Modes de Gouvernance Et Performances Des Entreprises Familiales Françaises en Fonction Des Con Its D'agence

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/324245535
Modes de gouvernance et performances des entreprises familiales françaises

en fonction des conﬂits d’agence
Article · July 2013
CITATIONS READS
15 145
2 authors, including:
Patrice Charlier
University of Strasbourg
6 PUBLICATIONS 30 CITATIONS
SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
The evolution of governance since 1832 of a listed family company: the case of the partnership limited by shares Michelin View project
All content following this page was uploaded by Patrice Charlier on 13 October 2019.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

Modes de gouvernance et performances des entreprises familiales françaises en fonction des conflits d’agence 09/10/2015 09:09
Finance Contrôle
Stratégie
16-2 | 2013 :
Varia
Modes de gouvernance et
performances des entreprises
familiales françaises en fonction
des conflits d’agence
Modes of Organization and Performances of French families firms according to the agency conflicts
PATRICE CHARLIER ET GILLES LAMBERT
Résumés
Français English
Les développements récents de la théorie des entreprises familiales amènent à distinguer les
entreprises à contrôle familial - majoritaire ou minoritaire - et à direction familiale ou non
familiale. Dans ce nouveau cadre d’analyse, les entreprises familiales présentent deux
composantes du conflit d’agence : le conflit classique actionnaire-dirigeant - conflit de type I -
et le conflit entre actionnaires majoritaires et minoritaires - conflit de type II -. L’objet de cette
étude est de tester ces nouvelles approches nées dans un contexte institutionnel américain sur
un échantillon d’entreprises familiales françaises non cotées où des différences
institutionnelles sont notables, notamment en termes de régime de protection des
actionnaires, de pratiques de divulgation d’informations financières, ou encore de degré
d’ouverture du CA à des administrateurs indépendants. Nos résultats montrent des
performances différentes pour les entreprises familiales négativement corrélées aux conflits
d’agence conformément aux grandes sociétés familiales américaines cotées.
The recent developments of the theory of the family firms bring to distinguish firms with
family control - member of the majority party or member of a minority party - and in family or
not family management. In this new frame of analysis, the family firms present two
http://fcs.revues.org/1314 Page 1 sur 30

constituents of the conflict of agency: the conflict classic shareholder-leader - conflict of type I
- and the conflict between majority and minority shareholders - conflict of type II-. The object
of this communication is to test these new approaches for the first time on a sample of private
French family firms where the legal rules covering protection of shareholders, disclosure
practices, or proportion of independent members in the board of directors differ. Even if the
separation between control and management is source of conflict of agency, our results show
that the most successful firms are the ones which have the most weakest conflict of agency.
Entrées d’index
Mots-clés : entreprise familiale, conflit d’agence, actionnaire majoritaire, dirigeant familial,
performance
Keywords : family firm, conflict of agency, majority shareholder, family manager,
performance
Code JEL : G30 - General, G32 - Financing Policy; Capital and Ownership Structure, G35 -
Payout Policy, K10 - General, L20 - General
Texte intégral
Les auteurs remercient les deux réviseurs anonymes pour leurs observations visant à
améliorer l’article.
1 La spécificité de l’entreprise familiale vient du fait qu’elle combine une entreprise et

une famille, deux univers qui comportent chacun des besoins et des objectifs qui leur
sont propres (Hirigoyen, 2009). L’entreprise familiale est un système composé de trois
sous-systèmes en interaction : la propriété (actionnariat), le management et la famille
selon le modèle de Davis et Tagiuri (1982).
2 Les entreprises familiales occupent une place importante dans les économies
occidentales. En Europe, près d’une entreprise sur deux est familiale et près d’un tiers
des entreprises familiales a un dirigeant extérieur, selon l’étude de Faccio et Lang en
2002. En France, elles représentent 83 % des entreprises (dont trois quarts sont des
TPE) selon l’étude de PWC (2011), qui utilise la définition de l’entreprise familiale de la
Commission Européenne (entreprise majoritairement contrôlée par une ou plusieurs
familles dont l’un des membres est impliqué dans le management). Elles suscitent, à ce
titre, de nombreuses recherches sur leur performance et leur structure financière.
Toutefois, les études sur l’entreprise familiale se caractérisent par une absence de
consensus sur leur définition : il y aurait plus de 90 définitions de l’entreprise familiale
coexistant en Europe selon PWC (2011). Il en est de même pour les variables utilisées
dans le but de comparer ses avantages en termes de performance au sens d’économies
de coûts d’agence potentiels.
3 Traditionnellement, les études sur l’entreprise familiale fondées sur la théorie de
l’agence considéraient que l’entreprise devait être contrôlée et dirigée par la famille.
Elles se fondaient sur la thèse de la « convergence des intérêts » soutenue par Jensen et
Meckling (1976) expliquant leurs performances par l’économie de coût d’agence liée à
la réunion des fonctions de contrôle et de direction. « The blurring of the boundary
between principal and agent in this type of family contracting would make moral
hazard largely inconsequential ». Cependant, comme le soulignent notamment
Allouche et Amann dans « l’état de l’art sur les entreprises familiales » en 2000, elles
se caractérisaient aussi par une absence de consensus sur les notions de contrôle et
d’implications de la famille dans l’entreprise, jusqu’au début du XXIème siècle, où ces
notions ont été profondément renouvelées dans deux directions. Tout d’abord, Burkart

et al. (2003), Anderson et Reeb (2003), Barth et al. (2005), ont établi une distinction
entre entreprises contrôlées par la famille et entreprises dirigées par celle-ci.
Introduisant une nuance supplémentaire, Neubauer et Lank (1998), Sharma (2001,
2004), Villalonga et Amit (2006), Ali, Chen et Radhakrishnan (2007) ont étendu la
notion aux entreprises où la famille ne contrôle plus que la propriété ou le
management, et où elle peut être minoritaire. L’analyse réalisée par ces derniers a
particulièrement retenu notre attention dans la mesure où les auteurs séparent
clairement ce qu’ils appellent le conflit d’agence total en deux types de conflits d’agence
I et II. Par ailleurs, les variables retenues par ces auteurs, pour mesurer la performance,
sont riches et concernent aussi bien la qualité des informations financières divulguées
par les entreprises en vue de prévoir les cash-flows futurs que des indicateurs comme le
rendement des fonds-propres. En ce sens, leurs résultats nous fournissent des
explications sur la nature des conflits d’agence.
4 Il convient dès lors de prendre en compte les différences culturelles et managériales
entre les pays où les entreprises familiales sont généralement caractérisées par une
forte concentration de la propriété, comme ceux d’Europe continentale, et les pays
anglo-saxons qui sont globalement plus enclins à ouvrir le capital à des actionnaires
extérieurs (Enquête KPMG Entreprises, 2007). Cette spécificité de la structure de
propriété dans les entreprises familiales conduit Hirigoyen (2009) à distinguer les
actionnaires majoritaires exerçant les fonctions de direction des actionnaires
minoritaires. Elles résultent aussi des études publiées par Morck et al. (1988) et
Burkart et al. (2003) montrant qu’un dirigeant extérieur à la famille peut être plus
performant, notamment lorsque l’entreprise familiale n’est plus dirigée par son
fondateur. Il en résulte une « familialisation » des entreprises non familiales, selon
l’expression d’Hirigoyen (2009).
5 C’est précisément ces nouvelles définitions de l’entreprise familiale qui sont étudiées
ici. L’originalité de cette contribution est de réaliser, de façon exploratoire, sur un
échantillon d’entreprises françaises non cotées, des tests empiriques inspiré du modèle
proposé par Villalonga et Amit (2006). Ce modèle distingue deux types de conflit
d’agence : le conflit classique actionnaire-dirigeant, déjà décrit par Berle et Means
(1932) ou Jensen et Meckling (1976) – appelé conflit de type I - et le conflit entre
actionnaires majoritaires et minoritaires – dénommé conflit de type II. Cependant,
notre étude diffère des études précédentes américaines en raison d’un environnement
juridique sensiblement différent, dont trois aspects nous paraissent importants dans le
cadre des entreprises familiales françaises. En premier lieu, elle est réalisée dans un
cadre de « civil law » ou de « droit codifié » alors que les études américaines
s’inscrivent dans un contexte de « common law » ou « droit coutumier ». Ce dernier est
considéré comme plus protecteur selon l’indice de protection des actionnaires construit
par La Porta et al. en 1998. De plus, selon ces auteurs, le droit français est le plus
différent du « common law »: « Common-law countries give both shareholders and
creditors - relatively speaking - the strongest, and French-civil-law countries the
weakest, protection ». En deuxième lieu, l’étude est réalisée sur des entreprises non
cotées alors que les études américaines portent sur des très grandes entreprises
familiales cotées (Fortune 500 ou S&P 500). Les raisons de ce choix proviennent du fait
que l’absence de cotation a généralement pour conséquence des contraintes légales
moins fortes. Il est dès lors intéressant de voir si le lien entre la performance et les
modes de gouvernance des entreprises familiales françaises est similaire à celui des
grandes entreprises familiales américaines, alors même que les régimes de protection
légale sont très différents.
6 En troisième lieu, le droit des sociétés français prévoit des structures juridiques

permettant de séparer nettement la direction de l’entreprise de son contrôle par les

actionnaires. C’est d’abord le cas de la société en commandite par actions (SCA), dont
les origines remonte au Moyen Age, qui comprend deux catégories d’actionnaires ayant
des droits très différents, les commandités et les commanditaires. Seuls les
commandités nomment et révoquent les gérants, même s’ils sont minoritaires, comme
Arnaud Lagardère, sauf disposition contraire dans les statuts. Les commanditaires sont
, en revanche, les seuls à pouvoir être membres du Conseil de surveillance, mais ils ne
peuvent pas participer à la direction de l’entreprise, même s’ils sont majoritaires. Les
particularités de cette structure juridique ont visiblement échappé à Guy Wyser Pratte
lors de sa tentative de déstabilisation de Lagardère SCA, en 2006, en Assemblée
Générale et devant les juridictions françaises. Si cette structure juridique est peu
utilisée, elle l’est par de très grandes entreprises familiales comme Michelin, Hermès
International, Financière Pinault ou Lagardère. C’est aussi le cas de la SA à Directoire
et Conseil de Surveillance, ajoutée par la loi de 1966 à la SA à Conseil d’administration,
qui organise une séparation de la fonction de direction et de la fonction de contrôle. Le
conseil de surveillance, élu par l’assemblée générale, ne possède aucune prérogative de
gestion mais exerce un contrôle permanent de la gestion menée par le directoire, dont il
nomme les membres (Barrédy, 2008). Ses mécanismes de gouvernance sont donc
formés de deux organes collégiaux distincts avec une séparation stricte de la direction
et du contrôle. Si cette structure n’a connu qu’un succès mitigé, elle est plus fréquente
dans les entreprises familiales, selon Godard (1998) et Barrédy (2008). Elle permettrait
à la famille-actionnaire n'ayant pas en son sein les ressources managériales adaptées,
de confier la direction de l’entreprise à un dirigeant extérieur tout en le contrôlant
efficacement par le biais du conseil de surveillance. On peut citer l’exemple de
Carrefour, qui est passé de la forme conseil d'administration à la forme conseil de
surveillance à la suite de la nomination d'un dirigeant extérieur à la tête de la direction
de l'entreprise, en 1993 (Godard, 1998). Cette forme permettrait également de ne plus
opposer la famille et l’entreprise mais de les intégrer, le conseil de surveillance pouvant
être l’arbitre entre le directoire et les actionnaires (Barrédy, 2008). Enfin, la société par
actions simplifiées (SAS) a connu, à partir de la réforme de 1999, un succès rapide
notamment en raison de la liberté contractuelle qu’elle offre en matière de dissociation
entre pouvoir et capital, comme l’illustre l’exemple Renault-Nissan. Cette flexibilité
permet aux sociétés d’organiser un équilibre des pouvoirs en permettant à deux
partenaires qui ont une différence de poids économique de gommer celui-ci pour
faciliter une coopération équilibrée. Selon le Creda1 (2006), la SAS se substitue en
général à la SA à conseil d’administration.
7 Fueglistaller et Zellweger (2005) introduisent d’autres nuances concernant
l’entreprise familiale. Ils suggèrent que, dans le cas de contrôle par une fratrie, les
membres de la famille chercheront à diminuer la prise de risque. Mobilisant des
résultats issus de la psychologie des groupes, les auteurs concluent que l’existence de
rivalités entre intérêts particuliers (frères et sœurs et plus généralement dans la fratrie)
se résolvent souvent par la recherche de compromis au moindre risque (« causion shift
»). Ces conflits à l’intérieur de la famille génèrent aussi des dysfonctionnements, mais
ils sortent du champ de notre étude centré sur les conflits d’agence de type I et II. Par
ailleurs, il existe des outils de résolution de ces conflits utilisés par les entreprises
familiales qui ont connu, avec succès, plusieurs transmissions, comme par exemple le
conseil de famille. C’est ce que semble confirmer au moins en partie l’étude de PWC
(2011) indiquant que 67 % des dirigeants interrogés déclarent que le caractère familial a
permis aux dirigeants des entreprises familiales de mieux traverser la crise récente. Les
raisons invoquées sont notamment la solidarité, la gestion prudente et l’anticipation

