Cours de Structure Organisationnelle - Licence

LICENCE GRH
COURS DE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE

ANNEE ACADEMIQUE 2022-2023
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COURS DE
STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET
FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE
OBJECTIFS DU COURS
Ce cours vise à
 Initier les étudiants à l'analyse des organisations modernes, à partir de l'examen d'un
certain nombre de variables qui en caractérisent le fonctionnement : coordination du
travail entre opérateurs, mécanismes de liaison entre unités, systèmes d'autorité et
flux de communication formelle, systèmes de pouvoir et flux de communication
informelle, processus de prise de décision et de définition des objectifs,
 Permettre aux étudiants de parvenir à une analyse de problèmes, de faits ou de
situations organisationnelles selon différentes approches
 Amener les apprenants à appliquer différents modèles ou concepts au diagnostic de
situations organisationnelles concrètes.
PLAN DU COURS
INTRODUCTION
I- LES VARIABLES CARACTÉRISTIQUES DE L’ORGANISATION
1- Définition de l’organisation
2- Typologie des organisations
II- ENTREPRISE : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT
1- Organisation et fonctionnement de l'entreprise : Les principales
fonctions de l’entreprise.
2- La notion de structure : définition et importance de structure
organisationnelle et de l’organigramme
3- Caractéristiques d’une structure
4- Typologie des structures organisationnelles
a) La structure fonctionnelle
b) La structure divisionnelle
c) Structure matricielle (multidivisionnelle)
d) Structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line)
5) Détermination de la structure d’une entreprise
6) Comparaison des différentes structures
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Enseignant : Mr SIMO MABOU Rosaire
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INTRODUCTION
Les organisations sont partout, elles envahissent notre existence
quotidienne : nous naissons dans des organisations (hôpital ou maternité),
nous grandissons dans des organisations (crèche, école, collège, lycée,
Université), nous travaillons dans des organisations privées ou publiques
(entreprises, associations, administration), nous achetons des biens et des
services à des entreprises, nous utilisons les services des administrations. Ce
caractère prégnant des organisations dans notre existence justifie l’utilité et la
pertinence d’une étude sur la structure organisationnelle et le fonctionnement
des entreprises.
En effet, la structure organisationnelle renvoie au cadre hiérarchique et
définit le cadre du travail. Elle sert à structurer l’organisation en fixant des
objectifs cohérents, ciblés et clairs. Elle sert également à définir les fonctions
du personnel et les responsabilités qui y sont associées, les départements
nécessaires, la façon dont les relations sont structurées et les canaux de
collaboration et de communication. La structure organisationnelle est un gage
de bon fonctionnement et d’efficacité. Elle encadre et structure la direction et
les employés et trace les relations entre les différents paliers hiérarchiques,
les différents départements ainsi que les différentes fonctions présentes dans
l’organisation. Sans structure claire, confusion, tensions et inefficacité
opérationnelle s’installeront au sein de l’entreprise.
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I- Les variables caractéristiques de l’organisation

1- Définition de l’organisation
De manière appliquée à la gestion, trois sens peuvent être attribués au mot
organisation.
 L’activité d’organiser, qui consiste notamment à élaborer une

structure, des procédures, un ordre propre au système.
 L’organisation est le cadre que représente pour ses membres
l’état d’un système après l’acte d’organiser, notamment en termes
de structures et de culture.
 L’organisation est une institution sociale en tant que système
organisé
L’organisation regroupe tout ce qui crée de l’ordre dans un système

sociotechnique ou sociétal. Cet ordre suppose :
 L’orientation du système vers un but, vers des résultats,

 Un cadre de référence comportemental,
 Une identité spécifique au système,
 Un fonctionnement interne propre.
Le mot organisation est utilisé dans d'autres domaines que celui de la gestion.
Ainsi pour Edgar Morin, « l’organisation est l'agencement de relations entre
composants ou individus qui produit une unité complexe ou système, dotée de
qualités inconnues au niveau des composants ou individus. L'organisation lie
de façon inter relationnelle des éléments ou événements ou individus divers
qui dès lors deviennent les composants d'un tout. Elle assure solidarité et
solidité relative à ces liaisons, donc assure au système, une certaine
possibilité de durée en dépit des perturbations aléatoires. L'organisation
donc : transforme, produit, maintient. »
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2- Typologie des organisations
Les analystes des organisations ont été amenés à créer des typologies
permettant de regrouper les organisations en classes. Nous allons énumérer
ici Les typologies centrées sur les relations de l’organisation à son
environnement
 Organisations de maintien des modèles culturels : elles contribuent

