Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
communication
interne
Sommaire
Introduction 2
Place de la communication interne au sein d’une organisation 3
La communication interne (la communication d'entreprise) 5
La communication interne fait toute la différence 9
Les pratiques de la communication interne 14
Intranet : savoir et faire savoir 18
Courrier électronique et communication 25
Normalisation du système de communication 29
Repenser la communication interne en situation de risque 32
L’entreprise dans la crise (la communication outil de solution) 37
La communication internationale 54
Les hommes ne sont pas de téléphones 57
Bibliographie (de recherche) 60
Bibliographie (pour complément d’information) 61
Introduction :
Rappelons d'abord ce qui devrait être une évidence, on ne peut pas bien communiquer en
externe si on ne communique pas bien en interne. Dans les entreprises qui réussissent, les
gens communiquent entre eux. Et au-delà de la communication, ils n'agissent pas seulement
en fonction de leurs missions mais aussi en fonction de leur contribution. Ils essaient
d'évoluer ensemble car l'entreprise n'est pas un empilement mais un réseau de compétences.
La communication interne a ce rôle : développer le sens du collectif. Si la communication n'a
pas de finalité humaine, elle ne sert à rien. Si le communicant n'a pas d'éthique, il devient un
outil de la propagande économique. La communication interne s'occupe d'organiser, de gérer
et de diriger les ressources humaines et les relations interactionnelles à l'intérieur de l'enceinte
de l'organisation. Or le contexte social et économique troublé renvoie aux incertitudes de
l'individu et à la souffrance au travail. Dans le contexte professionnel tout particulièrement
réglementé, la communication interne apparaît comme l'espace de la vie d'une entreprise où
l'on tente de traiter le problème humain : imparfait, mouvant, quelquefois imprévisible. C'est
un espace où le plaisir peut encore arriver, celui aussi où la souffrance se trahit plus qu'elle ne
s'exprime. C'est la difficulté que rencontrent les entreprises, celle de la gestion de l'affectif qui
parcourt sans cesse les interrelations socioprofessionnelles. Car c'est bien l'individuel que la
communication interne de l'entreprise tente de fondre dans le collectif. Les malaises existant
au sein de celle-ci expriment en retour les failles du tissu communicationnel. Or ce maillage
communicationnel s'est constitué au fil du temps dans un contexte donné tissé par chacun des
acteurs de l'organisation. Les études de ces dernières décennies sur le groupe et les institutions
ont mis en évidence les enjeux psychiques, individuels et groupaux qui régissent les
communications interpersonnelles.
Les liens institués constituent, à moment donné, une groupalité fonctionnant sous l'égide de
normes et de valeurs intériorisées qui conditionnent toutes les relations dans l'entreprise. La
culture d'entreprise, porteuse du sens de l'histoire d'une entreprise, est la mémoire des conflits
et mutations qui participent à l'évolution de cette dernière.
Cette publication s’attache à nous positionner par rapport aux pratiques de la communication
interne ainsi qu’aux exigences faisant prémisse de son bon fonctionnement.
Place de la communication interne
au sein d’une organisation
Les organisations tayloriennes comme les organisations pyramidales ne sont pas franchement
concernées par des problèmes de communication. On pourrait aller jusqu'à dire qu'elles se
contentent d'informer se situant dans le strict schéma de la communication où il y a un
destinateur qui émet un message et un récepteur qui reçoit (ou pas) un message. La
communication y est mécanique et se préoccupe peu de l'impact. Les organisations cellulaires
ou en réseau ont une autre vision de la communication puisqu'il y est question de relations, de
dialogue et d'écoute. Savoir informer et savoir communiquer sont des compétences que
doivent posséder les managers. Pour cela, ils ont besoin d'être aidés dans leurs rôles de
communicants aussi bien d'un point de vue logistique que d'un point de vue Service
organisationnel. Dans ces organisations complexes où la ligne hiérarchique est réduite, la
communication interne fonctionne comme un centre des ressources communicationnelles,
centralise les supports, établit les chartes graphique et rédactionnelle, décloisonne les services
et les secteurs d'activités, facilite les transferts d'expérience, etc.
La communication interne met en commun un langage, une culture, des valeurs. La culture
d'entreprise est une notion qui apparaît dans les années 80 en France. Importée des Etats Unis,
elle intervient à un moment où le modèle classique de l'entreprise familiale a de moins en
moins cours. Il s'agit alors de trouver une autre relation d'appartenance à l'entreprise puisque
la relation au père / chef d'entreprise est obsolète. Père ou culture d'entreprise, il est très
important pour les salariés d'avoir des points de référence en terme d'image.
Cette réflexion autour de la création d'une identité propre à l'entreprise peut être poussée
encore plus loin et on peut imaginer que chaque service dispose également de sa culture
propre. Cette culture d'entreprise est suscitée bien sûr par l'histoire de l'entreprise, par les
Hommes qui font l'entreprise, des salariés aux cadres, par les événements (EDF a intégré dans
sa culture son exceptionnelle mobilisation lors de la tempête de 1999). Quand Jean-Marie
Meyssier multiplie les passages dans les médias, c'est en tant que PDG du groupe Vivendi
mais c'est aussi pour véhiculer une culture d'entreprise auprès des salariés qui, sans cela,
pourraient avoir l'impression d'être noyés dans une multinationale sans âme, sans valeurs, sans
histoire, qui n'existe que dans les cours de la Bourse, etc. On peut facilement imaginer les
remous qui ont dû se produire dans Canal Plus, où la culture d'entreprise semblait très forte,
quand Canal Plus est passé dans la galaxie Vivendi. En tout cas, on mesure mieux ici
l'importance de la communication interne qui va mettre en scène la culture de l'entreprise qui
va s'incarner dans le journal interne, les livres ou les musées d'entreprise. Chaque organisation
s'invente un langage et entretient des rituels.
En externe, ils peuvent venir d'une crise économique, d'une conjoncture dégradée, de
l'évolution des mentalités, d'un climat politique, de problèmes personnels, etc. Même s'il est
impossible pour l'entreprise de modifier ces facteurs, elle peut répondre aux préoccupations
des différentes catégories de salariés après avoir défini leurs attentes.
En interne, les facteurs de démotivation sont souvent beaucoup plus nombreux, et sont
majoritairement dépendant de la politique de l'entreprise. Il peut s'agir de la forme de
management, du manque d'amabilité des dirigeants, de l'incompétence des collaborateurs,
d'un trop fort cloisonnement hiérarchique, d'un manque de responsabilisation, d'incertitude
dans les objectifs et les projets, de l'absence de moyens, de mauvaises rémunérations, ou tout
simplement de la routine.
Heureusement, ils existent aussi en grand nombre. Certains facteurs sont liés à
l'environnement de l'entreprise ; ils concernent le personnel de façon collective. Il s'agit par
exemple de : l'accueil, l'ambiance, le cadre de travail, l'utilité des fonctions, les activités
sociales, etc.
D'autres facteurs concernent plutôt les aspirations ; ils relèvent du plan psychologique et
interviennent à titre individuel, comme par exemple : les objectifs assignés, les formes
d'intéressement, les avantages en nature, la promotion ou les primes, etc.
Elle part du haut de la pyramide hiérarchique pour atteindre les employés et ouvriers en
passant par le relais des cadres ou par des outils écrits diffusés globalement (journal
d'entreprise, panneau d'affichage, etc.). Sa première fonction est de diffuser les informations
réglementaires (règlement intérieur, mesures de sécurité, etc.). Elle permet aussi de faire
connaître l'environnement de l'entreprise (à condition d'être crédible). C'est la plus importante
des trois formes de communication, et elle suit le schéma :
Informer expliquer convaincre faire adhérer.
La communication ascendante :
Elle part de la base des salariés pour remonter vers la hiérarchie. Elle peut être provoquée ou
spontanée. Son objectif est d'enquêter, de détecter, et de stimuler. Elle peut passer par la
forme du dialogue, de rapports d'activité, de boîte à idée, de débats, d'enquêtes et de sondages,
etc.
La communication interactive :
La communication interactive découle des deux autres formes de communication et les
complète. On se rend compte que c'est souvent lors de réunions fortuites, d'occasions
commerciales, voire festives, que les échanges les plus riches se produisent. Afin de favoriser
ces communications "transversales", on peut se servir des deux autres formes en même temps.
(Exemples : intranet, journal d'entreprise avec une rubrique tenue par le personnel, etc.).
Le changement révolutionnaire :
Le changement révolutionnaire existe lorsqu'il y a point de rupture : le changement se produit
à un moment déterminé et remet en cause toutes les certitudes des salariés.
Dans ce genre de situation, on peut recourir à un processus de communication qui informe
clairement toutes les parties concernées sur les actions (de communication) qui vont être
menées et sur le calendrier de celles-ci. Les canaux de communication entre les différents
groupes de public doivent absolument rester ouverts (tant en interne qu'en externe).