(éviter les risques et les projets trop ambitieux) et l’absence de pression des
actionnaires.
8 Le modèle étudié ici offre une définition relativement étroite de l’entreprise familiale
par rapport à des tentatives récentes de définition qui font apparaître leur caractère
protéiforme et en contextuel changement (Hirigoyen, 2009). Notamment il ne tient pas
compte d’éventuels coûts d’agence liés aux conflits spécifiques à la famille qui peuvent
générer des coûts d’agence propres aux entreprises familiales. Cependant, l’étude de ces
conflits et de leurs outils spécifiques de résolution est trop vaste pour pouvoir être
intégrée à cette étude, et mérite au contraire des études spécifiques à ces conflits.
9 Après avoir rappelé les principales études sur l’entreprise familiale, nous
présenterons la définition de l’entreprise familiale retenue ainsi que nos hypothèses.
Les tests ont été réalisés sur un panel d’entreprises françaises à partir de la base de
données Amadeus2. Les résultats font apparaître des différences de performances
significatives et originales en fonction de la propriété et du management des
entreprises.
1. L’évolution dynamique des modes

de gouvernance des entreprises
familiales dans la littérature
10 Les études sur l’entreprise familiale se sont longtemps focalisées sur le conflit
d’agence entre les actionnaires et les dirigeants. Cependant, l’élargissement récent de la
notion d’entreprise familiale amène à étudier une deuxième forme du conflit d’agence,
celle qui existe entre actionnaires majoritaires et minoritaires, car elle présente un
intérêt particulier dans le cadre du droit français. En effet, au cours des dernières
années, les études ont établi une distinction entre entreprises contrôlées par la famille
et dirigées par celle-ci (Neubauer et Lank, 1998 ; Burkart et al., 2003). Selon Hirigoyen
(2009), « cette distinction permet de séparer des entreprises entièrement familiales où
la famille ne contrôle plus que la propriété par son degré d’implication actionnariale
ou plus que le management par l’occupation de postes stratégiques mais où elle est
minoritaire au plan actionnarial ». Pour ces raisons nous allons étudier les modes de
gouvernance des entreprises entre les actionnaires familiaux et les dirigeants (familiaux
ou non) dans un premier temps, et les relations entre les actionnaires majoritaires et
minoritaires de l’entreprise familiale dans un deuxième temps.
1.1. Des particularités des modes de gouvernance

entre actionnaires et dirigeant …
11 La première forme de gouvernance étudiée dans la littérature de l’entreprise
familiale a été celle où la famille réunit les critères de contrôle et de direction. Le
développement de la théorie de l’agence, à la suite de l’article de Jensen et Meckling en
1976, a renforcé cette conception de l’entreprise familiale, structure organisationnelle
où les risques de comportements déviants des agents sont réduits du fait de la
confusion des rôles de principal et d’agent. Les acteurs familiaux n’ont pas d’intérêt à
agir contre ce qui représente leur capital et patrimoine (Fama et Jensen, 1983). Il en
résulte un avantage en termes de coûts d’agence pour les entreprises familiales. Dans

cette acception, l’entreprise familiale se trouve dans une situation d’intendance, au sens
de la Stewardship Theory, sans conflit d’agence de type I, l’intendant agissant par
nature dans le sens du principal (Donaldson et Davis, 1991 ; Sharma, 2004). Dans cette
hypothèse d’alignement des préférences, la logique du contrôle cède la place à une
logique d’accompagnement. Pour Donaldson et Davis, la fusion des fonctions de
« chairman » et de « CEO » permet de meilleurs rendements. Toutefois, des problèmes
spécifiques aux entreprises familiales peuvent apparaître, comme des dissensions dans
l'actionnariat familial (Caby et Hirigoyen, 2002), ce qui nécessite de prendre en compte
l'évolution des liens familiaux et du cycle de vie de l'entreprise au cours du temps
(Hirigoyen, 2008). En effet, les liens entre les membres de la famille « commencent
graduellement à s'atténuer et déclenchent des forces qui contribuent à diminuer plutôt
qu'à construire la confiance » (Steier, 2001).
12 Une deuxième forme d’organisation est analysée par le modèle théorique de Burkart
et al. (2003) : c’est celle où la famille qui contrôle les droits de vote, choisit de recruter
un dirigeant extérieur. Ce choix d’un professionnel permet d’avoir un dirigeant plus
performant, notamment lors de la transmission aux héritiers, comme le montraient
déjà Morck et al. (1988). Cependant, ce modèle a pour effet de réintroduire dans
l’entreprise familiale le conflit entre actionnaires et dirigeant en raison du risque que ce
dirigeant extérieur à la famille s’approprie des bénéfices privés. Dans cette nouvelle
perspective, le degré de protection légale des actionnaires contre une expropriation
éventuelle par le dirigeant, constitue alors une variable importante. La variation de
cette protection légale suivant les pays expliquerait les différences dans les structures
de propriété choisies selon La Porta et al. (1997). Ainsi, la famille a intérêt à conserver
la majorité des droits de vote en cas de protection légale moyenne (Burkart et al.,
2003), ce qui lui permet de choisir (ou de révoquer) le dirigeant (Allouche et Amann,
2002). Dans ce cadre, la SA à Directoire et Conseil de surveillance permet à la famille
de nommer et révoquer le Président du Directoire extérieur à la famille, comme c’est le
cas chez les Peugeot. C’est également le cas de la SCA qui permet à un actionnaire
familial minoritaire de contrôler et diriger l’entreprise, comme chez Lagardère ou
Michelin. Ceci expliquerait, dans des pays à protection légale des actionnaires supposée
faible, comme la France, la persistance d’une propriété très concentrée entre les mains,
souvent, de la famille fondatrice (Laurent et Wirtz, 2010). Toutefois, ces mêmes auteurs
montrent que ce choix peut avoir d’autres motivations, comme dans le système de
gouvernance de la famille Mulliez avec le groupe familial Auchan qui « s’écarterait du
modèle financier de référence, non en raison de la prétendue faiblesse du droit
français à protéger efficacement les investisseurs financiers, mais par choix
volontaire par le fondateur du groupe, sur la base de l’enseignement social de l’Église
catholique ».
13 Enfin, la troisième forme d’organisation est celle où l’entreprise est dirigée par une
famille qui n’a pas (ou plus) la majorité des droits de vote. Cette hypothèse qui a été
envisagée initialement par Neubauer et Lank (1998) ajoute ainsi aux deux catégories
précédentes d’entreprises familiales (X et Y), une troisième forme (Z) : l’entreprise
encore dirigée par un membre de la famille mais où celle-ci ne garde plus qu’une
participation minoritaire.
Tableau 1 - Matrice propriété-management selon Neubauer et Lank (1998), p. 7
Management
Familial Non familial
Familiale X Contrôle et Direction Contrôle Y

Propriété

Non familiale Z Direction Sortie O
14 Ce type d’entreprise reste familial parce que son dirigeant imprégné de l’héritage
culturel, continue à appliquer les valeurs familiales. Deux exemples français célèbres
confortent cette approche. C’est d’abord le cas du groupe Danone, ex-BSN. En 1965,
Antoine Riboud, petit-neveu d'Eugène Souchon prend les commandes des verreries
Souchon-Neuvesel, alors dirigée par Marie Neuvesel. Il dirige un an plus tard la fusion
avec les glaces Boussois spécialisées dans le verre plat, pour créer le groupe BSN. Après
l’échec de son OPA sur Saint-Gobain, Antoine Riboud transforme le groupe pour en
faire le premier groupe alimentaire français, puis imposera son fils Franck comme
dirigeant de ce géant de l’alimentaire dont la famille ne possède que 3 % du capital.
C’est aussi le cas du Champagne Taittinger, racheté en 2006 par la Caisse Nord-Est du
Crédit Agricole, et dont le président Pierre-Emmanuel Taittinger, est un petit-fils du
fondateur. Rappelons que les 7 branches de la famille Taittinger ont vendu le groupe
familial, « la société du Louvre » en 2005, au fond américain Starwood Capital. Deux
ans plus tard, Pierre-Emmanuel Taittinger a racheté avec Anne-Claire, Frantz, Victoire
et Wladimir à la Caisse Nord-Est Crédit Agricole 37 % du capital de la maison de
champagne, celle-ci conservant 20 %, soit un bloc de 57 %. Cet exemple montre aussi
que les conflits familiaux ne se terminent pas toujours par la disparition de l’entreprise
familiale, celle-ci pouvant être reprise par une branche de la famille.
15 Les valeurs familiales constituent un ensemble de ressources spécifiques à la société
familiale, en raison des interactions entre les membres de la famille et les milieux
d’affaires que Habbershon et al. (1999) regroupe sous le terme « familiness ». Dans une
économie fortement axée sur la performance et le long terme, la notion de « familiness
» serait plutôt un avantage concurrentiel selon Fueglistaller et Zellweger (2005). Ainsi,
les phénomènes associés aux états historiques uniques d'une entreprise créent des
ressources imparfaitement imitables, telle que la valeur de la culture d'organisation
basée sur la famille. Il y a un véritable « affectio societatis » entre les actionnaires
familiaux, ou pour reprendre l’expression d’Amann (2003), un « affectio familiaris ».
Cet « affectio familiaris » est indispensable au fonctionnement de l’entreprise familiale
Rector Lesage, selon son président de la 5ème génération, Rémi Lesage3, qui consulte
régulièrement les membres de la famille lors du renouvellement de la charte familiale,
et dont chaque branche de la famille est représentée au Conseil de famille qui intervient
sur toutes les décisions stratégiques. La culture familiale serait à l’origine d’un climat
de confiance qui est une explication possible des écarts de performance des entreprises
familiales. « In family firms, the economics of trust as well as other phenomena can be
examined to advantage in transaction cost economizing terms » (Williamson, 1996).
16 Ainsi, comme le note Arrègle et Marie (2010), l’influence familiale considère des
seuils d’actionnariat qui ne supposent pas un contrôle familial unilatéral : la présence
de la famille au sein de l’actionnariat et du management permet à la famille d’influer
sur les choix stratégiques sans pour autant détenir un contrôle unilatéral selon Sirmon
et al., (2008), ce qui permet d’éviter certains effets négatifs d’un contrôle familial trop
fort (Chua et al. 1999 ; Klein et al. 2005). Cette troisième forme est envisageable selon
Burkart et al. (2003) dans les hypothèses où la protection légale des actionnaires
minoritaires est très bonne. On la retrouve aussi sous une autre forme chez Sharma
(2001, 2004) qui analyse les degrés de participation familiale sur le plan financier et/ou
managérial.
17 Nous allons maintenant étudier une deuxième composante du conflit d’agence dans
l’entreprise familiale, le conflit entre actionnaires majoritaires et minoritaires.

