestionnaires plus
âgés ont tendance à s'appuyer davantage sur leurs sources d'information, sont plus
conservateurs et plus prudents, choisissant donc de préférer une approche
concurrentielle à la con fl résolution ict. L'absence de discussion peut entraîner
" implosion " de la famille fi rm (voir le Gilding et al. ' article mentionné
dans une sélection bibliographique à la fin de cet article): le plan de
succession n'est ni clair ni préparé, les successeurs ne sont pas
disposés à reprendre le fi rm, ce qui peut préfigurer la disparition de
l'entreprise familiale.
La littérature rapporte même que le " déni de mort "
peut entraîner un comportement hostile des titulaires envers les
successeurs. En d'autres termes, les titulaires qui manquent
d'humilité peuvent espérer secrètement que leurs successeurs ne
réussiront pas; ou, qui plus est, saper délibérément et activement la
réussite de leurs enfants, dans l'espoir de se montrer
indispensables à la direction de l'entreprise, comme le décrit M.
Kets de Vries dans son expérience pratique.
Dans l'ensemble, un titulaire avisé n'évitera pas les discussions
sur la succession, il engagera le processus de succession
suffisamment tôt et ne sera pas tenté de se mêler de la gestion de
la famille après avoir transféré les rênes du pouvoir au successeur.
Pour y parvenir, le transfert du pouvoir et de la propriété doit être
progressif et progressif; des plans de relève formels peuvent aider à
définir les règles explicites du processus.
FAIRE DES COMPROMIS
" Le compromis est un accord dans un argument dans lequel les
personnes impliquées réduisent leurs revendications ou
changent d'avis pour être d'accord. "
Merriam Webster de fi nes le mot " faire des compromis " sans
ambiguïté. Lorsque le compromis est atteint, il n'y a pas de
gagnants ni de perdants; en même temps, aucune des parties n'est
pleinement satisfaite fi ed. Dans le contexte de l'entreprise familiale,
la réticence à rechercher des solutions de compromis peut devenir
un antécédent de relation con fl ict, et, en même temps, le
compromis peut représenter un moyen de gérer la relation con fl des
TIC qui ont déjà émergé. Il n'est pas surprenant que le compromis
soit fréquemment mentionné par les conseillers en affaires
familiales comme un outil pour parvenir à l'harmonie familiale ou
pour régler les différends familiaux.
Veuillez citer cet article sous presse comme suit: O. Machek, A. Kubíc 9 ek, les dirigeants sages ne laissent pas la relation con fl ça ruine leurs entreprises
familiales, Organ Dyn (2019), https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2019.100747
De nombreux chercheurs soulignent que l'une des sources de
relation con fl C'est l'absence de communication et d'éviter les
discussions. Un entrepreneur autocratique ne discutera pas de sa
décision; il n'y a aucune négociation, décide le patron. Les preuves
suggèrent qu'un tel entrepreneur ne sera pas sage puisque sa
famille souffrira bientôt ou plus tard d'une relation con fl icts. D'autre
part, une famille en pleine croissance fi Il a été rapporté que des rms
encouragent la participation des membres de la famille à la prise de
décision. La prise de décision participative peut en effet être un
arrangement de leadership fructueux puisque les membres de la
famille doivent comprendre les valeurs et les procédures de
l'entreprise familiale. Cependant, cela n'est vrai que dans une
certaine mesure. Alors qu'à l'origine, on supposait que la prise de
décision participative aide à aligner l'intérêt des branches
concurrentes d'une famille, réduisant ainsi la relation con fl ict, des
études plus récentes suggèrent que lorsque la propriété est
dispersée sur plusieurs générations, l'effet inverse prévaut;
l'inclusion d'un plus grand nombre de personnes dans la prise de
décision signi fi ne peut pas augmenter la relation con fl ict. Il s'ensuit
que la prise de décision participative est bénéfique fi surtout dans fi famille
de première et deuxième génération
fi rms, mais il ne convient pas beaucoup aux familles plus grandes et plus âgées
fi rms; un fait dont un dirigeant avisé devrait être conscient.
Le compromis est également l'un des inconvénients possibles fl styles
de résolution ict. Généralement, la littérature académique distingue
au moins fi cinq styles possibles pour faire face à la con fl icts:
compromis, collaboration, accommodement, con fl l'évitement des
TIC et la concurrence (ensemble, ils sont connus sous le nom de
modèle Thomas-Kilmann). Le compromis con fl le style de résolution
ict réside au centre de la " souci de soi "-" le souci des autres " axes.
Dans son article de 1999, Sorenson soutient qu'une famille prospère fi
les rms utilisent les approches de compromis, de collaboration ou
d'accommodement. Famille mal performante
fi rms préférera con fl ict évitement ou concurrence. Cependant,
même de nos jours, la littérature rapporte que la plupart des
familles fi rms préfère utiliser le propriétaire ' s autorité dans la
résolution des litiges, ce qui peut préfigurer l'émergence de
relations fl tic parmi les membres de la famille.
Bien sûr, parvenir à un compromis est assez difficile à faire. Cela
nécessite l'intégration des idées de membres de la famille avec des
perspectives différentes sans impliquer d'émotions, et la préparation à
abandonner quelque chose afin de recevoir autre chose. De plus, comme
nous l'avons mentionné précédemment, les gestionnaires plus âgés
semblent moins enclins à rechercher un compromis, car ils dépendent
principalement de leurs ressources d'information et deviennent plus
conservateurs et averses au risque.
Pour résumer, un chef d'entreprise familial avisé ne sera ni trop sélectif fi sh
ni trop altruiste; un leader à la recherche de compromis aura une
préoccupation modérée pour lui-même et une préoccupation modérée pour
les autres. Un gestionnaire avisé ne conservera pas non plus les informations
clés pour lui-même; au lieu de cela, il / elle partagera et échangera des
informations avec la prochaine génération. Enfin, il suivra les tendances
actuelles et essaiera d'apprendre quelque chose de nouveau auprès des
jeunes.
RECONNAISSANCE DE L'INCERTITUDE ET DU CHANGEMENT
" Le changement produit de l'incertitude, de la peur et de l'inconfort. Les
gens détestent ça. "
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Les dirigeants sages ne laissent pas la relation con fl les sic ruinent leurs entreprises familiales
Cette citation issue du livre de Q. Fleming illustre bien le fait
universellement admis que l'aversion au risque est devenue un attribut
typique des entreprises familiales. Cela se manifeste par plusieurs
symptômes; famille fi rms ' les investissements sont plus sensibles à
l'incertitude que les investissements non familiaux fi rms, ils investissent
moins dans les activités de recherche et développement, ils hésitent à
engager des managers externes, ils utilisent moins de ressources
externes (dette), entre autres.
La capacité de relever efficacement les défis et de faire face aux
imprévus est appelée " adaptabilité " dans la littérature sur les
affaires familiales. En fait, l'adaptabilité est l'une des composantes
de " climat familial », qui décrit les interactions entre les membres de
