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2024 06:27

Management international
Gestiòn Internacional
International Management

Entrepreneuriat Familial : Croisement de deux champs ou

nouveau champ issu d’un double croisement ?
Alain Fayolle et Lucie Bégin

Volume 14, numéro 1, automne 2009

L’entrepreneuriat familial, un champ en devenir

Family entrepreneurship: a constantly evolving field
El empresariado familiar, un campo en desarrollo

URI : https://id.erudit.org/iderudit/039136ar
DOI : https://doi.org/10.7202/039136ar

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Éditeur(s)
HEC Montréal et Université Paris Dauphine

ISSN
1206-1697 (imprimé)
1918-9222 (numérique)

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Citer cet article

Fayolle, A. & Bégin, L. (2009). Entrepreneuriat Familial : Croisement de deux
champs ou nouveau champ issu d’un double croisement ? Management
international / Gestiòn Internacional / International Management, 14(1), 11–23.
https://doi.org/10.7202/039136ar

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Entrepreneuriat Familial : Croisement de deux
champs ou nouveau champ issu d’un double
croisement ?
Alain Fayolle Lucie Bégin
EM Lyon Business School École de Management de Normandie
Lyon, France Le Havre, France
D e nombreuses entreprises familiales agissent régulière-
ment depuis des décennies, dans la plupart des régions
du Monde, d’une manière entrepreneuriale et démontrent
une persistance dans des comportements basés principale-
ment sur la poursuite d’opportunités (Stevenson et Jarillo,
1990), la prise de risque, la pro-activité, la capacité d’inno-
vation, l’autonomie et l’agressivité compétitive (Lumpkin
et Dess, 1996). La liste de ces entreprises serait vraisembla-
blement longue, mais simplement pour illustrer notre pro-
pos, nous pourrions évoquer les cas de SEMCO au Brésil et
CASCADES au Canada.
Par ailleurs, de nombreuses familles engagées dans des
affaires témoignent d’un esprit d’entreprendre qui se trans-
met de génération en génération et diffuse très largement
au sein de la famille qui joue alors le rôle d’un incubateur
de culture entrepreneuriale (Steier, 2009). Cet état d’esprit
qui encourage et facilite les initiatives et les comportements
innovants des membres de la famille a pour conséquences,
notamment, la création et la reprise d’entreprises. Pour ne
donner qu’un seul exemple d’une telle famille, nous pour-
rions évoquer la famille Mulliez1 et ses innombrables créa-
tions d’entreprises ou d’associations, dans de multiples
secteurs d’activités : Auchan, Décathlon, Phildar, Pimkie,
Saint-Maclou, Kiloutou, Réseau Entreprendre, etc.
A l’évidence, le croisement du domaine de l’entrepre-
neuriat avec celui de l’entreprise familiale offre des oppor-
tunités de recherches susceptibles d’éclairer des situations
et des pratiques, tant familiales qu’entrepreneuriales,
encore méconnues mais que nous considérons au cœur de
la dynamique de l’entrepreneuriat familial (Aldrich et Cliff,
2003; Brockhaus, 1994; Dyer et Handler, 1994; Rogoff et
Heck, 2003; Chrisman et al., 2007). Or, comme l’ont fait
apparaître les quelques numéros spéciaux parus sur le sujet
(Poutziouris et al., 2004; Heck et Mishra, 2008), les tra-
vaux sont encore assez peu nombreux à adresser directe-
ment cette thématique et encore plus rares sont les auteurs
qui en ont donné une définition ou tenté d’en cerner les
contours ou la portée. En conséquence, l’objectif de notre
travail est de montrer tout l’intérêt qu’il y aurait à réaliser
1. Un article du Nouvel Economiste (no. 905, 30/07/93) estimait, au
début des années 1990, la taille de cette « famille » à 750 parents et
alliés.
des recherches au croisement de ces domaines pour suggé-
rer les premières balises d’un champ de recherche encore à
développer.
Pour ce faire, nous présentons d’abord, notre modélisa-
tion des croisements entre domaines qui donnent naissance
à l’entrepreneuriat familial et nous définissons les prin-
cipaux concepts qui le fondent: famille, entrepreneuriat,
entreprise familiale. Par la suite, nous développons la rela-
tion famille – entrepreneuriat alors que dans la troisième
section nous nous penchons sur les liens entre entreprise
familiale et entrepreneuriat. Nous terminons en introdui-
sant chacune des contributions de ce numéro thématique,
avant de conclure sur les pistes de recherche que cette pre-
mière réflexion permet de dégager.
Famille, Entrepreneuriat, Entreprise familiale :
clarification des concepts et modélisation
des liens
Nous proposons d’étudier l’entrepreneuriat familial dans
la perspective d’une double fertilisation croisée, à l’inter-
section des champs de l’entrepreneuriat et de l’entreprise
familiale (cf. Figure 1). Ceci nous amène à considérer
comme premier croisement celui de la famille et de l’entre-
preneuriat; on s’intéresse alors à l’étude des familles entre-
preneuriales (ou familles en affaires) et à la manière dont
elles influencent la destinée de leurs membres. Le second
croisement met en lien l’entreprise familiale et l’entrepre-
neuriat et conduit à considérer les entreprises familiales
entrepreneuriales, celles qui se montrent capables de se
régénérer dans le temps, par l’innovation et la recherche
d’opportunités notamment. En situant ainsi notre l’objet
à partir de ce double croisement, deux aspects essentiels
de l’entrepreneuriat familial apparaissent : 1) les rôles et
l’impact des familles entrepreneuriales sur les individus, les
organisations et le développement économique; 2) les pra-
tiques d’entrepreneuriat organisationnel dans le contexte
des entreprises familiales. Ceci étant posé, il nous faut
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FIGURE 1
Modélisation des liens entre les concepts
ENTREPRENEURIAT
FAMILIAL
maintenant préciser ce que nous entendons par : ‘famille’,
‘entrepreneuriat’ et ‘entreprise familiale’.
La famille
Bien que la famille soit considérée comme l’essence même
de l’entreprise familiale et le foyer de l’entrepreneuriat
(Rogoff et Heck, 2003), très peu d’auteurs prennent la peine
de préciser ce que recouvre le concept de famille (Aldrich
et Cliff, 2003; Clark, 2008). La plupart du temps, on ne
sait rien de sa composition, l’âge de ses membres ou leur
nombre, de sa structure et des rôles de chacun, des obli-
gations qui régissent les relations de dépendance et d’en-
traide entre ses membres et entre les générations (Bertrand
et Shoar, 2006).