1.2. … aux spécificités de la gouvernance entre

actionnaires majoritaires et minoritaires
18 Les entreprises contrôlées par la famille constituent l’archétype des sociétés
analysées par Shleifer et Vishny (1986) avec un actionnaire important et un ensemble
de petits actionnaires ; c’est pourquoi, selon Villalonga et Amit (2006) dans cette forme
de société, le conflit classique décrit par Berle et Means (1932) ou par Jensen et
Meckling (1976) - qu’ils appellent le conflit d’agence de type I - est atténué par le fait
que les actionnaires importants sont incités à contrôler le dirigeant limitant ainsi
l’opportunisme managérial (Demsetz et Lehn, 1985). Un autre effet mis en avant par
Chen (2005), dans le cadre des entreprises familiales provient du fait que les
actionnaires familiaux majoritaires sont moins manipulables que des actionnaires
externes dans la mesure où ils détiennent une meilleure connaissance des activités de la
firme. En revanche, un deuxième conflit d’agence apparaît - le conflit d’agence de type
II - car l’actionnaire important peut utiliser sa position dominante pour prélever des
bénéfices privés aux dépens des petits actionnaires. Dans le cas d’un actionnariat
familial majoritaire, il peut contrôler et exproprier en prélevant sur les bénéfices, ce qui
tend à substituer le conflit d’agence de type II au conflit d’agence de type I. Ainsi, selon
Fueglistaller et Zellweger (2005), les prélèvements privés seraient plus élevés dans les
entreprises contrôlées par une fratrie, et seraient moins importants quand un
actionnaire exerce le contrôle et qu’un cercle familial élargi participe à l’entreprise. Il
peut aussi y avoir des tentatives de manipulation des données comptables, comme
l’observent Ali, Chen et Radhakrishnan (2007), en vue d’aider le manager familial dans
ses prises de position stratégiques. Pour Villalonga et Amit, en ne prenant pas en
compte le conflit d’agence de type II, les études antérieures sur les entreprises
familiales ne permettent pas de prendre en compte l’effet du contrôle en tant que tel.
En utilisant une base de données issue de Fortune-500 sur la période 1994-2000, leurs
résultats montrent que le conflit classique actionnaires-dirigeant est plus coûteux dans
les entreprises non familiales que le conflit entre les actionnaires familiaux et non
familiaux dans les entreprises familiales dirigées par leur fondateur4.
19 En reprenant ces deux composantes du conflit d’agence Ali, Chen et Radhakrishnan
montrent sur les sociétés américaines du S&P 500 en 2007 que le conflit de type II
(actionnaires majoritaires-minoritaires) est plus sévère dans les entreprises familiales,
alors que le conflit de type I (actionnaire-dirigeant) y est moins sévère que dans les
entreprises non familiales. Cela s’explique soit par le fait que l’actionnariat et la
direction sont familiaux, soit parce que l’actionnaire familial majoritaire contrôle
effectivement le dirigeant non familial. L’étude montre aussi que le conflit d’agence
total (conflit de type I et conflit d’agence de type II) est globalement moins sévère dans
les entreprises familiales. Dans un même ordre d’idée, une étude de Charlier et du Boys
(2011) sur les entreprises françaises du SBF250 montre que les distributions de
dividendes sont liées à ces deux composantes du conflit d’agence, qui est globalement
moins fort dans les entreprises familiales.
20 Il nous a semblé intéressant de voir, dans le contexte français en matière de règles de
gouvernance (protection légale de l’actionnaire, divulgation d’informations comptables
et stratégiques, forme juridique séparant contrôle et direction), si de tels résultats
restent robustes. En effet, si l’étude de La Porta et al. en 1998 met en exergue des
différences en matière de protection légale des actionnaires, d’autres études montrent
que les règles extra-légales comme les codes de « bonne gouvernance », l’efficacité du
système judiciaire ou le rôle des médias ont également un rôle variable selon les pays
(Dyck et Zingalens, 2004 ; Haw et al., 2004). Dans ce cadre, une étude de Crossland et

Hambrick (2007) conclut à la supériorité des règles légales et extra-légales américaines,

donc anglo-saxonnes sur les allemandes et japonaises, qui reposent sur le « civil law ».
21 L’intérêt d’étudier un échantillon d’entreprises françaises est justifié par des
différences institutionnelles fortes qui semblent exister en matière de composition et de
mode de gouvernance des CA avec les États-Unis, par exemple. Des auteurs comme
Fama - Jensen (1983) avaient attiré l’attention sur ces questions dans un cadre
américain. Une des spécificités françaises, fréquemment dénoncée, correspond au
caractère « endogame » des conseils d’administrations des entreprises. Le problème est
si important que dans sa loi de Nouvelles Régulations Économiques, la France en 2001
a tenté d’imposer aux entreprises françaises de faire entrer dans les CA des membres
extérieurs. Deux rapports sur la gouvernance des sociétés cotées, le rapport Viénot en
1999 puis Bouton en 2002, vont proposer qu’un tiers dans le premier, et que la moitié
pour le second, des administrateurs soient indépendants. Or, cette valeur de
l’indépendance des administrateurs, née dans le contexte anglo-saxon, n’était
initialement pas perçue comme un enjeu majeur dans d’autres pays, notamment par la
France (Wirtz, 2007). Cette trop grande homogénéité dans la composition des CA en
France va susciter des travaux de recherche sur la diversité des CA d’un point de vue
disciplinaire au sens du contrôle pouvant être exercé sur les managers (Schatt, 2008)
pointant l’importance d’administrateurs indépendants (rôle de surveillance et de
contrôle du CA). D’autres travaux sur la base d’une approche cognitive (Charreaux,
2002 et 2003 ; Rouby, 2008) vont plus spécifiquement regarder la capacité des
administrateurs à créer de nouvelles opportunités pour l’entreprise (rôle d’orientation
stratégique du CA). Le constat fait par ces études sur les entreprises françaises cotées
est unanime et pointe du doigt le manque d’ouverture des conseils d’administration en
ce qui concerne ses capacités de surveillance et d’apport en matière d’orientation
stratégique.
22 Le modèle théorique de Burkart et al. (2003) montre qu’une protection légale faible
amène la famille à conserver le management alors qu’une protection forte lui permet de
recruter un manager extérieur, et qu’entre ces deux extrêmes, le recrutement d’un
manager extérieur est accompagné par le maintien d’une grande part des droits de vote
dans la famille, afin de pouvoir surveiller le manager. Or, comme dans le cas
d’entreprises non cotées, les exigences légales de publications financières sont moins
fortes que pour les grandes entreprises cotées, la famille peut avoir intérêt à organiser
une coopération entre le manager professionnel et ses membres au conseil
d’administration, ainsi que le suggère la théorie positive de l’agence. En effet, elle offre
un cadre explicatif intéressant (Charreaux, 1999) à travers l’évolution d’une relation
d’agence moins conflictuelle et plus coopérative. Or, pour une entreprise sur des
marchés limités, le succès est très souvent lié au réseau relationnel tissé par le créateur
de cette activité économique. Et, de ce point de vue, avoir un membre actif de la famille
au conseil d’administration, est un gage de continuité dans les relations commerciales
et professionnelles en général. Hirigoyen (2009) souligne le rôle des actionnaires
familiaux non dirigeants mais actifs car soucieux de préserver les intérêts de la famille.
Sans être le principal manager, il va pouvoir maintenir et développer les réseaux
technico-économiques indispensables à l’évolution de la société. Or, selon Hoffman et
al. (2006) les liens du réseau familial constituent une dimension fondamentale du
capital familial. La valeur créée par cette coopération permet de faire fructifier le
capital financier des actionnaires en continuant à développer le capital managérial
(Charreaux 1999). La séparation des lieux de pouvoir et de management peut ainsi
constituer un élément de design organisationnel intéressant dans cette perspective
positive de l’agence (Charlier et Lambert, 2009) qui pourrait expliquer une meilleure

performance des entreprises familiales avec un dirigeant extérieur, ou avec une famille
dirigeante minoritaire.
23 Après cette revue de la littérature, nous allons présenter dans un premier temps la
méthodologie et, dans un deuxième temps, nos résultats.
2. Une méthodologie appliquée aux

modes de gouvernance des
entreprises familiales
24 L’objet de cette communication est de tester le lien entre les performances, en termes
d’économie de coûts d’agence, des entreprises familiales et leurs modes de gouvernance
en fonction des nouvelles définitions de l’entreprise familiale qui distinguent propriété
et direction d’une part, et actionnaires majoritaires et minoritaires d’autre part. Dans ce
cadre, l’intérêt de cette étude est de réaliser pour la première fois des tests sur un panel
d’entreprises françaises non cotées afin de voir si certaines différences sont
significatives selon l’organisation de l’entreprise familiale en fonction des deux types de
conflit d’agence dans le contexte légal français, supposé très différent du contexte
américain. Après avoir justifié la typologie, on présentera nos hypothèses et nos
résultats.
2.1 Typologie des modes de gouvernance

25 Les résultats sur la performance des entreprises familiales étant difficilement
comparables en raison de l’absence de consensus sur les variables de mesure, nous
avons choisi d’utiliser des variables de performance et de structure financière
explicatives communes à celles d’Allouche et Amann en 1997, qui ont par ailleurs été
reprises dans leur étude de 2008, dans le but de permettre une comparabilité de nos
résultats. En effet, leur étude de la performance porte aussi sur des entreprises
familiales françaises d’un seul secteur d’activité. En revanche, notre apport consiste à
appliquer ces variables explicatives aux quatre modes de gouvernance familiale
présentés dans le tableau 2 ci-dessous. Le but est de vérifier si les entreprises à contrôle
et direction familiales sont plus performantes, comme l’indiquent Allouche et Amann
(1997, 2008), ainsi que Anderson et Reeb (2003) sur des entreprises du S&P500 ou si,
au contraire, elles sont moins performantes que celles à direction extérieure comme le
montrent Barth et al. (2005) sur un échantillon de PME norvégiennes. De plus, et c’est
l’apport essentiel de cette contribution, les tests sont appliqués aux entreprises avec
contrôle familial majoritaire5 et minoritaire, afin de vérifier la non linéarité des
performances des entreprises familiales mise en évidence par Anderson et Reeb (2003)
(même si ici les seuils de détention du capital sont légèrement différents), ainsi que les
résultats obtenus sur les sociétés familiales de Fortune 500 par Villalonga et Amit
(2006) ou sur le S&P500 par Ali, Chen et Radhakrishnan (2007). En outre, notre étude
porte sur des entreprises non cotées qui ont un comportement différent des grandes
entreprises familiales cotées, comme le rappelle Miller dans son interview à Bloch et
Cisneros Martinez (2010) : « … les entreprises familiales non cotées ont un très grand
avantage comparativement aux autres et cela transparaît dans toutes les recherches
que nous effectuons ».
26 À cet effet, quatre formes d’organisations familiales (A, B, C, D) sont définies de la

manière suivante :
L’entreprise contrôlée majoritairement et dirigée par la famille présente un conflit d’agence
de type II élevé dans la mesure où la direction n’est pas indépendante et peut être
A
dominée par la famille (Anderson et Reeb, 2003). Le conflit d’agence de type I est faible et
limité aux conflits entre actionnaires familiaux majoritaires et minoritaires6 ;
L’entreprise contrôlée majoritairement par la famille et dirigée par un professionnel
extérieur présente un conflit d’agence de type I faible dans la mesure où une famille
B
majoritaire est moins facilement manipulable (moins d’opportunisme managérial) et un
conflit d’agence de type II élevé ;
L’entreprise dirigée par une famille avec un contrôle minoritaire a un risque de conflit
d’agence de type I faible dans la mesure où la famille demeure un actionnaire important7.
En effet, le dirigeant familial doit alors être performant vis-à-vis des principaux actionnaires
qui peuvent le destituer. Quant au conflit de type II, il est potentiellement faible car la
C famille a une bonne connaissance de l’entreprise et on suppose que le dirigeant familial ne
réalise pas de collusion avec un éventuel majoritaire à l’encontre de l’actionnaire familial
minoritaire. En outre, les études de Gugler et Yurtoglu (2003) ou de Charlier et du Boys
(2011) montrent que la présence d’un second actionnaire important a pour effet de réduire
le conflit d’agence.
L’entreprise à actionnariat familial minoritaire et dirigeant extérieur présente un risque de
D conflit d’agence de type I fort et un conflit d’agence de type II faible, dans la mesure où
l’actionnaire familial minoritaire fait partie des trois principaux actionnaires.
Les entreprises non familiales sont sujettes aux conflits d’agence de type I et II, dans la
E mesure où le dirigeant n’est pas un des principaux actionnaires, et où un actionnaire
majoritaire peut s’entendre avec le dirigeant pour prélever des bénéfices privés.
Tableau 2 – Catégories d’entreprises familiales en fonction des deux types de conflit

d’agence
Conflit type I
Dirigeant familial Dirigeant extérieur
Conflit type II
Conflit I faible Conflit I faible

