Résumé du Cours de Leadership Interculturel

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Student name: Elkhalil N’dach

Student ID: EML-21-0001303FR

Supervision: Prof. Alain Hoodashtian

PRÉSENTATION
 
Au début, avant de commencer à résumer les conférences du professeur émérite (Prof. Alain
Hoodashtian), je voudrais parler un peu de l'importance. Leadership interculturel, d'autant plus
que cette chose me touche personnellement car je viens d'un milieu culturel africain et
travaille dans un pays du Moyen-Orient dans un environnement multiculturel.

Dans le monde des affaires hautement mondialisé d'aujourd'hui, développer des compétences
en gestion interculturelle peut sembler presque inutile. Les gens voyagent à l'étranger pour
affaires et pour le plaisir comme jamais auparavant. Tout le monde a au moins un compte sur
Facebook (ou que ce soit Linkedin, Twitter ou Instagram), les connectant avec des centaines
de personnes dans le monde. Au sein des organisations, travailler avec des collègues d'autres
cultures est devenu normal. Si l'interaction avec les gens du monde entier est si courante de
nos jours, pourquoi devrait-on passer du temps à se renseigner sur la gestion interculturelle ?
Pourquoi un manager qui travaille à l'international depuis 5 ans ou plus en aurait-il besoin ?

En fait, l'importance des compétences en gestion interculturelle est largement sous-estimée

non seulement par les gestionnaires individuels, mais également par de nombreuses
organisations de toute taille. Si votre entreprise souhaite entrer sur un marché étranger, vous
pouvez demander de l'aide à la Chambre de commerce ou à d'autres sociétés de conseil
publiques ou privées. Vous recevrez une longue liste de ce qu'il faut faire en termes de
gestion de la logistique, de la fiscalité et des paiements internationaux. Ils peuvent organiser
pour vous des réunions d'affaires avec des clients, des fournisseurs ou des partenaires
commerciaux potentiels sur le marché étranger souhaité, mais dans la plupart des cas, aucune
assistance ne vous sera proposée pour savoir comment établir des relations, négocier et
travailler efficacement avec les personnes avec qui vous allez. rencontrer.

Et pourtant, négliger la compétence interculturelle peut coûter cher. Regardons quelques

faits:

 On estime qu'environ 60 à 80 % des fusions et acquisitions internationales échouent

parce que les différences culturelles ne sont pas prises en compte avant et pendant le
processus d'intégration. Les fusions et acquisitions mal gérées détruisent la valeur
actionnariale. Les entreprises perdent leurs meilleurs talents, les salariés entrent dans
des limbes incertains et se méfient de leurs nouveaux collègues étrangers, l'innovation
stagne.
 Selon le Forum des affectations d'expatriés, les missions internationales ont un taux
d'échec compris entre 25 et 40%, atteignant 70% dans les pays sous-développés. Les
coûts directs d'une seule mission échouée varient entre 250 000 et 1 million de
dollars.
 Les organisations envoient généralement leurs meilleurs ingénieurs à l'étranger, par
exemple pour gérer des usines de production. Bien que ces professionnels possèdent
de solides compétences techniques, ils n'ont généralement pas développé de
compétences en gestion interculturelle et en leadership. En conséquence, tout en
travaillant dans le pays d'accueil, ils appliquent le même style de gestion qui s'est
avéré efficace dans leur pays d'origine, en supposant qu'il fonctionnera également là-
bas. Comme ce n'est généralement pas le cas, ils luttent dans un processus incessant
d'essais et d'erreurs qui les frustre et érode la motivation et la productivité des
employés locaux. Le coût de la perte de talents locaux et de l'embauche de nouveaux
ne peut être estimé, ni la perte de profits, ni la perte de clients et de partenariats
locaux clés, ni le coût de la réputation d'une entreprise endommagée en raison de
mauvaises décisions. En affaires, ce qui ne peut être mesuré n'existe pas. Mais le coût
est là, et il est lourd.

La plupart des gens interagissent avec d'autres à travers les cultures sans être conscients
des pannes de communication et des conflits invisibles qu'ils créent involontairement. Ils
ignorent les règles non écrites et les codes invisibles qui sont valables dans l'autre culture.
La plupart des interactions sont négligentes et ignorantes, non pas à cause de mauvaises
intentions, mais plutôt à cause d'un manque de connaissances et d'autoréflexion. Dans le
monde des affaires, cela peut entraîner des retards inexplicables, une mauvaise
collaboration soudaine des homologues, un faible engagement chronique des employés,
des négociations sans fin et l'échec mystérieux de projets à fort investissement. Souvent,
le coupable se trouve dans «l'autre», l'homologue étranger qui peut être considéré comme
ignorant, espiègle, pas digne de confiance, incapable, paresseux, arrogant ou quoi que ce
soit d'autre qui vient à l'esprit. Même les personnes très ouvertes d'esprit ont tendance à
vivre selon l'hypothèse sous-jacente que ce qu'elles voient est LA réalité, et elles peuvent
ne pas comprendre pourquoi quelqu'un d'autre ne peut pas voir ce qui est si évident pour
elles.

