Cours 2

Master 1
Jean Noël NGOM
Consultant-Formateur
Management/Organisation/Suivi-
Evaluation/GAR
1. Préambule
 L’objectif fondamental du MI est d’améliorer la performance des
entreprises multiculturelles, dans un contexte de mondialisation (e/ses
multinationales, e/ses en partenariat,…), en maîtrisant les
conséquences négatives des différences culturelles des acteurs, tout en
tirant profit des apports de chaque culture caractérisant leur diversité
culturelle.

 Cette diversité culturelle s’impose de plus en plus comme un élément

déterminant dans le management de l’entreprise d’aujourd’hui, tant au
niveau institutionnel (entreprise), au niveau encadrement (manager),
qu’au niveau opérationnel (collaborateurs).
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2. Pratiquer le MI au niveau institutionnel
 Exploiter l’histoire de l’entreprise, son interaction avec son
environnement, les différences culturelles en son sein,…, pour
créer des synergies, afin de :

 développer une culture d’entreprise : par la standardisation de

normes de travail et de comportements, qui permet de faire
émerger et de consolider une identité de travail commune
fondée essentiellement sur des valeurs partagées.

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Note de Lecture :
Culture d’entreprise et Identité organisationnelle

L’entreprise américaine Ben & Jerry’s définit précisément sa mission et les valeurs de l’entreprise : « l’objectif est de fabriquer, distribuer et vendre les
meilleurs crèmes glacées avec des ingrédients naturels, dans un grand choix de parfums innovants ». Ces buts doivent être atteints par des pratiques
commerciales respectueuses de l’environnement. L’entreprise se fixe aussi une mission économique fondée sur la recherche d’une croissance durable qui
augmente à la fois la valeur pour les actionnaires tout en multipliant les opportunités de développement pour les employés. Enfin l’entreprise s’assigne
une mission sociale, « afin de contribuer à un monde meilleur » et d’améliorer « la qualité de la vie des individus aux niveaux local, national et
international ».

Ces objectifs pourraient paraître démesurés ou rhétoriques mais l’entreprise s’est efforcée de les traduire concrètement : elle s’est tenue à acheter du lait
produit dans des coopératives du Vermont afin de faire vivre les petits producteurs de la région. De même l’entreprise accorde beaucoup d’attention au
recrutement de personnes issues de minorités ethniques, sexuelles ou socialement en difficulté. Et elle encourage ses employés à s’investir dans des causes
humanitaires pendant leur temps de travail.

Source: Adapté de Garette B, Durand R., Dussauge P., Lehmann-Ortega L., Leroy F. « Strategor », 2019
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 Intégrer les différences culturelles dans la direction et le
développement de l’entreprise, au niveau de :

 l’entreprise nationale : prise en compte positive des

dimensions de la culture nationale (distance hiérarchique,
masculinité, féminité, individualisme, communautarisme,
culture du risque,…);
 l’entreprise internationale ou multinationale : adaptation du
mode de direction, d’organisation, d’animation des hommes,
aux situations locales culturellement, économiquement et
juridiquement différentes :

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Principes D’IBM
Les huit (8) principes devant guider les actions des collaborateurs, énoncés par Louis Gerstner - Ancien Président d’IBM
1. Le marché détermine toute notre action

2. Nous sommes une entreprise de technologie qui place la qualité avant tout

3. Notre succès se mesure à la satisfaction des clients et à la valeur créée pour les actionnaires
4. Nous ne perdons jamais de vue notre vision stratégique
5.
Nous travaillons avec le minimum de bureaucratie et l’obsession de la productivité
6.
Nous pensons et agissons avec détermination
7.
Le talent et la motivation des individus sont à la base du succès en particulier lorsqu’ils travaillent en équipe
8.
Nous sommes à l’écoute des besoins de nos employés et des communautés dans lesquelles nous sommes présents
Source : Adapté de Camara M. « Vision, Stratégie, Ressources Humaine, Leadership et Culture », 2011

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3. Pratiquer le MI au niveau de l’encadrement (Manager)
 Le manager devra beaucoup s’appuyer sur sa compréhension des
différences culturelles dans son équipe, pour appréhender les
problèmes de management susceptibles d’en découler, afin de
s’appuyer sur le MI pour :
 les résoudre;
 et/ou les prévenir.

 Les méthodes ou approches :

 Gérer les conflits entre collaborateurs : Conflits d’objectifs,
cognitifs, affectifs;
 Créer un climat de confiance au sein de l’équipe multiculturelle :
transparence des relations de travail par la définition de règles de
travail connues et comprises de tous;
 Motiver l’équipe : l’adapter à la multiculturalité de l’équipe, à
travers : la Prise de décision, la Rémunération équitable, la
reconnaissance et la valorisation des performances individuelles et
collectives, la satisfaction des besoins spécifiques,…..
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Note de Lecture :
Différences culturelles, Relations interpersonnelles et Prise de décision chez les managers

Relations interpersonnelles
Dans certains pays, l’autorité se transmet par héritage : cela signifie que tous les postes clés sont attribués aux membres de certaines familles. Dans
d’autres pays, un dirigeant peut imposer le respect en raison de qualités liés à sa position sociale, son âge ou ses connaissances.
[…..]

