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MASSALA MOULHÉO
Jason Ecclésiaste
Master I (ISP-U)

INTRODUCTION

Travailler en équipe, cela est un lieu-commun, requiert la possession de certaines aptitudes comportementales,
et plus précisément interpersonnelles. L’efficacité et l’efficience du travail en équipe en procède, ce qui
implique donc la nécessité d’une sélection fondée sur des critères préétablis et adéquats, de ses membres. Sur
ce point, le management d’un projet est particulièrement exigeant compte tenu de l’importance des enjeux et
des impératifs de coûts, de délai et de qualité. La collaboration est alors un ingrédient de premier plan dans
l’exécution du projet. Elle consiste notamment en une identification des affinités pratiques entre les
coéquipiers, une écoute mutuelle et une compréhension adéquate, une prise en compte positive de la diversité,
l’ouverture aux autres au lieu d’une posture défensive.

‘’ Les managers ont pour mission de permettre l’instauration d’un climat de confiance, la création de liens,
entre l’ensemble de leurs collaborateurs, et de veiller au comportement de chacun d’eux. '’
Créer des liens. Parallèlement au pôle informel des relations entre coéquipiers, cela concerne aussi le travail
de chacun. C’est pourquoi, il est notamment important de définir des objectifs clairs pour chacun des membres
de l’équipe, ce qui a entre autres effets de contribuer à expliciter les points de connexion entre les activités et
tâches imparties aux individus. L’ordonnancement des différentes étapes du projet dans le temps est
également révélateur quant à la complémentarité des actions.
Mais l’intérêt d’un membre de l’équipe pour le travail des autres ne se limite pas aux complémentarités que
partagent communément les rôles, les responsabilités et les missions. Coopérer c’est aussi explorer les
possibilités de coopération entre des partenaires. Ainsi, A. Hatchuel (1996) affirme que la coopération se
construit par le biais d’apprentissages mis en commun : d’apprentissages « stimulés, perturbés, nourris par les
apprentissages des autres et inversement ». (Stéphanie Dameron-Fonquernie, CREPA, IXème conférence
internationale de management stratégique). Autrement dit, l’engagement des parties au projet impliquant de la
réciprocité, il est naturel que celles-ci échangent les nouveaux savoirs issus de l’action.

Aussi, la pratique de l’écoute dans une équipe est-elle nécessaire ; entre autres pour une synthèse et une
harmonisation des points de vue et un partage de l’information entre professionnels, et même éviter les
conflits. Car il est important que chaque individu s’exprime au sein de l’équipe, afin de s’y sentir intégré et
reconnu. Par exemple, lors des réunions, le chef de projet doit assurer une fonction de facilitateur (ex : en
remettant à la page un intervenant qui monopoliserait la parole). Ce parce qu’en plus du professionnalisme de
rigueur au sein d’une équipe de travail, il y a le fonctionnement humain, notamment concernant les rapports
entre les individus ou le fonctionnement général des individus au sein d’un groupe.
Phénomène qui dénote la prise en compte de toutes les opinions, le consensus est un mode de prise de
décision qui a l’avantage d’être acceptable par l’ensemble des membres du groupe. Malgré les difficultés et la
possible lenteur du processus, il faut relever que quand les gens se sentent acteurs de la décision, ils mettent
plus d’ardeur dans leur participation à sa réalisation.(www.aim-associes.com/eusa/eBook/wit-Fr/chapter 01.
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MASSALA MOULHÉO
Jason Ecclésiaste
Master I (ISP-U)

« Un collaborateur qui s’engage est celui qui ne se sent pas considéré comme une ressource, mais davantage
comme une richesse », a un jour dit David Macleod, conseiller auprès du gouvernement britannique.
Travailler au sein d’un projet, renvoie généralement à une collaboration coordonnée entre des acteurs
présentant plusieurs éléments de diversité ; il peut s’agir d’acteurs provenant de services différents, exerçant
des métiers distincts, appartenant à des nationalités ou des collectivités culturelles particulières, et cetera.
Cette variété de profils est peut-être source de défis, mais l’on doit surtout la compter comme une richesse
porteuse de valeur pour le projet. Il faut pour cela, et avant tout, que le langage des acteurs soit le même ; et
aussi, intégrer au sein du management une composante interculturelle pour répondre aux besoins d’adaptation
et/où d’intégration des spécificités de chaque partie. Le management d’équipe de projet multiculturelle n’étant
pas le même que celui d’une communauté d’individus partageant une culture identique. Certains pensent cela
dit que « la diversité culturelle vient compliquer la dynamique du groupe »(Désiré Loth, 2006).
Pour Sanaa ACHAIBI (mémoire en maîtrise de gestion de projet, mai 2012), une équipe de projet est
performante car elle réunit des habiletés et des compétences différentes qui font la force du groupe. Car la
notion d’équipe correspond à un dispositif qui favorise l’expression des complémentarités. (Michel Petit et
coll., 1999.)

Mais on le sait, dans les relations humaines entre les individus ou des acteurs participant a un projet, du fait
même des dissemblances des cultures, des différences entre les personnalités, il peut de prime abord exister
une certaine distance et même méfiance naturelle ; étant confrontés à des modes de pensée, des valeurs, des
pratiques, et des personnes auxquelles l’on n’est pas accoutumé). Il est à l’évidence contre-productif de
demeurer dans cet état de fait. Le management devra donc s’affairer à faciliter le contact entre les membres de
l’équipe, afin d’ainsi les aider à dépasser ces dissimilitudes, qui bien qu’a priori font l’effet d’être des
obstacles, pourraient bien s’avérer être source d’enrichissement.
Néanmoins, certaines différences, notamment l’opposition de caractère entre des individus peuvent ne pas être
surmontées, étant peut-être là le fait d’une certaine incompatibilité. Dans ces conditions, il faudra user d’une
certaine habilité dans la gestion des conflits, ou, mieux, prévention, afin de ménager des équilibres entre ces
individus et éviter des conflits, des tensions, des affrontements ouverts qui ne laisseraient pas d’affecter le
travail de l’équipe. Cela peut simplement se manifester par un malentendu, qui peut cependant s’inscrire dans
la durée. D’après Yvan POTIN, dans La gestion des conflits, CREG 2008-2009 : « c’est le plus fréquent des
conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre. Il résulte toujours d’une erreur d’interprétation. » Il n’y a
donc pas de quoi crier à l’incendie. De fait, dans le malentendu, c’est le fait de ne pas comprendre ce que
pense autrui (ce qui arrive notamment quand on est sur la défensive ; ce qui est en soi un biais de perception),
qui nous fait attribuer une signification erronée à son comportement.

Ce bref énoncé révèle certains aspects des conditions, parmi les plus importantes, d’une collaboration au sein
d’une équipe intervenant dans un projet, a travers l’illustration du fait que les possibilités de coopération, ou
plus généralement de collaborer pour les acteurs ne se limitent pas à celles prévues par la planification, car
travailler en équipe amène à en découvrir de nouvelles ; mais aussi, la nécessité d’une écoute active entre les
membres, soutenue par un management approprié, dans le sens d’une bonne compréhension du travail et une
entente mutuelle ; l’importance d’une gestion de la diversité, et plus singulièrement d'une gestion
interculturelle s’il y a lieu ; la compréhension des rapports entre les hommes afin de les amener à dépasser la
réserve première vis-à-vis d’autrui pouvant exister chez tout un chacun, à dessein d’un travail mutuellement
exécuté au mieux et surtout fécond.