Séance 1 Management Interculturel

MANAGEMENT INTERCULTUREL
Auteur: Magali Seguinot

Contexte et origines
 Globalisation du marché
 Internationalisation des activités (filiales, fusion, mondialisation de l’économie,
évolutions technologiques, alliances stratégiques …)
 Constitution d’équipes interculturelles
 Développement des échanges (nouveaux moyens de communication)
 Mobilité géographique (Espace Schengen, Europe vue comme un asile
économique)
un atout mais un frein à la fois

Management interculturel: définition
 Management:
« Ensemble des stratégies, modes d'approche du marché, modes de gestion et
modes de conduite des hommes dans une organisation professionnelle »
 Interculturel: sens particulier des cultures nationales (différent d’international)
 Management interculturel (Définition simplifiée):

« Ensemble des stratégies ou modes de gestion des hommes ou des marchés qui
prennent en compte les cultures nationales des interlocuteurs (clients, personnel,
partenaires, pouvoirs publics, opinion publique). »

Objectifs:
 Identifier les différences et apprendre à les traiter (Pouvoir discerner « ce qui

va de soi » pour son partenaire étranger et en comprendre la logique)
 Mieux se positionner dans les contacts, savoir comment s’y prendre pour
construire une relation de coopération plus efficace et plus sûre
Problématique:
Comment gérer au mieux (= efficacement, intelligemment) les différences
culturelles dont sont porteuses des personnes appelées à travailler
ensemble ?

Sommaire
 Séance 1: risques et bénéfices, définitions, facteurs de différenciation

 Séance 2: étude de cas pratiques
 Séance 3: le management d’une équipe multiculturelle
 Séance 4: examen final

Les risques de la diversité pour les
entreprises
2 difficultés majeures:
1/ nombre considérable de domaines où se manifestent les différences
culturelles
2/ nécessité de préserver la cohésion de l’entreprise en même temps que sa
diversité
 Susciter des incompréhensions

 Accentuer les dysfonctionnements
 Accélérer le taux de rotation du personnel
 Limiter les gains liés à la standardisation des tâches
Auteur:
Générer des conflits
Magali Seguinot
Susciter des incompréhensions
 Flux de communication limités notamment avec la langue
étrangère
 Ecarts de comportement des acteurs en fonction de la culture
 Analyse différente d’une situation
Malentendus
Ex: aux USA on fait état de ses talents, en France les qualités sont
connues de façon indirecte
Accentuer des dysfonctionnements
 Système de référence non compris

 Une personne ne se comporte pas seulement en tant qu’individu
 Opposition au niveau du style de management, des principes d’organisation
 Méthodes de gestion parfois non transférables d’une culture à l’autre
Problèmes d’organisation frein à la productivité et efficacité des entreprises
Ex:
En France: logique de l’honneur
Aux Pays-Bas: instauration d’un consensus entre les parties
Aux Etats-Unis: établissement de relations contractuelles

Accélérer le taux de rotation du
personnel
Eléments nécessaires à la stabilisation:
 Conditions de sécurité et de stabilité dans l’organisation du travail

 Cadre d’action précis, clair, action de l’individu inscrite dans la durée
 Création de relations entre les collaborateurs de l’entreprise, mise en place d’une
équipe soudée et solidaire (climat social)
 Fédération des acteurs autour de projets ou d’actions, leur faisant prendre conscience
que leurs ressemblances sont supérieures à leurs différences.
 Un turn over fréquent => affaiblissement de la culture d’origine, perte de motivation,

absence d’engagement, dégradation de la performance de l’entreprise, chaos!!
Limiter les gains liés à la
standardisation des tâches
 Standardisation:
Division du travail, découpage de la production en opérations élémentaires simples ,

modes opératoires rationnels permettant d’élever la vitesse de production
=> Cadre rationnel et prévisible qui facilite la cadence, réduite les coûts, augmente la
performance
 Trouve son efficacité dans la formation d’équipes homogènes, et harmonisation des

pratiques
=> La diversité peut être propice au développement hétérogène, conflits …