par les systèmes de valeurs à la pérennité de la société ; ce sont les
organismes de formation, d’éducation, de recherche, les organisations
culturelles, artistiques, religieuses…
 Organisations d’intégration : leur fonction principale consiste à définir
les obligations de loyalisme envers la collectivité et à éliminer ou réduire
les sources de perturbations ; ce sont les organisations qui assurent le
contrôle social : police, justice ; elles visent à travers le respect des
normes, traduites en règles et lois, l’inclusion des individus dans
collectivité.
 Organisations politiques : leur fonction consiste à augmenter la
capacité de la société, ou de certains membres, en assurant l’allocation
des ressources ; ce sont ainsi les organisations étatiques qui permettent
par exemple de doter une société d’un système de défense, de financer
des services publics.
 Organisations de production : ce sont essentiellement des entreprises
qui assument une tâche de fabrication et de distribution de biens ou de
services ; il s’agit du sous-système économique d’une société qui
s’attache à la gestion efficace des ressources ; leur fonction
d’amélioration est adaptative dans la mesure où elles doivent sans
cesse s’adapter à leur environnement.
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 Les associations de bénéfice mutuel : les bénéficiaires principaux
sont les membres de l’organisation eux-mêmes ; cette catégorie
regroupe les organisations dont la propriété est bien spécifiée et qui
profitent à leurs membres ; c’est le cas des clubs, des associations de
bénévoles, des ordres religieux, des associations
 Les entreprises commerciales : les bénéficiaires principaux sont leurs
propriétaires qui tirent avantage du profit réalisé. Il faut néanmoins, pour
que la pérennité de l’entreprise soit assurée, veiller à composer avec
d’autres participants : les salariés et les clients notamment.
 Les organisations de service : les principaux bénéficiaires sont les «
clients » de l’organisation qui n’en sont ni propriétaires ni gestionnaires ;
ce sont ses organisations comme les hôpitaux, les écoles et les
prisons ; dans la mesure où les intérêts véritables des bénéficiaires
peuvent ne pas coïncider avec leurs désirs immédiats, ou que les
moyens requis pour les satisfaire peuvent s’avérer peu plaisants, les
relations entre les bénéficiaires et les gestionnaires de l’organisation
peuvent être conflictuelles.
 Les organisations d’intérêt public : le principal bénéficiaire est le
public en général e les avantages sont extrinsèques ; il s’agit
d’organisation comme les services de lutte contre les incendies, l’armée,
la police ; le problème que pose ce type d’organisation réside dans
l’élaboration de mécanismes démocratiques permettant au public
d’exercer une forme de contrôle sur l’activité de l’organisation.
Les réserves que l’on peut formuler sur cette typologie sont les
suivantes. La désignation du bénéficiaire principal ne va pas de soi. Ceux
censés bénéficier de l’organisation ne sont pas automatiquement ceux qui
en bénéficient réellement.
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LES FORMES ORGANISATIONNELLES SELON HENRY

MINTZBERG
1) Les configurations ou formes structurelles selon MINTZBERG

 La structure simple
Cette configuration structurelle, si caractéristique de la plupart des PME, est

dominée par le sommet stratégique, par les hauts dirigeants. Ces derniers
centralisent les décisions de l’entreprise et coordonnent le travail de manière
directe, en dictant quoi faire aux employés. Cette forme de structure est tout
particulièrement appropriée aux contextes d’affaires dynamiques. En effet, une
structure simple s’adapte facilement aux conditions changeantes des
environnements dynamiques. Dans la structure simple, la technostructure est
inexistante, les services de soutien sont relativement embryonnaires et il y a
très peu de cadres intermédiaires. C’est une forme structurelle dominée par
des relations informelles.
 La bureaucratie mécaniste
C’est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des très grandes

entreprises industrielles. Les analystes de la technostructure (les
planificateurs, les ingénieurs, les analystes des méthodes de travail, les
comptables, les spécialistes en contrôle de gestion, etc.) y jouent un rôle de
premier plan. En effet, c’est leur travail qui assure la coordination de
l’organisation. Ce sont les analystes de la technostructure qui standardisent
les processus de travail, qui formalisent les relations et qui développent les
techniques formelles de planification, d’organisation et de contrôle
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 La bureaucratie professionnelle
C’est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des milieux