la famille; en tant que tel, il est étroitement lié à la relation con fl tic
parmi les membres de la famille. Le climat familial peut être
interprété comme un inhibiteur de la relation con fl effets ict; ça
n'empêche pas la relation con fl Cela sort de l'émergence, mais cela
facilite la gestion du litige pour qu'il soit moins préjudiciable. En
effet, il s'avère que si la relation con fl Les TIC ne sont que modérées,
une bonne adaptabilité peut aider à atténuer les effets de ces con fl c'est deux modes de communication ont des effets sur l'émergence de
sur fi rm performance (ce fi nding provient d'un article récent de L.
Nosé et al. publié en 2017). Les membres de la famille abordent les
problèmes en équipe; ils sont prêts à changer de routine, ils ont un
état d'esprit positif face aux problèmes: tous ces facteurs
contribuent à une meilleure compréhension mutuelle et à la
réduction des effets néfastes de la relation con fl ict. Si la relation con fl (concernant la tâche et le processus con fl icts); cependant, il y a aussi
ict devient trop sévère, cependant, Nosé et ses collègues suggèrent
de chercher une aide extérieure - assistance professionnelle dans la
formation du système familial.
L'adaptabilité est également étroitement liée au comportement de
recherche de compromis: les preuves suggèrent que les familles ayant un
niveau élevé d'autorité intergénérationnelle sont plus rigides et sans capacité conversation à l'orientation de la conformité.
à s'adapter au changement. Ces familles sont également plus susceptibles de
souffrir de la perpétuation des stratégies fructueuses des générations
précédentes; cette " dépendance de chemin », si typique pour la famille
fi rms, réduira en effet les tâches et les processus fl cts, mais cela peut aussi assez complexe en raison de l'interdépendance de l'entreprise et de
nuire au fi rm ' la croissance de s puisque les marchés et les consommateurs
changent constamment. Il est désormais surprenant que les conseillers aux
entreprises familiales suggèrent que chaque nouvelle génération commence
par développer sa propre stratégie.
Dans l'ensemble, les chefs d'entreprise familiale avisés chercheront des
moyens de se préparer au changement. Ils seront prêts à changer les routines
de résolution de problèmes, à aborder les problèmes de manière positive, à
soutenir le travail d'équipe au sein de la famille lorsque des situations
imprévues surviennent. En bref, les chefs d'entreprise familiaux avisés seront
adaptables.
AUTRES ' POINTS DE VUE
" Mon fils et moi ne nous entendons pas bien. Il a certainement le
sentiment que, bien que je sois le patron de l'entreprise, je ne peux pas
donner d'ordres concernant sa vie personnelle. Ma femme doit avoir des
sentiments similaires à propos de notre relation. . . ».
Contrairement à la recherche de compromis, qui implique la capacité
d'intégrer différentes opinions, la quatrième composante de la sagesse
est liée à la capacité de considérer les points de vue des personnes
impliquées dans la con fl ict. En d'autres termes, il s'agit de savoir dans
quelle mesure le leader peut penser de manière plus large
Veuillez citer cet article sous presse comme suit: O. Machek, A. Kubíc 9 ek, les dirigeants sages ne laissent pas la relation con fl ça ruine leurs entreprises
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perspectives et prendre le point de vue des autres parties
impliquées.
Ce facteur est étroitement lié à l'empathie. La science psychologique
récente suggère que l'empathie n'est pas congénitale. Dans un article très
récent " L'empathie n'est pas dans nos gènes », C. Heyes soutient que le
processus automatique qui capte les sentiments des autres se développe au fil
du temps en utilisant des interactions au sein de groupes sociaux. En d'autres
termes, nous apprenons ce que ressentent les autres par l'expérience. Pour
apprendre ce que ressentent les autres et comment interpréter leurs
sentiments, les gens doivent interagir avec les autres. Il n'est pas surprenant
que les conseillers en entreprise familiale soulignent qu'une communication
ouverte et honnête réduit la survenue de con fl icts.
Cependant, dans les familles, la situation n'est pas aussi simple.
Le con fl la littérature ict distingue deux modes de communication:
l'orientation de la conformité, qui met l'accent sur l'homogénéité
des attitudes, des valeurs et des croyances, et l'orientation de la
conversation, qui met l'accent sur la communication en
permet d'exprimer des perspectives et des idées individuelles. Les
con fl tic, mais les deux agissent différemment. Dans les familles à
forte orientation de conformité, les parents (généralement les
pères) ont tendance à confronter leurs enfants, et les enfants
présentent une forte con fl ict évitement. Intuitivement, on peut
s'attendre à ce que dans de telles familles, il y ait moins de conflits
un énorme potentiel de relation con fl Cela émerge parce que les
émotions sont contrôlées jusqu'à l'éruption. D'autre part,
l'orientation conversationnelle soutient le partage d'opinions et
l'intégration; stratégies compromettantes de con fl la résolution des
conflits est facilitée et les relations fl Les tic sont réduits, ce qui est en
effet étayé par des preuves empiriques. Inutile de dire que les chefs
d'entreprise familiaux avisés préféreront l'orientation de la
La capacité de tenir compte du point de vue des autres parties
impliquées est étroitement liée à l'équité et à la justice. Dans les
entreprises familiales, la perception de la justice et de l'équité est
la famille. Alberto Gimeno, conseiller en affaires familiales bien
connu et professeur à l'ESADE Business School, enseigne dans ses
cours que, dans les familles, les ressources sont distribuées sur la
base de l'égalité, dans les affaires, elles sont distribuées en fonction
du mérite. La capacité d'équilibrer ces deux mondes
fondamentalement différents appartient aux traits d'un dirigeant
d'entreprise familiale prospère.
L'idée que les membres de la famille devraient avoir une " partage
équitable " des ressources disponibles est souvent appelée justice
distributive. Le problème de la justice distributive est, cependant,
qu'il faut béclari fi quoi " équitable " Alors qu'un fils paresseux peut
considérer qu'une distribution égale est juste, son frère qui travaille
dur peut se sentir méconnu alors qu'il sacrifie fi cède beaucoup plus
d'énergie pour le bien de la famille fi rm. En effet, les preuves
empiriques suggèrent que l'injustice perçue est un signe fi ne peut
pas prédire la relation fl icts en famille
fi rms; il a été signalé comme une cause de con fl ict dans les événements
critiques de transfert de propriété, d'héritage et de succession.
Pour réduire la relation con fl ict qui émerge en raison de l'injustice perçue,
plusieurs spécialistes des affaires familiales tels que
L. Van der Heyden suggère d'appliquer la justice procédurale dans la famille fi rms.
Sur la base de l'idée que si la prise de décision est perçue comme équitable, les
membres de la famille l'accepteront même s'ils ne sont pas d'accord avec elle, la
justice procédurale est liée à des règles transparentes qui garantissent un traitement
équitable de toute la famille
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4 O. Machek, A. Kubíc 9 ek

