Rasolofo-Distler Fana DMZ0901 PDF

Universit Paul Verlaine Metz
UFR Ecole Suprieure de Management Institut dAdministration des Entreprises

Ecole Doctorale Sciences Juridiques, Politiques, Economiques et de Gestion
Centre Europen de Recherche en Economie Financire et Gestion des Entreprises
Conception et mise en uvre

dun systme de pilotage intgrant
la Responsabilit Sociale de lEntreprise :
Une mthode combinatoire
Thse en Sciences de Gestion
prsente et soutenue par
Fana RASOLOFO-DISTLER
le 06 juillet 2009
JURY
Directeur de thse :
Professeur Franois MEYSSONNIER

Universit de Nantes
Rapporteurs :
Professeure Dominique BESSIRE

Universit dOrlans
Professeur Alain BURLAUD
Conservatoire National des Arts et Mtiers
Suffragants :
Professeur Yves DUPUY

Universit de Montpellier 2
Professeur Guy SOLLE
Universit Paul Verlaine - Metz
Membre invit :
Monsieur Grard GADRAT

Directeur Administratif et Financier
Batigre Ressources
AVERTISSEMENT
Cette thse est le fruit d'un long travail approuv par

le jury de soutenance et disponible l'ensemble de la
communaut universitaire largie.
Elle est soumise la proprit intellectuelle de l'auteur au
mme titre que sa version papier. Ceci implique une
obligation de citation, de rfrencement dans la rdaction
de tous vos documents.
D'autre part, toutes contrefaons, plagiats, reproductions
illicites entranent une poursuite pnale.
Enfin, l'autorisaton de diffusion a t accorde jusqu'
nouvel ordre.
Contact SCD Metz : daniel.michel@scd.univ-metz.fr
Ecrire au doctorant:
Code de la Prorit Intellectuelle. articles L 122. 4
Code de la Prorit Intellectuelle. articles L 335.2- L 335.10
http://www.cfcopies.com/V2/leg/leg_droi.php
http://www.culture.gouv.fr/culture/infos-pratiques/droits/protection.htm
Luniversit nentend donner aucune approbation ni improbation aux opinions mises

dans cette thse. Ces crits doivent tre considrs comme propres leur auteur
REMERCIEMENTS
En premier lieu, je remercie particulirement le Professeur Franois Meyssonnier, mon

Directeur de thse, pour son encadrement, ses prcieux conseils, et sa grande
disponibilit.
Je remercie les Professeurs Dominique Bessire et Alain Burlaud de me faire bnficier de

leur temps prcieux et davoir accept dtre les rapporteurs de cette recherche.
Jadresse par ailleurs mes plus vifs remerciements aux Professeurs Yves Dupuy et Guy
Solle de me faire lhonneur de participer mon jury.
Mes sincres remerciements lESM-IAE de Metz et au laboratoire CEREFIGE pour la

qualit de lencadrement et des ressources dont jai pu bnficier au cours de ma thse.
Je remercie galement mes collgues de laxe FCC (Finance Comptabilit Contrle) et de
laxe IDO (Institutions et Dynamique des Organisations) pour leurs conseils et soutien.
Je remercie Monsieur Grard Gadrat, Directeur Administratif et Financier de Batigre

Ressources de mavoir accueillie au sein de son dpartement et de mavoir fourni les
moyens et les donnes ncessaires la ralisation de mon contrat CIFRE. Jexprime par
ailleurs mon entire sympathie tout le personnel de Batigre Ressources pour leur
accueil chaleureux durant ces trois annes passes en leur compagnie.
Enfin, je terminerai mes remerciements en exprimant toute ma reconnaissance mon

mari, mon frre et mes parents pour le soutien quils mont toujours apport.
SOMMAIRE
INTRODUCTION.......................................................................................................................................... 6
PARTIE 1. CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE ........... 12
Chapitre 1.
INTEGRATION DE LA RSE DANS LE SYSTEME DE PILOTAGE : Concepts,
dmarche et outils ........................................................................................................................................ 13

Chapitre 2.
QUESTIONS DE RECHERCHE ...................................................................................... 44
Chapitre 3.
POSITIONNEMENT
EPISTEMOLOGIQUE
INTERPRETATIVISTE
ET
METHODOLOGIE DE RECHERCHE INTERVENTION....................................................................... 52

Chapitre 4.
TERRAIN
DE
RECHERCHE :
LEntreprise
Sociale
pour
lHabitat
BATIGERE................................................................................................................................................. 74
PARTIE 2. RESULTATS DE LA RECHERCHE ET ENSEIGNEMENTS..................... 96

Chapitre 5.
ANALYSE DE LINSTRUMENTATION DE GESTION DE BATIGERE :
Combinaison de la performance conomique et de la performance socitale ..................... 97

Chapitre 6.
CONCEPTION DU SYSTEME DE TABLEAUX DE BORD : Combinaison du
Balanced Scorecard et de la mthode OVAR ....................................................................................133

Chapitre 7.
IMPLANTATION DES TABLEAUX DE BORD ET APPROPIATION PAR LES
ACTEURS : Combinaison dune vision fonctionnelle (pilotage budgtaire) et dune vision

transversale (pilotage des processus)................................................................................................164
Chapitre 8.
ENSEIGNEMENTS DE LA RECHERCHE : Spcificit et modlisation de la
mthode combinatoire .............................................................................................................................192

Chapitre 9.
PRESENTATION DES TABLEAUX DE BORD CONUS ......................................203
CONCLUSION. ..........................................................................................................................................233
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................................240
TABLE DES ILLUSTRATIONS .......................................................................................................257
TABLE DES MATIERES .....................................................................................................................259
ANNEXES.. ...........................................................................................................................................265
Annexe 1 : Guide dentretien Entretiens raliss avec les cadres dirigeants ................ 266
Annexe 2 : Guide dentretien Entretiens raliss avec les cadres oprationnels .......... 268
Annexe 3 : Extrait des cahiers des charges - Procdure dautomatisation ......................... 271
Annexe 4 : ESH et dveloppement durable ..................................................................................... 273
Annexe 5 : Tableau synoptique des acteurs interviews ............................................................ 286
INTRODUCTION
Introduction
La notion de performance est sujette des interprtations multiples. Selon Burlaud

(2000), la performance peut avoir au moins trois significations : un succs (un cadre
performant), le rsultat dune action sans y associer un jugement de valeur (la mesure
de la performance), une action si on donne la performance le sens quil peut avoir en
anglais (to perform) . En contrle de gestion, Bouquin (1994) dfinit la performance
comme une combinaison dconomie (le fait de se procurer au juste cot les ressources
ncessaires), defficacit (la capacit atteindre les objectifs fixs) et defficience (la
capacit les atteindre en consommant les ressources prvues). Bourguignon (2000)
propose quant elle de dfinir la performance comme la ralisation des objectifs
organisationnels, quelles que soient la nature et la vrit de ces objectifs . Elle prcise
par ailleurs que La performance est multidimensionnelle, limage des buts
organisationnels ; elle est subjective et dpend des rfrentiels choisis (buts, cibles).
La vision de la performance semble en effet voluer dune conception purement

conomique vers une conception multidimensionnelle. La vision classique de la
performance est la maximisation de la richesse des mandataires que sont les
actionnaires. Elle repose sur lefficacit des marchs qui assure la meilleure allocation
des ressources et refuse toute ide de responsabilit de lentreprise autre que celle de
faire du profit pour ses actionnaires. Comme lindiquent Grand et Grill (2004), dans ce
courant de pense, les dirigeants au-del de leur responsabilit pnale ne doivent
rendre des comptes quaux actionnaires des entreprises dont ils ont la charge. Seul lEtat
par des mesures appropries doit prendre en charge ce que le march ne peut rsoudre.
Il sagit dune conception de la performance base sur une vue externe souvent lie au
cours en bourse de laction de lentreprise. Les mesures de la performance sont ainsi
bases sur les donnes des tats financiers. Le contrle et le pilotage par les dirigeants
sont tourns vers la minimisation des cots et le retour sur investissement. Comme
lvoque Bourguignon (2000), Le contrle de gestion classique sinscrivait presque
exclusivement dans le cadre comptable. Etaient mis sous contrle les indicateurs
comptables (cots, profits, retour sur investissement) .
Introduction
Au dbut des annes 80, les modles financiers de mesure de la performance ont
commenc tre critiqus du fait du caractre trop historique des indicateurs et leur
manque dalignement avec les stratgies des dirigeants, ce qui ne favorise pas des
indications sur la performance future de lorganisation (Wright et Keegan, 1997 ; Neely
et Adams, 2001 ; Bughin, 2006). Les indicateurs comptables et financiers mesurent les
performances passes et en ce sens ne constituent pas de bons indicateurs pour orienter
les prises de dcision. Les indicateurs comptables comme le retour sur investissement
(ROI) ou encore la valeur conomique ajoute (EVA) se focalisent sur les actifs corporels
alors que la cration de valeur peut dpendre galement dactifs immatriels. Comme le
soulignent Raviart et Tahon (1999), dautres formes de performance se sont
progressivement imposes, induites par une comptitivit plus forte, et bases non plus
seulement sur les cots, mais aussi sur la qualit et surtout sur les dlais. Des aspects
comme la satisfaction de la clientle, la comptence des salaris ou encore la valeur du
produit ou du service offert (sa qualit, son prix, sa disponibilit) sont maintenant des
dimensions importantes de la russite de lentreprise. Par ailleurs, les inquitudes quant
la recherche dune performance conomique centre sur le court terme, ce que
Bartenstein (2005) qualifie de logique conomique courte vue et la dnonciation des
effets ngatifs de cette logique comme la rarfaction des ressources ou encore la
pollution, ont conduit le monde des affaires face des questions de socit suscitant
ainsi leur prise de responsabilit.
Sagissant du concept de Responsabilit Sociale de lEntreprise, la performance nest pas

seulement conomique et financire, elle est multidimensionnelle (conomique, sociale
et environnementale). La RSE correspond l'application aux entreprises du concept de
dveloppement durable, elle les invite prendre en considration, au-del des aspects
conomiques, les aspects sociaux et environnementaux de leurs activits. La
responsabilit sociale de lentreprise fait lobjet de nombreux dbats. Bowen (1953) a
initi la notion de RSE en considrant que les intrts de lentreprise et ceux de la
socit devaient converger terme. Friedman a vivement ragi (1970) considrant que :
La responsabilit sociale des entreprises est de faire du profit et que toute autre
attitude reprsentait un prlvement indu sur la substance de lentreprise, sur les
7
Introduction
revenus de ses actionnaires et un obstacle au bon fonctionnement du capitalisme. Ce
point de vue fut repris par Drucker (1984) qui soutint que : Faire du profit est
socialement incompatible avec la responsabilit sociale de lentreprise qui a comme
seule mission de crer du capital, permettant de faire des investissements et donc de
gnrer des emplois futurs. Malgr cette opposition, plusieurs auteurs ont contribu
dvelopper le concept de RSE. Carroll (1979), lun des auteurs les plus connus du
courant Business and Society, en a prcis les composantes : lentreprise doit remplir
dabord ses responsabilits conomiques (faire du profit) et lgales (respecter les lois),
assumer ensuite un comportement thique (tre loyale et respectueuse dans la vie des
affaires) et tendre enfin vers des actions philanthropiques (tre une entreprise
citoyenne au service de la communaut). Wartick et Cochran (1985) ont analys les
politiques mises en uvre en matire de RSE. Wood (1991) a propos un modle reliant
principes, mise en uvre et effets de la RSE. On peut considrer aujourdhui, en
reprenant la dfinition de Jones (1980), que : La responsabilit sociale de lentreprise
est la notion selon laquelle les entreprises ont une obligation envers des acteurs sociaux
autres que les actionnaires et au-del des prescriptions lgales et rglementaires .
Dans lanalyse des rapports entre responsabilit globale et performance conomique,

linstrumentation de gestion reprsente une porte dentre trs peu utilise. Comme le
remarque Quairel (2006), alors que les dispositifs externes dvaluation et de notations
des entreprises en matire socitale font lobjet de nombreuses publications, les
systmes internes de mesure des performances mis en uvre par les entreprises (dans
le cadre du contrle de gestion) pour accompagner le dploiement dune stratgie de
dveloppement durable sont peu tudis par la littrature acadmique. Pour Germain et
Gates (2007) : la problmatique de la RSE demeure aujourdhui confine des objectifs
de communication externe. Cest galement lavis de Naro et Noguera (2008) qui
trouvent opportun de dpasser le seul reporting externe, pour tudier le phnomne
plus en profondeur directement dans les systmes de gestion de lentreprise, en
sintressant notamment aux pratiques internes de contrle de gestion et de pilotage des
performances . Par ailleurs, les tentatives dintgration de la RSE dans le systme de
pilotage voques par la littrature ont conduit un recentrage de loutil de pilotage de
8
Introduction
la performance vers la performance financire (Bessire, 2000; Bieker et Waxenberger,
2002; Germain et Trbucq, 2003). Face ce constat, certains auteurs (Antheaume, 2005;
Quairel, 2006) ont mis lide que quand les outils et indicateurs RSE sont insrs dans
les dispositifs de pilotage ils sont assujettis la logique conomique prdominante. Ils
en dduisent que lon doit dcoupler les indicateurs RSE des systmes de pilotage et de
linstrumentation de gestion pour prserver une pluralit de discours et dobjectifs.
Cette dissociation des mesures de performance comme garantie dobjectifs
multidimensionnels, prconise par ces auteurs est cependant en contradiction avec les
principes dalignement stratgique et de
cohrence du systme de pilotage de la
performance. Cette question de lintgration de la RSE dans le systme de pilotage est au

cur de notre problmatique de recherche. Nos questionnements sintressent la
dmarche adopter par une entreprise pour mettre en uvre une stratgie et des
objectifs de dveloppement durable qui sincarnent dans linstrumentation de gestion,
ainsi qu la conception et limplantation doutils de pilotage adapts pour mesurer une
performance multidimensionnelle.
Selon Quairel (2006), les dispositifs internes de mesure de la performance globale de

lentreprise sont de deux ordres. On peut effectuer lintgration de manire comptable
(en
mesurant
limpact
financier des
cots
ou investissements
sociaux ou
environnementaux) ou on peut rechercher une intgration par la construction dun

ensemble cohrent mais non homogne dindicateurs (couvrant tout le champ de la
responsabilit largie de lentreprise). Dans la premire catgorie on trouve les
approches en terme de comptabilit environnementale (Gray, 1992 ; Christophe, 2000 ;
Antheaume, 2005), de comptabilit sociale (Capron, 2000) ou mme, plus ancienne, la
mthode des cots cachs (Savall, 1987) quand elle sapplique au domaine social ou
environnemental. Dans la deuxime catgorie on trouve les contributions qui tournent
autour des tableaux de bord, notamment le Substainability Balanced Scorecard (Figge et
al., 2002, a ; Zingales et al., 2004) mais galement dautres mthodes de tableau de bord
comme la mthode OVAR - Objectifs, Variables dAction, Responsabilits (labore par
lquipe HEC) qui, selon Naro et Noguera (2008), pourrait apporter des rsultats
prometteurs car se prterait fort bien lintgration dobjectifs de dveloppement
9
Introduction
durable dans le systme de pilotage. Le contexte de notre recherche intervention en
entreprise nous a conduites focaliser notre analyse sur cette catgorie doutils que
sont les tableaux de bord.
Notre recherche intervention a t effectue au sein dun groupe dEntreprises Sociales