En Allemagne, les bonnes manières, l’esprit de décision et l’ampleur du savoir sont de puissants outils pour un manager. En Asie, dans le monde arabe, en
Amérique latine, un manager doit avoir une personnalité chaleureuse. Les managers en fournissent souvent la preuve en assistant à des réceptions
d’anniversaire, à des matchs de football, en participant à toutes sortes de manifestations mondaines, en se promenant sur les lieux de travail, en appelant
les employés par leur nom, en leur parlant et en étant attentifs à leurs problèmes.

En Chine, il importe que les managers se rendent périodiquement au foyer de chaque travailleur, pour s’enquérir de leur santé ou de leur moral, sans
aborder aucune question professionnelle précise. Comme ils ne privilégient aucun individu, les managers rendent ainsi hommage à tout le groupe de travail.

Aux Etats Unis et au Canada, les subordonnés ont normalement le droit d’avoir des échanges verbaux avec leur supérieur et de lui proposer des
recommandations. Dans les pays évoqués précédemment, les subordonnés s’attendent à recevoir des instructions de la part de leur supérieur. Un manager
américain qui voudrait confier une décision à un groupe de travailleurs allemands pourrait s’entendre dire : « Non, laissons les chefs décider »

Pouvoir de décision
Les managers américains et canadiens ont appris à faire participer les employés à la prise de décisions qui les concernent. De cette façon, la participation
établit et renforce une adhésion aux objectifs et aux valeurs de l’entreprise, et elle améliore les résultats.

A l’inverse, les managers français, italiens, indiens et allemands croient généralement qu’une discipline sévère et une stricte obéissance à l’autorité
conditionnent la qualité du travail. Par conséquent, on n’attend pas des subordonnés qu’ils tentent d’exercer une influence sur leur chef. Les managers
pensent que leurs subalternes veulent des dirigeants forts et qu’ils ne remettent pas en question les actes de ces derniers.

Source: Hellriegel D., Slocum J. W., Woodman R. W. « Organizational Behavior », 1999

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4. Pratiquer le MI au niveau du collaborateur (Employé)

 Développer sa capacité interculturelle, afin de pouvoir évoluer

professionnellement dans un environnement multiculturel.
 Cette capacité interculturelle professionnelle repose sur les
compétences et aptitudes telles que :
 Compétences linguistiques : indispensables pour communiquer et
développer un climat de confiance entre collaborateurs ;
 Capacité d’écoute : écoute active pour comprendre l’autre, quelque
soit la différence culturelle ;
 Capacité d’ouverture et d’adaptation : s’ouvrir aux cultures des
membres du groupe et aux idées nouvelles provenant d’eux, être
flexible pour gérer au mieux les diversités culturelles dans
l’équipe.

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5. Apport de la communication dans la pratique du MI
 La communication pour être efficace doit porter sur :

 des faits (ce qui existe réellement);

 des opinions (jugement sur un sujet);

 des idées (représentation d’une chose dans l’esprit) ;

 des actions et des attitudes (conduite adoptée selon des

circonstances);

 des sentiments (état affectif d’origine morale).

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  Agir sur plusieurs axes pour réussir la pratique de la communication
interculturelle :

1. Agir sur le «Verbal » et sur le « Textuel »

 La langue de travail :
 choix et maitrise de la langue de travail,

 gestion des correspondances linguistiques et des traductions,

 prise en compte du tutoiement et du vouvoiement,
 pratique de la reformulation, formation linguistique,…;

 L’accent : accent national, régional,…..;

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2. Agir sur le « Non-verbal »

 Le non-verbal est souvent source de malentendus et

d’incompréhensions en communication interculturelle.

 Il faudra donc tenir compte de certains codes non verbaux dans la

communication interculturelle :

 la gestuelle : utilisée généralement comme soutien au verbal, elle

peut faciliter la communication (exemple : gestuelle des mains), mais
doit tenir compte des spécificités et autres interdits culturels.

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3. Agir sur le « Contexte »
 La communication des acteurs dans les organisations s’inscrit
toujours dans un contexte situationnel (Exemple : communication en
situation de crise) et environnemental (Exemple : communication
dans un environnement culturel complexe) particulier.

 Le management devra donc intégrer certains éléments contextuels

dans la communication interculturelle, notamment :

 l’implication culturelle véhiculée par la nationalité : différences

culturelles sur le notions de temps (durée des réunions selon les
cultures, nationalités anglophones) et d’espace (espace personnel
réduit, élargie,…),…;

 la culture organisationnelle d’entreprise : Référence à la mission et

aux valeurs de l’entreprise, gestion de l’autorité et du pouvoir
(structures centralisées ou décentralisées),…….

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 FIN DU COURS 2

MERCI DE VOTRE ATTENTION

« A vous de jouer »

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