Générer des conflits
 Facteurs de compétition interne et externe (critères de performance, recherche de solutions ou

gains) et de la dispersion géographique.
 Exigence de résultat, pression temporelle, absence de liens de proximité entre les équipes
accentuation des différences culturelles, conflits destructeurs de valeur pour l’entreprise
Exemple: Auteur: Magali Seguinot

Rapprochement entre Daimler Benz et Chrysler
Les avantages de la diversité pour les
entreprises
 S’adapter aux contextes locaux
 Innover par la confrontation de points de vue
 Attirer des cadres à haut potentiel
 Répondre à la complexité de l’environnement

Les avantages résumés
Domaines concernés Bénéfices attendus

Capacité de répondre rapidement et directement aux attentes et préférences
Marketing e commerce
des marchés locaux
Capacité d'enrichir personnellment les salariés de l'entreprise et de
Gestion des Ressources développer chez eux de nouvelles aptitudes et sensibilités
Humaines Capacité de recruter et fidéliser des personnes de culture et d'horizons
différents
Capacité de réduire les coûts et d'augmenter la flexibilité de l'organisation
Gestion et organisation par une meilleure allocation des ressources et une plus grande réactivité face
à des besoins variés et aux évolutions de l'environnement
Capacité accrue de résoudre des problèmes complexes grâce à la diversité
Prise de décisions
des compétences au sein des équipes
Capacité de minimiser les risques de conformité et d'inertie, grâce à la
Analyse et réflexions
confrontation des points de vue au sein des équipes

Qu’appelle –t-on culture ou
« norme collective »?
 Ensemble de valeurs, savoirs, modes de pensée, techniques, manières de se
comporter, modes d’expression et de communication que l’on partage lorsqu’on a
été élevé dans un même contexte culturel, qu’il soit national ou ethnique
 logique de perception, de pensée et d’actions très largement partagées au sein
d’une communauté (acquises dans l’éducation, portée par les institutions)
 Perpétuée et renforcée par des interactions répétées
 Souvent inconsciente, ancrée dans les mentalités, vue comme une évidence.
 Entre les caractéristiques individuelles et universelles de la nature humaine
 Existence de culture d’un groupe (entreprise, profession, classe sociale,
régionale …)
On ne parle pas des différences individuelles qui existent bien évidemment !!

Culture nationale
Ensemble des valeurs, mythes, rites et signes partagés:
 Les valeurs: les idées, les croyances fondamentales, la morale (le sacré, le
profane). Elles conditionnent les comportements admis
 La religion: fait partie des valeurs culturelles
 Les mythes: sont associés à l’histoire nationale
 Les rites: cérémonies qui font revivre les valeurs et les mythes (fêtes nationales,
mariages, funérailles
 Les signes: émetteurs permettant à ceux qui ne font pas partie du groupe social
de référence de capter certains éléments de la culture du groupe (langage, les
symboles nationaux, la danse et la musique, les vêtements folkloriques…)

Exemples de différences culturelles:
Feu vert / rouge
En Allemagne, Suisse, les piétions attendent sagement le feu vert, même sans
véhicule alors que les Français traversent n’importe quand et n’importe où
 En Allemagne: observer les signaux est une preuve de bonne citoyenneté, on

place en priorité la cohésion du groupe et le souci de la conformité aux
spécifications
 En France : l’appréciation rationnelle sur la règle est privilégiée, prend position
personnellement, fait preuve d’initiative et de dynamisme, n’est pas un mouton,
affirmation individualiste
Dangers

Dangers !
 Attention à la superficialité et aux stéréotypes, carricatures, ne pas

tomber dans les préjugés, jugements de valeur !!!
 Une personne peut ou non manifester tel trait attribué à sa culture

d’origine => nécessité de s’ajuster
 La culture nationale est évolutive !
 La bonne réception du message dépend de la volonté de comprendre

l’autre avant de porter un jugement de valeur

Conséquences des stéréotypes
 Sur les individus:
Sentiment de rejet
Perte d’estime de soi
 Sur les entreprises:
Compétences perdues
Mauvaise image
Clients potentiels repoussés
Manque de diversité