Le changement par tranche :
Il s'agit ici d'une série de changements survenant en ordre dispersé. Les modifications sont
tellement éparses que les intéressés ne s'y retrouvent plus et ne peuvent ou ne veulent pas voir
le lien qui les sous-tend. Il va de soi que, dans un tel cas, la communication doit veiller à ce
que les
personnes étrangères à l'initiative perçoivent bien la logique et la nécessité de ces
changements. Il
s'agit donc ici de replacer les événements dans un cadre plus large.
Le changement ponctuel :
Le changement ponctuel a des conséquences radicales, mais présente incontestablement
l'avantage d'être clair. Le groupe concerné doit savoir exactement de quoi il retourne et ce
qu'on
attend de lui à cet égard.
Il paraît souvent étrange aux personnes concernées par un changement que tout le monde ne
soit
pas touché par ce changement. Elles peuvent se sentir visées et il faudra donc que la
communication leur démontre la logique sous-jacente des modifications introduites.
Service Documentation & Information 11 Onet n° 8 / Juin 2004
Le changement isolé :
Le changement isolé est moins étendu et ne concerne qu'un nombre limité de personnes. Le
changement devra être placé dans un cadre de référence de sorte que sa nécessité et son
importance soient bien mises en évidence. L'effet attendu doit être clairement profilé de façon
à
éviter que le changement ne contamine d'autres groupes.
Le changement incrémentiel :
Il s'agit ici de l'évolution continue au sein de l'entreprise. Les changements naissent de
l'intérieur et
font partie intégrante d'un processus continu.
Apprendre à apprendre doit être une évidence au sein de toute entreprise. C'est pourquoi la
culture d'entreprise doit encourager la curiosité et la volonté affirmée de vouloir toujours faire
mieux. La communication doit être ouverte, directe et personnalisée.
Notre expérience quotidienne montre qu'une bonne communication se révèle toujours payante
et
donne même parfois des résultats époustouflants. Les résultats de la communication interne
sont
généralement mesurables. Car si l'engagement et la motivation ne se plient guère aux critères
des
instruments de mesure, ils se traduisent en conséquence par des résultats qui sont bien
mesurables, comme par exemple, la réduction de l'absentéisme.
L'implantation d'une nouvelle initative a généralement des retombées sur des facteurs
déterminés
(rotation du personnel, plaintes des consommateurs, résultats de la production, ...) de sorte que
l'on peut facilement dresser l'état des lieux pendant et après l'action de communication.
1er exemple :
Une entreprise de production occupant 100 personnes constate qu'un groupe d'ouvriers est
plus
souvent en congé de maladie que la moyenne. Une petite enquête révèle que ces ouvriers
travaillent tous sur la même machine et présentent le même problème médical.
De toute évidence, il faut intervenir ; l'entreprise pourrait, par exemple, demander l'avis du
médecin
du travail. Mais, au lieu de cela, la direction décide d'impliquer les travailleurs dans la
recherche
d'une solution. Un groupe de travail est composé, regroupant les ouvriers concernés, le chef
d'équipe, un ingénieur et le responsable de la communication. Au cours de son travail de
recherche, le groupe découvre que les problèmes ont souvent été signalés mais que cette
information n'a jamais dépassé un certain niveau du management. Les ouvriers eux-mêmes
suggèrent une solution possible et celle-ci est à présent étudiée en collaboration avec
l'ingénieur.
Dans cet exemple, ce n'est pas seulement le problème de l'absence pour maladie qui a été
résolu : le responsable de la communication a tiré profit de ce cas pour, notamment, améliorer
le
flux d'information au sein de l'entreprise. Le nouveau système d'information assure une
détection
optimale des problèmes, améliorant ainsi également le produit final.
Les PME pensent souvent qu'elles ont beau communiquer en abondance, elles ne parviennent
pas à rallier leurs collaborateurs à leur cause, ni à gagner leur confiance et éviter les
problèmes.
Mais, la plupart du temps, il apparaît que ces PME ne commencent à communiquer que
lorsque
les conséquences des décisions prises sont déjà tangibles. Et c'est trop tard !
Service Documentation & Information 12 Onet n° 8 / Juin 2004
Car voici l'une des règles de base de la communication: "Veillez toujours à être le premier !"
Charles Dickens l'avait déjà évoqué en ces termes: "La rumeur fait le tour du monde avant que
la
vérité n'ait eu le temps de mettre ses chaussures." Il est donc crucial d'intervenir rapidement.
Les
moulins à rumeurs n'auront aucune raison de se mettre à tourner si, dès le départ d'un projet,
vous
en parlez à vos collaborateurs et les informez de toute nouveauté. Vous garderez ainsi
personnellement le contrôle sur le développement du dossier.
2ème exemple :
Une société de services occupant 70 collaborateurs avait connu une forte croissance au fil des
ans. Des activités diverses s'étaient développées de façon autonome en trois emplacements, ce
qui fait que l'entreprise se retrouvait pratiquement avec trois business units opérant
séparément.
Comme il y avait tout de même d'importants points communs entre les différents sites, le
management a décidé de miser sur l'optimisation de la valeur ajoutée que représenterait une
offre
commune. Décision qui devait déboucher sur le regroupement du personnel en un lieu
centralisé,
avec, il est vrai, des solutions flexibles pour les employés.
Le management a décidé de ne pas parler de ce projet d'intégration avant d'avoir trouvé le
nouveau site. Mais, naturellement, la rumeur d'un déménagement n'a pas tardé à filtrer et à
être
colportée de façon pro-active par les collaborateurs. Les rumeurs et suppositions les plus
folles se
sont mises à tourner et toute discussion rationnelle devenait totalement impossible. De plus,
l'inquiétude relative à ce déménagement imposé a été projetée par le personnel sur la nouvelle
stratégie de l'entreprise, la rendant très difficile à faire accepter.
La mauvaise communication sur le projet d'intégration a fait peser une lourde hypothèque sur
le
développement ultérieur de l'entreprise.
Conseils pour une communication efficace :
- Inscrivez systématiquement la communication interne à l'ordre du jour de vos réunions de
management.
- Veillez à ce que le responsable de la communication interne dispose d'une ligne directe avec
le
chef d’entreprise.
- Définissez les différents groupes cibles au sein de votre entreprise et adaptez votre
communication à chacun d'eux. (Si un ouvrier, par exemple, ne dispose pas d'une adresse
email,
posez-vous la question de savoir comment vous pourriez l'atteindre rapidement).
- Communiquez autant que possible par voie orale et confirmez vos paroles par un document
écrit.
- Sachez reconnaître la compétence de vos collaborateurs et restez ouvert aux questions,
critiques et remarques.
- Vos cadres moyens jouent un rôle crucial dans la transmission des messages vers les
employés. Accompagnez-les autant que possible et soyez attentif à leurs desiderata en
matière de formation.
Service Documentation & Information 13 Onet n° 8 / Juin 2004
- Implémentez des outils permettant une communication interactive.
- Travaillez de façon pro-active à l'établissement d'une communication saine avec vos
collaborateurs et créez ainsi la bonne volonté nécessaire.
La communication interne est un instrument de votre politique. C'est un facteur stratégique de
développement de vos activités professionnelles. Lorsqu'une PME aborde la communication
interne avec le professionnalisme requis, celle-ci contribue de façon directe et mesurable à la
réalisation de ses objectifs. La communication interne peut vous faire gagner de l'argent.
Naturellement, toute bonne communication interne suppose que l'on y adapte les autres
processus
de l'entreprise. En reconnaissant l'importance de vos collaborateurs, en les informant et en les
impliquant dans votre politique, vous constaterez, à coup sûr, une amélioration visible de vos
résultats.
Service Documentation & Information 14 Onet n° 8 / Juin 2004
Les pratiques de la communication interne
La communication interne devrait être la plus simple, la plus intuitive et la plus naturelle.
Après
tout, ne sommes nous pas censés travailler ensemble sinon partager des actions ou des projets
collectifs ?
En réalité, c'est certainement la plus complexe car elle est souvent le miroir de l'organisation
de
nos structures.
Nombreux sont les responsables associatifs qui pensent régler des problèmes organisationnels
avec une pseudo-communication interne (… pour calmer les troupes en général).
En clair, une organisation descendante, hiérarchique, autoritaire ou sclérosée, enfantera une
communication du même ordre : "ordres", notes de services, distribution de circulaire, journal
interne, "voix du maître"…
Une organisation avec un pouvoir partagée, une circulation de l'information montante et
descendante verra plutôt naître une communication interne du même ordre également :
groupes
de réflexions, rédaction commune du journal interne, partage des outils…
Avant de présenter des outils pratiques et concrets pour communiquer en interne il est donc
important de comprendre que les modes de communication interne et l'organisation sont
intimement liés. L'utilisation des outils cités ci-dessous sans prendre en compte cette réflexion
ne
résoudra en aucun cas les problèmes de communication interne… Les effets seront alors une
amplification des problèmes organisationnels et un affaiblissement du "moral des troupes" (…
mon
capitaine).