Dans le langage courant, la famille renvoie implici-
tement à un groupe de personnes reliées entre elles par
des liens de sang, de mariage ou d’adoption (Rothausen,
1999). Si ces personnes vivent sous le même toit (critère
de résidence), cette définition de la famille se superpose à
celle de ménage, utilisée dans les études démographiques
et les statistiques nationales (Bonvalet et Lelièvre, 1995;
Steier, 2009). Elle renvoie à la famille nucléaire ou ‘famille
conjugale’ constituée de deux parents de sexes différents et
de leurs enfants vivant avec eux, conception de la famille
américaine blanche définie par Talcott Parsons qui la carac-
térise par son individualisme et son isolement par rapport
au réseau de la parenté (Déchaux, 2003). Mais, la famille
n’est pas une île (Martin, 2001; Nordqvist et Goel, 2008).
Ses frontières sont perméables. Les obligations familiales
FAMILLE
ENTREPRENEURIAT
ENTREPRISE FAMILIALE
s’étendent souvent au-delà de la famille conjugale, dès lors
qu’on tient compte des devoirs de soutien et d’entraide qui
relient les générations et les personnes apparentées. C’est
dire que la famille étendue peut influencer les membres de
la famille nucléaire et vice versa. Il en va de même dans
les entreprises familiales où la parenté peut exercer de l’in-
fluence sans être actionnaire, ni directement impliquée dans
le management de l’entreprise (Anderson et al., 2005).
Plus ou moins inclusive, la notion de famille est fon-
dée culturellement et historiquement. Les obligations de
ses membres les uns envers les autres et leurs rôles respec-
tifs varient selon les cultures, voire entre les groupes eth-
niques (Puryear et al. 2008), ce qui influence notamment
les valeurs, les buts et les modes de gestion des entreprises
familiales dans le monde (Gupta et al. 2008; Sharma et al.
2007). De même, la notion de famille évolue dans le temps,
la famille du siècle dernier ne ressemble pas à celle d’au-
jourd’hui (Quéniart et Hurtubise, 1998). C’est pourquoi,
bien que commode, la définition de la famille nucléaire ou
conjugale n’est pas adaptée aux configurations familiales
contemporaines, avec les unions libres, les familles recom-
posées, la monoparentalité, l’homoparentalité ou encore, la
polygamie (Rothausen, 1999; Martin, 2001).
En somme, l’emploi du terme ‘famille’ est à géométrie
variable et « la définition de la famille dépend du contexte
culturel du chercheur comme de ses objectifs de recherche »
(Pieper et Klein, 2007, p. 306). Par conséquent, pour évi-
ter les écueils d’une vision ethnocentrée de la famille, il
devient impératif de préciser le type de famille sous-ten-
dant les recherches en entrepreneuriat comme en entreprise
Entrepreneuriat Familial : Croisement de deux champs ou nouveau champ issu d’un double croisement ?
familiale, afin ne pas amalgamer dans des conclusions
générales des réalités diverses et donc incommensurables.
L’entrepreneuriat
Il n’est pas facile de définir l’entrepreneuriat ni de clarifier
ce concept, tant la littérature est abondante et offre de mul-
tiples points de vue (Fayolle, 2007). Notre modèle renvoie
vers deux dimensions de l’entrepreneuriat. Dans la relation
famille – entrepreneuriat, c’est la dimension individuelle de
l’entrepreneuriat qui est, avant tout, privilégiée. Ce qui nous
intéresse ici, principalement, est la création d’entreprise (ou
la création d’activité) par des individus avec le concours,
au sens large, de leurs familles. Dans la relation, entre-
preneuriat – entreprise familiale, c’est la dimension orga-
nisationnelle de l’entrepreneuriat qui est prise en compte.
L’entrepreneuriat organisationnel (Basso et Fayolle, 2009),
sous ses diverses expressions (intrapreneuriat, intrapre-
neuring, corporate venturing, corporate entrepreneurship,
entrepreneurial orientation, entrepreneurial firm, strategic
renewal, etc.), fait également l’objet d’une documentation
foisonnante. Nous en retenons deux approches complé-
mentaires (Brown et al., 2001) : le management entrepre-
neurial et l’orientation entrepreneuriale. Le management
entrepreneurial privilégie une conceptualisation managé-
riale de l’entrepreneuriat, qui apparaît comme la poursuite
et l’exploitation des opportunités d’affaires en dehors des
ressources directement contrôlées (Stevenson et Gumpert,
1985; Stevenson et Jarillo, 1986, 1990). Cette concep-
tualisation intègre les deux dimensions, individuelle et
organisationnelle, et s’inscrit dans le paradigme de l’oppor-
tunité (Shane et Venkataraman, 2000) qu’elle a, sans doute,
contribué à faire émerger. L’orientation entrepreneuriale est
très souvent présentée dans la littérature comme un héritage
des travaux de Miller (1983) sur la firme entrepreneuriale,
même si la formation de ce concept est sujette à discus-
sion, voire à controverse (Basso et al., 2009). De nombreux
chercheurs ont contribué à forger ses lettres de noblesse, au
premier rang desquels il convient de citer Covin et Selvin
(1991) ainsi que Lumpkin et Dess (1996).
L’intérêt des travaux de Lumpkin et Dess (1996), que
nous privilégions dans cet article, est d’établir une distinc-
tion entre le « comment » (processus qui conduit à l’acte
entrepreneurial) et le « quoi » (résultat, c’est-à-dire l’acte
entrepreneurial lui-même). Ils différencient donc l’entre-
preneuriat des processus qui y conduisent et le définissent
comme une « new entry », c’est-à-dire « l’acte de lancer une
nouvelle activité ». Pour Lumpkin et Dess (1996, p. 137),
l’orientation entrepreneuriale “refers to the processes, prac-
tices and decision-making activities that lead to new entry.
(…) It involves the intentions and actions of key players
functioning in a dynamic generative process aimed at new
venture creation. The key dimensions that characterize an
2. En 1999, Chua et al. recensent 21 définitions de l’entreprise fami-
liale dans la littérature. Plus récemment, Litz (2008) n’en trouve pas
13
EO include a propensity to act autonomously, a willingness
to innovate and take risks, and a tendency to be aggressive
toward competitors and proactive relatively to marketplace
opportunities”. La nouvelle ‘entrée’ désigne n’importe
quelle ‘entrée’ qui est ‘entreprise’, pour la première fois,
par un individu, une firme ou une petite unité (Lumpkin et
Dess, 1996, p. 606). Cet évènement désigne le comporte-
ment entrepreneurial, et selon les auteurs, il précise le « pro-
cessus de recherche d’opportunités » (Stevenson et Jarillo,
1990) et s’échappe de la définition, trop étroite, de « créa-
tion de nouvelles organisations » (Gartner, 1988).