Figure 1 Faire face à la relation fl icts: quatre connaissances liées à la sagesse de chefs d'entreprise familiaux avisés. Remarque: le
schéma est basé sur Grossman ' papier s " La sagesse en contexte "( 2017)

membres. Ce n'est donc pas le partage mais la procédure qui doit Dans l'ensemble, nous soutenons que les gestionnaires de famille qui
être équitable. La mise en œuvre de la justice procédurale est souhaitent réussir à prévenir et à résoudre les problèmes de relation fl Les TIC
certainement longue et coûteuse; l'avantage indéniable fi ts doivent être intellectuellement humbles, à la recherche de compromis,
comprennent la réduction de la relation possible con fl tic qui capables de reconnaître le changement et l'incertitude et capables d'intégrer
peuvent émerger en raison d'une injustice perçue. les autres ' points de vue; en bref, ils devraient être sages. C'est un fait qui est
tout à fait conforme à la science de la psychologie et à la littérature sur les
affaires familiales.
REMARQUES FINALES Il est surprenant de constater que le mot " sagesse " est si
rarement utilisé dans le contexte de l'entreprise familiale. Bien qu'il
La sagesse est certainement une chose qui a uniquement des existe des centaines d'articles universitaires consacrés aux
associations culturelles et émotionnelles. Même l'expression " trop sage " a déterminants de la famille fi rms ' succès, n'est pas l'un des principaux
surtout un fi connotation rm. D'autre part, la relation con fl Le tic est facteurs distinctifs de la réussite familiale fi rms que leurs dirigeants
généralement perçu comme un phénomène strictement négatif. Dans ce sont simplement plus sages? le fi La première direction pour la
court article, nous avons fait de notre mieux pour fi trouver le lien entre poursuite des recherches est simple. Alors que la science de la
les deux mots dans le contexte de l'entreprise familiale et expliquer psychologie offre de multiples mesures pour mesurer la sagesse,
comment la sagesse des chefs d'entreprise familiale est liée aux relations une étude comparant la sagesse d'une famille réussie et non
interpersonnelles fl tic parmi les membres de la famille dans la famille fi rms réussie fi rms est toujours manquant. La deuxième question qui se
voudrait souligner une fois de plus que tout fi Les résultats que nous pose presque automatiquement: est la sagesse d'une famille
avons mentionnés dans l'article sont étayés empiriquement par la réussie fi rm leaders l'un des " secrets de famille " qui est transféré
littérature récente sur les entreprises intragroupe et familiale. d'une génération à l'autre? En d'autres termes, est-il hérité? En effet,
Nous fi terminer notre discussion par une illustration graphique des la facilitation du processus d'apprentissage mutuel et le transfert de
traits de caractère avisés du chef d'entreprise familiale (voir Fig. 1 ). le fi gure connaissances en leadership tout au long du cycle de vie de
démontre également que les cognitions liées à la sagesse ne sont pas l'entreprise familiale peuvent devenir d'une grande importance
isolées mais plutôt interdépendantes. pour les praticiens et les conseillers des entreprises familiales.

