La logique de lhonneur

De Philippe d' Iribarne, Seuil, 1989, Collection : Sociologie, 279 pages

Comment par VINCENT LYONNET (ESC Clermont-Ferrand)

http://www.decitre.fr/livres/LA-LOGIQUE-DE-L-HONNEUR.aspx/9782020207843

I. Prsentation de lauteur
Philippe dIribarne est n en 1937, ancien lve de lEcole polytechnique et diplm de lIEP de Paris. Depuis 1972, il dirige le centre de recherche sur le bientre qui est depuis peu appel Gestion et socit . Ses qualifications, il est ingnieur gnral du corps des mines et directeur de recherche au CNRS, lont amen tre charg de mission la prsidence de la Rpublique pour les questions de civilisation et de condition de vie (1973-1974). Il publie notamment : La science et le Prince (1970) La politique du bonheur (1973). Cest alors quil se tourne vers les sciences sociales et lanthropologie. en 1989 La Logique de lHonneur, puis le Chmage Paradoxal (1990).

Outre ses activits de chercheur, il intervient dans de nombreuses entreprises pour des confrences et des activits de conseil. Les diffrents vnements quil a vcus lors de la seconde moiti du XXme sicle lont inspir dans bon nombre de ses ouvrages. Il est notamment lauteur de : La science et le prince (Denol,1970) La politique du bonheur (Seuil,1973) La logique de lhonneur (Seuil, 1989) Le chmage paradoxal (PUF, 1990) Vous serez tous des matres la grande illusion des temps modernes (1996)

Iribarne galement co-sign : Interfaces hommes-technologies (1997) avec F. Baratin Culture et Mondialisation : grer par-del les frontires (1998) avec A.Henry et JP.Segal

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II. Objectifs et intrts de louvrage

Philippe dIribarne fond son argumentation sur des tudes ralises dans trois pays diffrents. Une usine t tudi par pays : une en France, une autre aux Etats-Unis et la dernire au Pays-Bas. La mise en parallle des informations collectes sur les diffrents sites a permis de mettre en vidence quil existe des aspects culturels spcifiques chaque pays. Ainsi, DIribarne dclare que la gestion de lactivit dune entreprise est diffrente suivant les pays du fait des murs qui sont propres chaque civilisation. Il nexiste donc pas de rgles universelles de gestion. Il est donc impossible demployer une mthode type de management applicable lensemble de lhumanit, du fait de lunicit de chaque peuple. De plus pour Iribarne, la conduite du changement (que ce soit dans une entreprise ou une socit) dpend aussi de la bonne comprhension des murs. En effet, lassimilation des us et coutumes permet de comprendre et prvoir les ractions ( de blocage ou autres) qui rsultent du changement. Enfin il est fondamental, selon lauteur, que la gestion prennent en compte les traditions nationales. Depuis des centaines dannes, diffrentes influences politiques et religieuses ont faonn les traditions propres chaque Nation. Chaque homme est inconsciemment, dans sa vie sociale ou dans lexercice de ses droits et devoirs, influenc par cet hritage national. Cependant, cet hritage ne doit pas tre prsent lexcs dans lesprit de lindividu, sous peine dtre contre-productif pour la socit. Limportance des valeurs, des murs et des traditions sont tudier avec soin afin de garantir une bonne gestion de lentreprise, o quelle se trouve.

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III. Les ides cls

Iribarne prsente clairement sa mthode de travail. une enqute pour une usine une usine par pays des entretiens avec lensemble de la hirarchie ( des chefs de service aux ouvriers) lanalyse de documents qui prsentent le fonctionnement et la gestion de chaque usine

Chaque enqute approfondie sur le terrain est doubl de rflexions culturelles, historiques et sociologiques afin de discerner comment sarticulent la gestion de lentreprise et les attitudes face au pouvoir. Ltude tant trs taye pour les Etats-Unis et la France et un peu moins pour la Hollande, je commencerai donc par lusine de Sloestad.

LUsine de Sloestad (Pays-Bas), limportance du consensus

Avant dtudier cette entreprise, je tiens prciser quelle est compose dune partie de travailleurs franais. (Ce qui peut biais une partie de lanalyse). Le consensus simpose en Hollande, on y trouve lexplication dans lhistoire. La constitution de la Nation hollandaise a t ralise par un accord entre des provinces (trait dUtrech en 1579). Ainsi, cette Nation est soutenue par plusieurs piliers spars, qui refusent la domination de lun par lautre, do la ncessit darriver un consensus afin de dvelopper lentit nationale. Ainsi, dans ces conditions, le pays doit tre gouvern par un accord unanime des diffrents protagonistes. Les trait culturels relatifs au consensus Hollandais sont les suivants. On dcouvre une discussion permanente afin de dcider quelle est la meilleure manire dagir. On dcouvre aussi un fort respect de la ligne hirarchique ainsi quune affirmation du pouvoir de dcision personnel (lindividu saffirme ainsi dans la socit et sait que sa place dans lorganisation est strictement respecte). Par ailleurs, on dcouvre aussi une absence de sanctions et de rcompenses. A la diffrence des approches Amricaines et Franaises (contractuelle et corporatiste), la coopration tablie par le consensus la Hollandaise permet une meilleure organisation de lusine. Cependant, le dsir de sentendre tout prix peut dissimuler des problmes ou des tensions. Comme ractions, dIribarne note une agressivit non verbale en augmentation, un comportement de retrait (en limitant son engagement dans le travail), une difficult modifier les choses lorsquelles ont t acceptes unanimement.