Contrôle familial majoritaire A B
Conflit II fort Conflit II fort
Conflit I faible Conflit I fort

Contrôle familial minoritaire C D
Conflit II faible Conflit II faible
Pas d’actionnariat familial E
Conflit d’agence I : Actionnaires / dirigeant

Conflit d’agence II : Actionnaires majoritaires / minoritaires
27 Ce modèle permet une analyse du conflit d’agence de type I similaire à Villalonga et

Amit (2006) ou Ali et al. (2007), en distinguant entre direction familiale ou non
familiale. En revanche, notre analyse du conflit d’agence de type II est un peu différente
dans le sens où les deux études américaines opposent les entreprises ayant des
mécanismes permettant à l’actionnaire principal d’avoir plus de droits de vote qu’il n’a
de droit dans le capital (droit de vote double, participation croisée…), alors que nous
opposons les entreprises avec un contrôle familial majoritaire par rapport à celles ayant
un contrôle familial minoritaire. Ce choix est guidé par notre souci d’utiliser les
modèles théoriques de Neubauer et Lank (1998) ou de Sharma (2004) qui ont les
premiers considéré que reste familiale une entreprise dont le contrôle par la famille est
minoritaire, et qui correspond à de nombreux exemples, comme chez Danone où
Franck Riboud, arrière petit-fils de Jean-Baptiste Neuvesel, détient environ 3 % du
capital. Par ailleurs, c’est également la manière d’analyser le conflit de type II effectué
par Charlier et du Boys (2011) dans leur analyse de la politique de distribution des
entreprises du SBF 250, donc dans le contexte légal et extra-légal français.

28 La possibilité d’un conflit à l’intérieur de la famille, bien que théoriquement possible,

est ici supposée faible, et en tout état de cause d’un coût d’agence inférieur au gain
d’agence résultant d’un actionnariat familial. En effet, il est supposé ici que soit la
famille trouve en interne une solution au conflit, par le changement du dirigeant
familial et/ou par la mise en place d’une autre gouvernance familiale (i.e chez les
Wendel), soit la famille éclate et finit par vendre la société (i.e les familles Meyer et
Moulin (Galeries Lafayette) ou la famille Lur Saluces (Château d’Yquem)).
29 Ce modèle prend en compte les avancées théoriques récentes en matière de direction
extérieure ou familiale, d’actionnariat familial majoritaire ou minoritaire et de conflit
d’agence de type I et II. Nous allons maintenant présenter les données et variables
explicatives.
2.2. Sélection des données et variables

explicatives
30 Cette étude porte sur des entreprises françaises, afin de prendre en compte les
particularités nationales en matière de protection des actionnaires, et sur un seul
secteur d’activité. Il s’agit du « Tannage et dressage du cuir, fabrication de bagage, de
sacs à main, de sellerie, de harnais et de chaussures » de la base de données Amadeus.
Le choix de ce secteur à la fois traditionnel et en forte mutation parait intéressant du
fait de la grande variété des types d’entreprises qui s’y trouvent, tant du point de vue de
la taille que du type d’architecture organisationnelle. Basé sur une logique métier très
forte, ce secteur traditionnel présente l’intérêt d’être constitué de longues histoires de
transmission de savoir-faire qui constituent souvent le cœur de l’avantage concurrentiel
des entreprises qui le composent. Dans ce contexte, le cadre familial offre les meilleures
garanties pour une transmission multi-générationnelle des savoirs. Par ailleurs, ce
secteur est particulièrement intéressant du point de vue de sa dynamique d’évolution. Il
est composé d’entreprises familiales à forte tradition artisanale, qui ont suivi des
trajectoires d’évolution très variées en matière de croissance et de modes de
gouvernance. Certaines sont restées très familiales, d’autres se sont plus ouvertes en
matière financière et de gouvernance. En outre, nous n’avons sélectionné que les
entreprises employant entre 20 et 2000 salariés, pour éviter à la fois les petites
entreprises, où les problèmes de gouvernance sont moins importants et les très grandes
entreprises cotées, ces dernières ayant des obligations légales plus fortes.
31 Le panel d’entreprises moyennes que nous avons extrait de la base de données
Amadeus s’élève à 277 entreprises. Le nombre utilisé dans l’étude statistique a été
ramené à 191 pour deux raisons : 18 entreprises en redressement ou liquidation
judiciaire, et 68 entreprises pour lesquelles la structure de l’actionnariat n’était pas
renseignée, ont été exclues. Les données financières sont celles de l’année 2004.
32 Par ailleurs, en raison du très faible nombre d’entreprises à contrôle familial
minoritaire et direction extérieure, nous avons fusionné cette catégorie avec celles des
entreprises non familiales, ces deux catégories d’entreprises ayant pour caractéristique
de présenter un conflit d’agence de type I élevé. La répartition des entreprises de
l’échantillon est donnée dans le tableau 3.
Tableau 3 - Répartition des catégories d’entreprises de l’échantillon
Conflit type I
Dirigeant familial Dirigeant extérieur
Conflit type II

Actionnariat familial majoritaire 62,8 % Conflit I faible 13,1 % Conflit type I faible
Conflit II fort Conflit type II fort
Conflit I faible Conflit I faible

Actionnariat familial minoritaire 5,2 %
Conflit II faible Conflit II faible
Actionnariat non familial 18,9 %
33 On constate qu’un peu plus des trois-quarts des entreprises de l’échantillon, ayant un
contrôle familial majoritaire, ont un conflit d’agence de type II fort. Cette proportion
paraît conforme à la faiblesse supposée de la protection des actionnaires des sociétés
françaises. En outre, un peu plus des deux tiers d’entre-elles ayant un dirigeant familial,
présentent un conflit d’agence de type I faible. De plus, parmi les entreprises familiales
avec un dirigeant familial qui ont un conflit de type I faible, moins de 8 % présentent
également un conflit d’agence de type II faible, du fait d’un actionnariat familial
minoritaire8. Là encore, ce faible pourcentage semble conforme au niveau supposé de la
protection légale des actionnaires français. Toutefois, comme chez Faccio et Lang
(2002), nous sous-estimons vraisemblablement la présence réelle des actionnaires
familiaux, la méthode utilisée pour identifier dans l'échantillon un actionnaire dirigeant
de l'entreprise familiale étant son nom de famille.
34 Afin de faciliter la comparabilité de nos résultats, nous avons utilisé les ratios9 les
plus significatifs de l’étude empirique réalisée par Allouche et Amann (1997) qui se
limite également à un panel d’entreprises françaises relevant d’un seul secteur
d’activité. Ils portent sur les trois grands axes étudiés par Allouche et Amann : la
rentabilité, l’exploitation et la structure financière. Cette approche multidimensionnelle
de la performance des entreprises familiales comparativement aux entités non
familiales nous a paru d’autant plus intéressante que la plupart des études se focalisent
sur un seul axe de la performance. L’étude statistique est basée sur l’hypothèse que les
entreprises familiales présentent un conflit d’agence total10 (I + II) moins élevé, de
Villalonga et Amit (2006) et de Ali et al. (2007), ce qui leur permet de conserver une
plus grande part d’autofinancement et de privilégier une stratégie de longue durée avec
des investissements moins risqués. Ainsi, Laurent et Wirtz (2010) relatent dans leur
étude sur le groupe Auchan que, dans le financement du développement de ses
activités, la famille Mulliez privilégie l’autofinancement et adopte une vision à long
terme. Selon Gérard Mulliez : « c’est fondamental de laisser l’argent dans l’entreprise,
parce que cela lui apporte de la croissance et donc une meilleure valorisation future. »
Cette vision à long terme, leur capacité à réinvestir et leur adaptation à l’environnement
en conservant leurs facteurs clés de succès, font d’elles les entreprises les plus pérennes
(Miller et Le Breton-Miller, 2005).
35 Nos hypothèses sont directement inspirées de celles testées dans les travaux de
recherche essentiellement anglo-saxons. Elles croisent, d’une part, les recherches sur
l’entreprise familiale confrontée aux deux types de conflit d’agence (Ali et al., 2007), et,
de l’autre, les travaux des auteurs qui distinguent plusieurs catégories d’entreprises
familiales (Burkart et al,. 2003 ; Barth et al., 2005). Ce croisement n’a, à notre
connaissance, pas encore été réalisé. Il va, de surcroît, nous permettre une meilleure
précision dans les résultats que nous pourrons nuancer entre les différentes catégories
d’entreprises familiale. Pour élaborer nos hypothèses, nous retenons du travail de
Burkart et al. (2003) la prise en compte d’entreprises familiales où le dirigeant est
extérieur. Des recherches plus récentes de Ali et al. (2007) nous utilisons l’existence de
conflits entre actionnaires majoritaire et minoritaire. Enfin, nous empruntons à l’étude
de Allouche et Amann (1997) les principaux indicateurs de performance et de risque
financier. Le croisement de ces recherches académiques nous permet de voir si en

élargissant la notion d’entreprise familiale et des sources de conflit associées, nous

retrouvons les résultats en termes de performances mis en lumière par Allouche et
Amann (1997).
36 La théorie de l’agence indique qu’en présence de conflits d’agence élevés des
mécanismes disciplinaires doivent être utilisés. Ainsi, Schleifer et Vishny (1997)
indiquent que lorsqu’un actionnaire a le contrôle de la firme, il préfère générer des
bénéfices privés non partagés avec les minoritaires. Cela nous amène à formuler
l’hypothèse qu’en cas de conflit d’agence, la performance peut être utilisée par
l’actionnaire majoritaire pour contrôler le dirigeant. La performance pourrait
également être un signal « de bonne conduite » à l’adresse des actionnaires
minoritaires. Nous en déduisons une première hypothèse formulée de la façon
suivante :
H1a : La rentabilité joue comme mécanisme de gouvernance disciplinaire du conflit

d’agence total (I + II) : plus ce conflit est élevé plus la rentabilité doit être importante.
H1b : La rentabilité joue davantage comme un mécanisme de résolution du conflit

d’agence de type II que du conflit d’agence de type I.
37 La rentabilité est analysée à partir du ratio de rendement des fonds propres (résultat
courant avant impôts / fonds propres nets) qui met en évidence les aptitudes de
l'entreprise à mobiliser les capitaux que les actionnaires ont engagé en neutralisant les
effets de l’impôt et des opérations exceptionnelles. C'est un indicateur de la
performance des dirigeants qui mesure la capacité de l’entreprise à rémunérer ses
actionnaires, alors que la distribution de dividendes est généralement considérée
comme un mécanisme de résolution des conflits d’agence. Dans ce cadre, la rentabilité
des fonds propres doit être d’autant plus élevé que le conflit d’agence potentiel est fort,
car plus cette rentabilité est élevée, plus la distribution peut être élevée. Les entreprises
familiales étant supposées avoir un conflit d’agence total (I + II) moins élevé, on
s’attend à ce que leur rentabilité moyenne soit inférieure aux entreprises non familiales.
Ainsi, Fueglistaller et Zellweger (2005) expliquent que les entreprises familiales ont la
possibilité d’accepter des rentabilités moindres des projets grâce à des coûts (des
capitaux propres) moins élevés que celles des entreprises non familiales. En outre, on
s’attend à ce que le conflit d’agence de type II y soit plus fortement lié que le conflit
d’agence de type I, conformément aux résultats de Ali et al. (2007).
38 L’exploitation est étudiée avec le ratio de capacité d’autofinancement (CAF / chiffre
d’affaires) qui exprime la capacité de l’entreprise à financer le renouvellement de ses
immobilisations, à développer l’entreprise à partir de ses opérations courantes, mais
aussi à rémunérer ses associés. Les études d’Hirigoyen (1984), d’Allouche et Amann
(1997), de Calvi-Reveyron (2000), et de Charlier et du Boys (2011) montrant que les
entreprises familiales dégagent une capacité d’autofinancement plus importante pour
accroître leurs fonds propres sans modifier la structure de l’actionnariat, laissent
supposer que le conflit d’agence total (I + II) est lié négativement au ratio de capacité
d’autofinancement, et que le conflit d’agence de type II y joue une part plus importante
que le conflit d’agence de type I. Ceci nous permet de formuler une seconde hypothèse
que nous proposons de tester :
H2a : Le conflit d’agence total I + II plus faible des entreprises familiales leur
permettant de se financer plus par autofinancement que les non familiales, elles ont un
ratio de capacité d’autofinancement plus élevé.
H2b : L’utilisation de l’autofinancement comme mécanisme de gouvernance