Le noyau culturel
 Les réponses aux divers problèmes humains qu’une société propose font système
et s’articulent autour de une ou deux logiques fortes qui impriment leur dynamique
à l’ensemble.
 Ce noyau culturel donne à une société donnée sa couleur, son style. Il imprègne
les consciences ou le subconscient et se traduit dans les solutions apportées
collectivement et en général aux diverses situations de la vie.
 Souvent fait de peurs et d’aspirations
Exemples de noyau culturel
Les Etats-Unis La France
 Une vocation messianique:  Une crainte fondamentale: déchoir,
- une société d’égaux tomber dans la servilité d’où les
- pratiquant leur religion comme ils l’entendent principes:
- maîtres de leur corps et de leur propriété - ne pas plier devant la force
- chacun décidant de s’engager dans une - résister fièrement
transaction en fonction de ses intérêts - œuvrer courageusement à l’intérêt
général
 2 principes: liberté et égalité en droits - ne pas céder à la soumission à autrui
 Des rapports marchands: par intérêt
- même dans les rapports hiérarchiques, conçus  Opposition noble / commun
sur le modèle « client-fournisseur »
- un modèle clé: le contrat  Un point aveugle:
-une manie de classement par ordre
 Pour encadrer ces rapports: d’importance, de mérite ..
- un système de règles très fort, - en contradiction avec la revendication
- des impératifs moraux hérités des pères d’égalité et de fraternité républicaines
fondateurs (souci de la communauté, rejet du
mensonge, références au juste)
Deux cultures différentes!
Etats-Unis – culture du contrat France - culture de l’honneur
- Relations fondées sur l’engagement - Qualité des relations au cœur de l’efficacité
réciproque « fair » des parties - Prédominances des relations personnelles
- Modèles dominants: relations clients- sur les structures et procédures
fournisseurs et loi du marché - Importance des arrangements informels
- Focus on results ‘coup de pouce’
- Fonctionnement par objectifs quantifiés - Droits et devoirs particuliers à chaque
avec contrôle fort individu, groupe ou service
- Pragmatisme - Identité et particularisme de chaque groupe
- Souci des détails concrets en opposition aux autres
- Force des procédures et règles du jeu - Sensibilité à la hiérarchie, à la noblesse,
- Exemplarité du manager notion du vil et du noble
- Importance de la preuve: objectivité et - Résistance à la notion de contrôle (sauf
quantification (haine de l’arbitraire) autocontrôle)

Sources et empreintes du noyau culturel
 Influence de la géographie
Ex: la Norvège, pays traversé de vallées et fjords qui ne permettaient pas la communication => communication très réservée avec les
étrangers?
Islande: terre volcanique avec une nature imprévisible => prévision souvent seulement sur le court terme, capacité de réaction et de
résilience
Japon: tremblements de terre et tsunami, manière de concevoir et supporter les risques
 Des empreintes historiques

Références communes, attitude, perception, comportement hérités des gloires et traumatismes du passé. Ex: le sentiment de certains
peuples d’avoir été dominants ou dominés, influence des régimes totalitaires …
France: Ancien régime et société hiérarchisée où chacun à sa part de droits et devoirs, méritocratie suite à l’abolition des privilèges …
 Les religions
Elles interviennent très directement sur la vision de la vie, du bien et du mal, des relations humaines au monde et entre eux. Influence
même les non-croyants.
 Les structures familiales
Effets sur la conception de l’individu, des statuts, des règles, des obligations vis-à-vis des différents cercles sociaux
Ex: beaucoup d’entreprise sont hiérarchisées comme une famille
Les facteurs de différenciation

Les facteurs de différenciation
5 facteurs suivant l’approche d’Hofstede:
 La distance hiérarchique et l’acceptation des inégalités