professionnels (les cabinets de comptables, d’avocats, d’architectes,
d’ingénieurs, les universités, les hôpitaux, etc.). Les experts, ceux et celles qui
forment ici le centre opérationnel, y jouent un rôle de premier plan. Dans la
bureaucratie professionnelle, ceux qui font le travail sont ceux qui décident
quoi faire et comment le faire. Il n’y a pas de patron au sens traditionnel du
terme dans un cabinet de comptables, ou d’avocats. Ce sont les experts qui
assurent la mission de l’organisation et, de manière générale, sa gestion.
C’est dire que cette configuration structurelle est très largement décentralisée
 La structure en divisions
C’est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des grands

conglomérats ou des grandes entreprises constituées de plusieurs divisions
relativement autonomes les unes des autres. Les cadres intermédiaires, ceux
et celles qui sont responsables des divisions ou des entreprises du groupe, y
jouent un rôle central. Ce sont eux qui sont responsables de l’atteinte des
objectifs que fixe le sommet stratégique. Puisque dans la structure en
divisions, chaque unité est plus au moins autonome, le principal mécanisme
de coordination qu’utilise le sommet stratégique est la standardisation des
résultats
L’adhocratie
C’est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des entreprises

innovatrices. La gestion y prend souvent la forme de projets à réaliser.
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Souvent, les unités de gestion sont formées autour d’un projet et dissoutes
dès qu’il est réalisé. Dans cette forme très particulière, les services de support
jouent un rôle central. En effet, ce sont souvent les seuls services
véritablement stables de l’entreprise. Par exemple, lord de PROMOTE,
chaque année, l’organisation se gonfle pour réaliser l’événement annuel, puis
se réduit à sa plus simple expression une fois l’évènement terminé. De plus,
au cours de la réalisation même de l’événement, le centre opérationnel est
très éphémère, alors que ce sont les services de support, par exemple les
services de sécurité et de logistique, qui assurent une stabilité à l’événement.
2) Les composantes fondamentales de l’organisation
Selon Mintzberg, les organisations sont constituées de cinq composantes

fondamentales, cinq grands groupes sociaux qui ont des tâches et des rôles
différents :
 Le centre opérationnel
Ce groupe comprend tous les employés qui produisent les biens et les
services de l'organisation. Ce sont les ouvriers dans les entreprises
industrielles, les vendeurs dans les entreprises de service, les professionnels
dans les entreprises de professionnels, les artistes dans les organisations
artistiques, etc.
 Le sommet stratégique
Ce groupe comprend tous les hauts dirigeants de l’organisation ainsi que

leurs principaux conseillers.
 Les cadres intermédiaires
Ce groupe comprend tous les cadres intermédiaires qui font le pont entre le
sommet stratégique et le centre opérationnel.
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 La technostructure
Ce groupe comprend tous les analystes qui ont pour tâche de concevoir
des systèmes qui soient susceptibles d’améliorer la gestion de l’organisation
(par exemple, les comptables, les ingénieurs, les planificateurs à long terme).
 Les services de soutien
Ce groupe comprend tous les employés qui fournissent un soutien indirect

au reste de l’organisation (par exemple, le conseil juridique, les relations
publiques).
3) Les mécanismes de coordination
Selon Mintzberg, les structures concrètes d’une entreprise s’organisent autour

de l’un ou de quelques-uns des cinq mécanismes de coordination suivants :
 La supervision directe
Ce mécanisme de coordination correspond à l’autorité traditionnelle du patron

qui donne des ordres. Le supérieur hiérarchique décide ce qu’il faut faire et
dicte à ses subordonnés ce qu’ils doivent faire. Le travail est coordonné par le
supérieur hiérarchique qui surveille ce qui se passe. Exemple : le contremaître
d’une exploitation agricole qui dicte chaque matin ou chaque semaine aux
ouvriers agricoles dans quels champs ils doivent travailler.
 La standardisation des processus de travail
Ce mécanisme de coordination correspond à une gestion par des normes, des

procédures, des règlements formels. Le travail de tous les employés est décrit
sous la forme de marches à suivre très détaillées. En principe, si tout le
monde applique ces marches à suivre, la production des biens et des services
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est réussie. Exemple : dans entreprise, le travail des employés est décrit dans
des procédures détaillées qui doivent être suivies à la lettre. Les procédures
décrivent comment s’adresser aux clients…..
 La standardisation des résultats
Ce mécanisme de coordination correspond à une gestion par objectifs ou