pour lHabitat dnomm Batigre1 (premier oprateur immobilier du Grand Est et parmi
les dix premiers au niveau national). Nous avons intgr le Groupe Batigre en juillet
2005 dans le cadre dun contrat CIFRE (Convention Industrielle de Formation par la
Recherche) pour une dure de trois annes. Les nouvelles orientations stratgiques
2005-2009 du groupe affichaient clairement des proccupations de dveloppement
durable axes sur trois dimensions : lconomique, le social et lenvironnemental. Dans
un mouvement de rapprochement de la stratgie et du pilotage oprationnel, le groupe a
investi dans un progiciel de gestion intgr de type ERP (Immoware) qui tait en cours
dimplantation au moment de notre arrive. En juillet 2006, linstallation progressive
dImmoware est termine dans les neuf socits du groupe. Dans un souci dalignement
stratgique du systme de contrle et de mesure de la performance, le Directoire de
lentreprise a souhait la mise en place dun systme de tableaux de bord permettant
davoir des informations transversales, synthtiques, fiables, et homognes. Nous avons
fait partie du groupe de projet en charge de la conception des tableaux de bord et de leur
implantation dans le nouveau systme de gestion intgr. Le contexte et les rsultats de
nos trois annes de recherche intervention au sein de Batigre sont prsents dans la
thse sur deux parties.
La premire partie de la thse intitule Cadre thorique et conceptuel de la recherche

comporte quatre chapitres. Le Chapitre 1 prsente le concept de RSE, le cadre thorique
qui le soutient, la dmarche prconise par la littrature pour lintgrer dans le systme
Notre tude porte sur le ple Entreprises Sociales pour lHabitat (ESH) de Batigre qui est constitu de
10 ESH. Avec ses 60 000 logements, il emploie 979 personnes en 2005 et dgage un chiffre daffaires de
241 millions deuros.
10
Introduction
pilotage conformment au principe dalignement stratgique du contrle de gestion, la
conception de tableaux de bord pour piloter une performance multidimensionnelle
autours de deux approches (la mthode OVAR et le Balanced Socrecard) et finalement
les perspectives dappropriation du systme de pilotage par les acteurs entre un usage
rationnel des outils et les limites socio-politique et psycho-cognitive de cette rationalit.
Dans les Chapitres 2 et 3, nous rappelons nos questions de recherche ainsi que notre
positionnement pistmologique et mthodologique. Le Chapitre 4 est consacr la
prsentation de notre entreprise daccueil (son secteur dactivits, ses parties prenantes,
sa structure organisationnelle) et du droulement de notre intervention au sein de
lentreprise.
La deuxime partie de la thse intitule Rsultats de la recherche et enseignements

comporte cinq autres chapitres. Le Chapitre 5 analyse linstrumentation de gestion de
notre entreprise daccueil (objet de la 1re anne de recherche intervention). Le Chapitre
6 dcrit la dmarche de conception du systme de tableaux de bord chez Batigre (objet
de la 2me anne de recherche intervention). Le Chapitre 7 voque le fonctionnement in
situ des tableaux de bord et leur appropriation par les acteurs (objet de la 3me anne de
recherche intervention). Dans le Chapitre 8, nous tirons les enseignements de notre
tude de cas en prsentant les spcificits de la dmarche mise en uvre par
lentreprise pour intgrer la RSE dans son systme de pilotage. Nous avons qualifi cette
dmarche de Mthode combinatoire car elle permet de combiner performance
financire et performance socitale au sein dun systme de pilotage unifi et cohrent.
En outre, elle combine les deux approches classiques de conception de tableaux de bord
(BSC et mthode OVAR), et prsente une dmarche de conception et de mise en uvre
dun systme de tableaux de bord qui combine une cohrence verticale et une cohrence
horizontale du systme de pilotage. Nous avons modlis cette Mthode
combinatoire afin de concrtiser la contribution de notre recherche intervention dans
la production de connaissances. Et finalement dans le Chapitre 9, nous prsentons les
tableaux de bord conus chez Batigre.
11
PARTIE 1. CADRE THEORIQUE ET

CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
12
CHAPITRE 1.
INTEGRATION DE LA RSE DANS LE
SYSTEME DE PILOTAGE : Concepts, dmarche et

outils
13
Chapitre 1. Intgration de la RSE dans le systme de pilotage :

Concepts, dmarche et outils
1. HISTORIQUE DE LA RESPONSABILITE SOCIALE DE

LENTREPRISE (RSE)
La gense de la RSE date du dbut du sicle dernier (Gendron et al., 2004). Le courant
sest dabord manifest travers des questionnements moraux relatifs au patronage et
au paternalisme de lentreprise. Lhistorique de la RSE montre que depuis les annes 50,
chaque dcennie connat une vague de dfinitions quant lobjet et aux limites de ce
concept. Le Corporate Social Responsability sest forg dans les annes 50 par des
auteurs amricains partir de considrations thiques et religieuses (Capron et Quairel,
2007). Avec les annes 1970, lentreprise fait face des revendications de toutes sortes
par des groupes sociaux que la gestion stratgique va thoriser, partir de 1984 avec
Freeman comme les parties prenantes de lentreprise. Vers la fin des annes 1990, on
assiste la naissance de rglementations qui vont encadrer la RSE. Dans le cadre
franais cela se traduit notamment en 2001 par lapplication de la loi NRE (sur les
nouvelles rgulations conomiques) qui va imposer aux socits cotes de rendre
compte de la gestion sociale et environnementale de leur activit. LORSE ou
Observatoire sur la Responsabilit Socitale des Entreprises (2003) analyse cette
volution des dfinitions sur quatre priodes conformment au tableau 1.
Les traductions ce jour du concept de RSE voquent des notions dentreprises

citoyennes inspires par les courants de lentreprise thique. Le Rapport sur la
Responsabilit Sociale des Entreprises publi en mars 2004 par lInspection Gnrale
des Affaires Sociales, apporte une distinction entre thique et RSE. En effet, le rapport
dfinit lthique comme un engagement ou un comportement qui vise respecter les
lois, les rglements et les obligations contractuelles. La RSE en revanche est vue comme
tant une notion plus large car elle envisage une responsabilit des entreprises qui
stend au-del des engagements vis--vis des actionnaires et qui dpasse les rglements
et conventions. Si lon se rfre la dfinition du Livre Vert de la Commission
14

TABLEAU 1 : HISTORIQUE DE LA RSE
Priodes
Annes
1950/1960
Type dapproche
Principes fondamentaux
Approche
Concept dEthique : Dterminer les
philosophique et
responsabilits de lentreprise lgard de la
normative de la RSE
socit
Concept de Sensibilit socitale de

Annes 1970
Approche pragmatique
lentreprise : Quels outils ou moyens pour
et managriale
dtecter et grer les problmes relatifs la

RSE ?
Concept de Performance socitale de
Annes
1980/1990
Synthse des
approches
prcdentes
lentreprise : Quels sont les principes ou

valeurs thiques de lentreprise ? Comment
lentreprise met-elle concrtement en
application ses principes ? Quels sont les
rsultats concrets dune telle approche ?
Identifier les facteurs extra financiers qui

Annes
2000
Approche pragmatique
permettent de contribuer au dveloppement

durable sans sacrifier la performance
conomique
15

Europenne tre socialement responsable signifie non seulement satisfaire aux

obligations juridiques applicables, mais aller au del et investir davantage dans le capital
humain, lenvironnement et les relations avec les parties prenantes.
La dfinition et la dlimitation du concept de performance socitale font encore lobjet

de controverses. Nous constatons dune part une approche librale incarne par Milton
Friedman (1970) pour laquelle la seule responsabilit de lentreprise consiste
satisfaire les actionnaires en respectant les rgles dune saine comptition. Dautre part,
lapproche de lcole amricaine du Business and Society postule que lentreprise
doit dabord tre profitable et par la suite se proccuper de responsabilits thiques et
philanthropiques seulement
si elle en a les moyens. A la rencontre de ces deux
approches, nous retrouvons lapproche managriale qui propose dintgrer la RSE dans
la dmarche stratgique de lentreprise et de grer la RSE au mme titre que la gestion
des activits conomiques. Cette dernire approche se recoupe avec certaines
conceptions de la RSE dans la littrature notamment celle de Bieker (2001) quand il
introduit la notion de Business case selon laquelle lintgration des pratiques sociale
et environnementale dans la gestion de la performance contribuent la performance
conomique. Le Livre Vert de la Commission Europenne (2001) conoit galement les
pratiques RSE comme un investissement pour gnrer davantage de profit et de
croissance. La RSE est ainsi intgre dans la formulation stratgique de lentreprise en
ce sens ou cette dernire va dtecter les outils et les moyens lui permettant de grer la
RSE sans sacrifier sa performance conomique (ORSE, 2003)
De manire gnrale, il est accept que la notion de RSE intgre les deux critres
normatifs suivants. Dune part, les entreprises doivent honorer des obligations lgard
dune pluralit de groupes sociaux. Dautre part, elles doivent savoir ragir aux
demandes sociales qui manent de leur environnement. Dans les deux cas, il sagit de
qualifier des actions de lentreprise qui traduisent une forme dengagement de celle-ci
envers ses parties prenantes et cela au-del de ses obligations purement lgales ou
conomiques. Concrtement, la RSE est interprte comme reprsentative du droit
16

laiss aux parties prenantes de lentreprise ou ses "stakeholders" de demander des

comptes cette dernire sur sa politique de production, de dveloppement, de
recrutement et de protection de lenvironnement.
2. LA THEORIE DES PARTIES PRENANTES
La thorie des parties prenantes est frquemment utilise pour servir de cadre danalyse
la RSE, Clarkson (1995) tant lun des auteurs ayant propos que la performance
sociale de lorganisation puisse tre analyse et value en employant un cadre bas sur
la thorie des parties prenantes. Les parties prenantes reprsentent les partenaires de
lorganisation. Pesqueux (2002) distingue les parties prenantes contractuelles des
parties prenantes diffuses . Les parties prenantes contractuelles sont les partenaires
en lien de contrat avec lentreprise (actionnaires, salaris, clients, fournisseurs,). Les
parties prenantes diffuses en revanche, sont les partenaires en interaction avec
lentreprise et cela sans liens contractuels explicites (organismes publics, collectivits
territoriales, ONG, opinions publiques).
Selon Capron (2003),
la thorie des parties prenantes, en tant que thorie
contractualiste (fonde sur des contrats explicites ou implicites que lentreprise

entretient avec ses parties prenantes), sinterroge sur la compatibilit entre la logique
marchande et lobjectif de profit maximum qui fondent la rationalit conomique de
lentreprise et des proccupations socitales comme le dveloppement durable, lquit
intergnrationnelle, lintrt gnral qui sont des finalits apparaissant priori
trangres, contraires aux logiques entrepreneuriales . LObservatoire de la RSE (2003)
a dmontr des controverses dans les tudes acadmiques quant lobjet et la limite de
la RSE allant dune conception philosophique et normative vers une conception
stratgique et pragmatique o lorganisation chercherait plutt identifier les facteurs
extra financiers qui lui permettent de contribuer au dveloppement durable sans
sacrifier sa performance conomique . Dans la mme perspective, la thorie des parties
17

prenantes prsente diffrents aspects que Donaldson et Preston (1995) ont mis
en vidence : un aspect normatif, un aspect descriptif et un aspect instrumental.
Dans son aspect normatif, la thorie est utilise pour interprter la fonction des
organisations y compris lidentification des directives morales ou philosophiques
encadrant la gestion des organisations. Les parties prenantes sont des personnes ou des
groupes avec des intrts lgitimes dans les aspects procduraux ou substantifs de
lactivit de lorganisation. Les intrts de toutes les parties prenantes constituent une
valeur intrinsque pour lorganisation en ce sens que chaque groupe de partie prenante
mrite la considration de son propre intrt et pas seulement en raison de sa capacit
participer aux intrts dautres groupes tels que les actionnaires. Ceci signifie que la
satisfaction des intrts de chaque groupe de partie prenante doit tre une finalit en soi
et non un moyen datteindre dautres finalits. Les analyses normatives sont
prescriptives cest--dire quelles expriment ou impliquent des choix plus ou moins
appropris de la part des dcideurs. Lapproche normative est galement catgorique
dans ce sens o elle indique les actions adopter ou viter non pas en fonction des
rsultats que lorganisation souhaite atteindre mais plutt en fonction de principes
moraux ou philosophiques que lorganisation doit respecter. Capron (2003) intgre cet
aspect normatif de la thorie des parties prenantes dans le courant moraliste-thique
cest--dire que laction de lentreprise est un devoir moral.
Dans le cadre de notre recherche nous retiendrons les deux autres aspects de la thorie
des parties prenantes, cest--dire laspect descriptif et laspect instrumental. La thorie
constitue un modle descriptif du fonctionnement de lorganisation. Brenner et Cochran
(1991) se sont bas sur cette thorie pour dcrire la nature de lorganisation et la
manire dont les dirigeants prennent leur dcision. La thorie sert ainsi de cadre
conceptuel pour dcrire et expliquer la situation passe, prsente et future des affaires
de lorganisation. Ces aspects descriptifs et explicatifs de la thorie mnent aprs
analyse vers un aspect prdictif. La thorie va ainsi servir de cadre danalyse pour
amliorer les performances futures de lorganisation. Dans son aspect instrumental, la
18

thorie tablit un lien entre la gestion des parties prenantes et latteinte des objectifs de
performance
traditionnels de lorganisation en avanant que les organisations
pratiquant la gestion des parties prenantes atteindront de meilleure performance en

terme de rentabilit, stabilit, croissance, etc. La thorie prvoit ainsi des attitudes, des
structures et pratiques ncessaires la gestion des parties prenantes. Ces dernires sont
dfinies comme des groupes sans lappui desquels lorganisation cesserait dexister. Les
analyses instrumentales sont galement prescriptives (comme les analyses
normatives, elles expriment ou impliquent des choix plus ou moins appropris de la part
des dcideurs), en revanche, ce qui diffrencie lapproche instrumentale de lapproche
normative, cest son aspect hypothtique (versus catgorique pour lapproche
normative) dans ce sens o elle indique les actions adopter ou viter en fonction des
rsultats que lorganisation souhaite atteindre. Capron (2003) intgre cet aspect
instrumental de la thorie des parties prenantes dans un courant utilitairestratgique dans ce sens o il fournit aux gestionnaires des outils pour amliorer la
performance en tenant compte des attentes exprimes par les parties prenantes.
Lorganisation va ainsi introduire dans son systme de mesure de la performance des
indicateurs, financiers mais galement extra financiers, en corrlation avec ses parties
prenantes, ou encore en corrlation avec limportance de la participation de chaque
partie prenante dans la cration de valeur.
La prise en compte ou lapplication dune conception instrumentale de la thorie des

parties prenantes engendre notre sens deux grandes consquences. Dune part, elle
implique un nouveau mode de gouvernance de lorganisation qui intgre de nouveaux
partenaires et qui redfinit ainsi les rles et les positions dinfluences. Il convient ainsi
pour lentreprise didentifier toutes les parties prenantes qui affectent ou sont affectes
par ses activits et dhirarchiser par la suite les attentes de ces parties intresses.
Cette premire consquence sinscrit dans une autre thorie contractualiste, celle de la
dpendance envers les ressources, en ce sens o, les attentes des parties prenantes dont
les ressources sont dterminantes pour la survie de lorganisation deviennent
prioritaires (Pfeffer et Salancik, 1978). Dautre part, la prise en compte des attentes des
19

parties prenantes ncessite de nouveaux outils dvaluation et de reporting qui

impliquent une plus grande transparence concernant les systmes dvaluation de la
performance conomique et financire mais galement socitale de lorganisation.
3. LES LIENS DE CAUSALITE ENTRE PERFORMANCE FINANCIERE