L’entreprise familiale
Malgré quelques décennies de recherches sur l’entreprise
familiale, à ce jour, il n’y a toujours pas de consensus sur
la manière de la définir (Poulain-Rehm, 2006; Ibrahim et
al. 2008; Phan et Butler, 2008) ce qui n’est guère étonnant
quand on considère, d’une part, la difficulté de définir la
famille qui la sous-tend et, d’autre part, quand on prend
la mesure de l’hétérogénéité des entreprises familiales
(Corbetta et al., 2004; Sten, 2007). A la limite, il y aurait
presque autant de définitions qu’il y a d’auteurs 2, ce qui
laisse penser que certaines définitions découlent des carac-
téristiques de l’échantillon d’entreprises familiales étudiées
et non l’inverse. S’il est largement admis que les entreprises
familiales se distinguent d’abord par la dualité famille-
entreprise (Lansberg, 1983; Rosenblatt et al. 1985), plu-
sieurs questions ont été abordées autour de leur définition.
Comment distinguer les entreprises familiales des entre-
prises non-familiales ? Est-ce que leur différence en est une
de nature ou de degré ? Est-ce que ces entreprises naissent
familiales ou le deviennent-elles ? Quelles formes peuvent
prendre les entreprises familiales ?
De nombreux travaux ont cherché à identifier les carac-
téristiques distinctives des entreprises familiales (EF) par
rapport à celles qui ne le sont pas. Les nombreuses défini-
tions qui en ont découlé s’appuient toutes sur l’un des trois
critères suivants ou sur une combinaison de ceux-ci : (a)
l’actionnariat familial (le contrôle), (b) l’implication de la
famille dans le management de l’entreprise et (c) le désir de
transmettre aux générations suivantes (Litz, 2008). D’après
Chua et al. (1999), pour saisir ce qu’est une EF, il ne suffit
pas de tenir compte des critères de propriété ou de manage-
ment familial, il faut aussi prendre en compte les intentions
de la coalition dominante contrôlée par la famille et leur
vision de l’entreprise par rapport aux générations suivantes.
Cependant, la prolifération de définitions témoigne de la
difficulté de se représenter les EF et les non-EF comme
des catégories discrètes. Par conséquent, certains auteurs
proposent plutôt de les envisager sur un continuum dont
les extrémités iraient de l’EF pure (où le système fami-
lial se superpose complètement à celui de l’entreprise) à
moins de 30 différentes, ce qui illustre bien l’absence de consensus à ce
niveau.
14 Management international / International Management / Gestión Internacional, 14 (1)
l’entreprise managériale (où les deux systèmes sont totale-
ment disjoints) (Astrachan et al., 2002; Klein et al., 2005;
Sundaramurthy et Kreiner, 2008). Mais le principal pro-
blème demeure d’établir à partir de quel seuil une entreprise
sera considérée familiale ou non (Poulain-Rehm, 2006).
On le voit, les définitions par la nature ou le degré d’in-
fluence familiale ne permettent pas de résoudre la question
de manière satisfaisante d’autant plus que les EF ne forment
pas un ensemble homogène d’organisations : elles varient
par leur taille, leur âge, leur cycle de vie, la génération en
charge, la composition de la famille, etc. (Gersick et al.,
1997).
Par ailleurs, on peut aussi se demander si une entreprise
nouvellement créée par un entrepreneur peut être considé-
rée familiale. Sinon, à partir de quel moment, le devient-
elle ? Pour Chua et al. (2004), une EF serait fondée comme
telle par contre, pour Litz (2008), ce ne serait pas nécessai-
rement le cas, le caractère familial pourrait n’être qu’un état
provisoire dans la vie d’une entreprise. Ainsi, dans le cycle
de vie des entreprises, certaines entreprises sont créées à
titre individuel, puis deviennent des EF avec l’implication
croissante du conjoint ou de la famille et seraient éventuel-
lement cédées à l’externe, cessant alors d’être considérées
comme des EF sauf si c’est une nouvelle famille qui l’ac-
quière et la dirige, amorçant un nouveau cycle familial.
On le voit, la question de la définition des EF reste
ouverte et se heurte à la diversité des dimensions en cause.
A cela s’ajoute la prise en compte du contexte socio-cultu-
rel et institutionnel dans lequel s’insèrent les EF car cela
va affecter la conception de la famille aussi bien que son
influence sur l’EF (Leaptrott, 2005; Phan et Butler, 2008;
Smith, 2008). Par conséquent, divers auteurs suggèrent de
recourir à des définitions multicritères qui permettent une
finesse plus grande des résultats et de préciser clairement la
définition utilisée afin de disposer de résultats comparables
parce que fondés sur des critères échantillonnaux homo-
gènes (Brockhaus, 1994; Westhead et Cowling, 1998; Sten,
2007).
Famille et Entrepreneuriat : rôle et impact
de la famille sur le processus entrepreneurial
Pour certains auteurs, la famille est une source d’oxygène
qui alimente la flamme entrepreneuriale (Rogoff et Heck,
2003). La famille est présente tout au long du processus
entrepreneurial : les parents influencent les enfants, les ins-
pirent, leur transmettent des valeurs, façonnent des attitudes
favorables au comportement entrepreneurial et les soutien-
nent lorsqu’ils créent des entreprises (Dyer et Handler,
1994; Saporta, 2002).
La famille : lieu de culture et d’expériences
entrepreneuriales
La famille transmet l’esprit d’entreprendre et offre des
terrains d’acculturation et d’apprentissage à ses membres
(Saporta, 2002). Très tôt, au sein d’une famille dans laquelle
œuvre(nt) un ou des entrepreneur(s), l’exposition à des
valeurs, à des situations, à des problèmes, peut conduire des
individus d’autres générations à développer une intention
d’entreprendre (création de leur propre entreprise, reprise
de l’entreprise familiale, etc.) et à renforcer leurs percep-
tions d’auto-efficacité entrepreneuriale.