résultats à atteindre. Exemple : dans une entreprise comportant plusieurs
divisions, le siège social peut fixer des objectifs de vente et de rentabilité, mais
laisser à la division le choix des moyens à prendre pour arriver à ces résultats.
 La standardisation des qualifications
Avec ce mécanisme, la coordination repose sur le fait que les employés ont
des qualifications précises et standardisées ou une expérience de travail
commune ou similaire. Par exemple, dans une salle d’opération, chacun sait,
de par sa formation et son expérience, quoi faire et quoi attendre des autres
spécialistes de la santé et, du coup, la coordination de l’ensemble s’en trouve
facilitée. Dans une entreprise de construction, l’expérience des hommes de
métier fait en sorte qu’ils savent dans quel ordre le travail doit s’accomplir,
l’électricité avant la peinture par exemple, et ils savent exactement ce qu’ils
doivent faire pour que les travaux suivent leur cours normal.
 L’ajustement mutuel
Par ce mécanisme, les gens s’entendent entre eux sur le travail à accomplir
ainsi que sur le moment et la façon de faire le travail. Prenons par exemple
un travail d’équipe sur un sujet libre dans un cours. Les étudiants discutent et
s’entendent entre eux pour composer leur équipe, choisir le sujet de leur
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travail, établir le calendrier des travaux et répartir le travail entre eux, par
exemple. Chacun doit alors s’ajuster aux idées, aux préférences et aux
contraintes des autres.
II- ENTREPRISE : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT

1- Organisation et fonctionnement de l'entreprise : Les principales
fonctions de l’entreprise.
Le mode d'organisation et de fonctionnement des entreprises repose sur

certaines caractéristiques communes. Il est influencé par la stratégie, le
métier, la taille, la maturité, l'histoire et la culture de l'organisation. L'activité
d'une même entreprise est répartie au sein de diverses fonctions.
Toute entreprise est organisée autour de deux pôles d'activité opérationnelle :

la production et le commerce.
 La production regroupe l'ensemble des fonctions qui produisent les
biens et les services que l'entreprise commercialise.
 Le commerce regroupe l'ensemble des fonctions qui commercialisent
les biens et les services que l'entreprise produit
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Les principales fonctions de l’entreprise.
Fonction Services Attribution

Direction État-major études, projets
secrétariat stratégie
général organisation
corps d’inspection contrôle
services
généraux
Financement service de prévisions financières et
trésorerie budgétaires étude de
services rentabilité
comptables choix des modes de
budgets plans financement gestion des
financiers opérations financières
Approvisionnement achats politique d’approvisionnement
gestion des stocks relations fournisseurs
magasins commandes
gestion des stocks
Production études préparation technique du
méthodes travail émission de documents
ordonnancement de travail fabrication
fabrication (ateliers)
contrôle qualité
Commercialisation ventes estimation des besoins

administrations des politique commerciale
ventes technico- animation des réseaux
commercial après- réalisation des ventes
vente action
commerciale
marketing
Ressources embauches recrutement du personnel
humaines traitements gestion du personnel
formation négociations
relations
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sociales
Recherche & innovation gestion création de nouveaux
Développement de la concurrence produits s’adapter aux
adaptation au besoins offrir une image
marché de dynamisme
2- La notion de structure
La structure organisationnelle d’une entreprise définit le mode d’organisation

entre les différentes unités qui composent l’entreprise et le choix de répartition
des moyens humains et matériels mis en œuvre entre ces différentes unités.
En conséquence, définir la structure organisationnelle d’une entreprise revient

à répondre aux questions suivantes :
 Comment sont mis en relation les différents éléments qui

composent l’entreprise ?
 Comment sont répartis les facteurs de production utilisés
par l’entreprise ?
Il faut alors définir les tâches qui doivent être accomplies dans l’entreprise et
concevoir une structure organisationnelle permettant la coordination de ces
tâches entre les différents membres. La formalisation de la structure
organisationnelle est souvent représentée par un organigramme
(présentation de la répartition des responsabilités et du pouvoir, de
l’organisation de la hiérarchie et de la distribution des tâches au sein d’une
structure).
a) Définition et Importance de la structure organisationnelle
Pour qu’une organisation puisse déterminer les liens d’autorité, les systèmes
de communication et la répartition des postes à l’intérieur d’une hiérarchie, il
est nécessaire qu’il se dote d’une configuration pour organiser le travail. C’est
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ce qu’on appelle la structure organisationnelle. L’organigramme correspond
à la définition visuelle de ce réseau de relations. La structure
organisationnelle choisie exerce donc une grande influence sur les aspects
relationnels et la répartition des responsabilités dans une organisation.
La structure organisationnelle d’une organisation soit une entreprise soit

une institution ou d’autre est l’ensemble des règles et des normes qui
gèrent le fonctionnement de ces derniers (répartition des tâches, et d
’autorité, le contrôle … etc.)
b) Avantage et inconvénient d’un organigramme
La schématisation de la structure de fonctionnement d’une organisation via un