 L’aversion pour le risque
 Masculinité et féminité
 Individualisme / collectivisme
 Orientation à court terme / long terme

Distance hiérarchique et acceptation
des inégalités
 Forte distance hiérarchique:
Autorité forte du chef, obéissance indiscutable, centralisation des décisions, leadership
autocratique et paternaliste, peut par contre se manifester de façons très différentes (hautaine,
rude, bienveillante …)
Cultures asiatiques où le modèle familial patriarcal se transpose dans l’entreprise (Chine, Inde,
Malaisie …), Amérique latine ( Venezuela) et dans les pays arabes (malgré une proximité du chef
ou de la cordialité), France parfois mais changement depuis les années 80, d’où une grande
diversité, autorité souvent critiquée
 Faible distance hiérarchique
Management participatif, des relations informelles et un plus grand pouvoir d’initiative des
membres
Pays germaniques, nordiques, baltes et anglo-saxons (Autriche, Danemark, Etats-Unis, Canada)
 Acceptation des inégalités
Les différences de statut social et d’aisance sont perçues comme naturelles et presque immuables
Individualisme / Collectivisme
 Cultures orientées vers l’individualisme:  Cultures orientées vers le collectivisme:
- valorisent l’autonomie, la responsabilité personnelle, - valorisent l’intérêt de la collectivité, la solidarité, le
initiative individuelle, relative indépendance par rapport au respect des obligations vis-à-vis du groupe et sa
groupe loyauté, dépendance relative par rapport au groupe
- Relations employeur/employé: - Relations employeur/employé:
Noués sur la base d’un calcul personnel (relations Base morale, relations de confiance, développement
d’intérêts), avantage mutuel et apprécié Communication d’obligations mutuelles.
plus franche et directe
- Résolution de conflits:
- Résolution de conflits: Maintien d’une harmonie au moins formelle, ne pas
Affrontement, considéré comme salutaire par tous ses faire perdre la face => recherche du compromis
membres
- Gestion de carrière:
- Gestion de carrière: loyauté et ancienneté
Performance individuelle et sélection naturelle (Ex:
recrutement des cadres à hauts potentiels)
- Besoin de reconnaissance, revendication constante de Chine, Japon, Colombie, Taiwan, Venezuela, Pakistan
liberté, relation managériale souvent critiquée … Dimension affective du travail, place importante aux
relations et sentiments personnels (Afrique, Asie –
Indonésie)
Etats-Unis, Grande-Bretagne, Pays-Bas, Australie, Canada
A mi-chemin: cultures espagnoles, japonaises, israéliennes, et indiennes

Aversion au risque
Révèle le niveau de tolérance vis-à-vis de l’incertitude et la volonté de se prémunir du risque,
capacité à faire face à l’imprévisible
Forte aversion au risque:

Faible aversion au risque:
 incertitude perçue comme un danger, recherche de la
sécurité à travers la technologie, les règles, les lois ou  Société plus tolérante à l’incertitude, plus
encore le dogme (religieux ou idéologique), mode de encline à prendre des risque car les
traitement des dysfonctionnements (rechercher les changements ne sont pas perçus comme
causes, renouvellement des produits. L’environnement dangereux. Plus grande ouverture d’esprit
est formaté pour répondre à ce besoin de sécurité, sur la différence car elle ne menace pas la
regard méfiant par rapport à tout ce qui déroge à la norme, plus flexible
norme (individu ou idée)
 Aux imprévus et perturbations, tendance à réagir en
insistant sans changer de trajectoire, confiants dans la Pays scandinaves et anglo-saxons, Sud-Est
vertu de la force et de l’effort pour passer un obstacle asiatique, pays en voie de développement (Inde
et pays africains)
Cultures latines, Europe (France, Belgique, Italie, Espagne),

Amérique du sud (Mexique, Colombie, Venezuela, Pérou,
Chili, Argentine), Japon

Masculinité/féminité (Cultures dures/douces)
Degré de différenciation des rôles professionnels et sociaux entre les sexes
Sociétés dîtes masculines: Sociétés dîtes féminines