Des outils simples et efficaces de la communication interne :
A
ssemblées Générales : bien préparées.
Réunions : conviviales.
Circulation de l’information : transparente.
Panneaux d’affichage : libres.
Intranet, Internet : très pratiques.
J ournal interne : d’information et non d’autosatisfaction.
V
idéo : pour accueillir les nouveaux.
Peut-être considérez-vous l’Assemblée Générale comme une formalité ennuyeuse… Dans ce
cas
comment en vouloir à ceux qui ne viennent pas.
Voici quelques idées simples à mettre en pratique :
⇒Envoyez les documents auparavant, et faites-les distribuer à nouveau dans la salle le jour
même (car plusieurs participants les auront oubliés).
Service Documentation & Information 15 Onet n° 8 / Juin 2004
⇒Constituez un groupe d’organisation, et répartissez les rôles : un présentateur-animateur, un
organisateur, un financier, un spécialiste des contacts presse…
⇒Consacrez à l’approbation des rapports juste le temps qu’il faut : préparez les éléments d’un
vrai débat, en posant les questions de fond : analyse des enjeux, redéfinition du projet, débats
sur les orientations de l’année.
⇒Invitez une personnalité ou un conférencier : cela enrichit la réunion et facilite la cohésion
de
l’assemblée, grâce à la présence d’un tiers.
⇒Organisez un temps convivial, laissez place à l’humour (buffet, boissons, projection courte).
Les réunions et groupes de travail :
Le responsable associatif doit être un expert. Cela ne signifie pas qu’il doit épuiser les
associés en
réunions répétées, interminables. La « réunionite » n’a jamais été qu’un syndrome de
dysfonctionnement organisationnel, jamais un mode de communication !
La réunion communicante est une réunion courte (après 1h30 l’attention se relâche et la
productivité baisse), bien préparée, bien conduite.
Le meneur de jeu ne doit pas craindre de rappeler les règles, remettre à sa place le participant
hors du sujet, provoquer la réaction du distrait ou du timide, veiller au respect de l’ordre du
jour.
Chacun attend cela de lui. A ces conditions, la réunion est le premier outil de communication
interne.
La réunion de travail doit également respecter une forme. Chaque participant doit être au
même
niveau pour faciliter l’échange. Il est souhaitable d’avoir une approche physique de la réunion
de
travail. La réunion de travail idéal fixe clairement les objectifs dès le début, se réalise autour
d’une
table ronde, dans une pièce neutre (pas dans un hall d’accueil ou dans le bureau de la
Direction).
Le panneau d’affichage :
L’affichage a pour avantage de s’inscrire dans un cadre collectif : il peut être lu en petit
groupe,
commenté, faire l’objet d’une réponse, graffité.
Organiser la communication interne en production :
Développez la connaissance de l'entreprise auprès des équipes de production, et faites
connaître
les orientations stratégiques et le fonctionnement des services… Quand l'information circule,
la
performance augmente.
Destinée à favoriser la motivation, la participation et la mobilité, la communication interne a
acquis
droit de cité dans tous les secteurs de l'entreprise.
Dans les ateliers industriels, les gains de productivité qu'une communication interne bien
orchestrée peut générer sont pris en considération par un nombre croissant d'entreprises.
Service Documentation & Information 16 Onet n° 8 / Juin 2004
La communication interne répond à une double attente :
Celle des équipes, qui ont besoin de comprendre l'entreprise dans laquelle elles travaillent.
Expliquer les indicateurs (taux de rebus, charges annuelles…) et les résultats d'un site permet
de les associer à une démarche qualité ou à un changement.
Celle des chefs d'ateliers et agents de maîtrise, dont le rôle consiste souvent à transmettre
des
informations, à expliquer, voire même à favoriser le sentiment d'appartenance. Ils sont les
premiers relais de l'information. Or la communication n'est pas toujours leur spécialité ou leur
priorité. Leur apporter un appui méthodologique lors de la préparation d'une réunion d'équipe,
les conseiller sur la forme et le contenu de leur intervention renforce leur rôle hiérarchique
ainsi
que leur confiance.
Certaines entreprises fournissent à ces porte-paroles des supports de communication qui leur
permettent d'animer ces réunions et qui facilitent le dialogue. Dans une entreprise de 900
personnes, le directeur industriel a demandé au service communication de préparer chaque
trimestre un journal vidéo de 15 minutes, sur l'actualité et la vie de l'entreprise.
Ce journal est présenté collectivement aux agents de maîtrise de son secteur, qui organisent
par la
suite des réunions d'informations avec leurs équipes. Cette méthode de travail se révèle d'une
efficacité redoutable lorsque l'on a pour objectif de favoriser la circulation des informations
descendantes et ascendantes.
Décloisonner :
Les tables rondes organisées autour d'un métier ou d'une fonction ont deux vertus : elles
valorisent
les personnes venues présenter leur expertise et leurs responsabilités. Par ailleurs elles rendent
visibles et accessibles des lieux et des personnes. Elles démystifient ainsi les évolutions de
postes
et favorisent la mobilité. Parmi les thèmes abordés, «le bureau des méthodes»,
«l'ordonnancement», «les achats», «le service expéditions»… sont souvent à l'ordre du jour.
L'échange d'informations, dans un cadre formel comme celui des tables rondes «métier», rend
l'entreprise plus transparente et plus humaine.
La parole finit toujours par s'exprimer :
La nature est ainsi faite, elle a horreur du vide. Des échanges informels, les salariés ne se
privent
pas d'en avoir. Ils interprètent les faits, exacts ou supposés tels. Sur le site de production
d'articles
de sport de cette PME, des rumeurs de licenciements infondées circulent régulièrement,
générant
un climat social peu ensoleillé, une productivité en baisse et un taux d'absentéisme en hausse.
Ces rumeurs témoignent d'une inquiétude forte et d'un manque d'informations précises. Si la
communication euphorique n'a pas sa place dans l'entreprise, en revanche une communication
positive et claire est indispensable.
Pour répondre aux besoins d'informations des salariés, l'entreprise ne manque pas de sujets :
orientations stratégiques, portraits d'équipes, événements ponctuels ayant des incidences sur la
marche de l'entreprise (accidents, perturbation de la production, nouvelle législation…),
organisation du travail en équipe…
Service Documentation & Information 17 Onet n° 8 / Juin 2004
Reste à savoir sous quelle forme ces informations seront présentées.
La communication visuelle, un choix bien adapté :
Ce n'est qu'après l'état des lieux et la définition des besoins que les outils de communication
seront sélectionnés. Dans cet atelier de 200 personnes, une action de sensibilisation à la
prévention des risques a été menée avec l'intervention d'un consultant. De grands panneaux
indiquant le nombre de jours sans accidents, les causes d'un accident et les manoeuvres à
risques
ont été mis en place, provoquant ainsi chez les salariés une prise de conscience et une
modification des habitudes de travail.
Sur un autre site, c'est la présentation et le contenu des panneaux d'affichage qui ont été
optimisés. Un geste qui valorise les informations et en même temps les lecteurs.
On privilégie donc la communication visuelle, plus accessible et attrayante que la
communication
écrite.
Mais dans tous les cas, qu'elle soit écrite, visuelle ou verbale, la communication interne en
production est d'une neutralité absolue. Basée sur des faits, des chiffres, des explications
claires,
elle reflète l'honnêteté, l'engagement et la reconnaissance.
Service Documentation & Information 18 Onet n° 8 / Juin 2004
Intranet : savoir et faire savoir
Il est conseillé d'introduire l'Intranet suivant le mode projet et donc de définir le projet
Intranet. La
gestion d'un projet Intranet ne s'improvise pas. La réussite d'un projet Intranet repose en
grande
partie sur le management de projet et sa capacité à dialoguer avec les différentes directions
fonctionnelles, à gérer les conflits et à convaincre les plus conservateurs. L'intranet est un
projet
complexe qui concerne tous les agents, se déploie rapidement et apporte de nouveaux services
aux usagers. Par rapport à un système informatique traditionnel, l'arrivée d'un intranet doit
être
vécue comme le passage d'une informatique de gestion à une informatique de communication.
Améliorer la communication interne est une des préoccupations majeures
de
l'entreprise :
Jusque-là, tout le monde y travaillait sans vraiment trouver la solution. Aujourd'hui, la
technologie
est enfin mature pour mettre en place un outil performant : le réseau d'entreprise Intranet. Les
entreprises disposent d'une masse d'informations qui constitue leur activité, leur savoir-faire et
la
richesse de leur expertise. Ici, le service commercial construit une base de données clients ; là,
le
marketing réalise des études sur les habitudes d'achat ; la communication édite le catalogue et
les
fiches produits ; les ressources humaines dressent la liste et la description des postes à
pourvoir,
etc. Le but n'est pas de thésauriser mais de développer la communication interne de façon à
faire
partager, par chacun des employés, les informations susceptibles d'améliorer l'efficacité de
leur
fonction, de raccourcir les délais de prise de décision, d'élever la qualité de travail des
différents
services.