L’immersion au sein d’une famille, les expériences
familiales, contribuent à influencer les valeurs, les atti-
tudes et les comportements des individus tout au long de
leurs vies. Les orientations et les comportements des indi-
vidus sont influencés par un certain nombre de facteurs
personnels et environnementaux. Les chercheurs en entre-
preneuriat ont ainsi montré l’importance du statut social
des activités et des situations entrepreneuriales dans l’en-
vironnement proche des individus (Begley et al., 1997;
Schmitt-Rodermund, 2004). En particulier, il a été démon-
tré empiriquement une corrélation entre le rôle des proches
comme modèles à émuler, et la préférence pour une carrière
centrée sur le travail autonome (Matthews et Moser, 1995;
Scott et Twomey, 1988). En outre, Shapero et Sokol (1982)
ont avancé que la famille, en particulier le père ou la mère,
joue un rôle très puissant en développant la désirabilité et
la faisabilité des actions entrepreneuriales. Scott et Twomey
(1988) ont constaté que les individus dont les parents pos-
sèdent (ou ont possédé) une petite entreprise exprimaient la
préférence la plus élevée pour le travail autonome et à l’in-
verse, la moins importante pour des situations de salariés
dans de grandes entreprises. Matthews et Moser (1995) ont
quant à eux identifié un lien significatif entre la présence
de modèles de référence parentaux entrepreneuriaux et le
niveau des intentions entrepreneuriales.
Les expériences entrepreneuriales antérieures appa-
raissent également comme des facteurs qui peuvent agir
sur les intentions et les comportements entrepreneuriaux
(Hills et Welsch, 1986; Kent et al., 1982). Ces expériences
entrepreneuriales peuvent correspondre à quatre sources
d’exposition possibles pour un individu donné (Krueger,
1993) : une présence concrète de l’entrepreneuriat dans
sa propre famille, un autre parent ou un ami qui a entre-
pris, un emploi passé ou présent dans une petite entreprise
(qui peut être familiale), et enfin, le fait d’avoir démarré sa
propre entreprise. Cette délimitation inclut donc les phé-
nomènes d’émulation des proches. Krueger (1993) tient
compte, dans sa recherche, de l’importance quantitative
(« ampleur ») et qualitative (« positivité ») des expériences
et trouve des liens significatifs entre des expositions entre-
preneuriales antérieures positives et les antécédents de
l’intention d’entreprendre. Ses résultats sont largement
confirmés par la recherche de Peterman et Kennedy (2003)
réalisée à partir d’un échantillon de lycéens australiens ou
Entrepreneuriat Familial : Croisement de deux champs ou nouveau champ issu d’un double croisement ?
encore celle de Tkachev et Kolvereid (1999) qui concerne
des étudiants russes. Plus spécifiquement dans le champ
de l’entreprise familiale, une étude de Carr et Sequeira
(2007), utilisant la théorie du comportement planifié de
Ajzen (1991, 2002), démontre les effets directs et indirects
de l’exposition antérieure à des affaires familiales sur l’in-
tention d’entreprendre.
Mais ces travaux montrent que la relation n’est pas
toujours positive et Krueger (1993), entre autres, met en
évidence le fait que des expositions entrepreneuriales anté-
rieures perçues négativement par des individus, peuvent les
détourner de l’entrepreneuriat et donc, vraisemblablement,
de l’entreprise familiale.
La famille : lieu d’accompagnement et de soutien de
la dynamique entrepreneuriale
La famille constitue un contexte particulier pour l’entre-
preneuriat. Elle génère un ensemble idiosyncratique de
ressources et de capacités qui va s’avérer très utile lors de
la création d’entreprise (Habbershon, 2006). La famille
soutient et accompagne le démarrage des entreprises, par
des fonds, du temps, des conseils et des encouragements
(Saporta, 2002). De ce fait, elle contribue à fertiliser et
nourrir des dynamiques essentiellement individuelles, qui
concernent certains de ses membres, mais aussi elle peut
jouer un rôle non négligeable dans le développement éco-
nomique du territoire où elle se situe (Poutziouris et al.,
1997).
Pistrui et al. (2001), dans leur recherche, s’intéressent
aux entrepreneurs chinois, aux entreprises qu’ils créent et
développent, ainsi qu’aux forces liées aux familles, qui
façonnent le développement des PME en Chine. Les résul-
tats de l’étude suggèrent que les motivations des entrepre-
neurs privilégient le besoin d’accomplissement dans une
recherche d’indépendance et le besoin d’apprentissage
autour d’un centrage familial. Satisfaire de tels besoins
n’est envisageable qu’avec un soutien, quasi inconditionnel
des conjoints. Selon Van Auken et Werbel (2006), le sou-
tien et l’engagement des épouses semblent bien constituer
un des facteurs clés de renforcement des motivations et de
bon achèvement du processus entrepreneurial; la décision
de créer une entreprise pourrait dépendre aussi du degré de
partage d’une vision commune entre l’entrepreneur nais-
sant et son épouse sur les buts, les risques et les bénéfices,
au sens large, de la nouvelle activité. Dans le même registre,
Klyver (2007) montre que l’implication des membres de
la famille évolue au cours de la phase de pré-démarrage
et démarrage lors de la création d’une entreprise, qu’elle
devienne ou non une EF.
3. Nous pourrions évoquer également, dans cette perspective, le rôle
et les contributions de certaines familles entrepreneuriales, comme la
famille Mulliez que nous avons déjà mentionnée en introduction.
15
La famille peut apporter d’autres types d’appuis et de
ressources à ses membres créateurs de leur propre entre-
prise. Par exemple, l’étude de Au et Kwan (2009) montre
que les entrepreneurs chinois recherchent au sein de leur
famille les ressources financières initiales plutôt qu’auprès
de financeurs externes et ce d’autant plus qu’ils attendent
de ce comportement des coûts de transaction plus faibles.
L’argent est certes important pour créer une entreprise, mais
le capital humain, en général, l’est bien davantage. Le capi-
tal humain spécifique développé dans un contexte familial,
à travers notamment des expériences professionnelles réa-
lisées au sein des entreprises familiales, apparaît être d’une
grande utilité quand les générations descendantes décident
de se mettre à leur compte (Fairlie et Robb, 2007; White et
al., 2007).
Enfin, la famille, inextricablement liée à la PME, contri-
bue à la dynamique de l’entrepreneuriat local et au déve-
loppement économique des territoires. Pour n’en donner
qu’un exemple, l’étude de Poutziouris et al. (1997) discute
de l’impact des entreprises familiales dans les Balkans pour
montrer que leur dynamisme entrepreneurial contribue à
régénérer des marchés locaux et à stimuler l’économie de
marché. Traditionnellement, la famille fournit les fonds, le
travail et la gestion qui permettent de mettre sur pied des
PME, donc, de ce point de vue, elle soutient activement
l’entrepreneuriat. Mais les revenus de la famille provien-
nent directement de l’activité de ces entreprises familiales.
