Universit de Lige

Facult de Philosophie et Lettres

Dpartement des Arts et Sciences de la Communication

PISSER BLEU
Les pratiques de communication managriale chez Dcathlon,
une source dadhsion des travailleurs lorganisation.

Mmoire prsent par Pirard Alexandra

en vue de lobtention du grade de
Master en Information et Communication

Anne Acadmique 2011/ 2012

Remerciements

Ce mmoire, concernant un sujet qui maffecte particulirement, a reprsent une

relle aventure personnelle. Sa prparation et sa rdaction ont ncessit un cheminement
comportant des moments de difficult tant intellectuelle qumotionnelle. Sans laide de
quelques personnes, il maurait t difficile den venir bout.
Je voudrais ainsi remercier mes parents qui m'ont toujours soutenue, tant lors de larrt
partiel de ma scolarit que lors de mon dpart chaque matin pendant un an pour Dcathlon et,
enfin, lors de la reprise de mes tudes.
Merci ma promotrice, Madame Christine Servais, pour l'attention qu'elle a porte
mon travail, ses bons conseils et ses encouragements.
Enfin, je voudrais remercier chaleureusement mes anciens collgues du Dcathlon
Alleur, pour le temps prcieux quils mont consacr et pour la confiance quils mont
accorde. Si je suis parvenue achever ce travail, cest grce eux.

INTRODUCTION
Le 24 dcembre 2010 peu avant 18 h00, dans le magasin Dcathlon dAlleur en
priphrie ligeoise, une cliente se retrouve perplexe face un rayon croulant sous de
nombreux modles de bottines de randonne. Mission dlicate : elle cherche une paire de
chaussures poser sous le sapin pour son mari. Quelques minutes et conseils plus tard, cette
dame remercie chaleureusement la vendeuse qui la aide faire son choix. En sloignant
vers lalle des caisses, elle ajoute : Vous avez de la chance dtre l un soir comme
aujourdhui, avec les autres jeunes vendeurs. Vous semblez tre une grande famille, cest
sympa. La vendeuse lui souhaite un bon rveillon et sen retourne lacer les chaussures sur le
prsentoir. Quelque peu interloque : comment quelquun pouvait-il penser que lendroit
idal pour passer le dbut de soire de rveillon de Nol se trouvait l, au boulot, ranger des
chaussures de randonne ?
Ceci relve du registre de lanecdote, et elle nest quune parmi de nombreuses autres
qui piqua le questionnement de cette vendeuse, notre questionnement. Quest-ce qui avait pu
donner cette cliente particulire, la clientle en gnral et, principalement, certains
collgues vendeurs avec qui nous discutions, ce sentiment dappartenance une communaut
et mme plus, une famille ? Cette anecdote nous donna lenvie de comprendre et donc de
raliser cette recherche. Une intuition fonde sur une priode assez longue dobservation nous
soufflait loreille que cette impression dappartenance pouvait tre suscite par une puissante
culture dentreprise et donc par la communication interne de lenseigne. Lobjet de ce
mmoire porte donc sur la communication interne dans la multinationale darticles de sport,
Dcathlon.
Cependant ce concept de communication interne, souvent usit, pose en lui-mme
quelques problmes. Comme la soulign Bernard Floris, ce terme suppose une nette
sparation entre une communication interne destine aux salaris dune entreprise et une
communication externe destine aux personnes extrieures lentreprise, soit dans le cas qui
nous concerne : les consommateurs. Or dans les faits, la distinction savre plus complexe. Ce
concept spare artificiellement deux types de personnes qui peuvent tre lies. Un mme
individu peut la fois tre interne et externe : le salari peut effectivement aussi tre un
3

consommateur. Dautres ne sont ni dehors ni dedans, cest le cas des actionnaires, des
fournisseurs ou encore des sous-traitants, qui possdent pourtant des intrts communs
concernant la bonne sant conomique de lentreprise. En outre, les fondements idologiques
employs doivent tre cohrents et tre donc sensiblement les mmes, tant en interne quen
externe1. Effectivement la communication interne, comme nous le dcrirons, ainsi que la
communication externe, travers notamment la publicit, ont pour objectif de donner une
image jeune, dynamique et sportive de Dcathlon. Le travailleur reprsente en quelque sorte
une vitrine pour lextrieur. Ainsi, selon une citation de Philippe Schwebig, la qualit de la
communication interne reprsente la condition premire de la qualit de la communication
externe. 2 Sans poursuivre plus longuement ce dbat terminologique, nous admettons que ce
terme usuel de communication interne ne nous satisfait pas. Nous lui prfrons celui de
communication managriale . Nous nommons communication managriale lensemble des
techniques de communication labores par la gestion des ressources humaines et les chargs
de communication destines aux salaris dune entreprise.
L'adhsion volontaire active des travailleurs vaut plus pour l'organisation que la
soumission docile. 3 Partant de cette citation de la sociologue franaise Hlne Weber, qui
analysait la culture dentreprise au sein de la multinationale amricaine de restauration rapide,
McDonald's, nous tenterons de dcouvrir si cette rflexion vaut galement pour Dcathlon.
Nous essayerons de savoir si lentreprise tente consciemment de faire adhrer les travailleurs
son systme organisationnel. Notre hypothse de dpart tant que la communication
managriale chez Dcathlon na pas pour unique vocation dorganiser la vente, mais quelle
joue un rle primordial dans lengagement subjectif des travailleurs. Par cette tude, nous
chercherons donc dterminer si cette hypothse peut tre considre comme correcte. Pour
ce faire, la premire partie de ce mmoire sera consacre la contextualisation de notre
problmatique. Nous relaterons brivement lhistoire de lentreprise Dcathlon. Nous
1

Bernard Floris, La communication managriale : la modernisation symbolique des entreprises, Grenoble, PUG,
1996, pp. 182-187.
2
Philippe Schwebig, Les communications de lentreprise, Paris, Mac Graw-Hill, 1986.
3

Hlne Weber, Du Ketchup dans les veines : pratiques managriales et illusions. Le cas Mc Donalds, Toulouse,
rs, 2011, p. 32.

exposerons la chronologie des rapports que nous, chercheur, avons entretenus avec elle. Et
nous conclurons cette premire partie par lvolution historique du management afin de bien
cerner en quoi celui pratiqu chez Dcathlon relve du management participatif. La seconde
partie de ce travail sattachera expliquer et justifier la mthodologie utilise lors de nos
recherches. Cette mthode mle, nous le verrons, entretiens qualitatifs et analyse de
documents internes lentreprise. Enfin, la troisime et majeure partie de ce mmoire
exposera et analysera par quelles stratgies et outils communicationnels, les responsables de la
gestion des ressources humaines tentent de susciter cette adhsion active auprs des
travailleurs. Comment sefforcent-ils de crer un individu conforme l'idologie de
l'entreprise, le Dcathlonien ? Enfin, quelles sont les forces dune telle organisation ?
Prcisons-le d'emble, l'adhsion effective des travailleurs ne sera pas tudie. Le
salari peut, en effet, se sentir plus ou moins en adquation avec les normes et les valeurs dun
groupe, ici de lentreprise. Il peut y adhrer totalement ou partiellement, ou, au contraire, se
trouver totalement en dsaccord par rapport au cadre de rfrence de lorganisation. Quel que
soit leur degr dimplication organisationnelle, certains travailleurs jouent le jeu qu'ils pensent
que l'organisation dsire les voir jouer. Cela tant prcis, il ne sera ainsi pas question de
savoir si oui ou non, les travailleurs de Dcathlon adhrent lentreprise qui les emploie, de
dterminer leur degr dimplication organisationnelle rel, mais d'tudier ce qui est mis en
place pour susciter leur engagement.
Ds les prmices de cette recherche et la lecture de notre hypothse de dpart
concernant ladhsion des travailleurs lentreprise, certains pourraient objecter quune telle
position relve dun parti pris idologique du chercheur. Pour leur rpondre, nous citerons le
sociologue Max Weber : Sans la ressource dun point de vue engageant des valeurs,
comment serait-il seulement possible de slectionner, dans le flux embrouill de ce qui
advient, ce qui mrite dtre relev, analys, dcrit. 4 Ainsi, bien quelle naisse dun point de
vue, dun questionnement, certes, idologiquement engag, la recherche, elle, est fonde sur

Max Weber reformul par Luc Boltanski et Eve Chiapello, Le Nouvel esprit du capitalisme, Paris, ditions
Gallimard, 1999, p. 31.

une mthode rigoureuse base sur une forte implication de terrain que nous expliquerons ciaprs.

PREMIERE PARTIE : Contextualisation

1.1 Prsentation de lentreprise Dcathlon

Si lenseigne bleue et, peut-tre plus encore, le slogan A fond la forme sont
gnralement bien connus du public, sportif ou non, lhistoire de Dcathlon en tant
quentreprise lest lgitimement beaucoup moins. En guise de prambule, un petit retour sur la
cration de lorganisation, sur quelques dates importantes et sur le haut de son organigramme
pourrait donc savrer ncessaire. Ensuite, nous ferons rapidement de mme pour le magasin
Dcathlon situ Alleur, puisque nous avons bas notre recherche au sein de ce site
particulier.
A l'origine, Dcathlon est une entreprise franaise vendant des articles de sport. Le
premier magasin Dcathlon a t cr en 1976 prs de Lille par Michel Leclercq5. Un nom qui
nchappera pas au fru dconomie, puisquil est le cousin germain de Grard Mulliez, le
fondateur du groupe de supermarchs Auchan. La famille Mulliez, famille trs catholique,
originaire du nord de la France, a fait fortune dbut du XXe sicle dans lindustrie du textile6.
Dans les annes 50, une association familiale est cre regroupant 525 cousins, dont Michel
Leclercq. Cette association familiale Mulliez (AFM) est actionnaire majoritaire, entre autres
de Flunch, Leroy Merlin, Midas, Auto5, Pimkie et 3suisses. Parmi les particularits de lAFM,
signalons que les membres sont lis par un pacte dont un des articles interdit de vendre ses
parts un tiers ne descendant pas en ligne directe de Louis Mulliez-Lestienne7. Avec un
chiffre daffaires de plus de 70 milliards, lassociation reprsente le numro 12 mondial de la
distribution. A lui seul, Grard Mulliez se classe actuellement 2me plus grande fortune de
France, juste derrire Bernard Arnault.
Le succs de lenseigne Dcathlon fut rapidement au rendez-vous, si bien quen
quelques annes, plusieurs structures se sont ouvertes ci et l dans lhexagone. En 1986,
plusieurs magasins voient le jour dans diffrents pays europens. Cette mme anne,
lentreprise Dcathlon ne soccupe plus uniquement de la distribution. Elle prend galement
5

Les informations historiques et chiffres que nous prsentons ici proviennent du site internet du groupe
www.oxylane.fr
6

Olivier Devillard et Dominique Rey, Culture d'entreprise : un actif stratgique, Efficacit et performance
collective, Paris, Dunod, 2008, p. 14.
7

Ibid.

en charge la production des produits quelle met en vente, de la conceptualisation la

ralisation. Crant ainsi depuis lAsie ses marques maison, les marques passions *8, qui
cohabitent dans les magasins de lenseigne au ct des grandes marques internationales.
Aujourdhui une vingtaine de ces marques passions ont vu le jour: Quechua pour la
randonne, Tribord pour les sports deau et Domyos pour le fitness tant les plus connues.
En 2008, le nom du groupe Dcathlon est abandonn pour Oxylane. Une contraction
entre les mots oxygne et lane, sentier en anglais. Cette nouvelle dnomination est choisie
dabord pour favoriser une ouverture dans les marchs des pays anglo-saxons, ensuite parce
que le groupe, stant lanc dans dautres activits, ne se rsume plus uniquement aux
magasins Dcathlon. Le groupe Oxylane comprend galement, en effet, parmi les plus
connus : Ataos, pour la vente de matriel sportif doccasion, Koodza, pour la distribution des
marques passions prix rduits et Dcapro pour la vente de matriel aux professionnels. Cette
mme anne, Yves Claude devient le directeur gnral du groupe. Michel Leclercq conserve,
lui, sa position de prsident jusquen 2009, date laquelle son fils, Olivier Leclercq, lui
succde. Le 22 juin 2012, Mathieu Leclercq remplace son frre la tte de la socit.
Sur la page daccueil de son site internet destin aux collaborateurs et aux entreprises
partenaires, le groupe Oxylane se prsente comme suit.
Dans les entreprises du rseau Oxylane, nous avons plac dlibrment l'Homme au cur,
que ce soit :
- Le collaborateur, premire richesse de nos entreprises
- L'utilisateur de nos produits ou le client de nos formes de vente
- Le partenaire externe, fournisseur, collectivit ...
- L'actionnaire
Notre promesse : que chacun soit satisfait et gagnant sur le long terme.

Outre les diffrents points de vente et de conception darticles de sport que nous
venons de passer en revue, depuis 2005, Dcathlon a galement cr sa propre fondation, qui
porte son nom. Sa finalit, duquer et intgrer par le sport, dans diffrents pays o vivent et
travaillent les collaborateurs de lentreprise .
Aujourdhui, Oxylane emploie plus de 50.000 collaborateurs dans le monde, pour la
conception, la production et la vente confondues de leurs produits. Pour 2011, avec une
totalit de 700 magasins, son chiffre daffaires slevait 5.978 milliards deuros. Le capital
8

Tout au long de ce mmoire, les termes suivis dun astrisque seront dfinis dans le glossaire figurant en fin
douvrage.

du groupe est dtenu 43% par la famille Leclercq et 45% par la famille Mulliez. Depuis
1985, le capital de Dcathlon, comme celui des autres grandes entreprises appartenant
lassociation familiale Mulliez, est aussi ouvert aux salaris de lentreprise. Cette participation
lactionnariat par les travailleurs de Dcathlon se fait via le fond Oxyval. Selon les comptes
publis par lentreprise en 2011, les salaris sont actionnaires de 12% de lentreprise.
Dans ce march de la distribution darticles de sport, deux groupes peuvent tre
considrs comme les principaux concurrents de Dcathlon : Intersport et Gosport. Cependant,
en Europe, Dcathlon demeure sur la plus haute marche du podium. En terme de stratgie
marketing, Dcathlon se diffrencie de ses concurrents en misant sur des produits bon march
et innovants9. Il dtient ainsi diffrents centres de recherche pour dvelopper ses propres
marques de composantes. A elles seules, les marques maison du groupe reprsentent 80% du
chiffre daffaires.
1.2 Le site dAlleur
Pour cette tude, nous nous sommes particulirement intresse lun des 14 magasins
prsents en Belgique : celui dAlleur. Ce magasin situ dans la priphrie ligeoise, dans un
zoning industriel et commercial comme la plupart des magasins de lenseigne, est le plus
important de Wallonie tant en terme de superficie que de chiffre daffaires. Ouvert en 1997, il
compte aujourdhui 120 travailleurs engags sous contrat dure indtermine (CDI).
Cependant, l'effectif complet se compose gnralement de 170 280 personnes, selon les
priodes de lanne. Depuis 2010, le directeur du magasin est Raphal Mathonet.

Cette stratgie marketing est donne dans le documentaire de Jean-Christophe Portes, Magasin de sport
fond la concurrence !, Dreamway Production, 2012.

10

1.3 Dcathlon et moi

Comme cela a t voqu dans lintroduction, nous avons eu loccasion de frquenter
lentreprise Dcathlon de trs prs. De lintrieur. Avant desquisser cette exprience, prenons
quelques accords syntaxiques pralables : afin de diffrencier plus aisment le Moi
chercheur qui ralise cette recherche et le Moi dcathlonien , ayant travaill pour
lentreprise durant une anne, le passage concernant le second sera crit la premire
personne du singulier. Lusage du Nous de modestie sera remploy par la suite, lorsque
nous reprendrons la position de chercheur.
Lhistoire commence en octobre 2009. Aprs quelques semaines passes sur les bancs
de luniversit, en premire anne de master, je dcide de mettre fin mon parcours scolaire,
avec pour objectif de me lancer dfinitivement dans la vie active. Dans ce but, les journes
suivantes sont consacres la mise en conformit administrative : remplir des documents pour
lUniversit, le Forem ou encore la Maison de lemploi. Sur ma lance administrative, je
dcide de minscrire dans une agence intrim, Lem. Ds le lendemain, lagence me contacte
pour une mission , selon lexpression consacre au sein de lagence. Il sagit de distribuer
aux clients des coupons de rduction durant 9 heures lentre de la grande surface Carrefour.
Comme la mission se droule sans encombre, je suis reprise pour cette mme tche le
lendemain. Cela ne reprsente videmment pas le boulot rv : htesse, debout toute la
journe, entre deux portes, dans les courants dair froid doctobre. Cette mission signifie ainsi
une entre plutt difficile dans le monde du travail.
Le soir, en revenant de cette journe somme toute assez pnible, je reois le coup de fil
dune opratrice de chez Lem. Elle mapprend que lagence intrim coopre rgulirement
avec le magasin Dcathlon. Elle mexplique qu condition de lui envoyer assez rapidement
mon CV, elle peut leur proposer ma candidature pour un poste de vendeur. Enfin, si je suis
intresse, bien entendu. Comment aurais-je pu ne pas ltre ? En tant que cliente, je ctoyais
rgulirement lenseigne. Javais dj eu loccasion dtre conseille par des vendeurs sur lun
ou lautre produit et javais pu constater quen plus dtre sportifs, les travailleurs semblaient
relativement jeunes. Afin de mettre toutes les chances de mon ct, le soir mme mon CV
frachement mis jour est envoy. Lopratrice me rappelle ds le lendemain : je commence
ma mission de deux jours chez Dcathlon, Alleur, le lundi matin.
11

Nous sommes deux intrimaires envoyes par lagence pour cette mission : il sagit de
remplacer les racks* de chaque rayon. Dun mtal gris clair, ils doivent passer un gris fonc.
Pas de gilet gris et bleu pour nous, puisque le client ne doit pas nous confondre avec lquipe
de vendeurs sportifs. Durant deux journes entires, nous enlevons donc la marchandise
prsente en rayon, dcrochons et empilons les anciens racks afin daccrocher les nouveaux aux
grilles prvues cet effet. Une tche qui peut sembler pnible, puisque rptitive et trs
physique, mais elle ne lest pas pour nous. Depuis deux ans, lautre intrimaire, ma collgue,
peinait trouver un boulot mme en intrim. Quant moi, ma courte exprience
professionnelle dcrite plus haut ntait pas des plus rjouissantes. Apparemment notre
motivation est remarque. Avant notre dpart dfinitif , aprs les deux jours de mission, le
responsable dun rayon, lunivers* chaussures de randonne, vient nous parler. Il manque de
personnel pour lhiver, la grosse saison du rayon. Une place est pourvoir. Une seule. Nous
devons le rencontrer en face face le lendemain dans laprs-midi.
Je suis dtermine obtenir ce poste, ma collgue aussi. Malgr les liens qui
commencent stablir entre deux personnes travaillant deux journes compltes cte cte,
et qui, ntant pas intgres avec les travailleurs en gilet , ont tendance rester ensemble
pendant lheure de table ou les pauses, nos parcours respectifs persistent dans un coin de nos
ttes. Lors de lentretien dembauche, lorsque le responsable univers (RU*) me demande
pourquoi moi plutt que lautre je mets en avant mon dynamisme et ma passion pour le sport.
A lissue de lentretien, je suis slectionne et engage, toujours en tant quintrimaire, au sein
de lquipe de chaussures de randonne.
Ma tche se rsume principalement conserver un rayon bien rang, un facing*
irrprochable , remettre des attaches aux paires de chaussures qui en sont dpourvues et
dcharger le camion de marchandises. Les conseils clients sont rservs mes collgues,
nayant, vu mon statut dintrimaire, reu aucune formation concernant les produits dispenss.
Enthousiaste malgr tout, je mattelle cette tche durant 3 mois et demi temps plein (36
heures par semaine), jusqu la fin des soldes de janvier. A partir de cette priode, le rayon
ntant plus considr en grosse saison, plus aucun avenant concernant un supplment d'heures
de travail ne peut tre accord. Les employs contrat dure indtermine (CDI) et dure
dtermine (CDD) redescendent la base minimale pour laquelle ils ont t engags
12

contractuellement, principalement 9 ou 18 heures. Et forcment, il ne persiste aucune place

disponible pour les intrimaires. Je quitte donc Alleur, un peu due, pour prendre un boulot
de remplaante technicienne de surface dans une maison de repos.
Deux semaines plus tard, je reois un appel tlphonique dune autre responsable de
chez Dcathlon, celle de lunivers bain. Elle recherche un candidat pour un CDD de 36 heures
par semaine pour effectuer la grosse saison au sein de son quipe. Aprs un nouvel entretien,
je suis donc rembauche fin fvrier pour un contrat de 4 mois qui sera renouvel par la suite.
Je vis avec beaucoup de fiert mon retour chez Dcathlon. Ds le dpt de mes effets
personnels dans le vestiaire, je saisis que je fais prsent bel et bien partie de la communaut
des Dcathloniens. Jai droit un casier avec mon nom/prnom et fonction. A cet gard, une
collgue me conseille dacheter un cadenas dans le rayon pche, certains intrimaires
profitant des pauses pour voler dans les vestiaires . Je nen fais rien, mais souris : je suis
enfin introduite.
Le rayon bain proposant des articles distincts de celui par lequel jtais passe
prcdemment, les tches sont galement diffrentes, bien quaussi rptitives. Il sagit de
dballer la marchandise et de cintrer les maillots et les bikinis. Cependant, je mpanouis dans
cette tche. Principalement parce quayant reu une formation sur les produits, je peux
prsent enfin conseiller les clients potentiels. Les nombreuses intrimaires, prsentes dans le
rayon pour les semaines de grande affluence, me posent des questions, ce qui est, il faut
lavouer, assez valorisant.
Par ces quelques lignes, le lecteur aura pu se rendre compte que, dans mon entre au
sein de l'entreprise Dcathlon, il ny avait aucune dmarche mthodologique lie une tude.
Aucune volont dobserver mes semblables comme la fait Renaud de Sainsaulieu

10

en se

faisant engager comme OS, ouvrier spcialis, dans une usine, ou comme Robert Linhart

11

qui travailla la chane chez Citron. Malgr tout le respect et ladmiration que jai lgard
de leur travail, mon intention ntait pas den faire autant, toutes proportions gardes. Il ne faut
y voir aucune dmarche autre que celle dune jeune personne qui tente de gagner sa vie.
Jusquen juillet, en tout cas. A partir de ce moment, le renouvellement de mon contrat
10

Renaud de Sainsaulieu, Lidentit au travail, Paris, Rfrences Acadmiques, Presse de Sciences po, 1988.
Robert Linhart, Ltabli, Paris, Minuit, 1978.

11

13

approchant, je dois prendre une dcision : soit rester au moins 4 mois de plus, soit reprendre
mes tudes l o je les avais laisses? Aprs mre rflexion et en dpit des conseils de mes
collgues et responsables qui me soufflent quaprs mon troisime CDD suivra plus que
certainement le Graal, le CDI, je choisis de reprendre mes tudes ds lanne acadmique
suivante.
A partir de ce moment, je dcide de mettre profit ma position particulire, la fois de
Dcathlonienne et dtudiante en communication, pour mintresser la culture de
lentreprise. Jouvre les yeux sur les diverses pratiques quotidiennes, sur ce qui y est dit,
montr, suggr. Mais galement, et mon intrt principal est l, jobserve directement leffet
que tous ces discours peuvent avoir sur mes collgues. A partir de ce moment, jadopte une
position dobservation participante et ce durant mes 3 derniers mois de travail au sein de
l'entreprise, jusqu la reprise des cours en octobre 2010. Cette mthode immanquablement
riche sera dcrite dans la deuxime partie de ce mmoire concernant la mthodologie. Mais
prcisons demble que cette approche radicalement diffrente ne s'est pas produite du jour au
lendemain. J'ai connu, en effet, un parcours de maturation qui m'a amene adopter cette
dmarche de chercheur.
Durant ce parcours de maturation, un pisode particulier mrite dtre soulign. Bien
quanecdotique, il suscite en moi pas mal dinterrogations et constituera, par la suite, une des
principales motivations de ma recherche. Dans le courant du mois de mai, japprends, de la
bouche de la principale intresse, que la dlgue syndicale FGTB du site se prpare quitter
le groupe. Elle ne supporte plus lattitude de la direction son gard qui la dnigre par des
mails envoys lensemble du personnel, ou encore, qui met en cause la dlgation du
syndicat socialiste12 par un affichage aux valves. Cette attitude ngative envers la dlgue a
des consquences directes sur son quotidien dans lentreprise. Certains vendeurs sportifs
regrettent quelle empoisonne le systme alors queux-mmes ne lui demandent rien. Cette
dlgue minterroge sur mon envie de reprendre le flambeau (lorsque le dlgu syndical
12

Je pense ici un cas prcis o la FGTB a revendiqu que les travailleurs soient rmunrs 200%, et non plus
150%, lors des dmnagements des rayons effectus durant la nuit. La direction refuse cette hausse de
salaire. Dans la foule, elle impose aux travailleurs de reprendre leur jour de rcupration dans la semaine
suivant le dmnagement. Alors quauparavant, ce jour pouvait tre repris par le travailleur au moment de
lanne qui lui convenait. La direction justifie cette dcision par lintervention hargneuse du syndicat.

14

dune entreprise quitte son emploi, on nattend pas les lections sociales suivantes sans
dlgu. Celui ou celle qui le dsire peut reprendre cette place, en tant quintrimaire).
Ayant une relle foi dans la pertinence du syndicat au sein dune entreprise, cette proposition
me plat. Nanmoins comme expliqu plus haut, je quitte lentreprise quelques mois plus tard.
Comme personne ne souhaite reprendre cette fonction, on fait appel en renfort la dlgue
syndicale CGSLB du magasin de Lige centre-ville, qui depuis passe un jour par semaine sur
le site dAlleur13.
On voudrait spontanment se mettre au-dessus de la mle. Se persuader au regard
dune situation quelconque de la vie, professionnelle ou non, que dans pareil cas, on aurait
ragi d'une autre manire. On se convainc que notre personne nest pas catgorisable, ne
pourrait entrer dans un moule. Cest en renonant cette volont spontane que jai abord les
travailleurs de Dcathlon lors des entretiens. Cette position de vendeur sportif, je lai occupe :
la personne qui cherchait un emploi, qui a tent de dmontrer quelle tait meilleure quune
autre travailleuse pour tre reprise. Jai t satisfaite et reconnaissante envers lentreprise
davoir t choisie, fire davoir un boulot dans une multinationale dynamique comme
Dcathlon. Mais galement, fire de moi tenant des discours teints de bien sr, il y a du
chmage, mais quand on le veut vraiment Je me suis surpasse dans les tches qui
mtaient demandes, pour tenter dobtenir le contrat dure indtermine, au dtriment
dautres collgues. Ai-je adhr et eu foi dans le systme Dcathlon ? Oui, dans une certaine
mesure.
Je lai voqu prcdemment, jai connu un parcours de maturation ponctu dpisodes
qui mont permis de prendre un certain recul sur mon moi Dcathlonien , sur les valeurs
auxquelles jai cru et sur lattitude que jai adopte pendant prs dun an. Boltanski,
Ehrenberg et de Gaulejac, mes premires lectures thoriques concernant la prparation de ce
mmoire, ont constitu, plus que quelques pas en arrire, lenlvement dfinitif de mon gilet
symbolique. Ils mont permis de comprendre lorganisation, et par la suite, de dculpabiliser :
javais t exactement celle que lorganisation souhaitait que je sois.

13

Malgr les lections sociales de mai 2012, faute de candidat, cette situation est reste inchange.

15

1.4 Bref historique du management

Dans ce dernier chapitre de notre premire partie consacre, rappelons-le, la
contextualisation de la problmatique, nous reviendrons rapidement sur les origines et
lvolution du management, concernant particulirement la place attribue lhomme au sein
de lorganisation, pour en arriver au management participatif. Puisque le management pratiqu
au sein de Dcathlon relve de ce courant.
Daprs la dfinition de Raymond-Alain Thitart, le management, cest laction ou
lart ou la manire de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son dveloppement,
de la contrler. 14 Dans toute entreprise, quimporte sa taille, son ge ou sa nationalit, pour
parvenir aux objectifs, trois types de ressources sont mobiliss : les ressources financires, les
ressources techniques et enfin les ressources humaines. Une simple recherche sur internet nous
permet dapercevoir la nbulosit qui entoure le terme de management, parfois utilis
indiffremment de celui de gestion. Gnralement, cependant, lorsque le terme de
management est usit, il concerne la troisime ressource dont dispose lentreprise, les
ressources humaines. Soulignons-le, cest dans ce sens que nous utiliserons le terme tout au
long de ce mmoire.
Le management nest pas une discipline qui observe et dcrit ce quelle voit au sein
des organisations. Elle dicte des comportements pour tenter de parvenir des rsultats
prdfinis. Il sagit donc bel et bien dune discipline normative et prescriptive, et non dune
discipline constatative15. Par consquent, il existe une relation claire entre le discours prsent
dans la littrature managriale et la pratique du management dans les organisations. De cette
constatation rsulte la difficult de raliser une recherche sur une question concernant la
communication managriale, sans retracer brivement lhistoire mme de la discipline et les
courants qui lont traverse, afin de dduire de quels courants a pu sinspirer Dcathlon,
lorganisation qui nous occupe.
Nous nous inspirons, ici, de lhistorique que ralise Thitart16 dans le QSJ concernant
le management. Communment, dans toute histoire du management, on saccorde dire que la
14

Raymond-Alain Thitart, Le Management, Paris, PUF, coll. Que sais-je ? , 2003, p. 7.

Luc Boltanski et Eve Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999, pp. 94-95.
16
Raymond-Alain Thitart, Le Management, Paris, PUF, coll. Que sais-je ? , 2003, pp. 10-24.
15

16

discipline trouve ses racines au dbut du XXe, avec Henri Fayol en France, Frederik Taylor et
Henri Ford aux tats-Unis. Selon Fayol, les tches doivent tre spcialises afin quune
expertise se dveloppe dans leur excution. Les oprations doivent tre standardises et
demeurer sous la direction dun seul, unique responsable de la prise de dcision. Un acronyme
rsume sa conception du management : PODC (Planifier-Organiser-Diriger-Contrler).
Pour Taylor, et cela fut mis en pratique dans les usines Ford, la dcomposition et
loptimisation des tches entranent un gain de temps non ngligeable. Le Fordisme introduit,
lui, le travail la chane et lautomatisation du travail ouvrier. Louvrier devient une machine
dont on attend rapidit et rendement grce des gestes trs rptitifs. Dans ces trois
conceptions du management, on laisse peu de place louvrier en tant quhumain, sa
subjectivit tant renvoye la sphre prive. La principale motivation du travailleur vient du
salaire puisque, dans le cas du Fordisme et du Taylorisme, la rtribution dpend du rendement
de lindividu. La hirarchie est fortement marque, chaque position dans lentreprise a un rle
dfini qui lui est associ : la direction conoit et planifie des stratgies, les ouvriers les
excutent.
Quelques thoriciens, dans les annes 40, remettent en question cette faon de relguer
lhumain au second plan dans lorganisation. Il sagit de lcole des relations humaines, porte
ses dbuts principalement par Elton Mayo. A la suite dune srie dexpriences, il dmontre
que le facteur humain doit tre prpondrant dans la recherche de productivit de lentreprise.
Durant les dcennies 60-70, Henri Mintzberg mise, lui, sur une culture
organisationnelle forte, sur un ensemble de valeurs, de reprsentations partages par les
membres, ou, du moins, acceptables pour chacun deux. 17 Ces valeurs doivent dterminer un
certain nombre dattitudes et de comportements des membres de lorganisation. Au final, cette
culture organisationnelle lie les membres de lorganisation entre eux puisque ceux-ci partagent
le mme socle de valeurs. Une implication personnelle des travailleurs est attendue, la
subjectivit de la ressource humaine fait donc irruption dans le monde de lentreprise.
Dans les annes 90, pour impliquer encore un peu plus le personnel dans son
entreprise, il faut tenter de le motiver. Pour y parvenir, on va lui dmontrer que concernant son
17

Henri Mintzberg, The effective organization. Force and Form, pp. 19-36. Cit par Annie Cornet, Analyse
conomique et sociale de lentreprise, Les ditions de lUniversit de Lige, 2011, p. 62.

