definition:

Dans le cadre de ses activités, l'organisme a des obligations légales envers l'administration
fiscale : elle doit déclarer les actifs qu'elle possède et justifier ses résultats en créant divers
documents comptables (bilan et résultats de comptes avec pièces jointes). . Cela se fait
dans un cadre comptable général.
Les documents délivrés permettent au fisc de contrôler les « bonnes mœurs » d'une
organisation et de calculer l'impôt sur les sociétés.
Dans le même temps, les dirigeants ne peuvent se contenter d’une évaluation ex post des
informations économiques mondiales. Ils ont besoin d’informations géolocalisées pour
observer les flux physiques en temps réel : c’est à cela que sert le chiffrage, il permet :
1. Comprendre les coûts pour l’entreprise liés à l’exécution de différentes fonctions.
2. Déterminer les bases d'évaluation de certains postes du bilan
3. Comprendre la construction des résultats d'analyse
4.

chaine de valeur:
La chaîne de valeur fait référence à l’expression de l’ensemble du processus centré sur le
client ou le marché. Une chaîne de valeur est caractérisée par la fourniture d'un produit ou
d'un service (ou d'une gamme de produits et services) et comprend toutes les activités
nécessaires à la production de ce produit ou service.
Il n’existe pas de structure standard de chaîne de valeur. Chaque chaîne de valeur est
essentiellement construite de manière pragmatique pour répondre à un besoin. Une
entreprise peut avoir une seule chaîne de valeur ou, à l’inverse, plusieurs chaînes de valeur.
La représentation d’une entreprise sous la forme d’un ensemble de chaînes de valeur n’est
pas la seule représentation possible. La comptabilité générale appréhende une entreprise à
travers la nature de ses transactions avec des tiers sans chercher à identifier la chaîne de
valeur qui compose ces transactions. A l’opposé, la sociologie s’intéresse à l’entreprise en
tant que structure sociale.

1- Distinction avec la politique de réduction de coûts[OY1] :

[OY1]https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-00474738/document

Les activités consomment des ressources et fournissent les services requis aux différents
processus de l'entreprise (Philippe Lorino, 1997). Il y a donc un double niveau de connexion.
La première consiste à se concentrer sur la consommation des ressources, qui est le
contrôle fonctionnel, et la seconde est de se concentrer sur l'exécution des processus, qui
est le contrôle stratégique de la chaîne de valeur.
Ces trois thèmes sont présents dans les efforts organisationnels au cours de chacune des
quatre phases du cycle de gestion stratégique. Pour tout le monde, la comptabilité
analytique traditionnelle n'a pas sa part d'analyse financière pour les consultants désireux de
mettre en œuvre une gestion stratégique dans leur organisation. Une analyse financière
émergente qui répond à ces besoins est la gestion stratégique des coûts. Selon l'approche
proposée par Michael Porter (1985), les activités sont des blocs d'éléments agencés les uns
avec les autres, permettant de construire une chaîne de valeur.
Créer de la valeur pour répondre aux attentes des clients, notamment en optimisant la
programmation événementielle et en recherchant des événements offrant des avantages
durables et difficiles à imiter.
L'approche par activité fournit un cadre pour identifier les activités qui doivent être réalisées
en interne et celles qui peuvent être déléguées à des sociétés externes. Si les chaînes de
valeur sont spécifiques à chaque entreprise, alors l’optimisation de ces chaînes de valeur
peut conduire les entreprises à rechercher une plus grande intégration ou, à l’inverse, à
s’appuyer sur les compétences ou les économies d’échelle de leurs fournisseurs et sous-
traitants. L’analyse des activités peut même amener les entreprises à repenser leurs
chaînes de valeur en les raccourcissant ou en les allongeant (en consolidant les activités
précédemment réalisées par les clients ou les fournisseurs).
Avec une préférence qui s’oriente avant tout vers l’extérieur. La conception des
systèmes de gestion des coûts dépend avant tout de la position stratégique de
l'entreprise : soit une stratégie de leadership en matière de coûts, soit une stratégie
de différenciation. La dépense dépend de la décision stratégique de l'entreprise :
poursuivre ou non une stratégie qui concurrencera les autres et utiliser ses
ressources dans la mise en œuvre de stratégies qui dépendent du coût structurel et
de l'exécution.