disciplinaire du conflit d’agence est plus fréquente en cas de conflit d’agence de type II
que de conflit d’agence de type I.
39 La structure financière est analysée par le ratio d’endettement net ou

gearing (dettes financière nette / capitaux propres). Elle mesure le risque de la
structure financière de l’entreprise. L’endettement renforce le risque financier (Nam,
Ottoo et Thorton, 2003), que cherchent à minimiser les entreprises contrôlées et
dirigées par la famille. Elles prennent généralement moins de risque et s’endettent
moins que les entreprises non familiales selon Gallo et Vilaseca (1996), Hirigoyen
(1984) ou Allouche et Amann (1997). Ce choix est généralement le résultat d’un
arbitrage entre indépendance et endettement qui est lié au niveau de risque financier
accepté par les dirigeants et leurs familles (Hirigoyen, 2009). L’indépendance est une
valeur centrale pour les dirigeants familiaux qui accordent une moindre importance à
un gain supplémentaire qu’à un regain équivalent d’indépendance, selon Fueglistaller
et Zellweger (2005). Ils estiment également que la psychologie fournit des outils pour
expliquer la diminution des risques lors du financement dans les phases de conflits
d’intérêts entre frères et sœurs dominants et moins dominants (Schulze et al., 2003). Il
est alors nécessaire de forger des coalitions, ce qui a souvent pour conséquence que les
décisions comportent une part de risque moindre (« cautious shift »), car ce sont
généralement les seules à pouvoir obtenir une majorité selon Ranft et O’Neill (2001).
C’est pourquoi, on suppose que le conflit d’agence total (I + II) influence positivement
le risque lié à la structure financière, et le conflit d’agence de type II a une influence
plus forte que le conflit d’agence de type I.
40 Nous avons également mesuré le ratio de solvabilité (solvency ratio : capitaux
propres / passif) qui montre la part des actifs que l’entreprise finance par fonds
propres. Les entreprises familiales cherchent d’abord à se financer avec leurs propres
fonds, car ceux-ci ne mettent pas en danger l’indépendance de l’entreprise et
constituent en outre bien souvent la forme de financement la moins onéreuse. Ainsi, il
semble que la théorie de la hiérarchie des instruments de financement ou « Pecking
Order Theory » de Myers et Majluf (1984) peut être appliquée aux entreprises
familiales, car les coûts du financement représentent le troisième critère dans l’ordre
d’importance lors du choix de la forme du financement selon Fueglistaller et Zellweger
(2005). Pour Poutziouris (2001), il est évident que le comportement en matière de
financement des entreprises familiales peut très bien être expliqué à travers cette
théorie. Compte tenu de ce qui précède, nous attendons une liaison négative entre le
conflit d’agence et le ratio de solvabilité, et le conflit d’agence de type II y est plus
fortement lié que le conflit d’agence de type I.
41 Enfin la structure financière est également testée avec le ratio de liquidité générale
(current ratio : actif circulant / dettes à court terme) qui indique la couverture des
dettes à court terme par les actifs à court terme. Les ratios de liquidité constituent
également des variables indicatives du niveau du risque financier selon Allouche et
Aman (2008), et Mishra et McConaughy (1999) constatent que la réticence des
entreprises familiales à l’égard de l’endettement est d’autant plus forte qu’il s’agit de
dettes à court terme. Dans ce cadre, nous supposons que ce ratio est lié négativement
au conflit d’agence total (I + II) d’une part, et que cette liaison soit plus marquée pour
le conflit de type II que celui de type I., d’autre part. Nous pouvons formuler notre
troisième hypothèse :
H3a : Les entreprises familiales ayant un conflit d’agence moins élevé utilisent moins le
risque financier comme mécanisme de gouvernance disciplinaire de ce conflit que les
non familiales.

H3b : L’utilisation du risque financier comme mécanisme de gouvernance disciplinaire

du conflit d’agence est plus fréquente en cas de conflit d’agence de type II que de conflit
d’agence de type I.
42 Après avoir exposé nos hypothèses, nous présentons maintenant les résultats de nos
tests statistiques.
2.3. Les résultats mettent en évidence des effets

d’agence sur la performance des entreprises
familiales
43 Les hypothèses ont été testées avec la méthode d’analyse de la variance ANOVA à 1
facteur qui permet d’évaluer l’hypothèse d’égalité des moyennes11 en effectuant une
analyse de variance univariée sur une variable quantitative dépendante d’une variable
indépendante, ici le mode de gouvernance de l’entreprise. Cette technique est une
extension du test t pour deux échantillons. Elle ne dépend pas de l'hypothèse de
normalité. L'homogénéité de la variance testée par la statistique de Levene donne les
résultats suivants :
Tableau 4 - Test d’homogénéité des variances et test d’égalité des moyennes
Test d'homogénéité des variances
Statistique de Levene ddl1 ddl2 Signification
Rendement des fonds propres 8,963 3 178 0,000
CAF sur CA 5,37 3 176 0,001
Endettement net (gearing) 3,348 3 179 0,020
Solvency ratio 0,821 3 184 0,484
Current ratio 1,503 3 186 0,215

44 Les variances des cinq premières variables du test de Levene n’étant pas homogènes,
nous utilisons le test de Welch pour déterminer s’il y a bien égalité des moyennes. Le
tableau suivant montre que c’est le cas pour trois de nos variables : la rentabilité des
fonds propres, la capacité d’autofinancement, et le taux d’endettement net (gearing).
Tests d'égalité des moyennes de Welch
Statistique(a) ddl1 ddl2 Signification
Rendement des fonds propres 6,124 3 45,71 0,001
CAF sur CA 2,518 3 33,25 0,075
Endettement net (gearing) 12,751 3 61,11 0,000
a : Distribution F asymptotique
45 Les variances des deux dernières variables du test de Levene étant homogènes, on
recoure au test de F pour déterminer s’il y a bien égalité des moyennes. C’est le cas pour
le ratio de solvabilité et plus faiblement (au seuil de 10 %) pour le ratio de liquidité
générale.

Tests F d'égalité des moyennes
Somme des Moyenne des

ddl F Signification
carrés carrés
Inter-
8074,126 3 2691,375 5,791 0,001
groupes
Solvency
Intra-
ratio 85510,695 184 464,732
groupes
Total 93584,821 187
Inter-
14,916 3 4,972 2,419 0,068
groupes
Current ratio Intra-

382,278 186 2,055
groupes
Total 397,193 189
46 Les tests nous indiquent que les moyennes de population ne sont pas égales, et qu’au
moins deux des moyennes diffèrent significativement l’une de l’autre. On peut donc
poursuivre nos tests, sauf dans le cas de la variable mesurant la rentabilité nette en
raison de son manque de significativité. Pour identifier quelle moyenne diffère de
quelle autre parmi toutes celles qui ont été testées, nous poursuivons l’analyse des
données dans le but d’isoler les différences entre des sous-ensembles de moyennes. En
comparant toutes les moyennes deux à deux, les tests post-hoc (comparaisons
multiples a posteriori) ont l’avantage de ne négliger aucune différence significative
entre des moyennes. Les résultats des cinq ratios qui ont passé les tests précédents sont
indiqués dans le tableau 5 :
Tableau 5 - Test post hoc – comparaisons multiples LSD
A : entreprise à contrôle majoritaire et direction familiale

B : entreprise à contrôle familial majoritaire et direction non familiale

C : entreprise à contrôle minoritaire et direction familiale

ENF : entreprise non familiale
47 Les résultats montrent d’une manière générale des différences significatives entre les
entreprises non familiales et les trois catégories d’entreprises familiales. Par contre,
lorsqu’on compare les trois modes de gouvernance familiale les uns par rapport aux
autres, les résultats ne sont généralement pas statistiquement significatifs. Cela ne
signifie pas pour autant qu’il n’y ait pas de différence de résultats selon les modes de
gouvernance familiale, mais nous ne sommes pas en mesure de les interpréter ici.
L’analyse de la rentabilité
48 L’analyse de la rentabilité montre que le rendement des fonds propres est moins
élevé dans toutes les catégories d’entreprises familiales que dans les entreprises non
familiales. Ce sont donc les entreprises qui ont les conflits d’agence I et II les plus forts
qui ont le ratio de rendement des fonds propres le plus élevé, ce qui est conforme à
notre hypothèse 1a (plus le conflit d’agence est intense, plus ce ratio est élevé). En
outre, ce sont bien les entreprises familiales ayant le conflit d’agence le plus faible qui
ont le taux de rendement des fonds propres le plus faible. Toutefois, comme ce sont les
entreprises où la famille est minoritaire, le fait que le rendement des fonds propres y
soit le plus faible pourrait venir d’une influence trop faible de la famille, avec pour
conséquence que l’activité des dirigeants ne serait pas suffisamment contrôlée et leurs
décisions seraient mal évaluées (Fueglistaller et Zellweger, 2005). Cependant, les
différences de rendement des fonds propres entre les trois modes de gouvernance
familiale ne sont pas statistiquement significatives.
L’analyse de l’exploitation
49 Le ratio de capacité d’autofinancement montre de meilleures performances pour les
trois modes de gouvernance familiale, ce qui est conforme à l’hypothèse 2a selon
laquelle cette variable joue moins comme mécanisme disciplinaire dans les entreprises
familiales. De plus, le mode de gouvernance qui présente le meilleur ratio est celui qui
présente le conflit d’agence total (I + II). Toutefois, seul le résultat entre les entreprises
à direction familiale minoritaire et les entreprises non familiales est statistiquement
significatif : les premières ont en moyenne un ratio de capacité d’autofinancement
largement supérieur, de plus de 5 points.
L’analyse du risque financier
50 Les ratios de structure financière font également apparaître des différences entre les
entreprises non familiales et les entreprises familiales. Le ratio le plus significatif est
celui de la solvabilité qui montre que la part des capitaux propres dans les ressources
totales des entreprises familiales est plus élevée que dans les entreprises non familiales.
Là encore, parmi les entreprises familiales, ce sont celles qui présentent le conflit
d’agence le plus faible qui ont l’écart le plus élevé, suivi de celles qui ont un dirigeant
extérieur. En revanche, pour les deux autres modes de gouvernance familiale, les
résultats ne sont pas statistiquement significatifs. Enfin, le ratio de liquidité générale
(current ratio) n’est statistiquement significatif qu’entre les entreprises à direction
familiale majoritaire et les entreprises non familiales.
51 Après avoir présenté les résultats, nous allons maintenant les discuter.
3. Discussion des résultats