17

travail, il a voix au chapitre. Cest la vocation du management participatif. Dans ce courant, le

management se veut clairement antihirarchique afin de mettre en avant lgalit et les liberts
individuelles. Il ne sagit plus de faire travailler louvrier en le menaant de sanction mais de
mettre en place des lments qui lui inculqueront lenvie de raliser son travail. Les anciens
chefs sont dsormais des animateurs qui essayent de faire adhrer leurs quipes aux objectifs
des leaders. Afin de responsabiliser, on se concentre sur les rsultats individuels de chaque
travailleur. Dans cette optique, tre engag dans lentreprise possde une dimension trs
sduisante. Dune part, pour le dveloppement personnel, puisque de lautonomie est accorde
au salari, il nest plus un simple excutant. Dautre part, parce que, grce son emploi, le
travailleur sinvestit pour une ambition plus large : le projet de son entreprise. Ce qui peut
constituer une relle motivation. Les matres mots des responsables dune entreprise se
revendiquant du management participatif sont AMRD : animer et grer son groupe, le
motiver, responsabiliser son personnel, tout en dlguant les responsabilits18.
Si aujourdhui, en 2012, la littrature concernant la pratique quotidienne du
management participatif est abondante, ses dbuts, deux livres ont particulirement favoris
ce nouveau courant managrial : Lentreprise du troisime type et Le Prix de lexcellence. Le
second, rdig par deux anciens collaborateurs de chez Mc Kinsey, Tom Peeters et Robert
Waterman, fut un best-seller et est toujours considr comme une bible du management
participatif. Dans ce livre, les auteurs font part de leurs observations au sein de 64 entreprises :
les entreprises qui marchent ont recours aux mmes trucs pour sassurer que tous leurs
employs adhrent leur systme de valeurs, leur culture ou sen vont. 19 Ils dgagent
diffrentes techniques pour obtenir un service de qualit en exigeant une performance de
lhomme moyen, une productivit par le personnel. 20
Il nous faut constater, conscutivement ce bref historique du management, que la
conception de la place accorder lhomme au sein de lentreprise, a radicalement chang.

18

Grard Ouimet et Yves Dufour, Vivre et grer le changement ensemble ?, Revue Franaise de gestion n113,
1997.
19

Thomas Peters et Robert Waterman, Le prix de lexcellence : les secrets des meilleures entreprises, Paris, Inter
ditions, 1983, p. 18.
20

Ibid.

18

Dun ouvrier dont son patron attendait autrefois quil excute les dcisions stratgiques
manant de ses suprieurs, avec pour seule motivation le salaire de fin de mois, on attend
prsent quil sengage pleinement dans son travail, et cela passe, notamment, par sa
participation la prise de dcision. On attend de lui quil adhre la culture de lentreprise
dans laquelle il va tre intgr. Ce changement de conception porte galement des
consquences sur le type de rmunration : dun salaire fixe calcul sur base de barmes lis
au statut, lge et lanciennet, on passe une rmunration plus individualise en fonction
des rsultats, avec une forte tendance la distribution de primes individualises21. Ainsi, on
passe un systme plus individualisant o seuls les meilleurs seront rcompenss. Un extrait
tir de lintroduction du Prix de lexcellence nous semblait bien illustrer cette nouvelle
conception de lhumain.
Pour comprendre comment les meilleures entreprises russissent si bien susciter lenvie de
sengager et dinnover rgulirement chez des dizaines, mme des centaines dindividus, il est
indispensable de tenir compte de leur manire de traiter ces contradictions inhrentes la
nature humaine.
- Nous sommes tous des gocentriques lafft du moindre compliment et nous aimons
gnralement nous considrer comme des gagnants.
- Nous sommes ce que lenvironnement fait de nous, nous sommes sensibles aux
rcompenses et aux punitions extrieures
- Nous sommes aussi mens par lintrieur, auto-motiv.
- Nous avons besoin de donner un sens notre vie et nous sommes prts faire beaucoup de
sacrifices pour les institutions qui nous y aident. En mme temps nous avons besoin
dindpendance, besoin davoir limpression que nous sommes matres de notre destine et de
pouvoir nous distinguer. 22

A bien des gards, tant dans les trucs et astuces que les auteurs donnent pour motiver et
impliquer les salaris, que dans la conception gnrale quils ont de lhomme, et donc du
travailleur, il semble que Dcathlon se soit particulirement inspir du Prix de lexcellence et
relve du courant quil a initi, le management participatif. Nous y reviendrons longuement
par la suite dans la troisime partie de ce travail consacre lanalyse des pratiques de
communication managriale dans lenseigne.

21

Annie Cornet, Analyse conomique et sociale de lentreprise, Les ditions de lUniversit de Lige, 2011, p. 94.

22

Thomas Peters et Robert Waterman, Le prix de lexcellence : les secrets des meilleures entreprises, Paris, Inter
ditions, 1983, p. 75.

19

DEUXIEME PARTIE : Mthodologie

20

2.1 Introduction
Cette seconde partie sera consacre lexposition et la justification des diffrentes
mthodes utilises dans le cadre de cette recherche.
Cette prsente analyse est ainsi consacre la communication managriale pratique
chez Dcathlon. Cependant, le groupe possdant plus de 700 magasins travers le monde, il
nous fallait dlimiter le terrain de notre recherche. Pour le choix du terrain dinvestigation,
nous avons dcid dopter pour le site dAlleur puisque, comme nous y avions travaill, tant
certaines de ses pratiques que ses diffrents acteurs commenaient nous tre familiers. Notre
collecte de donnes empiriques sappuient sur de lobservation participante, des entretiens de
travailleurs du site dAlleur et de lanalyse de diffrents documents internes de ce magasin. Si
certains de ces documents sont communs lentiret du groupe Oxylane, dautres sont
propres aux Dcathlons belges, dautres encore sont spcifiques Alleur. En toute rigueur
scientifique, nous circonscrivons nos conclusions ce site particulier. Cela nquivaut
cependant pas dire que notre analyse ne serait pas valable pour un autre Dcathlon. Il doit
assurment exister une cohrence concernant la culture dentreprise entre Dcathlon France et
Dcathlon Allemagne, par exemple. Certainement aussi entre celle du Dcathlon implant
dans le centre de Moscou et celui de la priphrie de Shanga. Une cohrence, certes, mais
comme nous le montre la littrature scientifique sur la gestion interculturelle en entreprise, la
culture dentreprise dune mme socit va sadapter au pays ou la rgion dans laquelle elle
dsire simplanter23. Notre recherche porte ainsi sur la communication managriale au sein du
Dcathlon Alleur.
Diffrents outils communicationnels composent notre objet danalyse. Des plus
traditionnels comme le journal de lentreprise, La Moquette, et le journal du groupe Oxylane,
Passion, aux autres publications que sont les newsletters ou les affiches, par exemple. Le
projet de lentreprise, les formations, les consultations internes et les enqutes auprs des
collaborateurs ont galement t analyss. La communication de recrutement, bien quelle soit
cheval entre la communication interne et externe, a t aussi soumise examen. Tout comme
23

Le lecteur pourra consulter sur ce thme Eduardo Davel, Jean-Pierre Dupuis, Jean-Franois Chanlat, Gestion
en contexte interculturel. Approches, problmatiques, pratiques et plonges. Montral, Les presses de
lUniversit Laval, 2008.

21

les divers vnements, ftes, assembles, challenges, auxquels sont convis les travailleurs.
Pour cette recherche, nous dsirions tudier ces diverses techniques de communication et leur
inscription dans une dmarche symbolique, idologique. Notre hypothse tant que cette
communication joue un rle considrable pour faire adhrer le travailleur lentreprise, il nous
fallait laborer une mthode qui permette de saisir la fois lapplication quotidienne de la
communication, la dmarche identifier derrire celle-ci, mais galement lapproche du vcu
des diffrents acteurs de notre terrain par rapport cette communication. Ces diffrentes
approches se devaient donc dtre complmentaires.
2.2 Lobservation participante
Pour apprhender notre problmatique, plusieurs mthodes de travail ont t labores.
Comme nous lavons voqu prcdemment, notre hypothse de dpart provient dune
observation participante. Elle a t la premire mthode de rcolte dinformations. Cest donc
le terrain qui a suscit notre questionnement, attis notre curiosit de chercheur. Sans pour
autant avoir ralis une grille dobservation en tant que telle, instinctivement une srie de
thmes nous ont intresss et ont attirs chaque jour notre attention durant ces trois mois.
Principalement : lorganisation du travail (la division du travail, les formations, les entretiens
et les valuations des travailleurs), les techniques de gestion des ressources humaines (GRH)
(le type de contrat propos, le systme de rmunration qui lui est allou mais aussi, par
exemple, les qualits des personnes embauches) et videmment la culture de lentreprise (les
valeurs mises en avant, les rgles qui en dcoulent).
Durant cette premire phase dexploration, plusieurs entretiens informels ont t
raliss, sapparentant des discussions entre collgues. Quils aient lieu en salle de pause, le
matin avant louverture des portes par le gardien de nuit ou aprs une formation, ces changes
concernaient lorganisation des tches au quotidien, les manifestations festives de lentreprise
ou encore les incidents du type avertissement de la direction ou licenciement qui pouvaient
survenir. Si ces entretiens nont que peu de valeur pour la recherche scientifique, ils furent
empreints dune grande richesse et sont en partie linitiative de cette recherche. videmment,
durant ces trois mois dobservation participante, de par notre position de salarie de
lentreprise, nous navions pas accs la prise de dcisions stratgiques, mais uniquement
22

leurs implications et leurs consquences sur la base, les vendeurs sportifs et les htesses de
caisse. Cest partir de cette phase de terrain que se sont forges notre question de dpart et
des pistes dexploration sur le sujet. Notre premire interrogation consiste se demander si la
communication interne naurait pas pour unique vocation de rendre possible la vente darticles
de sport, mais jouerait un rle prpondrant dans une politique dimplication et dadhsion des
travailleurs aux valeurs de lentreprise. Ensuite, dautres questionnements sont venus
complter notre rflexion : les travailleurs engags le sont-ils parce quils correspondent aux
valeurs prnes par lentreprise ou celles-ci leurs sont-elles inculques par la suite ? Ou encore
quelles sont les consquences dune culture dentreprise aussi puissante sur laction
collective ?
Lobservation participante constitua ainsi le point de dpart de ce mmoire. Le terrain
ne fut pas par consquent, et contrairement la tendance gnrale des mmoires, un moyen de
vrifier une problmatique dj bien tablie, mais linverse le commencement de notre
rflexion, exploration et questionnement.

2.3 Entretiens
Une fois les premires questions de dpart souleves, le choix demployer une
mthode qualitative sest assez rapidement impos. Il fallait, en effet, cerner la fois la
communication interne formelle mais aussi informelle, et, surtout, saisir la dynamique
complexe qui rgule linteraction entre le travailleur et lentreprise. Un tel sujet concernant la
culture dune entreprise, les valeurs et surtout leffet produit sur les travailleurs, tait, semblet-il, difficilement perceptible par une mthode statistique24 ou une analyse de contenu seule.
La premire, la mthode statistique permet de classer en fonction de catgories, mais quelles
auraient t des catgories intressantes et non rductrices dans le cas de cette recherche
concernant lengagement ?25 Nous dsirions saisir la culture de lentreprise comme un
systme, avec diffrentes imbrications. La seconde, lanalyse de contenu des documents aurait
24

Notons toutefois que certains auteurs ont us de cette mthode statistique pour saisir la culture dentreprise
voir par exemple, Geert Hofstede, Les diffrences culturelles dans le management, Paris, ditions
dOrganisation, 1987.
25

Michel de Certeau, Linvention du quotidien 1. Arts de faire, Introduction, Paris, Gallimard (1980) 1990, XXXVLIII.

23

t, semble-t-il, incomplte. Effectivement, quelques affiches et articles de journaux mis

part, nous navions ici que peu de donnes de base tablies. Cette mthode se concentrant sur
les documents naurait, de plus, pu cerner lusage quen font les travailleurs qui ils sont
destins. La finalit de la mthode qualitative pour laquelle nous avons opt tait dobtenir des
informations plus fines et nuances concernant limplication des travailleurs, bien quelle ne
puisse prtendre obtenir des rsultats gnralisables dautres contextes.
Trois acteurs cls concerns par la communication managriale chez Dcathlon ont
rapidement t identifis. En premier, le responsable de la communication et de la GRH qui
traduit les objectifs de la direction en matire de culture dentreprise et de valeurs en
dveloppant une stratgie et des outils managriaux. Dans un second temps, un responsable de
rayon qui use concrtement des applications de management mises sa disposition. Pour
approcher ces deux premiers acteurs nous avons choisi une mthode assez classique
dentretiens semi-directifs. Principalement parce que la dure de lentretien tait fixe par ces
responsables, de 20 30 minutes et que le choix de leur lieu de travail nous tait impos. En
disposant de si peu de temps, dans un lieu qui, de prime abord, peut mal se prter la
discussion, il sagissait donc daller directement lessentiel en pointant les sujets et les
thmes prvus.
Enfin, nous avons choisi daborder un dernier acteur : la base de lentreprise, tant les
vendeurs sportifs que les htesses de caisse. Les travailleurs directement viss et touchs
chaque jour par ces techniques de management. Pour ces derniers entretiens, nous avons choisi
dutiliser la mthode dentretien comprhensif de Jean-Claude Kauffman26. Il sagit dune
mthode dentretien non-directif qui sapparente une discussion o lenquteur laisse
sexprimer librement lenqut. Si linterviewer pose, cependant, parfois des questions de fait,
de sentiment, dopinion sur des problmes qui lintressent, il le fait en sefforant de ne pas
rompre le discours spontan de linterview. Lessentiel de la mthode tant de provoquer une
discussion riche, permettant daller plus en profondeur. Ces discours spontans possdent la
particularit de dissimuler lessentiel dans les dtours et les biais de la conversation, dans les
rats de la parole claire, dans les digressions incomprhensibles et les dngations troubles. 27
26

Jean-Claude Kaufmann, Lentretien comprhensif, Paris, Armand Colin, 2007.

Op. cit. p. 20. De ce fait, nous avons, pour chacun des extraits prsents dans la partie suivante, conserv le
langage oral.
27

24

Pratiquement, lentretien se droulait dans un lieu choisi par linterview hors de

Dcathlon et durait entre soixante et nonante minutes. Aprs un bref dialogue d'introduction
avec linterview, nous lui expliquions trs succinctement le thme de la recherche la
communication managriale chez Dcathlon. Dans ce type dentretien, la premire question
est particulirement importante puisquelle dtermine la suite de lentretien. Elle a pour
objectif de mettre linterview en confiance. Dans notre cas, aprs avoir demand quel nom
demprunt il souhaitait porter dans notre travail, ce qui le faisait sourire, tout en lui certifiant
son anonymat, la premire question tait toujours similaire, pouvez-vous mexpliquer
comment tes-vous arriv(e) chez Dcathlon ? Une demande assez simple afin de dtendre
latmosphre, rassurer sur la difficult des questions, sans brusquer linterview. La suite de
lentretien se rsume difficilement puisque chacun est particulier : lordre des thmes
aborder ntait pas systmatiquement identique, les questions elles-mmes ne ltaient pas
toujours. Tout se dcidait au gr de la conversation et au hasard des digressions. Nous
disposions cependant bien dune grille dentretien constitue de thmes (le parcours
professionnel, le mtier, les espoirs de carrire, les formations, lorganisation, les valeurs, les
sentiments par rapport la firme, la convivialit, les rapports entre collgues et enfin
limplication) qui servait de canevas afin de vrifier si tous les thmes prvus avaient bien t
abords. Gnralement, dautres thmes intressants qui navaient pas t envisags
surgissaient au fil de la discussion.
Pour cette recherche, nous avons interview un chantillon de huit personnes
travaillant dans lentreprise, bien que pour lentretien comprhensif le terme dinformateurs
soit prfr celui dchantillon28. Dans une telle dmarche qualitative, lchantillon ne peut
jamais prtendre tre reprsentatif, les rponses dpendant des personnes interviewes et du
contexte dans lequel a eu lieu la discussion. Cependant, nous avons veill ce que cet
chantillon ne prsente pas de dsquilibre manifeste, entre les sexes notamment. Ces
travailleurs interviews nont pas t choisis au hasard. Demble nous avons mis de ct les
travailleurs sous-traitants de lentreprise : quil sagisse du personnel dentretien, de
gardiennage ou de livraison. Nous pensons que cette sous-traitance induit des consquences
sur lorganisation de lentreprise et sur le sentiment dappartenance mais nous ne nous
28

Vous pouvez retrouver la retranscription intgrale de chacun des entretiens raliss, en annexe.

25

sommes intresse quaux travailleurs engags directement par Dcathlon. Ceci pour une
raison simple, ces quipes de travailleurs sous-traitants, bien que prsents sur place temps
plein, nont ni accs aux activits ni aux formations. De mme parmi les travailleurs de chez
Dcathlon, nous avons nglig les intrimaires, pourtant nombreux au sein de lentreprise,
simplement parce que lentreprise ne prend pas en charge leur formation, quils ne sont pas
convis aux activits, et ne ralisent pas dentretiens individuels, etc. puisquils ne sont en
principe pas l pour une priode durable. Nous navons pas non plus rencontr de travailleurs
CDD travaillant dans lentreprise depuis moins de six mois, parce que ceux-ci ne sont pas
convis aux activits comme le bilan de fin danne ou la participation aux valeurs Oxyval, la
prise daction dans la socit.
Il nous faut prciser que nous ne connaissions pas personnellement les interviews. Si
certains avaient travaill durant la mme priode que nous, nous n'avions jamais sympathis
avec la plupart d'entre eux. De plus, le turn-over, la rotation des travailleurs au sein de
lentreprise se rvle tre assez important. Certains enquts sont ainsi arrivs alors que nous
avions dj quitt lentreprise. Tous taient cependant prvenus que nous avions travaill pour
leur employeur actuel. Cette prcision annonce pralablement nous permettait de ne pas
systmatiquement interrompre la parole spontane de linterview qui aurait voulu donner des
prcisions sur des termes plus techniques ou des expressions propres l'entreprise. Lenqut
savait pertinemment quil sadressait un initi (do notre dcision, aprs avoir ralis les
retranscriptions des divers entretiens, dinsrer un glossaire de termes utiliss chez Dcathlon).
Afin dviter dventuelles rticences suite des pressions et menaces, relles ou
supposes, de la direction, la prise de contact et les entretiens se droulaient dans un lieu
extrieur au magasin. Dans cette mme optique, nous avons garanti lanonymat tous nos
informateurs. Ainsi, pratiquement, les noms de chacun deux ont t modifis afin de garantir
un maximum de discrtion.

26

Code29

Genre

Fonction

Contrat
CDI 36 heures

Homme

Responsable recrutement et
frais de personnel. Adjoint du
directeur. Responsable quipe
caisse.
Responsable service client,
gestion du personnel et
communication interne
Vendeuse sportive/ htesse de
caisse
Vendeuse sportive/ htesse de
caisse
Vendeur sportif

Emeline

Femme

Vendeuse sportive

CDI 20 heures

Guillaume

Homme

Vendeur sportif

CDI 18 heures

Isabelle

Femme

Nathan

Homme

Vendeuse sportif/ htesse de CDI 30 heures

caisse
CDI 30 heures
Vendeur sportif

Theresa

Femme

Vendeuse sportive

RCFP

Homme

GPCI

Femme

Louise

Femme

Rose

Femme

Hugo

CDI 30 heures

CDI 12 heures
CDI 36 heures
CDI 20 heures

CDD 12 heures

2.4 Analyse des documents internes

Avec pour objectif de complter nos propos et grce, tant notre observation
participante qu ces entretiens, les documents de communication managriale dune demianne furent rcolts. Passion, le journal trimestriel interne de Dcathlon, La Moquette, le
journal interne du site dAlleur et enfin les Newsletters envoyes par courrier aux salaris. Ces
divers documents nous ont t fournis par les diffrents travailleurs enquts. Nous avons
galement reu des documents plus confidentiels destins aux responsables de rayon,
concernant notamment le recrutement.
Dans cette optique, nous avons aussi analys certains discours provenant du site
internet dOxylane, des publicits destines aux candidats potentiels au recrutement ainsi que
le contenu des formations.

29

Chaque vendeur sportif a choisi son nom demprunt lors du dbut de lentretien.

27

2.5 Conclusion
La principale difficult de ce mmoire fut sans conteste dlaborer une mthodologie
approprie notre problmatique. Il nous fallait laborer une mthode pour saisir la
communication managriale applique sur le site du Dcathlon Alleur et son inscription dans
une dmarche symbolique. Pour ce faire, nous avons coupl deux mthodes : lanalyse des
diffrents documents mis par les responsables de la communication du site et la ralisation
dentretiens de diffrents acteurs. Cette investigation double nous permettait danalyser le
discours, de recueillir le tmoignage des responsables de la communication qui les laborent,
de ceux qui veillent son application et, enfin, de ceux qui y sont confronts quotidiennement.
Cette approche qualitative nous a permis dobtenir des informations significatives afin
dtudier limpact en matire de ressenti, dintriorisation et/ou de rappropriation par les
travailleurs de la stratgie de communication de lentreprise.

28

TROISIEME PARTIE : Analyse

29

3.1 Introduction
Cette troisime et dernire partie sera consacre lanalyse de la communication
managriale pratique sur le site du Dcathlon Alleur. Afin de vrifier la vracit de
lhypothse de ce mmoire, quatre points de vue seront confronts. Tout dabord,
immanquablement, celui du chercheur, puisque nous observons partir des questions de
dpart qui sont les ntres et que les analyses sont le fruit de notre interprtation, bien quelles
soient argumentes et relies au terrain. Ensuite, le second point de vue sera celui de la
communication managriale, par lintermdiaire des documents mis par les responsables de
la gestion des ressources humaines, ainsi que des discours de ces mmes responsables rcolts
lors des entretiens. En troisime lieu, celui des travailleurs de chez Dcathlon, par le biais de
fragments dentretien.
Prcdemment, nous disions que les techniques de management pratiques par
Dcathlon provenaient dun courant appel le management participatif. Le livre Le Prix de
lexcellence, abondamment cit par les auteurs de nouvelles techniques de gestion des
ressources humaines, fait figure de bible du management participatif. Nous voquerons donc,
ici, les ides dfendues par les partisans de ce courant et ce livre en sera la voix. Il constituera
notre 4me point de vue.
Nous procderons en faisant se rpondre les diffrents points de vue sur un mme
thme la suite de quoi ils seront clairs par des outils tirs de nos lectures thoriques sur le
sujet, et ce, afin de pouvoir donner sens nos dcouvertes laide de diffrents concepts
analytiques. Pour donner plus de cohrence la confrontation des diffrents points de vue,
nous crerons un personnage hypothtique, lambda. Il incarnera le cas gnral dun individu
engag chez Dcathlon en tant que vendeur sportif. Ainsi nous le suivrons dans ses diverses
rencontres successives avec lentreprise : de son entretien dembauche son intgration au
sein dun rayon en passant par les formations quil sera amen suivre ou les challenges
auxquels il participera. Soulignons-le, comme nous lavons vu dans lintroduction gnrale de
ce mmoire, le propos nest pas ici que tous les salaris adhrent avec force Dcathlon.
Lambda ne pourra ainsi tre considr comme la synthse de ce que pensent et sont tous les
travailleurs de lenseigne. Il reprsentera davantage lidal-type dun individu se rvlant
croire lorganisation.
30

3.2 Recrutement et slection

Condition sine qua non dune intgration dans lentreprise, il faut y tre embauch. En
termes de recrutement, Dcathlon utilise diffrents supports et canaux communicationnels.
Des affiches dans le sas dentre des magasins invitent les personnes la recherche dun
emploi dposer leur CV laccueil. Des journes danimation sont organises dans les
hautes coles de commerce. Le job day HEC-ULg en constitue un bon exemple. Des
cartes de visite sont distribues dans les salles de sport. Le rseau social Facebook est
galement investi dannonces de lenseigne. Depuis le dbut de lanne 2011, Dcathlon
Belgique a mis sur pied une prime de cooptation de 500 euros pour le travailleur qui conseille
une personne de sa connaissance de postuler chez Dcathlon en tant que responsable
logistique30. On entrevoit que le groupe possde deux stratgies de recrutement : la premire
organise au niveau national destine la main duvre stratgique (manager, responsable
logistique, etc.) et la seconde organise par les diffrents magasins pour les travailleurs de
base de lenseigne (vendeur et htesse de caisse). Mais tant les ressources humaines de
Dcathlon Belgique que le Dcathlon Alleur investissent diffrents canaux.
Alleur, si le choix du type de profil recherch en fonction du rayon, de la saison et
du budget disponible est laiss au responsable du recrutement et des frais de personnel du
magasin, chaque responsable univers (RU*) prend la communication de son recrutement en
main.
Afin de recruter les meilleurs candidats, la communication de recrutement doit faire
valoir une image motivante de lentreprise. Sur les consignes de recrutement (en plusieurs
points) reues par chaque RU de chez Dcathlon, il est dailleurs stipul dans les points 6 et 7,
Je rends Dcathlon dsirable en tant quemployeur, dans ma ville, mon pays, mon
environnement. Je suis lambassadeur de Dcathlon pour attirer les meilleurs candidats, en
commenant par les tudiants. 31 Une journe de recrutement intitule Viens en short pour
une embauche ! 32 et le Sport, My Job tour 33 sont exemplaires de cette image jeune
30

Annexe 1.

31

Vous pouvez retrouver lentiret de ce document en annexe 2.

32

Annexe 3.

33

Annexe 4.

31

lambiance dcontracte que veut se donner lentreprise auprs des candidats potentiels.
Malgr ces diverses dmarches de recrutement, aujourdhui au sein du magasin
dAlleur, la majorit des embauches se fait partir de lespace recrutement du site internet de
Dcathlon Entreprise34. Lambda, la recherche dun emploi, a surf sur cette page internet et
y a trouv lannonce de recrutement pour lunivers cycle et le descriptif du profil du vendeur
sportif : Vous tes sportif et passionn par le sport du rayon pour lequel vous postulez, vous
aimez le contact client, vous avez le sens du service et l'esprit d'quipe : ce mtier est fait pour
vous ! 35 Dans cette mme optique de rendre lentreprise sduisante pour le candidat
plusieurs tmoignages de travailleurs36, crits ou vidos, sont consultables sur le site.
Sidentifiant au profil recherch, lambda a pu, par le biais de ce canal, faire parvenir son CV
au responsable univers (RU) qui a publi lannonce.
Parmi les CV quil a reus, le responsable de lunivers cycle a d faire un norme tri.
Le CV de lambda a attir son attention, peut-tre grce ses centres dintrts37 et il la
convoqu pour un entretien. Bien que le RU soit seul matre de la dcision finale concernant
lembauche du candidat, ce dernier rencontrera galement le patron direct du RU qui dsire
lembaucher. Cest ce quon appelle une validation n+1 .
Quimporte le profil38 de vendeur parmi les quatre dfinis par la direction, quel est le
type de personnes que recherche lentreprise ? A la lecture de lannonce, il semblerait que le
sport soit un critre de recrutement chez Dcathlon, ce qui parat cohrent avec le

34

Interview GPCI, le 2avril 2012.

35

Annexe 5.

36

Annexe 6 et pour la vido www.recrutement.decathlon.fr/pages/vendeur-sportif.php

37

- -

38

Interview RCFP (22 fvrier 2012).Quatre types de profils sont dtermins : Les potentiels court terme qui
pourront un jour devenir responsables et en manifestent directement lenvie. Les potentiels long terme
qui aprs avoir mri au sein de la socit pourront un jour devenir responsables. Les performers , personnes
ne souhaitant pas ncessairement devenir RU mais en possdent toutes les qualits. Les stables , ceux qui
viennent travailler par habitude, qui nont pas de relles ambitions de projet au sein de la socit et la socit
nen a pas rellement pour eux non plus.

32

positionnement de lentreprise. Comme nous le montrent nos entretiens, lge est galement
un des critres. Dailleurs, dans le cas du site que nous tudions, la moyenne dge des
travailleurs est de 27 ans39. Pour la plupart des travailleurs de lenseigne, il sagit de leur
entre dans la vie active, quils demeurent tudiants ou soient frachement sortis des tudes. La
jeunesse serait un critre de slection pour les recruteurs de lenseigne afin de maintenir une
image jeune et dynamique de lenseigne.
Soyons honntes, on ne recrute que des jeunes Les plus de 30 ans cest rare. Car cest un
groupe jeune et dynamique. Puis cest aussi un cercle sans fin, comme nos responsables sont
jeunes, ce serait difficile pour eux danimer des plus de 40 ans. Cest plus facile quand cest le
premier boulot dune personne et quils ont tout apprendre. Dailleurs un personne de plus de
30 ans aura peut-tre dj plus de mal couter les ordres dune personne plus jeune quelle,
pourtant il le faut, cest son responsable. 40

Il transparat galement de cet extrait dinterview, quune personne jeune postulant

pour son premier emploi devrait adhrer plus facilement un systme parce quelle a
gnralement moins de recul, daspiration ou de responsabilits prives ou familiales. Outre le
critre de lge qui nest videmment pas mis publiquement en exergue, le site internet du
groupe consacr au recrutement avance un autre argument dans larticle intitul une
politique RH pleine de vitalit : Nos collaborateurs partagent le mme tat d'esprit o
passion du sport, sens du service, vitalit, responsabilit et got du concret sont les valeurs
essentielles. 41 Effectivement, ds lentre sur la page de recrutement du groupe, une
illustration montre un terrain de sport dessin gros traits, reliant les mots : vitalit,
gnrosit, sincrit, responsabilit42. Plus loin, une page entire est consacre une
description assez prcise de ces valeurs et qualits humaines recherches par le groupe. Elle
explique plus en dtail leurs applications concrtes dans le quotidien du mtier.
Nos valeurs. Vitalit : tre positif et dborder d'nergie. Comme les grands sportifs,
toujours chercher progresser et faire voluer les choses. Aimer la cration et l'innovation
est donc indispensable. Sincrit : tre transparent autant entre nous qu'avec nos
fournisseurs et nos clients. C'est la base d'une entreprise cohrente. Responsabilit et
Gnrosit : Chez Dcathlon, l'un ne va pas sans l'autre. tre gnreux dans nos actions

39

Interview de GPCI du site dAlleur, 2 avril 2012.

40

Interview dRCFP, le 22 fvrier 2012.

41

Annexe 8.

42

Annexe 9.