Alors Sur la base de ce qui précède et sur la base de l'importance du leadership

interculturel, le professeur a abordé les sujets suivants dans ses conférences :
 PASSEGE DU 20eme au 21eme Siecle
Où le professeur a évoqué les dirigeants politiques les plus en vue de cette période, tels
que :
Vladimir Lenin (Russie)
Joseph Stalin (Russie)
Mao Zedong (Chine)
Fidel Castro (Cuba)
Adolf Hitler (Allemagne)
Benito Mussolini (Italie)
Il aussi évoqué les dirigeants politiques les plus en vue de cette période, tels que :
1- La confiance 
2-La créativité 
3-La vision
4-La determination
5-La communication
Le professeur poursuit en expliquant les types de leadership :
 Totalitaire
 Autoritaire
 Populisme
 Démocratique
Caractéristiques majeures d’ancien Leadership:
1- Remplaçable que par la force d’armée ou révolution ou mort
2- Provisoire (Jamais- Une vision éternelle de leadership)
3- Conditionnel (a Rien- l’Assemblé ne pout jamais le remplacer)

Dans la deuxième conférence, le professeur a parlé des organisations et du leadership, où il a

dit :
L’organisation est le fruit de l’histoire : on est souvent placé dans une organisation même si
on crée une organisation cette forme est inspiré d’une culture. Platon divise la cité en trois
parties le somment qui est les passées,aux milieux le gardien et le plus bas est le peuple. Cette
forme est inspiré de trois niveau de l’âme pensée courage et affectivité. Selon lui Pour
améliorer la situation politique du pays il faut mettre les philosophes au sommet du pays
parce que il exerce la politique par devoir et ils ne cherchent pas le pouvoir. Le pouvoir doit
être donné à celui qui ne cherche le pouvoir mais qui cherche à servir le peuple. Cette idée de
pyramide vient du passé ex pyramide de l’Égypte et la pyramide de Mexique . La pyramide
c’est un leader à la tête du pouvoir, c’est la forme la plus acceptable de leadership. Pourquoi
la pyramide est Racine dans l’histoire Le monde digital brise cette classification pyramidale à
notre époque et tout le monde participe. le premier résultat de digitalisation est que le vertical
devient horizontal.

Dans sa troisième conférence, le professeur a abordé un autre type de leadership, où il a parlé

de “Paradigme”

Le professeur a parlé de la relation entre le leadership et la culture locale, en l'illustrant avec

le modèle du communisme soviétique à l'époque de Staline.

CONCLUSION
En conclusion, sur la base de l'explication du professeur, nous pouvons dire que:
Leadership interculturelle est plus que simplement communiquer, travailler et diriger des
personnes à travers les cultures. Il s'agit d'interagir de manière consciente et consciente.
Ça implique:

 la volonté de reconnaître nos propres conditionnements culturels et de découvrir

comment nous en sommes venus à croire et à voir les choses comme nous le faisons.
Cela nous aide à réaliser et à accepter que notre propre façon de voir et de juger les
choses n'est qu'une parmi tant d'autres ;
 connaître la culture de l'autre personne, y compris l'histoire, l'économie, la situation
politique et tous les aspects qui nous aident à comprendre les raisons sous-jacentes du
comportement de quelqu'un, au-delà de nos hypothèses et valeurs personnelles. Cela
peut fournir une perspective totalement nouvelle sur une personne ou une situation ;
 la capacité de réfléchir à la façon dont notre comportement peut être perçu, interprété
et jugé par quelqu'un d'une culture différente, ainsi que la maturité pour reconnaître
comment nous pouvons involontairement contribuer à un problème (et comment nous
pouvons contribuer à le résoudre) ;
 la capacité d'adapter notre comportement afin de trouver un terrain d'entente avec les
personnes avec lesquelles nous travaillons, en valorisant les différences culturelles et
en co-créant de nouvelles et meilleures façons de faire les choses.
Une gestion interculturelle efficace exige que nous passions d'un comportement instinctif et
inconscient à une réponse plus consciente, consciente et stratégique qui renforce la confiance,
améliore les relations et crée même de nouvelles opportunités commerciales. Cela ne se
produit pas par magie parce que nous parlons anglais et que nous voyageons à l'étranger
depuis des années. Nous sommes peut-être habitués à travailler avec des collègues d'autres
cultures, mais combien de fois nous sommes-nous arrêtés pour réfléchir à notre propre
comportement et pour explorer les véritables raisons pour lesquelles un certain problème est
apparu ?
Et pourtant, ça ne s'arrête pas là. La gestion interculturelle peut également impliquer de
trouver le moyen le plus efficace d'expliquer à votre siège social pourquoi une stratégie
d'entreprise ne peut pas être simplement copiée et collée sur le marché étranger dans lequel
vous vous trouvez. Comment transférez-vous vos connaissances et votre sensibilité
culturelles à vos supérieurs et collègues du siège social , sans qu'ils pensent que vous êtes
paresseux ou indigne de confiance ou une diva en quête d'attention ? D'autre part, comment
mettre en place des mesures de sécurité importantes dans une filiale étrangère où les locaux
ont l'habitude de grimper sur des échafaudages en bois en tongs ?

Et puis, il y a encore une autre dimension. Le management interculturel implique également

la capacité à gérer ses émotions et son énergie face à l'ambiguïté et à l'incertitude dans un
environnement inconnu. Comment gérez-vous la corruption lorsque les valeurs de votre pays
d'accueil se heurtent totalement aux valeurs de votre organisation ? Comment s'adapter tout
en restant soi-même ?