ET PERFORMANCE SOCIETALE
Plusieurs raisons sont invoques pour expliquer la pratique de la
RSE par les
entreprises. Au-del dune prise de conscience gnrale sur la ncessit de prserver

lavenir, bien des auteurs ont voqu les pressions subies par lentreprise et ses
dirigeants de la part des parties prenantes ( Azzone et al., 1994 ; Trebucq, 2004 ; Steurer
et al., 2005). La RSE, subie comme tant une contrainte, soulve alors la problmatique
de lquilibre entre efficacit conomique et progrs social et environnemental, deux
aspects qui semblent susciter des conflits dintrts dans la gestion quotidienne des
entreprises (Margolis, 2003). Dautres auteurs ont nanmoins voqu que la pratique
de la RSE peut apporter de manire stratgique des bienfaits conomiques aux
entreprises notamment lamlioration des relations avec les investisseurs (Perez, 2002),
lamlioration de l'efficacit et la rduction des cots, le dveloppement de nouvelles
activits rpondant aux attentes des clients entranant une augmentation des parts de
march, la mobilisation du personnel (Reynaud, 2004).
La littrature trs riche sur la question de la relation entre RSE et performance

financire a t synthtise par Preston et OBannon (1997) dans une typologie qui met
en vidence les diffrents types de rapports possibles :
La performance financire peut dterminer la performance sociale de faon
positive (distribution gnreuse des surplus) ou ngative (chasse rigoureuse
toute forme de slack) ;
20

La performance sociale peut agir sur la performance conomique de faon

positive (impact de leffet de rputation sur les clients potentiels) ou ngative
(cots des mesures sociales) ;
En prolongeant ces deux visions de faon dynamique, on peut assister dans le
temps des synergies favorables (performances financire et sociale
saccroissant de faon conjointe) ou dfavorables (performances financire et
sociale dcroissant de faon lie).
Certains ont complt cette typologie en ajoutant lhypothse de neutralit entre ces
deux types de performance (Gond, 2001) ou de relation plus complexe (Moore, 2001).
Une synthse de la littrature effectue sur la base de 122 tudes ralises entre 1971 et
2001 (Margolis et Walsh, 2003) donne des rsultats ambigus : 51 tudes associent
positivement performance sociale et performance financire, 7 montrent un lien ngatif,
20 tudes sont mitiges et 27 indiquent quil ny a pas de lien ! Une autre synthse
effectue par Orlitsky, Schmidt et Rynes (2003) sous la forme de mta-analyse de la
littrature, corrige des artefacts statistiques, considre quil existe une relation positive
entre RSE et performance financire avec de meilleurs rsultats si on prend comme
indicateurs de la performance financire les donnes comptables et financires plutt
que le cours boursier. Toutefois lexistence dune variance rsiduelle leve dans cette
tude suggre que de nombreuses variables modratrices sont susceptibles dintervenir
dans cette interaction trs largement indtermine entre RSE et performance financire.
Ceci amne les auteurs dun article de synthse sur cette question (Allouche et Laroche,
2005) insister sur limportance des recherches contextuelles mettre en uvre : La
recherche dune explication globale du lien entre responsabilit sociale de lentreprise et
performance conomique et financire de lentreprise reste un objectif difficile voire
impossible atteindre. Le dveloppement des connaissances passe par la
reconnaissance et lidentification des multiples facteurs de contingence affectant
linteraction . On peut complter la recommandation en soulignant limportance de
21

ltude des instruments de gestion mis en uvre dans lentreprise socialement

responsable.
4. LA DEMARCHE DINTEGRATION DE LA RSE DANS LE SYSTEME

DE PILOTAGE
Cattan (2001) analyse la prise en compte par lorganisation des attentes des parties
prenantes travers la notion dengagement de la direction. Le Petit Robert dfinit le
terme engagement par laction de se lier par une promesse ou une convention .
Lengagement de la direction est un sujet rcurrent dans les normes ISO qui traitent du
management de la qualit. On y voque notamment un engagement qui nest pas
seulement moral mais qui est mis en uvre concrtement dans la gestion de
lentreprise. La notion dengagement est galement voque dans les principes de
bonne gouvernance en matire de dveloppement durable en articulant trois
systmes : un systme conomique qui cherche maintenir et renforcer les
performances long terme, un systme humain qui garantit lquit et lintgrit des
personnes et un systme environnemental qui assure la prennit et la diversit des
ressources et qui protge lcosystme (Dubigeon, 2005).
4.1. LA NOTION DE VISION
Lengagement de la direction se retrouve premirement travers la vision que la

direction a de lavenir de lentreprise (Kaplan et Norton, 1998 ; Chabin, Naro et Travaill,
2003 ; Cattan, 2001). La vision fixe la direction suivre (le but atteindre et le parcours
pour y arriver). Elle apparat travers le processus de management de lorganisation au
cours duquel cette dernire va dfinir une politique en cohrence avec les contraintes
de lenvironnement, fixer la raison dtre de lorganisation cest--dire sa mission,
dployer la stratgie en cohrence avec la politique commune et mettre en uvre une
amlioration continue pour obtenir des rsultats durables. Cette approche rappelle la
22

conception du management stratgique des organisations par les auteurs du paradigme

de lintention ou strategic intent (Martinet, 1990 ; Linhart, 1994 ; Castro et al., 1998 ;
McMahan et al., 1999). Dominant partir des annes 90, ce paradigme insiste sur la
dmarche proactive de lorganisation dans sa formulation stratgique fonde sur la
dfinition dune vision qui se projette dans un horizon de 5 10 ans. Il traduit en mme
temps la volont de parvenir un avantage concurrentiel durable sur les autres
organisations. La capacit dune organisation crer un avantage concurrentiel dpend
principalement de sa faon de grer sa chane de valeur par rapport aux chanes de
valeur des autres organisations. Le concept de chane de valeur a t introduit par
Porter (1986) et correspond lensemble des activits cratrices de valeur relies entre
elles depuis les activits situes en amont jusquau produit fini ou la prestation livre au
client. Par activit cratrice de valeur, on dsigne une activit qui participe aux facteurs
cls de succs sur lesquels lorganisation fonde sa stratgie (exemples : dlais, qualit,
performance de laccueil). Le paradigme de lintention sappuie sur une logique de
recherche et de valorisation des ressources considres comme pertinentes pour la
ralisation de la vision stratgique de lentreprise. Ces ressources doivent avoir des
valeurs pour la firme, elles doivent permettre de tirer parti dopportunits de march ou
de neutraliser une menace de lenvironnement, elles doivent reprsenter une
contribution significative la valeur du produit final pour le client.
4.2. LE PROCESSUS DE CONTROLE ET DE MESURE DE LA PERFORMANCE
Comme lvoquent Capron et Quairel (2007), lefficacit de lengagement de lentreprise

passe par la mise en uvre dune instrumentation qui oprationnalise les objectifs
stratgiques annoncs, les dcline au sein de lorganisation et les intgre aux systmes
dinformation et de pilotage . La mission du contrle de gestion consiste sassurer de
la traduction de lengagement moral en actions travers les processus de contrle et de
mesure de la performance. Anthony (1988) distingue trois niveaux de contrle dans une
organisation : la planification stratgique, le contrle de gestion et le contrle
oprationnel.
23

Le premier niveau de contrle correspond la phase de finalisation et de planification

qui consiste identifier les finalits de laction et les traduire en objectifs. Lning et
Pesqueux (1998) assimilent lobjectif un engagement, une volont affiche. Les
objectifs fixs doivent tre conformes lengagement de la direction, cest ce qui assure
la mise en uvre concrte de la RSE dans la gestion de lorganisation ainsi que son
intgration dans le processus de mesure de la performance. Lengagement de la
direction constitue ainsi la dimension subjective qui fonde la responsabilisation de la
mesure. Comme lindique Bessire (2006), la mesure na de sens que si elle sinscrit
dans un processus dvaluation, qui lui-mme intgre ncessairement une dimension
subjective . Cest galement lors de cette phase que les plans dactions sont labors. Ils
dterminent les moyens ncessaires la ralisation des objectifs, prcisent les rles des
diffrents acteurs et tablissent les critres dvaluation de la performance. Le deuxime
niveau de contrle seffectue durant la phase daction ou de ralisation qui consiste
mettre en uvre les plans daction. Cette phase ncessite un pilotage de laction, un suivi
des ralisations qui conduit souvent la mise en uvre dactions correctives afin de
rapprocher les ralisations des objectifs dfinis dans la premire phase. Le troisime
niveau de contrle correspond la phase de post-valuation lissue de la phase
daction. Elle consiste mesurer les rsultats obtenus et valuer la performance. Cette
phase se conclut par lattribution de rcompenses et de sanctions en fonction des
rsultats obtenus (primes de performances, intressements, ). Lning et Pesqueux
(1998) intgrent cette phase dans la dimension incitative du contrle de gestion. Ils
prcisent que le contrle de gestion est destin accrotre la motivation des
responsables et crer davantage de convergence des buts dans les organisations .
Mais au-del de sa mission traditionnelle, le contrle de gestion a galement pour

mission linterface entre la planification stratgique (qui vise identifier les buts de
lorganisation et les ressources ncessaires leur ralisation) et le contrle
oprationnelle (qui porte sur lensemble des tches conduites au quotidien afin de
sassurer leur efficacit et leur efficience). Cette mission rejoint celle voque par
Bouquin (2005) de garantir la cohrence entre la stratgie et les missions des
24

managers, notamment les actions concrtes et quotidiennes . Pour Burlaud et al.

(2004), Sassurer de la cohrence du contrle oprationnel et du contrle stratgique
cest vrifier que jusquau plus bas niveau hirarchique (selon une logique horizontale)
ou jusquau plus fond degr de dcomposition des processus (selon une logique
verticale), le fonctionnement oprationnel dune entreprise, lensemble des tches
excutes quotidiennement, le son de manire efficace et efficiente et conformment
la stratgie privilgie par la direction . Il sagit de dployer les objectifs densemble
au niveau des activits oprationnelles conduites au sein des diffrents domaines
dactivits et fonctions de lentreprise (Demeestre et al., 2006) et cela implique le
principe dalignement stratgique du systme de pilotage prconis par dautres auteurs
(Naro, 2005 ; Kaplan et Norton, 2007). Selon Kaplan et Norton (2007), pour aligner le
systme de mesure et de pilotage de la performance sur la stratgie, il faut traduire la
stratgie en rgles oprationnelles cest--dire dfinition de feuilles de route
stratgiques, de tableaux de bord prospectif, dobjectifs et de projets .
5. LES ELEMENTS DU SYSTEME DE PILOTAGE
Le petit Robert dfinit le mot pilotage comme lart de diriger un navire . Pour
Raviart et Tahon (1999), Lutilisation de lexpression piloter la performance a pour
objectif dorienter laction collective vers les objectifs de lentreprise . Le systme de
pilotage dune organisation est ainsi lensemble des lments lui permettant de tendre
en permanence vers les objectifs quelle poursuit. Pour Burlaud et al. (2004), le rle
essentiel du systme de pilotage consiste apprcier les dviations et effectuer les
corrections . Nous pouvons ds lors affirmer quun systme de pilotage est bas sur
deux lments : les objectifs atteindre et les outils qui permettent de mesurer les
ralisations, de prendre les dcisions pour lamlioration des ralisations et de rajuster
les objectifs en cas derreur dapprciation au moment de leur dfinition.
25

5.1. LE ROLE DU CONTROLE DE GESTION
Selon Solle (2005), le contrle de gestion correspond larticulation dun systme

dinformation au service de la dcision afin de permettre une intervention des agents
avant, pendant et aprs laction . Le processus de contrle est constitu de trois phases
successives :
Une phase de finalisation qui consiste identifier les finalits de laction et les
traduire en objectifs gnralement quantifis (chiffre daffaires, production, parts
de march, rentabilit, ). Lors de cette phase, les moyens ncessaires la
ralisation des objectifs sont galement dtermins dans le cadre de plans
daction, les rles des diffrents acteurs sont prciss et les critres dvaluation
de la performance sont tablis ;
Une phase daction qui consiste mettre en uvre les plans daction. Cette phase
ncessite un pilotage de laction et un suivi des ralisations conduisant souvent
la mise en uvre dactions correctives afin de rapprocher les ralisations aux
objectifs dfinis dans la premire phase ;
Une phase de post-valuation intervenant lissue de la phase daction et
consistant mesurer les rsultats obtenus et valuer la performance. Cette
phase se conclut par lattribution de rcompenses et de sanctions en fonction des
rsultats obtenus (primes de performances, intressements, )
Le pilotage par le contrle de gestion peut tre fonctionnel et se porter sur les
diffrents centres de responsabilit de lentreprise. Les centres de responsabilit
permettent ainsi la traduction des objectifs stratgiques en sous-objectifs et servent de
base lvaluation de la performance. Selon Demeestre et al. (2006), le pilotage des
centres de responsabilit permet de mesurer et de matriser les cots et les
performances. Il repose sur le principe de contrlabilit qui implique que chaque
couple cot/performance soit sous le contrle dun responsable.
26