Lusine de Patrick City (Etats-Unis), la logique du contrat

La culture des Etats-Unis est fortement marque par le principe du libre change. Ce modle : il associe une grande libert de moyen coupl un management par objectifs, t diffus dans le monde entier. De plus, les relations aux Etats-Unis Les 4 Temps du Management
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se font sur une base dquit, cest un principe important afin de ne pas compromettre le bon fonctionnement et lquilibre de lentreprise. A Patrick City, comme dans le reste des Etats-Unis, on vend un travail sans se sentir humili, sans avoir le sentiment de se vendre et afin dobtenir en contrepartie un salaire. Le subordonn travaille donc pour son suprieur, ce qui constitue un organigramme de hirarchie de bas en haut. Pour chaque niveau de hirarchie, chaque responsable fixe les devoirs de chaque subordonn. Il est ncessaire de rendre des comptes, de manire rciproque, entre chaque niveau de hirarchie. De plus, il est important dobtenir une notification claire et prcise des objectifs, afin de pouvoir, le cas chant recadrer le subordonn; en rduisant ses responsabilits par exemple. En outre, afin davoir une quit parfaite, la position des ouvriers est lie leur niveau danciennet. Cest la seule manire dagir conforme la stricte galit : tous les employs sont "frres". En cas de fautes, les sanctions sont tablies la suite dune enqute minutieuse, car lhonntet est la valeur qui fonde la crdibilit, le respect. Le contrat, aux Etats-Unis a une valeur trs importante car il ne permet pas uniquement de rgler des affaires. Quand on contracte, on se contraint un engagement moral et le contrat sera ralis par des institutions et des procdures. Cest l un idal de marchands, comme le dit Tocqueville : "les amricainsprisent particulirement la rgularit des murs, qui fondent les bonnes maisons. Ces marchands sont les premiers immigrants de classes moyennes aises, de condition gale et aux idaux puritains, qui sassemblent en communauts de fidles. Ces murs marqueront toute la vie conomique et politique, et inspirent toutes les institutions. La socit devra intervenir afin que les procdures assurent des effets quitables. Toutes formes de discrimination ou de pression sont traques, ainsi tout le monde peut avoir lopportunit de slever ou de sabaisser dans la socit amricaine. Cependant, la vue dvnements rcents dans les domaines conomiques et politiques, de nombreuses thories managriales nouvelles viennent contester le modle amricain. Enfin, le contrat nest pas la solution tout. En effet, si les relations entre fournisseurs et clients perdent leur sens moral, si les partenaires ne sont pas de bonne foi, on glisse vers lautoritarisme, mme si des entits comme les syndicats sont l pour faire respecter le contrat. Pour conclure, les valeurs traditionnelles amricaines tel que la communaut, lgalit, la religion sont les lments forts de la gestion de lentreprise aux EtatsUnis.

