La culture

d’entreprise

Apports et limites de la culture d’entreprise sur l’innovation, la motivation

et la relation client

Julien REY
Année 2013-2014 – FOD Grenoble

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NT Express rachète Jet Services en 1999 afin d’augmenter sa présence en France. Les
deux sociétés œuvrent dans le transport express, et exercent donc de fait le même
métier. En 2001, Jet Services disparait et devient TNT Express national. Je rentre en
2008 chez TNT, et avec mon point de vue extérieur, un constat est flagrant : il y a toujours
deux sociétés différentes au sein de TNT France. En effet, il y a d’un côté ceux qui sont
surnommés les « bleus », en référence à la couleur dominante de Jet services, qui regroupent
les gens venant de cette dernière, et les « Oranges », en référence à la couleur dominante du
groupe néerlandais.

Je constate rapidement que chaque groupe à un historique totalement différent. Les « bleus »
avant d’être rachetés par TNT, n’ont connu qu’un seul dirigeant, qui était très proche de ses
salariés, très paternaliste. Certains salariés parlent encore aujourd’hui, plus de 10 ans après
son départ, de leur ancien patron avec des termes élogieux. Le turnover au sein de Jet
Services était faible, les gens se connaissaient très bien. Les « oranges » au contraire n’ont
pas ce lien fort avec leur hiérarchie. En effet, les dirigeants changent, et de plus ils sont
souvent très éloignés géographiquement. Chaque entreprise avant le rachat avait sa propre
culture, et les deux cultures continuent de coexister après.

A travers cet exemple, on distingue un premier élément clé qui va nous permettre de définir
la notion de culture d’entreprise. En effet, cet élément qui ressort très clairement est qu’une
culture d’entreprise nait d’un historique. Cette histoire se construit sur les réussites, ou les
échecs que l’organisation a vécus, et les moyens et méthodes qu’elle a mis en face de ceux-ci.
Ainsi au fil du temps, la culture s’affirme. Chaque nouveau problème fut l’occasion de
développer en face une méthode qui deviendra une référence pour répondre à ce type de
problème.

La culture se définit alors comme cet ensemble de références, d’usages, développés au fil de
l’histoire, et propre à l’organisation. Ce dernier n’est pas évident à mettre en relief, on
pourrait le comparer au sucre dans le café, il est présent, on en ressent le gout mais quand
on le cherche il très difficile de l’identifier. Tous ces usages sont là, diffusés dans
l’organisation, régissant les comportements. D’ailleurs, une personne n’ayant connu que
cette culture ne s’en rend pas toujours compte. On peut facilement faire le parallèle avec la
culture d’une nation. Une personne n’étant jamais sorti de son pays n’a pas forcément
conscience de cet ensemble de références car il baigne dedans. Au contraire, en voyageant à
l’étranger, et face à d’autres cultures, parfois sensiblement différentes, parfois totalement
opposées, on apprécie alors mieux son propre ensemble de référence, et on appréhende
rapidement celui du pays visité.

Cette approche s’applique également en termes d’organisation. Il suffit de remplacer le

groupe social que représente la nation, par un groupe d’une dimension moindre qu’est

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l’entreprise, et l’observation ci-dessus reste juste. En effet, une personne arrivant dans une
société pourra appréhender la culture en ayant des points de comparaison avec d’autres
organisations dans lesquelles elle sera précédemment passée. Alors qu’une personne n’ayant
connu qu’une seule entreprise n’a aucun autre référentiel que celui dans lequel il est plongé.
Elle ne connait qu’une « vérité », qui apparait pour elle comme la normalité.

Enfin, le dernier aspect important de la définition de la culture d’entreprise, est que cette
dernière doit être partagée par tous dans le groupe. Pour rebondir sur l’exemple de TNT
Express France, on distingue bien qu’il y a deux groupes différents, mais peut-on quand
même parler de deux cultures différentes pour autant ? Ou doit-t-on parler de deux sous-
cultures ?