Le pilotage par le contrle de gestion peut tre galement oprationnel et vise ainsi
une optimisation des processus internes de lentreprise afin de garantir latteinte des
objectifs fixs. Demeestre et al. (2006) dfinissent un processus comme un ensemble
dactivits relies entre elles par des changes de produits ou dinformations et
contribuant la fourniture dune mme prestation un client interne ou externe
lentreprise . Le pilotage des processus permet lentreprise de mieux coordonner les
diffrentes units contribuant un mme objet afin de mieux prendre en compte les
attentes du client. Le pilotage oprationnel conduit par ailleurs dployer la stratgie de
lentreprise sur ces diffrentes activits et dans sa structure organisationnelle (Burlaud
et al., 2004).
Le pilotage peut galement tre centr sur un produit. Il va ainsi impliquer des groupes
dacteurs identifis et localiss dans la structure suivant lenchanement du cycle de
production. Selon Demeestre et al. (2006), le pilotage des produits peut tre approch
selon deux angles danalyse : un angle synchrone o le pilotage va porter sur un
portefeuille de produits et un angle diachronique o le pilotage va porter sur le cycle
de vie dun produit.
La gestion budgtaire constitue un lment essentiel du pilotage par le contrle de

gestion, il traduit une forme de stratgie et de vision de lavenir (Laufer et Burlaud,
1997). Sponem (2002) dfinit le budget comme un document chiffr qui permet de
rassembler en un mme endroit les objectifs et les moyens dune unit . Le champ
budgtaire concerne la fois llaboration des budgets et le suivi budgtaire, cest--dire,
pour ce dernier point, la vrification en cours daction et en fin daction que les objectifs
fixs par le budget sont atteints. Llaboration des budgets sinscrit normalement dans le
cadre dun plan stratgique de plus long terme qui peut lui-mme tre dclin sur le
moyen terme en plans oprationnels. En cela le budget est un outil de mise en uvre des
objectifs stratgiques. Comme le souligne Escoffier (2000), le rle dvolu au processus
budgtaire est d assurer efficacement le dploiement oprationnel de lorganisation
vers latteinte de ses objectifs stratgiques . Lutilisation des donnes budgtaires dans
27

la mesure de la performance est nanmoins insuffisante pour mesurer une performance

multidimensionnelle. Chiapello et Delmond (1994) constatent que le pilotage par le
systme budgtaire se focalise quasi exclusivement sur la ralisation des objectifs
financiers et ne permet pas dvaluer la performance dans la ralisation des objectifs
extra-financiers et par consquent ne permet pas dvaluer la performance dans sa
globalit. Ce constat rejoint ceux dj voqus par dautres auteurs (Mendoza et al.
2002 ; Germain, 2007) qui prconisent ainsi de complter le systme budgtaire par un
systme de tableaux de bord.
5.2. LES INDICATEURS DU SYSTEME DE PILOTAGE
Il existe un grand nombre de dfinition de lindicateur. Celle labore par Lorino (2001)
dfinit lindicateur de performance comme une information devant aider un acteur,
individuel ou plus gnralement collectif, conduire le cours dune action vers latteinte
dun objectif ou devant lui permettre den valuer le rsultat .
Les indicateurs
permettent ainsi aux gestionnaires de mesurer les rsultats obtenus afin dapprcier la
performance de lunit de gestion sous leur responsabilit.
Les indicateurs peuvent servir diffrentes fonctions. Ils sont relis des objectifs
stratgiques ou oprationnels, ils servent ainsi la phase de planification (stratgique ou
oprationnelle) en prcisant et en rvisant les objectifs de lorganisation. Les prises de
dcisions dcoulant du suivi des indicateurs engendrent des actions correctives,
favorisant lamlioration du produit ou des services fournis aux clients, ainsi que les
modalits de leurs productions ou prestations, par une amlioration continue des
processus internes de lentreprise. En lien avec le plan stratgique et les plans daction,
les rsultats mesurs avec les indicateurs peuvent influer sur les choix daction et par
consquent sur la rpartition des ressources humaines, financires, matrielles et
informationnelles. On peut galement apprcier la performance globale de
28

lorganisation et de ses diverses composantes en examinant lensemble des rsultats

obtenus et en faisant des liens pertinents entre les indicateurs.
La littrature relative au pilotage de la performance prsente diffrentes typologies des

indicateurs. Boix (1998) distingue trois types dindicateurs : les indicateurs de
satisfaction qui sont centrs sur le client et qui mesurent lutilit ressentie, celle perue
et celle manifeste ; les indicateurs de conformit qui sont centrs sur le produit, le
service ou le temps et qui mesurent la performance par rapport une norme et les
indicateurs de fonctionnement qui sont centrs sur les processus et mesurent la
performance des mthodes de travail.
Mendoza et al. (2002) distinguent quant eux les indicateurs de rsultat des indicateurs
de moyens. Les indicateurs de rsultat sont relatifs aux objectifs et variables daction. Ils
mesurent le niveau datteinte des objectifs ou le degr de matrise des variables
daction . Les indicateurs de moyens mesurent en revanche les rsultats obtenus
compte tenu des moyens engags. Ils se prsentent sous forme de ratios. Burlaud et al.
(2004) ajoute ces deux types dindicateurs (de rsultats et de moyens), les
indicateurs de convergence et denvironnement . Les indicateurs de convergence
expriment la cohrence interne des diffrents services, cohrence qui se retrouve
travers les objectifs poursuivis par les diffrents centres de responsabilits. Les
indicateurs denvironnement mesurent la sensibilit dun produit relative linfluence
de lenvironnement (inflation, climat social, branche dactivit).
Kaplan et Norton (1998) distinguent les indicateurs financiers classiques (indicateurs a

posteriori) qui mesurent la performance passe de lentreprise, des indicateurs non
financiers (indicateurs avancs) dterminant la performance future de lentreprise. La
coexistence dindicateurs financiers et non financiers traduit les diffrentes dimensions
de la performance. Le Balanced Scorecard de Kaplan et Norton combine, selon Wegmann
(1999), deux types dindicateurs: des indicateurs stratgiques ou encore indicateurs a
priori, qui refltent la stratgie dploye par les dirigeants et des indicateurs de
29

rsultat, ou indicateurs a posteriori, qui mesurent les performances de lentreprise . On

retrouve la mme typologie chez Lorino (2001) qui distingue les indicateurs de rsultat
pour mesurer latteinte des objectifs des indicateurs stratgiques ou de pilotage pour
informer sur le bon droulement des actions visant atteindre les objectifs.
Pour mesurer la performance de linvestissement immatriel, Burlaud (2000) identifie

trois types dindicateurs : les indicateurs de capital humain destins mesurer les
comptences individuelles, les indicateurs de capital organisationnel pour la mesure des
comptences collectives et les indicateurs de capital relationnel pour valuer les
relations avec les clients, fournisseurs, autorits publiques, etc.
Demeestre et al (2006) font la synthse des typologies des indicateurs en proposant

quatre distinctions :
Les indicateurs de rsultat versus indicateurs de suivi : les premiers indiquent les
rsultats dune action acheve alors que les seconds indiquent le droulement
dune action en cours ;
Les indicateurs de pilotage versus indicateurs de reporting : les premiers servent
dclairage laction et la prise de dcision alors que les seconds servent
informer les suprieurs hirarchiques sur les rsultats atteints ;
Les indicateurs financiers versus indicateurs non financiers : les premiers sont
extraits des donnes comptables et financires et les seconds manent de
donnes physiques et oprationnelles ;
Les indicateurs synthtiques versus indicateurs cibls : les premiers font une
description globale de la performance alors que les seconds se focalisent sur un
aspect prcis et particulier de celle-ci.
30

6. LE TABLEAU DE BORD COMME OUTIL DE PILOTAGE DUNE

PERFORMANCE MULTIDIMENSIONNELLE
Gray et Pesqueux (1991) dfinissent le tableau de bord comme un outil de gestion

centr sur le suivi des objectifs. Il sert valuer les performances relles de lentreprise
par rapport aux objectifs prdfinis par le systme de gestion . Le tableau de bord
reprend priodiquement une srie dindicateurs pour le suivi de la gestion globale dune
organisation ou la gestion locale dun centre de responsabilit. Pour Burlaud et al.
(2004), il existe un tableau de bord gnral au niveau du groupe, centr sur les facteurs
cls de succs de lentreprise, et des tableaux de bord particuliers pour les centres de
responsabilits, destins au pilotage daspects plus techniques.
Le tableau de bord automatis est un outil de synthse et de visualisation destin

exploiter les diffrentes informations gnres par le systme de gestion intgr. Il
permet de disposer dinformations claires et prcises afin de rpondre aux besoins des
dcideurs aussi bien au niveau stratgique quoprationnel. Il permet de slectionner les
indicateurs les plus significatifs dune activit et den suivre lvolution par rapport aux
diffrents engagements de rsultats et des prvisions de ressources alloues. La
pertinence des indicateurs et le primtre de suivi diffrent en fonction des
responsabilits et du niveau hirarchique des destinataires de loutil. Le tableau de bord
stratgique met la disposition de la Direction des mesures synthtiques sur lensemble
des activits et permet ainsi de mesurer la ralisation des objectifs fixs par les
orientations stratgiques de lentreprise. Pour Burlaud et al. (2004), il donne une vue
synthtique des facteurs cls dfinis par le diagnostic stratgique. Le tableau de bord
oprationnel pilote quant lui le dploiement du plan stratgique. Selon Feisthammel et
Massot (2005), il permet de piloter les donnes comptables et financires, les
paramtres de production ou de prestations des services, la qualit finale des produits
ou services et lamlioration continue des processus internes de lentreprise.
31

La littrature sur la mesure et le pilotage de la performance globale voque

gnralement trois approches des tableaux de bord : la mthode OVAR (Objectifs,
Variables dAction, Responsabilits) dveloppe par le Groupe HEC, le Balanced
Scorecard (BSC) de Kaplan et Norton (1998) et le Navigator of Skandia labor par
Edvinsson et Malone (1997). Notre analyse se porte sur deux aspects : la dmarche de
conception dun systme de tableaux de bord cohrent et lintgration de la RSE dans les
liens de causalit du systme de pilotage. Sur le premier aspect relatif une dmarche
cohrente de conception dun systme de tableaux de bord, la mthode OVAR comme
nous le verrons plus bas propose une approche claire et gnralisable qui favorise par
ailleurs lalignement du systme de bord la structure organisationnelle de lentreprise.
Le BSC et le Navigator of Skandia nous semblent prsenter quant eux des prmisses
mthodologiques identiques aux seules diffrences que le Navigator of Skandia offre une
vue globale de la performance sur cinq domaines (financier, client, processus,
dveloppement, humain) et quil place lhumain au centre de la dmarche en privilgiant
plus prcisment le pilotage du capital intellectuel. Etant donn que notre rflexion
sintresse lintgration de la RSE dans les chanes de causalit du systme de pilotage,
nous avons estim que le BSC offre plus de matires rflexion sur les liens de cause
effet entre les diffrentes dimensions de la performance globale et leur hirarchisation
vers une finalit principale qui se caractrise en une performance conomique durable.
Nous avons donc retenu pour notre tude deux approches du tableau de bord : la
mthode OVAR (Objectifs, Variables dAction, Responsabilits) labore par le Groupe
HEC et le Balanced Scorecard de Kaplan et Norton (1998).
6.1. LA METHODE OVAR
La mthode OVAR (Objectifs, Variables dAction, Responsables) a pour objet de dployer

la stratgie au sein de lorganisation en construisant larticulation entre les objectifs
stratgiques et les plans daction aux diffrents niveaux de la hirarchie de
32

lorganisation. Elle rejoint ainsi le principe classique dalignement stratgique de

linstrument de gestion dans le domaine du contrle de gestion.
La mthode OVAR est base sur trois concepts : les objectifs, les variables daction et les
responsabilits.
Les objectifs
Feisthammel et Massot (2005) dfinissent les objectifs comme des tats trs prcis
atteindre, pour un critre de performance identifi . Lobjectif exprime lintention,
lengagement, ce quon veut raliser et produire. Comme lvoquent Lning et Pesqueux
(1998), les objectifs sont la dclinaison quantifie et date, oprationnelle des buts
gnraux ou missions incombant aux responsables. Leur formation doit tre claire,
prcise, situe dans le temps et doit pouvoir faire lobjet dune mesure ou du moins
dune valuation objective Lobjectif est nonc de manire explicite (rsultats
quantitatifs ou rsultats qualitatifs) et il ne doit pas tre confondu aux actions qui
mnent son atteinte.
Les variables daction
Une variable daction est une variable lie par une relation de causalit lobjectif
recherch. Selon Lning et Pesqueux (1998), Le terme variable insiste la fois sur
le caractre causal de celle-ci par rapport lobjectif et sur limportance dterminante
pour le succs, le complment daction souligne le caractre concret et
oprationnellement transposable de la variable, sur laquelle le responsable doit pouvoir
agir . Les variables daction ne doivent pas tre confondues avec les objectifs. Elles ne
doivent pas tre nombreuses afin que le responsable puisse concentrer ses actions sur
les variables rellement en lien causal avec lobjectif recherch. Il est donc indispensable
de bien cibler les variables daction qui produisent leffet le plus important.
33

Les responsabilits
La dfinition des objectifs et variables daction par centre de responsabilit est fonction
de la structure organisationnelle de lentreprise. Les objectifs et variables daction ne
doivent pas tre en dehors du champ daction du responsable afin que celui-ci puisse
exercer son action. Comme lindiquent Mendoza et al. (2002), la mise en place des
tableaux de bord risque dtre rejete si elle nest pas cohrente avec les structures en
place . La mthode OVAR implique ainsi une rflexion, sur les objectifs poursuivis et les
processus ou activit sur lesquels se concentrent les efforts chaque niveau de
responsabilit dans lentreprise. Cest donc une mthode qui intgre les approches
dites horizontale et verticale de lorganisation (Lning et Pesqueux, 1998).
Llaboration dun tableau de bord selon la mthode OVAR se fait en plusieurs tapes :
La dfinition de la mission et des objectifs de lentit organisationnelle travers

la stratgie de lorganisation ;
Lidentification des variables daction la disposition des managers des centres
de responsabilit ;
Lanalyse de la dlgation et attribution des responsabilits ;
Lidentification et le choix des indicateurs pertinents portant la fois sur les
objectifs et les variables daction dans une logique dalignement stratgique.
Dans la mthode OVAR, le tableau de bord constitue un outil de dploiement de la

stratgie de lorganisation. Un modle causal relie lutilisation des ressources et la
performance de lentreprise. La stratgie est retraduite en objectifs et variables daction
par centre de responsabilit. La dmarche dbute par la formulation des objectifs et
variables daction pour lensemble de lentreprise. Par la suite, chaque responsable
dunit de gestion (centre de responsabilit) participe au dveloppement de son tableau
de bord. La dlgation des objectifs et variables daction seffectue donc la suite dun
34

dbat entre les responsables afin de statuer sur les champs de responsabilits de
chacun. Concrtement la mthodologie sappuie sur des grilles de cohrence (objectifs,
variables daction, centre de responsabilit) et o les variables daction du niveau
hirarchique N deviennent des objectifs pour le niveau hirarchique N-1 (Bourguignon
et al. (2001). La mthode permet ainsi de dcliner de manire cohrente les objectifs
gnraux conformment la structure organisationnelle de lentreprise. Le choix des
indicateurs est fonction des objectifs atteindre et des variables daction destines
leur atteinte.
6.2. LE BALANCED SCORECARD - BSC
Le modle le plus reprsentatif de lapproche amricaine du tableau de bord est le

Balanced Scorecard ou Tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton (1998). A travers
une tude de 12 mois mene au cours de lanne 1990 par une unit de recherche de
KPMG (le Nolan Norton Institute), auprs dune douzaine dentreprises sur le thme
Mesurer la performance dans lentreprise du futur , va tre conceptualis le tableau
de bord prospectif. Selon les auteurs le nom de Balanced Scorecard (BSC dornavant
dans le texte) a t choisi pour dmontrer la recherche de quatre formes dquilibre
travers loutil :
Un quilibre entre les objectifs court terme et long terme ;