organigramme permet la visualisation des structures et constitue un cadre de
référence pour l’entreprise. Cependant, L’organigramme est une figure
graphique qui a pour inconvénient majeur d’être statique alors que
l’organisation est une structure en mouvement. Il doit donc être revu
périodiquement afin qu’il demeure un élément de référence actualisé.
3- Caractéristiques d’une structure
La division des tâches au sein d’une structure organisationnelle suppose que

celles-ci sont ensuite reliées par un ensemble de liens qui peuvent être :
 Des liens hiérarchiques : qui impliquent alors la définition de liens de

subordination entre les différents éléments.
 Des liens fonctionnels : les décisions d’un élément de la structure
doivent pouvoir s’appliquer aux autres éléments dépendant de ce
centre de compétence.
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 Des liens de conseil : un élément de la structure peut contribuer au
bon fonctionnement d’un autre élément.
4- Typologie des structures organisationnelles
Les entreprises peuvent adopter différents types de structures selon la

manière dont elles organisent la division interne du travail (degré de
départementalisation).
 La structure hiérarchique
Principe :
Pour une structure hiérarchique, chaque responsable est chargé de diriger

uniquement les salariés qui lui sont subordonnés, et, inversement, chaque
employé est tenu de rendre des comptes à son unique supérieur hiérarchique.
Ainsi, chaque service a son propre chef, dont la responsabilité et l’autorité sont
limitées aux employés qui font partie de la même division.
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Avantages :
 Dans cette structure les fonctions et les responsabilités sont définies
d’une façon très claire.
 Elle préserve le principe de l’unicité de commandement.
 D’un autre côté, elle présente l’avantage d’être simple à mettre en
place.
Inconvénients
 Des difficultés de coordination entre les différents responsables.
 Lorsque le nombre d’échelons hiérarchiques devient élevé, les
informations circulent lourdement et les décisions ne sont plus prises en
temps voulu.
 La structure fonctionnelle
Principe :
La structure fonctionnelle se caractérise par la spécialisation de chaque
responsable selon son type de compétence selon les principes suivants :
 Les décisions sont prises par des responsables qualifiés ;
 Chaque tâche est menée par un ou plusieurs subordonnés ;
 Il n’existe pas d’unité de commandement au niveau de la gestion et du
contrôle
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Avantages :
 Mise en œuvre simple.
 Répartition des rôles et fonction est claire.
 Regroupement des compétences par fonction.
 Communication ascendante et descendante facile.
Inconvénients :
 Structure rigide : faible capacité d ’adaptation aux changements.
 L’absence de la polyvalence.
 La dilution de pouvoir.
 Risque de conflits entre services fonctionnelles.
 La structure hiérarchique-fonctionnelle
Principe :
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Une structure hiérarchique-fonctionnelle ou staff & line se décline sous une
forme mixte entre les structures fonctionnelles et les structures hiérarchiques
des entreprises, afin d’en optimiser le mode organisationnel et le
fonctionnement. Ce type de structure d’entreprise s’adapte parfaitement aux
entreprises de taille moyenne, spécialisée dans divers domaines d’activité.
Avantages
 Le pouvoir décisionnel garde une certaine unité ou autonomie tout en
étant polyvalent.
 La gestion de l’entreprise sur le long terme se fait par les directeurs
opérationnels, et celle des opérations sur le court terme se fait par
directeurs fonctionnels, avec une coordination continue.
Inconvénients
 La structure staff & line présente le risque de confits entre les salariés et
leurs supérieures hiérarchique directs
 Manque de prise d’initiative de la part des directeurs fonctionnels
 La structure divisionnelle
Principe :
Cette structure repose sur le principe de la décentralisation du pouvoir et de la
décentralisation des décisions. Dans cette structure l’activité est découpée
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L’entreprise est ici organisée autour du bien ou service final qu’elle produit.
Chacune des divisions de la structure organisationnelle de l’entreprise peut à
son tour être structurée selon le modèle de la structure fonctionnelle
Ce type de structure repose sur quatre principes essentiels :
 Focalisation de la structure sur le produit final : on regroupe sous une
autorité unique l’ensemble des activités relatives à une gamme de
produits homogènes ;
 Dissocier la gestion des diverses lignes de produits entre différents
responsables ;
 Déléguer le pouvoir de décision aux responsables de produits ;
 Faire de ces lignes de produits des centres de profits autonomes.
•
•
•
•
•
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Avantages
 Autonomie des divisions.