 Distinction claire des rôles  Vers un maximum
d’Interchangeabilité des rôles
 Valeurs véhiculées: affirmation de soi,
importance de l’argent, de l’apparat,
résultats, réussite, ambition, volonté de
 Privilégient la qualité de vie,
réalisation personnelle
harmonie relationnelle, modestie,
Japon, pays germanophones, à moindre degré souci d’autrui au détriment du modèle
certains pays latins, Italie ou Venezuela de héros paradant
Cultures scandinaves
Déterminant dans les choix fondamentaux d’une firme:

croissance économique / protection de l’environnement / défense des intérêts des salariés
Résolution de conflits:
frontaux, ouverts, durs / réglés par l’écoute et l’empathie, souci de cohésion sociale, conflits cachés
Orientation à court/long terme
Orientation à court terme

Orientation à long terme
 Favorise la modernité et le présent et
 Basée sur la philosophie de Confucius les résultats rapides. Les
qui préconise persévérance, respect du changements vont intervenir plus
rang, sens de l’économie eu du rapidement puisque le respect de la
déshonneur tradition est moins primordial
Pays d’Asie de l’est (Hong- Kong, Japon, Pays occidentaux (Canada, EU, GB et
Chine, Inde et Brésil à degré moindre les pays africains)

Autres logiques et préférences
 Le mode de raisonnement
 La notion de temps
 L’espace personnel
 La relation au monde: maîtrise ou soumission
 Orientation « tâches » ou « relations »
 La communication

Le mode de raisonnement
 Le raisonnement inductif:
On passe de l’observation des faits à une proposition qui aboutit à
l’élaboration de règles et lois (courant chez les anglo-saxons)
Sur la manière de convaincre: on prend des exemples de cas sur le terrain
pour aller vers une règle générale en donnant constamment des preuves
pragmatiques et tangibles de la viabilité de la proposition et de ses
avantages. On peut également partir d’intuitions.
 Le raisonnement déductif:
On va du général au particulier, du principe à la conséquence (mode de
raisonnement français)
Sur la manière de convaincre: raisonnement charpenté, rationnel, allant de
lois jusqu’aux applications, aboutissant à une véritable démonstration.
Cette différence entre le pourquoi (les relations causes-effets) et le

comment (comment améliorer, comment faire bien) joue un rôle décisif
dans les modes de recherche d’efficacité
La notion de temps (Hall)
Pays monochromes: Pays polychromes

 temps perçu d’une manière linéaire et  Tolérance de quelques écarts par rapport au planning
séquentielle.
 Le temps est élastique, ce n’est pas une donnée fixe ni une matière
 Activités réalisées les unes à la suite des autres,
programme rigoureux et méthodique en mais une dimension de la vie dans laquelle on baigne
respectant le plus scrupuleusement possible le
délai pour chaque tâche préalablement définie.  Il se dilate suivant les individus concernés
=> Planification et anticipation, pas de place à  Plusieurs activités menées simultanément, séquences de travail
l’inattendu sujettes à de fréquentes interruptions, importance accordée à la
Ex: le temps peut se découper en rondelles comme réactivité face aux évènements extérieurs,
une matière première « Time is money »
USA GB, Allemagne, Suède  =>adaptabilité et flexibilité
Ex: Asie, Afrique et pays latins
Autre différence: Cyclique ou linéaire