Un quilibre entre les indicateurs financiers et non financiers ;
Un quilibre entre les indicateurs a posteriori et les indicateurs avancs ;
Un quilibre entre la performance interne et externe.
Selon Kaplan et Norton, lapport du BSC se retrouve dans lquilibre entre les indicateurs
financiers classiques (indicateurs a posteriori) qui mesurent la performance passe de
lentreprise et les indicateurs non financiers (indicateurs avancs) dterminant la
performance future de lentreprise. Au fur et mesure de lvolution de leur recherche,
35

les concepteurs du BSC trouvaient une volution galement dans le rle que peut jouer
loutil. Au-del dun outil de mesure de la performance, Kaplan et Norton voient le BSC
comme outil de communication et de dploiement dune nouvelle stratgie qui ne serait
plus focalise sur le court terme (rduction des cots et concurrence par les prix) mais
qui viserait plutt gnrer et maintenir une croissance durable en offrant aux clients
des produits et des prestations personnalises forte valeur ajoute . Pour les auteurs,
la recherche dune meilleure satisfaction de la clientle constitue une stratgie de
croissance durable pour lentreprise. De ce fait, il est ncessaire darticuler ou de mettre
en corrlation les indicateurs du BSC cette stratgie, do la ncessit dun quilibre
entre les indicateurs de performance externe tourns vers les actionnaires et les clients
dune part et les indicateurs de performance interne tourns vers les processus
essentiels et linnovation dautre part. Cest dailleurs dans ce sens que le BSC va mesurer
la performance dans quatre domaines : les rsultats financiers, la satisfaction des clients,
les processus internes, lapprentissage organisationnel.
La recherche dune corrlation entre les indicateurs du BSC et la stratgie de

lorganisation va conduire cette dernire relier les indicateurs des quatre domaines
cits plus haut dans un lien de cause effet. La finalit recherche est lamlioration de
la performance dans les deux premiers domaines que sont les rsultats financiers et la
satisfaction des clients, les moyens pour y parvenir sont les efforts que lentreprise va
consentir dans les deux domaines restants. Il en rsulte une hirarchisation au profit de
la finalit financire : les comptences des employs vont permettre lentreprise
damliorer ses processus internes, daugmenter par consquent la satisfaction des
clients, pour finalement amliorer sa performance financire.
Le BSC est conu au niveau de lquipe dirigeante (Chabin, Naro et Travaill, 2003) et
son laboration se construit selon les tapes suivantes :
Traduire la stratgie de lorganisation en objectifs ;

36

Dcliner les objectifs dans les quatre axes du tableau de bord par des liens de
cause effet ;
Identifier les facteurs cls de succs de lorganisation et traduire les objectifs de
chaque axe en plans daction ;
Choisir les indicateurs pour mesurer latteinte des objectifs.
Kaplan et Norton (1998) voyaient dj travers leur conception du BSC un outil de

dploiement dune stratgie de croissance durable pour lentreprise travers une
meilleure rponse aux attentes des clients. Cest galement lanalyse de Germain et
Trbucq (2003) qui voient dans le BSC la traduction oprationnelle des modles
conceptuels de la performance multidimensionnelle. Avec le concept de dveloppement
durable, dautres auteurs ont adapt le BSC afin dintgrer le phnomne de RSE dans le
systme de pilotage et de mesure de la performance. Ces contributions tournent autour
du Substainability Balanced Scorecard (Figge et al., 2002, a ; Zingales et al., 2004) et sont
voque notamment par deux quipes de renom du monde germanique, les chercheurs
de lInstitut for Economy and the Environment de St Gall en Suisse (Bieker, Dyllick,
Gmindern, etc.) et ceux du Center for Sustainability Management de Lunebourg en
Allemagne (Figge, Hahn, Schaltenegger, Wagner, etc.). Dans un article plus rcent,
Kaplan et Reisen de Pinho (2007) dcrivent la mise en place dun SBSC au sein dune
entreprise sud amricaine dnomme Amanco . Ils insistent sur le fait que la mise en
place dun SBSC a pour objectif daligner la gestion de lentreprise une stratgie de
dveloppement durable afin de permettre la cration de valeur durable dans une
perspective long terme. La stratgie de dveloppement durable dune organisation est
ax sur le concept de triple bottom line : create economic sustainability in the long run ;
generate value through a system of corporate social responsibility ; generate value
through environmental management cest--dire, crer une durabilit conomique
long terme, gnrer de la valeur travers un systme de la responsabilit sociale des
entreprises et gnrer de la valeur grce la gestion de l'environnement.
37

FIGURE 1: LA CARTE STRATEGIQUE DE LA SOCIETE AMANCO
Source : Kaplan R.S. et Reisen de Pinho R. (2007), Amanco : Developing the Sustainability Scorecard
38

Le tableau de bord que les auteurs proposent comporte cinq axes (les Finances, les
Clients, les Processus et Technologie, les Ressources Humaines, et le Management Social
et Environnemental). Une carte stratgique adapte de celle de Kaplan et Norton (1998)
relie les cinq axes par une chane de causalit comme le montre la figure 1. Laxe
management social et environnemental sintgre dans la chane de causalit en
deuxime position aprs laxe ressources humaines.
7. LES PERSPECTIVES DAPPROPRIATION DU SYSTEME DE

PILOTAGE PAR LES ACTEURS
Le terme appropriation est dfini par Perez et al (2005) comme la manire pour un
acteur de rendre un outil propre une destination ou un usage . Les instruments de
gestion ont un usage qui volue au fur et mesure de leur diffusion dans lorganisation.
Comme lindique De Vaujany (2005), loutil va subir plusieurs transformations
successives par lesquelles il est appropri par les acteurs . Lappropriation est souvent
analyse travers trois perspectives interdpendantes : une perspective rationnelle, une
perspective socio-politique et une perspective psycho-cognitive (Perez et al, 2005 ;
Dechamp et al., 2005).
7.1. LUSAGE RATIONNEL DU SYSTEME DE PILOTAGE
La perspective rationnelle analyse lappropriation dans une vision normative de

lorganisation. Le qualificatif rationnel vise un critre objectif doptimisation des
moyens aux fins defficacit et defficience. Dans une perspective rationnelle,
linstrument de gestion est conu dans un objectif damlioration constante des activits
et correspond des thories et normes qui offrent tous les acteurs un ensemble de
rfrences communes et une grille de lecture identique. Linstrument de gestion sert la
rsolution de problmes et articule ainsi la prise de dcision. Il est constitu de trois
lments (Hatchuel et Weil, 1992) :
39

un substrat technique : labstraction sur laquelle est tabli linstrument et qui lui
permet de fonctionner (une base de rgles, une base de connaissance, un moteur
dinfrence) ;
une philosophie gestionnaire : lesprit dans lequel le maniement de linstrument
est envisag (ide dune automatisation possible des raisonnements) ;
une vision simplifie des relations organisationnelles, qui permet dentrevoir les
principaux acteurs et leurs rles autour de linstrument (les experts qui livrent
leurs connaissances, les cogniticiens qui extraient celles-ci et des dcideurs qui
lutilisent).
Lusage rationnel du contrle de gestion consiste sassurer que les ressources

sobtiennent et sutilisent avec efficacit et efficience afin datteindre les objectifs de
lorganisation (Anthony, 1965) mais galement influencer les autres membres de
lorganisation pour appliquer les stratgies (Anthony, 1988). Meyssonnier (1999)
voque galement ce rle de rgulation comportemental du contrle de gestion en le
concevant comme le moyen dassurer la convergence des comportements des acteurs
afin datteindre certains buts fixs lorganisation. Dans ce mouvement de
rapprochement de la stratgie et du pilotage oprationnel, les systmes de gestion
intgre (ERP Enterprise Resources Planing) joue un rle important. Les ERP ou
Progiciel de gestion intgr sont des systmes dinformation qui permettent de grer
lensemble des processus oprationnels dune entreprise. Ils favorisent par consquent
limplantation dun systme de tableaux bord automatis pour le pilotage de la
performance globale de lorganisation. Selon Meyssonnier et Poutier (2006), avec
lintroduction des ERP, la qualit du pilotage de gestion se retrouve amliore par le
passage d un travail sur les indicateurs financiers retards vers un travail sur les
indicateurs physiques avancs . Pour Boitier (2008), les ERP contribuent une
meilleure intgration du systme de contrle de gestion par la standardisation des
rfrentiels, la diffusion de linformation, la formalisation et la rationalisation des
processus de gestion .
40

7.2. LES LIMITES DE LA RATIONALITE
Selon Morin et Delavalle, (2000), la rationalit peut tre cognitivement, socialement et

affectivement limite
La perspective psycho-cognitive apprhende lappropriation sous langle des savoirs (De

Vaujany,
2005).
Linstrument
de
gestion
est
envisag
comme
un
support
dapprentissage. Lappropriation est analyse du point de vue des connaissances des

acteurs. La notion de connaissance prsuppose selon Grimand et Bachelard (2005) une
interprtation, lexercice dune capacit de jugement individuelle, oriente par des
valeurs et des croyances, et intimement lie laction . Selon Dechamp et al. (2005), le
processus dappropriation cognitif suit le dialogue assimilation/accommodation .
Lassimilation est le processus par lequel lacteur sapproprie loutil de gestion en le
transformant de manire le rendre compatible avec sa structure cognitive.
Laccommodation reprsente en revanche le processus par lequel lacteur adapte sa
structure cognitive afin de permettre lincorporation de loutil de gestion. Les processus
dassimilation/accommodation rsultent des travaux de Piaget (1964) sur le
dveloppement de la connaissance. Selon Piaget, les mcanismes d'assimilation
renvoient l'action du sujet et consistent intgrer de nouvelles donnes au cadre de
connaissances dj existant. Les mcanismes d'accommodation sont en revanche
dtermins par l'objet et ont pour effet de modifier le cadre de connaissances existant
pour qu'il puisse tre adapt aux exigences de la situation. Lassimilation est ainsi
dtermine par le sujet alors que laccommodation est quant elle dtermine par
lobjet. Ds lors, le sujet ne procde pas par une appropriation cognitive immdiate de
lobjet : lacteur nagit pas travers un simple enregistrement passif de loutil de gestion,
il intervient toujours de manire active. Il intgre en effet loutil de gestion sa structure
cognitive (assimilation), et en mme temps, il procde une accommodation de sa
structure cognitive aux spcificits de loutil de gestion ainsi assimil. Les deux
processus sont donc complmentaires. Comme le souligne Piaget (1964), toute
41

conduite tend assurer un quilibre entre les facteurs internes et externes ou plus
gnralement entre lassimilation et laccommodation .
La perspective socio-politique rpond quant elle une analyse plutt sociologique de

lappropriation et implique un retour sur lacteur et son comportement (Crozier et
Friedberg, 1977). La perspective socio-politique apprhende lappropriation sous langle
des relations (De Vaujany, 2005). Selon Maugeri (2003), lcart entre la rationalisation
prtendue des instruments de gestion et leur utilisation relle rsulte dinteractions
produisant des effets de pouvoir et de stratgies variables. Lappropriation est ainsi
envisage comme rsultant du jeu des acteurs, de leur capacit saisir des marges
dautonomie, crer des coalitions (Dechamp, 2005). Les acteurs sapproprient
linstrument de gestion et lutilisent des fins de valorisation personnelle, pour
sanctifier leurs dcisions et actions, comme support dinfluence vis--vis des autres
acteurs ou encore pour se lgitimer dans les rapports de force.
Ainsi, dans une perspective socio-politique, linstrument de gestion peut jouer trois
rles :
un rle de rgulation par le sujet de sa propre conduite et de celle dautrui en

dterminant le rle de chacun et les relations entre les acteurs (Gilbert, 1998) ;
un rle de lgitimation des dcisions (Maugeri, 2003) ;
un rle de communication vers les parties prenantes externes et internes
(Chalayer et al., 2005).
42

Lhistorique de la RSE montre que depuis les annes 50, chaque dcennie connat une
vague de dfinitions quant lobjet et aux limites de ce concept. De manire gnrale, il
est accept que la notion de RSE intgre les deux critres normatifs suivants : dune part,
les entreprises doivent honorer des obligations lgard dune pluralit de groupes
sociaux, dautre part, elles doivent savoir ragir aux demandes sociales qui manent de
leur environnement. Dans les deux cas, les actions de lentreprise traduisent une forme
dengagement de celle-ci envers ses parties prenantes et cela au-del de ses obligations
purement lgales ou conomiques. Lanalyse que nous faisons de la RSE sinscrit dans
une vision stratgique et instrumentale. La thorie des parties prenantes nous sert de
cadre danalyse. Cette thorie contractualiste tablit un lien entre la gestion des parties
prenantes et latteinte des objectifs de performance traditionnels de lorganisation. Les
parties prenantes sont dfinies comme des groupes sans lappui desquels lorganisation
cesserait dexister.
La prise en compte des attentes de parties prenantes autres que les actionnaires
implique lintgration de la notion de performance globale dans le systme de pilotage
de lorganisation. Lintgration de la RSE dans le systme de pilotage ncessite un
engagement de la direction pour une stratgie de dveloppement durable ainsi que la
mise en uvre dune instrumentation qui oprationnalise les objectifs stratgiques
annoncs. La mission du contrle de gestion dans cette dmarche consiste sassurer de
la traduction de lengagement moral en actions travers les processus de contrle et de
mesure de la performance. Dans cette optique, le tableau de bord constitue un outil de
pilotage adquat pour dployer la stratgie de dveloppement durable au sein de
lorganisation en construisant larticulation entre les objectifs stratgiques et les plans
daction aux diffrents niveaux de la hirarchie de lorganisation.
43
CHAPITRE 2.
QUESTIONS DE RECHERCHE
44
Chapitre 2. Questions de recherche
1. Peut-on dvelopper une dmarche cohrente de Responsabilit

Globale sincarnant rellement dans linstrumentation de
gestion ? Si oui dans quelles conditions ?
Certains auteurs, qui se sont intresss au contrle de gestion des entreprises

socialement responsables, ont mis lide que quand les outils et indicateurs RSE sont
insrs dans les dispositifs de pilotage ils sont assujettis la logique conomique
prdominante. Ils en dduisent que lon doit dcoupler les indicateurs RSE des systmes
de pilotage et de linstrumentation de gestion pour prserver une pluralit de discours
et dobjectifs. Ainsi par exemple Quairel (2006) estime que la mesure de la
performance globale se situe plus sur le terrain symbolique en vue dune recherche de
lgitimit que sur le terrain de la maximisation de lefficacit . Elle prne,
contrairement aux prconisations classiques dalignement stratgique, de cohrence et
dintgration des systmes de contrle et de mesures de performance, une dissociation
des systmes dinformation et le moins possible dinteraction au motif que :
Lintgration pourrait exacerber les conflits entre les acteurs et rompre lquilibre qui
veut afficher une mme importance pour les objectifs conomiques, sociaux et
environnementaux . Elle rejoint ainsi le spcialiste de lhypocrisie dans les
organisations (Brunson, 1993) qui indique que ce dcouplage est le moyen de tenir des
discours diffrents et adapts chaque groupe de pression. Quairel (2006) doit
cependant concder que Ceci peut tre maintenu tant que la pression conomique
impose par la direction nest pas trop forte . Au motif quune intgration des deux
types de systmes dinformation et de contrle, ceux tourns vers la performance
conomique et de ceux tourns vers la RSE, aboutirait toujours une prdominance de
la dimension conomique, Quairel (2006) conclut sa rflexion en crivant : Le discours
de la performance globale contribue au processus dinstitutionnalisation du
dveloppement durable au sein des entreprises mais la dissociation des mesures de
performance est la meilleure garantie du maintien dobjectifs multidimensionnels .
Mais comment peut-on se satisfaire dobjectifs qui ne se traduiraient pas par des
45
modifications relles des comportements ? Ce qui compte ce ne sont pas les objectifs, ce
sont les rsultats.
Cette question de lintgration du couplage entre performance financire et RSE est au

cur de notre problmatique. Comme lindiquent Germain et Trbucq (2003) : Si il
existe des entreprises qui dveloppent bien des outils de pilotage appropris aux
logiques socitales (ce dont ils doutent) alors il serait intressant didentifier leurs
caractristiques et danalyser leurs savoir-faire en termes de mesure de la performance
. Douhou et Berland (2007) vont dans le mme sens. Parce quils pensent que la mesure
de la performance globale relve dune convention sociale co-construite et ngocie
entre lentreprise et ses diffrentes parties prenantes, ils estiment que Il convient
dillustrer cette assertion en la soumettant des donnes empiriques partir de cas
dentreprises ayant adopt cette dmarche . Cest le sens de notre tude de cas. Nous
avons cherch voir sil tait possible davoir un systme unifi de pilotage de
lentreprise qui combine performance conomique et performance socitale et si oui
dans quelles conditions. Pour cela nous nous sommes tourns vers un type dentreprise
qui nous semblait parmi les plus mme dtre novateur dans ce domaine car issu de
lconomie sociale.
2. Quels peuvent tre les apports des deux approches classiques

