Chapitre 3 : La diversité

culturelle
Section1 : LES ORIGINES DE LA DIVERSITÉ DANS LES
ENTREPRISES
les origines de la diversité culturelle :
1-L’internationalisation des activités
Le besoin d’internalisation des firmes et la recherche de nouveaux marchés à cause du risque de
saturation des marchés nationaux, ainsi que le risque géographique lié à l’instabilité politique,
récession, et de crise financière

Et donc les entreprises se trouvent face à deux alternatives : s’associer à d’autres firmes ou se
regrouper dans le cadre de fusions-acquisitions.

Les motifs de l’association : prendre rapidement position sur des marchés nouveaux ou d’étendre
les activités à de nouvelles zones géographiques, bénéficier des complémentarités au niveau de
couverture globale du marché, l’accès à des compétences maîtrisée, on trouve ainsi la possibilité
de réaliser des synergies de coûts liées aux effets de volume et le partage des ressources

Et donc Les entreprises sont progressivement devenues des groupes multiculturels et

multilingues, où s’expriment divers caractéristiques sociales et culturelles. Ce qui rend
indispensable de normaliser la diversité culturelle

La diversité culturelle devient donc un axe fondamental de la gestion des entreprises qui entre
que ca soit dans le choix de l’organisation aux pratiques managériales , ou la gestion des équipes
de travail…

2 La constitution d’équipes multiculturelles

Le développement des nouvelles technologies de l’information permet en particulier de réunir en
temps réel des individus d’origine et de nationalité différentes autour d’un même projet.

2.1 Nature et composition des équipes de travail

les équipes ne se composent pas uniquement des salariés de l’entreprise. Elles peuvent
également intégrer des clients, fournisseurs et autres partenaires de l’entreprise

on parlait avant d’équipes pluridisciplinaires qui regroupaient des individus généralement de

même nationalité mais ayant par leur fonction (métier) un savoir et un regard différent sur les
problèmes posés.

Or il ne s’agit plus ici simplement de regrouper des acteurs qui se distinguent par leurs
compétences professionnelles. Les équipes multiculturelles demandent une collaboration étroite
 entre des individus de croyances, de valeurs et de comportements très différents (Chevrier,
2000).

2.2 Pluridisciplinaire vs multiculturel : quelles différences ?

■ Les équipes pluridisciplinaires
Les équipes pluridisciplinaires sont constituées de personnes de différentes disciplines ou
métiers.

la différenciation des équipes pluridisciplinaires est de type fonctionnel. Cela signifie que les
membres de l'équipe sont différenciés en fonction de leurs fonctions ou métiers. Cette
différenciation est nécessaire pour répondre efficacement à des problèmes complexes et
évolutifs.

la différenciation fonctionnelle peut créer des rivalités entre les membres de l'équipe. Cependant,
elle est généralement acceptée par les participants, car elle est fondée sur une démarche
rationnelle et souhaitée par l'entreprise.

■ Les équipes multiculturelle :

les équipes multiculturelles sont confrontées à une double différenciation :

 Une différenciation fonctionnelle, similaire à celle des équipes pluridisciplinaires.

 Une différenciation culturelle, qui est propre aux équipes multiculturelles.

La différenciation culturelle est plus complexe à gérer que la différenciation fonctionnelle, car
elle est liée à des éléments intangibles, tels que les croyances, les valeurs et les normes. Ces
différences peuvent entraîner des conflits, car elles peuvent être perçues comme des menaces
ou des différences de statut.

les différences culturelles peuvent entraîner des difficultés de communication. En effet, les
membres d'une équipe multiculturelle peuvent utiliser des codes culturels différents, ce qui peut
entraîner des malentendus.

Exemple :

Dans le contexte de la coopération entre individus de différentes nationalités, le sens donné

aux mots contrôle, responsabilité ou performance peut varier d'une culture à l'autre. Par
exemple, la responsabilité peut être perçue comme une obligation individuelle dans une
culture, mais comme une obligation collective dans une autre.

