Intervenant 

: Catherine Louraco

Cas : Négociation avec des partenaires chinois (E. Leclerc)

Propos développé par J. Gattepaille, Président du GALEC et ancien responsable du bureau de Hong
Kong, SIPLEC International.

Dans les années quatre-vingt, lorsque nous avons décidé avec les centres E. Leclerc d’investir le
marché asiatique à la recherche de nouveaux fournisseurs, les débuts furent assez difficiles. Tout
d’abord, nous avons cherché à nous informer auprès des organismes de commerce locaux et des
autorités compétentes. Cette approche peu directe s’est révélée très vite inefficace. Visiblement, on
ne nous prenait pas très au sérieux. Et l’accueil fut en fin de compte assez glacial.  Nous avons dès lors
opté par une autre stratégie, en misant sur le salon international de Canton (Chine) qui réunit les
principaux professionnels et coopératives régionales. Ceci nous a permis d’avoir différents contacts
intéressants. Mais les négociations commerciales n’ont pas été simples. La principale difficulté a été
de comprendre qui était en face de nous, le rôle et la fonction de nos interlocuteurs. Ceux-ci
changeaient assez souvent, écoutaient beaucoup mais parlaient peu. Ils avaient tous des titres
importants, si bien qu’il était difficile de connaître réellement leurs liens hiérarchiques et leur
influence exacte dans l’organisation. On avait néanmoins l’impression que le nombre élevé de
personnes autour de nous n’était pas le fruit du hasard, qu’ils se communiquaient entre eux
attendaient un signal de l’un ou de l’autre. L’un d’entre eux dormait par exemple à moitié. On ne
savait pas d’ailleurs qui il était. Un autre faisait fréquemment des gestes ou parfois croisait le regard
d’un tiers, sans que l’on soit véritablement impliqué dans les discussions. Tout cela dans un climat un
peu informel, bon enfant. Enfin, en apparence… Du coup, il n’était pas toujours évident de se
concentrer et d’essayer de savoir qui réellement convaincre, qui était le véritable décideur. On l’a
d’ailleurs souvent appris, une fois l’accord signé.
L’autre problème état que l’on n’avait pas d’ordre de grandeur précis au niveau des prix et de la
valeur exacte des articles. On nous fixa assez rapidement un prix qui au regard du marché français
nous semblait intéressant. Mais on ne savait pas réellement ce qu’il en était du point de vue du
marché local, au regard du coût de revient et des usages locaux. Ce fut par conséquent, surtout lors
des premiers échanges, une expérience pas toujours agréable à vivre. Car on avançait sans
réellement de référent, de point de repère, face à des interlocuteurs toujours polis mais qui ne nous
aidaient pas dans nos recherches. Or habituellement, nous avons une analyse assez précise des coûts
et des marges de manœuvre sur lesquelles il est possible de jouer.
Par exemple, en France, on a déjà une base de négociation avec les conditions générales de ventes et
des tarifs. Il faut, pour nous, aussi instructif de réaliser que, malgré l’absence réelle de formalisation,
les fournisseurs savaient très bien où nous amener et à quel prix ils étaient prêts à céder leurs
produits ou inversement à refuser de poursuivre.
Il est donc important de mettre en balance ce que l’on gagnait et ce que l’on perdait, en recherchant
une issue équilibrée à la relation. Comprendre le point de vue de nos interlocuteurs a donc été
essentiel, en évitant tout comportement pouvant leur faire perdre la face. On a très vite compris qu’il
valait mieux s’inscrire dans une logique de gagnant-gagnant et éviter de rechercher des bénéfices
immédiats.

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 Intervenant : Catherine Louraco

Sur un plan purement culturel, ce fut donc un véritable choc car on avait face à nous des personnes
qui adoptaient à la fois un comportement peu conventionnel, tout en ayant une idée claire sur les
enjeux et la manière de mener à bien les échanges. Il importe dans ce domaine de bien connaître les
usages du pays. Ainsi, par exemple, les Asiatiques aiment échanger des cadeaux. Il s’agit pour eux
d’une marque de considération et d’intérêt. Les refuser par politesse ou gêne peut donc être
considérée comme une offense, un manque de respect. Mieux vaut donc éviter tout malentendu. On
se rendit également compte que le temps ne jouait pas de la même manière pour eux et pour nous.
Nous étions venus pour contracter et si possible au moindre coût et dans des délais raisonnables. Ils
étaient là pour nous tester, apprendre à nous connaître et trouvaient normal que l’on fasse différents
allers-retours, avant de coopérer réellement, quitte à nous faire rencontrer d’autres personnes.
A titre de comparaison, les négociations que nous avons menées avec des fabricants nous ont pris en
moyenne deux à trois fois plus de temps que celles pratiquées avec des partenaires européens… Il
nous est d’ailleurs arrivé d’attendre certains produits pendant plusieurs mois. Ceci nous a conduit à
dépasser le cadre des relations commerciales classiques, en créant sur place un bureau à Hong Kong
pour mieux gérer les relations commerciales et contrôler la qualité des produits en relation étroite
avec un personnel chinois (recrutement local) sélectionné pour ses compétences techniques,
relationnelles mais aussi linguistiques (maîtrise de l’anglais et prise en compte du cantonais et du
mandarin en fonction des régions). Autant d’éléments qui nous ont amenés à modifier certains de
nos comportements et à apprendre progressivement à aborder différemment nos partenaires
asiatiques.

Questions
1) Comment expliquer les difficultés rencontrées par le distributeur français au niveau de sa
recherche de partenaires ?
Le distributeur français n’était pas assez renseigné sur la culture chinoise qui est très différente de
la culture européenne sa a donc été un frein pour lui dans sa recherche de partenaires étant donné
qu’il ne savait pas comment s’y prendre avec les chinois.
2) Comment caractériser le comportement des fournisseurs chinois lors des négociations ?
Le comportement des fournisseurs chinois lors des négociations est spécial mais habituelle chez
eux.
3) A votre avis, des négociations entre deux groupes européens sont-elles plus faciles à mener
que des relations avec des entreprises tierces (asiatiques notamment) ? Justifiez votre
réponse.
A mon avis les négociations entre deux groupes européens sont plus faciles à mener que des
relations avec des entreprises tierces car on la barrière de la culture qui est beaucoup moins
présente même si bien évidemment chaque pays à ses propres coutumes, à l’intérieur de l’Europe
celle-ci reste plus facile à prendre en compte que face à des pays totalement différents. De plus, on
a aussi beaucoup moins de barrières par rapport à la monnaie, au tarif douanier, etc….

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 Intervenant : Catherine Louraco
4) Quelles sont les erreurs à ne pas commettre dans le cadre de négociations avec des
entreprises chinoises ?
L’erreur à ne pas commettre est de savoir faire vraiment preuve de patience.
5) Quelle est selon vous la meilleure façon de contracter avec des partenaires étrangers de
culture et d’histoire très différentes ?
Pour moi la meilleure façon de contracter avec des partenaires étrangers est d’être bien
renseignée sur leur culture et leur mode opératoire pour pouvoir mieux s’adapter à eux.