33

ncessite une attitude responsable. 43

Ces valeurs prtablies conduisent slectionner des personnes dont les valeurs
individuelles ne paraissent pas, au dpart, trop loignes de celles de lentreprise. Lorsque
nous voquons cette facette du recrutement auprs de la RH, cette slection savre pleinement
assume par la structure du groupe responsable de la gestion du personnel.
On essaie clairement de les [les collaborateurs] faire adhrer notre esprit dentreprise et
nos valeurs, a cest sr. Jai une personne que jai engage dernirement qui venait de chez
Carrefour, donc licenciement suite une restructuration, machin, etc. Et une de mes hsitations
sur le recrutement ctait est-ce quelle va russir se redonner une socit, parce quelle
avait tout investi dans Carrefour, ctait sa vie. Et euh ben, jai constat quelle se relance dans
les trucs. Elle adhre. Alors aprs on accroche ou on naccroche pas, parce que finalement a va
avec nos valeurs ou pas. 44
On cherche clairement des gens qui pourront rentrer dans le moule Dcathlon. Sociables,
souriants, dynamiques, vital, flexibles et sportifs [] Le rle des valeurs est de tracer une ligne
de conduite. a permet au collaborateur dtre dirig dans son quotidien. 45

Ici, les propos des responsables de recrutement du site rejoignent pleinement lide
dveloppe par Bernard Floris : Le recrutement nest pas limit ladaptation technique
dun profil un poste. Il recherche en mme temps le type dindividu qui sidentifiera le
mieux la communaut et qui sera le moins source de conflits et de contestations. 46 Lors de
lentretien dembauche, le recruteur propose ainsi une batterie de situations hypothtiques au
postulant, afin de dceler le candidat qui adhrera ces valeurs prnes par lentreprise. Plus
que dadhrer, nous voyons dans lextrait dinterview ci-dessus que la responsable de la
gestion du personnel attend du travailleur quil se donne lentreprise.
Par le biais des discussions que nous avons entretenues avec les travailleurs, nous
pouvons affirmer que la majeure partie des interviews connat les valeurs prnes par son
entreprise. Certains identifient mme clairement ces valeurs comme tant, au quotidien,
reprsentatives de la socit pour laquelle ils travaillent.
43

Annexe 10.

44

Interview de GPCI, le 2 avril 2012. Prcisons que pour chacun des extraits, il sagit dune retranscription fidle.
Nous avons volontairement conserv le langage oral.
45

Interview dRCFP, le 22 fvrier 2012.

46

Bernard Floris, La communication managriale : la modernisation symbolique des entreprises, Grenoble, PUG,
1996, p. 106.

34

 Mais conseiller sur des choses qui leur sont utiles, sinon je ne vends pas. Cest a qui est bien
chez Dcathlon, cest quon est honnte. 47

Une autre enqute remet, cependant, en question cette valeur de sincrit prne par
son employeur, en dclarant, deux reprises lors de lentretien, quau point de vue du
recrutement, de la rotation des travailleurs, cette valeur revendique tait quelque peu mise
mal. Mais lorsque, suite cette affirmation, nous lui demandons do provient selon elle ce
manque de sincrit, elle voque des pommes pourries 48, entendez des personnes haut
places dans lentreprise qui dgradent le systme. Elle rejette ainsi la responsabilit sur une
personne en particulier, voire plusieurs, mais en ne remettant pas en cause le systme luimme (de recrutement notamment). Nous reviendrons sur cet extrait par la suite, lorsque nous
voquerons les forces du systme, et les lments qui, plus que le maintenir, le renforcent.
Ainsi en guise de conclusion concernant le recrutement, nous retenons que Dcathlon
tente dattirer les candidats potentiels en valorisant limage de lentreprise. Elle slectionne
ensuite des individus jeunes, sportifs et partageant les valeurs de lentreprise. Les comptences
techniques seules ne suffisent plus pour tre embauch. Dcathlon attend que lambda possde
certaines qualits comportementales. Cest par cette internalisation des valeurs de
lentreprise, cette intriorisation profonde des valeurs morales quelle [lentreprise] met en
avant quest produite ladhsion au systme. 49

3.3 Les formations

Nous lavons vu, lors de lembauche, Dcathlon mise plutt sur un jeune sportif
correspondant certaines valeurs, non sur son exprience dans la distribution, sur des savoirtre, plus que sur des savoir-faire 50, comme la GRH aime le rpter, que ce soit sur leur
site internet ou lors des entretiens que nous avons effectus. Une fois lambda recrut,
lentreprise mise alors beaucoup sur les formations quil devra suivre dans les quelques
47

Interview de Louise, vendeuse sportive, le 22 dcembre 2011

48

Interview de Rose, vendeuse sportive, le 28 dcembre 2011.

49

Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac, Le cot de lexcellence, Paris, ditions du Seuil, 2007, p. 120.

50

Cette expression se retrouve notamment dans linterview de GPCI mais galement dans le texte de laffiche
Viens en short pour un entretien dembauche (Annexe 3) que nous avons cit prcdemment.

35

premiers mois de son arrive afin dacqurir ce savoir-faire quil ne possde pas forcment
lors son entre dans lentreprise.
Si, en Belgique, il nexiste pas comme pour Dcathlon France, une priode de
formation de plusieurs semaines dans un campus (ndlr : Villeneuve-dAscq) avant la prise de
fonction, la filiale belge mise galement sur ses formations maison. Chaque nouveau
collaborateur dispose dun plan dintgration o la formation nos mtiers prend une place
majeure. Ce dveloppement des comptences se poursuit tout au long de votre carrire afin de
sadapter vos souhaits. 51 peut-on lire sur une affiche dite par les ressources humaines.
Chez Dcathlon, les plans de formations sont conus en 4 parties : la prise de fonction,
lintgration, lapprentissage, les formations complmentaires. Ces formations prennent des
aspects multiples. Lune concerne la scurit : le vendeur doit tre capable de faire face une
vacuation rapide de la clientle ou un braquage, par exemple. Une autre formation concerne
le linaire* : elle aide bien comprendre limplantation des produits dans le rayon. Une autre
encore permet de connatre la gamme des articles proposs la vente dans son univers. Ces
formations peuvent soit tre dispenses oralement par un des collaborateurs du site form pour
loccasion, soit prendre la forme dun e-learning, cest--dire une formation suivie
individuellement par lapprenti face un ordinateur. Une autre formation vise amliorer
lefficacit relationnelle dans labord du client, afin de mieux apprhender ses besoins et ses
requtes. Dautres formations sont encore dlivres au vendeur afin quil puisse renforcer le
personnel de caisse en cas de grande affluence imprvue.
Un document distribu aux travailleurs lors de chaque formation met en exergue les
bienfaits des formations pour les clients, les collaborateurs et lentreprise. Ainsi, ces
formations ont pour finalit, entre autres, pour le collaborateur de dvelopper sa confiance,
de renforcer sa motivation, de dcupler son efficacit au travail et de dvelopper ses savoirfaire. 52 Elles permettent ainsi Dcathlon de contribuer la performance de lentreprise
par le dveloppement de ses collaborateurs, daccompagner linternationalisation et la
croissance du groupe et de porter le sens et les valeurs du groupe. 53 Lobjectif de ces
51

Annexe 11.

52

Annexe 12.

53

Ibid.

36

formations serait ainsi de mettre le vendeur plus laise dans son mtier au quotidien, afin
quil samliore dans son mtier de vendeur, augmentant ainsi les chances de profit du
magasin.
Le sociologue Michel De Coster souligne un autre aspect de ces formations. Selon lui,
puisque les qualifications des travailleurs sont relativement faibles lors du recrutement, de
telles formations donnes par lorganisation rendent le travailleur dpendant de son
entreprise54. Effectivement, les comptences que le travailleur acquiert par les formations
fournies par Dcathlon seront difficilement valorisables dans un autre emploi, mme de
grande distribution. Nous ajouterons que ces formations, notamment la formation dhtesse de
caisse, permettent une plus grande rotation entre les divers postes de lentreprise. Elles
assurent ainsi une mobilit interne plus importante et permettent de faire face lengorgement
des caisses.
Parmi le panel de formations dispenses, arrtons-nous plus longuement sur la
dnomme Valeurs et volonts du magasin . Celle-ci est propose durant une demi-journe
lors des trois premiers mois au sein de lentreprise, tous les CDD vendeurs et htesses de
caisses. Une formation acclre de deux heures est aussi dlivre aux tudiants.
Contrairement aux autres formations donnes par des collaborateurs du site, forms cet effet,
cette dernire est exclusivement assume par les directeurs (directeur du magasin, directeur
Belgique, voire directeur Benelux, selon les disponibilits). Comme son nom lvoque, elle a
pour finalit de prsenter la vision et les objectifs du groupe. Regardons son contenu, en
analysant pour cela, la vido montre pour loccasion tous les collaborateurs55.
Celle-ci permet dabord de rappeler les valeurs, cites ci-dessus, de chez Dcathlon.
Les apprenants ont dailleurs le devoir de descendre en magasin et dinterviewer des
collaborateurs chevronns sur les trois valeurs prnes par le magasin. Cette dmarche agace
bon nombre de collaborateurs, questionns ou interrogs qui se sentent valus. Cette mthode
conduit reverbaliser les valeurs de la socit. Pour le collaborateur chevronn, il ne sagit pas
seulement dune valuation mais aussi dune occasion o il est pouss par la pression sociale
de lentreprise devoir montrer lexemple aux no-arrivants. En raffirmant ces valeurs, il
54

Michel De Coster, Sociologie du travail et gestion du personnel, Bruxelles, ditions Labor, 1987, p. 227.
Annexe 13.

55

37

atteste son appartenance la communaut des Dcathloniens. Cette valuation devrait

permettre de renforcer la mmorisation de ces valeurs, tant chez le vendeur chevronn que
chez le nouveau collaborateur. Pour ce dernier, cela lui donne une occasion de les entendre
nouveau, ce qui instille une ambiance de communaut autour des valeurs de lentreprise. Lun
dans lautre, cela provoque un renforcement de lintriorisation de ces valeurs.
Mais, durant cette formation, les directeurs/formateurs ont galement loccasion de
prsenter les objectifs dexpansion de lenseigne, un an, trois ans et cinq ans. Ainsi par cette
formation, lambda sera mis au parfum du nouveau projet long terme de Dcathlon, de cinq
dix ans : le Dcathlove. Un projet labor par les diffrents dirigeants de Dcathlon
europens.
Les grandes lignes du Dcathlove, c'est qu'on voudrait pouvoir crer une marque laquelle
le client peut s'identifier. Alors ce nest pas un projet un an, c'est beaucoup plus ambitieux.
On demandait aux collaborateurs une des marques passions, une marque qui t'atteint dans ton
quotidien. Alors certains sortaient Nike sils se rfraient du sport. D'autres disaient aussi
moi c'est Nutella, parce que quand j'tais petit je faisais mes tartines avec du Nutella. Nutella
c'est vraiment une marque que j'aime bien depuis toujours. Pourquoi ? Parce que a te rappelle
l'enfance, parce que a a une histoire, parce que a te raccroche quelque chose etc. A une
personne si on pense Apple. A des sensations, un vcu. Et donc on voudrait devenir une
marque de rfrence et Dcathlove c'est un peu a. Et c'est se dire voil on voudrait devenir une
marque rfrente, ce qu'on appelle une lovebrand et travers diffrents moyens qu'on va mettre
en place, travers les collaborateurs pour que eux sachent o on va. Et le but, c'est que nos
clients adhrent a, pareil, sans s'en rendre compte, mais grce ce qu'on a mis en place. 56

Les responsables de la communication interne de la multinationale semblent avoir

parfaitement intgr lenseignement de la citation de Philippe Schewbig que nous reprenions
dans lintroduction de ce mmoire, selon laquelle la qualit de la communication interne
reprsente la condition premire de la qualit de la communication externe. 57 Le
collaborateur doit avoir intgr le projet, le Dcathlove, pour que lide se transmette auprs
des nombreux clients du magasin. En survolant nos interviews, il se dgage un sentiment
prgnant de rptition de la communication interne, lorsque le sujet Dcathlove a t abord58.
Le but, cest que Dcathlon devienne une marque de rfrence, une marque prfre comme

56

Interview de GPCI, le 2 avril 2012.

57

Philippe Schwebig, Les communications de lentreprise, Paris, Mac Graw-Hill, 1986.

58

Le projet Dcathlove nayant t communiqu quen janvier 2012, certains de nos entretiens avaient dj t
raliss avant lannonce et lexplication du projet dlivres aux collaborateurs.

38

Coca ou Apple. Pour y parvenir, il faut que Dcathlon raconte une histoire au client. 59
Le dfi cest que Dcathlon devienne une marque de rfrence comme Apple ou Coca. Et
donc on doit tout faire chaque niveau de la socit pour que a russisse. 60
Il faut que Dcathlon touche le cur des gens. Quil fasse partie du quotidien. Que ce ne soit
pas une socit pour faire du chiffre, mais une socit proche du client, qui simpose dans son
quotidien. Que Dcathlon devienne un nom commun comme Apple. Enfin une marque de
rfrence. Et pour toucher ce grand public, cest videmment nous les vendeurs qui devons le
faire passer, puisque cest nous qui reprsentons le magasin pour les clients qui viennent. 61

Dans ces trois courts extraits dinterview, nous trouvons un discours trs tudi, rpt
et finalement intgr par les travailleurs interviews. Lobjectif Dcathlove a t
pralablement dfini, et toutes les actions quotidiennes des travailleurs de lentreprise seront
guides par cet objectif. Les travailleurs sont ainsi associs aux grands projets et objectifs
long terme de lentreprise. Engager le travailleur collaborer personnellement la
ralisation des objectifs de son organisation, cest lui faire quitter lanonymat de sa modestie
pour lassocier la grande aventure entrepreneuriale, cest le dsaliner dune part, en
finalisant son travail par un ajustement aux objectifs gnraux et, dautre part, en sintressant
la progression de ses efforts et la qualit de ses ralisations.62 La communication
managriale du groupe insiste : les vendeurs et htesses de caisse sont les seuls pouvoir
mettre cet objectif en place. Elle valorise ainsi ces deux mtiers de base. Les tches effectuer
ne changent pas, mais limportance prte la fonction est motivante et enthousiasmante pour
le personnel.
Comme nous lavons vu, les formations dispenses chez Dcathlon ont pour objectif,
dune part, daugmenter le profit de lentreprise, notamment en inculquant aux travailleurs des
techniques de vente. Dautre part, ces formations internes vont permettre dasseoir lentreprise
et ses valeurs en associant le travailleur aux diffrents objectifs fixs. [La formation interne
vise] surtout unifier les mentalits de base des employs de lentreprise, afin de renforcer
le processus dadhsion de chacun et de tous lorganisation, ses valeurs, sa mission, ses

59

Interview dRCFP, le 22 fvrier 2012.

60

Interview dEmeline, vendeuse sportive, le 18 janvier 2012.

61

Interview dIsabelle, vendeuse sportive, le 5 fvrier 2012.

62

Michel De Coster, Sociologie du travail et gestion du personnel, Bruxelles, ditions Labor, 1987, p. 260.

39

objectifs. 63
Dans le cas du dernier objectif mis en place, le projet Dcathlove, le management de la
multinationale mise sur le storytelling64 : la socit doit, pour conqurir le cur des
collaborateurs et du public, raconter une histoire, son histoire. Nous lavons vu dans la
premire partie de cette tude, lorsque nous nous sommes intresse lhistorique de
lentreprise : dans les faits, Michel Leclercq cre le premier magasin Dcathlon en 1976 dans
le nord de la France. Mais voyons, prsent, lhistoire que le groupe souhaite raconter.

3.4 Michel Leclercq, la figure du leader

Ce qu'il y a, c'est que Dcathlon a une histoire relativement jeune. Puisque le premier
Dcathlon a t fond en 1976, donc c'est quand mme relativement jeune. Et a a t cr par
quelquun vraiment qui y croyait, qui avait la passion, qui est toujours Michel Leclercq et qui
est toujours quelquun d'actif mme sil a pris sa retraite [] Parce quil estime que c'est
important qu'il fasse passer le voil pourquoi il a cr Dcathlon. Voil ce en quoi je croyais
qui restent les valeurs de Dcathlon et les diffrentes manires de les mettre en place. Puis
aprs se sont cres d'autres formes de vente, forcment on a volu avec le temps mais c'est lui
qui continue donner la base. [] Cest une histoire encore jeune chez nous qui n'a pas encore
de grosses bases solides comme peut l'avoir Apple. 65
Tout commence avec un allum, Michel Leclercq, un peu dingue il lance un magasin de
sport. Mais il se rend vite compte que Nike refuse de vendre dans son petit magasin. Et quil est
donc trs dpendant des marques internationales. Donc il a lanc un Dcathlon et ses propres
marques pour arriver 70, 80% de marques Dcathlon. Et ainsi ne plus tre totalement
dpendant des marques internationales. Il a fait peut-tre quelques erreurs, comme aux USA,
mais il a essay, sest battu et finalement il sest tendu de Lille toute la France, puis la
Belgique. Et maintenant, nous sommes prsents dans quasi le monde entier. On a ouvert des
Koodzas, des petits Dcathlon, Dcathlon.com pour la vente en ligne. Des terres et eaux pour
lenvironnement. 66

Dans ces discours tenus par deux des cadres du Dcathlon dAlleur, nous constatons
que la majeure partie de lhistoire de Dcathlon tient en une seule personne, le fondateur de
lentreprise : Michel Leclercq. Dcrit comme un self made man , parti de rien avec un
petit magasin , mais qui, arm de passion et de dtermination, a russi simposer et
63

Aubert Nicole et Vincent de Gaulejac, Le cot de lexcellence, Paris, ditions du Seuil, 2007, p. 122.

64

Olivier Clodong et Georges Chtochine, Le storytelling en action : transformer un politique, un cadre

dentreprise ou un baril de lessive en hros de saga !, Paris, ditions dOrganisation, 2009, pp. 83-113.
65

Interview de GPCI, le 2 avril 2012.

66

Interview dRCFP, le 22 fvrier 2012.

40

crer lempire que lon connat aujourdhui. Il sagit l cependant du discours des cadres, des
personnes susceptibles dun jour donner la formation Valeurs et volonts du magasin aux
nouveaux collaborateurs, mais voyons maintenant quels lments de lhistoire de leur
entreprise retiennent les travailleurs interviews.
Je sais que le grand patron cest Michel Leclercq, que cest une socit qui a eu un essor
fulgurant, qui est mme prsente en Chine. Et peut-tre mme un jour aussi sur le continent
amricain. []Cest un sportif, un battant. Il a ouvert un petit magasin en France dabord puis
petit petit, il en a ouvert dautres parce que a marchait bien. 67
Cest une entreprise qui a commenc petite mais le directeur sest battu pour prendre ses
marques. Peut-tre en faisant des erreurs, mais il y est parvenu. Et on voit o la socit en est
aujourdhui. On est prsent partout dans le monde. 68

Nous pouvons tirer quelques enseignements de ces extraits. Ces vendeuses ont retenu
que cest force de persvrance et de tnacit que Michel Leclercq a russi simposer dans
le monde entier. Bien quil soit parti la retraite en 2009 et ait laiss les rnes de la prsidence
du groupe ses fils, il reste toujours quelque peu actif au sein dOxylane. Il assume, en effet,
la formation Valeurs et volonts destine aux diffrents directeurs de magasin. Il persiste
dailleurs, au sein de la socit, encore un mythe69 lgard du fondateur. Par ces diffrents
lments, nous considrons que le management chez Dcathlon utilise la personne de Michel
Leclercq comme un leader. Selon Boltanski, lintrt dutiliser une telle figure de leader serait
d assurer lengagement des travailleurs sans recourir la force en donnant du sens au travail
de chacun. Le leader est celui qui fait adhrer les autres. 70 Lutilisation dun leader
permettrait ainsi de faire adhrer plus aisment le travailleur aux objectifs de lentreprise.
Plusieurs types de personnalit de leader sont catgoriss. Dans le cas de Dcathlon, on tente,
67

Interview de Louise, vendeuse sportive, le 22 dcembre 2011.

68

Interview dIsabelle, vendeuse sportive, le 5 fvrier 2012. Dans le cas de cet extrait, il est intressant de
relever le changement du groupe sujet, passant de la socit un on .
69

Nous avons pu entendre, lorsque nous y travaillions, une sorte de parabole le concernant Michel Leclercq et
lhtesse de caisse . Une htesse de caisse de Dcathlon, ne trouvant pas le code barre sur un article, appelle
le vendeur du rayon concern. Ce dernier ne rpond pas. Le client attend. Lhtesse de caisse dcide finalement
de lui offrir larticle avec son propre argent. Le client en question, ctait Michel Leclercq. Lhtesse a t
gratifie pour cette initiative. Ce mythe souligne que la satisfaction du client doit tre au centre de
lorganisation (Il rappelle aussi au vendeur quil doit avoir dcroch son tlphone aprs un maximum de deux
tonalits).
70

Luc Boltanski et Eve Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999, p. 119.

41

semble-t-il, dimposer un type de leadership dit charismatique et visionnaire71. Michel

Leclercq incarne parfaitement ce rle de leader cherchant atteindre un objectif idal auquel il
est profondment attach. Il est peru comme non-conformiste, convaincant, persvrant et, au
final, comme un vrai acteur de changement radical.
Voyons prsent leffet que ce type de discours peut avoir sur lambda et ses collgues.
Au sein de Dcathlon, la promotion interne est une notion abondamment valorise. Le point
quatre de la fiche de recrutement dont dispose chaque responsable univers le stipule
clairement : Je recrute plus fort que moi (50% des stagiaires et/ou nouveaux embauchs sur
les mtiers de base, sont les futurs patrons de Dcathlon). 72 Lobjectif est ainsi le
recrutement de profils volutifs, des personnes dsirant rapidement gravir des chelons dans la
socit. Dans chaque entretien que nous avons ralis cette notion dvolution rapide vers le
haut de la socit, si on sen donne rellement les moyens, tait trs prgnante. Nous ne
retranscrirons, ici, que les parties les plus vocatrices.
(Linterviewer: penses-tu que tu pourras voluer ?) Les principaux responsables sont passs
par ma place, par le boulot de vendeur. Je pense quon me laissera ma chance de faire mes
preuves. Jai un bon mental, jaime faire du chiffre et je me donne 100%. Je donne tout. Et a
cest trs reconnu chez Dcathlon. 73
(Linterviewer : pourquoi penses-tu faire partie de la catgorie profil volutif ?) Je pense que
cest parce que japprends assez vite. Mme si je fais des erreurs, elles sont permises. Dautres
en ont fait avant dans la bote, mais ils ont fait plus de bien que de mal en fin de compte. []
Jai su faire mes preuves et dmontrer que je suis capable. Ils ont dcouvert en moi un
potentiel. Ils y ont cru. Je me suis battue car je savais au fond de moi que jen tais capable. 74

Dans ces deux extraits, plusieurs lments doivent tre souligns. Lentreprise
Dcathlon est dabord reconnue par ces travailleurs comme une mritocratie, une organisation
o les personnes mritantes seront rcompenses par des promotions. Lanalogie avec le
mythe cr autour de Michel Leclercq nous semble ici limpide et ncessite peu de
commentaires. Crateur dun seul magasin lorigine, Michel Leclercq est parvenu force de
persvrance fonder une enseigne mondiale. Il est lexemple mme de cette personne
71

Le lecteur pourra consulter sur ce thme: Annie Cornet, Analyse conomique et sociale de lentreprise, Les
ditions de lUniversit de Lige, 2011, p. 106. Ainsi que D. Hellriegel, J.W Slocum, R.W Woodman, Management
des organisations, Paris, Bruxelles, De Boeck Universit, 1999, pp. 296-391.
72
Annexe 2.
73

Interview de Louise, vendeuse sportive, le 22 dcembre 2011.

74

Interview de Rose, vendeuse sportive, le 28 dcembre 2011.

42

mritante rcompense75. Dans Le prix de lexcellence, les auteurs expliquent les effets
stimulants pour le personnel des mythes et des anecdotes exemplaires au sein de
lorganisation. Les figures mythiques sont essentielles pour encourager les champions. 76
Un second lment transperce galement dans le deuxime extrait. La vendeuse
explique, en effet, que les ventuelles erreurs commises lui sont permises, dautres avant elle
en ayant perptr au sein de la socit. Parmi les prochains objectifs de Dcathlon, vus en
formation, la conqute des tats-Unis est un lment important77. Dans lhistoire vhicule
autour de Michel Leclercq, on explique que ce dernier a commis des erreurs de stratgie.
Effectivement, au cours des annes 90, Michel Leclercq a tent dimplanter Dcathlon aux
tats-Unis, mais sans succs. Chaque surface outre-Atlantique fut ferme quelques annes
plus tard. Mais chez Dcathlon, les erreurs sont permises tant quil y a prise dinitiatives tout
niveau de responsabilit. Une affiche labore par les ressources humaines du groupe montre
assez bien cette valorisation des initiatives. Il sagit dune cible annote. Une flche plante
ct, on retente , une autre sur le bord de la cible pas mal et une troisime proche du
centre on y est presque. Une citation accompagne lillustration Chez Dcathlon, on peut
dcider, se tromper, ressayer et russir. 78 On valorise ainsi la prise dinitiative par les
diffrents travailleurs.
Dans ce mmoire, notre propos ne consiste pas en une dconstruction du contenu de la
culture dentreprise de Dcathlon, sur la pertinence du discours. Cependant, il nous faut
relativiser lhistoire vhicule autour de Michel Leclercq. Sans vouloir remettre en doute ses
qualits, sa biographie trouble quelque peu limage de self made man quon tente de lui
attribuer lors des formations. Il ne part pas de rien lorsquil cre son premier magasin en 1976.
75

Ce mythe de la russite nest pas vhicul quautour de Michel Leclercq. En effet, dans linterview du directeur
international des ressources humaines donn sur le site dOxylane et dautres sites de management, on peut
lire : Chez DECATHLON, nous n'oublions pas que notre Directeur gnral a dbut dans l'entreprise par
l'Intrim. Tout le monde a sa chance ! Annexe 7.
76

Thomas Peters, et Robert Waterman, Le prix de lexcellence : les secrets des meilleures entreprises, Paris, Inter
ditions, 1983, p. 218.
77

Nous avons pu le constater lors de linterview de Louise et de Hugo, par lintermdiaire de cette courte
phrase en parlant de limplantation de lenseigne Peut-tre un jour, serons-nous aussi prsents sur le
continent amricain.
78

Annexe 14.

43

Il est issu de la famille Mulliez, vritable empire commercial. A lpoque, il sagit dune des
familles les plus riches de France et, aujourdhui, elle est la deuxime plus grande fortune. Cet
aspect dterminant de lorigine sociale du fondateur de lentreprise nest aucunement abord
lors des formations destines aux vendeurs et aux htesses de caisse.
De ce chapitre, nous retiendrons que le management pratiqu chez Dcathlon met en
exergue un leader, le fondateur de lentreprise. Une sorte de mythe est cr autour de sa
personne, afin de guider les travailleurs dans leur quotidien. On le prsente ainsi comme une
personne mritante mais pas parfaite. Lanalogie est permise pour le travailleur. Pour russir,
il faut le vouloir. Les prises dinitiative dans son mtier sont valorises.

3.5 La finalit : la dmocratisation du sport

Dans le discours tenu aux travailleurs de Dcathlon, Michel Leclercq est prsent plus
comme une personne qui porte un rel projet de socit que comme un entrepreneur ouvrant
un magasin darticles de sport. travers le slogan du groupe, le ton est donn : Oxylane, le
plaisir et les bienfaits du sport, une chance pour tous.79 A maintes reprises lors de la
formation Valeurs et volonts , ce projet de rendre accessible le sport au plus grand nombre
est rpt. Ainsi dans la vido projete aux travailleurs peut-on entendre :
On met tout en uvre pour rendre le plaisir et les bienfaits du sport accessibles tous. Chez
Oxylane on pense que le sport est une chance pour chacun dentre nous. Une chance
dentretenir sa forme bien sr, mais aussi une chance de partager des moments inoubliables.
Une chance dapprendre de soi-mme, mais aussi des autres. Une chance de grandir, une
chance de souvrir au monde qui nous entoure. Une chance de vivre un peu plus chaque jour.
Cest pour a que chez Oxylane, on agit tous les jours pour faire du sport, une source de plaisir
et une chance pour tous. [] Nous rendrons accessibles nos produits partout dans le monde
pour que le plaisir et les bienfaits du sport profitent tous. [] Chez Oxylane nous sommes
plus de 40.000 croire que le plaisir et les bienfaits du sport contribuent la vitalit, la
sincrit, la gnrosit et la responsabilit des femmes et des hommes du monde entier. Et nous
sommes fiers de tout faire pour que chacun, chaque jour puisse saisir cette chance. 80

La raison dtre du groupe Oxylane serait ainsi la dmocratisation du sport. On

propose aux collaborateurs dOxylane de travailler, de sengager dans un projet qui en vaut la
peine : permettre chacun de pratiquer le sport. Lavant-dernire phrase de lextrait retranscrit
de la vido sous-entend quen finalit, le sport contribuerait rendre la socit meilleure.
79

Logo Oxylane en annexe 15.

80

La retranscription de la vido est disponible en annexe 13.

44

Lorsque lambda est embauch chez Dcathlon, il sengage ainsi pour un projet qui revt un
sens bien suprieur un travail de vente dans la grande distribution. Les auteurs du Prix de
lexcellence conseillaient en guise de motivation de donner aux travailleurs une raison dtre
lentreprise. Les hommes se soumettent de bon cur aux huit heures pour ce quils
considrent une grande cause. 81 Cette constatation est galement tire par le sociologue Luc
Boltanski : Outre le salaire, le travailleur veut avoir le sentiment de contribuer au bien-tre
gnral. 82 Lors de nos entretiens, les personnes interroges ont soulign maintes reprises
cette contribution la dmocratisation du sport. Elle fut voque notamment lorsque nous
demandions quels aspects de leur mtier leur paraissaient les plus motivants.
Jaimais bien vendre des vlos, de bons vlos des gens qui nont pas forcment les moyens.
Oui cest a que jaimais clairement, conseiller mes clients en trouvant le truc, le produit
adapt leurs besoins, partager ma passion. 83
Je suis fire de ce quon reprsente. Jaime renseigner mes clients, leur apprendre ce que je
sais. Je suis convaincue du bien que notre socit apporte pour les gens. En donnant loccasion
des gens qui nont peut-tre pas les moyens, de pouvoir faire du sport. En mettant des baskets
des prix abordables. On permet que des gens qui ont moins dargent puissent avoir aussi les
le positif du sport. 84

On peut percevoir dans ces extraits que, pour le travailleur, la socit qui lemploie
revt un sens diffrent de celui dun simple magasin dont lobjectif final serait de raliser du
profit. Leur socit permet, elle, une relle accessibilit aux bienfaits du sport des personnes
qui nauraient pas les moyens de le pratiquer sans le concours de Dcathlon.
Dans le mme ordre dide daltruisme et de gnrosit, une fondation Dcathlon
permet aux collaborateurs de se lancer dans certains projets humanitaires et sportifs. Une page
du site internet dOxylane se consacre sa prsentation. La Fondation d'entreprise Dcathlon
est une organisation la disposition de tous les collaborateurs du rseau Oxylane impliqus
localement et bnvolement dans des actions de solidarit avec le sport comme vecteur

81

Thomas Peters et Robert Waterman, Le prix de lexcellence : les secrets des meilleures entreprises, Paris, Inter
ditions, 1983, p. 19.
82

Luc Boltanski et Eve Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999, p. 102.