De même, les problèmes de management et d'autorité, tels que la hiérarchie, la coordination,

la formalisation et la communication, peuvent se poser différemment en fonction des cultures.
Par exemple, les personnes de certaines cultures peuvent être plus réceptives à une autorité
hiérarchique forte, tandis que d'autres peuvent préférer une approche plus participative.

 La diversité culturelle peut être une source de richesse pour les équipes de
travail, mais elle peut également entraîner des défis importants.
 Les différences culturelles peuvent conduire à des malentendus, des conflits et des
tensions au sein des équipes.
  La gestion d'équipes multiculturelles nécessite une approche spécifique,
différente de la gestion d'équipes monoculturales.

1- L’accélération de la mobilité géographique des cadres

L'expatriation est une stratégie de gestion des ressources humaines qui consiste à envoyer des
cadres de l'entreprise dans une filiale ou une unité d'affaires à l'étranger.

L'expatriation peut être utilisée pour superviser le transfert de savoir-faire vers les filiales
locales, pour promouvoir l'intégration des filiales dans le groupe et pour développer les
compétences des cadres.

Traditionnellement, les cadres expatriés proviennent du même pays que le siège social de
l'entreprise. Cependant, il est de plus en plus fréquent de recruter des cadres internationaux dans
des pays tiers.

L'expatriation est une stratégie de gestion des ressources humaines qui consiste à envoyer des
cadres de l'entreprise dans une filiale ou une unité d'affaires à l'étranger

 Les objectifs de l'expatriation sont de transférer des compétences vers la filiale, de garder le
contrôle des activités et d'aider à la formation des équipes locales.
 L'expatriation peut également être une façon pour l'entreprise d'offrir aux cadres
expérimentés ou talentueux des perspectives de carrières intéressantes.
 La décision d'expatriation est une mesure coûteuse pour l'entreprise et est réservée à
quelques salariés confirmés ou à haut potentiel.
 L'expatriation repose sur un contrat moral et psychologique entre l'entreprise et le cadre
expatrié. L'entreprise s'engage à accompagner l'expatrié dans sa gestion de carrière
internationale et à compenser les risques par divers avantages. Le cadre expatrié accepte,
quant à lui, les risques encourus.
 Les cadres français sont de plus en plus nombreux à s'expatrier. Les principales destinations
sont la Suisse, les États-Unis, le Royaume-Uni, la Belgique et l'Allemagne.
 L'expatriation peut être une expérience enrichissante, mais elle peut également être
source de difficultés, notamment le choc des cultures, les démarches administratives,
l'éloignement du conjoint et de la famille, l'insertion dans la vie sociale du pays et les
problèmes de santé.

Section 02 : LES AVANTAGES DE LA DIVERSITÉ

POUR LES ENTREPRISES
1 S’adapter aux contextes locaux
 La diversité culturelle est une richesse pour les entreprises, car elle permet de mieux
comprendre les besoins et attentes des consommateurs locaux.
 Les entreprises multiculturelles peuvent tirer parti de cette diversité en créant des
équipes mixtes, qui sont plus sensibles aux différences culturelles.
 Il est important pour les entreprises qui souhaitent pénétrer un marché étranger
d'adapter leur politique commerciale aux facteurs culturels du pays.

2 Innover par la confrontation de points de vue

 La diversité culturelle peut être une source d'innovation pour les entreprises : car
elle permet d'accéder à des connaissances et des perspectives différentes. Les personnes de
cultures différentes ont souvent des façons de penser et de résoudre les problèmes qui sont
différentes. Cette diversité peut conduire à de nouvelles idées et solutions, ce qui peut être
un atout pour l'innovation.
 La confrontation des points de vue entre personnes de cultures différentes peut
conduire à de nouvelles idées et solutions : la confrontation des points de vue est
essentielle pour que la diversité culturelle puisse conduire à l'innovation. En effet, les
personnes de cultures différentes peuvent avoir des opinions différentes sur un même sujet.
La confrontation de ces opinions peut conduire à des discussions et à des débats, ce qui peut
permettre de faire émerger de nouvelles idées.
 Les entreprises multiculturelles doivent mettre en place des mécanismes pour
faciliter la confrontation des points de vue : Cela peut se faire par le biais de
programmes de formation, de réunions et d'événements interculturels. En encourageant la
confrontation des points de vue, les entreprises peuvent tirer parti de la diversité culturelle
pour stimuler l'innovation.