On imagine aisément les difficultés de communication entre 2 individus, peut dérouter mais aussi source
d’incompréhension (irrespect)
Un des points essentiels d’opposition Occidentaux et africains (passé sacralisé et respecté, ordre immuable/
Changement positif)
L’espace personnel: la proxémie
Perception de l’espace dans les relations interpersonnelles
 Distance corporelle entre 2 interlocuteurs
 Manière de saluer: accolade chaleureuse (Amérique du sud) avec tapes sur l’épaule ou
dans le dos, opposée à l’anglais, poignée de main distante et raide
Ex: La proximité corporelle au Moyen-Orient fait partie de la cordialité alors que tout contact
cherche à être évité (Japon)
 Sphère privée/ professionnelle (Particulièrement marquée en France, moins dans le
reste de l’Europe)
Ex de l’Asie, la sphère professionnelle doit déborder sur les temps informels (restau,
karaoké, questions perso … vu comme un prolongement nécessaire à la construction de la
confiance
Au proche Orient, laSeguinot
Auteur: Magali proximité dépend du lien, peut jeter les bases d’une relation privilégiée
La relation au monde: maîtrise ou
soumission
Attitude clé à la base des modes d’action (veut-on laisser son empreinte ou se laisser
modeler par ce qui nous dépasse comme la nature?)
 Maîtrise et volontarisme: mettre le monde au service de l’homme (toutes

démarches analytiques, usage des technologies, stratégie en se projetant toujours
vers un nouveau rêve)
 Soumission: il s’agit de surfer, s’inscrire dans le mouvement d’un monde toujours

changeant, saisir les opportunités. Attitude ouverte au changement et à l’imprévu,
acceptant les risques et les déconvenues (Asie/Afrique)
 Coexistence bien souvent de ces 2 schémas!!

Orientation « tâches » ou
« réalisations »
 Les cultures monochroniques vont de pair avec une focalisation sur les tâches, leur temps d’exécution et d’achèvement.
 Les polychroniques sont beaucoup plus ouverts aux relations humaines et préoccupés de satisfaire à leurs exigences
 Mais cela se refête sur le dosage entre l’attention portée aux aspects techniques et celles accordées aux relations et
fonctionnements humains => panel très différent
Conception du client: peut être réduite à une vision techniciste (cible marketing, fonctionnalités du produits qu’on lui vend …)
ou au contraire on traite avec un soin particulier l’aspect humain et la qualité de la relation et communication avec lui
Paradoxe de la Chine: différence business to business, business to computer
Les ambitions: un est plus compétitif, recherche la performance chiffrable et les succès visibles, apprécie les marques de
pouvoir (culture américaine et anglo-saxonne, Mexique, nord de l’Amérique latine, Italie et Japon / L’autre montre plus d’intérêt
pour la qualité de vie et de relation, valeurs moins extériorisées, plus sensible aux aspects sociaux, apprécie la solidarité (Pays-
Bas, pays nordiques, Portugal, Russie). Position modérée de la France, avec un penchant certain pour la qualité de vie et
l’importance du sujet
 Différences importantes dans les manières de travailler et de s’organiser ainsi que dans les motivations des collaborateurs
que doivent générer les managers et les RH
 Un bon équilibre entre les 2 assure un avantage dans sa performance
 Ex: USA préparation d’un ordre du jour détaillé pour les réunions /Amérique latine: gestion des personnes en amont,
traitement des tâches en commun
Pour les Américains = manque
Auteur: Magali Seguinot de professionnalisme et d’efficacité
Brésil: partenaire qui veut s’imposer, ils vont freiner le processus
Communication: l’exprimé et le sous-
entendu
 Les langages à contexte riche ou pauvre

 Communication directe ou indirecte
 L’humour et l’ironie
 Les silences
 L’expression des émotions

Communication en contexte riche ou
pauvre
Contexte « riche » Contexte restreint
 Mode d’expression habituel très codé,
beaucoup de choses ne sont pas dites mais
 Propos très explicites, directs, peu
suggérées
allusifs
 Renvoi à un contexte supposé commun
 Très adapté à l’intégration rapide des
aux interlocuteurs, de références partagées
millions de migrants
 C’est parfois la langue elle-même qui créé
cela (ex: japonais, chinois, langue africaine
qui ont peu d’articulations logiques –temps, Ex: Amérique du Nord, Allemagne
subordonnées, mots de liaison)
Ex: les pays arabes
La France se situe plutôt en intermédiaire