(mthode OVAR et Balanced Scorecard) dans la conception dun
systme de tableaux de bord intgrant la RSE ?
La direction de notre entreprise daccueil a souhait la mise en place dun systme de

tableaux
de
bord
pour
mesurer
sa
performance
conomique,
sociale
et
environnementale. Nous avons retenu deux approches du tableau de bord : la mthode

OVAR (Objectifs, Variables dAction, Responsabilits) et le BSC. Notre questionnement
concerne deux aspects : la dmarche de conception dun systme de tableaux de bord
cohrent et lintgration de la RSE dans les liens de causalit du systme de pilotage.
46
La mthode OVAR propose une dmarche cohrente de conception dun systme de

tableau de bord. Elle propose en effet de dployer la stratgie au sein de lorganisation
en construisant larticulation entre les objectifs stratgiques et les plans daction aux
diffrents niveaux de la hirarchie de lorganisation. Un modle causal relie lutilisation
des ressources et la performance de lentreprise. La stratgie est retraduite en plan
daction par centre de responsabilit. Le manager de chaque centre de responsabilit va
ainsi participer la conception du tableau de bord pour le pilotage de ses activits. Le
choix des indicateurs de chaque tableau de bord est fonction des variables daction
(variable lie par une relation de causalit lobjectif recherch) disposition de
chaque centre de responsabilit.
Lapport du BSC se retrouve quant lui dans lquilibre entre les indicateurs financiers
classiques (indicateurs a posteriori) qui mesurent la performance passe de lentreprise
et les indicateurs non financiers (indicateurs avancs) dterminant la performance
future de lentreprise. Le BSC mesure la performance dans quatre domaines : les
rsultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes, lapprentissage
organisationnel. La recherche dune corrlation entre les indicateurs du BSC et la
stratgie de lorganisation va conduire cette dernire relier les indicateurs des quatre
domaines cits plus haut dans un lien de cause effet.
Les processus de construction des deux types de tableau de bord prsentent des
dissemblances et des similitudes. Dans la conception du BSC, les auteurs prdfinissent
les quatre perspectives de la performance (les rsultats financiers, la satisfaction des
clients, les processus internes, lapprentissage organisationnel) ainsi que les liens de
causalit qui les relient ce qui aboutit une hirarchisation au profit de la performance
financire. Cette hirarchisation nexiste pas dans la mthode OVAR. Par ailleurs, la
dmarche de construction du BSC suit un processus de dfinition des objectifs et des
indicateurs de type top-down contrairement la dmarche participative prconise
par la mthode OVAR. Les deux approches (OVAR et BSC) prsentent nanmoins deux
points de convergence qui nous semblent importants mettre en exergue.
47
Premirement, elles insistent sur un alignement stratgique de loutil. Dans la mthode

OVAR un modle causal relie la stratgie, les objectifs, les variables daction et les
indicateurs de performance composant le tableau de bord. Dans le BSC les auteurs
voquent galement un lien de causalit qui relie les quatre perspectives que sont
lapprentissage organisationnel, les processus internes, la satisfaction des clients et les
rsultats financiers, un lien qui sexplique par une corrlation entre les indicateurs de
chaque perspective et la stratgie de lentreprise. Deuximement, les deux approches
insistent sur la ncessit dune coexistence entre indicateurs financiers et indicateurs
extra financiers. Lintgration des indicateurs extra financiers sexplique, dans les deux
approches, par une conception largie de la performance qui va au-del de la simple
performance conomique et financire.
Des dbats existent autour de lintgration de la perspective socitale dans les chanes
de causalit du BSC. Les divergences sur la conception du Sustainability Balanced
Scorecard, sont perceptibles notamment entre les deux quipes de renom du monde
germanique, les chercheurs de lInstitut for Economy and the Environment de St Gall en
Suisse (Bieker, Dyllick, Gmindern, etc.) et ceux du Center for Sustainability Management
de Lunebourg en Allemagne (Figge, Hahn, Schaltenegger, Wagner, etc.). Alors que les
premiers considrent que le Sustainability Balanced Scorecard intgr est un instrument
de gestion trop souvent fonctionnaliste et rducteur en raison de la prdominance de
son orientation financire (Bieker et Waxenberger, 2002), les seconds considrent
que : Le Balanced Scorecard rend possible de prendre en compte les facteurs de succs
stratgiques non montaires qui contribuent significativement la russite
conomique . Ils rappellent que : Fondamentalement, les aspects environnementaux
et sociaux peuvent tre intgrs dans le Balanced Scorecard de trois faons. Premire
possibilit : Les aspects environnementaux et sociaux peuvent tre intgrs aux quatre
axes standards existants. Deuxime possibilit : Un axe supplmentaire peut tre ajout
pour prendre en compte les aspects environnementaux et sociaux. Troisime
possibilit : Un Balanced Scorecard spcifiquement environnemental et /ou social peut
tre labor . Et ils insistent sur le fait que la prise en compte dun cinquime axe ou la
48
construction dun SBSC autonome ne doit intervenir que si il nest pas possible
dintgrer la dimension RSE dans les quatre perspectives traditionnelles du BSC (Figge
et al., 2002, b).
En 2007, Kaplan et Reisen de Pinho intgrent le dbat en concevant un tableau de bord

comportant cinq axes (les Finances, les Clients, les Processus et Technologie, les
Ressources Humaines, et le Management Social et Environnemental) pour le pilotage
multidimensionnel de lentreprise Amanco. La cration dun cinquime axe distinct pour
la dimension sociale et environnementale a pour objectif de mettre en exergue
limportance de cette dimension dans la faon dont lentreprise fait des affaires et pour
dmontrer comment cette dimension est intgre toutes les actions quelle
entreprend : We retained social and environmental as a separate dimension to signal
their importance in Amancos way of doing business and how they integrated with all
actions of the company . Une carte stratgique adapte de celle de Kaplan et Norton
(1998) relie les cinq axes par une chane de causalit. Laxe management social et
environnemental sintgre dans la chane de causalit en deuxime position aprs laxe
ressources humaines.
Nous nous sommes inspir de ces deux approches (OVAR et BSC) pour concevoir et
mettre en uvre le systme de tableaux de bord chez Batigre. En nous inspirant des
avantages et inconvnients quelles prsentent, nous avons adopt une dmarche qui les
combine. Nous prsenterons les spcificits de cette dmarche qui a permis notre
entreprise daccueil de concevoir et mettre en uvre un systme de tableaux de bord
cohrent et qui intgre la notion de Responsabilit Sociale de lEntreprise.
49
3. Quels peuvent tre les impacts dun systme de tableaux de bord

intgrant la RSE sur les reprsentations et positions des
acteurs ?
Nous avons prolong notre tude en nous intressant lappropriation par les acteurs
du systme de tableaux de bord mis en place. Dans une perspective rationnelle, les
tableaux de bord servent une finalit daide la dcision (Gray et Pesqueux, 1991).
David (1996) en reprenant le modle danalyse de Hatchuel et Weil (1992) prcise qu
un tableau de bord a un substrat technique simple : il sagit en gnral dune liste ou
dun tableau crois, constitu de divers indicateurs refltant lactivit de lorganisation...
La philosophie gestionnaire renvoie la fois au pilotage et au contrle : un tableau de
bord, cest fait pour renseigner sur ltat de lorganisation et pour suivre les effets
internes et externes des dcisions. La vision simplifie de lorganisation met
sommairement en scne un pilote et un contrleur et une structure de coordination
pour remplir le tableau et pour laborer des dcisions partir des rsultats . Mais audel de cet usage rationnel qui consiste se servir du tableau de bord pour clairer et
orienter les prises de dcision, nous verrons que loutil peut contribuer sur le plan sociopolitique lgitimer ou justifier la position des contrleurs de gestion vis--vis des
autres collaborateurs. Sur le plan psycho-cognitif, la conception dun systme de
tableaux de bord permet dhomogniser les critres defficacit et des reprsentations
de la performance au sein de lorganisation.
Lassimilation par les acteurs dun outil nouvellement conu
sexplique souvent
largement par leurs caractristiques techniques et paramtres de conception, surtout

dans les cas dimplantation doutils informatiss comme les tableaux de bord
automatiss. Ces facteurs sont trop souvent ignors par la littrature bien que quelques
crits y ont t consacrs. Par exemple, pour Travaill et Marsal (2007), lautomatisation
des tableaux de bord engendre plusieurs avantages pour le contrle de gestion :
meilleure qualit dans la prise de dcision, meilleur partage des informations
disponibles, meilleure coordination des units locales, meilleur contrle des diffrentes
50
activits. Ces avantages de lautomatisation sont nanmoins conditionns par lefficacit

du systme informatique de gestion de lentreprise. Pour Bollecker (2007),
lintroduction des nouveaux outils de technologie de linformation, comme les ERP,
entrane deux visions, une vision optimiste selon laquelle les nouvelles technologies
valorisent les missions du contrleur de gestion et une prise de conscience des risques
et des difficults pouvant entraner la disparition ou la rgression du statut du
contrleur de gestion.
Les avantages de lautomatisation sont conditionns par lefficacit du systme

informatique de gestion de lentreprise. Meyssonnier et Pourtier (2006) ont mis en
vidence que dans les cas dchec de limplantation notamment des ERP, les contrleurs
de gestion se retrouvent au contraire souvent embourbs dans la collecte et la
vrification de la qualit des donnes . Ce constat rejoint les prconisations de Ducrocq
(2000) quand il avanait que Dun point de vue technique, linvestissement en moyens
informatiques est dterminant pour la qualit du systme de contrle qui sera mis en
place. Sans les outils appropris, le contrleur de gestion passerait lessentiel de son
temps manipuler les donnes au lieu de les analyser . Les dfaillances du systme
informatique de gestion produisent des consquences sur la qualit et la pertinence des
informations communiques par les tableaux de bord automatiss qui se retrouvent
ainsi faillir leur rle daide la prise de dcision et dhomognisation de la
reprsentation de la performance au sein de lorganisation. Or, comme le prcise Dupuy
(1999), la lgitimit des contrleurs de gestion ne peut natre que dune bonne
communication sur et par les performances grce auxquelles lorganisation maintient sa
cohsion et assure sa prennit . Nous analyserons donc galement les impacts de la
dimension technique relative limplantation des tableaux de bord dans le systme de
gestion intgr sur le processus dassimilation par les acteurs de loutil nouvellement
conu.
51
CHAPITRE 3.
POSITIONNEMENT
EPISTEMOLOGIQUE INTERPRETATIVISTE ET
METHODOLOGIE DE RECHERCHE INTERVENTION
52
Chapitre 3. Positionnement pistmologique et

mthodologie de recherche
Afin de sassurer que notre recherche relve dune dmarche scientifique, nous
prsentons dans cette partie de la thse les principes pistmologiques et rgles
mthodologiques sur lesquels notre dmarche de recherche est base. Aprs une revue
pistmologique des sciences de gestion, nous dfinissons notre positionnement
pistmologique et dmarche de recherche.
1. UN POSITIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE INTERPRETATIVISTE
Lpistmologie tudie la validit scientifique des connaissances. Selon Soler (2000),

Lpistmologie vise fondamentalement caractriser les sciences existantes, en vue
de juger de leur valeur et notamment de dcider si elles peuvent prtendre se
rapprocher de lidal dune connaissance certaine et authentiquement justifie .
Applique aux sciences de gestion, cette tude de la scientificit se traduit par des
questionnements pistmologiques voqus notamment par Perez (1998) : Quest ce
qui fonde la gestion comme science ? Comment et pourquoi produit-on les
connaissances capitalisables et transfrables que lon peut appeler Sciences de gestion ?
Quelles sont les bases dhomognisation ? Sont-elles acceptes ? Peut-on tablir une
rciprocit
avec
les
autres
savoirs
organiss ? .
Trois
positionnements
pistmologiques en sciences de lorganisation permettent de rpondre ces questions :

le positionnement positiviste, le positionnement interprtatif et le positionnement
constructiviste (Thitart et al, 1999).
1.1. LE POSITIVISME
Le positionnement pistmologique qualifi de positiviste est bas sur deux

hypothses (Le Moigne, 1993 ; Troadec, 2001) :
Lhypothse ontologique selon laquelle la ralit est dfinie comme tant
constitue d'objets dots d'une essence propre, indpendante du discours par
53

lesquels ces objets sont dcrits et connus. Le but de la science est de dcouvrir
cette ralit positive ;
Lhypothse dterministe selon laquelle la ralit est soumise des lois ternelles
et stables qui en sont la cause ou la raison dterminante. Il existe des lois de la
nature qui dterminent le rel. Le monde est fait de ncessits causales et les
liens de causes effets sont simples et peu nombreux.
Ces hypothses sexpriment souvent sous forme mthodologique par le principe de

dduction et le principe dobjectivit (David, 2000) :
La dduction est un procd par lequel linfrence logique va de la cause aux
effets, du principe aux consquences, du gnral au particulier. Le raisonnement
hypothtico-dductif consiste poser une hypothse, puis collecter des
donnes pour valider lhypothse, enfin en dduire logiquement le degr de
validation de lhypothse (Savall et Zardet, 2004) ;
Lobjectivit : l'indpendance de l'objet connatre et du sujet connaissant fonde
l'objectivit. Le sujet observant n'est pas modifi par l'interaction avec le
phnomne observ. Lobservation de lobjet rel par lobservant ne modifie ni
lobjet rel ni lobservant (David, 2000).
Le positivisme postule que loutil est dtermin dans sa forme et dans sa matire par
lenvironnement rel, et par lui seul (Lorino, 2002). Les faits sociaux, conomiques et
structurels, transcendant lorganisation et ses parties prenantes, dterminent et
conditionnent ses outils et systmes dinformation, et de ce fait, ces derniers devraient
reprsenter une ralit objective. Les principes de limage fidle ou de la juste valeur en
comptabilit financire dmontrent bien cette vision positiviste des outils et
instruments de gestion en prconisant notamment que les comptes annuels doivent
tre tablis avec clart et donner une image aussi sre que possible du patrimoine, de la
situation financire ainsi que des rsultats de la socit. (JOCE, 1972). La production
des tats financiers doivent alors suivre des rgles ou normes prcises (Klee, 2000).
54