3 Attirer des cadres à fort potentiel

 La diversité culturelle peut être un atout pour attirer des cadres à fort potentiel :.
 Les cadres à fort potentiel sont souvent attirés par les entreprises qui leur offrent des
perspectives de carrière intéressantes.
 Les entreprises multiculturelles peuvent offrir des perspectives de carrière
intéressantes aux cadres à fort potentiel, notamment en favorisant leur développement
et leur promotion.

4 Répondre à la complexité de l’environnement

 Le modèle hiérarchique traditionnel est adapté aux situations stables et
prévisibles, mais il peut être inefficace dans un environnement complexe et
changeant : car ce modèle peut entraîner des goulots d'étranglement, des conflits et un
frein aux innovations.
 La diversité culturelle peut constituer une réponse à ces insuffisances, en
apportant de la souplesse et en favorisant l'apprentissage : car les interactions entre
personnes de cultures différentes peuvent permettre aux individus d'acquérir de nouvelles
connaissances et compétences. Cette acquisition de compétences peut être bénéfique pour
les entreprises, car elle permet aux salariés de mieux comprendre le monde qui les entoure
et de mieux répondre aux défis auxquels ils sont confrontés.

Section 03 : LES
RISQUES DE LA DIVERSITÉ
POUR LES ENTREPRISES
1 Susciter des incompréhensions
 La diversité culturelle peut entraîner des incompréhensions entre les membres
d'une équipe : car les personnes de cultures différentes ont souvent des façons de penser
et de communiquer qui sont différentes
  Ces incompréhensions peuvent être dues à des différences de langue ou de
comportement.
 Les incompréhensions peuvent ralentir le processus de réalisation et créer des
malentendus.

2 Accentuer les dysfonctionnements

 La diversité culturelle peut entraîner des dysfonctionnements organisationnels.
 Ces dysfonctionnements peuvent être dus à des différences de valeurs et de normes
culturelles.
 Ces dysfonctionnements peuvent freiner la productivité et l'efficacité des entreprises.

3 Accélérer le taux de rotation du personnel

 La diversité culturelle peut entraîner une augmentation du taux de rotation du
personnel.
 Cette augmentation peut être due à des tensions et des rivalités entre les nouveaux et
les anciens salariés.
 Les effets d’un turnover fréquent sont négatifs pour l’entreprise.

4 Limiter les gains liés à la standardisation des tâches

 La standardisation des tâches est un modèle d'organisation du travail efficace pour
améliorer l'efficacité des équipes et accélérer le rythme de travail.
 La diversité culturelle peut limiter les gains liés à la standardisation des tâches.

 La diversité culturelle peut créer des sous-cultures au sein des équipes de travail, ce
qui peut renforcer les différences et entraîner des conflits.

5 Générer des conflits

 La diversité culturelle peut générer des conflits.
 Ces conflits peuvent être causés par des facteurs tels que la compétition, la dispersion
géographique, l'exigence de résultats, la pression temporelle et l'absence de liens de
proximité.
 Les conflits peuvent être destructeurs pour l'entreprise.
 CHAPITRE 7 :Le management
d’une
équipe multiculturelle
Section 01 :LA PRATIQUE DU MANAGEMENT
EN SITUATION INTERCULTURELLE
 La gestion d'équipes multiculturelles est un défi particulier, car les cultures des
différents membres de l'équipe peuvent avoir une incidence sur leurs
pratiques et leurs comportements.

 Les différences culturelles peuvent se manifester dans la façon dont les

équipes préparent, planifient et décident.

 Les différences culturelles peuvent également se manifester dans la façon

dont les équipes gèrent et résolvent les conflits.