La diffusion et le partage de cette richesse constituent un enjeu dont l'impact est significatif
sur les
résultats économiques de l'entreprise qui travaille, depuis des années à l'amélioration du
système
de communication interne. Fax, téléphones, réseaux de micro-ordinateurs, etc., ont accéléré la
création et la circulation d’informations commerciales, marketing, sociales, etc. Aujourd'hui,
l'objectif consiste à maîtriser cette chaîne de l'information. Le développement d'Internet a
apporté
des standards d'échange et de communication. Ces outils développés pour créer, publier et
faciliter la consultation des pages Internet sont utilisables par toutes les entreprises pour
imaginer
des outils de communication interne et constituer un réseau Intranet.
Les bases de l’information :
Intranet, c'est la version locale du réseau mondial Internet appliquée à la communication
d'entreprise. Il regroupe au sein d'un réseau local des services identiques à ceux existant sur
Internet : un serveur Web, une messagerie, des forums, un système de recherche en texte
intégral. Les ordinateurs de l'entreprise sont interconnectés et permettent aux collaborateurs
de
communiquer, d'accéder aux informations contenues dans les bases de données existantes et
aux
nombreux documents, à l'aide de procédures simples et identiques pour tous.
Intranet homogénéise et propose un outil unique pour accéder à toutes les informations de
l'entreprise, quelle que soit leur source ou leur nature. C'est la simple association des outils
multimédia et des outils de création et de diffusion Internet qui permet de constituer des pages
d'informations interactives reprenant les graphiques, les textes, les illustrations. En bref, tout
ce qui
constitue la richesse vive de l'entreprise donne naissance à des outils de communication
performants et économiques.
Service Documentation & Information 19 Onet n° 8 / Juin 2004
Le partage du savoir :
L’activité de l'entreprise passe par de nombreuses communications entre les salariés qui
n'aboutissent pas obligatoirement. Intranet dispose d'une messagerie électronique qui élimine
les
contacts téléphoniques avortés. La communication entre les personnes est constante. Les
messages peuvent être enrichis de dossiers, d'argumentaires issus de documents multimédia et
adressés à plusieurs destinataires.
En complément de la messagerie, un service "liste de diffusion" convient particulièrement aux
activités qui nécessitent un travail en équipe. Une liste limitée de destinataires concernés est
établie. Ils recevront automatiquement les messages et les informations relatifs au projet qui
les
concerne et pourront contribuer à la discussion en adressant leur point de vue, qui sera
transmis à
tous les "abonnés" de la liste. On imagine facilement le gain de temps et l'économie apportés
par
ce service utilisé par des interlocuteurs physiquement éloignés.
Nouveau rôle du Manager :
Gérer l'information :
Pour mettre en oeuvre de tels changements, le manager doit acquérir de nouvelles
compétences.
Les technologies de l'information et de la communication font désormais partie de sa sphère
de
connaissance, non pas un expert mais suffisamment informé pour en mesurer les possibilités
et
détecter les opportunités dans le cadre de ses activités. Le projet Intranet fait appel à des
compétences en organisation, plutôt qu'à des compétences informatiques (80% d'organisation
-
20% de technologie).L'Intranet est l'occasion de repenser et de redéfinir les méthodes de
travail en
s'appuyant sur une technologie souple, ouverte et de moins en moins structurante. Le manager
devient un gestionnaire de l'information et du savoir.
Mobiliser les compétences :
Ce n'est pas un outil de communication, aussi performant soit-il qui doit bouleverser les
habitudes
de management. Ce sont les nouvelles exigences qui doivent conduire à travailler autrement
en
profitant des opportunités que les NTIC offrent pour mettre en oeuvre le changement. Le
manager
doit devenir l'acteur du système d'information. C'est dans cette logique que l'Intranet peut
apparaître comme un moyen simple, performant, de mobiliser davantage les compétences,
d'améliorer l'efficacité des collaborateurs. Développer un management fondé sur la
transversalité
des processus suppose : une rupture avec les organisations fonctionnelles et compartimentées
entraînerait la disparition des processus séquentiels en faveur de l'ingénierie simultanée.
Planifier, coordonner :
L'Intranet est un outil de communication simple et économique mettant à disposition les
informations, sans contrainte d'espace ni de temps, et facilitant leur partage et leur échange.
L'Intranet ouvre de nouvelles opportunités de management. Les processus de gestion sont plus
directs et prennent moins en compte les intermédiaires et les contrôles structurels. Les cadres
des
différents services peuvent travailler ensemble sans passer par leurs supérieurs. Les actions
sont
identifiées et menées plus rapidement. Un tel outil permet au manager d'assumer son rôle de
gestionnaire, planifiant, mais surtout celui de leader capable de coordonner, cristalliser les
énergies autour d'un projet. Or, pour cela, il faut gérer l'information et la communication.
Service Documentation & Information 20 Onet n° 8 / Juin 2004
Organiser le changement :
L'Intranet encourage la fin de l'organisation pyramidale. Il s'adapte parfaitement au
management
plus participatif des structures qui fonctionnent davantage par groupes de projet. Dans la
perspective de ce nouveau management, l'Intranet a deux grandes fonctions :
Celle de fédérer les systèmes d'information existants.
Celle de standardiser les outils de communication.
La hiérarchie n'est plus uniquement fondée sur le pouvoir fonctionnel mais sur les flux
d'information et accompagne un décloisonnement de l'entreprise ou l'administration. Passer de
l'ère du traitement de l'information à celle de sa communication.
Développer l'autonomie :
Le modèle pyramidal, rigide, cloisonné et séquentiel ne satisfait plus les équipes de travail, les
managers. L'Intranet permet de mettre en place une organisation performante, fondée sur une
plus
grande autonomie des hommes, le travail en équipe et des outils de gestion de l'information
simple
et efficace. L'Intranet accroît les possibilités de mise en relation des hommes et développe la
richesse de communication interne fondée sur un réseau maillé. L'introduction de l'Intranet
suppose des personnes identifiées et placées dans le réseau (adressage) et l'existence de
message à faire circuler entre ces personnes (informations, opérations à effectuer,
contrôle...).Le
projet Intranet doit lever des inerties et mobiliser les énergies en sommeil. Avec un Intranet,
chacun devient un peu plus organisateur de son temps et de ses tâches.
Gérer des problématiques :
La structure : Faut-il revoir l'organigramme avant la mise en place de l'Intranet ?
L'organisation du travail : L'Intranet permet d'aller chercher dans les bibliothèques
électroniques de chacun des départements des informations sur mesure, de découvrir des
études, de solliciter les auteurs.
Les relations hiérarchiques : L'Intranet doit-il remettre en cause la hiérarchie même si les
communications sont plus directes ?
Conception du projet intranet :
Le projet Intranet commence par un état des lieux de la communication interne et externe, de
l'organisation des informations, des outils bureautiques et des réseaux. L'audit permet par
exemple
de déterminer les habitudes de travail et faire l’état des lieux :
de la communication interne, externe,
de l'organisation de l'information, des outils bureautiques et des réseaux,
des serveurs de bases de données : organisation, accès,
des connexions existantes,
Service Documentation & Information 21 Onet n° 8 / Juin 2004
des systèmes de messagerie,
des utilisateurs internes et externes,
des volumes d'informations,
des applications,
de la sécurité,
des réseaux internes,
des ressources humaines,
de la documentation des échanges d'informations,
des habitudes de travail, des modes de communication.
Analyse des besoins - Objectifs et stratégie :
L'Intranet n'est qu'un outil, il faut savoir pour quoi l'utiliser. L'analyse des besoins permet de :
définir les objectifs de l'intranet,
préciser les besoins réels des utilisateurs,
définir le schéma directeur de l'Intranet pour garantir la cohérence entre les différents
projets,
définir des objectifs : Internet comme source d'information externe,
mettre en ligne des informations existantes ou nouvelles (Intranet serveur d'applications),
transposer les applications de gestion interne (commande, concours, formation,
mutation…),
planifier à moyen terme :
- des exigences fonctionnelles,
- des orientations informatiques,
- des objectifs de communication.
Informer et former :
Cette étape se fait parallèlement avec les autres. Elle doit être initiée très rapidement, car il
faut
obtenir l'adhésion de tous les services et inciter chacun à devenir producteur d'information.
Analyse des scénarios :
Les scénarios sont à analyser au regard des contraintes budgétaires et des contraintes de
sécurité. Le choix du scénario fait appel à une prise de décision de l'équipe de management.