Communication directe ou indirecte
Il s’agit de la manière dont on gère la relation avec l’interlocuteur
Communication directe Communication indirecte

 Répond essentiellement aux cultures attachées à la
 Pas de mots pour atténuer ce que « Face » - Asie, réflexe et politesse sociale
l’on veut dire  Pas de ‘NON’ clairement dit
Ex: on fait Le libellé exact des défauts. => dysfonctionnements, échecs, fautes cachés. La
responsabilité peut être prise collectivement –Maghreb ou
 Elle peut être vécue comme une Proche-Orient- pour que personne de précis ne risque une
intrusion agressive dans son espace sanction
de protection personnel Ex: En Chine, Japon, Corée si une seule personne est
responsable, le défaut est nié. Rendre qq de responsable c’est
presque l’amener à démissionner
Ex: les Français (critiques très directes)
=> souvent mal perçu par les Asie mais également de façon moins marquée, dans les pays
collaborateurs Américains arabes et méditerranéens, certain d’Amérique latine comme le
Mexique.
Ce procédé d’évitement des responsabilités tend à se
développer partout dans le monde!
Humour, ironie et silence
Ce sont des procédés du langage indirect
 L’humour peut détendre l’atmosphère et alléger la tension du travail et de l’échange, à condition

de bénéficier d’une bonne complicité dans ces jeux de prise à distance ou détournement, ce qui
est rarement acquis avec les étrangers
 L’ironie permet de redresser les termes de l’échange. Très utilisé en Europe, Amérique…
 Les silences peuvent être:
- une marque de respect (Japon)

- angoissants (signe et source de malaise, un vide qu’il faut remplir à tout prix => Occident)
- inexistants (Sociétés latines)

L’expression des émotions
L’expressivité du corps comme la manière de monter ou non ses émotions sont également des marqueurs d’origine
 Sphère asiatique:
politesse et respect de soi, lié à la Face et à une discipline personnelle inculquée dès l’enfance, commandent de
garder ses émotions. Ne pas le faire (colère, perte de sang froid) suscite moquerie et mépris. Se fâcher n’est pas
un signe de force, se contenir veut dire être civilisé.
 Pays anglo-saxons:
l’expression verbale directe mais celle du corps et des émotions variée. Elle peut être retenue mais également se
traduire par une grande liberté de geste et d’attitudes, un parler fort, rires ou intonations jugés excessifs et
vulgaires par les petits Français que nous sommes!…
 Le regard: lié au respect et statut / s’oppose à la notion de transparence

(Pays africains / Occidents)
 Les gestes: signification très différente selon les cultures

Conclusion sur les facteurs de
différenciation
 Pour chaque culture, un noyau central se décline en préférences dans les manières de voir
les différentes situations de la vie et les traiter.
=> logiques d’action, d’habitudes et de normes collectives
 Attention! il s’agit de normes, d’évidences, de réflexes valables en généralité, mais que

l’interlocuteur ne présentera pas nécessairement, ou qui dépendront du type d’interaction
qu’on aura avec lui
 Une société peut avoir plusieurs réponses sur une même question, selon la situation
En général, les cultures ne se laissent pas positionner à un endroit unique sur chaque
dimension
 Comme toute expression humaine, la culture résiste à nos désirs de simplification!!!

Pour poursuivre ;-)
Les différences culturelles dans le milieu professionnel - Expériences et Tipps
https://www.youtube.com/watch?v=WCCPJQhEtLU