 Bonne coordination.
 La possibilité d’ajouter ou de supprimer une division ou une branche
sans influencer les autres activités.
Inconvénients
 La répartition des moyens communs entre plusieurs divisions coûteuse

et nécessite des infrastructures lourdes.
 La structure matricielle
Dans certains cas, l’entreprise peut adopter une structure
organisationnelle qui combine à la fois une approche fonctionnelle et une
approche divisionnelle. Cette approche repose sur deux principes
essentiels :
 Dissocier le coté opérationnel (l’activité proprement dite) des
fonctions de gestion courante ce qui permet de lancer de nouvelles
activités sans bouleverser la structure initiale.
 Dualité de commandement : un membre de l’entreprise se trouve
de fait confronté à un double commandement exercé par un
responsable fonctionnel et par un responsable de produit.
La structure matricielle correspond donc à une division du travail à la fois
en termes de fonctions et en termes de branches. D’autre part, pour que
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cette structure soit efficience, il faut organiser le mieux possible le
système de coordination, de communication, ainsi que la décentralisation
des responsabilités.
Avantages
 Bien adapté à une gestion par produit ou par marché.
 Permet d ’organiser le travail.
 La flexibilité du travail.
Inconvénients
 Risque de conflits.
 Coûts élevés.
 Le mal partage des tâches peut entraîner des dysfonctionnements.
Conclusion :
Parlant des Typologie des structures organisationnelles, Il s’agit de formes
théoriques. Dans la réalité, on rencontre peu d’organisations pures. Les plus
souvent les organisations concrètes sont hybrides.
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4) Détermination de la structure d’une entreprise
L’entreprise va définir la structure qui lui est la mieux adaptée en se fondant
sur la prise en compte d’un certain nombre de critères :
 La taille de l’entreprise : plus une entreprise augmente sa taille et plus
sa structure va devenir complexe. Les structures fonctionnelles par
exemple sont adaptées à des petites entreprises ou il n’y a qu’un seul
dirigeant capable de gérer l’ensemble de la structure.
 La stratégie poursuivie : la stratégie de l’entreprise rentre en compte
dans la définition de la structure (exemple : structure par projet). Cette
complexification de la structure s’accompagne alors d’une certaine
bureaucratisation de l’entreprise ou le poids des services annexes à la
production augmente dans le total de l’entreprise.
 L’âge de l’entreprise : une jeune entreprise aura une structure
relativement simple alors qu’une entreprise plus ancienne sera souvent
victime de l’effet de bureaucratisation qui se traduira par une
complexification de l’organigramme.
 La technologie utilisée par l’entreprise : une production à l’unité se
traduira par une structure simple alors qu’une production de masse
entraînera souvent la mise en place d’une structure par produit.
 L’environnement de l’entreprise : dans un environnement stable,

l’entreprise aura tendance à privilégier une structure formelle centralisée
alors que dans un environnement incertain, l’entreprise mettra en place
une structure souple facilement adaptable.
5- Détermination des choix stratégiques de l’entreprise

L'entreprise dispose de 3 choix principaux pour poursuivre le développement
de ses activités :
 Miser sur la croissance des activités existantes ;
 Maintenir ses activités à leur niveau actuel afin de stabiliser l'entreprise ;
 Abandonner certaines activités pour se recentrer sur d'autres.
Pour mettre en œuvre ces axes de développement, elle doit adopter une
stratégie et déterminer les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les
objectifs fixés.
Ainsi donc, La stratégie déployée par une entreprise doit lui permettre de
chercher à se procurer des avantages concurrentiels. L’objectif consiste à se
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distinguer de ses concurrents, pour faire au moins aussi bien qu’eux, voire
mieux. Une entreprise a intérêt à préserver ses facteurs de réussite en les
rendant difficilement imitables.
Les principales stratégies d’entreprise sont les suivantes :
 La stratégie de domination par les coûts,
 La stratégie d’innovation et de technologie,
 La stratégie de différenciation,
 Les stratégies de coopération.
 La stratégie de domination par les coûts
Avec cette stratégie, l’entreprise cherche à réduire au maximum ses

coûts (charges fixes et charges variables) pour pouvoir proposer aux
consommateurs des biens ou services à des prix inférieurs à ceux pratiqués
par ses concurrents.
L’entreprise qui adopte cette stratégie doit donc agir sur ses coûts :
 D’approvisionnement, notamment par le biais de la négociation avec
ses fournisseurs,
 De production : trouver des nouveaux procédés qui permettent de les
réduire sans perdre de qualité,
 De distribution, marketing…
Cette stratégie convient aux entreprises bien implantées sur leur marché et qui
peuvent obtenir des économies d’échelle.
 La stratégie d’innovation et de technologie
Pour lutter contre la concurrence, une entreprise peut se distinguer des