Voilà
quelques scénarios envisageables :
Service Documentation & Information 22 Onet n° 8 / Juin 2004
Priorité sur le réseau interne (Intranet) puis ouverture sur le réseau externe (Internet).
Priorité sur le réseau externe (Internet) puis développement du réseau interne(Intranet).
A
pproche globale de l'Internet et de l'Intranet (Communiquer tant en interne qu'en externe).
Créer un prototype :
Développer avec les utilisateurs, les fonctionnalités du serveur Intranet qui devient un
aiguilleur
vers les serveurs existants.
Concevoir les services intranet :
Cette étape fait appel à des compétences en informatique, réseaux informatiques (protocole,
routeurs, Firewalls,…), infographie et intégration, et de systèmes. La mise en place des
applications Intranet (autorisation d'accès, charte graphique) se fait en concertation avec les
utilisateurs.
Déploiement :
Le déploiement consiste à :
installer et configurer les postes clients,
mettre à disposition un guide utilisateur (si possible en ligne),
préparer et planifier les actions de formation (utilisateurs et administrateurs),
former les utilisateurs et les préparer aux nouvelles possibilités de l'Intranet,
former les sites producteurs (le webmestre, les rédacteurs),
maintenir en conditions opérationnelles :
- assistance aux utilisateurs en ligne, dans des Forums et Foires en leur procurant les
réponses nécessaires à leurs questions, même par voie téléphonique. Il faut aider les
utilisateurs à s'approprier l'outil, à en devenir acteurs,
animer le réseau Intranet avec les utilisateurs, créer le réflexe Intranet et assurer des mises à
jour fréquentes,
évaluer (en mettant en place des indicateurs) la fréquentation, les conséquences
qualitatives,
financière, etc.,
maintenir une démarche corrective en mettant en place des procédures de suivi des
anomalies
et demande d'évolution.
Répondre aux questions auxquelles vous devrez répondre :
⇒Identifier clairement les objectifs et la valeur ajoutée attendue de l'Intranet :
Q
uelles sont les attentes et les besoins des utilisateurs ?
Service Documentation & Information 23 Onet n° 8 / Juin 2004
Q
uelles sont les services à mettre en ligne susceptible d'intéresser l'utilisateur ?
Q
uels sont les nouveaux services que l'Intranet peut apporter aux utilisateurs afin de
simplifier et améliorer son travail ?
⇒Identifier les besoins réels de la structure :·
Comment mieux communiquer ?
Comment décloisonner et moderniser son organisation ?
Comment les fonctionnalités de l'Intranet peuvent-elles répondre aux besoins de la
structure ?
⇒Définir les modalités d'utilisation de l'Intranet et identifier ses impacts : ·
Q
ui va participer au projet ?
Comment les utilisateurs vont -ils s'approprier le projet ?
Q
uelles seront les modalités d'accès à l'Intranet ?
Q
uels impacts va avoir l'utilisation de l'Intranet sur l'organisation ?
⇒Faire de l'Intranet un levier de modernisation :
Comment développer des fonctionnalités permettant de faciliter et simplifier le travail au
quotidien ?
Comment ne pas provoquer de surcharge de travail du simple fait que l'on veut nourrir le
système ?
Comment développer des systèmes permettant d’automatiser les tâches de mise à jour et
de diffusion des informations ?
⇒Adapter l'organisation du travail à la structure du média :
Comment mettre en place une procédure rapide de collecte, de production et de validation
de l'information ?·
Comment mettre à jour de manière régulière les rubriques ?·
Comment adapter le contenu du site en fonction des moyens affectés à sa mise à jour ?·
Comment donner des moyens techniques et humains ?
⇒Mettre en ligne un contenu informationnel clair et dynamique : ·
Comment réaliser un plan de site qui soit lisible et explicite ?
Comment offrir une interactivité à l'utilisateur ?
Comment donner envie de consulter et renouveler l'intérêt de l'Intranet ? (Ne pas négliger
le côté esthétique du site).
Des principes à respecter pour réussir le projet Intranet :
Un principe de propriété :
Un service ne doit se substituer à un autre ni pour concevoir, ni pour valider ni pour mettre à
jour
les contenus. Le service est le propriétaire exclusif de ses informations.
Service Documentation & Information 24 Onet n° 8 / Juin 2004
Un principe de responsabilité :
Chaque service doit être reconnu comme étant :
garant de la fiabilité des contenus qu'il propose sur l'Intranet,
entièrement responsable de la mise à jour des informations présentes sur le site Intranet,
maître des évolutions fonctionnelles de l'Intranet dans les domaines qui la concernent.
Un principe de cohérence :
Il est impératif d'assurer une cohérence et une coordination concernant la présentation des
contenus. L'évolution des fonctionnalités et services proposés accompagne les solutions
techniques mise en oeuvre dans ces Intranets.
Des conseils pour réussir :
⇒Etre à l'écoute.
⇒Encourager les initiatives.
⇒Responsabiliser les collaborateurs.
⇒Connaître les limites du système.
⇒Définir les règles de fonctionnement.
⇒Créer une culture de partage.
⇒Accompagner un mouvement de décloisonnement.
⇒Donner plus d'autonomie et de responsabilité.
⇒Remodeler l'organisation.
⇒Ajuster en permanence.
⇒Evaluer.
Service Documentation & Information 25 Onet n° 8 / Juin 2004
Courrier électronique et communication
1. Évolution
Il est possible de fixer quelques points de repère sur l'évolution de la pratique du courrier
électronique en partant de l'observation de cette pratique au quotidien au sein des
organisations.
Le courrier électronique a d'emblée présenté un intérêt direct et évident pour la
communication. A
priori, la perspective de pouvoir contacter toute une série d'interlocuteurs en une seule
opération
ne présente que des avantages. Quelle simplicité, quelle efficacité et quelle efficience pour
transmettre et diffuser de l'information par rapport aux technologies antérieures comme le
téléphone ou le fax !
Une des premières conséquences qui apparaît cependant, c'est que pour certains, le nombre de
messages électroniques échangés aujourd'hui est déjà devenu considérable. Sentiment de
surcharge, impression d'être plongé dans un flux d'informations dont le rythme semble
s'accélérer
quotidiennement apparaissent comme la rançon et le goût amer du progrès de la
communication.
La question du seuil de supportabilité est bel et bien déjà posée.
Pour preuve, les premières manifestations de résistance au courrier électronique se sont déjà
manifestées de manière très claire. Ainsi, toute une série de gens aujourd'hui n'ouvrent leur
courrier électronique que quand ils en connaissent ou identifient la source. Un bon nombre de
messages électroniques actuellement ne sont donc plus lus. Un autre révélateur du problème
ambiant concerne le phénomène du spamming (diffusion et réception de courrier non
sollicité).
Cette pratique est aujourd'hui très largement réprouvée dans les organisations et les
institutions :
non seulement elle provoque l'engorgement des réseaux, mais elle est aussi considérée comme
une pollution contrariant le travail des personnes.
On peut donc dire globalement que les démarches de communication et de diffusion massive
de
l'information par le courrier électronique sont aujourd'hui contestées, voire réprouvées, au
profit de
pratiques de communication ciblées qui correspondraient davantage à la finalité et à l’esprit
de la
communication électronique pour la plupart de ses utilisateurs.
2. Questions et enjeux plus fondamentaux :
Le courrier électronique est souvent utilisé comme un instrument de support à la constitution
et à
l'organisation de réseaux. Un réseau (terme très en vogue aujourd'hui) désigne a priori une
association de personnes qui se connaissent, qui se choisissent ou encore qui travaillent
ensemble sur la base d'une reconnaissance et d'une acceptation réciproque. La notion de
réseau
semble être sous-tendue par trois éléments qu'il est possible de retrouver dans les pratiques
du
courrier électronique.
Tout d'abord, on peut considérer qu'un réseau est sous-tendu par une logique de "club". Un
club
fonctionne effectivement sur la base d'une affiliation volontaire et d'un esprit ou sentiment
d'appartenance commune des membres au groupe.
Service Documentation & Information 26 Onet n° 8 / Juin 2004
On retrouve cette logique de club dans certains aspects des échanges électroniques,
notamment
dans le code parfois très particulier qui est utilisé dans l'écriture (les abréviations fréquentes,
les
smileys...). En communication, on considère que l'utilisation d'un code particulier renvoie
souvent à
la volonté d'un groupe de renforcer sa culture interne ou de développer un sentiment
d'appartenance relativement marqué au groupe. Ensuite, on pourrait définir cette logique de
réseau comme une logique de relation essentiellement horizontale (par opposition à une
logique
de relation verticale ou hiérarchique).