Pour répondre à cette question, appuyons-nous sur la définition que nous venons de
peindre :

1) La culture d’entreprise s’appuie sur une histoire … : dans notre cas, on

distingue bien deux historiques tout à fait distincts jusqu’aux années 2000 où il y eut
le rachat. La dizaine d’années passée n’a pas été suffisante pour construire une
histoire commune, car juridiquement les entités sont restées juridiquement
distinctes, avec des centres opérationnels séparés. Une entité, contenant la
technostructure, le centre décisionnaire, a bien été créée, mais ne suffit pas à réunir
les organisations.
2) … faisant naître un ensemble de références communes … : Là encore, on
distingue bien des référentiels différents. En effet, même si sur le papier il y eut de
nombreuses tentatives d’harmonisation, dans les faits, les manières d’appréhender un
problème restent différentes. Un exemple très parlant est la manière d’analyser les
coûts des tournées : au domestique, toutes les tournées sont, soit une tournée de
livraison, soit une tournée de ramassage, et les coûts sont donc analysés de cette
manière : les coûts de livraison et les coûts de ramassage. A l’international cette
notion n’existe pas pour l’analyse. Les tournées sont mixtes pour la plupart, et les
coûts de tournée s’analysent selon leur type (tournée régulière, tournée
complémentaire, tournée de secours). La résultante est que le contrôle de gestion
n’a pas d’autres alternatives que d’étudier ces coûts selon les deux découpages pour
satisfaire tout le monde, car chacun pense que sa méthode est la bonne !
3) … partagé dans l’entreprise : Comme nous l’avons dit ci-dessus, on distingue
clairement deux groupes. Et les valeurs sont bien partagées au sein de ces groupes.
Cependant très peu de choses traversent cette barrière entre les deux groupes.

Ainsi, quand on applique la définition de la culture d’entreprise à TNT en France, on

comprend très bien que l’’organisation a deux cultures d’entreprises bien distinctes.
D’ailleurs cette culture rejaillit aussi en externe, par exemple sur les clients. Un client qui
travaille avec TNT au national, et à l’international recevra deux factures différentes certes,
mais aussi à des fréquences d’émission différentes, et avec un contenu complétement
hétérogène. Ceci est la conséquence de l’impossibilité en interne de s’entendre sur un
système de facturation commun, chacun campant sur ses positions et défendant les avantages
de son système.

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Si nous avons bien appréhendé ce qu’est la culture d’entreprise, il est donc maintenant
légitime d’essayer de comprendre, et d’identifier ce qu’elle peut apporter. Nous allons
focaliser l’étude de ces apports sur trois aspects importants : les salariés, les clients et
l’innovation.

La culture d’entreprise peut donc tout d’abord avoir un effet positif sur la performance, et la
motivation des salariés. En effet, en renforçant le sentiment d’appartenance au groupe qu’est
l’entreprise, cela impacte directement l’engagement du salarié, et donc sa motivation. La
culture d’entreprise peut même être un facteur facilitant la recherche de nouveaux talents
car elle attire d’elle-même des candidats potentiels. Nous pouvons prendre l’exemple de
Google, qui par ses méthodes de travail, ses modes de management, attire un grand nombre
de candidats potentiels.

De plus, lors de l’intégration d’un nouveau salarié, la culture d’entreprise peut être un moyen
de renforcer les liens et le sentiment d’appartenance. Il existe dans de nombreuses
entreprises des systèmes de parrainage, ou encore des stages ou séminaires d’intégration qui
ont pour objectif de donner les codes et rituels de l’organisation.

Enfin plus l’allégeance du salarié à la culture d’entreprise est forte, plus il jouera un rôle
important dans la transmission et le soutien de celle-ci.

La culture d’entreprise apparait donc comme un facteur de motivation et de satisfaction du

salarié, et par conséquent comme un moyen d’améliorer sa performance d’une part, et de lui
faire jouer directement un rôle dans la pérennité de cette culture d’autre part. Par
extension, cela peut même être un moyen de fidéliser le salarié. Si nous focalisons à nouveau
sur TNT, il y a un département de comptabilité client sur les deux entités, nationale et
internationale. Depuis mon arrivée en 2008, au national, tous les comptables clients sont les
mêmes, il n’y a pas eu de changement. Un des membres de l’équipe a même vingt ans
d’ancienneté au poste. Côté international, c’est totalement l’inverse le turn-over est
important et sur les 4 comptables client, il n’y en a qu’un qui était là en 2008.