Limage fidle est normalement obtenue par le respect sincre des rgles et des
procdures en vigueur, afin que les informations communiques aux diffrents
destinataires refltent la ralit conomique de lorganisation. Labstraction quil fait de
lacteur, sa subjectivit, sa capacit interprter et manipuler les outils pour ses
propres fins, constitue le caractre fondamental reproch au positivisme.
1.2. LE CONSTRUCTIVISME
Le constructivisme est un positionnement pistmologique bas sur la relativit de la

notion de vrit ou de rel. Le constructivisme repose sur deux hypothses
fondatrices (Troadec, 2001) :
Lhypothse phnomnologique selon laquelle la ralit est dfinie par la
reprsentation de l'exprience du rel que s'en construit un sujet. Cette
hypothse admet qu'il y ait une ralit en soi , mais elle est alors invente ou
bien construite ;
Lhypothse tlologique selon laquelle la ralit est le produit d'un projet
finalis, fait par un sujet pour la connatre et oprant alors des choix. Le monde
est ds lors fait de possibles finaliss.
La position constructiviste rejette ainsi lide que la ralit puisse possder une
existence autonome en dehors du chercheur, ou de la communaut de chercheur qui la
dcrit (Baumard, 1997). Les hypothses constructivistes sexpriment souvent sous
forme mthodologique par le principe dinduction et le principe de linteraction sujetobjet (Charreire et Huault, 2002 ; David, 2000) :
Linduction est un raisonnement
qui consiste rassembler une srie d
observations spcifiques pour arriver formuler une conclusion gnrale. Le

principe de l'induction repose sur le fait que si une loi dtermine un fait avec
certitude, alors ce fait dtermine la loi avec une certaine probabilit. C'est
55

l'accumulation de faits concordants et l'absence de contre-exemples qui

permettent ensuite d'augmenter le niveau de certitude de la loi jusqu' en faire
ventuellement une quasi-certitude. En aucun cas, cependant, cette certitude ne
sera totale, un contre exemple venant toujours la mettre en cause. Le
raisonnement inductif consiste dcouvrir des rgularits partir de
lobservation de lobjet, et formuler des hypothses partir de lobservation.
Ces hypothses sont formules sous forme de rgles abstraites ou de principes
dactions, qui peuvent tre extrapoles pour expliquer et prdire de nouvelles
expriences ou situations. (Savall et Zardet, 2004) ;
Linteraction sujet-objet se fonde sur le postulat selon lequel lactivit du sujet
sappuie sur lobjet dont lexistence est indpendante du sujet. Elle est base sur
la dpendance de l'objet connatre et du sujet connaissant. Le sujet observant se
construit et se modifie par l'interaction avec le phnomne observ. Linteraction
objet-sujet est prcisment constitutive de la construction de la connaissance.
Le positionnement constructiviste insiste ainsi plus sur la nature pragmatique des

outils de gestion (Lorino, 2002), qui sont considrs comme des lments intgrs au
comportement et laction des acteurs de lorganisation . Loutil de gestion devient un
construit permettant latteinte des objectifs collectifs comme individuels, il est ainsi
institu dans un raisonnement stratgique.
1.3. LINTERPRETATIVISME
Linterprtativisme est un positionnement proche du constructivisme. Il est fond sur

une approche relativiste des organisations. Dans ce modle, linterprtation mane de la
comprhension dactions de groupes et dinteractions. Comme lindiquent Perret et
Girod-Sville
(2002),
linterprtativisme
postule
que
le
monde
est
fait
dinterprtations et que ces interprtations se construisent travers les interactions
56

dindividus (acteurs, chercheurs) dans des contextes toujours particuliers . Les

rsultats obtenus par la recherche sont ainsi contextualiss.
Linterprtativisme est assimil sur le plan mthodologique au raisonnement abductif

qui consiste en une interprtation par le chercheur de la situation tudie. Il sagit pour
le chercheur de tirer des conjectures partir de la situation tudie (Koenig, 1993). Une
conjecture peut tre dfinie comme tant un nonc soutenu comme vrai, mais que
personne n'a encore pu dmontrer ou rfuter. Labduction consiste donc tirer dun
vnement unique, notamment une tude de cas riche offrant au chercheur des
lments imprvus, une proposition vraisemblable en attente dtre teste (Le Goff,
2002). Selon Savall et Zardet (2004), la distinction entre linduction et labduction est
que la premire est une infrence logique qui confre la dcouverte une constance a
priori alors que dans labduction, la dcouverte a un statut explicatif ou comprhensif
qui ncessitera dtre test plus avant pour tendre vers le statut de rgle .
Pour Claveau et Tannery (2002), les interprtations consistent produire des

diagnostics thorico-empiriques des situations. Elles ncessitent ainsi une prsence
durable et une intgration au sein du terrain tudi.
1.4. NOTRE POSITIONNEMENT
La plupart des auteurs en pistmologie des sciences de gestion saccordent

considrer que les raisonnements scientifiques combinent les trois formes de
raisonnement prsentes plus haut : dductif, inductif et abductif. Ces trois
raisonnements sarticulent et forment une boucle dont la pleine ralisation seffectue de
manire collective par les chercheurs (David, 2000 ; Savall et Zardet, 2004).
Notre contribution dans la production de connaissances consiste, par un raisonnement

abductif, interprter les rsultats manant de notre terrain de recherche pour
57

proposer des conjectures. Notre positionnement pistmologique peut tre qualifi

ainsi dinterprtativiste. Nous tirons de linterprtation des rsultats riches, manant de
notre tude ralise sur un cas unique, des propositions qui ncessiteront dtre testes
plus avant pour tendre vers le statut de rgle et prtendre une gnralisation. La
figure 2 schmatise notre contribution dans la production de connaissances.
FIGURE 2 : NOTRE APPORT DANS LA PRODUCTION DE CONNAISSANCES
La boucle des raisonnements
Notre apport dans la production
scientifiques :
de connaissances :
Etude de cas
Induction
Recherche ingnierique
Rsultats
Dduction
Interprtation
Abduction
Proposition de conjectures
En rsum, notre positionnement pistmologique est fond sur une approche

relativiste des organisations. Il est en accord avec les trois principes cits par Perret et
Girod-Sville (2002) :
La contextualisation des rsultats obtenus ;
La prsence durable et lintgration au sein du terrain tudi pour retrouver les
significations locales que donnent les acteurs aux dispositifs de gestion ;
La proposition doutils et de savoirs instrumentaux aux praticiens.
58

2. UNE METHODOLOGIE DE RECHERCHE INTERVENTION
La recherche intervention en sciences de gestion a pour objectif la production de

connaissances la fois scientifiques et utiles laction (David, 2000b). Comme
lvoquent Dupuy et al. (2006), le contrle de gestion, tout comme la comptabilit et
laudit, sinscrit dans un projet scientifique mais en mme temps dans une praxis ,
ainsi, il est la fois sciences et techniques . Notre recherche intervention en contrle
de gestion poursuit ainsi deux finalits : agir avec lentreprise dans loptimisation de sa
performance et participer la production de connaissances dans le cadre dune
recherche scientifique. Cette deuxime finalit distingue la recherche intervention de la
consultance.
Comme lindiquent Perret et Girod-Sville (2002), la diffrence entre
chercheurs et consultants est que le consultant apporte des solutions court terme alors
que le chercheur va mener une rflexion plus gnrale sur les outils, sur leur validit
moyen ou long terme pour les organisations.
Le chercheur-intervenant nest pas un simple observateur il est galement un acteur du

processus. La recherche intervention ne se limite pas la construction mentale de la
ralit (cest le cas notamment de lobservation), mais implique la construction concrte
de modles et doutils de gestion (David, 2000b). La recherche intervention se distingue
par ailleurs de la recherche action dans la mesure o elle prsente une volont de
transformation de lobjet de recherche plus affirme que la recherche-action, faisant
place une ingnierie du management (Lall, 2004).
Les Conventions Industrielles de Formation par la Recherche (CIFRE) sont des

dispositifs connus en matire de recherche intervention en sciences de gestion. Les
CIFRE sont des contrats tripartites (Entreprise Laboratoire de recherche Doctorant)
permettant aux entreprises de recruter des jeunes chercheurs dont le travail de
recherche et dveloppement aboutira une thse de doctorat (ANRT, 2005). Un contrat
de travail relie lentreprise et le chercheur permettant ce dernier de simmerger sur la
59

dure (3 ans) au sein de lentreprise. Cette immersion sur la dure permet au chercheur
de ne pas fonder ses tudes seulement sur la perception des acteurs (les dclarations
dans le cadre dinterviews ou de questionnaires) mais de les recouper par rfrence aux
pratiques et aux caractristiques relles des outils et des visions des acteurs en action.
Un aller retour entre thorie et terrain favorise une production de connaissances fonde
sur lexprimentation et argumente par la thorie. On assiste ainsi une double
interrogation du cas par la thorie et de la thorie par le cas (David, 2004)
Notre dmarche de recherche intervention est constitue de deux phases : une premire
phase de type exploratoire caractrise par une tude de cas et une deuxime phase de
recherche de type ingnierique.
Dans la premire phase dtude de cas de type exploratoire, la problmatique de

recherche mane de la littrature. Dans lanalyse des rapports entre responsabilit
globale et performance conomique, linstrumentation de gestion reprsente une porte
dentre trs peu exploite. Afin dexplorer ce phnomne peu connu, nous avons
procd une tude de cas sur une entreprise atypique mais particulirement
rvlatrice. Notre objectif tait de procder une enqute empirique qui examine un
phnomne contemporain au sein de son contexte rel (Yin, 1994). Notre tude de cas
a mis en vidence la possibilit pour une organisation de dvelopper une dmarche
cohrente de responsabilit globale sincarnant rellement dans linstrumentation de
gestion.
Dans la deuxime phase de recherche ingnierique, la problmatique mane du terrain

comme le montre la figure 3. Les questions de recherche ont t formules en prenant
en compte les proccupations de lentreprise daccueil. Notre intervention a pour
objectif de formuler et de concevoir des solutions face un problme de gestion. Il sagit
daider les acteurs sur le terrain concevoir et mettre en uvre des outils de gestion
adquats partir dun projet de transformation plus ou moins dfini (David, 2000b).
Dans notre cas, il sagit notamment de concevoir et de mettre en uvre un systme de
60

tableaux de bord ayant comme spcificit lintgration de la dimension socitale de la

performance. Lintervention est ingnierique car elle implique une contribution directe
du chercheur-intervenant dans le processus de conception et de mise en uvre de loutil
de gestion. Comme lvoque Chanal et al. (1997), dans la recherche ingnierique, le
chercheur-intervenant conoit l'outil support de sa recherche, le construit, et agit la
fois comme animateur et valuateur de sa mise en uvre dans les organisations,
contribuant ce faisant l'mergence de reprsentations et de connaissances
scientifiques nouvelles . Lapproche ingnierique se distingue ainsi de lapproche
clinique selon laquelle le chercheur procde un diagnostic de lorganisation, il
modlise des outils pour stimuler le changement, mais il ne participe pas leur mise en
uvre.
FIGURE 3 : LA DEMARCHE DE RECHERCHE INGENIERIQUE
Un processus daller-retour entre la thorie et le terrain (Source : Chanal V., Lesca H. et Martinet A-C.,
1997)
61

La recherche intervention que nous avons ralise au cours des trois annes de CIFRE
comporte ainsi une vise descriptive et explicative mais galement opratoire. Nous
tudions en profondeur le cas de notre entreprise daccueil dans toutes ses dimensions
(articulation entre proccupation sociale et proccupation conomique, conception et
mise en uvre du systme de pilotage, appropriation des dispositifs par les acteurs).
Nous nous intressons autant au contenu du systme de pilotage qu son
processus de conception et de mise en uvre (Claveau et Tannery, 2002).
3. LA COLLECTE DE DONNEES AU SEIN DE LENTREPRISE

DACCUEIL
Plusieurs sources dinformations sont utilises pour la collecte de donnes au sein de

notre entreprise daccueil : tude de documents, observation et entretiens. La
triangulation permet de reprer les concordances et les incohrences entre les discours
des acteurs, leurs comportements observs et les statistiques ressortant de ltude des
documents.
3.1. LETUDE DE DOCUMENTS
Ltude de documents favorise une analyse longitudinale des rsultats de lentreprise.

Grce aux documents crits que nous avons recueillis, nous avons pu comparer la
situation prsente de lentreprise avec sa situation passe. Par ailleurs, les diffrentes
analyses effectues par dautres acteurs dans le pass et dont les rsultats sont
matrialiss dans des rapports daudit ou dexpertise nous ont permis de disposer
dinformations riches sur les intentions et perceptions des acteurs du pass. Comme
lindique Rispal (2002), Lavantage du recueil de donnes crites est que les
documents regroups ont en principe t rdigs hors du contexte de ltude. Ils sont
donc objectifs au regard de la recherche tout en tant reprsentatifs des intentions et
des perceptions des acteurs passs .
62

La collecte des documents tudier a t oriente sur quatre axes :
La recherche de tout lment de dfinition, de connaissance, danalyse de

lactivit de lentreprise, des points marquants de son histoire ;
La consultation de bases documentaires de lentreprise pour recueillir des
informations financires, les pratiques de contrle de gestion (systme
budgtaire, indicateurs de pilotage), les politiques de lentreprise ainsi que les
directives et procdures existantes ;
Lidentification des mthodes de gestion et des systmes dinformation propres
lentreprise ;
La collecte des rapports daudit antrieurs et autres analyses ou tudes sur
lorganisation.
3.2. LOBSERVATION
Il sagit dobserver les pratiques relles de lentreprise et de ses acteurs pour tenir
compte du comportement social. La convention CIFRE a lavantage de permettre une
immersion totale sur le terrain. Elle favorise une exprience directe des situations
rencontres par les acteurs dans le cadre de leur rle et fonction au sein de lentreprise.
Par ailleurs, la fonction de contrleuse de gestion que nous avons tenue durant la
premire anne de CIFRE nous a permis, en effectuant certaines tches nous-mmes, de
nous mettre la place des acteurs et de percevoir subjectivement les situations vcues
par eux au quotidien.
Bien que la pratique de lobservation prsente la faiblesse de ne pas rpondre une

rigueur de fiabilit dans la collecte de donnes : diffrents observateurs peuvent
enregistrer diffrentes observations (Rispal, 2002), elle prsente nanmoins
lavantage de fournir des donnes pratiques (participation aux tches, runion de
services) et parfois informelles (changes dans les couloirs, caftria, bureaux,) qui
63

compltent celles recueillies au cours dentretiens formaliss, ce qui permet de procder