Ce trait peut être observé dans le style souvent très direct propre aux échanges
électroniques. Les
périphrases et autres formules de politesse y sont généralement rares. On perçoit bien que
le
courrier électronique, même s'il s'agit de communication écrite, renvoie bien souvent
davantage à
une forme de communication directe, informelle et horizontale qu'à une communication
formelle,
verticale (style que l'on retrouverait plutôt dans des documents tels que des notes de
services
internes par exemple). Le courrier électronique semble induire une sorte d'horizontalisation
des
rapports sociaux. Du moins tend-il plutôt à être utilisé pour des échanges collatéraux. Si on
admet
cette idée, cela pourrait vouloir dire que l'utilisation du courrier électronique pour la
communication
hiérarchique (top-down ou down-top) serait relativement inappropriée ou non fonctionnelle.
Enfin, cette logique de réseau pourrait également être qualifiée comme étant relativement
superficielle. Dans les échanges électroniques, généralement, on ne trouve pas de contenus
particulièrement profonds, ni particulièrement développés. Au contraire, les échanges
tendent à
être extrêmement courts et succincts.
On pourrait penser que ces échanges exercent notamment une fonction phatique de
maintien de
contact. La visée est assez rarement de développer un problème de manière approfondie ou
extensive comme on le pourrait le faire dans une lettre ou un courrier classique. Elle serait
plutôt
d'échanger pour rester en contact ou signifier qu'on reste en contact au-delà du contenu qui,
au
fond, occupe une place parfois secondaire. Si on admet ce point de vue, on pourrait dire
qu'une
des fonctionnalités du courrier électronique est d'entretenir les contacts existants, il ne
permet par
contre guère de créer des contacts nouveaux.
Il faut signaler que le style court des échanges électroniques est probablement lié aussi à
d'autres
facteurs et notamment à une évolution dans les pratiques de lecture-écriture sur l'internet. En
effet,
pour résumer l'attitude de l'utilisateur du web aujourd'hui, on peut essentiellement dire trois
choses :
a. L'utilisateur du web est en général un être occupé et pressé, qui préfère ou désire des
informations factuelles précises en réponse à des requêtes et investigations précises.
b. La lecture d'écran procède plus du scannage, du balayage visuel, de la lecture en
diagonale
que de la lecture mot à mot (on parle de scannabilité d'un texte). La majorité des utilisateurs
ne
lisent pas l'entièreté des textes qu'ils consultent sur le web.
c. L'écriture sur le web doit être très économique, étant donné l'espace fortement réduit offert
par
l'écran. On estime qu'un texte publié sur le web doit compter deux fois moins de mots au
moins
qu'un texte conventionnel comparable sur support papier.
En conclusion, on pourrait dire que le courrier électronique s'est introduit et développé entre
les
formes de communication écrites traditionnelles (relativement formelles) et les formes de
communication directes, face to face, informelles, qui étaient habituellement orales. Vu de
cette
manière, le courrier électronique pourrait être défini comme une forme de communication
écrite
informelle. Du moins est-ce selon cette logique qu'il tend aujourd'hui souvent à être utilisé et
à se
développer.
Service Documentation & Information 27 Onet n° 8 / Juin 2004
Néanmoins, il convient de souligner que le courrier électronique porte sur des formes de
communication qui ne sont pas encore stabilisées, qui sont encore relativement labiles. Des
perceptions et des tendances diverses subsistent autour de l'usage du courrier électronique.
Par
exemple, pour certains, la communication électronique n'engage pas (pas de la même
manière du
moins qu'un document écrit traditionnel), pour d'autres oui. Un autre exemple concerne la
question
de la temporalité et plus précisément le problème de savoir : quel est le délai "normal" de
réponse
au courrier électronique. Pour certains, on s'attend à une réponse quasi-immédiate (dans
l'heure),
alors que pour d'autres la perception est tout à fait différente, d'où un problème de
communication
possible (dû au hiatus éventuel entre les représentations). À ce propos, il est intéressant de
voir
que les mailers récents ont commencé à prendre en compte ce problème en prévoyant une
fonction nouvelle qui permet au destinataire de transmettre un accusé de réception ("j'ai bien
reçu
ton message, mais je ne l'ai pas encore lu, je te répondrai plus tard").
3. Vers une nouvelle gestion des ressources humaines ?
On pourrait encore proposer un autre point de vue sur le courrier électronique et les réseaux
informatiques, un point de vue sans doute plus critique, en tout cas moins fonctionnel, mais
pouvant illustrer des problèmes et des enjeux très concrets.
Le courrier électronique et les réseaux informatiques peuvent être resitués dans le cadre
d'une
technologisation croissante de nos environnements de travail, avec les ordinateurs
portables, les
systèmes de téléphonie mobile, les systèmes de cartes électroniques, etc. Ils constituent une
des
composantes des nouveaux environnements de travail (high tech) dont nous dépendons de
plus
en plus aujourd'hui (que ferions-nous et que deviendrions-nous en effet sans ces bijoux
technologiques ?). On peut sans aucun doute parler à l'heure actuelle d'un renforcement du
rôle
de la technologie dans les environnements de travail.
Or, il est intéressant de remarquer qu'il s'est opéré ces dernières années (disons depuis 20
ans)
un déplacement de point de vue sur la technologie et sur la technique. Traditionnellement, la
technologie a été associée à une image négative. Dans la vision classique, la technique
apparaît
(employons un grand mot) comme un système d'aliénation : l'homme est aliéné par la
technique, la
technique est de l'ordre de l'inhumain, elle s'oppose donc à l'humain. On peut par exemple
observer cette conception dans l'organisation des systèmes d'enseignement et de formation
dans
notre pays : dans l'enseignement classique, la technique est extrêmement peu valorisée. Au
contraire, on tend plutôt à s'en méfier et à considérer que la véritable formation, la formation
noble,
est la formation non technique.
Aujourd'hui, on voit s'exprimer et se développer un autre point de vue sur la technique (on
peut
parler de revalorisation). Cela ne veut pas dire que l'image d'aliénation de la technique a
disparu
(ça n'a pas disparu), mais du moins la technique n'est-elle plus vue nécessairement ou
uniquement sous ce point de vue négatif. On considère qu'il est possible d'avoir avec la
technique
des rapports qui ne sont pas d'aliénation, mais qui peuvent être intéressants, enrichissants. Il
n'y a
plus cette opposition aussi tranchée entre rapports humains et rapports à la technique.
Trois aspects semblent pouvoir être observés dans cette nouvelle image de la technique.
a. Tout d'abord, les environnements techniques sont devenus des environnements
intelligents.
On parle désormais d'intelligence de la technique et d'intelligence partagée (ou distribuée) :
l'intelligence de l'homme se combine avec celle de la technique.
b. Ensuite, les nouvelles technologies favorisent et facilitent la communication, en autorisant
notamment le feedback (alors que les technologies de communication traditionnelles,
comme
la radio ou la télévision, sont essentiellement unidirectionnelles). Aujourd'hui, nous sommes
à
l'ère de l'interactivité (un mot qui rencontre également un grand succès).
Service Documentation & Information 28 Onet n° 8 / Juin 2004
c. Enfin, les dispositifs techniques d'aujourd'hui sont associés à une idée de promotion de
l'initiative et de l'autonomie individuelles. Utiliser les nouvelles technologies, c'est développer
son sens ou son esprit d'initiative, c'est conquérir une forme d'autonomie dans la société.
Avec la prolifération des dispositifs techniques dans nos environnements de travail quotidien,
et le
courrier électronique constitue un de ces dispositifs techniques, nous sommes peut-être en
train
d'assister à l'émergence d'une nouvelle modalité, d'une nouvelle forme de gestion des
relations et
des ressources humaines dans les organisations, le terme même de "dispositif", omniprésent
aujourd'hui, est révélateur à cet égard : "dispositif" est un terme d'origine militaire qui désigne
un
environnement aménagé en vue de produire un certain résultat.
On pourrait appeler cette nouvelle forme de management "a-management" ou "management
par
l'aménagement". Pour les responsables d'entreprises, de manière consciente ou non,
installer et
multiplier les dispositifs techniques constitue aujourd'hui une occasion de stimuler l'esprit
d'initiative, d'autonomie, de créativité. On pourrait comparer cette approche nouvelle du
management avec celle du "management baladeur", qui est plutôt le management par la
communication directe, alors qu'ici, il s'agit plutôt de management par l'installation et la
multiplication de dispositifs techniques, par l'aménagement des environnements de travail.
Certains parlent aujourd'hui dans les entreprises d'une tentative visant à instrumenter et à
optimaliser l'autonomie individuelle, une approche qui présente un côté paradoxal et peut
poser
question.
Si cette analyse est correcte, on pourrait donc également parler du courrier électronique
comme
instrument de promotion de l'initiative individuelle au sein des organisations. Chacun se voit
aujourd'hui équipé de ressources techniques et se trouve invité, voire prié d'utiliser ces
ressources
pour communiquer, échanger, prendre des initiatives et en haut lieu, on fait l'hypothèse que
cela
aura des conséquences positives pour l'organisation.