C’est donc le capital familial qui permet le développement
d’une économie post-socialiste, avec le retour à une société
plus entrepreneuriale. Ce travail montre bien que la relation
entre famille et entrepreneuriat peut être aussi étudiée au
niveau macroéconomique. On ne traite pas, ici, du fonction-
nement interne de l’entreprise familiale, ni de l’articulation
entre le système familial et le système d’affaires, mais du
lien entre dynamique entrepreneuriale familiale et dévelop-
pement économique3.
Entrepreneuriat et Entreprise Familiale :
déterminants et impact de l’Entrepreneuriat
sur l’Entreprise Familiale
Les recherches aux Etats-Unis et en Europe montrent que
les entreprises familiales contribuent à la création d’emplois
et donc, comme nous venons de le voir, au développement
économique et qu’il existe des liens positifs entre ces der-
nières et les notions de pérennité, performance, profitabilité
et entrepreneuriat (Dale et al., 2008; Dyer et Mortensen,
2005; Kellermanns et al., 2008; Poutziouris et al., 2002;
Puig et Pérez, 2009). Tout cela souligne à la fois l’intérêt et
la nécessité qui résident dans l’exploration des liens entre
entrepreneuriat et entreprise familiale. Mieux comprendre
pourquoi des entreprises familiales ont conservé leur pro-
16 Management international / International Management / Gestión Internacional, 14 (1)
pension à entreprendre alors que d’autres se sont repliées
vers des positions beaucoup plus conservatrices constitue
une première famille de questions. Mieux cerner la notion
d’entreprise familiale entrepreneuriale, à travers le prisme
de l’orientation entrepreneuriale (Lumpkin et Dess, 1996)
ou du management entrepreneurial (Stevenson et Jarillo,
1991) en représente une deuxième.
Déterminants de l’entrepreneuriat dans les
entreprises familiales
La croissance des entreprises familiales et donc, d’une
certaine façon, leur dynamique entrepreneuriale dépend
de nombreux facteurs. Pour Kellermanns et al. (2008), le
comportement entrepreneurial du dirigeant est essentiel.
Ce comportement est influencé par des caractéristiques
personnelles telles que l’âge et l’ancienneté dans la firme,
ainsi que par le degré d’influence de la famille évalué par
le nombre de générations impliquées dans les affaires.
L’importance du rôle du dirigeant propriétaire est égale-
ment soulevée par White et al. (2007) dans leur recherche
sur la continuité de l’engagement des dirigeants proprié-
taires dans leurs affaires et sur la continuité de ces affaires.
Des études s’intéressent également au rôle des femmes diri-
geantes dans des entreprises familiales et à la façon dont
elles peuvent développer des comportements entrepreneu-
riaux susceptibles d’influencer leurs entreprises (Barrett et
Moores, 2009; Hamilton, 2006; Sonfield et Lussier, 2009).
Ces travaux rejoignent les résultats des recherches de Miller
(1983), par lesquels, entre autres, il est montré que la per-
sonnalité des dirigeants est un des moteurs du comporte-
ment entrepreneurial de leurs firmes.
Parfois, ce sont les successeurs et les membres de la
famille, appartenant à la deuxième ou à la troisième géné-
ration, qui vont reprendre le flambeau de l’entrepreneu-
riat et remettre l’entreprise sur les rails de la croissance
et du développement (Fletcher, 2004; Hoy, 2007). Ces
successeurs qui agissent comme des entrepreneurs dans
leur entreprise familiale sont qualifiés d’interpreneurs par
Poza (1988), terme qui fait écho aux travaux de Pinchot
(1985) dans le champ de l’entrepreneuriat organisationnel
(intrapreneuring).
Le rôle de la culture et plus particulièrement de la
culture organisationnelle est également exploré. Zahra
et al. (2004) étudient empiriquement l’impact de quatre
dimensions de la culture organisationnelle sur le com-
portement entrepreneurial, défini et mesuré à l’aide du
construit de Miller (1983), auprès d’un échantillon d’en-
treprises familiales et non-familiales. Les résultats de leur
travail montrent des différences significatives entre les
deux types d’entreprises. La culture organisationnelle des
entreprises familiales (centralité du fondateur, emphase
sur le contrôle social) influence et renforce beaucoup plus
fortement leur comportement entrepreneurial que dans des
entreprises non-familiales. Hall et al. (2001) proposent un
modèle dans cette perspective par lequel il est avancé que,
dans un contexte d’entreprise familiale, certains schémas
culturels tendent à préserver une voie traditionnelle de faire
des affaires alors que d’autres ont pour effet de faciliter le
changement entrepreneurial. Sur cette dualité entrepreneu-
riat vs conservatisme, Le Breton-Miller et Miller (2008)
tentent de réconcilier deux visions opposées des stratégies
et des conduites au sein des entreprises indépendantes: celle
de ‘l’entrepreneuriat’ qui cherche à maximiser la valeur à
travers la croissance et celle de ‘l’entreprise familiale’ qui
poursuit des stratégies conservatrices. Ils montrent que le
premier type d’entreprise est plutôt dirigé par un proprié-
taire unique, un créateur qui agit et décide sans aucune
dépendance familiale alors que le second est gouverné par
de multiples propriétaires et/ou dirigeants appartenant à la
même famille. Ces constats corroborent d’autres résultats
de recherche qui soulignent l’intérêt d’étudier des configu-
rations ou des types d’entreprises plus homogènes (Miller,
1983).
D’autres travaux, enfin, peuvent privilégier la relation
entre origine ethnique et comportement entrepreneurial
dans des entreprises familiales (Rodriguez et al., 2009).
L’étude de Basu (2004) s’efforce d’évaluer l’impact de cinq
communautés ethniques sur les aspirations ‘entrepreneu-
riales’ de dirigeants propriétaires immigrés d’entreprises
familiales au Royaume-Uni. Les résultats de la recherche
montrent que l’éducation, l’antériorité familiale et la posi-
tion dans le cycle de vie de la famille affectent les aspira-
tions lesquelles, à leur tour, influencent les comportements
et les pratiques managériales ainsi que la performance
entrepreneuriale.
Si, pour certains auteurs, la capacité entrepreneuriale
repose sur une hypothèse individualiste implicite qui tend
à assimiler l’entrepreneuriat organisationnel à celui du pro-
priétaire-dirigeant, pour d’autres, (Yan et Sorenson, 2003,
par exemple), il peut y avoir aussi de l’entrepreneuriat col-
lectif dans les firmes familiales.
L’entreprise familiale entrepreneuriale
L’entreprise familiale est, d’une certaine façon, confrontée
aux mêmes défis que la grande entreprise non familiale. En
particulier, elle se doit d’instiller le comportement entrepre-
neurial pour développer des nouveaux produits et services
dans des marchés existants ou nouveaux. Pour y parvenir,
elle doit s’appuyer sur des compétences techniques appro-
priées et mettre en place de nouveaux dispositifs (règles
organisationnelles, ressources dédiées, etc.). Mais elle
doit aussi et surtout changer ses orientations politiques et
faire évoluer sa culture organisationnelle pour la rendre
plus favorable à la création d’activités et à l’innovation
(Brockhaus, 1994).