83

Interview de Guillaume, vendeur sportif, le 18 avril 2012.

84

Interview de Rose, vendeuse sportive, le 28 dcembre 2011.

45

d'intgration. 85 Une rubrique insre dans le magazine Passion intitule Sport has so much
to give us relate lhistoire de diffrents projets soutenus dans le cadre de la fondation86.
Selon Vincent de Gaulejac, le management produit ainsi une vision commune avec des
valeurs centrales, autant de constructions morales pour lgitimer lentreprise. 87 Ainsi, chez
Dcathlon, le management donne une cohrence aux activits des collaborateurs. Chacun
travaille pour dmocratiser le sport. Et derrire ce projet merge lide que le sport peut rendre
la socit meilleure. Prcisons, comme il la dj t stipul lors de la prsentation de
lentreprise, que la famille Mulliez est reconnue comme fervente catholique. Les valeurs
dfendues dhumanisme, de partage, de gnrosit et cette conception de la socit qui
imprgnent la culture de lentreprise pourraient trouver leurs origines dans cette philosophie
religieuse.

3.6 Une vision du monde

En souhaitant dmocratiser le sport, le groupe produit une conception humaniste de
lentreprise tout en affichant des objectifs de conqute mondiale. Dans le discours de la vido
analys ci-avant, il est annonc : Nous rendrons accessibles nos produits partout dans le
monde pour que le plaisir et les bienfaits du sport profitent tous. Le groupe souhaite ainsi
simplanter sur toutes les parties du globe. Un tableau rcapitulatif reprend le nombre de
magasins par pays88. Un graphique de la courbe exponentielle du nombre de magasins dans le
monde y est annex. Ce tableau et ce graphique sont prsents lambda lors de cette mme
formation de Valeurs et Volonts . Le premier est galement affich en lien sur le site
internet de recrutement de Dcathlon.
Lorsque nous demandons aux enquts ce quils croient savoir de Dcathlon, les
objectifs dexpansion ont t plusieurs fois voqus. Cest une entreprise franaise prsente
presque partout dans le monde, mme peut-tre bientt aux tats-Unis. 89 Cest une socit
85

Lentiret de cette prsentation se trouve en annexe 16.

86

Un article de cette rubrique est prsent en annexe 17.

87

Vincent De Gaulejac, La socit malade de la gestion, Paris, ditions du Seuil, 2004, p. 98.
Annexe 18.

88
89

Interview dEmeline, vendeuse sportive, le 18 janvier 2012.

46

qui a eu un essor fulgurant qui est mme prsente en Chine. Peut-tre un jour aussi sur le
continent amricain. 90 On est prsent partout dans le monde. 91 Puis cest une entreprise
qui ne peut pas tomber, ils ont vraiment trouv le truc. Elle ne fera jamais quvoluer en
sagrandissant et tout a, a cest clair. 92 Lambda semble convaincu de lexpansion future de
Dcathlon. Dans le dernier extrait, le vendeur interview dpasse ce stade en affirmant croire
en linvincibilit de lentreprise.
Dans tous les exemplaires du journal Passion consults, nous retrouvons des articles
dinformation concernant lexpansion de lenseigne. Ces informations concernant des
agrandissements de magasins93 ou de nouvelles implantations en Belgique94 sont reprises sous
le logo vert 20 magasins en 2012 . Passion nous livre galement le rcit de louverture
dtablissements ltranger95. Par ces diffrents articles et documents destins informer le
travailleur sur lexpansion de lentreprise, lambda est averti du projet de conqute mondiale et
y est associ.
A certains gards, le monde, particulirement conomique, qui entoure lentreprise est
prsent comme plus hostile. Ceci peut tre constat, lorsque nous posons cette mme
question que savez-vous de lentreprise ? au responsable recrutement et frais de personnel
dAlleur, il voque comme raison principale du dveloppement de lenseigne la volont de
sortir de la dpendance aux marques internationales. Cet lment semble bien plus vident
encore lorsque le rapport entre ces marques internationales et Dcathlon est voqu par le
directeur international des ressources humaines repris sur le site Oxylane et dautres sites de
management.
Bien entendu, nous distribuons aussi les marques leader comme Nike ou Adidas, mais nous
avons voulu nous librer de leur emprise pour pratiquer la politique de prix que nous
souhaitions. Chez Dcathlon, tous les cots sont rduits pour offrir le meilleur rapport qualit90

Interview de Louise, le 22 dcembre 2011.

91

Interview dIsabelle, vendeuse sportive, le 5 fvrier 2012.

92

Interview de Guillaume, ex vendeur sportif, le 18 avril 2012.

93

Annexe 19.

94

Annexe 20.

95

Annexe 21.

47

prix. 96

Par cet extrait dinterview, nous comprenons que cest pour atteindre cette finalit de
dmocratisation du sport que Dcathlon a cr ses propres marques passions. Lexpression
utilise librer de leur emprise pour dsigner dautres grandes marques de sport produit un
discours particulier o Dcathlon se prsente comme lentreprise familiale avec une vise
sociale contre les grandes marques internationales qui tentent dimposer des prix plus levs.
Ceci nest pas sans rappeler la relation biblique du combat de David contre Goliath, le petit
qui se fait sa place force de courage et dintelligence face au gant.
Cet argument dexpansion est limit par la volont de rester malgr tout une entreprise
familiale. Par contrat, comme voqu dans lhistorique de lentreprise, les membres de
lAssociation Familiale Mulliez sinterdisent de vendre des parts de lentreprise dautres
personnes extrieures au clan. De cette manire, ils veulent garder leur indpendance et leur
pouvoir de dcision. La conservation des prix des produits un niveau dmocratique par
rapport aux grands groupes se situe dans la logique de capitalisme social qui conditionne la
politique du groupe.

3. 7 Jaime mon client

En souhaitant rendre accessible le sport tous, le sportif en devenir est point
systmatiquement au centre de la rflexion de la socit. Au quotidien, chaque dmarche du
collaborateur de lentreprise doit donc tre motive par lintrt du client (bien que ce terme
revte un sens de commerce, non utilis dans lobjectif de dmocratisation du sport). Dans Le
Prix de lexcellence, Peters et Waterman critiquaient les mthodes managriales de leur
poque. Parmi celles-ci, ils pointaient le manque de souci lgard du client. Il faut
apprendre aimer le client 97 insistent-ils. Le management pratiqu chez Dcathlon a bien
intgr cette remarque comme tend le prouver la page de couverture du Magazine Passion
de juillet 201198.
96

Annexe 7.

97

Thomas Peters et Robert Waterman, op.cit. p. 49.

98

Annexe 22.

48

Cette page I love my client fait rfrence un nouvel engagement lanc auprs des
travailleurs en 2011 pour satisfaire le client. Mon client, ma passion devient I love my
client ! Nous voluons vers un sens plus clair, plus direct, plus simple et plus fort ! Il nous
engage au quotidien dans toujours plus de sens du service, dcoute et de
SATISFACTION ! 99 Dans cette mme optique de satisfaction des clients, un badge I love
my client accrocher leur gilet a t distribu aux collaborateurs belges du groupe. Une
rubrique du journal interne est galement consacre diffrents tmoignages de clients
satisfaits ou des situations vcues par le collaborateur avec un client satisfait100.
Le client qui pntre dans le magasin doit tre trait comme un invit, cette expression
a t utilise deux reprises par des enquts101. La dnomination invit induit ainsi un
sens hors du secteur marchand, par rapport celle de client . Le bien-tre de ce dernier dans
lenceinte du magasin est une des principales raisons pour que les travailleurs excutent leurs
diffrentes tches au mieux. Cest en tout cas ce que nous pouvons constater en regard de
certains interviews.
Il y a le close clean aussi, parce que chez nous on veut que le magasin soit parfait pour le
client. 102
(Interviewer : quest-ce quon attend de vous ?) Quon soit souriant, que le client soit toujours
notre invit, mme si a ne va pas en dehors du magasin. Il doit se sentir bien chez nous. 103
(Interviewer : quest- ce quon attend de chaque collaborateur ?) Quil soit ouvert, souriant.
Quil traite son client comme son invit Que le rayon soit bien rang pour que le client
puisse trouver son libre meilleur choix. En gros tout faire pour que le client soit satisfait et se
sente bien pour quil ait envie de revenir chez nous. 104

Selon Luc Boltanski, lentreprise aurait deux avantages insister sur la satisfaction du
client comme valeur suprme105. Tout dabord, et cest lobjet des trois extraits dinterview qui
prcdent, cela permet dorienter lautocontrle des travailleurs de base, dans un sens
99

Retrouver lintgralit du texte en annexe 23.

100

Annexe 24.

101

Cette expression peut tre retrouve dans lentretien dEmeline et dans celui de Hugo.

102

Interview de Rose, vendeuse sportive, le 28 dcembre 2011.

103

Interview dEmeline, vendeuse sportive, le 18 janvier 2012.

104

Interview de Hugo, vendeur sportif, le 12 fvrier 2012.

105

Luc Boltanski et Eve Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999, p. 126.

49

favorable au profit. Cest parce que lambda va intgrer la ncessit du bien-tre du client de
Dcathlon, quil peroit que son rayon doit tre rang, ses stocks jour, etc. Selon Boltanski,
le deuxime avantage pour lentreprise serait de ddouaner les responsables de la fonction de
contrle, en la transfrant la clientle.
Pour expliquer et illustrer ce second avantage, il nous faut dabord souligner
lambiance rgnant chez Dcathlon. Entre la base, vendeurs sportifs et htesses de caisse, et la
structure dirigeante, responsables univers et directeurs, le tutoiement est obligatoire. Le rejet
de limage dune hirarchie rigoureuse est marqu. Les collaborateurs ont un rapport la
hirarchie plus personnalis. Comme le remarquait Michel De Coster concernant le
management pratiqu dans les annes 80, on abandonne un despotisme mitig pour devenir
des animateurs serreurs de main. 106 Mais les murs en 30 ans semblent avoir encore volu :
dun animateur serreur de main, on en est arriv chez Dcathlon un donneur de bise. Ainsi,
chaque jour, ds son arrive au magasin, le directeur fait le tour des collaborateurs prsents
afin de les saluer. Le doublon* du magasin fait lui aussi la bise, matin et soir, aux travailleurs
lors de la fouille du garde. En plus dinstaller ce climat de proximit en gommant limage
stricte de la hirarchie, cela permet de vrifier qui est l, lheure, et de maintenir un certain
ordre.
Dans cette mme optique de proximit, les bureaux ne sont pas cloisonns. Plusieurs
ordinateurs salignent dans un local et aucune place nest attribue. Thoriquement chacun
prend la place quil veut : le vendeur qui imprime des balisages*, la responsable gestion du
personnel qui ralise les grilles horaires, ou le directeur qui analyse les chiffres du magasin. La
hirarchie existe, mais est peu marque vu la grande proximit qui est suscite, voire impose.
Au travers de nos entretiens nous avons pu constater, avec un certain tonnement, que
cette proximit ntait pas trs bien vcue par tous les collaborateurs interviews. Elle est
deux reprises exprime parmi les aspects ngatifs de leur mtier, alors quelle est ressentie
positivement au premier contact avec lorganisation, lors de lentretien dembauche : Le
contact sest bien pass avec la responsable de rayon, on avait le mme caractre. 107, On a

106

Michel De Coster, Sociologie du travail et gestion du personnel, Bruxelles, ditions Labor, 1987, p. 237.

107

Interview de Louise, vendeuse sportive, le 22 dcembre 2011.

50

eu bon feeling. 108 (en parlant de son RU lors de lentretien), Trs cool. Carole mettait
laise. Je ne me sentais pas attendue au tournant, pas du tout. Elle tait super jeune donc, a
ressemblait plus une conversation. 109 A deux reprises donc, lors de nos entretiens, cette
proximit a t remise en cause par deux vendeuses.
(Interviewer : quels sont les aspects positifs de ton travail ?) Il y a une proximit avec le
directeur. Il ny a pas beaucoup de distance. Cest vraiment la grande famille, tous solidaires.
Mais en vrai a nous divise. Il y a beaucoup de comptition. Des copinages. Il faut avoir les
reins solides pour travailler chez Dcathlon, tre un battant. Sinon tu pars vite en
dpression. 110
(Interviewer : quels sont les aspects plus ngatifs de ton mtier ?) Le manque de clart dans la
hirarchie. Trop copain-copain. 111

Cette proximit, sans signe distinctif marqu de la hirarchie, met quelque peu mal
laise ces deux vendeuses. Nous verrons dailleurs le rle que pourrait avoir cette proximit
lorsque nous verrons les forces du systme Dcathlon. Cet aspect de proximit amicale doit
tre tout autant difficilement grable par les responsables. Effectivement comment conserver
cette image sympathique de copinage, tout en devant animer, et non diriger, une quipe, grer
des problmes relationnels ou de contrats ? Cest ici quentre en compte le deuxime avantage
relev par Luc Boltanski concernant la satisfaction du client. Chez Dcathlon, plusieurs
reprises, on va transfrer cette fonction de contrle, confie dans les entreprises traditionnelles
aux responsables de lentreprise, vers les diffrents clients de lenseigne.
La nouvelle formule du smile challenge est emblmatique de ce contrle transmis
aux clients. Avant den arriver sa nouvelle formule, voyons en quoi consiste ce challenge.
Chez Dcathlon, lors des contacts avec les clients, il est demand tous les collaborateurs de
pratiquer le SBRAM*. Cela signifie, en pratique, sourire au client, lui dire bonjour, le
regarder, lui dire au revoir et le remercier. Linjonction faite au salari est de donner des
signes extrieurs positifs pour recevoir le client. Le smile challenge est un concours mis en
place par Dcathlon en Belgique, mais galement en Europe, pour vrifier que chaque client
108

Interview dEmeline, vendeuse sportive, le 18 janvier 2012.

109

Interview Thresa, vendeuse sportive, le 22 fvrier 2012.

110

Interview de Louise, vendeuse sportive, le 22 dcembre 2011.

111

Interview de Rose, vendeuse sportive, le 28 dcembre 2011.

51

est bien accueilli, avec le SBRAM. Dans le descriptif de ce challenge, dont lobjectif clam est
10 millions de clients satisfaits , la structure dcrit ce concours comme tant

une

stratgie simple et puissante afin de peaufiner notre amabilit vis--vis du client et de bien
mettre en vidence notre passion pour le client. 112
En 2010, le challenge tait dj organis mais il sagissait alors de mesurer au sein
dAlleur quel univers tait le plus accueillant. Pour tablir ce classement, plusieurs
collaborateurs, vendeurs et htesses de caisses, taient dsigns pour observer discrtement les
collaborateurs en rayon et pointer les diffrents comportements observs laide de fiches.
Afin de dmontrer lobjectivit du concours, les rsultats taient affichs en dtail en salle de
pause. Si le nom du collaborateur observ ntait pas indiqu sur le tableau, le rayon, la date et
lheure laquelle la fiche avait t annote, ltaient. Ce qui entrana quelques irritations et
mme msententes entre certains collgues dun mme rayon
La formule du challenge a chang en 2011. Tout dabord en ce qui concerne le
classement. Cest prsent un concours entre magasins Dcathlon. La surface perue comme
la plus aimable par les clients doit tre distingue. Deux magasins recevront un prix, celui qui
notera la plus grande progression, et celui qui affichera le meilleur rsultat absolu. Les critres
de dtermination du classement ont aussi chang. Les notes sont attribues par les clients qui
rpondent une srie de cinq questions113 portant sur les collaborateurs rencontrs dans le
magasin. Cest partir des rponses donnes par les clients quun classement est ralis.
La tche de contrle et de surveillance est ainsi transfre la clientle. On impute aux
clients les diverses exigences que la direction impose au personnel. Par ce transfert, les
responsables univers se mettent au mme niveau de soumission que les travailleurs de base.
Les responsables se prsentent leurs subordonns comme des mdiateurs. Ils se prservent
ainsi contre leurs revendications. Ds linstant o ils ne font que retransmettre une directive
quils nont pas produite et quils se prsentent comme y tant eux-mmes soumis, tout se
passe comme si leurs subordonns ne pouvaient pas les prendre pour cible de leur
112

Annexe 24 et panneaux Smile Challenge prsents dans le magasin.

113

Les cinq questions poses aux clients: -A votre arrive en magasin, nos collaborateurs vous ont-ils salu(e) ?,
Avez-vous t reu(e) par des collaborateurs souriants ? , Avez-vous senti que lquipe magasin tait
spontanment disponible, et ce tout au long de votre visite ?, Dans ce magasin, vous tes-vous senti(e) reu(e)
mieux quailleurs ? Lquipe magasin vous a-t-elle donn envie de revenir ?

52

mcontentement. 114 Dans le cas du smile challenge , les responsables semblent ne

transmettre que des directives provenant des clients.
Notons galement quen plus de ddouaner les responsables, ce type de challenge, bas
sur des valuations non annonces, va avoir une autre consquence sur les travailleurs. La
permanence du risque dtre contrl se trouve tre un mcanisme de pouvoir violent et
efficace puisquil conduit la fabrication artificielle dun autocontrle. 115 Les travailleurs se
sentant constamment surveills et jugs vont adapter leur comportement afin dtre bien nots
en cas dvaluation cache116.
Nous devons conclure de ce chapitre que les actions de lambda au quotidien doivent
tre guides par la satisfaction du client. Insister sur une telle valeur permet, dune part, de
favoriser un autocontrle chez le travailleur, et dautre part, de gommer un aspect trop rigide
dune hirarchie qui donnerait les ordres, en transfrant les injonctions vers les clients.
Lambda ne se soumet pas un responsable mais aux clients.

3.8 La responsabilisation
Ds lentre de lambda chez Dcathlon, son RU* insistera sur les responsabilits qui
vont lui tre alloues. Lambda, comme chaque vendeur sportif sous contrat CDD et CDI, se
verra attribuer une famille exemplaire de produits dont il devra soccuper en particulier.
Dans son cas particulier, les articles de protection cycle : des genouillres en passant par les
casques et les coudires. Le vendeur est responsable de sa famille, de limplantation des
produits la vrification des stocks et des commandes. Cette responsabilisation semble
apprcie chez les diffrents vendeurs, elle ressort dailleurs rgulirement dans les aspects
positifs du mtier.
Cest un travail intressant justement parce quon a une famille grer et quon peut faire des
choses et prendre des dcisions. Et on sait quelles auront des retombes sur les chiffres. Donc
cest motivant de voir son CA en hausse. [] Mais je crois que comme je disais, le mieux cest
que, quand on a le got du travail bien fait et quon veut faire progresser son rayon, il y a
114

Hlne Weber, Du ketchup dans les veines: pratiques managriales et illusions. Le cas Mc Donald's, Toulouse,
rs, 2011, p. 92.
115

Op.cit. p. 137. Sur ce thme galement : Christophe Dejours, Travail, usure mentale, Paris, Bayard, 1993.
En 2010, le site du Dcathlon dAlleur a fait appel une entreprise prive spcialise dans le mistery calling
et le mistery shopping. Cette rumeur, dont nous pouvons affirmer aujourdhui quelle tait fonde, a
certainement favoris, elle-aussi, un autocontrle de la part des travailleurs.
116

53

vraiment moyen dy arriver. 117

On travaille sa famille. Chaque vendeur doit grer sa partie du rayon comme son petit
magasin. On en fait une lecture rapproche, en la pointant avec le RU, puis en lecture loigne
en vrifiant sil y a bien dix cabas bien rangs. Voir si les alles sont dgages. Cest motivant.
Juste renseigner, cintrer et ranger sans grer, ce serait lourd. Tandis que l a dynamise le
mtier. L, ces mtres linaires-l sont sous notre responsabilit, et on a envie que sa famille
progresse. 118
On analyse les chiffres. On met en place des actions pour la [la famille exemplaire] mettre en
valeur. a peut parfois reprsenter 15 mtres linaires, donc cest beaucoup de responsabilits
pour le chiffre du rayon. Ce genre de mission a te rend vraiment responsable et concern. Moi
perso, jadore mon boulot, parce que a me rend responsable et que si a tourne bien, cest
grce toi. 119

Dans ces extraits, on entrevoit un rel investissement de la part du vendeur dans son
mtier. Lexpression grer sa partie du rayon comme sil sagissait de son petit
magasin a t utilise trois reprises par les interviews lors de nos entretiens. Cette
expression nest pas sans rappeler la dernire phrase dun texte dit par les ressources
humaines de Dcathlon intitul Des responsabilits trs rapidement. Faire partie de notre
entreprise, cest avoir lautonomie dun entrepreneur tout en tant entour, aid et soutenu
pour mener bien ses missions. 120 La communication managriale insiste activement sur
cette dlgation de responsabilits, comme tend le montrer galement une affiche des
ressources humaines. On y voit cinq joueurs de football devant une cage de but. Trois dentre
eux sont marqus dune annotation : Lobe [sic] piqu conseill par Alex. Tir tendu dcid
par Marc. Pleine lucarne conseille par Tom. Dans le bas de laffiche, on peut lire Chez
Dcathlon, vous tes tout de suite responsable et autonome. 121
La communication managriale persuade lindividu que cest de son travail que dpend
la russite de lentreprise. Le vendeur se sent ainsi investi de relles responsabilits. A cet
gard, les auteurs du Prix de lexcellence expliquent limpact positif sur limplication du
personnel de dlguer les responsabilits ou tout le moins de laisser penser aux travailleurs
117

Interview de Hugo, vendeurs sportif, le 12 fvrier 2012.

118

Interview dEmeline, vendeuse sportive, le 18 janvier 2012.

119

Interview de Rose, vendeuse sportive, le 28 dcembre 2012.

120

Annexe 25.

121

Annexe 26.

54

quils dlguent. Nous avons pu observer, maintes et maintes fois, lextraordinaire nergie
que le salari est capable de dployer bien au-del de ce que le devoir exige quand on lui
accorde ne serait-ce quun semblant de contrle sur son propre destin. 122
Deux expressions utilises par une des enqutes retiennent particulirement
lattention. On est trs responsabilis, ce nest pas un simple boulot de vendeur. ou encore
Chez Dcathlon, on te demande beaucoup plus qutre un vendeur. 123 Le vendeur se sent
investi dune mission. Mission se trouve dailleurs tre le terme utilis par la direction
pour dsigner ces activits lies notamment la famille exemplaire. Pourtant, lorsque les
travailleurs interviews numrent les diverses activits de leur temps de travail (cintrer,
ranger, renseigner les clients, imprimer des balisages de prix, dcharger le camion de
marchandises), on se rend compte que ces fonctions cites sont, en fait, les tches de tout
vendeur de grande distribution, quimporte lenseigne qui les emploie.
Certains enquts mettent en exergue dautres tches ayant trait la responsabilit de
leur famille exemplaire. Il nous faut, cependant, relativiser ces fonctions supplmentaires
attribues chez Dcathlon au personnel de vente dans ce cadre de famille exemplaire. Tout
dabord, certains ont mis en avant la responsabilit dans la gestion des stocks. Avec Store*, le
programme informatique utilis chez Dcathlon, ds quun produit passe en caisse, il est
automatiquement recommand lentrept. Par gestion de stock, il sagit donc de compter
physiquement la marchandise en rayon afin de vrifier que le nombre inscrit dans Store
correspond lexactitude des stocks. De plus, toute modification de donnes effectue par le
vendeur est automatiquement signale sur le profil informatique du responsable de rayon. Une
autre responsabilit supplmentaire du personnel de chez Dcathlon peut galement tre
relativise. Le vendeur travaillerait limplantation des produits en rayon. Or, il ne reproduit l
que le plan DAO* ralis par le DSP (directeur sport produit).
Par ces quelques exemples, nous constatons que ce ne sont pas les tches effectues
qui importent, mais le sens attribu ces diffrents gestes quotidiens. Ou, comme il est stipul
dans le Prix de lexcellence, cest lattention porte au personnel et non les conditions de

122

Thomas Peters et Robert Waterman, op.cit. p. 19.

123

Interview de Rose, vendeuse sportive, le 28 dcembre 2012.

55

travail proprement dites qui a le plus dimpact sur le rendement. 124 Bien que les
responsabilits confies aux vendeurs soient assez restreintes et se limitent gnralement des
objectifs prdtermins par la direction, la communication managriale accorde une place
importante lautonomie et la responsabilisation. Responsabilits ressenties comme
motivantes par les travailleurs qui prouvent un sentiment dutilit.

3.9 La rmunration
Dans cette optique de responsabilisation, lambda peut, tout moment de la journe,
consulter le montant du chiffre daffaires engendr par sa famille exemplaire. Il a aussi accs
aux chiffres de son rayon, celui d ct, voire celui du magasin. Ainsi nul besoin dtre haut
plac dans la socit pour avoir accs aux chiffres daffaires du magasin.
Outre sa responsabilit engage dans les rsultats conomiques de son rayon, une autre
raison peut pousser lambda consulter ces chiffres. Effectivement, son salaire fixe, 1418.92
euros brut125 (un peu moins de 1.200 euros net par mois, puisque lambda est isol, sans
personne charge et navait pas dexprience antrieure dans une fonction similaire) pour un
temps complet de 36 heures par semaine, sajoute un salaire au rendement. Il sagit de primes
mensuelles de 0 10%, en fonction de la performance conomique du rayon dans lequel est
intgr le vendeur126. Ces gratifications constituent des stimulants salariaux la productivit,
et agissent positivement sur la motivation des travailleurs. Comme lavait, en effet, dj
soulign Mottez, dans les annes 60, en parlant des ouvriers travaillant en usine, ces primes
encouragent le travailleur produire plus pour gagner davantage dargent127. Dans le cas du
vendeur engag chez Dcathlon128, cette prime mensuelle lencourage tout mettre en place
124

Thomas Peters et Robert Waterman, op.cit. p. 27.

125

Annexe 36, contrat de travail, article 5 : Rmunration.

126

Ibid. Vous recevrez une prime mensuelle gale 10% au maximum du salaire brut mensuel. La prime nest
octroye quaprs trois mois daffils demploi sous contrat de travail Dcathlon. Les ventuelles primes
individuelles pourront tre remplaces, modifies ou supprimes par lemployeur, leur mode de calcul ou leur
taux devant sadapter aux stratgies conomiques de lentreprise ou aux changements de fonctions.
127

Bernard Mottez, Systmes de salaire et politiques patronales. Essai sur lvolution des pratiques et des
idologies, Paris, C.N.R.S, 1966, pp. 51-76.
128

Engag sous contrat CDD de plus de trois mois et CDI.

56

pour augmenter ses ventes.

A cela peut encore sajouter les boni, financiers ou non, accords aux gagnants des
challenges. Dans le cas du smile challenge prcdemment voqu, si Alleur lemporte,
lambda et chacun de ses collgues, travaillant sous contrat CDD et CDI, recevront une prime
de 25 euros.
Lors de nos interviews, plusieurs reprises, notamment lors de lvocation des familles
exemplaires, le chiffre daffaires a t spontanment abord129. Effectivement, les vendeurs
soulignent que cest grce leurs diffrentes dmarches et dcisions que le chiffre daffaires
va fructifier. Or, pour que ce dernier slve, il faut que les ventes augmentent. Si
laccroissement des ventes semble en adquation avec la finalit de dmocratisation du sport
prne par Dcathlon, lorientation sur le chiffre daffaires que pratique lentreprise lest, elle,
beaucoup moins. Sur ce thme, on peut relever quelques gnes ou hsitations dans nos
entretiens entre la volont de se montrer sincre avec le client, en lui vendant un objet de
qualit dont il a besoin, et cette volont de faire du chiffre.
Sil y a des clients quon voit dans des rayons et qui peuvent nous rapporter du chiffre, on va
aller vers eux, on va aller vendre. Leur faire acheterdes trucs quils ont besoin. 130
On naimait pas leur mentalit, ils ntaient mme pas l pour le clientIls ne pensaient qu
faire du chiffre. Moi je nai jamais t dans cette optique-l. Je suis l pour mon client, pour
quil soit satisfait Le chiffre, je men fous. Si cest bien quand tu entends quon a vendu 570
vlos en un weekend, parce que cest grce nous, de chiffre daffaires cest une belle
performance mais voil. 131

Les contradictions entre la ncessit de faire du chiffre et la sincrit envers le client

sautent aux yeux dans ces deux extraits. On ressent sensiblement que ces vendeurs portent en
eux les contradictions du systme qui leur demande la fois dtre sincre et gnreux 132
tout en ralisant de bons chiffres. Pour rester cohrente avec la finalit prne de
dmocratisation du sport, lentreprise devrait davantage motiver le personnel sur
laugmentation des ventes, non sur le chiffre daffaires.
Pourtant, plusieurs reprises, la politique de lenseigne vise intresser les travailleurs
129

Interview de Hugo et de Rose.

130

Interview de Louise, vendeuse sportive, le 22 dcembre 2012.

131

Interview de Guillaume, vendeur sportif, le 18 avril 2012.

132

Ces deux adjectifs font partie des valeurs prnes par le magasin, vues dans un chapitre prcdent.

57

 la sant conomique de lentreprise. Afin que les salaris de lentreprise intgrent la logique
financire comme une ncessit, il existe vritablement de multiples propositions pour les
intresser au capital. Outre les primes mensuelles calcules en fonction du chiffre daffaires du
rayon, il est propos aux collaborateurs de devenir des petits actionnaires dOxylane.
partir dun contrat CDD de trois mois minimum, le salari a, en effet, lopportunit de prendre
des parts dans la socit, des valeurs Oxyval. Cette participation lactionnariat nest pas
propre au groupe Oxylane, elle est aussi prsente dans plusieurs entreprises de lempire
Mulliez, chez Leroy Merlin notamment.
Ce systme dactionnariat du personnel mis sur pied en 1988 par le directeur des
Ressources Humaines de lpoque, Jean-Marc Broutin, connat beaucoup de succs auprs des
travailleurs de Dcathlon. Prs de 50% des salaris possdent des actions de la socit et, en
2011, ils dtenaient ensemble 12% des parts du groupe133. L aussi, comme nous
lapprofondirons par la suite, nous avons de fortes raisons de penser que cette stratgie permet
de maintenir et de renforcer le systme Dcathlon, en mettant laccent sur labsence
dantagonisme entre lintrt individuel du vendeur et celui de lentreprise, puisque tous deux,
chacun leur niveau, ont intrt ce que la socit fonctionne bien 134. Un article du journal
Passion consacr cette participation lactionnariat et intitul Share our value , invite le
collaborateur investir : Avez-vous envie de cueillir vous aussi les fruits de votre travail au
quotidien ? 135 Le profit est prsent comme un bnfice pour chacun, donc quitable.
Afin de rendre cette participation lactionnariat plus quitable encore, lentreprise, en
2011, a mis sur pied une nouveaut. Comme Dcathlon ne veut pas discriminer les
actionnaires potentiels sur base de leurs moyens, le pcule des vacances sera pay fin mars au
lieu de fin mai. Deux mois plus tt donc que ce qui a t prvu par la loi. Ainsi chacun dispose
de moyens supplmentaires la date finale des versements. 136 Cette nouveaut permet
dlargir le nombre de collaborateurs potentiellement intresss par lachat de valeurs

133

www.oxylane.com

134

Vincent de Gaulejac, La socit malade de la gestion, Paris, ditions du Seuil, 2004, p. 101.

135

Annexe 27.

136

Annexe 26.

58

Oxylane.
Concernant la rmunration, lentreprise tente de motiver ses salaris dans un sens
favorable aux chiffres daffaires, en leur offrant des primes mensuelles lies aux rsultats. Par
ce systme, mais galement par louverture de lactionnariat, les travailleurs intgrent et
assimilent la logique financire comme juste, puisque profitable tous.