1 Prévoir, planifier et décider

1.1 Prévoir et planifier ( planification et culture)
Les responsables doivent gérer et organiser les activités. Ceci demande notamment de :

1. définir l’objectif de la mission

2. établir le programme d’actions le budget est la traduction comptable et monétaire du
programme d’action
3. affecter les rôles et les responsabilités

Les différentes cultures ont des approches différentes de la planification.

Ces différences peuvent être attribuées à des facteurs tels que la relation au temps, le contrôle de
l'incertitude et l'attention accordée aux tâches.

Exemple :

Les Américains et les Latino-Américains ont des approches différentes de la

planification des tâches.

 Les Américains privilégient une approche par processus, qui consiste à diviser
les tâches en étapes clés, à les décrire précisément et à les conserver afin de
pouvoir les réutiliser ou les transmettre à d'autres personnes.
 Les Latino-Américains privilégient une approche plus personnalisée, qui met
l'accent sur l'apprentissage individuel, l'interaction et l'absence de règles trop
rigides.
Ces différences culturelles peuvent entraîner des tensions et des malentendus dans
les équipes multiculturelles.

 Les Américains peuvent considérer que les Latino-Américains sont

désorganisés et peu efficaces, tandis que les Latino-Américains peuvent
considérer que les Américains sont trop rigides et peu créatifs.

Les managers doivent être conscients de ces différences culturelles pour pouvoir
gérer efficacement les équipes multiculturelles.

 Ils doivent être flexibles et adaptables, et ils doivent être capables de créer un
environnement de travail où les membres de l'équipe de différentes cultures
peuvent se sentir à l'aise et peuvent travailler ensemble efficacement.

1.2 Décider (prise de décision et culture)

La prise de décision est un processus essentiel pour le fonctionnement et le

développement des équipes de travail.

 La prise de décision permet de résoudre des problèmes et de prendre des

mesures.
 La prise de décision donne des indications sur la façon dont les équipes
fonctionnent.

La prise de décision est un révélateur de la culture.

 Les différentes cultures ont des approches différentes de la prise de décision.

 Ces différences peuvent se manifester dans la façon dont les équipes
collectent et traitent les données, et dans la façon dont elles partagent les
responsabilités.

En reconnaissant et en valorisant les différentes approches de la prise de décision,

les managers peuvent créer des équipes plus inclusives et plus efficaces.

La culture peut influencer le processus de prise de décision.

 Les différentes cultures ont des approches différentes de la prise de décision.

 Ces différences peuvent se manifester dans la façon dont les équipes
collectent et traitent les données, et dans la façon dont elles partagent les
responsabilités.

Les managers doivent être conscients de ces différences culturelles pour pouvoir
gérer efficacement les équipes multiculturelles.

 Les managers doivent être flexibles et adaptables.

  Les managers doivent être capables de créer un environnement de travail où
les membres de l'équipe de différentes cultures peuvent se sentir à l'aise et
peuvent travailler ensemble efficacement.

2 Coordonner et contrôler (contrôle et culture)

 La coordination permet de structurer les actions de façon cohérente et
optimisée.
 Le contrôle vise à vérifier que les actions et les résultats sont conformes aux
objectifs.

La culture peut influencer les processus de coordination et de contrôle.

 Les différentes cultures ont des approches différentes de la coordination et du

contrôle.
 Ces différences peuvent se manifester dans les domaines suivants :
o La relation à l'autre (pouvoir)
o L'évaluation des performances
o Les liens avec l'environnement (comportement face à l'incertitude)

Les managers doivent être conscients de ces différences culturelles pour pouvoir
gérer efficacement les équipes multiculturelles.

 Les différences culturelles en matière de coordination et de contrôle peuvent

entraîner des tensions et des malentendus dans les équipes multiculturelles.
 Les managers doivent être capables de s'adapter aux différentes approches
de la coordination et du contrôle pour pouvoir créer des équipes efficaces.

3 Motiver et mobiliser (la motivation et la culture)

La motivation et la mobilisation sont des processus essentiels au fonctionnement des
équipes.

 La motivation est le moteur qui pousse les individus à agir.