autres grâce aux innovations technologiques et obtenir ainsi un avantage
concurrentiel.
Les innovations technologiques peuvent permettre de se différencier des
concurrents. C’est donc une stratégie compatible avec la stratégie
de différenciation, voir un moyen de la mettre en œuvre. Cela peut également
permettre à une entreprise de créer une nouvelle demande et d’y répondre, ce
qui permet de se positionner sur un nouveau marché en écartant les
concurrents (stratégie « océan bleu ).
 La stratégie de différenciation
Il s’agira ici pour l’entreprise de chercher à se démarquer de ce que

proposent ses concurrents afin de proposer une offre unique sur le marché.
L’avantage sur les produits des concurrents peut être commercial, qualitatif,
technique… Le plus important est que le consommateur ait conscience de
la valeur ajoutée du produit/service. Il doit percevoir la création de valeur
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apportée par l’entreprise. C’est pour cette raison qu’il faut communiquer
massivement en ce sens.
 Les stratégies de coopération
L’entreprise, au lieu de s’affronter avec ses concurrents, peut décider

de coopérer avec eux afin que chacun puisse bénéficier d’avantages.
La coopération permettra chacun de se spécialiser sur une activité et à
coopérer avec d’autres entreprises sur les autres domaines d’activité.
Voici quelques formes de coopération entre entreprises : sous-
traitance, accord de licence, franchise, concession
6- Les styles de management en entreprise
Le style de management est une « empreinte » propre à chaque manager.

Il s’agit de la façon dont le manager va piloter son équipe dans le cadre de la
réalisation d’un projet. Selon les échéances, les résultats, l’ambiance, les
événements au sein de l’équipe, son niveau d’expertise, il utilisera un type de
management plutôt qu’un autre.
Tout le talent du manager va donc résider dans sa capacité à passer d’un
style à l’autre pour le personnaliser et l’adapter en fonction de chacun de ses
collaborateurs. Il s’agit d’un management situationnel et individuel.
Il existe 5 styles de management :
 Le management de style directif
 Le management de style persuasif
 Le management de style paternaliste
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 Le management de style délégatif
 Le management de style participatif
 Le management directif
Les caractéristiques du management directif
Orienté résultats et de style autoritaire, c’est un management descendant,
dans lequel le rapport à l’autorité et à la hiérarchie est très présent. Le
manager donne des instructions à ses collaborateurs afin que ceux-ci les
exécutent. Les équipes n’ont que très peu de marge de manœuvre et de
pouvoir de négociation ; elles appliquent stricto sensu les consignes du
manager.
Le manager (un peu control freak par certains aspects ) a un rôle distant avec
l’équipe et va privilégier une communication globale en réunion plutôt qu’une
communication individuelle en face à face. Il contrôle régulièrement les tâches
à effectuer, avec à la clé, des sanctions ou des récompenses.
Les avantages et intérêts du management directif