3.10 La scurit de lemploi

Ds son entre dans lentreprise, lambda a t engag en renfort pour la grosse saison
de lunivers cycle. Il a alors obtenu, comme beaucoup de saisonniers, un contrat dure
dtermine. Parmi ses collgues figurent aussi beaucoup dtudiants et dintrimaires.
Dcathlon a abondamment recours ces trois types de contrat : sur les quelque 280
travailleurs prsents sur le site dAlleur en saison daffluence, seuls 120 bnficient dun
contrat dure indtermine, quimporte la base horaire137. La hirarchie justifie ces contrats
par les fluctuations saisonnires.
(Interviewer : Le turn-over est trs important chez Dcathlon) Ce nest pas un turn-over,
parce que le turn-over, cest plutt dans les CDI. Cest plutt une fluctuation de personnel en
fonction de la basse saison et de la haute saison. a cest clair quelle est norme parce quon a
un pic qui est vraiment trs important. Plus que dans llectromnager ou dans lalimentaire o
ils sont peu influencs par le climat extrieur. Nous, on est fort influencs. 138

Il nest pas difficile dimaginer quen janvier lorsquil neige ou en juillet lorsque le
thermomtre atteint les 25 degrs, on vend soit plus de skis soit plus de maillots de bain. Donc,
selon le raisonnement des cadres, il serait logique de naccorder que des contrats prcaires,
dembaucher abondamment en dcembre en univers randonne afin de faire face la demande
de bottes fourres ou en juin lunivers bain pour faire face la demande de bikinis et de
clturer les contrats des travailleurs durant les priodes les plus creuses du rayon. Dans cette
optique, les travailleurs engags en CDI le sont sur une base dheures assez basse
(gnralement 9 ou 18 heures), des avenants dheures, jusqu 36 heures, tant attribus selon
la prvision de laffluence en magasin. Ainsi par ces diffrents contrats, lentreprise ajuste au
137

Interview de GPCI, le 2 avril 2012.

138

Interview de GPCI, le 2 avril 2012.

59

mieux le volume dheures travailles aux variations de la charge de travail139. De manire plus
anecdotique, alors que le samedi les responsables prvoient en gnral plus de personnel,
lorsque les clients ne sont pas au rendez-vous, le responsable univers accorde certains de
rentrer plus tt. Ceci est vcu comme un privilge pour les travailleurs, un samedi de
cong Or cest videmment un moyen de rduire les dpenses en personnel et de ladapter
au nombre de clients prsents en magasin. Le responsable dcide par la suite du moment o
ces heures devront tre prestes.
Ces contrats intrimaires, CDD et CDI avec une petite base horaire peuvent tre
considrs comme prcaires140. Lambda et les diffrents travailleurs engags sous ce type de
contrat vont prouver des difficults prvoir et faire des projets de vie prive court terme,
que ce soit une activit sportive, formative ou la garde des enfants, puisque lhoraire varie
dune semaine lautre141. Les projets plus long terme, de location ou dachat de maison par
exemple, en deviennent aussi compliqus. Dans un bon mois charg davenants ne surgissent
pas trop de problmes financiers pour le loyer ou le remboursement du prt, mais la situation
coince lorsquil sagit dun mois 9 heures de travail par semaine. Comment les cadres de
Dcathlon arrivent-ils malgr cette inscurit de lemploi susciter lenvie du personnel de
sengager pour lentreprise ?
(suite de sa rponse la question de linterviewer concernant le turn-over) Je ne pense pas
quon puisse assimiler a de linscurit de lemploi, parce que pour notre base
incompressible, donc pour les 120 personnes qui travaillent l, il ny a pas ce sentiment
dinscurit. Mais je comprends quun CDD Aprs ils entrent avec diffrentes envies. Voil
moi cette anne, je nen ai eu que quatre sur les caisses dont une tait partie en Erasmus. Elle a
arrt et elle sait trs bien quau mois daot, elle sen va vers ses tudes, tu vois. Donc cest
plus un moyen de prendre le plein dexpriences. Par contre cest clair que pour les trois autres,
ce nest pas une inscurit demploi, cest se dire tiens est-ce que mon contrat va tre
renouvel. Je ne peux pas affirmer aujourdhui que tous les contrats seront prolongs. 142

Nous nargumenterons pas sur la nuance qui existerait entre inscurit demploi et le

139

Luc Boltanski et Eve Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999, p. 303.

140

Op.cit. p. 301.

141

Dans le cas des CDD et CDI, les plannings doivent tre communiqus 2 semaines avant la prise deffet des
horaires. Annexe 36, contrat de travail, article 4 : conditions de travail.
142

Interview de GPCI, le 2 avril 2012.

60

fait de ne pas garantir le renouvellement dun contrat. Dans ce court extrait dinterview, la
responsable de la gestion du personnel du magasin dAlleur rpond cette inscurit en
utilisant entre autres lexemple dune tudiante prsente dans le magasin pour une dure
dtermine. Ce contrat de courte dure est accept et dsir par cette tudiante. Pour cette
dernire, travailler ces quelques mois chez Dcathlon serait ainsi un moyen de faire le plein
dexprience , avant de passer vers un autre projet, dans ce cas prcis, ses tudes.
Ici, le concept demployabilit143 de Boltanski semble pleinement pouvoir dcrire
lexplication donne par ce cadre. Lentreprise ne garantit plus au travailleur quil pourra
exercer toute sa carrire dans un seul endroit. Ainsi, elle ne lui garantit plus une scurit de
lemploi. Par contre, en change de son travail, lentreprise offre au travailleur une relle
opportunit dapprendre, denrichir ses comptences et de se raliser. Il faut considrer son
passage au sein de lentreprise comme un projet, avant de bondir vers un projet suivant. Ce
passage permettra au travailleur daugmenter son employabilit, sa valeur sur le march de
lemploi, ce qui facilitera ainsi son embauche dans un projet futur, une autre entreprise.
Lemployabilit est le capital personnel que chacun doit grer et qui est constitu de la
somme de ses comptences mobilisables. 144
Cette conception dune carrire dfinie par projet est aussi visible ailleurs dans des
documents de communication managriale de lenseigne. Dans la Newsletter daot 2011, un
article intitul Certains arrivent, dautres sen vont , le groupe souhaite remercier un
directeur commercial mut Dcathlon International tout en clbrant larrive de son
remplaant. Nous vous souhaitons dores et dj bonne chance face vos nouveaux dfis en
tant que responsable des cartes clients [] Comme Richard poursuit son nouveau projet au
sein de Dcathlon International, nous avons d lui trouver un remplaant [] Wim, bonne
chance pour ce nouveau dfi en Belgique. 145 Dans cet article, le terme dfi revt, semblet-il, le sens de projet, tout en ajoutant une connotation sportive. Dans un autre document de
communication managriale, le terme demployabilit est mme formellement utilis. Dans le
descriptif des valeurs ajoutes des formations donnes chez Dcathlon, on peut ainsi lire
143

Luc Boltanski et Eve Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999, p. 144.

144

Op.cit. pp. 144-145.

145

Annexe 28.

61

 Dveloppe mes savoir-faire et donc mon employabilit. 146

Que pensent les travailleurs de cette augmentation de lemployabilit que leur
permettrait Dcathlon ? Lorsque nous avons pos la question aux enquts, sils pensaient que
cette exprience professionnelle serait valorisable sur un CV et donc leur permettrait de
trouver un travail plus facilement par la suite, les rponses de chacun ont abond dans ce sens
dexprience acquise.
Clairement oui, a a une super bonne rputation. Dj parce quils viennent chez nous avant
dtre employeurs. Donc ils se rendent compte deux-mmes que chez Dcathlon on est
exigeants, souriants on ne fume pas. 147
Oui dans le sens o toute exprience est bonne prendre. a montre quon sait travailler, se
lever tt, respecter les horaires. Quon en veut aussi. Parce quon ne garde que ceux-l, les
motivs chez Dcathlon. 148
Oui clairement, parce que jai t polyvalent, jai mme t en caisse ! Donc jai eu plusieurs
casquettes et puis mme, comme on disait au dbut, chez Dcathlon ils ne gardent que les
meilleurs, ceux qui en veulent. 149

Sous des formulations quelque peu diffrentes, ces extraits contiennent le mme
ingrdient : le passage par lenseigne devrait permettre par la suite ses travailleurs de trouver
plus facilement un emploi dans une autre entreprise. La raison en serait simple, lenseigne
darticles de sport ne garderait en son sein que les meilleurs lments. Un autre des nombreux
conseils donns aux entreprises par Le Prix de lexcellence, tait dailleurs de traiter ses
employs comme des gagnants150, dans le but de les motiver dans leur travail. Avant den
arriver aux raisons ou aux moyens qui peuvent laisser penser aux travailleurs de Dcathlon
quils sont les meilleurs, observons deux autres extraits dinterview sur le mme thme
demployabilit. Si ceux-ci ne contredisent pas laugmentation de leur valeur sur le march de
lemploi que leur permet Dcathlon, ils ajoutent un sentiment qui nous semblait intressant.
Cest une exprience super enrichissante, une chouette opportunit [] Oui je pense que
quand tu sors de chez Dcathlon, a fait bien. Tu as les valeurs de la socit. Cest dire jovial,
travailleur, tu as envie de te donner fond. Tu sais tout faire, tu es hyper polyvalent. Je ne sais
146

Annexe 12.

147

Interview dEmeline, vendeuse sportive, le 18 janvier 2012.

148

Interview de Thresa, vendeuse sportive, le 22 fvrier 2012.

149

Interview de Guillaume, ex vendeur sportif, le 18 avril 2012.

150

Thomas Peters et Robert Waterman, op.cit. p. 49.

62

pas si je veux y faire ma vie, quoique si je peux y voluer 151

Je suis contente dy travailler, jaime beaucoup. Je ne sais pas si jy travaillerai toute ma
vie Mais si ctait possible, jaimerais tre responsable et grer une quipe ici. 152

Lintrt nouveau, nous semble-t-il, dans ces deux extraits, cest qu demi-mot, les
deux interviewes avouent que, si loccasion se prsentait, elles dsireraient rester et voluer
dans lentreprise. Or, la structure de cadres de Dcathlon prsente le travail en son sein comme
un projet parmi dautres, une opportunit des travailleurs, comme sil sagissait l dun souhait
des travailleurs. Ici, par ces quelques mots, nous pouvons entrevoir que, si lentreprise leur
laissait le choix, ces deux vendeuses voudraient y demeurer.
Chez Dcathlon, la majorit des travailleurs sont engags sous un contrat prcaire,
intrim, CDD ou CDI petite base horaire. La communication managriale tente de
contrebalancer cette inscurit de lemploi, en essayant dinculquer la notion de carrire par
projets. Elle fait ainsi valoir que lexprience de travail au sein de lenseigne permet
daugmenter lemployabilit du travailleur.

3.11 Hirarchisation des contrats

Peu de contrats, intrimaires ou CDD, conclus chez Dcathlon aboutissent un CDI.
Peut-tre tenons-nous l une piste de ce sentiment prgnant chez lambda dtre intgr dans
une quipe de gagneurs.
Le nombre de contrats de travail rend le systme complexe : comme nous lavons vu, il
existe quatre types de contrats, de dure diffrente, avec des bases horaires diffrentes et des
avenants concernant les heures. Il nest pas toujours ais de sy retrouver. Pourtant la majorit
des interviews connat son propre contrat, mais aussi le type de contrat sous lequel son/ses
collgue(s) est/sont engag(s). Au fil de la conversation, une enqute dcrit ainsi un de ses
collgues : Lui tait en 20 heures, il na pas eu un temps plein direct. 153 Certains lments
organisationnels tablissent une diffrence entre les contrats de travail : les casiers rduits
prvus pour les intrimaires et CDD, sans photo pour les premiers ; les bilans ne sont
151

Interview de Louise, vendeuse sportive, le 22 dcembre 2011.

152

Interview de Rose, vendeuse sportive, le 28 dcembre 2011.

153

Interview de Louise, vendeuse sportive, le 22 dcembre 2011.

63

accessibles que pour les CDD de plus de 18 heures, etc. Dans la seconde partie de ce mmoire
concernant la mthodologie, nous avons dailleurs expliqu que nous ninterviewerions pas de
travailleurs intrimaires, puisquils ne reoivent pas de formations et ne sont pas convis aux
activits. Une annonce dans la Moquette* conviant les travailleurs du Dcathlon
lanniversaire du magasin met demble les intrimaires dans une case part : Rendez-vous
mardi 15 novembre ds 18h ! Pour toute lquipe du magasin dAlleur, CDD, CDI,
tudiants ! 154 Aucune place nest laisse aux intrimaires qui peuvent pourtant, dans certains
cas, rester plusieurs mois dans lentreprise.
Dans les prochains extraits dinterview, nous allons entrevoir les consquences et plus
loin les possibles raisons qui font que chaque travailleur garde bien en tte le contrat de travail
sous lequel est embauch son collgue.
Cest--dire quon va engager des temps plein comme moi qui sont spcialistes dans un
domaine et on va engager des tudiants ou des petits contrats, 20 heures, qui vont venir faire du
rangement. Ils nont aucune mission autre que faire du rangement. Cest--dire des petits
renseignements basiques, mais pour les plus spcifiques, ils les renvoient vers nous. 155

Dans cet extrait, nous constatons que, selon cette vendeuse, il existerait une certaine
hirarchie dans les contrats de travail (le CDI temps plein primant sur les CDD 20 heures ou
les contrats tudiants) et les responsabilits et les tches assignes en dcouleraient. Les
conseils la clientle, fonction plus valorisante, sont rservs aux CDI temps plein. Les autres
soccupent uniquement du rangement du rayon, parfois dun conseil basique au client. Si cette
hirarchisation des tches peut sembler sinon tolrable, tout le moins logique vis--vis des
tudiants qui ne sont en principe pas senss rester longtemps dans lentreprise, puisquils nen
ont pas le souhait, celle-ci suscite plus de questions lorsquil sagit des CDD base horaire
rduite. En effet, ces derniers peuvent tre engags pour une dure assez longue, de plusieurs
mois. Ils seraient donc en droit dattendre les mmes satisfactions de leur travail.
Quest-ce qui peut insuffler ce sentiment de supriorit cette vendeuse CDI par
rapport dautres vendeurs au contrat diffrent du sien, considr comme infrieur ? Peut-tre
cela serait-il d en partie des qualits psychologiques intrinsques cette dernire, ce nest

154

Annexe 29.

155

Interview de Louise, vendeuse sportive, le 22 dcembre 2011.

64

cependant pas le point de vue que nous adopterons. Nous pensons que ce sentiment de
supriorit est favoris par les conditions organisationnelles de Dcathlon. Effectivement, la
majorit des enquts pense que seuls les meilleurs restent puisque lentreprise naccorde pas
facilement de CDI. Au bout de 3CDD, au mieux, la plupart des contrats ne sont pas
renouvels. Alors que dans dautres entreprises on considre ce contrat plus stable comme le
cours normal dvolution de carrire, il est ici une relle conscration. Grgoire Philonenko
lavait remarqu propos de lenseigne de distribution franaise Carrefour156, o il y avait une
longue priode dintrim afin de slectionner les rares lus qui seraient promus ou embauchs
en CDI. Chez Dcathlon, cette course au CDI semble aussi dapplication. Deux travailleurs
interviews expriment particulirement ce parcours du combattant pour lobtention du CDI.
(Linterviewe vient dexpliquer son parcours chez Dcathlon, dintrimaire en CDD, en
ntant pas reprise la suite de ses trois CDD. Interviewer : Quest-ce que a ta fait le jour o
on ta appris que tu avais enfin ton CDI ?) Jai saut dans les bras de Carole [ndlr : sa RU].
Oui, non, voil ctait laboutissement. Ctait changer mon image parce que jai eu une sale
image chez Dcathlon pendant un petit temps [] Et donc ici ctait laboutissement. Il fallait
que je laie. Et jai clap le bec plusieurs personnes qui pensaient que je ne laurais pas et l je
lai eu. Et l o jen suis maintenant, a ferme la bouche plusieurs. 157

Dans cet extrait, il est perceptible que pour cette vendeuse, lobtention de son contrat
est non seulement une conscration, mais galement une reconnaissance de son mrite, lui
donnant accs un statut privilgi.
Le second extrait dinterview concernant la qute du prcieux CDI nous semble tout
aussi intressant puisquil rvle dautres informations. Hugo dbuta chez Dcathlon avec
lintention de retourner sur les bancs de lcole lanne suivante, mais changea davis. Cet
extrait, bien quun peu long, mrite selon nous dtre retranscrit ici dans son entiret.
(Interviewer : Et finalement quest-ce qui ta dcid rester ?) Tout le trajet parcouru pendant
un an, clairement Javais enchan les CDD et l mon RU avait lair de dire que jtais dans
le collimateur pour recevoir mon CDI. A ct de a, a avanait avec ma copine, on envisageait
de se mettre en mnage. Donc je navais pas envie de quitter un boulot qui allait devenir stable
aprs toutes ces preuves, pour aller essayer des cours qui ne mauraient peut-tre pas plu non
plus. Ctait clair que si je partais le CDI, il senvolait pour quelquun dautre, il nallait pas
mattendre. Et cest normal puisquon le voulait tous . (Interviewer : Donc tu nas pas repris et
tu as sign ton CDI quand ?) Tout ne sest pas vraiment pass comme prvu, parce que voil
mon CDD se terminait en dcembre, comme ctait le troisime soit on mengageait soit il
fallait que je parte. Et voil, il se fait quen dcembre, le magasin a fort ressenti la crise, les
156

Grgoire Philonenko, et Vronique Guienne, Au Carrefour de lexploitation, Paris, Descle de Brouwer, 1998
pp.98-119.
157
Interview de Rose, vendeuse sportive, le 28 dcembre 2011.

65

clients taient peut-tre moins demandeurs Du coup ben ctaitce ntait pas clairement dit
quils ne me le fileraient pas mais il avait dj fallu laisser tous les intrimaires pour faire
moins de dpenses en GP [gestion du personnel]. Toutes les bases horairesenfin toutes les
heures supplmentaires taient supprimes. (Interviewer : Donc la fin de ton troisime
CDD que sest-il pass ?) Ils nont pas su me reprendre. Romain [son RU] tait hyper mal
laise, parce quon sentend bien et il ma dit que je convenais vraiment bien pour le boulot
Donc ben, je suis rest au chmage quelques mois, quatre je crois. Puis jai eu un coup de fil de
chez Lem interim, parce que Dcathlon cherchait quelquun pour Pques, les skis tout a. Jy
suis retourn. Et l jai vraiment montr que jen voulais et que jtais meilleur que certains qui
avaient quand mme leur CDI. Ctait facile vu que jy avais dj travaill. Puis je savais ce qui
mattendait si je ntais pas repris. Et il faut croire que jai russi puisque a a march. 158

Comme dans le prcdent extrait, on entrevoit nouveau la difficult dobtenir un

contrat de travail dure indtermine. Un lment nouveau apparat cependant ici, celui de la
sant financire de lentreprise face la crise conomique. Le travailleur ayant, comme nous
lavons vu, accs aux rsultats et chiffre daffaires de lentreprise, ne peut que constater ces
pertes conomiques. Son emploi nest pas garanti. La stabilit de lemploi est troitement
dpendante de la russite conomique et le rle dun dirigeant est dajuster en permanence les
effectifs aux besoins. 159 Le travailleur reconnat ce rle que doit tenir son responsable,
aucune rancune son gard nest perceptible dans lextrait.
Un autre aspect de ce long extrait est lexpression de la concurrence dans laquelle
linterview entre avec les autres travailleurs. Dans un premier temps, avec les travailleurs en
CDD qui dsiraient autant que lui le CDI et, dans un second temps, avec les travailleurs
possdant dj le prcieux contrat. La notion de concurrence, parfois froce, est un lment
rencontr maintes reprises dans les interviews et ce, diffrents niveaux.

3.12 Un esprit de comptition

Comme nous venons de lesquisser, les contrats stables dure indtermine ne sont
pas courants au sein de lentreprise tudie. La sentence vanglique Beaucoup dappels,
peu dlus semble tre la rgle. Et nous avons pu constater lors de cette recherche, quentre
ces diffrents appels sinstalle une comptition, dans loptique dtre llu. Cette comptition
existe diffrents niveaux de la socit.
Commenons par la premire revendication, la concurrence entre les diffrents contrats

158

Interview de Hugo, vendeur sportif, le 12 fvrier 2012.

159

Alain, Ehrenberg, Le culte de la performance, Paris, Calmann-Lvy, 1991, p. 244.

66

 dure dtermine dun rayon pour obtenir le CDI. Voyons ce propos un extrait de
linterview de la seule vendeuse toujours en CDD que nous avons rencontre.
(Interviewer : Comment dcrirais-tu lambiance avec tes collgues ?) Je suis arrive comme
tudiante, donc avec mon rayon a allait. Elles mont mme aide trouver mes marques. Mais
quand jai appris que javais rat et que je suis reste et que jai demand un CDD, certaines se
sont sentiesEnfin elles ntaient pas contentes. Comme si javais voulu prendre leur
place. 160

La qualit de la relation entre la jeune femme et ses collgues a volu durant son
parcours. Tout dabord, en arrivant comme tudiante, elle nexprime pas le dsir dun contrat
plus long terme, elle ne reprsente donc pas une concurrence potentielle et lintgration se
passe pour le mieux. Dans un second temps, la donne change suite son chec scolaire. Elle
dsire rester. Elle devient alors une concurrente et la relation avec les autres travailleuses du
rayon sen ressent.
Cette comptition entre travailleurs peut galement se profiler entre des contrats CDI
petite base horaire, pour lobtention davenants concernant un supplment dheures pourvoir.
a a amen quelques rivalits avec Laura ma collgue. Elle avait une base 9 heures aussi, et
elle se rendait compte que moi on me mettait des avenants. Enfin jai mon CDI 20 heures
maintenant.161

La promotion interne est valorise au sein de lenseigne. A cet effet, la communication

managriale tente damener les travailleurs vouloir voluer et gravir les chelons au sein de
la socit. Une affiche dite par les ressources humaines montre bien cette tentative
dmulation. Il sagit dun parcours de golf o chaque trou, dsign comme sur tout green par
un drapeau, est annot : Responsable rayon Golf , Directeur de magasin Nmes ,
Contrleur de gestion , Chef de produit VTT , et enfin le trou le plus larrire de
laffiche Patron pays Chine 162. Il est ainsi suggr aux collaborateurs quils peuvent
voluer dans la socit en variant les parcours. La dernire phrase du texte des ressources
humaines intitul Un parcours votre mesure abonde dans ce sens : Quelque [sic] soit

160

Interview de Thresa, vendeuse sportive, le 22 fvrier 2012.

161

Interview dEmeline, vendeuse sportive, le 18 janvier 2012.

162

Annexe 30.

67

votre formation de dpart, tous les parcours sont possibles, vous dimaginer le vtre. 163
Quels rapports entretiennent deux collgues qui imaginent un parcours semblable au sein de
lenseigne, chacun souhaitant voluer ?
Puis elle savait aussi que je voulais voluer Donc a passait mal. Elle sentait bien que
164
jaurais t capable de faire son boulot.
Jai parfois eu des problmes avec dautres qui voulaient aussi voluer mais qui ne
correspondaient pas forcment ce que Dcathlon recherche en tant que responsable. Donc au
final, elles entraient en comptition avec moi. 165

Dans les extraits prsents dans ce chapitre, le sentiment de concurrence entre les
travailleurs pour une amlioration de leur situation professionnelle est palpable. A ct de
cette concurrence, certaines animosits ont pu parfois surgir entre les vendeurs. Tentons une
explication parmi dautres ces rancurs. Soulignons quen relatant cette hypothse, notre
vise est dillustrer certaines initiatives de lorganisation qui tendent entretenir ce rapport
ambivalent entre les collgues, et non dexpliquer et de canaliser lensemble des animosits.
En 2010, des lections avaient t proposes au personnel par la direction, afin de pimenter le
bilan de fin danne, tout en lui donnant une ambiance de camp de vacances. Il sagissait
dlire le plus beau vendeur et la plus belle vendeuse, le vendeur le plus intelligent et la
vendeuse la plus intelligente et le vendeur et la vendeuse les plus sympas. Cette lection a
gnr pas mal de conflits et a dailleurs t supprime lanne suivante sur le site dAlleur.
Lors de nos interviews, nous avons pu nous rendre compte dun autre type de
concurrence, moins titre individuel celle-ci. Une certaine comptition entre les diffrents
rayons du magasin est, en effet, identifiable chez deux des vendeurs rencontrs.
Il y a des rayons o cest valorisant de travailler. Alleur, cest la montagne qui fait de bons
chiffres. Si tu es engag la montagne, cest que tu es bon, plus srieux, que tu fais bien ton
travail. Au bain, cest toujours limage du bordel, des dchets de la socit. Or on est quand
mme soudes. Alors qu la montagne 166
Au cycle cest particulier parce quon est plus cool Il y en avait peut-tre trois qui
voulaient se faire remarquer pour gravir les chelons Et les 10 autres taient sympas
(Interviewer : Tu penses que cest diffrent le cycle dun autre rayon ?) Oui parce quon est un
163

Annexe 11.

164

Interview de Nathan, vendeur sportif.

165

Interview de Rose, vendeuse sportive, le 28 dcembre 2011.

166

Interview de Louise, vendeuse sportive, le 22 dcembre 2011.

68

gros rayon, que des mecs On sen fout dtre amis avec tout le monde. On ne pisse pas
bleu* Si tu cherches des qui sont fond dans lesprit dentreprise va voir du ct du sport
co*. 167
Dans

ces extraits, le travailleur semble sidentifier lquipe de vendeurs de son rayon

tout en rejetant lquipe dun autre univers. La vendeuse du premier extrait met lide quun
univers, la montagne, serait plus valoris et valorisant que le sien, le bain. Elle explique cette
valorisation par le chiffre daffaires gnr par le premier, plus important que celui du second.
Notons que ces deux univers sont les rayons qui engendrent les plus gros chiffres daffaires
chez Dcathlon Alleur. un autre moment de linterview, elle avance une autre raison cette
froideur entre rayons : les vendeuses de la montagne ne seraient pas franches. Dans le second
extrait, lenqut considre, lui, que les vendeurs des sports collectifs pntreraient plus
facilement dans lesprit dentreprise que ses collgues directs du cycle. Il nous est difficile de
comprendre et dexpliquer les raisons objectives de la prsence dune telle animosit entre
deux rayons plutt quentre deux autres. Tout au plus pouvons-nous constater que ce sont les
vendeurs des quatre rayons les plus sexuellement marqus qui, entre eux, ont du mal
sapprcier. Effectivement, alors que les autres univers sont communment mixtes, les
hommes sont majoritairement reprsents dans le cas du cycle et du sport collectif, tandis que
le bain et lhabillement randonne sont plus typiquement fminins.
Soulignons enfin la prsence, dans une moindre mesure dans nos entretiens, dun
dernier niveau de comptition : la comptition entre magasins Dcathlon de diffrentes
rgions.
Mais ce qui est motivant cest les challenges. Par exemple celui qui vend le plus de CR100*
entre magasins. Lautre fois on a battu Hendaye alors quils sont prs de la mer. 168

Dans ce dernier extrait, on peroit videmment la comptition qui sest installe entre
deux magasins, Alleur et Hendaye. Lintrt particulier de ces trois courtes phrases, cest
quelles nous apprennent la raison de cette concurrence entre magasins. Dans ce cas, un
challenge organis par le groupe Dcathlon couronnant le magasin qui vendra le plus de vestes
prvues pour la pratique du bateau. La pratique du challenge, trs usite chez Dcathlon,
167

Interview de Guillaume, vendeur sportif, le 18 avril 2012.

168

Interview de Louise, vendeuse sportive, le 22 dcembre 2011.

69

permet, dans ce cas-ci, dcouler une srie de vestes tout en motivant les quipes. La
concurrence entre les diffrents magasins de lenseigne est donc suscite par le groupe luimme.
Mais quen est-il de la comptition entre les travailleurs et entre les univers dun mme
magasin ? Est-elle aussi souhaite et donc mise en place ou renforce par certaines conditions
organisationnelles de lentreprise ? Dans lintroduction de leur ouvrage, les auteurs du Prix de
lexcellence en appellent un psychologue, Ernst Becker. Selon ce dernier, lhomme est
men par une dualit essentielle : lhumain a simultanment un besoin dappartenance et de
singularisation. Il a besoin dtre englob dans une quipe de gagneurs et dtre une vedette
part entire. 169 Nous lavons vu, suite la raret des CDI, le personnel tabli de Dcathlon
peut avoir ce sentiment dappartenir une communaut de gagneurs . En suivant cette
conception de lhomme jusquau bout, si chaque homme possde galement ce besoin dtre
une vedette part entire , cela ninduit-il pas une concurrence afin de se dmarquer des
autres ? Les auteurs du livre seront cet gard plus explicites, en reprochant plus loin au
management traditionnel de ne pas nous pousser autoriser, encourager mme la
comptition interne. 170 Lorsque nous avons interview les deux cadres de Dcathlon sur
cette comptition interne, sils semblaient reconnatre demi-mot la prsence dune telle
concurrence au sein du magasin, ils taient formels, elle ntait pas voulue et, encore moins,
entretenue par le groupe.
(Interviewer : Donc vous ne pensez pas quune comptition soit prsente entre les
travailleurs ?) Je ne dis pas quelle nest pas prsente, mais elle nest pas recherche ou
suscite par Dcathlon. Moi je moccupe de 30 htesses de caisse, et il y a des missions
attribuer. Pour aller en rayon, soccuper des challenges, donc l comme cest plus motivant que
de rester en caisse, il y a une comptition qui sinstalle entre elles. Chez les responsables aussi,
parce que les places sont chres pour voluer. Mais je pense que cest une saine comptition qui
est prsente dans toute grande bote o il y a des relles possibilits dvoluer. Cest juste
humain. 171

Passons rapidement sur lexpression saine comptition qui nous froisse quelque peu
au vu du caractre des propos parfois durs tenus par des travailleurs lgard de collgues
dune mme quipe ou dun autre rayon. Quant au fait de remettre usuellement la comptition
sur un caractre inhrent la nature humaine, nous pensons au contraire que cest le systme
169
170
171

Thomas Peters et Robert Waterman, op.cit., pp. 18-19.

Op.cit. p. 49.
Interview dRCFP, le 22 fvrier 2012.