Comme la culture d’entreprise peut être un levier dans la motivation des salariés, elle peut
aussi être un levier pour la performance dans la relation client. Dans une démarche
commerciale « traditionnelle » l’entreprise va plutôt mettre en avant ce qu’elle fait. Mais dans
un contexte où les produits sont sensiblement les mêmes, où les critères de différenciation
sont faibles, la culture d’entreprise va pouvoir jouer un rôle primordial et permettre à
l’organisation de mettre en avant ce qu’elle est. Un très bon exemple est celui de la banque,
où tous les produits sont finalement très standardisés d’une banque à l’autre. Nous voyons
actuellement une publicité pour le Crédit Agricole, où un conseiller du sud de la France, avec
un accent local, nous vante les mérites non pas des produits, ou des prix de ces derniers,
mais de son entreprise elle-même. Il met clairement en avant le caractère local de son
entreprise, en l’opposant implicitement au côté impersonnel et ultra-mondialistes des autres
banques. On casse l’image du trader parisien, au profit d’une culture favorisant la localité et

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la proximité. Le conseiller nous invite à rejoindre sa banque pour adhérer nous aussi à sa
culture. Une autre publicité actuelle, allant dans le même sens est celle du Crédit Mutuel,
vantant la culture sociétaire de l’établissement.

Plus qu’un outil de communication, la culture d’entreprise peut aussi tout à fait être
« orientée client » en interne, et ainsi impliquer tous les étages de l’entreprise dans la
satisfaction du client, et non plus laisser cette seule gestion à la fonction commerciale. Dans
de nombreux établissements, on voit se développer la notion de « clients internes », et
chaque département a pour objectif de satisfaire ses clients, qu’ils soient internes ou
externes. C’est par exemple le cas chez TNT, ou en plus des enquêtes clients classiques, une
enquête « clients internes » est réalisée. Chaque responsable de service va pouvoir évaluer
les services avec qui il a travaillé (où il était le client interne), donner ses critères de
satisfaction, et d’insatisfaction. Le résultat de cette enquête est ensuite publié dans
l’entreprise, et permet de challenger les différents services. Cette pratique est tout à fait
acceptée, et intégrée dans la culture de l’entreprise, c’est d’ailleurs un des éléments
communs que l’on peut identifier sur les deux entités.

La culture d’entreprise sert la gestion des ressources humaines, la gestion de la relation

client, mais que peut-elle apporter à l’innovation, comment peut-elle se mettre au service de
l’innovation ? Un exemple connu de tous peut parfaitement illustrer cela : Microsoft. Cette
société, fondée dans un garage, a su faire naître et croitre une culture d’entreprise orientée
vers l’innovation. Microsoft était synonyme de start-up dynamique, et toute sa culture suivait
cette voie. Puis au fil des ans, l’organisation est devenue une entreprise bureaucratique,
étouffant l’innovation. Microsoft s’inscrit maintenant depuis plusieurs années en suiveur,
ayant raté plusieurs virages importants comme les mobiles, la dématérialisation, les moteurs
de recherches … La culture start-up, attirant les étudiants et favorisant l’innovation, s’est
perdu au fil du temps et de la croissance, et est devenue une bureaucratie avec ses règles
lourdes, où le salarié préfère optimiser son avancement en jouant sur les règles de
l’organisation plutôt que d’innover.

Il existe bien sur des contre-exemples, pour n’en citer que deux Apple, et Google. Ces deux
organisations sont pionnières de l’innovation sur leur créneau et s’appuient sur leur culture
d’entreprise forte, et favorisant la naissance et le développement de nouvelles idées. Il suffit
de passer quelques minutes sur la page « carrières » de Google pour appréhender leur
culture. On trouve plusieurs fois le mot innovation. Et ce dernier est au centre du processus
de recrutement. Google entretient cette dynamique d’innovation comme partie intégrante
de sa culture d’entreprise.