 La mobilisation est le processus qui permet de rassembler les individus autour
d'un objectif commun.

La culture peut influencer les processus de motivation et de mobilisation.

 Les différentes cultures ont des valeurs et des normes différentes qui peuvent
influencer les motivations des individus.
  Par exemple, dans certaines cultures, les individus sont plus motivés par le
succès personnel, tandis que dans d'autres cultures, ils sont plus motivés par
le succès collectif.

Les managers doivent être conscients de ces différences culturelles pour pouvoir
motiver et mobiliser efficacement les équipes.

 Les différences culturelles en matière de motivation et de mobilisation peuvent

entraîner des tensions et des malentendus dans les équipes multiculturelles.
 Les managers doivent être capables de s'adapter aux différentes approches
de la motivation et de la mobilisation pour pouvoir créer des équipes efficaces.

4 Arbitrer et gérer les conflits :

 Les conflits peuvent être causés par des différences d'objectifs, de

connaissances ou d'émotions.
 Les conflits peuvent être positifs ou négatifs, selon la façon dont ils sont
gérés.

La perception des conflits (positifs ou négatifs) dépends aussi de la culture

Les managers doivent être capables de comprendre les causes des conflits et
les différentes approches culturelles de la gestion des conflits.

Il existe 3 types de conflits : les conflits d’objectifs : les finalités sont

différentes.
2. les conflits cognitifs : les modes de raisonnement sont différents

3. les conflits affectifs : émotions différents

Section 2 : LES ERREURS À ÉVITER

Les managers peuvent adopter trois approches erronées pour gérer les différences
culturelles au sein des organisations.

 La première approche est de considérer la culture comme un élément mineur

que l'on peut gérer par le développement de méthodes purement rationnelles.
 La deuxième approche consiste à voir dans la culture une menace qu'il
convient de minimiser, en créant une protection qui évite des interactions
fréquentes entre les cultures.
 La troisième approche revient à utiliser ses propres normes culturelles, en vue
de les imposer à l'ensemble des acteurs de l'organisation.
 Ces approches sont dangereuses car elles peuvent conduire à des erreurs de
jugements ou d'analyse, entraînant des risques structurels et culturels élevés.

La meilleure approche consiste à prendre en compte la culture dans la gestion

des organisations.

1 Recourir à un mode de gestion purement rationnel

la gestion purement rationnelle des différences culturelles est une option à la fois
séduisante (elle serait efficace et peu risquée, car elle permettrait de répondre à la
convergence des cultures et augmenterait l'efficacité des équipes, grâce à un
meilleur dialogue entre les acteurs et une amélioration de la productivité)

et dangereuse (car elle ignore les différences culturelles qui demeurent et elle
est irréaliste, car elle suppose que les salariés sont des individus passifs qui
partagent les mêmes croyances et attentes)

2 Refuser les interactions

le refus des interactions est une option qui peut être efficace à court terme,( elle permet
de se protéger des conflits et des tensions et elle peut renforcer les liens avec
des personnes de cultures similaires)

mais qui présente des limites à long terme (Elle peut limiter les possibilités de
coopération et d'innovation et elle peut conduire à une perte de cohérence de
l'organisation)

3 Appliquer ses propres normes culturelles

 l'application de ses propres normes culturelles est une option qui peut être efficace
dans certains contextes,( elle permet de maintenir la cohérence de l'organisation
et de garantir la diffusion des valeurs et des normes de l'entreprise et elle peut
faciliter la communication et la coordination entre les différentes entités de
l'entreprise.)

 mais qui présente des limites à long terme.( elle peut être perçue comme
ethnocentrique et arrogante par les salariés des filiales et unités locales et elle
peut conduire à des conflits et des tensions entre les différentes cultures ainsi
qu’elle peut limiter l'innovation et l'adaptation de l'entreprise aux contextes
locaux.)

section 3 : COMMENT DÉVELOPPER SA CAPACITÉ

INTERCULTURELLE ?
1 Analyser ses propres pratiques de management
 L'analyse des pratiques de management permet aux managers de prendre
conscience des risques liés à la diversité culturelle et de s'adapter à ces différences

L'analyse des pratiques de management peut se faire à l'aide d'une grille

d'évaluation.