3- Différence avec la politique de réduction des coûts :

L’idée de réduire les coûts est différente de l’approche de Shank et Govindarajan
(1995) en matière de gestion des coûts. La pratique de la gestion des coûts est
associée à l’importance croissante de la stratégie organisationnelle au cours des
années 1970. La stratégie d'une organisation est ce qui définit les critères qui lui
permettront d'avoir un avantage concurrentiel, suivant la typologie définie par Porter
(1986) : coût de contrôle, différenciation et concentration. La stratégie de domination
des coûts est associée à la recherche d'un niveau de coûts systématiquement
inférieur à celui des concurrents.
Cet avantage concurrentiel peut provenir d'une approche de gestion générale ou
d'autres ressources, comme l'accès à une ressource rare (matière première,
technologie, savoir-faire, etc.). Dans une stratégie de différenciation, l’entreprise
produit un produit (service) qui possède un ou plusieurs attributs que le client perçoit
comme uniques. Dans cette configuration, les coûts sont moins prioritaires, même
s’ils restent pris en compte. En fin de compte, la stratégie de concentration s'adresse
avant tout à une population spécifique, pour laquelle l'avantage du caractère
compétitif repose sur la différenciation ou une gestion supérieure des coûts.
Le système de comptabilité de gestion, utilisé pour calculer les dépenses dans
chaque organisation, est dérivé d'une perspective contingente. Les attributs du
système de mesure dépendent de la stratégie employée, avec une association
cohérente entre les outils de comptabilité de gestion et les décisions stratégiques de
l'entreprise nécessaires. Porter développe ensuite l’idée de chaîne de valeur comme
moyen de créer et de maintenir une supériorité. Ensuite, la valeur est représentée
par le fait que les clients sont prêts à payer pour ce que l’entreprise leur fournit.
L'objectif est de dissocier l'organisation en activités pertinentes pour la stratégie,
dans le but de comprendre le comportement des coûts et de capturer les sources
potentielles de coûts ou de valeur. Cette distinction entre les activités est similaire à
la méthode de calcul des coûts ABC ou à la méthode des coûts par activité.
L’évaluation de la chaîne de valeur s’effectue ensuite via trois étapes principales :
4. Créer une chaîne de valeur en reconnaissant les activités créatrices de valeur
spécifiques au secteur. Ce sont les éléments fondamentaux d’un avantage
concurrentiel, car ils permettent une différenciation ou une réduction des coûts.
5. Décrivez le processus d'établissement des coûts pour chaque activité.
6. Développer ou maintenir un avantage concurrentiel, soit en réduisant les coûts,
soit en ajoutant de la valeur au produit, soit en réorganisant la chaîne de valeur.
Pour Porter (1986), le comportement des coûts dépend de la gestion de leurs
facteurs évolutifs de structure. Ames et Hlavacek (1990) préconisent également
l'importance d'une utilisation stratégique de la gestion des coûts afin d'obtenir un
avantage concurrentiel et de développer une conscience des entreprises des coûts
et des bénéfices. D'autres écrivains comme
Riley (1987) ou Shank et Govindarajan (1995) discutent de la perspective de
l'organisation sur les coûts en plus des facteurs structurels (échelle, portée,
expérience, technique et complexité). Ils discutent également de l'exécution des
activités, qui est liée à la manière dont les activités sont entreprises (participation de
la main d'œuvre, gestion de la qualité totale, configuration des produits, etc.).
Si les méthodes employées dans une PRC utilisent souvent des outils qui facilitent la
compréhension du comportement des coûts associés au même niveau de gestion
des coûts que la gestion stratégique des coûts, la PRC se différenciera de cette
dernière par son objectif. L'objectif de la gestion stratégique des coûts est de
comprendre les coûts d'une manière qui aidera à les réguler conformément à la
stratégie définie, mais n'implique pas une diminution cohérente des coûts.