La culture d’entreprise chez Apple aurait presque pu se résumer en un nom, Steeve Jobs. En
effet, il apparaissait comme un gourou, ayant l’œil sur tout, et pilotant à lui seul l’entreprise,
et son innovation. Cette culture, différente, mais ayant rencontré le succès que l’on connait :
lors de la sortie de l’Iphone 5, certaines analyses économiques cherchaient à démontrer
l’impact de la sortie de l’appareil sur le PIB Américain. Certaines avançaient que cela pouvait
doper le PIB de +0.5 points ! Avec le décès de Steeve Jobs, la culture d’Apple risque de

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changer, et l’avenir nous dira si ce changement aura un impact sur l’innovation, comme la
croissance de Microsoft.

Si l’on distingue bien que la culture d’entreprise peut être un facteur favorisant l’innovation,
on voit tout aussi bien qu’elle peut à contrario l’inhiber. Elle peut aussi être un frein, une
limite à l’entreprise. En effet, une période de crise va souvent être synonyme de
restructuration d’entreprise, de plan de sauvegarde de l’emploi (PSE), essentiels à la survie
économique de l’organisation. Et souvent, la culture va venir en opposition, en frein à ces
restructurations, pouvant même mettre en péril la survie de l’entreprise. Chez TNT, l’idée
d’une fusion juridique, entre les entités nationales et internationales a souvent été évoquée.
En effet, elle permettrait de réaliser certaines économies (rationalisation de certaines
fonctions supports en double, rationalisation des centres opérationnels, optimisation des
tournées, des salariés, des véhicules). Cette idée n’a jamais été mise en œuvre car d’une
part, la situation économique était plutôt favorable, et même s’il y avait une opportunité de
diminuer les coûts, personne ne souhaitait prendre le risque d’une réorganisation. D’autre
part, les décisionnaires avaient bien conscience de l’opposition à laquelle il ferait face, et de la
difficulté à réunir les deux activités sans « casse ». Aujourd’hui, avec une situation
économique dégradée, et suite au refus de la commission Européenne du rachat par UPS,
TNT doit améliorer sa profitabilité, et cela passe par un plan d’économie. Le plus grand
obstacle à cette fusion est aujourd’hui l’opposition de ces deux cultures, et la difficulté de les
réunir en une seule. Beaucoup d’ateliers de travail, composés de salariés des deux côtés,
sont actuellement tenus pour tenter d’appréhender les changements, et les « best practices »
à mettre en place si une fusion intervenait. Chaque réunion est toujours très tendue,
certaines se termine même en larmes.

Comptablement, une fusion peut se résumer à quelques opérations mathématiques pour

déterminer les valeurs, puis quelques écritures comptables de reprises. Mais d’un point de
vue organisationnel, il est impératif d’appréhender la problématique de la culture pour
déterminer ce qu’elle doit être après la fusion. Cela peut se faire par la recherche d’un
consensus, mais comme nous l’avons évoqué précédemment, les salariés sont souvent les
plus solides piliers de la culture d’entreprise, et, plus ils sont anciens, plus ils sont « solides ».
La recherche du consensus peut parfois être difficile, et la survie économique peut parfois
exiger que certaines têtes tombent pour faciliter le changement de culture.

L’une des limites de la culture peut en effet être l’enfermement. En effet, la culture ne doit
pas être définie une fois pour toute, et rester imperméable au changement. Elle n’est pas là
pour donner un cadre confortable et faire oublier la réalité de l’environnement qui lui, est
constamment mouvant.

A travers cet argumentaire, la frontière entre culture d’entreprise et entreprise elle-même

est parfois mince. On peut légitiment se poser la question à savoir si l’entreprise est une
culture, ou bien, si elle a une culture. Autrement dit, la culture d’une organisation fait-elle
partie intrinsèquement de l’entreprise, ou doit-elle plutôt être appréhendée comme un actif
qu’elle possède ?

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Bibliographie utilisee

http://organisationetgestion.blogspot.fr/2013/02/culture-dentreprise-et-motivation-des.html

http://www.latribune.fr/technos-medias/20120911trib000718903/l-iphone-5-pourrait-doper-le-pib-
americain-de-05-point.html

http://www.jolpress.com/microsoft-culture-innovation-technologie-article-822101.html

http://www.google.fr/about/jobs/lifeatgoogle/

Maurice Thévenet - La culture d’entreprise

Olivier Devillard, Dominique Rey - La culture d’entreprise, un actif stratégique