52 Les deux grandes composantes du conflit d’agence nous ont amenés à répartir les
entreprises familiales en trois modes de gouvernance, suivant l’intensité des conflits
entre actionnaires et dirigeant d’une part, entre actionnaires majoritaires et

minoritaires d’autre part. Nous allons tout d’abord discuter du rôle des composantes du
conflit d’agence sur la performance, puis sur la structure financière et le risque
financier pris par les entreprises.
3.1. Les effets spécifiques du conflit d’agence

dans les entreprises familiales sur
l’autofinancement
53 Les résultats montrent que les entreprises familiales ont des ratios
d’autofinancement plus élevés que les entreprises non familiales, ce qui est conforme à
l’hypothèse que plus le conflit d’agence total (I + II) est faible, plus ce ratio peut être
élevé. Conformément à l’hypothèse 2a, les entreprises familiales ayant le conflit
d’agence le plus faible ont l’écart de performance positif le plus élevé avec les
entreprises non familiales. Ce résultat est similaire à celui d’Anderson et Reeb (2003)
qui montrent également qu’un dirigeant familial minoritaire est plus performant, ainsi
qu’à celui d’Ali, Chen et Radhakrishnan (2007) selon lequel les entreprises familiales
ayant un conflit d’agence total plus faible que les non familiales, sont plus
performantes. En outre, ce résultat est conforme à celui de Fueglistaller et Zellweger
(2005) pour qui les entreprises familiales ont tendance à hiérarchiser leurs
financements en privilégiant le financement interne, et principalement
l’autofinancement.
54 On constate aussi que parmi les entreprises où la famille est minoritaire, ce sont
celles qui ont un conflit d’agence de type I faible qui ont les meilleurs ratios, ce qui est
conforme à l’hypothèse 2b. Ce résultat est également conforme à l’hypothèse de Burkart
et al. (2003) selon laquelle un dirigeant extérieur est plus performant qu’un dirigeant
familial. Dans le cadre des entreprises françaises, le contrôle de l’actionnaire familial
majoritaire compenserait donc le faible degré de protection légale des actionnaires,
comme le supposent Burkart et al., ou La Porta et al. (1998). Néanmoins, il est moins
performant que le dirigeant familial lorsque ce dernier n’est pas enraciné, ce qui est
plus facilement le cas quand sa famille est minoritaire. Si ces résultats sont globalement
similaires à ceux d’Hirigoyen (1984), d’Allouche et Amann (1997), de Calvi-Reveyron
(2000), qui étudiaient uniquement la catégorie des entreprises contrôlées et dirigées
par la famille, ils les complètent en distinguant les entreprises familiales en fonction
des types I et II du conflit d’agence. Cependant, il est à noter que si les résultats du ratio
de capacité d’autofinancement sont conformes à ceux attendus, leur manque de
significativité statistique limite la portée de leur analyse.
55 Ainsi, les différences sensibles en matière de protection légale et extra-légale des
actionnaires français et américains ne semblent modifier ni les effets du conflit
d’agence total, ni ceux des conflits de type I et II, lorsqu’on oppose les trois catégories
d’entreprises familiales aux entreprises non familiales. Dans le même sens, le
comportement des entreprises françaises non cotées ne semble pas très différent de
celui des grandes entreprises américaines cotées.
3.2. Les effets du conflit d’agence sur le risque

financier dans les entreprises familiales
56 Les entreprises non familiales de notre échantillon prennent plus de risque financier
que les trois catégories d’entreprises familiales, ce qui peut être expliqué par l’intensité

plus forte de leur conflit d’agence total. Ainsi leurs ratios de rendement des fonds
propres et d’endettement net sont plus élevés que ceux des entreprises familiales. Cela
est conforme à nos hypothèses 1 et 3 : les entreprises non familiales prennent plus de
risque financier pour doper le rendement de leurs fonds propres, et ce phénomène est
plus marqué lorsque le conflit d’agence total est fort. Ainsi, l’endettement net est le plus
élevé lorsque le conflit d’agence total est fort et le moins élevé quand ce conflit est le
plus faible. Ce résultat est similaire à celui d’Allouche et Amann (1997) qui montrent,
en opposant la seule catégorie des entreprises contrôlées et dirigées par la famille aux
entreprises non familiales, que les premières sont moins endettées que les secondes. Il
est également conforme aux résultats d’Ali, Chen et Radhakrishnan (2007) sur les
entreprises du S&P500, alors même que notre échantillon porte sur des entreprises non
cotées, où les mécanismes de gouvernance sont très différents. En outre, ce résultat va
également dans le sens indiqué par Fueglistaller et Zellweger (2005), c’est-à-dire que
les entreprises familiales ont la possibilité d’accepter des rentabilités moindres des
projets grâce à des coûts (des capitaux propres) moins élevés. Il serait ainsi intéressant
de confronter ces résultats avec ceux obtenus par Fueglistaller et Zellweger (2005) qui,
en étudiant la dynamique des différentes générations d’actionnariat familial, mettent
en évidence un effet vis-à-vis de l’endettement, conforme à une courbe en U inversé.
Ces résultats peuvent aussi être expliqués par le fait que les entreprises familiales
privilégient l’indépendance à la rentabilité : en s’endettant moins, elles prennent moins
de risques financiers, et donc, conformément à la théorie financière classique, elles ont
un rendement moins élevé.
57 Le ratio de rendement des fonds propres des entreprises non familiales est
logiquement plus élevé que celui des trois catégories d’entreprises non familiales. De
fait, les résultats des tests montrent des différences significatives tant au niveau du
conflit d’agence total que de ses deux composantes, le type I et le type II. En effet, ce
sont les entreprises familiales ayant le conflit d’agence total le plus faible qui ont le taux
de rendement des fonds propres le moins élevé, ce qui est conforme à notre hypothèse
1a. On retrouve ici un résultat similaire à celui d’Ali, Chen et Radhakrishnan (2007),
alors que nous étudions des entreprises familiales françaises dans un contexte légal et
extra-légal très différent. Par ailleurs, les entreprises familiales avec un dirigeant
extérieur constituent la deuxième forme d’entreprise ayant le taux de rendement des
fonds propres le moins élevé, ce qui est conforme à l’hypothèse 1b selon laquelle le
dirigeant est bien contrôlé par la famille majoritaire, qui n’a pas besoin de recourir à
cette forme d’incitation, privilégiant son aversion au risque. Ces résultats peuvent être
expliqués par le fait que les entreprises familiales ayant un conflit d’agence moins
élevés ont moins besoin de recourir au mécanisme disciplinaire des dividendes, dont le
montant est lié à cette rentabilité. De plus, ce résultat peut également être expliqué par
le fait que les entreprises familiales peuvent accepter une rentabilité moindre des
capitaux propres, suivant l’hypothèse de Fueglistaller et Zellweger (2005).
58 Par ailleurs, le ratio de solvabilité montre que les entreprises familiales privilégient
un financement par capitaux propres. On retrouve donc ici des résultats similaires à
ceux d’Hirigoyen (1984) et d’Allouche et Amann (1997). Cependant, ces résultats
apportent aussi des informations nouvelles, comme le fait que ce sont les entreprises
familiales avec le conflit d’agence le plus faible qui utilisent le plus de capitaux propres,
ce qui est conforme à notre hypothèse 3a. Les entreprises contrôlées majoritairement
par une famille non dirigeante ont le deuxième meilleur ratio moyen, conformément à
notre hypothèse 3b. Ce recours plus intense aux capitaux propres des entreprises
familiales ayant le conflit d’agence le plus faible est à mettre en rapport avec leur ratio
de capacité d’autofinancement plus élevé, Hirigoyen (1984) montrant que les

entreprises familiales conservent plus d’autofinancement dans les capitaux propres que
les entreprises non familiales. De plus, comme dans l’étude de Fueglistaller et Zellweger
(2005), il semble bien que les entreprises familiales cherchent d’abord à se financer
avec leurs propres fonds, car ceux-ci ne mettent pas en danger l’indépendance de
l’entreprise et constituent en outre bien souvent la forme de financement la moins
onéreuse.
59 Enfin, le ratio de liquidité générale confirme les résultats du ratio de solvabilité d’une
gestion financière plus prudente, car la gouvernance familiale permet un « capital
patient » selon l’expression de Sirmon et Hitt (2008). Il semble confirmer le constat de
Mishra et McConaughy (1999) d’une réticence des entreprises familiales à l’égard de
l’endettement à court terme, qui seraient fortement associées au risque de perte de
contrôle. En effet, comme chez Allouche et al. (2008) les entreprises familiales ont
généralement un meilleur ratio de liquidité générale que les entreprises non familiales.
Cependant, les résultats concernant ce ratio sont peu significatifs sur le plan statistique,
ce qui en limite la portée.
60 Au final, il semble bien que comme l’indiquent Fueglistaller et Zellweger (2005), les
entrepreneurs familiaux accordent une moindre importance à un gain supplémentaire
qu’à un regain équivalent d’indépendance.
4. Conclusion
61 Nos résultats confirment l’intérêt de distinguer deux types de conflit d’agence dans
l’entreprise familiale, comme l’ont suggéré Villalonga et Amit en 2006, puis par Ali,
Chen et Radhakrishnan en 2007. Notre objectif étant d’emprunter à l’étude d’Allouche
et Amann (1997) les principaux indicateurs de performance et de risque financier et de
croiser ces recherches académiques pour voir si en élargissant la notion d’entreprise
familiale et les sources de conflit associées, nous retrouvons les résultats en termes de
performances mis en lumière par Allouche et Amann (1997). Dans ce sens, notre étude
confirme les résultats traditionnels des effets du conflit d’agence entre actionnaires
familiaux et dirigeant familial ou non, et met en évidence l’effet du conflit entre
actionnaires majoritaires et minoritaires dans les entreprises familiales.
62 C’est une première application aux entreprises françaises non cotées de
l’élargissement de la définition des entreprises familiales à celles qui ont un dirigeant
extérieur d’une part, et à celles où la famille n’est plus l’actionnaire principal d’autre
part. C’est aussi la première application sur des données d’entreprises familiales
françaises des deux types de conflit d’agence mis en évidence par Villalonga et Amit en
2006 et Ali, Chen et Radhakrishnan en 2007, ce qui nous a permis de constater que
malgré des contextes légaux et extra-légaux très différents, les effets des conflits
d’agence I et II semblent similaires des deux côtés de l’Atlantique. Nous nous sommes
focalisés ici sur les liens de causalité avec des ratios financiers mais on peut penser que
la distinction entre ces deux types de conflit d’agence devrait fournir d’autres champs
d’explications à des phénomènes observés comme la valse de PDG, performant sur le
plan des ratios financiers, ou encore le comportement stratégique entre maison mère et
entreprises filles dans des conglomérats d’entreprises (Hamelin, 2011).
63 Ces résultats confirment d’autres études françaises sur la meilleure performance et la
moindre prise de risque des entreprises familiales, en ajoutant des informations
relatives aux deux composantes fortes du conflit d’agence. Ceci nous a permis de
retrouver des résultats similaires aux études sur des échantillons très grandes
entreprises américaines cotées, le S&P500, alors que notre étude porte sur des

entreprises françaises non cotées. Ainsi, les entreprises qui présentent le conflit
d’agence total le plus faible sont celles qui dégagent le plus de capacité
d’autofinancement. Ce sont aussi celles qui prennent le moins de risque financier en
ayant le meilleur ratio de solvabilité.
64 En poursuivant le raisonnement, nous pourrions dire que la meilleure manière de ne
pas laisser entrer les conflits d’agence pour une entreprise familiale est d’éviter la
cotation en bourse à l’image d’entreprises comme Mars, de Dietrich (depuis 2000)
Taittinger (depuis 2006) ou Clarins (2008). Mais toutes ne le peuvent pas pour des
raisons liées au financement de leur croissance, et dans ce cas la maîtrise d’au moins un
paramètre familial de contrôle ou de direction semble importante.
65 De plus, les entreprises contrôlées majoritairement par une famille qui fait appel à un
dirigeant extérieur sont celles qui ont généralement les deuxièmes meilleurs résultats
aux différents tests. Or, on pouvait objectivement penser que séparer les acteurs de
l’organisation en matière de propriété et de management serait une source
supplémentaire de conflits. Ces éléments amènent à considérer une approche de
l’entreprise familiale fondée sur la théorie positive de l’agence, où la notion de « conflit
d’intérêt » serait prise comme une relation de « coopération », et où le fait que les
intérêts des acteurs ne coïncident pas ne signifie pas pour autant qu’un des acteurs
cherche à exploiter une des autres parties (Charreaux, 1999).
66 En outre, si les deux composantes du conflit d’agence permettent bien d’expliquer les
modes de gouvernance familiales, les limites des résultats viennent probablement de
variables explicatives et de contrôles complémentaires, Ainsi, un prolongement de ce
travail pourrait être de comparer les déterminants de la performance en neutralisant
les effets externes à la gouvernance et aux conflits d’agence par un choix de variables de
contrôle dans le cadre d’analyses multivariées. Un autre axe serait d’expliquer la partie
de la performance pouvant être attribuée aux dirigeants, selon la « théorie des échelons
supérieurs » (Upper Echelons Theory) développée par Hambrick et Mason (1984),
notamment lorsque le dirigeant dispose d’un espace discrétionnaire (Hambrick et
Finkelstein, 1987). Ce résultat qui semble contraire à la conception classique de la
théorie de l’agence, selon laquelle plus l’espace discrétionnaire des dirigeants serait
réduit, plus le risque de conflits d’intérêts avec les actionnaires diminuerait et meilleure
serait la performance pour les actionnaires (Charreaux, 2008). En revanche, cela
pourrait constituer un élément de la meilleure performance des entreprises familiales
dans la mesure où celles-ci ayant une stratégie à long terme, cela laisserait une plus
grande latitude managériale aux dirigeants. Un développement futur pourrait être de
considérer cette latitude managériale comme variable « modératrice » du modèle pour
analyser les entreprises familiales.
67 Une autre source d’explication pourrait aussi venir des développements récents
autour de la finance comportementale (Thaler, 1996 ; Broihane, Merli et Roger, 2004 ;
Charreaux, 2005) qui mettent l’accent sur des dimensions de la décision permettant de
rendre compte avec plus de réalisme de ce qui, avec une perspective standard, peut
apparaître comme des anomalies. Des biais comportementaux aussi bien individuels
que collectifs y sont étudiés en vue d’élargir le pouvoir explicatif des théories de la
gouvernance. Ainsi, des caractéristiques présentes avec force dans l’entreprise familiale
comme l’égoïsme limité amènent les entrepreneurs familiaux à se sentir débiteurs « des
générations passées auxquelles ils devraient leur situation et leur position
avantageuse, mais aussi des générations à venir qui étaient en droit de leur demander
des comptes » (Hau et Stoskopf, 2005).
68 Enfin, ce travail ouvre des perspectives pour des études ultérieures, notamment sur
le rôle du conseil d’administration. En effet, comme l’indique Charreaux (2002), son