70

dans lequel lambda volue, dans ce cas lorganisation de Dcathlon, qui cre en lui, ou en tout
cas entretient soigneusement, cet esprit de comptition. Le management du projet,
lavancement au mrite, la qualit totale, le zro dfaut, lindividualisation des gratifications et
la flexibilit mettent en concurrence les individus dans une exigence de toujours faire
mieux. 172 Le travailleur doit se surpasser afin dtre meilleur que ses collgues, ses
concurrents, pour conserver son travail ou en amliorer les conditions. Cette mulation
contient videmment un effet pervers : tenter de dpasser toujours ses limites mne
invitablement lchec. A vouloir se dpasser durablement, on rentre dans un cycle o la
tyrannie de lidal met le moi devant son impuissance, voire son effondrement. 173
Outre lorganisation du travail au sein du groupe rsume ci-dessus, dautres pratiques
quotidiennes observes chez Dcathlon laissent penser que cette concurrence pourrait tre
entretenue. Quelques exemples permettront dtayer le propos.
Un matin par semaine, avant louverture des portes aux clients 9 heures, un
responsable annonce au micro les chiffres daffaires raliss par les diffrents rayons et leur
progression. Ceux-ci sont classs et cits du moins bon au meilleur, le premier tant applaudi
par les autres collaborateurs prsents en magasin.
Un second exemple dentretien de cette concurrence au quotidien nous semble
intressant. Tous les trois mois, le vendeur sportif et son responsable se rencontrent pour un
entretien. Lors de celui-ci, ils vrifient ensemble que les diffrents objectifs fixs durant
lentretien prcdent ont bien t atteints. Par la suite, ils se rendent tous deux en rayon, afin
de pointer la famille exemplaire* de produits attribue au vendeur valu. Le responsable
vrifie ainsi si le plan DAO* est bien respect, si les balisages de prix sont actualiss et la
bonne place, si les cintres lorsquil sagit de vtements ou les chaussures sont rangs
soigneusement, tous dans le mme sens. Mais lors de ce pointage, le responsable vrifie aussi
les alentours de la famille exemplaire et si les bancs sont parfaitement aligns paralllement
aux grilles, si les cabas bleus empils lentre du rayon sont bien au nombre de dix (ni neuf,
ni onze) avec lanse dans le mme sens et si les alles, tant celle du rayon que la centrale sont
bien dgages. Les responsables prennent des dispositions pour quun ou deux entretiens aient
172
173

Vincent de Gaulejac, La socit malade de la gestion, Paris, ditions du Seuil, 2004, p. 186.
Vincent de Gaulejac, Travail, les raisons de la colre, Paris, ditions du Seuil, 2007, p. 240.

71

lieu chaque jour. Ceci permet de maintenir lordre dans le magasin. Le vendeur valu fait tout
ce qui est possible pour obtenir un maximum de points lors de lvaluation. Mais ceci induit
galement sinon une rivalit, du moins une certaine tension entre les travailleurs.
Effectivement, si le vendeur valu perd des points lorsque son responsable compte le nombre
de cabas, parce quil ne peut pas, bien sr, empcher la clientle den emprunter un pour faire
le tour du magasin, il ne peut incriminer les vendeurs des rayons voisins. Par contre, lorsquil
perd un point parce que lalle centrale est encombre par du matriel dautres rayons, ceci
peut provoquer un conflit entre les vendeurs. Le rapprovisionnement du rayon en produits
constitue une des tches quotidiennes du vendeur. Il nest donc pas anormal de trouver un
magnum* empli de nouveaux produits dans lalle. Ainsi, lors de lvaluation, le vendeur perd
un point parce que le vendeur du rayon ct fait son travail et par consquent perturbe
quelque peu les alles et venues de la clientle. Cette note est inscrite dans le carnet
dvaluation du vendeur, il est cens lamliorer dentretien en entretien. Il ne sagit que dune
simple note. Il nous est difficile de savoir si ce carnet dvaluation a une autre fonction que
dtre une trace crite afin dexiger toujours plus du vendeur, difficile de savoir si elle pourrait
tre motif de non-renouvellement dun contrat. Ce carnet na, notre connaissance en tout cas,
jamais t le motif affich de rupture dun contrat.
Un troisime exemple dentretien de cette concurrence se trouve dans la multitude de
challenges proposs. Soulignons parmi ceux-ci, le challenge linaire*. Comme lors de
lentretien individuel, durant quelques semaines, chaque collaborateur, CDI et CDD, a la
possibilit de faire pointer sa famille de produits par un responsable (autre que son propre RU,
pour viter le manque dobjectivit et le favoritisme vis--vis de son propre rayon). Il doit
obtenir un sans-faute pour recevoir individuellement selon les annes une prime de 25 euros
ou des places de cinma. Sur chaque ordinateur, un plan du magasin prsente en vert les
familles exemplaires valides par un responsable et les autres nayant pas encore t cotes ou
nayant pas obtenu la cote maximum, en rouge. Lquipe du premier rayon passer
entirement au vert reoit selon les annes, un repas au restaurant pour lquipe ou lentre
pour une journe aux thermes de Spa. Durant ce challenge, lenjeu tant clairement annonc,
les conflits entre vendeurs de diffrents rayons pour lalle centrale sont encore plus
frquents : lvalu peut suspecter le vendeur du rayon d ct de tout faire, et mme un peu
72

trop, pour remporter le prix.

Ce challenge souffle aussi sur les braises des conflits entre vendeurs dun mme rayon.
Lanimosit apparat entre ceux qui veulent recevoir le prix collectif et ceux qui ne souhaitent
pas simpliquer dans les challenges pour une prime de 25 euros. Le groupe a tout intrt ce
que chaque collaborateur sengage corps et me dans les challenges mis en place. Il fait un
maximum pour y parvenir en entretenant lmulation entre les membres du personnel. Ceci
transparat clairement dans une citation dHerman Van Beveren, directeur de Dcathlon
Belgique, mise en exergue dans la newsletter daot 2011 envoye chaque collaborateur sous
contrat. Le smile challenge a dj commenc partout. Je suis curieux de voir qui en prendra
la tte lors de notre premier bilan en septembre. 174
Par ce chapitre, nous concluons que Dcathlon suscite une certaine concurrence interne
entre les salaris de par ses conditions organisationnelles et entretient cette comptition par
diffrentes pratiques quotidiennes telles que, notamment, le challenge.

3.13 Le management par le sport

Prendre la tte , comptition , challenges , les diffrentes expressions reprises
ci-dessus, nous les plaons plus spontanment dans le registre smantique du sport que dans
celui du travail. Le parcours de golf, la cible dun arc flche, le terrain de football, prsents
sur les affiches dites par les ressources humaines que nous avons analyses se rfrent la
pratique sportive.
Dans le livre intitul Le culte de la performance, Alain Ehrenberg dfend lide selon
laquelle, partir de la moiti des annes 80, les entreprises ont t de plus en plus mdiatises,
leves au rang dinstitution dont la socit humaine ne conteste plus la lgitimit et, selon lui,
le principal vecteur de leur popularisation au cours des dernires dcennies aurait t le
sport175. En une dizaine dannes, nos socits se seraient converties au culte de la
performance. La comptition sportive devenant alors le symbole dune socit galitaire et
juste, car elle nous montre comment nimporte qui peut devenir quelquun quels que soient

174

Annexe 31.

175

Alain Ehrenberg, Le culte de la performance, Paris, Calmann-Lvy, 1991, p. 174.

73

son sexe, sa race, sa classe dorigine ou son handicap de dpart dans la vie 176, avec la force
de son mrite. De ce fait le dterminisme, le poids de lorigine sociale des individus, est
limin. En permettant chaque personne dentrer en concurrence, les ingalits au sein de la
socit semblent ainsi minimises voire abolies. Mais il sagit plus l dune perception que
dune dmocratisation relle et effective de la socit, puisque le paysage des structures
sociales nest en rien modifi177 .
A partir de la dcennie nonante, les grandes entreprises vont miser sur le sport et les
valeurs sportives notamment dans les actions concernant la gestion du personnel 178. Ces
diffrentes techniques de management par le sport sont videmment aussi pratiques chez
Dcathlon. Dans ce chapitre, nous analyserons diffrentes pratiques de lenseigne la lumire
des dveloppements raliss par lauteur dans ce livre. Prcisons-le demble, Ehrenberg
voque toutes les grandes entreprises qui valorisent cet aspect sportif, sans autre motivation
que de servir leurs propres intrts. Dans le cas particulier de Dcathlon, lentreprise se donne
une certaine lgitimit dans ces diverses pratiques de management par le sport, puisquelle
nest rien de moins quun magasin darticles de sport, une entreprise qui respire le sport. 179
Alors que nous dsirions savoir quelles taient les raisons de lengagement de sportifs dans
lenseigne et si les qualits attribues habituellement aux sportifs, telles que lesprit de
comptition, entraient en compte, le responsable de recrutement du site dAlleur nous tint sans
surprise ce discours lgitimisant denseigne sportive.
Donc pourquoi des sportifs ? Dans un magasin de sport ce serait dommage de ne pas avoir de
vendeurs sportifs ! Clairement ils peuvent raconter leur histoire au client : quelquun en
randonne cherche des chaussures parce quil va jusqu Saint-Jacques-de-Compostelle, il va
pouvoir changer avec le vendeur qui a peut-tre une exprience du GR. Ca je lai fort ressenti
le peu de temps que je suis rest responsable matriel ski alors que je nen avais jamais fait. Je
ntais pas trs bon vendeur, parce que je navais pas grand-chose dautre raconter que le
descriptif produit. Une autre raison pour laquelle on prend des sportifs, cest clairement quil
faut tre debout toute la journe. Faire beaucoup de kilomtres jusqu lentrept. Pouvoir
dcharger, il faut quand mme pas mal de force. Maintenant pour le reste, non je ne pense pas
quon cherche des comptiteurs. 180
176

Op.cit. p. 42

177

Ibid.

178

Op.cit. p.174.

179
180

Slogan de la couverture du Passion n22, octobre 2011

Interview dRCFP, le 22 fvrier 2012.

74

La pratique du sport de lunivers que lon va intgrer ainsi que le caractre

physiquement prouvant du travail sont avancs, assez raisonnablement, dans cet extrait.
Effectivement il est ais dimaginer quen connaissant les produits quil vend pour les avoir
personnellement tests, lambda possde de grandes chances dtre plus efficace et plus
crdible face aux clients. De mme que porter de lourdes caisses hors du camion et rester
durant huit heures debout requirent une certaine force physique. Ce cadre ne laisse cependant
aucune place lesprit individualiste ou comptitif qui caractriserait les sportifs et qui
pourrait intresser Dcathlon. Nanmoins, lorsque nous avons pos cette mme question la
responsable de la gestion du personnel, sa rponse diffrait, mettant, elle, ces qualits de
dpassement et de dynamisme en exergue.
(Interviewer : Le fait dengager des sportifs on sen doute, le boulot est assez physique mais
est-ce quil ny a pas aussi des qualits recherches quon penserait intrinsques aux sportifs.)
Si tout fait, vouloir se dpasser. Un dynamisme, une nergie qui se dgage. Des fois on se
dit en entretien Comme voil, quand je suis venue te chercher laccueil, on se met
quelques mtres de la personne et on la fait venir vers nous. La manire dont se dplace une
personne, on veut un profil dynamique. Quelquun qui se dplace de manire dynamique etc. Et
en gnral, a va ensemble avec une personnalit sportive. 181

Pour une majorit des membres du personnel interviews, ces qualits que lon attribue
gnralement aux sportifs telles que linvestissement personnel et le dpassement de soi, ont
fortement fait pencher la balance en faveur de leur engagement au sein de lentreprise. A cet
gard, les propos dune vendeuse lors dun entretien traduisent cette hypothse en des termes
trs clairs.
Nous les sportifs, on a envie de sinvestir, de se dpasser, se surpasser pour obtenir des
rsultats en quipe ou individuellement. Se fixer des objectifs et dpasser ses limites. On le fait
dj pour nos sports respectifs. En laissant parfois sa vie perso de ct182

Au sein de lorganisation de Dcathlon, les activits sportives sont prsentes

diffrents niveaux. Arrtons-nous un instant sur une activit sportive particulire, une des
premires proposes lors de larrive dans lentreprise, car elle va, semble-t-il, dans le sens de
dnicher une personne sportive pour ses qualits, dcrites plus haut. Une formation Valeurs
et Volonts du magasin est propose aux no-arrivants de lenseigne par le directeur
181

Interview de GPCI, le 2 avril 2012

182

Interview dEmeline, vendeuse sportive, le 18 janvier 2012.

75

Belgique, le directeur rgional et/ou le directeur magasin. Aprs la prsentation des projets
court et plus long termes du groupe, il est prvu que les apprenants et les directeurs se
rendent sur le terrain de sport afin de disputer un match, soit de basket-ball soit de volley-ball.
Cette activit se veut un moment sympa, o on joue un jeu de ballon avec les directeurs tout
en tant rmunr. Mais elle cache videmment un autre objectif. Nous navons pas manqu
de poser la question de la finalit de ce match pour les cadres de Dcathlon. La rponse du
responsable de recrutement fut prcise ce propos : Cest pour regarder, reprer les
personnes qui en veulent. Voir si la personne est plutt individuelle ou collective. 183 Suite
notre question sur le choix du groupe Dcathlon entre les qualits dindividualisme ou le sens
du collectif, il na pas hsit dsigner le second, comme qualit recherche.
Il existe chez Dcathlon un autre moment o le travailleur est amen pratiquer une
activit sportive durant ses heures de travail : lentretien. Nous lavons voqu prcdemment,
trimestriellement, le vendeur sportif, muni de son carnet dentretien, va rencontrer son
responsable univers durant quelques heures. Le salari va entamer le dialogue par ses
rflexions rpertories en plaisir/dplaisir. Il va expliquer son responsable ce quil apprcie
dans son travail et ce quil aime moins, mais cet aspect de lentrevue nous laborderons plus
en profondeur lorsque nous en viendrons aux forces du systme Dcathlon. Aprs cela,
laide du carnet dentretien, le responsable va revenir quelques pages en arrire sur les
objectifs quils avaient tablis pralablement afin de vrifier si ceux-ci sont atteints et, si non,
pour comprendre pourquoi ils ne le sont pas. Cest aussi loccasion pour le travailleur de se
fixer de nouveaux objectifs. Les objectifs sont donc individualiss. Le travailleur est
autonome, responsabilis. Il doit mettre tout en uvre pour y parvenir. Son responsable nest
plus assimilable un chef stricto sensu, mais plutt un coach dont le rle serait doffrir un
accompagnement personnalis permettant chacun de dvelopper tout son potentiel. 184
Lanalogie avec le sport est, ici, trs remarquable. Le responsable encadre le travailleur, le
conseille et lentoure pour en retirer le potentiel maximum afin daugmenter ses performances.
Pour utiliser un terme sportif, rcupr par le management, le responsable coache le
183

Interview dRCFP, le 22 fvrier 2012.

184

Citation tire dun texte sur le management analys par Boltanski et Chiapello dans la dernire partie du livre
Le nouvel esprit du capitalisme.

76

travailleur.
Durant la dernire partie de lentretien, aprs stre rendus en rayon, il est prvu que le
travailleur et le responsable exercent une heure de sport ensemble. Durant nos interviews,
nous avons pu nous rendre compte que cette activit sportive permettait de motiver le
personnel. Trois interviews ont dailleurs soulign quel point il tait agrable dtre
rmunr pour faire du sport. Cette activit aurait galement un impact positif sur les relations
chef/vendeur.
a permet de dcouvrir ton patron hors du contexte moquette. Tu te rends compte que la
personne est trs diffrente en dehors. Quelle nest pas que ton responsable. Moi par exemple
au squash jai dit connasse Carole, parce que javais rat une balle. Bref, cest bien parce que
a donne loccasion de te montrer telle que tu es. 185

Nous constatons dans ce court extrait que le sport en entretien permet dtablir une
relation moins formelle que dans le contexte magasin entre la vendeuse et son responsable.
Durant la pratique sportive, la vraie personnalit de chacun se rvle. Elle va ainsi permettre
datteindre un certain idal de transparence, faisant fi des conventions.
Lors dun autre interview, une vendeuse a mis en avant un aspect diffrent et moins
positif de ce sport en entretien. Alors quelle numrait les sports quelle pratiquait, nous
sommes tonne dentendre quelle faisait du step chaque matin avant de se rendre au travail.
A notre regard interrogateur, elle rpondit : Je nai pas trop le choix, si je me trane en
entretien ct de mon RU, a va pas le faire. 186 Cette vendeuse a donc constamment en tte
le risque dtre juge sur ses capacits physiques par son responsable. Dans le cas du sport
pratiqu dans lentretien, nous navons pas reu de rponse affirmative ou claire des cadres ou
des responsables concernant une valuation ventuelle du travailleur.
Lors dune autre pratique sportive impose chez Dcathlon, on ressent par contre trs
nettement cette valuation. Chaque anne, durant la fin du mois daot et le dbut de
septembre, peu aprs le bilan des soldes, tous les univers sont tenus de raliser un dfi sportif.
Tous les membres dun mme rayon se lancent un dfi, une preuve sportive relever
ensemble. Il sagit gnralement de trouver un sport aventure assez hors du commun, tel que,

185

Interview de Rose, vendeuse sportive, le 28 dcembre 2011.

186

Interview dEmeline, vendeuse sportive, le 18 janvier 2012.

77

selon les exemples donns lors de nos interviews, lacrobranche (parcours suspendu dans les
arbres), 50 km de run and bike, la mma (combats se droulant dans des cages). Une fois ce
dfi fix, chaque personne du rayon est tenue de se surpasser pour parvenir le relever.
Le but du dfi, cest de respecter la philosophie sportive du magasin. Avec tous les
responsables, jai organis 50 km de run and bike. Ctait loccasion de se dfoncer, se mettre
lpreuve. Pour aller au-del. Pour prouver ses collgues quon est capable de le faire. Le but
cest aussi de rassembler, de crer de la solidarit. Montrer que ce nest pas quun boulot.
Quon fait des choses en dehors du travail. 187

Ce dfi sportif serait dabord un bon moyen de crer et de souder des liens entre les
collgues dun mme rayon, dune mme quipe pour persvrer dans la mtaphore sportive.
Il serait ainsi dabord un moyen dintgration du personnel 188. Dans un second temps, ce dfi
constituerait une relle stratgie de changement de lindividu. Le sport aventure est un
moyen dasseoir lesprit dentreprise dans lentreprise, dancrer la culture entrepreneuriale
dans les comportements de chacun des salaris quelle que soit sa position hirarchique. 189 Le
dfi est, effectivement, un moyen de susciter le dpassement de chaque salari participant. Il
constitue ainsi un moyen dimposer les normes de conduite voulues par la socit au
travailleur : on demande lambda de se dpasser, daller au-del de ses propres limites, de
persvrer pour russir. Lambda va intgrer ces valeurs de dpassement de soi, quil
appliquera tant durant le dfi sportif qu son retour en magasin, dans son travail quotidien. Ce
dfi va susciter chez lui une autodiscipline qui permettra de faire lconomie des techniques de
discipline traditionnelle. Lorganisation nattend, en effet, plus de lambda quil soit un simple
excutant des ordres dans la ralisation de son travail mais quil souhaite simpliquer pour
lentreprise. Le terme collaborateur utilis dans chacun des documents de communication
managriale pour dsigner le salari de Dcathlon tend aussi substituer limage du travailleur
subordonn celle dun partenaire. Ce dfi tend ainsi changer les rapports entre le travailleur
et lentreprise qui lemploie. Il participe des transformations des formes dexercice de
lautorit et est un lment de cet ensemble de techniques de gestion qui cherchent susciter
de la part des salaris des attitudes dadhsion institutionnelle lentreprise et dimplication
187

Interview dRCFP, le 22 fvrier 2012.

188

Alain Ehrenberg, Le culte de la performance, Paris, Calmann-Lvy, 1991, p. 180.

189

Op.cit. p. 219.

78

dans le travail. 190

Enfin, le dfi sportif, lorsquil est surmont, constitue pour le travailleur un moyen de
dmontrer ses capacits, dtre reconnu. Dans Le Prix de lexcellence, les auteurs expliquent
que le travailleur prouve le besoin dtre englob dans une quipe de gagneurs et dtre une
vedette part entire. 191 Il nous semble que le dfi sportif permet de mettre en pratique cette
citation dj reprise dans un chapitre prcdent. Analysons-la en deux temps. La premire
partie de la citation traduit le sentiment dappartenance une quipe de gagneurs. Nous
lavons vu, le sport aventure permettrait de crer des liens entre les salaris. Lorsque nous
voquions ces dfis sportifs lors des entretiens, les travailleurs revenaient systmatiquement
cette volont de surmonter les difficults ensemble, avec les autres sportifs. Cet extrait
dinterview nous en semble une illustration emblmatique.
En fait, cest une activit, un dfi en fait que tu fixes avec tes collgues et ton RU. Et le but
cest quau dpart on se dise, cest impossible. Puis quon finisse par y arriver tous ensemble.
Mme si cest dur, on tient le coup parce quon est ensemble et parce quon est sportif. 192

Ici, le travailleur se sent membre dune communaut de battants puisque tous ses
collgues sont, comme lui, des sportifs. Mais les dfis sportifs ne parviennent pas seuls crer
ce sentiment dappartenance une communaut, la communaut des Dcathloniens. Donnons
prsent quelques lments qui tendent le favoriser. Dans chaque premire page du journal
Passion, Herman Van Beveren, le directeur gnral de Dcathlon Belgique, rdige un ditorial
reprenant lactualit du groupe Oxylane. Systmatiquement, celui-ci dbute par Cher
Dcathlonien. 193 Une telle dsignation du salari de la multinationale peut susciter en lui un
sentiment didentification lorganisation.
Dautres initiatives de Dcathlon permettent de rassembler les travailleurs de
lentreprise, donc tendent crer une communaut. Que ce soient les soupers barbecue pour
fter les bons chiffres des soldes ou les comptitions sportives interentreprises qui permettent
aux travailleurs de se rencontrer en dehors des heures de travail.
190

Op.cit. p. 219.

191

Thomas Peters et Robert Waterman, op.cit. p. 18.

192

Interview de Hugo, vendeur sportif, le 12 fvrier 2012.

193

Annexe 32.

79

Un lment apparat lors de lanalyse de nos entretiens. Il peut sembler de prime abord
trs anecdotique. Mais le sentiment de communaut y merge fortement. Chaque samedi o
une grande affluence de clientle est prvue en magasin, un objectif de chiffre daffaires est
inscrit de manire visible en salle de pause. Lorsque ce chiffre daffaires est atteint durant la
journe, la personne responsable de laccueil du magasin annonce au micro que Monsieur
Chiffre est attendu laccueil, merci. Lorsque nous avons voqu ce moment particulier
avec deux vendeuses sportives rencontres, elles nous ont expliqu le sentiment de jubilation
prouv ce moment et ses raisons.
Cest entre nous tous. Quand on entend Monsieur Chiffre est attendu laccueil dans
lappel micro a veut dire que nos objectifs sont atteints. Cest chouette parce quon est les
seuls le savoir. Tous les gens lentendent mais ils ne savent pas. Cest entre nous, cest
excitant. 194
Il ny a que nous qui savonsqui pouvons savoir. On se regarde entre nous et on comprend
quon a fait du bon boulot. Tout le monde lentend mais il ny a que les Dcathloniens qui le
comprennent. Cest comme Vulcain en cas dincendie mais le stress en moins. 195

Dans le cas de lannonce micro Vulcain* est attendu laccueil , le message permet
de prvenir chaque vendeur prsent en magasin dun danger, quil sagisse dun malaise, un
incendie, voire un braquage, sans alerter la clientle, afin dviter de crer un mouvement de
panique au sein du magasin. Lappel Monsieur Chiffre , par contre, annonce que le chiffre
daffaires prvu est dpass, donc que lobjectif est atteint. Les vendeurs font donc bien partie
dune quipe de gagneurs. Cet appel entrane corollairement un sentiment de connivence
jubilatoire du personnel parce que le message est cod. Il renforce lesprit dappartenance au
groupe puisque seuls les Dcathloniens sont censs pouvoir traduire ce message. Comme
nous lexpliquons dans lintroduction de notre glossaire, tout le langage propre Dcathlon en
gnral participe la cration de ce sentiment dappartenance, puisquil tablit une frontire
entre deux groupes : dun ct, les initis et, de lautre, les non-initis. Parce quil instaure une
sparation symbolique entre le dedans et le dehors de lorganisation, il sagit ainsi de rites de
diffrenciation196.
Mais ce qui rapproche particulirement les travailleurs de Dcathlon, cest sans
194

Interview de Rose, vendeuse sportive, le 28 dcembre 2011.

195

Interview dEmeline, vendeuse sportive, le 18 janvier 2012.

196

Jean-Pierre Jardel et Christian Loridon, Les rites dans l'entreprise, ditions d'Organisation, Paris, 2000, p.34.

80

conteste la pratique du sport. Dans un article intitul Une passion commune, le sport dit
par les ressources humaines du groupe, la notion de communaut de sportifs est mise en
exergue. Chez Dcathlon, les collaborateurs ont une passion commune, le sport. Et nous vous
proposons de vivre pleinement votre passion, den porter ses valeurs, en exerant votre mtier
avec nous [] Nous rejoindre, cest rejoindre une quipe soude, qui sentraide, et vous aide
progresser. 197 Dune quipe de collaborateurs soude une famille, il ny a quun pas que
trois de nos enquts ont franchi en utilisant spontanment le terme.
En se prsentant aux travailleurs comme une communaut premire dappartenance,
comme une grande famille avec ses valeurs, ses rgles, ses symboles et ses rites, lentreprise
modifie le rapport de hirarchie employeur-employs en engagement personnel. 198
Revenons prsent au dfi et la seconde partie de la citation du Prix de lexcellence
que nous analysons, ce besoin quaurait le travailleur dtre une vedette part entire. Une
fois accompli et, surtout, relev, le dfi sportif permet au travailleur dtre reconnu et lui
donne ainsi la possibilit de se singulariser.
On va fixer un dfi ensemble, un dfi quon va relever tous ensemble. On va tous se
surpasser pour y arriver. Nous par exemple, on a fait de lacrobranche et 100 km vlo. a
permet aussi de te sentir fire de toi et de prouver de quoi tu es capable. Puis tu reviens en
magasin, chacun sait que tu as russi faire a. Une fois accompli, cest gnial. 199
Aprs avoir insist sur la russite ensemble, en quipe, la vendeuse interviewe
exprime dans cet extrait non seulement le sentiment personnel daccomplissement quelle a pu
ressentir, mais galement lobtention de la reconnaissance de ses collgues, des autres sportifs.
Celui qui mobilise sa subjectivit dans son travail en attend une reconnaissance200. A cet
gard, les auteurs du Prix de lexcellence adressent un autre reproche au management
traditionnel, il nenseigne pas aux dirigeants de traiter monsieur Dupont en hros et en
gagnant. 201 Une fois encore, Dcathlon a intgr cette remarque du management participatif
puisque, outre la russite du dfi sportif, dautres lments permettent au quotidien de combler
197

Annexe 32.

198

Erving Goffman, Les rites dinteraction, Paris, ditions de Minuit, 1974, p. 235.
Interview de Rose, vendeuse sportive, le 28 dcembre 2012.

199
200

Christophe Dejours, Souffrance en France. La Banalisation de linjustice sociale. Paris, ditions du Seuil, 1998,
p. 40.
201
Thomas Peters et Robert Waterman, op.cit. p. 49.

81

ce besoin de reconnaissance du travailleur. Donnons-en rapidement quelques exemples.

Lorsque le travailleur dcroche un CDI de plus de 20 heures, sa photo est affiche lentre
du magasin. Elle le montre au cours de la pratique de son sport passion et rejoint les photos
des autres vendeurs qui ont pass ce cap202. Autre exemple, quand le responsable est content
du travail effectu par le salari, il peut lui proposer des missions (mission opeco*, mission
TG*, Greenathlon*, etc.). Bien quelle najoute rien son salaire mensuel, cette mission est
videmment vcue comme valorisante par celui qui en est investi.
La pratique trs intense des challenges au sein de Dcathlon a prcdemment t
dcrite dans ce mmoire. Mais outre laspect prime ou rcompense pour les challengers, dj
abord, nous avons moins voqu la reconnaissance et la valorisation symboliques induites.
Dans leur livre, Peters et Waterman recommandaient aux patrons dentreprise de fter la
russite quand elle survient avec des stimulants non financiers. 203 La motivation des salaris
est dope par cette mise en valeur festive. Lco-challenge , par exemple, prend en compte
les membres du personnel qui utilisent un moyen de transport plus cologique (marche, vlo,
train, tram, bus, covoiturage). Ceux qui enregistrent les meilleurs scores en nombre de
kilomtres parcourus sont nommment cits et remercis204 sur une page du journal La
Moquette, journal interne du site dAlleur.
Au sein de ce journal, une rubrique intitule Collaborateur lhonneur exprime
galement cette reconnaissance purement symbolique. Dans cette double page, le travailleur
mis lhonneur a notamment loccasion de relater son histoire au sein du groupe Oxylane, ses
missions, le ou les sports quil pratique205.
Par ces quelques exemples, on aperoit que la communication managriale de
Dcathlon sadresse principalement laffectivit de lambda. Elle va tenter de combler son
besoin de reconnaissance non par une augmentation du salaire ou une volution de carrire,
mais par des actions de valorisation symbolique. Le fait de donner des signes de
202

Afficher le vendeur lors de sa pratique sportive permet galement de lgitimer ses conseils auprs de la
clientle.
203

Thomas Peters et Robert Waterman, op.cit. p. 79.

204

Annexe 34.

205

Annexe 35.

82

reconnaissance positifs en rponse aux efforts consentis pour lentreprise conduit lindividu
intensifier ses efforts. La motivation repose ici essentiellement sur la sollicitation
narcissique. 206 En misant sur la russite individuelle, on flatte lego et on exalte nouveau
lindividualisme.
Dans ce chapitre, nous avons observ que la communication managriale de Dcathlon
truffe ses discours de rfrences sportives. Ds le recrutement, afin dattirer des candidats
sportifs qui possdent au dpart des valeurs proches de celles de lentreprise. Dans le
quotidien, avec un objectif de changement du travailleur qui va devoir se dpasser et sengager
dans son travail. Avec ce socle de valeurs partages et surtout la passion du sport en commun,
le groupe tente de crer une communaut, la communaut des Dcathloniens. Tout en
intgrant lambda dans cette communaut, la communication managriale va tenter de combler
son besoin de reconnaissance personnelle, non par une revalorisation de son salaire, mais par
une reconnaissance symbolique.

3.14 Pisser Bleu, explication et identification

Le titre de ce mmoire Pisser bleu : les pratiques de communication managriale
chez Dcathlon, une source dadhsion des travailleurs lorganisation peut veiller une
certaine surprise chez le lecteur et ncessite une explication. Cette expression, pisser bleu
est utilise chez Dcathlon, tant Alleur que dans dautres magasins belges, voire mme
franais, (comme nous avons pu nous en rendre compte la lecture de certains commentaires
sur quelques forums internet consacrs la notation des employeurs207). Mais quelle est la
signification quy injectent les Dcathloniens qui, sils ne lutilisent pas tous quotidiennement,
lont tous entendue au moins une fois depuis leur entre chez Dcathlon ? Tous les vendeurs
sportifs et le cadre que nous avons interviews connaissent, en effet, cette expression et ont
une ide, parfois prcise, de ce quelle englobe. Avant den donner une dfinition personnelle,
reprenons ici quelques lments de rponses des enquts sur le sujet.

206

Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac, Le cot de lexcellence, Paris, ditions du Seuil, 2007, p. 93.

207

La centrale demploi 100% distribution, [en ligne] www.distrijob.fr/forum/forum_posts.asp?TID=3685&PN=8,

page consulte le13 aot 2012 ou encore sur Note ton entreprise, [en ligne]
www.notetonentreprise.com/companies-recent.php?page=3, page consulte le 13 aot 2012.