4. Pistes concrètes :
Que pourrait-on retenir de ceci comme pistes concrètes pour la réflexion et pour l'action ? On
se
limitera ici à deux éléments.
• Pour la communication externe, en particulier pour la communication publicitaire, le
courrier
électronique risque d'être de peu de poids. Il peut sans doute permettre d'entretenir des
relations externes, mais créer de nouvelles relations par voie électronique risque d'être de
plus
en plus difficile dans le contexte de surcharge croissante auquel les usagers sont confrontés.
À
ce propos, on peut à nouveau faire référence au discours des spécialistes de l'écriture sur le
web qui recommandent en général d'éviter l'écriture promotionnelle ou le langage marketing
dans la communication électronique pour privilégier un langage clair, direct et factuel (encore
une fois, l'utilisateur du web est souvent un être pressé qui n'a que faire des formules
slogans).
• Le courrier électronique semble par contre plus naturellement adapté à la communication
interne. Son emploi efficient semble cependant conditionné par ses caractéristiques propres,
encore en voie de construction et de stabilisation. Messages courts, prévalence du style
direct,
communications essentiellement informelles, latérales, horizontales, permettant de maintenir
des contacts existants ou d'entretenir des réseaux, tels seraient quelques-unes de ces
caractéristiques qu'il importerait de prendre en compte.
Service Documentation & Information 29 Onet n° 8 / Juin 2004
Normalisation du système de communication
"Communiquer !" tel fut durant les années 80 le mot d'ordre repris en choeur partout et
partout.
C'est l'époque du tout media, de la corporate communication, journaux d'entreprise...En dépit
des
séminaires et cours qu’on pu avoir à ce sujet, le propos le plus juste qui nous ait été donné
d'entendre fut celui-ci. "A force de parler d'une chose, elle n'existe plus ! ".
Il est délicat d'aborder ce sujet avec justesse. A force de systématiser, la ressource et les
gains
que l'acte de communication induit ne sont pas forcément atteints. Il fut dit, "communiquer,
c'est
mettre en commun !" qui ne se plaint pas aujourd'hui des réunions à n'en plus finir?
Désormais on
parle de "plans de communication" : qui ne s'épuise pas à les bâtir, à les lancer au point de
s'essouffler aux phases les plus cruciales ensuite ?
Or deux éléments font qu'on y revient actuellement. Le premier est sa mention claire et
univoque
dans la nouvelle norme ISO. Le second a trait à l'évolution et la maîtrise de l'entreprise et de
son
organisation. A cet impératif et nécessité de capter, gérer, générer, stocker les informations
reçues
de partout, et émises également de partout sans contrôle véritable.
Désormais on parle d'organisations apprenantes qui capitalisent selon divers types
d'apprentissage (apprentissage génératif, adaptatif), d'organisations intelligentes qui
contrôlent
leurs réseaux et leurs acquis organisationnels. L'intérêt d'une entreprise est alors de gagner
en
intelligence, de devenir intelligente, d’augmenter sa capacité à communiquer, sa rapidité à
traiter
les informations collectées, à garantir l'interactivité, la rétroaction et développer sa multiplicité
des
langages de communication et se relier à elle-même au coeur de réseaux performants.
Tout cela va vite, très vite : aussi la qualité doit être elle aussi communiquée et
communicante,
devant être reliée à l'organisme et devant relier tout à chacun dans et hors de l'entreprise. En
matière de qualité de la communication il s'agit en effet de susciter l'ouverture de l'organisme
sur
son environnement, de manager la qualité, d'impliquer et motiver les acteurs et créer un
maillage
interne efficace. L'entreprise est tenue de se placer en situation d'écoute et d'observation vis
à vis
d'elle même.
La Communication et la norme ISO Version 2000 :
Selon la norme Iso version 2000, l'organisme doit maîtriser et piloter les exigences suivantes
qui
intègrent la dimension communication :
Catégorie Affirmations
Approche processus
L'analyse de risque (technique, financière, insatisfaction du client
et autres parties intéressées) est systématiquement déployée au
niveau de chaque processus.
L'écoute client
- L'organisme identifie tous ses clients et les classe par catégorie
- Les besoins et attentes des clients sont déterminés au travers d'un
processus marketing: enquêtes de marché, sondage, enquêtes de
satisfaction client...
Le système d'écoute des clients et parties intéressées est évalué,
amélioré et adapté en continu par l'organisme.
Politique et objectifs La politique qualité est connue de tous au sein de l'organisme.
Planification de la qualité - Un plan d'amélioration de la qualité est établi à partir des objectifs.
- Qualité définis et intègre une série d'actions préventives
Service Documentation & Information 30 Onet n° 8 / Juin 2004
Responsabilités et autorité
- Les fonctions, responsabilités et autorités de tous les acteurs sont
définies, mises en oeuvre et communiquées aux niveaux concernés
par l'organisme.
- Le représentant de la Direction assure la sensibilisation des
exigences du client dans l'ensemble de l'entreprise.
Communication interne
- Un processus de communication interne sur le système de
management de la qualité et son efficacité est établi.
- L'encadrement est responsable de la communication des
exigences, des objectifs et des résultats relatifs à la qualité.
- Les résultats des différentes mesures (produit, processus, système
de management de la qualité, satisfaction client) et des actions
d'amélioration engagées sont systématiquement communiquées
auprès de l'ensemble des acteurs.
Système documentaire
La norme ne l'exige pas, cependant, le système documentaire
peut faire l'objet d'une appropriation totale au niveau de l'ensemble
des acteurs. L'intérêt de cette appropriation est le maintien et la
pertinence de l'adéquation recherchée entre les enregistrements
qualité et les exigences du système de management de la qualité
visé.
Revue de Direction
Les retours d'information client sont analysées : mesure de
satisfaction, ainsi que les évolutions liées au contexte et
fonctionnement des processus. L'information doit ainsi revêtir un
caractère ascendant.
De même que l'information descendante puisque à l'issue de
chaque revue, la pertinence et l'efficacité du système de
management sont déterminées par la Direction.
Ressources Humaines et
informations
- L'auto contrôle est pratiqué couramment et son efficacité est
mesurée.
- Le personnel est informé des améliorations mises en place pour
mieux satisfaire le client.
- L'information est pressentie comme un vecteur de capitalisation.
- Les enquêtes de satisfaction et les réclamations clients sont
diffusées à l'ensemble du personnel.
Ainsi la communication liée à la qualité réside en ces points :
• Une politique de communication qualité motivée et cohérente avec la poltique qualité et les
autres politiques.
• Des objectifs qualités connus, compris, acceptés et cohérents avec les autres objectifs.
• Des moyens d'action adéquats.
Afin d'éviter : ● La qualité réduite aux seuls discours.
● Une communication équivoque, sans liens précis avec les objectifs qualité.
● Une communication irréaliste, hors propos.
Et surtout mettre en place un système de communication simple, lisible, accessible, souple
et
mouvant.
Elaborer un plan de communication qualité :
Le plan d'action traduit sous la forme d'actes et actions, la stratégie et la politique décidées,
définies et déclinées à tous niveaux. Il suit en cela la boucle de Deming : Planifier, Faire,
Réagir,
Vérifier.
Service Documentation & Information 31 Onet n° 8 / Juin 2004
APPROCHE
MARKETING
ECOUTE
ANALYSE
APPROCHE
SOCIOLOGIQUE
IDENTIFICATION DES
CARACTERISTIQUES DES
GROUPES
APPROCHE
PEDAGOGIQUE
CONSTRUCTION DES MESSAGES
ET ARGUMENTAIRES
APPROCHE
ORGANISATIONNELLE
CHOIX DES CIRCUITS ET MODES
DE COMMUNICATION
APPROCHE
PEDAGOGIQUE
CONSTRUCTION DES AUXILIAIRES
ET OUTILS DE COMMUNICATION
APPROCHE
COMMUNICANTE
ECHANGES ET FEED BACKS
DEFINITION
DES OBJECTIFS DE COMMUNICATION
Service Documentation & Information 32 Onet n° 8 / Juin 2004
La communication internationale
La communication internationale se base sur la situation de l'entreprise et tout
particulièrement sur
son degré d'internationalisation. Faute de moyens financiers, une PME/PMI ne peut se
permettre
de définir une stratégie de communication basée sur des techniques élaborées (spots
publicitaires)
comme celles qu'utilisent les firmes multinationales. De ce fait, elle choisit de standardiser sa
communication plutôt que de l'adapter au marché étranger. La standardisation consiste à
utiliser
dans les pays étrangers, les mêmes messages publicitaires et les mêmes arguments
promotionnels que ceux utilisés sur le territoire national. La standardisation a l'avantage de
réduire
les coûts de création et d'adaptation. Le budget de communication des PME/PMI est souvent
restreint, voire même inexistant. Ces dernières se dirigent donc vers une communication
hors
médias, dont les coûts sont moins importants, et qui reste, cependant efficace. Celle-ci met à
la
disposition des entreprises de nombreux outils pour communiquer à l'international.