rôle exclusivement disciplinaire dans la perspective actionnariale, a une autre

dimension dans sa fonction cognitive. Le rôle du conseil n’est plus alors uniquement de
« surveiller » les dirigeants, mais par le biais des administrateurs non familiaux et de
leurs réseaux sociaux, de permettre aux dirigeants ou aux actionnaires familiaux
d’accéder à des ressources et à élaborer de nouvelles stratégies. Un autre
développement possible est enfin celui de l’étude des conflits d’agence spécifiques à la
famille et de leurs mécanismes de résolution.
Bibliographie
Des DOI (Digital Object Identifier) sont automatiquement ajoutés aux références par Bilbo,
l'outil d'annotation bibliographique d'OpenEdition.
Les utilisateurs des institutions abonnées à l'un des programmes freemium d'OpenEdition
peuvent télécharger les références bibliographiques pour lesquelles Bilbo a trouvé un DOI.
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si vous souhaitez que votre institution souscrive à l'un des programmes freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Ali A., Chen T. et Radhakrishnan S.(2007), « Corporate Disclosures by Family Firms »,
Journal of Accounting and Economics, vol. 44, issue 1-2, p. 238-286.
Allouche J. et Amann B. (1997), « Le retour triomphant du capitalisme familial », L'expansion
management Review n° 85, p. 92-99.
Allouche J. et Amann B. (1998), « La confiance : une explication des performances des
entreprises familiales », Économies et Sociétés, n° 8, p. 128-154.
Allouche J. et Amann B. (2000), « L'entreprise familiale : un état de l'art », Finance Contrôle
Stratégie, vol. 3, n° 1, p. 33-79.
Allouche J. et Amann B. (2002), « L'actionnaire dirigeant et l'entreprise familiale », Revue
Française de Gestion, vol. 28, n° 141, p. 109-130.
Allouche J., Amann B., et Garaudel P. (2008), « Performances et caractéristiques financières
comparées des entreprises familiales et non familiales : le rôle modérateur de la cotation en
bourse et du degré de contrôle actionnarial », Le Journal des Entreprises Familiales, vol. 1, n
° 1, p. 5-39.
Amann B. (2003), « Les spécificités de l’entreprise familiale », Colloque « La PME et le droit
», Université de Pau et des Pays de l'Adour.
Format
APA
MLA
Chicago
Anderson R. et Reeb D. (2003), « Founding-Family Ownership and Firm Performance:
Evidence from the S&P 500 », Journal of Finance, vol. 58 n° 3, p. 1301-1327.
DOI : 10.1111/1540-6261.00567
Format
APA
MLA
Chicago

Arrègle J.L. et Marie I. (2010), « Avantages ou désavantages des entreprises familiales ?

Principaux résultats des recherches et perspectives », Revue Française de Gestion, vol. 1, n
° 200, p. 87-109.
DOI : 10.3166/rfg.200.87-109
Barrédy C. (2008), « Gouvernance de la société familiale cotée. Les raisons de l’adoption d’une
SA en directoire et conseil de surveillance », Revue française de gestion, vol. 1, n° 185, p. 1-19.
Format
APA
MLA
Chicago
Barth E., Gulbrandsen T., et Schone P. (2005), « Family Ownership and Productivity: the Role
of Owner-Management », Journal of Corporate Finance, vol. 11, n° 1-2, p. 107-127.
DOI : 10.1016/j.jcorpfin.2004.02.001
Berle A., et Means G. (1932), The Modern Corporation and Private Property, MacMillan.
Bloch A. et Cisneros Martinez L.F. (2010), « Danny Miller : de la stratégie aux entreprises
familiales », Revue française de gestion, n° 200, p. 181-188.
Bouton B. (2002), Pour un meilleur gouvernement des entreprises cotées, AFEP – AGREF.
Broihane M., Merli M. et Roger P. (2004), Finance comportementale, Economica.
Format
APA
MLA
Chicago
Burkart M., Panuzzi F., et Schleifer A. (2003), « Family Firms », Journal of Finance, vol. 58, n
° 5, p. 2167-2201.
DOI : 10.1111/1540-6261.00601
Caby J. et Hirigoyen G. (2002), La gestion des entreprises familiales, Economica.
Calvi-Reveyron M. (2000), « Le capitalisme familial, dans un contexte français, induit-il moins
de dividendes que les autres formes d’actionnariat ? », Finance Contrôle et Stratégie, vol. 3, n
° 1, p. 81-116.
Format
APA
MLA
Chicago
Charlier P. et Lambert G. (2009), « Analyse multivariable de la performance des PME
familiale : une lecture par la théorie positive de l’agence », Management International, vol. 13,
n° 2, p. 67-79.
DOI : 10.7202/029780ar
Charlier P. et du Boys C.( 2011), « Gouvernance familiale et répartition de la valeur : étude des
politiques de distribution aux actionnaires des entreprises familiales cotées », Finance
Contrôle Stratégie, vol. 14, n° 1, p. 5-31.
Charreaux G. (1999), La théorie positive de l’agence : lecture et relectures…, dans De nouvelles
Théories pour Gérer l’Entreprise du 21ème siècle, =coordonné par Koenig G., Economica,
p. 61-141.
Charreaux G. (2002), « L’actionnaire comme apporteur de ressources cognitives », Revue
Française de Gestion, vol. 28, n° 141, p. 77-107.
Format

APA
MLA
Chicago
Charreaux G. (2005), « Pour une gouvernance d’entreprise comportementale,.une réflexion
exploratoire », Revue Française de Gestion, vol. 31, n° 157, p. 215-238.
DOI : 10.3166/rfg.157.215-238
Charreaux G. (2008), « À la recherche du lien perdu entre caractéristiques des dirigeants et
performance de la firme : gouvernance et latitude managériale », Cahier du FARGO n
° 1080502.
Chen T. (2005), « Executive Compensation Contracts of Family Firms », Working Paper,
University of Texas at Dallas, cité par Ali et al. (2007).
Chua J. H., Chrisman J. J. and Sharma P. (1999), « Defining the Family Business by
Behavior », Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 23, p. 19-39.
Format
APA
MLA
Chicago
Crossland C. et Hambrick D.C. (2007), « How National Systems differ in their Constraints on
Corporate Executives: a Study of CEO Effects in Three Countries », Strategic Management
Journal, 28, p. 767-789.
DOI : 10.1002/smj.610
Davis J. et Tagiuri R. (1982), « Bivalent Attributes of the Family Firm », Santa Barbara, CA:
Owner Managed Business Institute.
Format
APA
MLA
Chicago
Demsetz H. et Lehn K. (1985) « The Structure of Corporate Ownership: Causes and
Consequences », Journal of Political Economy, n° 93, p. 1155-1177.
DOI : 10.1086/261354
Dyck A. and Zingalens L. (2004), « Private Benefits of Control: An International
Comparison », Journal of Finance, vol. 59, n° 2, p. 537-600.
Format
APA
MLA
Chicago
Donaldson L. and Davis J. (1991), « Stewardship Theory or Agency Theory: CEO Governance
and Shareholder Returns », Australian Journal of Management, vol. 16, n° 1, p. 49-64.
DOI : 10.1177/031289629101600103
Faccio M. and Lang L. (2002), « The Ultimate Ownership of Western European
Corporations », Journal of Financial Economics, vol. 63, n° 3, p. 365-395.
Fama E. and Jensen M. (1983), « Separation of Ownership and Control », Journal of Law and
Economics, vol. 26, p. 301-326.
Fueglistaller U. and Zellweger T. (2005), « Les entreprises familiales face au risque financier et

aux investissements », Étude du Family Business Center de l’Université de Saint-Gall et Ernst

& Young.
Format
APA
MLA
Chicago
Gallo M. and Vilaseca A. (1996), « Finance in Family Business », Family Business Review,
vol. 9, p. 387-402.
DOI : 10.1111/j.1741-6248.1996.00387.x
Godard L. (1998), « Les déterminants du choix entre un conseil d'administration et un conseil
de surveillance », Marchés financiers et gouvernement de l'entreprise, Actes des 14 journées
internationales des IAE, p. 147-162.
Format
APA
MLA
Chicago
Habbershon T. and Williams M. (1999), « A Resource-Based-Framework for Assessing the
Strategic Advantages of Family Firms », Family Business Review, vol. 12, n° 1, p. 1-22.
DOI : 10.1111/j.1741-6248.1999.00001.x
Hambrick D.C. and Mason P.A. (1984), « Upper Echelons: The Organization as a Reflection of
its Top Managers », Academy of Management Review, vol. 9, n° 2, p. 193-206.
Hambrick D.C. and Finkelstein S. (1987), « Managerial Discretion: A Bridge between Polar
Views of Organizational Outcomes », Research in Organizational Behavior, vol. 9, p. 369-406.
Format
APA
MLA
Chicago
Hamelin A. (2011), « Small Business Groups Enhance Performance and Promote Stability, not
Expropriation. Evidence from French SMEs », Journal of Banking and Finance, vol. 35, n° 3,
p. 613-626.
DOI : 10.1016/j.jbankfin.2010.07.025
Hau M. et Stoskopf N. (2005), Les dynasties alsaciennes, édition Perrin.
Format
APA
MLA
Chicago
Haw M., Hu B., Hwang L. and Wu W., 2004, « Ultimate Ownership, Income Management, and
Legal and Extra-Legal Institutions », Journal of Accounting Research, vol. 42, n° 2, p. 423-
462.
DOI : 10.1111/j.1475-679X.2004.00144.x
Hirigoyen G. (1984), « La fonction financière dans les moyennes entreprises industrielles et
familiales », Revue Banque, n° 436, p. 23-30.
Hirigoyen G. (2008), « Biais comportementaux dans l’entreprise familiale : antécédents et
impacts », Revue Économie et Sociétés, série économie de l'entreprise, n° 19, p. 1901-1930.