Veuillez citer cet article sous presse comme suit: O. Machek, A. Kubíc 9 ek, les dirigeants sages ne laissent pas la relation con fl ça ruine leurs entreprises
familiales, Organ Dyn (2019), https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2019.100747
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Les dirigeants sages ne laissent pas la relation con fl les sic ruinent leurs entreprises familiales 5

BIBLIOGRAPHIE SÉLECTIONNÉE

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Remerciements
Nous apprécions le soutien financier reçu de la Czech Science
Foundation pour le projet intitulé " Intrafamily Con fl TIC dans les
entreprises familiales: antécédents, effets et modérateurs "( numéro
d'enregistrement: GA20-04262S).

Ondrej Machek ( Département de stratégie, Faculté d'administration des affaires, Université d'économie, Prague, Nam. W.
Churchilla 4, 13067 Prague, République tchèque. E-mail: ondrej.machek@vse.cz (Auteur correspondant)).

Ale š Kubíc 9 ek ( Département de stratégie, Faculté d'administration des affaires, Université d'économie, Prague, Nam.
W. Churchilla 4, 13067 Prague, République tchèque. E-mail: ales.kubicek@vse.cz ).

Veuillez citer cet article sous presse comme suit: O. Machek, A. Kubíc 9 ek, les dirigeants sages ne laissent pas la relation con fl ça ruine leurs entreprises
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