83

 Je pense que cest tre en trop parfaite adquation avec le monde de lentreprise. 208
Jimagine que cest vivre Dcathlon Tout pour Dcathlon. 209
Avaler tout ce que Dcathlon te dit comme tant lvangile. Sans rflchir et en le rpercutant
sur ton comportement. tre daccord avec tout, tout ce que disent les patrons. 210
Je crois quil y a deux version. Version entier, cest ceux qui vont tout faire pour la socit
parce quils ont la passion et quils se donnent fond. Et les autres qui soublient, se fondent
211
dans le moule pour devenir chefs

Bien quelle ait t voque par trois personnes, nous nentrerons pas dans la
polmique sur la conscience ou non de pisser bleu, avec pour objectif dvoluer. Simplement
parce quil nexiste pas une dfinition meilleure ou plus juste que les autres. Tentons une
dfinition, en reprenant diffrents lments des rponses qui nous ont t donnes :
lexpression dcrirait un travailleur de Dcathlon qui prendrait pour argent comptant tout ce
que la hirarchie tente de lui inculquer par les diffrentes pratiques de communication
managriale que nous avons vues. Un salari qui internaliserait les valeurs de lorganisation,
adhrerait au projet de lentreprise et confondrait finalement ses intrts propres et ceux de
lentreprise. Cest dans ce sens que nous utilisons cette expression.
Ce type de travailleurs au sein de la multinationale amricaine de restauration rapide
Mc Donalds est dcrit comme ayant du ketchup dans les veines. 212 Dans le cas de Mc
Donalds comme de Dcathlon, lexpression signifie que le travailleur prend son entreprise
cur, vit pour elle, avec elle et en elle. Tellement que celle-ci finit par intgrer son corps, par
se manifester dans ses fonctions vitales. Si, pour le ketchup et le sang, on peut voir lanalogie
de la couleur, pourquoi le bleu chez Dcathlon ? Certainement parce que le bleu est la couleur
dominante au sein de lenseigne. On le retrouve, en effet, tant sur le logo (des lettres blanches
sur fond bleu) ou les cabas que sur les gilets ou les rideaux des cabines dessayage, par
exemple.
Lexpression est pjorativement connote au sein du personnel parce quelle induit une
208

Interview dRCFP, le 22 fvrier 2012.

209

Interview de Nathan, vendeur sportif, le 16 mai 2012.

210

Interview dIsabelle, vendeuse sportive, le 5 fvrier 2012.

211

Interview de Guillaume, ex vendeur sportif, le 18 fvrier 2012.

212

Cest dailleurs le titre de louvrage dHlne Weber.

84

notion soit de navet, dun travailleur sidentifiant sans rserve critique lentreprise, soit de
fausset, dune identification feinte dans lespoir dune promotion. Ds lors, aucun des
vendeurs interviews ne sy identifie clairement ou ne reconnat sy retrouver. Cependant,
lexpression nest pas abstraite, les enquts y incluent le mme groupe de personnes. Trois
rponses reues montrent assez limpidement que ceux qui pissent bleu sont identifiables.
Quand on entend a, cest souvent pour parler du foot du mardi midi. On dit que ceux qui y
vont, cest juste pour devenir responsables. 213
Si tu cherches des qui sont fond dans lesprit dentreprise va voir du ct du sport co. 214
Ce sont ceux qui jouent foot midi Non je rigole. Mme si a permet quon leur trouve une
bonne place souvent. 215

Ainsi, ces trois travailleurs, interviews individuellement, rappelons-le, rpertorient le

mme groupe de travailleurs sous lexpression pisser bleu : les footballeurs qui participent
au match de football organis le mardi durant le temps de midi. Pourquoi cette activit laisse-telle penser ces enquts que ceux qui adhrent au systme y participent ?
Avant de tenter den donner une explication, voyons en quoi consiste cette activit.
Plusieurs terrains de sport, proprits de Dcathlon, jouxtent le magasin dAlleur. Ils
permettent de faire des dmonstrations de temps autre et la clientle de venir se dpenser
durant les heures douverture du magasin216. Chaque mardi, durant la pause de midi, les
travailleurs qui le souhaitent sont convis disputer un match de football. Sans statistiques
prcises sur le sujet et les participants, un coup dil avis sur le terrain nous informe que les
deux quipes se composent exclusivement dhommes, quelques vendeurs, des responsables
univers, le directeur du site, le directeur rgional et le directeur sport produit DSP du cycle,
les bureaux de ces deux derniers se situant Alleur.
Dans deux des extraits ci-dessus, les enqutes laissent entendre, demi-mot, sous
couvert de on dit que ou dun non je rigole mais , que ces matches permettraient aux
213

Interview de Rose, vendeuse sportive, le 28 dcembre 2011.

214

Interview de Guillaume, ex- vendeur sportif, le 18 avril 2012.

215

Interview dEmeline, vendeuse sportive, le 18 janvier 2012.

216

Ceci rappelle, avec de bien moindres moyens financiers, les Oxylane Village en France o la clientle de
Dcathlon peut profiter des infrastructures sportives et du matriel, puis peut (voire est invite) passer dans
le magasin afin dacheter le matriel quelle a test durant la journe.

85

participants de gravir plus aisment les marches hirarchiques de la socit. Laffirmation de

cette spirale positive grce au match de foot nous semblait difficilement vrifiable217.
Effectivement, jouer au football avec les directeurs permet de les ctoyer sous un angle
diffrent et de se montrer sous un autre jour. Mais cette activit sportive peut tre une arme
double tranchant : la personnalit peut plaire ou non aux responsables ou aux directeurs, on
peut tre dou au foot et plaire parce quon a fait gagner lquipe du directeur rgional ou
dplaire parce que le directeur tait membre de lquipe adverse et sest senti humili par
quelques dribbles habiles. On peut aussi ne pas tre trs dou pour le ballon rond et devenir le
dernier choisi lors de la formation des quipes Le football amne galement avec lui son lot
de contacts physiques parfois un peu virils qui peuvent laisser des traces sur les tibias et les
mmoires hirarchiques.
La dfinition que donne une autre interviewe de Pisser Bleu attribue
lexpression une plus-value qui dpasse le terrain de football. Elle nous permet de transiter
vers le chapitre suivant concernant les forces du systme organisationnel de Dcathlon.
Je pense que ceux qui disent a [pisser bleu] nont que a pour se rassurer. Ce sont les petits
qui pensent a. En vrai, les gens qui montent, le mritent. Cest que la socit a ses critres.
Parce que, si on va par l, jen fais partie. La socit a ses ides, toi dapporter les tiennes, de
ty mler. Dire, ils pissent bleu, cest trop facile, cest de la jalousie. En fait pour le foot de
midi, les personnes oublient que cest une chance que leur offre Dcath de pouvoir jouer au
foot sur le temps de midi. Ceux qui voluent, ce nest pas grce au foot mais parce quils font
du bon taf, et quils sont bons. 218

3.15 Les forces du systme organisationnel de Dcathlon, premires conclusions

Alors que notre interview du responsable de recrutement du Dcathlon Alleur (RCFP)
touchait sa fin et quil nous raccompagnait vers la sortie, nous lui avons dit que nous
percevions chez quelques travailleurs rencontrs, un certain mal-tre au travail. Il rtorqua :
Les collaborateurs ne se rendent pas compte clairement. Dcathlon, cest le Club Med. On
217

En effet, outre le fait que certains ne jouent pas systmatiquement chaque semaine, partir de combien de
fois par semaine peut-on dire que cest grce aux matches disputs quon volue. Nayant, sans le savoir lors du
choix des enquts, interview aucun participant, nous ne savons pas non plus si les motivations de la
participation un tel match sont de nature sportive ou carririste, ou les deux, et dans ce cas, dans quelles
proportions. Et si mme, visiblement, une grande part des participants gravit des chelons, il nous est
impossible de savoir si cest pour ces matches proprement dits ou si le fait de participer ce match dmontre
ds le dpart une mentalit de battant et de sportif, chre Dcathlon.
218

Interview de Rose, vendeuse sportive, le 28 dcembre 2011.

86

est coulant et sympa avec eux. Il ny a pas de pointeuse. On organise des journes sport. Pour
une fois, dans ce cas-ci, a leur ferait du bien davoir vu un autre boulot avant. 219
Lexpression Club Med , prononce en boutade, nous a fait sourire. Suite la lecture du
live dAlain Ehrenberg, Le Culte de la performance, nous partagions lavis de ce responsable :
Dcathlon cest, effectivement, un peu le Club Med. En ce qui concerne lorganisation du
travail et le management mis en uvre, certainement.
Dans la deuxime partie de son livre, Alain Ehrenberg analyse les pratiques,
notamment managriales, de la socit de camps de vacances. Le tutoiement, les soires
organises ou encore les tournois de babyfoot entre collgues, Ehrenberg conclut que parce
que le personnel du Club Med est persuad que son entreprise ne connait pas dquivalent, il
sy engage pleinement220. Les Dcathloniens pensent aussi que ce que leur propose
lentreprise est unique, que cest une chance que leur offre Dcath 221 au vu, par exemple,
des soires organises entre collgues ou de lopportunit de pratiquer des activits sportives
au travail.
Selon le documentaire Magasins de sport, fond la concurrence !222, une des trois
principales raisons de la puissance de Dcathlon viendrait des collaborateurs de lentreprise.
Malheureusement, le ralisateur, Jean-Christophe Portes, ne creuse pas cette affirmation et ne
la dmontre pas ou trop peu, axant plutt son documentaire sur linnovation et les prix bas, les
deux autres raisons du succs de lenseigne. Ces explications sont indniables. Cependant,
nous nous arrterons exclusivement la premire raison : les travailleurs de lentreprise.
Dans ce dernier chapitre tenant lieu de prambule la conclusion, nous reprendrons
dabord diffrentes conditions organisationnelles que nous avons analyses prcdemment et
219

Interview dRCFP, le 22 fvrier 2012.

220

Alain, Ehrenberg, Le culte de la performance, Paris, Calmann-Lvy, 1991, p. 124. Lauteur analyse durant une
des trois parties de ce livre le management pratiqu au Club Med. Il note notamment que pour conserver une
bonne ambiance, rien ne doit laisser penser la clientle que le personnel travaille son service (p. 135). Ceci
pourrait tre rapproch de lexpression quavait utilise une cliente de Dcathlon un soir de rveillon de Nol,
que nous reprenions dans lintroduction de ce travail Vous avez de la chance dtre l un soir comme
aujourdhui avec les autres jeunes vendeurs. Vous semblez tre une grande famille, cest sympa.
221

Interview de Rose, vendeuse sportive, le 28 dcembre 2011.

222

Jean-Christophe Portes, Magasin de sport, fond la concurrence !, Dreamway Production, 2012. Le titre du
documentaire fait sans conteste rfrence au slogan de Dcathlon A fond la forme.

87

verrons en quoi elles permettent de renforcer le systme. Nous tenterons ensuite dtablir les
raisons qui conduisent lambda consentir au fonctionnement de cette organisation, voire
mme devenir un garant du systme. Pour ce faire, une citation de La Botie guidera nos
propos : le pouvoir est dautant plus intense quil est pris en charge par ceux qui le
subissent. 223
A) Lengagement subjectif des travailleurs
Parce que l, quelquun qui se donne fond dans son boulot a le mme salaire que la
personne qui vient faire ses 36 heures puis qui rentre chez elle et qui nen a rien foutre de
Dcath. 224
Donc cest dans ces moments-l [lors du dfi sportif] que tu vois tes collgues diffremment.
Tu vois qui est capable de se dfoncer pour y arriver. Et qui abandonne Mais en gnral tu
sais lavance qui laissera tomber, clairement. 225
Maintenant les nouveaux, jai limpression que quand cest facultatif, ils ne le font pas. Ce
nest plus assez motivant. Ils se surpassent moins pour Dcath comme on le faisait. 226

Si la communication managriale attend des travailleurs une implication subjective et

affective227, celle de Dcathlon semble avoir port ses fruits. Effectivement, les travailleurs
prouvent, ici, de la fiert dire quils sont prts se dpasser, tant physiquement que
mentalement, pour leur entreprise. Mais une autre constatation peut tre tire la lecture de
ces diffrents extraits. Une fois cette logique dimplication intgre par lambda, il attend des
autres employs quils simpliquent autant que lui. Chaque travailleur exerce ainsi une forte
pression sur ses collgues pour rendre ses comportements conformes lesprit de lentreprise.
Reprenons prsent quelques composantes des techniques de communication
managriale analyses durant ce travail et voyons en quoi elles jouent ce rle de pousser le
travailleur adhrer lentreprise. Ds le dpart, les filtres affts de recrutement permettent
223

Etienne de La Botie, (1576) Discours de la servitude volontaire, Paris, Flammarion, 1983. Cit par Hlne
Weber.
224

Interview de Rose, vendeuse sportive, le 28 dcembre 2011.

225

Interview dIsabelle, vendeuse sportive, le 5 fvrier 2012.

226

Ibid.

227

Vincent, de Gaulejac, La socit malade de la gestion, Paris, ditions du Seuil, 2004, p. 83.

88

de trier les postulants et de ne laisser pntrer dans lentreprise que des individus conformes
aux profils managriaux. Ds son embauche, le candidat sidentifie et partage les valeurs de
lentreprise. Ces valeurs sont des constructions morales afin doctroyer une certaine lgitimit
lentreprise.
La communication managriale de Dcathlon insiste beaucoup sur lautonomie, la
crativit et les responsabilits accordes ses salaris. Travailler pour lentreprise permettrait
lambda de se raliser personnellement. Lors des formations, lambda apprendra notamment
lambitieuse finalit dOxylane : dmocratiser le sport. Dcathlon offre ainsi une interprtation
du rel relativement cohrente avec les pratiques sociales des travailleurs et leur fournit une
conception du monde conforme leurs aspirations228. Lentreprise devient un lieu de
construction de sens, de finalits partages, o chacun peut la fois dvelopper son autonomie
personnelle et contribuer au projet collectif. 229 Par les diffrents dispositifs de
communication, lentreprise et ses valeurs deviennent naturelles et unique modle de
rfrence, il sagit dune ingnierie du sens, dont la manipulation de la subjectivit des salaris
est une condition indispensable230. Ladhsion des travailleurs tout un systme de valeurs va
galvaniser les nergies et les pousser se consacrer corps et me leur travail231.
Outre son corps et son me, il est galement suggr au travailleur dengager ses biens
personnels dans laventure entrepreneuriale. Avec le fonds Oxyval, le travailleur peut donc
acheter des actions du groupe Oxylane. Comme pour toute socit cote en bourse, ceci va
permettre lentreprise de trouver des liquidits. Mais susciter cette participation des salaris
aux avoirs de la socit a, selon nous, un autre avantage considrable pour le groupe.
Effectivement, ce systme va permettre lentreprise de signaler aux travailleurs que le profit
est gnr dans lintrt de chacun. Que lintrt individuel du travailleur converge avec les
intrts de lentreprise. Bien sr, une des deux parties a peut-tre un tant soit plus intrt que
lautre faire du profit. La premire partie, les 20.000 collaborateurs, possde 12% des avoirs
de lentreprise, lautre le reste

228

Max Pags et al. L'emprise de l'organisation, Paris, Descle de Brouwer, 1998, p. 99.
Luc Boltanski et Eve Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999, p. 102.
230
Bernard Floris, La communication managriale : la modernisation symbolique des entreprises, Grenoble,
PUG, 1996, p. 253.
231
Max, Pags et al. L'emprise de l'organisation, Paris, Descle de Brouwer, 1998, p. 101
229

89

Comment mettre des revendications contre une socit dans laquelle on a investi ? Ce
serait protester contre ses propres intrts. Et pour les 50% restants du personnel, ceux qui
nont pas investi de leurs fonds propres dans la socit, si un problme survient, nhsiterontils pas revendiquer en cas de conflit social, de crainte de sattirer les foudres de leurs
collgues investisseurs ?
Dautres outils de communication managriale permettent Dcathlon de se prmunir
contre dventuelles revendications collectives des travailleurs. Passons en revue quelques
pratiques en uvre dans lenseigne dcrites plus tt et voyons prsent leffet quelles
peuvent avoir sur dhypothtiques revendications des travailleurs. Ainsi, le tutoiement de
rigueur peut premire vue paratre anodin. Il permet de resserrer les liens entre les membres
de Dcathlon, en vitant soigneusement cette image stricte de la hirarchie. Mais une telle
proximit entre lambda et les responsables peut rduire les mcontentements. Comme le
remarquait dj Taylor, la coopration troite et intime, le contact personnel constant entre
les ouvriers et les membres de la direction tendront diminuer les causes de friction et de
mcontentement. 232 Il semble tre, en effet, plus difficile, lorsque lon ctoie
quotidiennement son responsable et le tutoie, dentretenir avec lui une querelle.
Chez Dcathlon, le terme de confiance est rgulirement utilis. Les responsables
lutilisent, notamment lors des entretiens individuels, pour dcrire la relation quils tablissent
avec leurs diffrents subordonns. Selon Boltanski, le terme de la confiance est un thme
principal et rcurrent du nouveau management. Ce terme va induire chez le travailleur une
forme dautocontrle, il nabusera pas de la confiance que met en lui son suprieur233.
Ainsi que nous lavons vu plusieurs reprises, les responsables se prservent des
revendications des salaris en prsentant les diverses injonctions impopulaires comme
extrieures, quelles simposent des clients ou du march concurrentiel. Ils se prsentent alors
auprs des travailleurs comme de simples mdiateurs qui transmettent des directives,
auxquelles ils seraient galement soumis. La menace est extrieure et semble sans lien avec
des dcisions patronales, la violence interne propre lorganisation est dissimule234.
232

Frederick Winslow Taylor, La direction scientifique du travail, Dunod, Paris, 1976, p. 304.

233

Luc Boltanski et Eve Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999, p. 129.

234

Vincent de Gaulejac, La socit malade de la gestion, Paris, ditions du Seuil, 2004, p. 110

90

Une technique de management labore par le dpartement belge des ressources

humaines du groupe permet soigneusement dviter les tensions sociales au sein de
Dcathlon : lenqute collaborateur gagnant. Avant danalyser les consquences dune
telle enqute, dcrivons les diffrentes tapes qui la composent. Chaque anne, ds septembre,
lenqute dmarre. La premire tape passe par la composition de groupes de progrs : les
responsables proposent certains travailleurs dun site donn la mission collaborateur
gagnant. 235 Ces personnes vont se runir en groupes sur leur lieu de travail quelques heures
par semaine durant environ un mois afin de discuter de leur mtier et de ce qui pourrait le
rendre plus agrable concernant les thmes suivants : le projet, les responsabilits pour une
fonction donne, lpanouissement professionnel, le manager, le cadre de travail/lambiance,
et la rmunration. Les comptes rendus des discussions de chaque groupe de progrs sont
alors transmis aux ressources humaines. Les membres du dpartement dpouillent les
diffrentes ides et partir de l vont rdiger une grille de questions destination de tous les
travailleurs contractuels des Dcathlon belges. Ce questionnaire va tre mis la disposition
des diffrents travailleurs sur le rseau intranet durant quatre semaines. Afin dinciter une
expression la plus libre possible, les directeurs en garantissent lanonymat236. Une fois les
rsultats rcolts et dcrypts, les ressources humaines dune part, et les diffrents groupes de
projet dautre part, vont chercher des solutions aux problmes voqus.
Nous identifions deux grands ples induits par cette enqute de collaborateur
gagnant. Dun ct, les travailleurs vont se sentir couts par lorganisation. Ils ont le
sentiment quils peuvent avoir prise sur leur quotidien. L, cest clair quon y gagne. On
peut amliorer notre quotidien en disant juste ce qui ne nous plat pas. 237 On a les choses
en mains pour faire voluer en bien. 238 Trs pratiquement en 2011, conscutivement cette
enqute, La Moquette a vu le jour. Sans vouloir rduire le plaisir ventuel que ce journal
235

Parmi les travailleurs que nous avons interviews, cette mission a t dvolue Rose. Elle lvoque dailleurs.

236

On peut ainsi lire dans la newsletter, DECATHnews n3, de septembre 2011 : Nous vous rappelons
nouveau que cette enqute est absolument anonyme. Nous vous garantissons en effet lanonymat de trois
faons: - La connexion via le lien vers lenqute est anonyme -Votre suprieur hirarchique naura pas accs
vos rponses - Les cookies ont t dsactivs, de faon empcher quiconque de savoir qui a rpondu.
237

Interview dEmeline, vendeuse sportive, le 18 janvier 2012.

238

Interview de Rose, vendeuse sportive, le 28 dcembre 2011.

91

interne procure aux salaris, il nous semble un peu excessif de penser que ces quelque 20
pages trimestrielles puissent amliorer considrablement le quotidien des travailleurs de
lentreprise.
ce titre, lenqute collaborateur gagnant peut tre considre comme une vaccine au
sens que lui donne Roland Barthes : larbre qui cache la fort. La vaccine consiste
immuniser limaginaire collectif par une petite inoculation du mal reconnu, dfendant ainsi
linstitution contre le risque dune subversion gnralise. 239 Les travailleurs ont prise sur
quelques lments inconsquents, ici la cration dun journal interne, mais pas sur des
lments piliers du systme organisationnel, comme la nature de leur contrat de travail. Les
revendications sexpriment sur des thmes donns, dans les formes et dans les procdures
prvues par lentreprise et dans une structure collective organise et sous contrle de
lentreprise. Dailleurs dans chaque groupe de rflexion, lun ou lautre responsable prend part
aux discussions. Apparemment, parce que lenqute vise galement amliorer le quotidien
des responsables univers de lentreprise. Mais il nest pas difficile dimaginer que la prsence
dun membre de la hirarchie permet de garder un il sur cette structure collective. Une des
finalits de lenqute est de faire comprendre implicitement au salari que son avis est
important et pris en compte. Elle donne ainsi limage dune organisation dmocratique luttant
contre larbitraire et favorisant la libert dexpression. Et cela, en prenant la temprature du
climat social qui rgne dans lentreprise.
Ce thermomtre constitue, selon nous, le deuxime ple de lenqute collaborateur
gagnant. Ple moins connu ou reconnu par les travailleurs, vendeurs et htesses de caisse du
groupe. Effectivement, demander aux salaris dexprimer les grains de sable dans les rouages
de leur mtier va permettre lentreprise de saisir les problmes ventuels la racine et de se
protger contre la fermentation des mcontentements. En anticipant de la sorte les
revendications, nous avons affaire un pouvoir intelligent qui se conteste naturellement pour
mieux se consolider. 240

239
240

Roland Barthes, Mythologies, Paris, ditions du Seuil, 2010.

Max Pags et al. L'emprise de l'organisation, Paris, Descle de Brouwer, 1998, p. 167.

92

B) Lcartement des syndicats

Comme le constate Philonenko lgard de lenseigne franaise Carrefour, ces groupes
dexpression des travailleurs vont permettre la hirarchie dtre mieux au courant des
malaises que les syndicats des travailleurs eux-mmes241. Les spcialistes de la
communication et de la gestion des ressources humaines ont ainsi mis en place un dispositif
systmatique de mesure et de contrle du climat social et de gestion prvisionnelle des
conflits. 242 Par ces procds tendant fabriquer un consensus entre les diffrents acteurs de
lentreprise, les syndicats sont progressivement carts.
Il faut signaler que dans les prmices des techniques de management participatif, les
syndicats ont prouv des difficults se positionner face ces outils de management que
sont, par exemple, les cercles de qualit : fallait-il les rejeter parce quil sagissait l dune
initiative du patron, ou les accepter parce quils ressemblaient de lautogestion 243. Dans Le
nouvel esprit du capitalisme, pp 345-365, Boltanski et Chiapello reprennent les causes de la
dsyndicalisation de ces dernires dcennies en France. Selon les auteurs, le no-management
pratiqu dans les entreprises en serait une des causes. Les nouvelles mthodes de gestion
des relations humaines ont eu pour effet damoindrir fortement la conflictualit dans les
entreprises et de contourner les syndicats. 244 Lindividualisation des salaires avec des primes
fondes sur latteinte des objectifs et la favorisation de limplication des travailleurs,
notamment par la prise de responsabilits, entretiennent lesprit de comptition entre les
salaris. Cette comptition rduit les occasions pour les travailleurs de sassembler afin de
241

Grgoire Philonenko et Vronique Guienne, Au Carrefour de l'exploitation, Descle de Brouwer, 1998, p.54.
Bernard Floris, La communication managriale : la modernisation symbolique des entreprises, Grenoble, PUG,
1996, p. 105.
242

243

Dans Le cot de lexcellence, pp. 311-314, Aubert et de Gaulejac explique les diffrences entre lautogestion
et le management participatif. Reprenons leurs trois distinctions. Lautogestion tait conue comme une
rupture avec le capitalisme, modle centr sur lappropriation collective des moyens de production alors que le
management se dveloppe dans un systme libral dans lequel le contrle du capital est de plus en plus
concentr. Le modle autogestionnaire souhaitait favoriser la dcision collective et le contrle direct par la
collectivit des travailleurs, avec le management le pouvoir reste concentr au sommet et domin par la
logique de profit. Enfin, lautogestion entendait tablir un meilleur quilibre entre lconomique et le social. En
imposant au travailleur dinternaliser les objectifs et valeurs de lentreprise, le systme managrial produit une
confusion entre le registre conomique et le registre existentiel.
244

Luc Boltanski et Eve Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999, p. 361.

93

successivement faire le point, analyser, obtenir un consensus et sopposer. De plus, les dfis
sportifs, les actions de reconnaissance symbolique ou encore les entretiens individuels font
que les travailleurs deviennent plus proccups par leur carrire personnelle que par des
actions communes. Lindividualisme est exalt. Les mouvements sociaux semblent avoir fait
place aux gagneurs. 245 Ajoutons que, chez Dcathlon, avec les modifications frquentes des
collaborateurs, il est difficile, voire impossible, de constituer des noyaux stables, des groupes
susceptibles de poser des exigences collectives246.
Enfin, dernire explication non ngligeable, les salaris peuvent parfois tre favorables
certaines dispositions du management participatif telles que la comptition, la valorisation de
la russite individuelle ou lesprit sportif. Pour les syndicats se pose alors le dilemme :
contester ces dispositions reprsente une ncessit idologique, mais signifie galement une
source supplmentaire de perte de confiance des travailleurs247, et ds lors de dmotivation
aux objectifs collectifs.
Le 4 mars 2011, une grve gnrale a eu lieu en Belgique. Lentre du magasin
Dcathlon dAlleur fut bloque par un piquet de militants extrieurs la socit. Sur le rseau
social facebook, un travailleur dfend son entreprise contre lintrusion des syndicalistes. Je
suis bien content de pas payer de cotisations sociales [sic]. Ils viennent alors quon ne leur a
rien demand, quon aime travailler, quils nous fichent la paix.248
De nos jours, les dolances contre les grves ou les actions syndicales sont monnaie
courante dans les mdias ou sur les rseaux sociaux. Cette phrase nous semblait cependant
traduire plus que lexaspration dun homme isol. Le nombre de Jaime 249, 23, tous
provenant de collgues de chez Dcathlon, nous conforte dans notre propos. Les travailleurs
du site dAlleur semblent, dans le cas de cette grve en tout cas, vouloir dfendre leur
entreprise contre laction syndicale. Ainsi, la transformation du rapport des salaris avec

245

Alain Ehrenberg, Le culte de la performance, Paris, Calmann-Lvy, 1991, p. 13.

Ceci nest pas un argument de la dsyndicalisation avanc dans Le nouvel esprit du capitalisme, mais de Max
Pags et al. L'emprise de l'organisation, Paris, Descle de Brouwer, 1998, p. 163.
246

247

Luc Boltanski et Eve Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999, p. 364.

248

Statut facebook dun vendeur sportif et ancien responsable univers, le 5 mars 2011 00h15.

249

Notification sur le rseau social facebook.

94

lentreprise a fortement fait baisser le syndicalisme ou, plus prcisment, la motivation aux
luttes syndicales.

C) Le Poids du chmage
Cependant, si laction collective se dforce et que de lautre ct de la balance, le
systme organisationnel de Dcathlon, lui, se renforce, ce nest pas uniquement le fruit du
travail de quelques spcialistes, consultants en communication ou en ressources humaines. En
2011, le nombre de chmeurs en Belgique slevait 423.781250. Parmi ceux-ci, les jeunes
sans formation sont une des catgories les plus touches. Chez Dcathlon, le recrutement aux
fonctions de base nexige pas de formation particulire. Une personne, disposant au minimum
de son certificat denseignement secondaire suprieur, peut prtendre un poste de vendeur
sportif ou dhtesse de caisse. Autant dire que le march de lemploi croule sous cette
catgorie de demandeurs.
Les personnes engages chez Dcathlon le sont souvent sous des contrats prcaires,
intrimaires, CDD de longue dure, voire CDI avec une base horaire rduite. Selon Vincent de
Gaulejac, lorsquon est chmeur [nous ajoutons ou sous contrat prcaire], la revendication
essentielle nest pas de changer lordre social mais de trouver une place dans cet ordre. 251
Ainsi, lorsquon est menac par le chmage, est-on plus prt accepter nimporte quel emploi
et est-on peu enclin se syndicaliser252. Le demandeur demploi dsire ardemment tre
embauch et les salaris savent que, sils se plaignent de leur travail, leur patron nprouvera
pas trop de difficults trouver une personne lesprit moins contestataire et plus docile 253.
plusieurs reprises ont merg dans nos interviews le poids du chmage et la raret des
emplois.
Je cherchais un boulot depuis un certain temps, donc si jtais engage, jtais l pour
bosser. 254

250

Selon les chiffres fdraux de lONEM concernant les chmeurs indemniss.

251

Vincent de Gaulejac, La lutte des places, Marseille, Hommes et Perspectives, 1994, p. 43.
Op.cit. p. 48.

252
253

Michel Launay, Le syndicalisme en Europe, Paris, Imprimerie Nationale, 1990, p. 449.

254

Interview dIsabelle, vendeuse sportive, le 5 fvrier 2012.

95

 Je galrais pas mal pour trouver un boulot. 255

Parce que a faisait pas mal de temps que je cherchais donc jtais trs dtermine et
motive. 256
Je suis rest sur le chmage quelques mois, quatre je crois. Puis jai reu un coup de fil de
Lem Interim parce que Dcathlon cherchait quelquun pour les vacances de Pques, les skis et
tout a. Jy suis retourn. Et l jai vraiment montr que jen voulais et que jtais meilleur que
certains qui avaient quand mme leur CDI. Ctait facile vu que jy avais dj travaill. Puis je
savais ce qui mattendait si je ntais pas repris. 257

Les luttes collectives tendent ainsi smousser au profit de luttes plus individuelles
pour obtenir un emploi, pour amliorer sa position sociale258. Le chmage important et la main
duvre excdant loffre demploi sont galement reconnus par la responsable de recrutement
comme premire motivation des salaris de Dcathlon.
(Interviewer : Comment arrive-t-on motiver malgr cela ?) Je pense de toute faon, il y a un
truc dans la socit actuelle qui fait quil y a plus de demande que doffre, cest une certitude.
Les CV viennent deux-mmes parce quil ny a pas assez de travail entre guillemets. Donc je
pense que les personnes On fait dj un mchant tri travers notre recrutement etc., les
personnes, on arrive quand mme les faire adhrer a, les motiver. 259

Il nous faut donc relativiser la toute-puissance de la communication managriale

luvre chez Dcathlon. La lgitimit dun pouvoir ne sobtient pas uniquement partir de
la crdibilit symbolique de ses arguments. 260 La puissance dont semble jouir Dcathlon
auprs de ses salaris ne serait ainsi pas uniquement due ses discours de lgitimation, tels
que la dmocratisation du sport par exemple, btis et entretenus par la communication
managriale. Cette force sexplique aussi par le contexte et les conditions de la socit dans
laquelle les travailleurs de lorganisation voluent.
Selon Maurice Godelier, pour se former ou se reproduire de faon durable, des
rapports de domination et dexploitation doivent se prsenter comme un change et un
255

Interview dEmeline, vendeuse sportive, le 18 janvier 2012.