Rien n’empêche a priori une jeune entreprise familiale
d’entretenir sa flamme entrepreneuriale et de maintenir
une forte orientation entrepreneuriale. Cependant, avec le
Entrepreneuriat Familial : Croisement de deux champs ou nouveau champ issu d’un double croisement ?
temps, de nombreuses entreprises familiales deviennent
conservatrices et de moins en moins disposées à assumer
les risques associées aux activités entrepreneuriales (Zahra,
2005). Il apparaît donc important de mieux identifier les
facteurs corrélés à la prise de risque dans ce contexte d’en-
treprise familiale. Les résultats d’une étude réalisée sur un
échantillon de 209 entreprises familiales manufacturières
américaines, montrent que l’engagement de la famille pro-
priétaire facilite la prise de risque entrepreneuriale, alors
qu’un long exercice du pouvoir de direction par les fonda-
teurs produit des effets inverses (Zahra, 2005).
L’entreprise entrepreneuriale familiale est celle qui
prend des décisions liées à la poursuite d’opportunités et
qui agit pour exploiter ces opportunités. Craig et Lindsay
(2002) proposent un modèle de l’entreprise familiale entre-
preneuriale dérivé de celui de Timmons (1999) dans lequel
les notions d’opportunité, de ressource et d’entrepreneur
(ou d’équipe entrepreneuriale) apparaissent fortement
reliées. Ces auteurs complètent le modèle de Timmons en
postulant que la famille et le comité de direction, surtout
s’il contient des membres externes, conditionnent le pro-
cessus entrepreneurial mû par des interactions entre oppor-
tunité, ressources et équipe entrepreneuriale.
Plutôt que l’approche de Timmons (1999), privilégiée
par Craig et Lindsay (2002), la perspective de l’orienta-
tion entrepreneuriale semble s’imposer dans la littérature
(Brockhaus, 1994; Kellermanns et Eddleston, 2006; Salvato,
2004). Le terme ‘imposer’ est certainement trop fort pour
signifier que quelques articles seulement s’ancrent, la plu-
part du temps d’une manière indirecte, dans la littérature
sur l’orientation entrepreneuriale. Privilégiant la définition
de l’entrepreneuriat de Miller (1983, p. 771) : « a multi-
dimensional concept encompassing the firm’s actions rela-
ting to product-market and technological innovation, risk
taking and proactiveness » et s’intéressant à trois types de
firmes entrepreneuriales (founder-centered, sibling-cousin
consortium, open family firms), selon la typologie proposée
par Gersick et al. (1997), Salvato (2004) s’efforce de déter-
miner les facteurs susceptibles de jouer un rôle majeur dans
l’orientation entrepreneuriale des entreprises familiales. À
travers ses résultats, Salvato (2004) montre que l’entrepre-
neuriat dans des PME familiales est intrinsèquement relié
aux caractéristiques individuelles du dirigeant propriétaire,
à certains aspects de la relation entre la famille et l’entre-
prise, à des facteurs de gouvernance et d’organisation et à
la structure de propriété. De plus, ces relations varient d’un
type de firme à un autre, ce qui confirme, quelques vingt
années plus tard, le bien-fondé de l’approche de Miller
(1983) basée sur la notion de configuration et de variabilité
du comportement entrepreneurial et des facteurs le déter-
minant en fonction des différents types de configuration
organisationnelle. Kellermanns et Eddleston (2006) adop-
tent également la définition que Miller (1983) donne de
l’entrepreneuriat et s’appuient sur la recherche de Salvato
(2004) pour étudier le rôle de trois variables, volonté de
changement, implication générationnelle et perception des
17
opportunités technologiques sur l’entrepreneuriat dans des
entreprises familiales. De plus, ils font l’hypothèse que
la planification stratégique peut modérer ces relations.
Les résultats qu’ils obtiennent montrent que la volonté de
changement et la ‘reconnaissance’ d’opportunités techno-
logiques sont positivement reliées à l’entrepreneuriat, alors
que la planification stratégique modère, d’une manière
significative, les relations entre l’implication génération-
nelle, la reconnaissance des opportunités technologiques,
d’une part et l’entrepreneuriat, d’autre part. Le fait que,
dans leur étude, il n’y ait pas d’impact de l’implication
générationnelle sur le comportement entrepreneurial, alors
que dans d’autres recherches une relation positive a été
observée (Fletcher, 2004; Hoy, 2007; Poza, 1988; Zahra,
2005), peut être expliqué par leur échantillonnage qui ne
tient pas compte du facteur d’hétérogénéité, lié à l’éven-
tuelle présence dans l’échantillon final de différents types
d’entreprise familiale (Salvato, 2004).
Contribution du numéro thématique
à l’Entrepreneuriat Familial
Avec le thème des Journées Doriot 2008 et l’appel à com-
munications pour ce numéro thématique de Management
International, notre objectif était d’identifier des travaux
au croisement des domaines de l’entrepreneuriat et de l’en-
treprise familiale et de stimuler le développement d’une
recherche interdisciplinaire originale sur l’entrepreneuriat
familial. Nous devons admettre aujourd’hui que l’idée était
sans doute trop ambitieuse ou prématurée car très peu d’au-
teurs abordent directement la question de l’entrepreneuriat
familial, privilégiant à la place un ancrage fort dans l’un
ou l’autre champ de l’entrepreneuriat ou de l’entreprise
familiale, là où les communautés scientifiques sont mieux
établies et les assises conceptuelles plus solides. Pourtant,
comme le présent article introductif l’a montré, le double
croisement de ces domaines de recherche semble des plus
prometteurs tant par les éclairages qu’il peut apporter à des
phénomènes jusqu’ici peu étudiés que par les questions
nouvelles qu’il soulève.
Les trois articles qui suivent ont donc été sélectionnés
non pas en tant que « meilleurs papiers » issus des Journées
Doriot, mais sur la base des pistes originales que les auteurs
empruntent et pour leur contribution au développement de
ce nouveau champ de recherche.