C’est un type de management qui peut être intéressant pour des
collaborateurs qui n’ont pas d’expérience professionnelle et qui ont besoin
d’être guidés pas à pas. Les décisions sont prises rapidement, ce qui est
indispensable par temps d’urgence ou de crise.
Les limites du management directif
Le management directif ne laisse pas de place pour l’échange et peut à terme
générer un certain mal être, avec des conflits larvés. L’autonomie est
inexistante et les collaborateurs sont freinés dans leurs prises d’initiative.
L’intelligence collective est peu développée.
A terme, le management directif peut amener à une perte de sens, générant
ainsi démotivation et démobilisation de équipes.
 Le management persuasif
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Les caractéristiques du management persuasif
Même si les avis des collaborateurs sont davantage pris en compte que dans
le management directif, le pouvoir de décision appartient au manager, qui sait
fixer le cadre de travail et fait part de ses convictions.
Les avantages et intérêts du management persuasif
C’est un type de management plus souple que le management directif et qui
génère moins de tensions. Le sentiment d’appartenance y est également plus
fort.
Les limites du management persuasif
C’est néanmoins un management assez fermé, qui prône peu la liberté et la
prise de risques, dans lequel la hiérarchie est assez forte.
 Le management paternaliste
Les caractéristiques du management paternaliste
Le style de management paternaliste est une variante du management
persuasif. Les décisions sont prises par le manager, dont la bienveillance se
remarque plus particulièrement dans les conditions de travail.
Les avantages et intérêts du management paternaliste
Le management est attentif aux besoins et difficultés des collaborateurs
pendant leur temps de travail, mais également en dehors.
Les limites du management paternaliste
Une frontière vie personnelle – vie professionnelle mal définie peut être source
de stress pour les collaborateurs et les managers.
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LICENCE GRH
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 Le management délégatif
Les caractéristiques du management délégatif
Il est également appelé « management consultatif« . Orienté résultats, c’est un
style de management dans lequel les collaborateurs sont régulièrement
consultés. Impliqués dans la vie de l’entreprise, la responsabilité des décisions
leur est en partie laissée. Les relations se font d’égal à égal et non sur un plan
hiérarchique.
Les avantages et intérêts du management délégatif
C’est un mode de management où la communication est très
présente. L’esprit d’équipe est favorisé, tout comme l’acquisition de
compétences, soutenue par la délégation. Les équipes sont motivées,
impliquées et responsabilisées.
Les limites du management délégatif
La pression sur les collaborateurs est forte car ils sont responsables de leurs
décisions. Cela peut amener du stress et conduire à la dégradation des
relations et des conditions de travail.
 Le management participatif
Les caractéristiques du management participatif
Très à la mode, il accorde un large part aux relations humaines.
Particulièrement adapté aux équipes expérimentées, matures et autonomes,
les décisions sont prises de façon transverse.
Basé sur la confiance, la bienveillance, la responsabilisation et l’assertivité,
c’est un style de management qui favorise l’implication des collaborateurs et
qui les laisse libre dans la façon d’organiser leur travail. Le management
participatif fait la part belle à la pratique de l’intelligence collective, basée sur
le partage des informations et l’enrichissement mutuel.
Le manager est un « manager coach ». Tel un chef d’orchestre, il
accompagne ses collaborateurs et n’intervient que très peu dans leur travail.
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LICENCE GRH
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Le collectif prime sur l’individu et le système d’évaluation se fait sur le long
terme.
Les avantages et intérêts du management participatif
C’est un type de management qui valorise l’autonomie et la responsabilisation.
Les prises d’initiatives et de risques sont acceptées et encouragées. Basée
sur la reconnaissance, il promeut la culture du feedback, la créativité et
l’intelligence collective.
Les limites du management participatif
La forte implication des équipes conduit inexorablement à des prises de
décisions plus longues, avec l’apparition de zones de pouvoir et d’influence.
Les sources d’informations sont multiples et accroissent les potentielles
sources d’erreurs. Cela exige, à un moment donné, un niveau de vérifications
plus élevé (et donc une perte de temps).
Le système peut très vite être désorganisé si le manager n’est pas la hauteur.
Le management directif, le management persuasif, le management participatif
et le management délégatif sont les 4 types de management les plus
répandus. Le management paternaliste est quant à lui, une extension du
management persuasif. Gardons également en mémoire que le management
des équipes à distance fait évoluer ces typologies.
Il n’existe pas de bonne ou de mauvaise typologie de management. Chaque
méthode de management s’adapte à une situation donnée. Par exemple, un
management de style directif sera judicieux dans une situation de crise, car il
rassurera les salariés, et pourra être difficile à vivre dans un autre contexte.
« Quel que soit votre type de management, soyez vous-même ; restez
authentique, tout en songeant à progresser »
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LES STYLES DE LEADERSHIP EN ENTREPRISE
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COURS DE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE

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C’est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des entreprises

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II- ENTREPRISE : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT

Le mode d'organisation et de fonctionnement des entreprises repose sur

Toute entreprise est organisée autour de deux pôles d'activité opérationnelle :

Les principales fonctions de l’entreprise.

Fonction Services Attribution

Commercialisation ventes estimation des besoins

La structure organisationnelle d’une entreprise définit le mode d’organisation

En conséquence, définir la structure organisationnelle d’une entreprise revient

 Comment sont mis en relation les différents éléments qui

a) Définition et Importance de la structure organisationnelle

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3- Caractéristiques d’une structure

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4- Typologie des structures organisationnelles

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5- Détermination des choix stratégiques de l’entreprise

 La stratégie de domination par les coûts

Avec cette stratégie, l’entreprise cherche à réduire au maximum ses

 La stratégie d’innovation et de technologie

Pour lutter contre la concurrence, une entreprise peut se distinguer des

Il s’agira ici pour l’entreprise de chercher à se démarquer de ce que

 Les stratégies de coopération

L’entreprise, au lieu de s’affronter avec ses concurrents, peut décider

6- Les styles de management en entreprise

Le style de management est une « empreinte » propre à chaque manager.

 Le management de style participatif

Les avantages et intérêts du management directif