Lusine de Saint-Benot-le-Vieux (France), la logique de lhonneur

Par ltude de cette usine, DIribarne montre que lon ne fait pas abstraction aussi facilement des traditions dun pays. Dans les entreprises franaises, les gens respectent plus ou moins une logique de lhonneur qui fait parfois rfrence aux ordres de lancien rgime. En effet, les valeurs sont au fondement de toute vie Les 4 Temps du Management
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sociale dans lentreprise. Diribarne pour source dinspiration majeure Montesquieu et Tocqueville. Ainsi, lhonneur est un prjug de chaque personne et de chaque condition (Montesquieu). Lhonneur est li la fiert dappartenance de lindividu un groupe social, la peur den tre exclu, mais galement fond sur la tradition. Cette logique de lhonneur se retrouve, au sein de lentreprise, dans les diffrents services. Au sein des organisations franaises, il est important dobtenir le contact adquat afin doptimiser la coopration professionnelle. En effet, tout ce qui nest pas rgi par les devoirs, mais aide au fonctionnement collectif dpend des relations personnelles. Chaque acteur de la vie de lentreprise ayant des responsabilits prcises, la bonne coopration passe par de bonnes relations individuelles. De plus, le modle franais dgage une relation trs affective au travail, un sentiment o se mle fiert et amour propre, o chaque acteur est responsable vis vis de sa conscience mais aussi de son honneur. Les employs napprcient pas que leur travail soit remis en cause par des gens de lextrieur, do une volont affirme des points de vue et parfois de certaines violences verbales. Cependant, lenqute mene Saint Benot illustre un certain dnigrement des rgles imposes par la hirarchie. Cest chacun dinterprter sa faon ses responsabilits, et de se contraindre ses devoirs : accomplir les devoirs que la coutume fixe la catgorie particulire laquelle on appartient . En outre, les relations avec les responsables hirarchiques sont eux aussi gouverns par les devoirs et murs de chaque groupe. Ainsi les suprieurs hirarchiques sont dnigrs ou applaudis selon leur conduite. La rgle pouvant tre rsume : on obit quelquun que lon respecte. Mais pour tre respect, on doit remplir ses devoirs, dont le premier est la bienveillance envers ses subordonns. Les preuves et concours, qui marquent une rupture avec lancien rgime dit de lhrdit permettent de prendre place, de manire tout fait lgitime au sein d une organisation, et ainsi dtendre la logique de lhonneur une grande partie de la population. Quelques points de mthodes et principes de la gestion la franaise, les slogans dIribarne : Avoir un style et des procdures : le responsable franais doit avant tout connatre les contours de lhonneur dans les groupes quil dirige : "ce que cet honneur accepte et ce qui le blesse . Il faut "trouver des formes dincitation telle que personne nait le sentiment de perdre son indpendance dune faon qui le rabaisse une condition servile" afin de dynamiser, de motiver. Rendre service sans tre servile : selon la logique contractuelle amricaine, le fournisseur est au service du client. Cette conception heurte la logique franaise de lhonneur car "tre au service de" renvoie la relation servile. Le contexte des relations informelles peut compltement changer la manire de voir les choses. Ds lors que lon appartient au mme service, que lon a des repres communs, on nest plus "au service de" mais "on donne un coup de main", "on rend service". Cette notion doit tre bien Les 4 Temps du Management
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intgre, do limportance des relations informelles dans lentreprise. Etre lgitime et mobiliser :le manager doit avoir la lgitimit et la capacit mobiliser ses troupes. Le sens de lhonneur nous dit-il "incite dfendre son rang", il "interdit de dfendre ses intrts, et mme ses droits de manire vileil pousse se sentir responsable". Il faut mobiliser en sappuyant sur les stratgies dadaptation dont les membres dun groupe sont capables, mais aussi sur les diffrents leviers relatif la logique de lhonneur. Informer chacun sur les consquences de ses actes : dans la logique franaise de lhonneur, chacun est convaincu quil ne doit pas abuser. Encore faut-il que chacun soit inform sur les consquences de ses actes, que ces dernires soient donc bien visibles. Ainsi, les socits Franaises ne sont ni bonnes ni mauvaises, elles doivent tre grer suivant le respect des traditions et de la culture du pays.

Principales conclusions
Philippe dIribarne termine son livre par des leons qui laissent esprer dautres dveloppements : pour les traditions culturelles, sur la conduite des entreprises. Il faut intgrer des actions individuelles la marche collective des entreprises, "coordonner, mais sans touffer". Ainsi les limites entre le lgitime et lillgitime, le bien et le mal sont traces, diffrentes pour chaque culture. Les passions, les habitudes, lesprit de clan ntaient plus "quune face obscure, honteuse, dun monde encore imparfait" quil fallait condamner. "Lunivers des mthodes de gestion est un univers dhommes sans racines et sans vraies passions, univers dintrts bien pess, dapplication raisonnable, avec ventuellement une pointe de bons sentiments, plus proche dans sa vision des hommes et du roman leau de rose que de lpaisseur trouble que nous font goter Cervants et Shakespeare". Un dirigeant efficace doit sinspirer des traditions actuelles et les cultiver, en paississant tel ou tel trait. Il faut unir raison et tradition Les traditions seraient impuissantes si elles ne se matrialisaient pas par des structures et des procdures, comme les structures et les procdures seraient impuissantes sans traditions capables de les faire respecter". Et, dans chaque pays, respecter les rgles et non le "sentiment diffus dappartenance une communaut o tous se fondraient", qui gnre "du pseudotraditionnel de pacotille".

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IV. Analyse critique et discussion

Ce livre est original car il valorise les modes de gestion fonds sur les traditions nationales. Cependant, la mthodologie peut tre conteste. Le fait de prendre en compte une seule usine par pays peut tre rducteur. En effet, ltude est concentre sur de grandes entreprises industrielles, o le processus de production implique une forte coopration entre les travailleurs. Serait-il possible de retrouver cette faon de travailler en coopration dans une petite entreprise, dans une socit de service, ? Un autre problme nest pas abord par lauteur : comment faire cooprer des gens issus de traditions diffrentes ? Le dveloppement de la nouvelle conomie, marque par la mondialisation, les fusions et par le dveloppement des nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC), conforte la modernit de la rflexion engage par DIribarne. En effet, nombre dentreprises sont de plus en plus confrontes une remise en cause de leur valeur culturelle, souvent caractrise par lintroduction brutale de mthodes et de valeurs trangres.

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