L’article de Jouini et Mignon (2009, ce numéro) aborde
le lien entre la pérennité des entreprises familiales et l’en-
trepreneuriat par le biais des stratégies d’innovation grâce
auxquelles ces entreprises peuvent se renouveler et persis-
ter dans la durée. S’inscrivant dans la continuité des travaux
sur les ressources et capacités dynamiques des entreprises
familiales, ces auteures se demandent : Comment les entre-
prises familiales développent-elles une culture de prise de
risque entrepreneurial calculé conduisant à des innovations
spécifiques ? Pour répondre à cette question, elles présen-
18 Management international / International Management / Gestión Internacional, 14 (1)
tent une recherche originale couplant d’une part, l’analyse
de contenu de 15 entretiens de dirigeants d’entreprises
hénokiennes sur les liens entre les valeurs familiales et les
stratégies d’innovation et, d’autre part, l’analyse en pro-
fondeur d’un cas d’entreprise pérenne innovante. Leurs
résultats illustrent l’arbitrage constant que les entreprises
familiales pérennes doivent faire entre tradition et renouvel-
lement, d’où l’adoption d’une approche prudentielle de la
gestion des risques liés à l’innovation. L’originalité de leur
contribution tient dans la mise en lumière des processus
sous-jacents au développement des stratégies d’innovation,
illustrant ainsi comment l’entrepreneuriat familial s’exerce
avec prudence dans les entreprises familiales pérennes.
Par ailleurs, elles illustrent le lien entre entreprise fami-
liale et entrepreneuriat en portant leur regard sur les
entreprises familiales pérennes qui s’avèrent être aussi
entrepreneuriales.
Par la suite, l’article de Constantinidis et Nelson (2009,
ce numéro) introduit la dimension du genre dans l’entre-
preneuriat familial, en interrogeant les conditions sous les-
quelles les filles vont considérer de rejoindre l’entreprise
familiale de leurs parents et la perception qu’elles ont de
leurs possibilités de carrière dans ou en-dehors de celle-
ci. Comparant les résultats de deux études exploratoires
menées respectivement en Belgique et aux Etats-Unis, les
auteures montrent que les filles font face à différents défis
lorsqu’elles envisagent de reprendre l’entreprise familiale
même s’il y a une acceptation de plus en plus grande des
femmes en tant qu’entrepreneures ou chefs d’entreprise,
dans la société. Ici, le point d’entrée est le lien entre la
famille et l’entrepreneuriat car on traite de l’influence du
contexte familial dans le développement des attitudes et
représentations que les filles développent envers l’entrepre-
neuriat familial. Ce papier est intéressant à plus d’un titre.
D’abord, il montre qu’il est possible de mobiliser simulta-
nément la littérature sur la succession et le genre dans les
entreprises familiales et celle sur l’entrepreneuriat fémi-
nin ce qui illustre la fertilisation croisée des deux champs.
Ensuite, il fournit un exemple de dialogue fécond entre des
chercheurs travaillant dans deux contextes nationaux diffé-
rents. Enfin, l’article propose un agenda de recherche très
riche qui invite à creuser l’influence du genre sur l’entre-
preneuriat familial.
Pour leur part, Kansikas et Laakkonen (2009, ce numéro)
s’intéressent à la perception que des étudiants Finlandais
ont de l’entrepreneuriat familial et de l’idée d’être éven-
tuellement propriétaire d’une entreprise familiale. En ana-
lysant le contenu des essais rédigés par les étudiants inscrits
dans un cours d’« Introduction à l’entrepreneuriat et aux
affaires », ces auteurs mettent en lumière les représentations
que les jeunes entretiennent à l’égard de l’entrepreneuriat
et présentent une cartographie de celles-ci. Là aussi, c’est
le lien entre la famille et l’entrepreneuriat qui est scruté
car, sous-jacent aux perceptions des jeunes envers l’entre-
preneuriat familial, c’est la capacité du système familial
à insuffler l’esprit d’entreprendre qui est questionnée. Ce
genre de recherche est important car il interpelle les insti-
tutions d’enseignement et fournit des pistes sur le type de
programmes académiques à mettre en place pour favoriser
le développement d’attitudes favorables à l’entrepreneuriat
familial.
A ces quatre contributions originales, s’ajoute une entre-
vue menée par Alain Bloch et Luis Cisneros avec Danny
Miller, chercheur de réputation internationale tant dans les
champs de l’entrepreneuriat, de la stratégie que des entre-
prises familiales où ses travaux avec Isabelle Le Breton-
Miller ont permis des percées conceptuelles majeures. Au
cours de cette entrevue, il retrace le cheminement qui l’a
conduit à s’intéresser aux entreprises familiales et s’ex-
prime sur la notion d’entrepreneuriat familial. En complé-
ment de cette entrevue, nous avons inséré la traduction de
l’article « Filling the institutional void : the social behavior
and performance of family vs non-family technology firms
in emerging markets » de Miller et al., paru en 2009 dans le
Journal of International Business Studies. Cet article offre
un complément pertinent en ce qu’il éclaire le rôle que peu-
vent jouer les entreprises familiales entrepreneuriales dans
les économies émergentes lorsque les autres institutions
sont déficientes.
Olivier Germain nous offre ensuite un compte-rendu
critique de l’ouvrage Entrepreneurial Family Firms, récem-
ment publié par Frank Hoy et Pramodita Sharma (2010)
lequel, bien qu’il s’adresse surtout à des professionnels et
praticiens en les enjoignant à agir de manière entrepreneu-
riale, permet de prendre la mesure des ramifications qui
découlent du croisement entre les entreprises familiales et
l’entrepreneuriat. Le dossier thématique se clôt sur « Les
notes de lecture de la rédaction », réalisées par Louise
Cadieux.
Conclusion
Les domaines de recherche de l’entrepreneuriat et de l’en-
treprise familiale entretiennent, en théorie, des liens étroits
qui ne demandent qu’à être renforcés (Dyer et Handler,
1994; Rogoff et Heck, 2003; Poutziouris et al., 2004;
Stewart, 2008). Mais force est de constater que l’entre-
preneuriat familial en tant que domaine de recherche est
largement encore une terre inconnue. Si le thème de « l’en-
trepreneuriat familial » interpelle et semble faire sens pour
un nombre croissant de chercheurs, force est de constater
que, malgré l’intérêt qu’il suscite, peu d’efforts ont été
accomplis pour tenter de conceptualiser, définir ou borner
ce domaine.