Format
APA
MLA
Chicago
Hirigoyen G. (2009), « Concilier Finance et Management dans les entreprises familiales »,
Revue Française de Gestion, n° 198-199, p. 393-411.
DOI : 10.3166/rfg.198-199.393-411
Format
APA
MLA
Chicago
Hoffman J., Hoelscher M. and Sorenson R. (2006), « Achieving Sustained Competitive
Advantage: A Family Capital Theory », Family Business Review, vol. 19, n° 2, p. 135-187.
DOI : 10.1111/j.1741-6248.2006.00065.x
Jensen M. and Meckling W. (1976), « Theory of the firm: Managerial Behavior, Agency Costs
and Ownership Structure », Journal of Financial Economics, vol. 3, n° 4, p. 305-360.
Format
APA
MLA
Chicago
Klein S.B., Astrachan J.H. and Smyrnios K.X. (2005), « The F-PEC Scale of Family Influence:
Construction, Validation and Further Implication for Theory », Entrepreneurship, Theory and
Practice, p. 321-339.
DOI : 10.1111/j.1540-6520.2005.00086.x
KPMG (2007), « L’entreprise familiale : une entreprise décidément pas comme les autres »,
KPMG Entreprises.
La Porta R., Lopez-de-Silanes F., Shleifer A. and Vishny R. (1997), « Legal Determinants of
External Finance », Journal of Finance, vol. 52, n° 3, p. 1131-1150.
La Porta R., Lopez-de-Silanes F., Shleifer A. and Vishny R. (1998), « Law and Finance »,
Journal of Political Economy, vol. 106, n° 6, p. 1113-1155.
Laurent B. et Wirtz P. (2010), « Valeurs du dirigeant, conception de la propriété et modèle de
gouvernance : une illustration à travers le cas du groupe Auchan », Cahier du FARGO n
° 1100703 Juillet 2010.
Miller D. and Lebreton-Miller I. (2005), « Managing for the Long Run », Harvard Business
School Press.
Mishra C. and McConaughy D. (1999), « Founding Family Control and Capital Structure: The
risk of Loss of Control and the Aversion to Debt », Entrepreneurship Theory and Practice,
vol. 23, n° 4, p. 53-64.
Format
APA
MLA
Chicago
Morck R., Shleifer A. and Vishny R. (1988), « Management Ownership and Market
Valuation », Journal of Financial Economics, vol. 20, p. 293-315.

DOI : 10.1016/0304-405X(88)90048-7
Format
APA
MLA
Chicago
Myers S. and Majluf N. (1984), « Corporate financing and Investment Decisions when Firms
Have Information that Investors do not Have », Journal of Financial Economics, June, p. 187-
221.
DOI : 10.1016/0304-405X(84)90023-0
Neubauer F. and Lank A., (1998), The Family Business. Its Governance for Sustainability,
McMillan Business.
Nam J., Ottoo, R. and Thornton J.H. (2003), « The Effects of Managerial lncentives to Bear
Risk on Corporate Capital Structure and R&D Investment », Financial Review, vol. 38, n° 1,
p. 77-101.
Format
APA
MLA
Chicago
Poutziouris, P. (2001), « The Views of Family Companies on Venture Capital: Empirical
Evidence from the UK Small to Medium-Size Enterprising Economy », Family Business
Review, n° 14, vol. 3, p. 277-291.
DOI : 10.1111/j.1741-6248.2001.00277.x
PWC (2011), « L’entreprise familiale, un modèle durable », in Family Business Survey, France.
Ranft A., and O’Neill H. (2001), « Board Composition and Highflying Founders: Hints or
Trouble to Come? », Academy of Management Executive, vol. 15, n° 1, p. 126-138.
Rouby E. (2008), « Le lien composition/rôle du conseil d’administration : une analyse en
termes de capital social », Finance Contrôle Stratégie, vol. 11, n° 2, p. 29-50.
Schatt A. (2008), « Les conseils d’administration dans les entreprises françaises », dans
Schmidt G. (éds.), Le Management : Fondements et Renouvellements, Éditions Sciences
Humaines, p. 165-174.
Sharma P. (2001), « Stakeholder Management Concepts in Family Firms », in Proceedings of
12th Annual Conference of International Association of Business and Society, p. 254–259.
Sharma P. (2004), « An Overview of the Field of Family Business Studies: Current Status and
Direction for the Future », Family Business Review, vol. 17, n° 1, p. 1-36.
Format
APA
MLA
Chicago
Shleifer A. and Vishny R.W. (1986), « Large Shareholders and Corporate Control », Journal of
Political Economy, vol. 94, n° 3, p. 461-488.
DOI : 10.1086/261385
Format
APA
MLA
Chicago

Schulze W., Lubatkin, M. and Dino R. M. (2003), « Exploring the Agency Consequences of
Ownership Dispersion among the Directors of Private Family Firms », Academy of
Management Journal, n° 46, vol. 2, p. 179-194.
DOI : 10.2307/30040613
Format
APA
MLA
Chicago
Sirmon D.G., Arrègle J.L., Hitt M.A. and Webb J.W. (2008), « The Role of Family Influence in
Firms’ Strategic Responses to Threat of Imitations », Entrepreneurship, Theory and Practice,
vol. 32, n° 6, p. 979-988.
DOI : 10.1111/j.1540-6520.2008.00267.x
Steier L. (2001), « Next-generation Entrepreneurs and Succession: an Exploratory Study of
Made and Means of Managing Social Capital », Family Business Review, vol. 14, n° 3, p. 259-
278.
Thaler R. ( 1996), « Doing Economics Without Homo Economicus », in S.G. Medema et W.J.
Samuels (Eds.), Foundations of Research in Economics: how Do Economists Do Economics,
Cheltenham, UK: Edward Elgar, p. 227-237.
Viénot M. (1999), Rapport du comité pour le gouvernement des entreprises- dit rapport
Viénot II.
Format
APA
MLA
Chicago
Villalonga B. and Amit R. (2006), « How do Family Ownership, Control and Management
Affect Firm Value? », Journal of Financial Economics, vol. 80, n° 2, p. 385-417.
DOI : 10.2139/ssrn.556032
Format
APA
MLA
Chicago
Williamson O. (1996), « Transaction Cost Economics and the Carnegie Connection », Journal
of Economic Behavior and Organization, vol. 31, n° 2, p. 149-155.
DOI : 10.1016/S0167-2681(96)00898-0
Wirtz P. (2007), « Facteurs psychologiques de l’institutionnalisation des meilleures pratiques
de gouvernance en France », Cahier du FARGO n° 1070101.
Notes
1 Centre de recherche sur le droit des affaires de la CCI de Paris.
2 . Analyse MAjor Databases from EUropean Sources recouvrant plus de 6 millions de données
d’entreprises européennes.
3 Interview avec un des auteurs (03/10/2011).
4 Cependant, ils montrent également que le conflit entre actionnaires familiaux et non

familiaux, dans les entreprises familiales dirigées par les héritiers, est plus coûteux que le
conflit actionnaires-dirigeant dans les entreprises non familiales.
5 La base de données Amadeus donne les pourcentages de droits de vote.
6 Comme ce fut par exemple le cas chez Wendel ou parmi les 7 branches familiales chez
Taittinger.
7 La famille fait partie des trois principaux actionnaires.
8 5,2 / (62,8 + 5,2) = 7,6.
9 L’étude d’Allouche et Amann comporte 113 ratios, dont 53 ratios économiques et financiers.
10 In general, if the difference in type I agency problems dominates the difference in type II
agency problems, then the total agency problems would be less for family firms and their
earnings quality would be better, and vice versa. (Ali et al. 2007).
11 Allouche et Amann ont également utilisé des tests de différences de moyenne.
Table des illustrations
Titre Tableau 5 - Test post hoc – comparaisons multiples LSD

Légende A : entreprise à contrôle majoritaire et direction familiale
URL http://fcs.revues.org/docannexe/image/1314/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 200k
Pour citer cet article

Référence électronique
Patrice Charlier et Gilles Lambert, « Modes de gouvernance et performances des entreprises
familiales françaises en fonction des conflits d’agence », Finance Contrôle Stratégie [En ligne],
16-2 | 2013, mis en ligne le 11 juillet 2013, consulté le 08 octobre 2015. URL :
http://fcs.revues.org/1314
Auteurs
Patrice Charlier
EM Strasbourg - Université de Strasbourg
Large (EA 2364) - patrice.charlier@em-strasbourg.eu
Articles du même auteur

La société en commandite par actions: un outil de transmission pour l’entreprise
familiale cotée [Texte intégral]
Paru dans Finance Contrôle Stratégie, 17-3 | 2014
Gilles Lambert
EM Strasbourg - Université de Strasbourg
BETA UMR CNRS 7522 - gilles.lambert@em-strasbourg.eu
Droits d’auteur
Tous droits réservés
View publication stats

Modes de Gouvernance Et Performances Des Entreprises Familiales Françaises en Fonction Des Con Its D'agence

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Modes de Gouvernance Et Performances Des Entreprises Familiales Françaises en Fonction Des Con Its D'agence

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Modes de gouvernance et performances des entreprises familiales françaises

Article · July 2013

The user has requested enhancement of the downloaded file.

PATRICE CHARLIER ET GILLES LAMBERT

http://fcs.revues.org/1314 Page 1 sur 30

1 La spécificité de l’entreprise familiale vient du fait qu’elle combine une entreprise et

http://fcs.revues.org/1314 Page 2 sur 30

http://fcs.revues.org/1314 Page 3 sur 30

permettant de séparer nettement la direction de l’entreprise de son contrôle par les

http://fcs.revues.org/1314 Page 4 sur 30

1. L’évolution dynamique des modes

1.1. Des particularités des modes de gouvernance

http://fcs.revues.org/1314 Page 5 sur 30

Tableau 1 - Matrice propriété-management selon Neubauer et Lank (1998), p. 7

Familial Non familial

Familiale X Contrôle et Direction Contrôle Y

http://fcs.revues.org/1314 Page 6 sur 30

Non familiale Z Direction Sortie O

http://fcs.revues.org/1314 Page 7 sur 30

1.2. … aux spécificités de la gouvernance entre

http://fcs.revues.org/1314 Page 8 sur 30

Hambrick (2007) conclut à la supériorité des règles légales et extra-légales américaines,

http://fcs.revues.org/1314 Page 9 sur 30

2. Une méthodologie appliquée aux

2.1 Typologie des modes de gouvernance

http://fcs.revues.org/1314 Page 10 sur 30

Tableau 2 – Catégories d’entreprises familiales en fonction des deux types de conflit

Conflit I faible Conflit I faible

Conflit I faible Conflit I fort

Pas d’actionnariat familial E

Conflit d’agence I : Actionnaires / dirigeant

27 Ce modèle permet une analyse du conflit d’agence de type I similaire à Villalonga et

http://fcs.revues.org/1314 Page 11 sur 30

28 La possibilité d’un conflit à l’intérieur de la famille, bien que théoriquement possible,

2.2. Sélection des données et variables

Tableau 3 - Répartition des catégories d’entreprises de l’échantillon

http://fcs.revues.org/1314 Page 12 sur 30

Conflit I faible Conflit I faible

Actionnariat non familial 18,9 %

http://fcs.revues.org/1314 Page 13 sur 30

élargissant la notion d’entreprise familiale et des sources de conflit associées, nous

H1a : La rentabilité joue comme mécanisme de gouvernance disciplinaire du conflit

H1b : La rentabilité joue davantage comme un mécanisme de résolution du conflit

H2b : L’utilisation de l’autofinancement comme mécanisme de gouvernance

http://fcs.revues.org/1314 Page 14 sur 30

39 La structure financière est analysée par le ratio d’endettement net ou

http://fcs.revues.org/1314 Page 15 sur 30

H3b : L’utilisation du risque financier comme mécanisme de gouvernance disciplinaire

2.3. Les résultats mettent en évidence des effets

Tableau 4 - Test d’homogénéité des variances et test d’égalité des moyennes

Test d'homogénéité des variances

Statistique de Levene ddl1 ddl2 Signification

Rendement des fonds propres 8,963 3 178 0,000

CAF sur CA 5,37 3 176 0,001

Endettement net (gearing) 3,348 3 179 0,020

Solvency ratio 0,821 3 184 0,484

Current ratio 1,503 3 186 0,215

Tests d'égalité des moyennes de Welch

Statistique(a) ddl1 ddl2 Signification

Rendement des fonds propres 6,124 3 45,71 0,001

CAF sur CA 2,518 3 33,25 0,075

Endettement net (gearing) 12,751 3 61,11 0,000