La plaquette d'entreprise :
La plaquette correspond à la carte de visite de l'entreprise. Elle matérialise le premier contact
avec
les futurs clients étrangers. La conception de ce document doit être étudiée de manière
sérieuse
d'autant plus qu'elle sera diffusée en grande quantité.
Le contenu :
L'espace disponible étant limité, les informations à faire apparaître doivent être sélectionnées
de
manière rigoureuse. L'entreprise doit mettre en valeur les points forts de son activité tout en
se
démarquant de la concurrence. Les informations doivent être synthétiques et complètes à la
fois.
La forme :
La plaquette d'entreprise doit attirer l'attention du client, elle doit le mettre en confiance par
rapport
à votre entreprise ou vos produits et surtout le pousser à la lire et à retenir les informations
qui y
figurent.
Concernant sa conception matérielle, la formule d'un dépliant en trois volets est la plus
souvent
retenue par les entreprises. Les textes doivent être au minimum bilingues et de préférence
rédigés
dans la langue du pays ciblé.
La plaquette est un outil essentiel dès le début de la prospection et notamment des
manifestations
commerciales où elle sera remise aux clients potentiels.
Le catalogue industriel :
Le catalogue produit est un outil commercial indispensable. Il offre une présentation détaillée
des
produits et/ou des services de l'entreprise. Le catalogue est le premier contact entre les
prestations de la société et les futurs clients. Il a pour objectif de recenser toutes les
informations
techniques et commerciales liées aux produits et/ou services. Le catalogue doit répondre
aux
questions que se pose un client et susciter un intérêt spécial pour les prestations de la
société.
Service Documentation & Information 55 Onet n° 8 / Juin 2004
Le contenu :
Le catalogue fait partie de la stratégie commerciale, c'est pourquoi il doit être réalisé en
fonction de
la cible visée. A l'export, il est recommandé de faire appel à des professionnels, notamment
pour
les problèmes de traduction liés à la technicité de certains termes.
La forme:
L'esthétique du catalogue influence la lecture des clients. Les photographies choisies doivent
être
de qualité, les schémas seront clairs et précis et l'usage des couleurs bien étudié.
En tout état de cause, le visuel du catalogue respectera la charte graphique de la plaquette.
Pour
plus de souplesse les prix ne doivent pas être indiqués sur le catalogue, mais dans un
document
joint.
Le catalogue collectif :
Le catalogue collectif ne remplace pas le catalogue personnel de l'entreprise. Il permet de
réunir
des sociétés par secteur. Le catalogue collectif est très intéressant pour les PME/PMI car il
leur
permet d'atteindre, à moindre coût, un plus grand nombre de clients. Le catalogue collectif a
pour
but de renvoyer les professionnels aux catalogues individuels des entreprises. Il peut faire
l'objet
d'un support papier ou électronique (serveur Internet, CD Rom).
L'audiovisuel d'entreprise :
L'audiovisuel est l'un des meilleurs outils de la communication internationale. Le support
audiovisuel est très efficace et met bien en valeur le savoir-faire de l'entreprise. La
conception d'un
support audiovisuel nécessite l'intervention de professionnels dont l'expérience est d'une
grande
utilité surtout dans le cadre d'une action export.
Le contenu :
L'audiovisuel a pour but de diffuser des informations générales sur l'entreprise et de
promouvoir
les produits et/ou services de la société.
Comme tous les autres outils de communication, il est conseillé d'adapter l'audiovisuel aux
cibles
visées.
Il est conseillé de limiter le montage à une durée de 5 à 10 minutes tout en faisant ressortir
l'essentiel. Le scénario doit être rigoureux, dynamique et d'une précision irréprochable.
La forme :
A l'international, la cassette VHS semble être le moyen le plus adapté. Cependant, il faut
vérifier
l'adaptation des standards par rapport aux pays visés. Par exemple, Secam est le standard
pour la
France, Pal pour l'Europe et NTSC pour les Etats-Unis et le Japon.
Service Documentation & Information 56 Onet n° 8 / Juin 2004
La presse étrangère :
L'utilisation de cet outil de communication nécessite une bonne connaissance des
caractéristiques
du pays ciblé. Le principe consiste à acheter de l'espace publicitaire pour ensuite diffuser
son
annonce. L'entreprise qui choisit la presse étrangère est obliger de s'adapter aux méthodes
de
travail du pays afin de garantir un résultat satisfaisant.
Le publi-rédactionnel est la technique de communication la mieux adaptée aux contraintes
du
marché étranger.
Le contenu :
Le texte doit être bref, clair et d'une grande précision. Concernant le ton, il est conseillé de
suivre
celui utilisé par la revue. La présentation est très importante, surtout lorsqu'on s'adresse à un
public étranger. Les prestataires de publi-rédactionnel étrangers offrent différents services de
traductions. L'entreprise bénéficie de la notoriété du support, ce qui assure une grande
crédibilité
vis à vis des lecteurs.
La forme :
En règle générale, le coût d'un publi-rédactionnel destiné à l'étranger est relativement élevé.
Le
prix est calculé en fonction du coût d'achat de l'espace et du coût de la réalisation qui varie
suivant
les différents services demandés. Ce type de communication touche un grand nombre de
lecteurs
grâce à une large diffusion.
Les relations publiques :
Il existe des agences de relations publiques spécialisées par pays et par secteur. A l'export,
les
agences de relations publiques jouent un rôle important. Elles organisent des événements
commerciaux (séminaires, lancement de nouveaux produits) et qui attirent de nombreux
prospects
étrangers. L'entreprise peut aussi avoir recours à une société de relation de presse. Celle-ci
met
en oeuvre un communiqué ou un dossier de presse grâce aux informations mises à sa
disposition
par l'entreprise. Le dossier de presse a l'avantage d'être très qualitatif, tant par son contenu
que
par sa forme.
Service Documentation & Information 57 Onet n° 8 / Juin 2004
Bibliographie
(de recherche)
La recherche des informations s’est effectuée à partir des sites ci-dessous indiqués. Sous
chaque
article figure(ent) le(s) site(s), origine de la consultation.
Les informations recueillies ont fait l’objet d’un traitement documentaire fondé sur la lecture,
la
sélection et l’adaptation d’après les textes d’origine.
Cette publication ne prétend donc, en aucun cas, s’accaparer les droits de production ou de
publication des auteurs de ces articles. Ces derniers sont destinés à un usage exclusivement
interne à notre entreprise.
1. Place de la communication interne au sein d’une organisation
jaseur.free.fr/jaseur/communicationinterne.htm
2. La communication interne (la communication d'entreprise)
http://www.vieytes.org/leo/tc/comminter.html
3. La communication interne fait toute la différence
www.lettrepme.be/ pmekmo/site.nsf/0/562b61a0115b54ffc1256d95005b68ba?
4. Repenser la communication interne en situation de risque
www.cric-france.com/activite/manif/ nice2001/com/t6/Brasseur.pdf
5. Les pratiques de la communication interne
www.asso16.com/infopra/cominter.html
6. Normalisation du système de communication
perso.wanadoo.fr/nathalie.diaz/html/communicaqual.htm
7. L’entreprise dans la crise
perso.wanadoo.fr/nathalie.diaz/html/communicaqual.htm
8. La communication internationale
www.interex.fr/ATLAS/interex/method16.htm
9. Les hommes ne sont pas de téléphones
jaseur.free.fr/jaseur/communication.htm
10. Intranet : savoir et faire savoir
www.mtech-industries.fr/pages/infos/intranet.html
www.onlineformapro.com/espaces/ commun/managem/abc27.pdf
11. Courrier électronique et communication
www.comu.ucl.ac.be/reco/grems/philweb/Siemens.htm
Service Documentation & Information 61 Onet n° 8 / Juin 2004
Bibliographie
(pour complément d’information)
La communication interne en entreprise
C.Duterme, De Boeck, Editions : Eyrolles, 2002
La communication interne - Les clés d'un renouvellement
A. Mucchielli, Armand Colin, Editions : Eyrolles, 2001
Entre management et marketing : la communication
interne
J.Beal P.Lestocart, Editeur : Démos, 2003
La communication interne dans une PME
Gérard Regnault, Editions : L’Harmattan, 1996
La communication interne de l'entreprise
Nicole D'Almeida et Thierry Libaert - Dunod, Editions :Eyrolles, 2002
Les méninges du management - GRH et communication
interne
Alain Labruffe - Chiron, Editions : Eyrolles, 2001
La communication interne au service du management
Philippe Détrie et Catherine Broyez, Editions Liaisons, 2001
L'Intranet
Michel Germain, Editions : Poche, 1998
Intranet pour une communication réussie
Pene, Editions : Broché, 2000