Témoignages
Un homme vivant maintenant aux États-Unis depuis 50 ans, mais né en Pologne et qui a vécu dans
ce pays jusqu’à son adolescence admet: « je vis ici depuis de nombreuses années mais je ne suis
pas encore complètement à l’aise avec les émotions des Américains. Ils sourient tout le temps et
disent qu’ils sont « heureux ». Il m’est très difficile d’utiliser ce mot ».
Un ami néerlandais a dit : « tu sais, lorsque les Américains et les Anglais font quelque chose de mal,
ils disent toujours qu’ils sont désolés. Mais, ils ne sont pas réellement désolés ».
Beaucoup d’Européens et d’Américains pensent que les Asiatiques sont insondables, qu’ils ont
tendance à masquer leurs sentiments réels. Mais, qu’est ce qu’un vrai sentiment ?
Les méditerranéens pensent que les scandinaves ne ressentent pas d’émotion, une accusation à
laquelle un Suédois pourrait répondre « il faut se méfier de l’eau qui dort ».
Un Finnois a affirmé que les Finlandais étaient généralement méfiants des adultes qui ne contrôlent
pas l’expression de leurs émotions, particulièrement en public. Une forte expression émotionnelle
est jugée immature ou incontrôlée.
•Chapitre 9. Émotion et culture

•Paula Niedenthal,
Auteur: Silvia Krauth-Gruber, François Ric
Magali Seguinot
•Dans Comprendre les émotions (2009), pages 311 à 346

Séance 1 Management Interculturel

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Auteur: Magali Seguinot

un atout mais un frein à la fois

Auteur: Magali Seguinot

 Interculturel: sens particulier des cultures nationales (différent d’international)

 Management interculturel (Définition simplifiée):

Auteur: Magali Seguinot

 Identifier les différences et apprendre à les traiter (Pouvoir discerner « ce qui

Auteur: Magali Seguinot

 Séance 1: risques et bénéfices, définitions, facteurs de différenciation

Auteur: Magali Seguinot

 Susciter des incompréhensions

 Système de référence non compris

Problèmes d’organisation frein à la productivité et efficacité des entreprises

Auteur: Magali Seguinot

 Conditions de sécurité et de stabilité dans l’organisation du travail

 Un turn over fréquent => affaiblissement de la culture d’origine, perte de motivation,

Division du travail, découpage de la production en opérations élémentaires simples ,

 Trouve son efficacité dans la formation d’équipes homogènes, et harmonisation des

=> La diversité peut être propice au développement hétérogène, conflits …

Auteur: Magali Seguinot

 Facteurs de compétition interne et externe (critères de performance, recherche de solutions ou

Exemple: Auteur: Magali Seguinot

 S’adapter aux contextes locaux

 Innover par la confrontation de points de vue

 Attirer des cadres à haut potentiel

 Répondre à la complexité de l’environnement

Auteur: Magali Seguinot

Domaines concernés Bénéfices attendus

Auteur: Magali Seguinot

On ne parle pas des différences individuelles qui existent bien évidemment !!

Auteur: Magali Seguinot

Feu vert / rouge

 En Allemagne: observer les signaux est une preuve de bonne citoyenneté, on

Auteur: Magali Seguinot

 Attention à la superficialité et aux stéréotypes, carricatures, ne pas

 Une personne peut ou non manifester tel trait attribué à sa culture

 La culture nationale est évolutive !

 La bonne réception du message dépend de la volonté de comprendre

Auteur: Magali Seguinot

 Sur les individus:

 Sur les entreprises:

Auteur: Magali Seguinot

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 Des empreintes historiques

Auteur: Magali Seguinot

5 facteurs suivant l’approche d’Hofstede:

 La distance hiérarchique et l’acceptation des inégalités

Auteur: Magali Seguinot

A mi-chemin: cultures espagnoles, japonaises, israéliennes, et indiennes

Forte aversion au risque:

Cultures latines, Europe (France, Belgique, Italie, Espagne),

Auteur: Magali Seguinot

Sociétés dîtes masculines: Sociétés dîtes féminines

Déterminant dans les choix fondamentaux d’une firme:

Orientation à court terme

Auteur: Magali Seguinot

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Cette différence entre le pourquoi (les relations causes-effets) et le

Pays monochromes: Pays polychromes

Autre différence: Cyclique ou linéaire

 Distance corporelle entre 2 interlocuteurs

 Maîtrise et volontarisme: mettre le monde au service de l’homme (toutes