256

Ibid.

257

Interview de Hugo, vendeur sportif, le 12 fvrier 2012.

258

Vincent de Gaulejac, La socit malade de la gestion, Paris, Editions du Seuil, 2004, p. 199.

259

Interview de GPCI, le 2 avril 2012.

260

Bernard Floris, La communication managriale : la modernisation symbolique des entreprises, Grenoble,

PUG, 1996, p. 155.

96

change de service. 261 Toujours selon ce mme auteur, ce consentement serait donn en
change de services matriels et imaginaires, symboliques. Dans le cas qui nous occupe,
Dcathlon offre dabord un emploi aux travailleurs. Ce qui reprsente un salaire, un service
matriel. Ensuite, Dcathlon, par le fait daccorder un emploi, offre une place au sein de la
socit civile au salari. Lemploi a en effet une valeur centrale dintgration sociale262, ce qui
reprsente une contrepartie symbolique. Ainsi, le chmage massif et la prcarisation de
lemploi dans nos socits sont des facteurs essentiels au consentement de lambda la
domination. Les travailleurs de Dcathlon acceptent les contraintes, de flexibilit et de
productivit, esprant en change un contrat de travail ou un travail plus stable.
Parmi les interviews qua accords le Directeur Belgique de Dcathlon, Herman Van
Beveren, aux mdias, conscutivement aux multiples ouvertures de magasins sur le territoire,
une phrase a particulirement retenu notre attention. En dcembre dernier, loccasion de
louverture dun magasin Namur, il lui tait demand de ragir aux critiques dun
syndicaliste sur les conditions de travail pnibles et le salaire plutt mdiocre des travailleurs.
Aprs avoir relativis le salaire bas par les primes et la participation lactionnariat, il badinait
Moi, je voterais pour le travail, plutt que le chmage. 263 Ce qui nous interpelle dans cette
phrase, cest la contradiction quelle entrane avec limage de choix et de libert que tente de
donner le management participatif Dcathlon, avec le slogan 20.000 collaborateurs qui
dcident. Effectivement, la communication managriale du groupe laisse entendre aux
travailleurs quils peuvent amliorer leur quotidien, or, cette dclaration semble dire tout le
contraire. Avec ce choix binaire du type : prendre ou laisser , il ny a pas de ngociation
possible de la rgle. Soit on accepte le systme tel quil est, soit on le quitte, avec le risque de
se retrouver au chmage. Les tiers, les discordants sont donc exclus. Lors dun interview, une
travailleuse a exprim cette absence de choix, cette ncessit de jouer le jeu que lorganisation
attend delle au vu de la pression que le grand nombre de demandeurs demploi permet264.
261

Maurice Godelier, Lidel et le matriel, Paris, Fayard, 1986, p. 210.

262

Dans La lutte des places, Vincent de Gaulejac consacre une partie de son ouvrage (pp. 29 -113) lemploi
comme valeur dintgration.
263

Franois Louis, reportage sur Vivacit (RTBF), janvier 2011.

264

Selon Franois Louis sur Vivacit, louverture du magasin de Namur, Dcathlon a reu plus de 1.000
candidatures pour 60 postes de travail pourvoir.

97

 Je me souviens dune expression quils ont dite. Quand tu mets ton gilet, tu es un
Dcathlonien. Et cest vrai que quand je mets mon gilet, je suis quelquun dautre. Je rentre
dans un personnage, il faut tre comme a. (Interviewer : et ceux qui ne seraient pas comme
a?) La porte est l. Ou alors la personne nvoluera jamais dans lentreprise. Mais mme on
rentre en gnral comme intrimaire. Ils ne donnent dj pas facilement un CDD, il y a du
monde ct qui veut bien ton boulot. Ta place. 265

La phrase du Directeur Belgique et cet extrait dinterview dune vendeuse sportive

pourraient tre rapprochs, avant den tre quelque peu distingus, dune ide dfendue dans
Le prix de lexcellence. Les meilleures entreprises ont une culture si marque quil nexiste
quune alternative : accepter leurs normes ou partir. 266 Dcathlon tente ainsi de mobiliser ses
travailleurs autour dune culture dentreprise et dun projet managrial fort. Il nous semble
cependant que, si ce projet managrial est accept, cest principalement d aux chiffres du
chmage et de la pression de la socit sur le demandeur demploi. Bien que cela ne fasse pas
lobjet de notre tude, nous ne pensons pas que tous les travailleurs croient lentiret de la
communication que Dcathlon tente de leur inculquer. Ainsi lambda est prt endosser le rle
que lorganisation souhaite quil joue, afin de conserver son boulot. Cela signifie-t-il quil ne
remette jamais le systme organisationnel de Dcathlon en question ? Pas exactement.
Lorsque nous leur avons demand dnumrer les zones dombres dans leur mtier
chez Dcathlon, la majorit des enquts a mis laccent sur des problmes de recrutement.
Quil sagisse du manque de clart sur la carrire quils peuvent esprer ou de linconfort de la
nature des contrats de travail. Mais lorsque nous leur demandions didentifier do provenait
ce problme de recrutement, les quelques personnes qui ont pu donner une rponse ont
soulign le manque de sincrit de lun ou lautre responsable, voire du nouveau directeur267.
Cest comme a dans les autres botes aussi. Mais ce qui est dommage cest que chez nous
on la [la sincrit] prne. Et cause de quelques pommes pourries, cest difficile mettre en
place. 268 Ainsi, mme lorsquun problme survient, les travailleurs ne remettent pas en cause
lorganisation elle-mme, ici les contrats saisonniers ou les critres de recrutement, mais une
(voire des) personne(s) reprsentant lautorit de cette organisation. A lintrieur de
265

Interview dEmeline, vendeuse sportive, le 18 janvier 2012.

266

Thomas Peters et Robert Waterman, op.cit, p. 95.

Il sagit dIsabelle, Emeline et Rose.

267
268

Interview de Rose, vendeuse sportive, le 28 dcembre 2011.

98

lorganisation, les travailleurs semblent ainsi prts se mobiliser pour maintenir et faire
fonctionner le systme, malgr tout.

99

CONCLUSIONS
Lambition de ce mmoire tait, rappelons-le, de dterminer le rle que joue la
communication managriale de Dcathlon dans lengagement subjectif de ses salaris. Il
sagissait de dgager les moyens labors afin de le susciter et non den mesurer le degr.
Reprcisons quen toute rigueur scientifique, nous circonscrivons ces prsentes conclusions
notre terrain dinvestigation, le magasin dAlleur. Celles-ci peuvent cependant constituer des
pistes intressantes et solides pour des recherches futures.
En guise de conclusions, considrons prsent la culture dentreprise de Dcathlon
comme une idologie, au sens dun systme de conceptions, dexplications et dinterprtations
du monde. Appliquons-lui la grille danalyse de Paul Ricur qui, sappuyant sur diffrents
penseurs, identifiait trois fonctions lidologie269.
Selon lui, la premire fonction de lidologie serait de masquer la ralit, selon le
concept de distorsion de Karl Marx. En misant sur la dmocratisation du sport, la
communication managriale de Dcathlon fait accroire ses travailleurs que la vocation de
lentreprise est essentiellement humaniste. Or, elle est dabord l pour crer des biens et
gnrer du profit. En prsentant le fondateur Michel Leclercq comme un individu parti de rien,
on occulte ses origines sociales et lempire commercial dtenu par sa famille. De mme, en
insistant, par exemple, sur les responsabilits alloues ses salaris, ces derniers vont ressentir
leur propre utilit. Pourtant durant le chapitre de ce mmoire consacr aux responsabilits,
nous avons vu que celles-ci taient trs relatives. Par ces quelques exemples, nous identifions
que la culture dentreprise de Dcathlon reprsente un moyen dobscurcir le rel.
La seconde fonction de lidologie serait lintgration, lidentification, au sens que lui
donne Clifford Geertz. En donnant un socle de descriptions et dinterprtations commun tous
les membres dun groupe, lidologie assurerait lintgration de ses membres. Comme nous
lavons vu, chez Dcathlon, toutes les personnes embauches sont sportives. Le sport peut tre
peru tel le symbole dune socit galitaire, puisquil permettrait chacun, quimporte la
condition de dpart, de russir force de dtermination. Le management de Dcathlon met en

269

Paul Ricur, Lidologie et lutopie, Paris, ditions du Seuil, coll. La couleur des ides , 1997.

100

exergue des valeurs telles que le dpassement de soi, par les dfis sportifs notamment. Les
travailleurs de lenseigne vont alors se reconnatre membres dun groupe de comptiteurs et,
terme, de gagnants. Lors des entretiens, nous avons galement peru que le sport se montre un
rvlateur de la personnalit profonde des comptiteurs, qui font fi des conventions. Le salari
de Dcathlon peut ds lors se sentir membre dune communaut pouvant senorgueillir
dentretenir des rapports francs entre les uns et les autres. Dans le cadre de ce mmoire, nous
avons galement observ que certaines pratiques ritualises de Dcathlon permettent au
groupe de se constituer et de forger un sentiment de communaut.
Enfin, Ricur identifie une troisime fonction lidologie, une fonction de
lgitimation thorise par Max Weber. Pour obtenir la soumission physique, le consentement
et la coopration des membres du groupe, il faut trouver une justification au systme
dautorit. Nous pourrions nouveau avancer que la finalit de dmocratisation du sport
permettrait de lgitimer le systme organisationnel de Dcathlon. Cependant, nous avons,
durant le dernier chapitre de ce mmoire, relativis la toute-puissance de la persuasion de la
communication managriale en introduisant une nouvelle donne lquation : le chmage
important dans nos socits. Chmage qui ajoute une notion de limitation de choix chez
lindividu. Effectivement, celui qui est menac de chmage est plus enclin accepter
nimporte quel genre de travail, couter les discours ou participer aux initiatives en change
dun emploi ou dun contrat de travail plus stable. Cette donne socitale est assurment
prendre en considration dans lacceptation des travailleurs de la culture dentreprise de
Dcathlon.
Par cette recherche, nous relevons plusieurs avantages270 que peut tirer lentreprise de
sa communication managriale. Le premier, cest ladhsion de ses salaris obtenue en mettant
en avant une finalit et des valeurs morales. Cette adhsion permet dviter le recours une
discipline autoritaire hirarchique traditionnelle, puisque le collectif des Dcathloniens
exercera une pression en vue de rendre conformes les comportements des autres travailleurs
plus tides ou rfractaires. Le second avantage, cest que les travailleurs salignent plus
270

Les avantages dune culture dentreprise forte sont repris dans Olivier Devillard et Dominique Rey, Culture
d'entreprise: un actif stratgique, Efficacit et performance collective, Paris, Dunod, 2008, pp. 188-189. Mais
manent de Jesper B. Sorensen, Administrative Science Quaterly, mars 2002.

101

aisment des objectifs clairs et prvus. Et enfin, de par linsistance de la communication

managriale sur les responsabilits attribues chacun, les travailleurs prouvent de la
motivation raliser leur travail. Dune part, parce quils en ressentent une importante utilit.
Dautre part, parce quils ont la sensation que les actions mises en place sont en accord avec
leurs propres choix.
Prenons, prsent, quelques distances avec le cas tudi, afin dapporter quelques
critiques lencontre du management participatif. Lors de nos recherches, nous avons abord
maintes fois le sujet et ses hypothses au cours de conversations avec des personnes
extrieures Dcathlon. Celles-ci ne percevaient pas les implications problmatiques du
management pratiqu dans lenseigne. Effectivement, tout le monde semble y gagner : les
salaris sont, de prime abord, enthousiasms par leur travail, ils semblent tre plus autonomes,
jouir de plus de libert de manuvre dans lexcution des tches. En 2012, selon plusieurs
affiches de recrutement dites par Dcathlon, lentreprise sest loge dans le top 10 des
entreprises belges o il fait bon travailler. 271 Et ct de cela et grce cela, lempire
Dcathlon se consolide et se dploie. Ladhsion des travailleurs lorganisation et son
fonctionnement demeure lun des meilleurs gages de performance du capital humain de
lentreprise. Dans ces conditions, o se logeraient alors les problmes du management
participatif ? Nous en identifions trois.
Cet engagement du travailleur pour son entreprise ne trouve pas son explication dans
les conditions objectives de travail que lui offre la multinationale, que ce soit en des termes
salariaux, de scurit de lemploi ou de perspectives de carrire par exemple, mais dans la
communication managriale. [Le management] va faire merger dans lentreprise des
individus, des personnes acceptant les rgles du jeu dominant travers la recherche dun
accomplissement personnel et la concurrence avec les autres272. Ainsi la communication
managriale transforme les travailleurs en agents soucieux de la performance et produit une
individualisation des rapports salariaux tout en dsamorant les revendications collectives. En
271

Un peu surprise par cette affirmation, nous avons ralis quelques recherches sur internet. Aprs plusieurs
me
checs, nous avons trouv ce classement o Dcathlon arrive 10 . Il sagit du classement Great place to work.
En multipliant nouveau les recherches, nous avons trouv que ce palmars est tabli partir de deux
enqutes menes au sein de chaque entreprise postulante. Une valuation qualitative base sur la culture de la
socit et ses pratiques RH. Ce classement est consultable sur : Great place to work, [en ligne],
www.greatplacetowork.fr/meilleures-entreprises/best-workplaces-france, page consulte le 13 aot 2012.
272
Danile Linhart, La modernisation des entreprises, Paris, La Dcouverte, coll. Repres , 1994, p86.

102

agissant de la sorte, lentreprise se met labri des ventuelles revendications, puisque le

travailleur intriorise lidologie managriale et sidentifie son entreprise. De ce fait, malgr
des conditions de travail parfois peu favorables, les travailleurs mettent peu de revendications
lencontre de leur employeur, on tend liminer lopposition la logique patronale.
Sans avancer que tous les travailleurs sengagent personnellement et croient en
lentreprise Dcathlon, tous, par contre, passent par le processus dadhsion lorganisation
par le biais des formations ou des rgles quotidiennes de fonctionnement. Si cela nquivaut
pas dire que lentreprise les faonne, on observe que la structure de lorganisation participe
lintriorisation des contraintes par le travailleur. Lors des entretiens, nous avons constat que
le travailleur porte aussi en lui les contradictions de lorganisation, qui par exemple lui
demande de dmocratiser le sport et dtre honnte tout en ralisant de hauts chiffres
daffaires. Lobjet de cette tude ntait pas le bien-tre des travailleurs chez Dcathlon. A ce
titre, nous nous sommes refuse ouvrir certaines portes ayant pourtant du sens. Lors des
interviews, nous avons cependant peru certaines gnes. Le management pratiqu chez
Dcathlon, en faisant appel la subjectivit de lindividu, lui demande dinvestir toujours plus
dans lorganisation. Pour ceux qui y croient et font ce choix dinvestissement, souvent par
besoin de reconnaissance, nous avons peru dimportantes frustrations, voire des
dceptions273. Cest ce que nous percevons comme tant le deuxime problme du
management pratiqu chez Dcathlon.
Si les deux premires critiques concernaient les travailleurs de Dcathlon, intressonsnous brivement prsent ceux qui sont systmatiquement maintenus hors circuit. En
privilgiant le savoir-tre sur le savoir-faire274, en misant sur des qualits humaines subjectives
comme la performance, cela justifie linjonction dtre fort, lexigence de donner toujours
plus. Ceux qui ne peuvent ou ne veulent suivre cette course effrne, les plus faibles, les
travailleurs plus gs sont abandonns sur le bord du chemin275. Ne pas entrer dans ce moule
constitue une menace de ne pas tre embauch dans lentreprise et donc de chmage. Si,
comme nous lavons vu, le travail possde une valeur dintgration dans nos socits, celui qui
273

Danile Linhart a notamment travaill sur ces questions de bien-tre au travail. Particulirement sur les
dceptions lies au management participatif pour les personnes qui sinvestissent. Op.cit. p42-43.
274

Luc Boltanski et Eve Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999, p151.
Vincent de Gaulejac, La lutte des places, Marseille, Hommes et Perspectives, 1994, p. 47.

275

103

ne parvient pas se profiler comme le management lexige, subit ainsi la menace dexclusion.
Ces trois critiques et, peut-tre plus encore, le fait de considrer la communication
managriale comme une tentative de manipulation des travailleurs, semblent privilgier une
position idologique engage en laissant de ct une rigueur scientifique attendue dans un
mmoire. Pourtant, les diffrentes techniques de communication managriale analyses dans
ce mmoire sont attestes par des enqutes de terrain. Cest par ce travail de recherche que
nous avons d constater que le management pratiqu change le travailleur plutt que son
travail. Nous devons dduire que ces techniques de communication participent la domination
symbolique en lgitimant la position de Dcathlon par rapport ses employs. Ces techniques
de communication et de gestion des ressources humaines contribuent donc laugmentation
des ingalits sociales de nos socits tout en se prmunissant contre des revendications
ventuelles. Le rle attendu du chercheur nest pas de prendre position pour lun ou lautre
systme managrial, voire conomique. Ds lors, nos intentions taient de dcrire la
communication managriale de Dcathlon, danalyser ses effets et non de les dnoncer.
Ds le dbut de nos investigations, et peut-tre plus encore lheure de rdiger cette
conclusion, nous tions convaincue de limportance dun tel sujet de mmoire pour un tudiant
en communication, malgr le thme qui se trouve un carrefour de diffrentes disciplines :
entre la communication, la gestion des ressources humaines, la sociologie, voire la
psychologie et lconomie. Certains licencis en communication seront certainement amens
un jour diriger la communication interne dune institution. Ce mmoire peut prtendre
linitiation, chez eux, dun dbat intrieur sur les diverses questions souleves et considrer
la porte de leurs actes dans leur fonction. Dautres tudiants se retrouveront peut-tre sous le
gilet gris et bleu, ou sous une autre vareuse. Nous souhaitons que ce mmoire puisse devenir
un instrument critique de comprhension de cette mthode de diffusion des ides, outil
pernicieux de gestion du social.

104

GLOSSAIRE
Lors de lanalyse de nos entretiens, nous nous sommes rapidement rendu compte du
large panel de termes spcifiques propres Dcathlon. plus fortes raisons, puisque nos
interlocuteurs, les enquts nignoraient pas quils sadressaient un initi, ancien
Dcathlonien. Avant den arriver ce vocabulaire particulier, prcisons encore les diffrentes
raisons dtre de ce langage spcifique.
Dune part, trs prosaquement, ces diffrents termes permettent de raliser un gain de
temps certain. Effectivement au lieu de dire poste-toi devant la tte de gondole du rayon,
vrifie informatiquement que chaque produit se vend bien, quil persiste de la marchandise en
stock lentrept et vrifie que loffre y est toujours bien range et en suffisance , on dira
va faire la TG.
Dautre part, ce langage spcifique lorganisation est un lment supplmentaire de
renforcement de la cohsion entre les salaris en instaurant une frontire symbolique entre
interne et externe Dcathlon, entre les initis et les non-initis. Ce langage va permettre de se
reconnatre et de marquer son appartenance lentreprise.
Enfin, cette langue spcifique va participer lintriorisation dun mode de pense276.
Un exemple illustre ce propos : en prfrant par exemple le terme collaborateur retrouv
dans tous les documents internes, plutt que celui de travailleur , on laisse entendre au
salari quil nest pas un subordonn, mais un partenaire.
Bain : Rayon des sports nautiques et de la natation
Balisage : Fiche contenant le prix et la description dun produit vendu.
Challenge : Concours organis par Dcathlon, que ce soit entre diffrents magasins, entre
rayons ou entre travailleurs. (Exemple vu dans ce travail : Smile Challenge)
Close clean : Chaque soir, vers 19h30, les derniers clients partis, les travailleurs doivent
durant la dernire demi-heure de travail vrifier si chaque produit est rang sa place, si les
alles sont dgages et les bancs aligns.
Collaborateur Gagnant : Groupe de progrs.
CR 100 : Veste dentre de gamme prvue pour la pratique du bateau.
DAO : Plan dimplantation des produits sur la grille.
Dchargement : Le fait de vider le camion de marchandises dans lentrept.
Dfi : Sport aventure pratiqu par rayon en dehors du magasin. Lobjectif tant que chacun
276

Max Pags et al. L'emprise de l'organisation, Paris, Descle de Brouwer, 1998, p. 103.

105

dpasse ses limites. Exemple vu dans ce travail : lacrobranche.

Doublon : La fonction change de responsable chaque jour. Il sagit dun responsable qui
ouvre et ferme le magasin et observe le bon droulement du dchargement.
DSP : Directeur Sport Produit, cest la personne qui conoit les DAO dun rayon.
Facing : (faire du) Conserver un rayon bien rang.
Famille Exemplaire : Srie de produits dont chaque vendeur est responsable au sein de son
rayon.
Greenathlon : quipe de travailleurs qui dans chaque magasin est charge de rduire
lempreinte cologique de Dcathlon.
Jim : Journe dintgration magasin. Il sagit dune formation reue par le vendeur ds le
premier jour de son contrat.
La Moquette : Journal interne du magasin Dcathlon dAlleur.
Libre meilleur choix : Cest un des objectifs de chaque magasin Dcathlon. laide des
informations et des balisages, le client doit tre autonome et trouver le produit quil recherche
sans laide dun vendeur.
Linaire : Manire de disposer les produits la grille de son rayon en suivant la linarit
(mtre/linaire)
Magnum : Bac, roulant ou non, contenant des produits.
Marque Passion : Marque de sport cre entirement par le groupe Oxylane.
OPECO : Opration commerciale.
Oxyval : Actions boursires de Dcathlon auxquelles le travailleur peut souscrire partir de 6
mois danciennet.
Passion : Journal interne du groupe Oxylane.
PERFECO : Performances conomiques.
Produit bleu : Produit dentre de gamme, le moins cher.
Radio moquette : Rumeurs qui circulent en magasin.
Racks : Fer accrocher la grille pour soutenir les chaussures.
RU : Responsable univers ou rayon.
SBRAM : Sourire-Bonjour-Regard- Au revoir-Merci
Sport Co : Rayon des articles de sports collectifs.
Stock Neg : Erreurs dans le nombre dun produit donn en stock.
Store : Logiciel informatique utilis chez Dcathlon
Tirepal : Tire-palette, instrument pour porter les palettes ou les magnums.
TG : Tte de gondole.
Trocathlon : Brocante o est revendu du matriel sportif de seconde main.
Univers : Thme dun rayon (exemple : Lunivers Randonne contient le rayon chaussures de
randonne, matriel randonne et habillement randonne)
Vulcain (est appel laccueil) : Appel micro informant chaque vendeur dun problme au
sein du magasin (malaise, incendie, braquage).
Et enfin pisser bleu : Pour une tentative de dfinition, voir mmoire partie 3, chapitre 14.
106

Rfrences bibliographiques
1) Ouvrages
Aubert Nicole, et de Gaulejac Vincent, Le cot de lexcellence, Paris, ditions du Seuil,
coll. Economie humaine , 2007.
Barthes Roland, Mythologies, Paris, ditions du Seuil, 2010.
Bernoux Philippe, La sociologie des organisations, Paris, ditions du Seuil, coll. Points ,
1985.
Bernoux Philippe, La sociologie des entreprises, Paris, ditions du Seuil, coll. Points ,
1995.
Boltanski Luc et Chiapello Eve, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999.
Bourdieu Pierre, La noblesse dtat, Paris, ditions de Minuit, 1989.
Davel Eduardo, Dupuis Jean-Pierre, Chanlat Jean-Franois, Gestion en contexte interculturel.
Approches, problmatiques, pratiques et plonges. Montral, Les presses de lUniversit
Laval, 2008.
de Certeau Michel, Linvention du quotidien 1. Arts de faire, Introduction, Gallimard (1980)
1990, XXXV-LIII.
De Coster Michel, Sociologie du travail et gestion du personnel, Bruxelles, ditions Labor,
coll. Gestion & Organisation des Entreprises , 1987.
de Gaulejac Vincent, La socit malade de la gestion, Paris, ditions du Seuil, 2004.
de Gaulejac Vincent, La lutte des places, Marseille, Hommes et Perspectives, 1994.
de Gaulejac Vincent, Travail, les raisons de la colre, Paris, ditions du Seuil, 2011.
Dejours Christophe, Souffrance en France. La Banalisation de linjustice sociale. Paris,
ditions du Seuil, 1998.
Dejours Christophe, Travail, usure mentale, Paris, Bayard, 2000.
Devillard Olivier et Rey Dominique Culture d'entreprise: un actif stratgique, Efficacit et
performance collective, Paris, Dunod, 2008.
Ehrenberg Alain, Le culte de la performance, Paris, Calmann-Lvy, 1991.
107

Ehrenberg Alain, La socit du malaise, Paris, Odile Jacob, 2010.

Floris Bernard, La communication managriale : la modernisation symbolique des
entreprises, Grenoble, PUG, 1996.
Geertz Clifford, Ideology as a cultural system, New York, Basic Books, 1973.
Godelier Maurice, Lidel et le matriel, Paris, Fayard, coll. Pense, conomies, socits ,
1986, p200-210.
Goffman Erving, Les rites dinteraction, Paris, ditions de Minuit, 1974.
Hellriegel D, Slocum J.W, Woodman R.W, Management des organisations, Paris, Bruxelles,
De Boeck Universit, 1999.
Hofstede Geert, Les diffrences culturelles dans le management, Paris, ditions
dOrganisation, 1987.
Jardel Jean-Pierre et Loridon Christian, Les rites dans l'entreprise, Paris, ditions
d'Organisation, 2000.
Launay Michel, Le syndicalisme en Europe, Paris, Imprimerie Nationale, 1990, p449.
Linhart Danile, L'appel de la sirne. L'accoutumance au travail, Paris, Le Sycomore, 1981.
Linhart Danile, La modernisation des entreprises, Paris, La Dcouverte, coll. Repres ,
1994.
Linhart Danile, Perte d'emploi, perte de soi, Ramonville Saint-Agne, rs, 2009.
March James.G, Simon Herbert.A, Les organisations, Paris, Dunod, 1991.
Marx Karl, Engels Friedrich, Lidologie allemande. Paris, ditions sociales, 1968.
Mauchamp Nelly, Le Travail, Paris, Le Cavalier Bleu, coll. Ides reues et socit n181,
2009.
Pags Max, Bonnetti Michel, de Gaulejac Vincent, Descendre Daniel, L'emprise de
l'organisation, Paris, Descle de Brouwer, 1998.
Peters Thomas et Waterman Robert, Le prix de l'excellence: les secrets des meilleures
entreprises, Paris, Inter Editions, 1983.
Philonenko Grgoire et Guienne Vronique, Au Carrefour de l'exploitation, Paris, Descle de
Brouwer, 1998.
108

Ricur, Paul Lidologie et lutopie, Paris, ditions du Seuil, collection La couleur des ides,
1997.
(de) Sainsaulieu Renaud, L'identit au travail, Paris, Rfrences Acadmiques, Presse de
Sciences po, 1988.
Schwebig Philippe, Les communications de lentreprise, Paris, Mac Graw-Hill, 1986.
Taylor Frederick Winslow, La direction scientifique du travail, Paris, Dunod, 1976, p304.
Thvenet Maurice, Le plaisir de travailler. Favoriser limplication des personnes, Paris,
ditions dOrganisation, 2002.
Thitart Raymond-Alain, Le Management, Paris, PUF, coll. Que sais-je ? , 2003.
Watzlawick Paul, Une logique de communication, Paris, ditions du Seuil, 1972.
Weber Hlne, Du ketchup dans les veines: pratiques managriales et illusions. Le cas Mc
Donald's, Toulouse, rs, 2011.
Weber Max, Economie et Socit, Paris, Plon, 1971

2) Ouvrages mthodologiques
Arborio Anne-Marie et Fournier Pierre, Lobservation directe, Paris, ditions Armand Colin,
2005.
Kaufmann Jean-Claude, L'entretien comprhensif, Paris, Armand Colin, 2007.
Quivy Raymond et Van Campenhoudt Luc, Manuel de recherches en sciences sociales, Paris,
Dunod, 1995.

3) Revues
Mottez Bernard, Systmes de salaire et politiques patronales. Essai sur lvolution des
pratiques et des idologies, Paris, C.N.R.S, 1966, pp51-76.
Ouimet Grard, Dufour Yves, Vivre et grer le changement ensemble ?, Revue Franaise de
gestion n113, 1997.
4) Notes de cours
Cornet Annie, Analyse conomique et sociale de lentreprise, Les ditions de lUniversit de
Lige, 2011.
109

5) Lectures complmentaires
Aris Paul, Harclement au travail ou nouveau management, Paris, ditions Golias, 2002.
Clodong Olivier et Chtochine Georges, Le storytelling en action : transformer un politique,
un cadre dentreprise ou un baril de lessive en hros de saga !, Paris, ditions dOrganisation,
2009.
Kamata Satoshi, Totota, Lusine du dsespoir, Paris, ditions Demopolis, 2008.
de La Botie tienne, (1576) Discours de la servitude volontaire, Paris, Flammarion, 1983.
Marzano Michela, Extension du domaine de la manipulation : de l'entreprise la vie prive,
Paris, Fayard, 2008.
Zarifian Philippe, A quoi sert le travail ?, Paris, La Dispute, coll. Comptoir de la politique ,
2003.

6) Mmoires
Vandamme, Lionel, Etude de la nouvelle stratgie de communication de Belgacom: Analyse
des enjeux institutionnels, Universit de Lige, 2005.
7) Rfrences filmographiques
Louvet Sylvain et Tardy Michel, Post-scriptum : Bienvenue au club, Envoy Spcial, France2,
2011.
Merlino Jacques, La Mthode Toyota, Envoy Spcial, France 2, 1998.
Nicolas Bernard et Massard Jacques, Que sest-il pass France Telecom, Envoy Spcial,
France 2, 2010.
Portes Jean-Christophe, Magasin de sport fond la concurrence !, Dreamway Production,
2012.
Viallet Jean Robert, La mise mort du travail, 2009.

8) Sources
Les documents internes (articles, affiches, retranscriptions de vido et dentretiens) analyss
dans ce mmoire sont consultables en annexe.
110

Table des matires

Remerciements.....2
Introduction.....3
Partie 1 : Contextualisation
1.1. Prsentation de lentreprise Dcathlon....8
1.2. Le site dAlleur..10
1.3. Dcathlon et moi................11
1.4. Bref historique du management.....16
Partie 2 : Mthodologie
2.1. Introduction...21
2.2. Observation participante................22
2.3. Entretiens...23
2.4. Analyse des documents de communication managriale...27
2.5. Conclusion.................28
Partie 3 : Analyse
3.1. Introduction...30
3.2. Recrutement...................31
3.3. Les formations internes..............35
3.4. Michel Leclercq, la figure du leader..................40
3.5. La finalit : la dmocratisation du sport....44
3.6. Une vision du monde.46
3.7. Jaime mon client .48
3.8. La responsabilisation.....53
3.9. La rmunration.............56
3.10. La scurit de lemploi.59
3.11. La hirarchisation des contrats.63
3.12. Un esprit de comptition..............66
3.13. Le management par le sport.73
3.14. Pisser bleu, explication et identification..............83
111

3.15. Les forces du systme organisationnel de Dcathlon, premires conclusions.86

A) Lengagement subjectif des travailleurs..88
B) Lcartement des syndicats..93
C) Le poids du chmage...95
Conclusions..100
Glossaire..105
Bibliographie....107

112