Dans cet article, nous avons proposé une première
conceptualisation de l’entrepreneuriat familial, en tant que
champ de recherches original, résultant du double croise-
ment de domaines jusqu’ici cloisonnés, famille et entrepre-
neuriat, d’une part, entrepreneuriat et entreprise familiale,
d’autre part. Les travaux s’inscrivant dans le premier axe
privilégient la dimension individuelle de l’entrepreneuriat,
Entrepreneuriat Familial : Croisement de deux champs ou nouveau champ issu d’un double croisement ?
même si certaines recherches peuvent adopter un niveau
d’analyse macro-économique. D’une manière différente
et complémentaire, les travaux du second axe se situent au
niveau organisationnel et considèrent l’entrepreneuriat dans
une dimension plus collective. Les concepts d’entreprise
entrepreneuriale (Miller, 1983) et d’orientation entrepre-
neuriale (Covin et Selvin, 1991; Lumpkin et Dess, 1996;
Naldi et al., 2007) peuvent alors constituer des cadres théo-
riques pertinents.
Diverses pistes de recherche ont été suggérées pour
explorer et développer le champ de l’entrepreneuriat fami-
lial. Elles portent sur la relation entre famille, dynamique
familiale et comportement entrepreneurial (Aldrich et Cliff,
2003; Heck et al, 2008). La famille joue un rôle essentiel,
exerce des influences multiples sur les individus et sur les
firmes (Rosenblatt et al., 1985; Chrisman et al., 2007).
Mais, peu nombreuses sont les recherches, dans le champ
qui nous intéresse, qui utilisent les résultats d’études sur la
famille, dans différentes cultures, dans différents contextes
et à travers une pluralité de prismes disciplinaires. D’autres
suggestions de recherche visent explicitement à l’identifi-
cation des attributs et/ou des caractéristiques de la famille
entrepreneuriale (Heck et al., 2008). D’autres, enfin,
encouragent l’application de concepts et de modèles issus
de l’entrepreneuriat organisationnel, pour étudier les com-
portements individuels et collectifs dans les entreprises
familiales. L’agenda de recherche semble déjà très fourni et
riche en suggestions, mais nous souhaitons néanmoins en
ajouter une, qui nous vient de la compréhension que nous
avons des travaux de Miller (1983), repris, dans leur phi-
losophie, par Salvato (2004). Il nous semble, que si nous
voulons réellement progresser, dans un champ très hété-
rogène, comme peut l’être l’entrepreneuriat familial, il
convient de rester toujours attentif à la manière dont nous
pouvons travailler sur base d’échantillons d’entreprises (et/
ou d’individus) plus homogènes. Ici se posent les difficultés
d’opérationnalisation des définitions utilisées pour décrire
les objets de recherche et de la nécessité d’opter pour une
approche transparente. Miller (1983) montre que l’entre-
preneuriat s’exprime différemment dans des configurations
organisationnelles distinctes. Salvato (2004) observe, d’une
manière comparable, des différences dans la façon dont un
ensemble de caractéristiques et d’attributs ‘expliquent’ le
comportement entrepreneurial dans différents types d’en-
treprises familiales.
Les recherches à venir sont importantes, car elles
devraient servir de fondations, aussi apparaît-il primordial
de les concevoir avec la plus grande rigueur conceptuelle et
méthodologique possible (Debicki et al., 2009). C’est dire
que des efforts devront être consentis pour valider les résul-
tats obtenus jusqu’à maintenant, en recourant par exemple à
des échantillons de grande taille (Brockhaus, 1994).
Jusqu’à maintenant, la recherche en entrepreneuriat a
pris surtout en compte le point de vue du propriétaire-fon-
dateur ou dirigeant ou bien de la génération qui le suit, sans
19
interroger ou très peu l’entourage et les autres membres
de la famille ou, plus généralement, les autres stakehol-
ders (Sten, 2007; Casillas et Acedo, 2007). De fait, cela
signifiera de s’intéresser à plusieurs types d’acteurs et de
répondants.
Mais, compte tenu de la grande diversité de facteurs
intervenant dans l’entrepreneuriat familial du fait de l’en-
trecroisement des divers systèmes en présence et des rela-
tions entre les différents niveaux d’analyse, des approches
plus intégrées, holistes seront aussi requises (Olson et al.,
2003; Pieper et Klein, 2007; Basco et Rodriguez, 2009).
Cela signifie que des études de cas en profondeur et des
études longitudinales seront nécessaires pour découvrir les
facettes encore inconnues du phénomène de l’entrepreneu-
riat familial, aux différents niveaux (micro et macro) où il
s’exprime (Chrisman et al., 2007). De fait, comme le rap-
pelle Weick (2007), suivant la Loi de la variété requise,
pour capter la richesse d’un phénomène, une pluralité
d’approches est nécessaire. Le recours aux méthodes his-
toriques, anthropologiques et ethnographiques pourrait être
ici pertinent afin de développer des théories enchâssées
(grounded theory), embrassant la globalité du phénomène
dans son contexte. Dans cette veine, des équipes multidisci-
plinaires de recherche sont envisageables car elles sont por-
teuses d’une pollinisation fructueuse (Sharma et al., 2007;
Heck et al., 2008; Stewart, 2008).
Des recherches comparant différents contextes cultu-
rels et institutionnels sont appelés à prendre de l’ampleur
si on veut comprendre comment les valeurs et croyances
des familles se transmettent dans l’esprit entrepreneurial
et comment celui-ci s’inscrit dans un système social plus
large (Brice et Richardson, 2009). Les travaux comparant
des contextes culturels et institutionnels nationaux diffé-
rents ouvrent ici de nouvelles perspectives pour dépasser
la vision ethnocentrée et occidentale qui prévaut dans la
recherche et enrichir nos modèles (Baker et al., 2005).
D’autres difficultés, de bornage et de délimitation sont
également prégnantes. Dans la perspective de l’entrepre-
neuriat, se pose la question de savoir si une entreprise qui
démarre est ou non une entreprise familiale. Or, comme
le soulignent de nombreux chercheurs en entrepreneuriat
(Cooper et al, 1994; Saporta, 2002; Shapero et Sokol,
1982), les conjoints jouent souvent un rôle important lors
du démarrage d’une entreprise, sans nécessairement deve-
nir co-dirigeant (Kirkwood, 2009). A partir de quel moment
peut-on parler d’entreprise familiale ou d’entrepreneuriat
familial? Est-ce que les membres de la famille qui soutien-
nent l’initiative entrepreneuriale d’un membre sont néces-
sairement habités par l’esprit d’entreprendre ? Est-ce qu’ils
considèrent que l’entreprise créée est familiale parce qu’ils
y donnent un peu de leur temps?
Mais ces difficultés sont classiques, s’agissant d’un
champ émergent, et plutôt que de les voir comme des
menaces, elles peuvent constituer des opportunités de
recherche et autant de possibilités supplémentaires de
20 Management international / International Management / Gestión Internacional, 14 (1)
contribuer, à travers des connaissances nouvelles, à la cré-
dibilité et à la légitimité de ce jeune champ.
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