Cette grille permet de lister les différentes tâches et responsabilités du manager, puis
d'identifier les domaines dans lesquels il souhaite s'améliorer.

2- Comprendre ses fondements culturels

La compréhension des fondements culturels permet aux managers de
relativiser leurs propres jugements et comportements et de mieux comprendre
ceux des autres cultures.

L'analyse des fondements culturels peut se faire à l'aide d'une grille. Cette grille
permet d'identifier les différents domaines dans lesquels la culture a une influence sur
les comportements.

3-Prévoir les points de blocage en situation interculturelle

La prévision des points de blocage permet aux managers de prendre des mesures pour
éviter les conflits interculturels

Cette mesure consiste à identifier les différences culturelles qui peuvent entraîner
des conflits ou des tensions dans les équipes plurielles. Ces différences peuvent
porter sur les valeurs, les normes, les comportements ou les croyances.

L'identification des points de blocage peut se faire à l'aide de différentes techniques,

telles que les réunions de groupe, le transfert de personnes clés ou l'échange
d'informations.

4-Concevoir des pratiques alternatives

La conception de pratiques alternatives peut favoriser la coopération et
l'intégration des acteurs de cultures différentes.

Cette mesure consiste à développer des projets ou des relations autour de langages
« universels » qui sont reconnus et partagés par un certain nombre de
collaborateurs. Ces langages peuvent être liés à des expériences communes, à la
culture de certains métiers ou activités techniques, ou à des normes morales ou
éthiques.

Les avantages de cette mesure sont les suivants :

 Elle permet de fédérer les acteurs au-delà des barrières culturelles.

 Elle favorise l'apprentissage collectif et la coopération.
  Elle peut contribuer à créer une identité commune.

Le texte donne quelques exemples de pratiques alternatives qui peuvent être mises
en place :

 Des projets autour d'expériences communes, par exemple des projets de

solidarité internationale ou des projets de recherche scientifique.
 Des projets autour de la culture de certains métiers ou activités techniques,
par exemple des projets de développement de nouvelles technologies ou des
projets de formation professionnelle.
 Des actions fondées sur des normes morales ou éthiques, par exemple des
actions de lutte contre la corruption ou des actions de promotion de la
diversité.

5-Favoriser un apprentissage de la diversité

 Favoriser un apprentissage de la diversité permet aux collaborateurs de

développer des compétences interculturelles.

Cette mesure consiste à créer un environnement propice à l'apprentissage

interculturel, c'est-à-dire à l'apprentissage des différences culturelles et à la capacité
à les gérer de manière constructive.

L'apprentissage interculturel est un processus lent et difficile, qui ne peut se réaliser

par une simple transmission des connaissances. Il nécessite une expérience
concrète, une expérimentation et une prise de recul.

Les managers doivent donc créer un environnement qui permette aux collaborateurs
de :

 Expérimenter la diversité culturelle dans un contexte sécurisé, où ils peuvent

se sentir libres d'exprimer leurs opinions et leurs différences.
 Analyser et comprendre les différences culturelles, en s'appuyant sur des
méthodes d'observation, d'analyse et d'évaluation.
 Prendre de la distance par rapport à leurs propres valeurs et croyances, afin
de les relativiser et de les adapter aux autres cultures.

Le texte présente quelques exemples de pratiques qui peuvent favoriser

l'apprentissage interculturel :

 Des projets internationaux, qui permettent aux collaborateurs de travailler

ensemble et de découvrir leurs différences.
  Des formations interculturelles, qui fournissent aux collaborateurs des
connaissances et des outils pour gérer la diversité culturelle.
 Des échanges entre collaborateurs de cultures différentes, qui permettent de
créer des liens et de favoriser la compréhension mutuelle.

L'apprentissage interculturel est un investissement à long terme, mais il est essentiel

pour les organisations qui souhaitent tirer le meilleur parti de la diversité culturelle.