une triangulation du sens donn aux situations par les divers acteurs. Dans notre cas,
lobservation sest concrtise par la tenue dun journal de recherche retraant les
vnements marquants notre prsence dans lentreprise ainsi que des prises de note au
cours des runions.
3.3. LES ENTRETIENS
Nous avons raliss des entretiens semi-directifs avec les acteurs de lentreprise.
Lentretien semi-directif est une technique qualitative frquemment utilise. Il permet
de centrer le discours des acteurs interviews autour de diffrents thmes dfinis au
pralable dans un guide dentretien. Par ailleurs, il permet de runir un maximum
dinformations concrtes sur le vcu quotidien des acteurs (Plane, 2000).
La liste des acteurs interviews est dtaille lannexe 5 en prcisant leur fonction au
sein de lentreprise. Deux sries dentretiens ont t ralises. La premire srie a t
effectue lors de la phase dtude exploratoire (1re anne) avait pour objectif danalyser
linstrumentation de gestion de lentreprise. Les interviews ont t prpares en
fonction du niveau hirarchique des acteurs. Au niveau de la direction, nous avons
cherch faire ressortir les orientations et objectifs stratgiques de lentreprise sur les
plans conomique, social et environnemental et les moyens et dispositifs mis en place
pour latteinte de ces objectifs. Au niveau oprationnel, nous avons tudi la
coordination densemble entre les structures, les activits et les moyens. Notre objectif
tait de dtecter les dysfonctionnements rencontrs. En fonction des difficults que les
acteurs rencontrent sur le fonctionnement de leur unit organisationnel et latteinte des
objectifs qui leur sont fixs, ils proposaient des solutions notamment sur des
informations cibles qui leur manquent dans leurs prises de dcisions. Ils voquaient
galement les outils dont ils disposaient pour le pilotage de leurs units
organisationnelles et notamment lexistence doutils diversifis et parallles sans
64

possibilit dagrgation. La deuxime srie dentretien a t ralise lors de la phase de

recherche ingnierique (2me anne) sur la conception et limplantation du systme de
tableaux de bord. Notre objectif tait de collecter les indicateurs existants pour le
pilotage de chaque centre de responsabilit, de dfinir la nature de lindicateur et la
priodicit du pilotage.
Lors des premires productions mensuelles des tableaux de bord, nous avons procd
un recensement des difficults et dysfonctionnements techniques rencontrs par les
acteurs dans les socits. Le recueil de donnes sur lassimilation du systme de
tableaux de bord par les acteurs a t enrichi par les contacts rguliers que nous avons
eus avec eux (3me anne). Etant donn que nous tions en charge, au niveau central, de
la production mensuelle des tableaux de bord globaux et de la rdaction des
commentaires de synthse pour la direction gnrale, nous tions le premier
interlocuteur des responsables dactivits au niveau socit. Nous avons ainsi bas notre
analyse sur les commentaires mensuels rdigs par les responsables dactivits de
chaque socit en synthse de chaque volet de leur tableau de bord, les courriels que
nous avons reus voquant les difficults et dysfonctionnements techniques rencontrs
ainsi que les discussions formelles et informelles que nous avons eues avec eux autour
du nouvel outil.
Nous avons labors deux guides dentretien (cf. annexes 1 et 2). Les entretiens
reposaient sur des questions factuelles notamment sur le parcours de la personne
interviewe, sa comprhension des objectifs de lentreprise sur les plans conomique,
social et environnemental, les critres de performance et indicateurs sur lesquels il est
jug ainsi que les dispositifs dont il dispose pour latteinte des objectifs fixs. La
dfinition de laspect conomique, social et environnemental repose sur un cadre de
rfrence pralablement tabli.
65

4. CONSTRUCTION DUN CADRE DE REFERENCE
Notre dmarche de recherche dbute par la construction dun cadre de rfrence qui
dfinit les critres de performance en matire de RSE dans le secteur de lHabitat
(secteur dactivits de notre entreprise daccueil). Le champ de la RSE est trs vaste
alors mme que la lgislation autour de ce concept ne fournit pas de rels indicateurs
pour mesurer les bonnes pratiques des entreprises. Ainsi, les investigations empiriques
sur les interactions entre la performance socitale de lentreprise et sa performance
conomique se trouvent face une absence duniformit dans les mesures. La
littrature sur le sujet fait ressortir des indicateurs en fonction des centres dintrt des
auteurs. Imbs (2005) base son analyse sur la gouvernance et propose par exemple de
retenir des indicateurs comme la constitution du Conseil dAdministration ou le dialogue
avec les parties prenantes. Mikol (2005), quant lui, se situe sur la comptabilit de
gestion applique la RSE
et voit trois critres principaux : la prise en compte
systmatique des lois et rglements, la rduction des cots grce une meilleure
efficience, et la cration de conditions dun bon positionnement stratgique. DecockGood et Georges (2003) basent leur analyse sur la relation entre la Gestion des
Ressources Humaines et la performance conomique et notamment limpact des
indicateurs sociaux sur les indicateurs conomiques. Ils proposent de retenir comme
indicateurs sociaux entre autres la rmunration, les dpenses de formation ou encore
le taux dabsentisme dune part et comme indicateurs conomiques la valeur ajoute, le
flux de trsorerie dexploitation et le rsultat rsiduel, dautre part. Bieker (2001), dans
sa conception du
business case prconise deux objectifs stratgiques : l co-
efficacit qui consiste adopter les mesures environnementales et sociales qui

permettent de rduire les cots (des matriaux, de lnergie, de leau, des dchets,) et
la productivit sociale qui est base sur une meilleure comprhension des employs
et leurs besoins en vue daccrotre leur productivit.
66

Afin de bien circonscrire la notion de responsabilit sociale de lentreprise, nous avons

tent de construire un cadre de rfrence de la RSE en partant des rfrentiels
gnralement utiliss par les acteurs du Dveloppement Durable. Lorigine du concept
de dveloppement durable remonte au rapport Brundtland remis lOrganisation des
Nations Unies en 1987. Le dveloppement durable y est dfini comme un
dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre les capacits
des gnrations futures rpondre aux leurs . Le dveloppement durable recouvre une
multitude de sujets que lon peut de manire gnrale regrouper en trois notions :
lefficacit conomique, le bien-tre social et la prservation de lenvironnement. La RSE
est gnralement considre comme une application des principes de dveloppement
durable la gestion des entreprises (Capron et Quairel, 2007 ; Naro et Noguera, 2008). Il
nous semble nanmoins important de prciser que les rfrentiels sur la RSE rpondent
gnralement un objectif de reporting socital destin asseoir la lgitimit de
lorganisation vis--vis de son environnement (Quairel, 2004). Les indicateurs que ces
rfrentiels proposent pour mesurer les trois aspects de la performance suivent ainsi un
principe de reprsentativit (Viardot, 1994). Dans le cadre de notre tude, en revanche,
lanalyse est plus tourne vers le pilotage interne de la RSE que laspect communication
externe. Les indicateurs de performance que nous avons retenus suivent par consquent
un principe doprationnalit.
Nous avons revu, sans exhaustivit, les principaux cadres rfrentiels de la RSE qui
existent sur le plan international, puis sur le plan national avant de proposer un tableau
de synthse qui servira de cadre rfrentiel pour notre recherche intervention.
4.1. LES CADRES REFERENTIELS AU NIVEAU INTERNATIONAL
4.1.1. Le Livre vert de la commission europenne
67

Sur le plan communautaire, la Commission Europenne a publi en 2001 une

recommandation prconisant aux socits de divulguer des informations relatives aux
aspects financiers lis lenvironnement. La Commission europenne (2001) dfinit la
RSE comme le concept par lequel les entreprises intgrent des proccupations sociales
et environnementales dans leurs oprations commerciales et dans leur interaction avec
des parties prenantes et cela sur une base volontaire. Etre socialement responsable
signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables mais
aussi aller au-del et investir davantage dans le capital humain, lenvironnement et les
relations avec les parties prenantes. Selon le livre vert, tre socialement responsable
cest agir pour la protection de lenvironnement par la rduction de la consommation
des ressources et des missions polluantes et dchets, cest agir galement pour la
protection de la sant et de la scurit des travailleurs, et finalement, cest agir pour la
protection de la sant et de la scurit des utilisateurs.
4.1.2. Les lignes directrices du Global Reporting Initiative GRI
Le Global Reporting Initiative propose un rfrentiel pour harmoniser et prciser les

rgles et critres de conception des reportings de dveloppement durable. Lanc en
1997, cette organisation est base Amsterdam et comprend des entreprises, des ONG,
des cabinets de consultants, des universits ainsi que le Programme des Nations Unies
pour lEnvironnement (Pnue). Elle dicte et met jour des lignes directrices pour les
entreprises qui veulent se lancer dans la rdaction dun rapport sur les dimensions
conomique, sociale et environnementale de leurs activits. La dynamique de la GRI
repose sur le processus de consultation de toutes les parties prenantes : dfenseurs des
droits de lhomme, professionnels de la comptabilit, administrations publiques,
entreprises, syndicats, organisations multilatrales ou organisme de dfense de
lenvironnement Ses travaux ont abouti la rdaction dun guide regroupant les
principales rgles respecter en matire de reporting de la RSE. Le GRI est devenu
depuis 1997 un des principaux standards internationaux en matire de reporting de
dveloppement durable. Nanmoins, comme le prcisent Capron et Quairel (2003), le
68

GRI est plus un encadrement lger dune politique comptable quun vritable dispositif
de normalisation . Une dernire version (G3) des lignes directrices du GRI est sortie en
octobre 2006 et apporte quelques modifications avec des indicateurs moins nombreux
que dans la version prcdente ce qui laisse moins de marge dinterprtation aux
utilisateurs.
4.2. LES CADRES REFERENTIELS AU NIVEAU NATIONAL
Sur le plan national, la notion de Responsabilit Sociale de lEntreprise est devenue une
partie intgrante du systme dinformation comptable des entreprises (Bernheim,
2002), depuis que la loi NRE, loi sur les Nouvelles Rgulations Economiques du 15 mai
2001, impose aux socits franaises cotes sur un march rglement l'obligation de
rendre compte dans leur rapport annuel de la gestion sociale et environnementale de
leur activit.
Dans le secteur spcifique de lHabitat (secteur de notre entreprise daccueil), il existe

des rfrentiels relatifs aux dmarches volontaires des organisations. Ces dmarches
sont contrles par la certification, dans le domaine du btiment et de lhabitat.
4.2.1. La Dmarche Haute Qualit Environnementale HQE
La HQE est une marque dpose dtenue par lAssociation HQE qui regroupe les acteurs
du btiment. La dmarche HQE est une dmarche volontaire dbouchant sur lobtention
dune certification. LAssociation HQE se base sur deux rfrentiels :
Le rfrentiel du systme de management environnemental pour le matre

douvrage concernant des oprations de construction, adaptation ou gestion des
btiments.
69

Ce rfrentiel est relatif la gestion environnementale des oprations et dfinit le cadre

de conception et de mise en uvre du Systme de Management Environnemental (SME)
du Matre douvrage. Il guide ainsi la matrise douvrage dans la mise en uvre dune
dmarche HQE. Le rfrentiel sappuie sur la structure de la norme ISO 14001 qui dfinit
le SME comme tant la composante du systme de management global qui inclut la
structure organisationnelle, les activits de planification, les responsabilits, les
pratiques, les procdures, les procds et les ressources pour laborer, mettre en uvre,
raliser, passer en revue et maintenir la politique environnementale .
Le rfrentiel de dfinition explicite de la qualit environnementale ou

rfrentiel des caractristiques HQE
Ce rfrentiel dfinit les caractristiques de conception, les indicateurs associs et les

performances attendues des dmarches HQE.
4.2.2. La certification Habitat et Environnement
Le rfrentiel de la certification Habitat & Environnement a t labor par l'Association

QUALITEL en collaboration avec des reprsentants de la filire construction et des
associations de consommateurs. En articulation avec la dmarche HQE, il repose sur
sept thmes environnementaux.
Le thme 1 Management environnemental de l'opration dfinit lengagement de

lentreprise dans la dmarche environnementale. Il prend en compte trois exigences :
Les spcificits du site et les attentes des parties concernes ;

L'organisation de l'opration pour atteindre les niveaux de performance des
thmes techniques ;
La manire de matriser les processus en phase programmation et conception.
70

Le thme 2 Chantier propre fait tat des objectifs environnementaux du chantier,

notamment en terme de gestion des dchets du chantier et de la matrise de ses impacts
sur l'environnement par la rduction de diverses nuisances (sensibilisation des
intervenants la dmarche environnementale, information des riverains et traitement
de leurs ventuelles rclamations, rduction des nuisances, nettoyage du chantier,
limitation de la pollution des sols, de l'air, des eaux, planification des tches bruyantes...)
Le thme 3 Energie et rduction de l'effet de serre attend de lentreprise une

contribution la rduction des missions de gaz effet de serre au travers d'un choix
appropri de l'nergie et de la performance des logements.
Le thme 4 Filire constructive - choix des matriaux concerne le choix et

l'tiquetage environnemental des matriaux utiliss ainsi que la durabilit de
l'enveloppe du btiment.
Le thme 5 Eau porte sur la qualit des quipements individuels et collectifs choisis
ainsi que sur la matrise des consommations d'eau.
Le thme 6 Confort et sant accorde de limportance lacoustique intrieure et

extrieure, au confort thermique d'hiver et d't, l'aration et la ventilation des
logements et enfin l'adaptation des locaux au tri slectif des dchets mnagers.
Le thme 7 Gestes verts exige de lentreprise au moment de la livraison de remettre

aux occupants et au gestionnaire un guide dcrivant les caractristiques de l'opration
et des logements et indiquant les bonnes pratiques tenir afin de veiller dans le temps
au maintien de leurs performances environnementales.
Pour afficher la certification Habitat & Environnement , au moins 6 thmes sur 7

doivent tre satisfaits, dont 3 sont obligatoires : le thme 1, le thme 3 et le thme 7.
71

4.3. TABLEAU DE SYNTHESE
Nous avons synthtis les diffrents rfrentiels dans le tableau ci-dessous, qui nous
servira par ailleurs de cadre de rfrence tout le long de notre dmarche.
TABLEAU 2 : CADRE DE REFERENCE POUR LA RSE
TYPE DE PERFORMANCE
CRITERES DE PERFORMANCE

PERFORMANCE ECONOMIQUE
Dimension Salaris
o Promotion de lemploi dans la
rgion
o Statut des salaris
o Dialogue social
o Formation des salaris
o Sant et scurit dans le travail
Dimension Collectivit
o Dialogue avec les collectivits
o Investissements dans les zones les
plus dfavorises
o Mixit sociale
o Effort contre la corruption
o Respect des rglementations
Dimension Clients
o Sant et scurit des clients
o Satisfaction des clients
Dimension Gouvernement dentreprise

o Composition du Conseil
PERFORMANCE SOCIALE
72
Augmentation du chiffre daffaires

Augmentation des parts de march par
rgion
Matrise des cots (personnel,
fonctionnement, entretien, financiers,
impts et taxes,)
Matrise des risques financiers (Suivi des
investissements et des financements,
risque de taux, quilibre du bilan)

o
o
o
o
o

PERFORMANCE ENVIRONNEMENTALE

73
dadministration
Indpendance des
administrateurs
Existence dun Comit stratgique
Existence dun Comit daudit
Existence dun Comit de
rmunration
Valeurs et code dthique vis--vis
des parties prenantes
Efforts en terme de consommation de

Matires Premires (matires premires
en provenance de dchets recycls,)
Efforts en terme de consommation
dnergie (sources dnergie utilises,
initiatives pour exploiter les sources
dnergie renouvelable,)
Efforts en terme de consommation deau
(sources dapprovisionnement en eau,
recyclage et rutilisation deau,)
Efforts en terme dmission de gaz effet
de serre et de traitement des dchets
Critres environnementaux dans le choix
des fournisseurs, prestataires,
intervenants
Respects des accords et rglements
environnementaux
CHAPITRE 4.
TERRAIN DE RECHERCHE :
LEntreprise Sociale pour lHabitat BATIGERE
74
Chapitre 4. Terrain de recherche
A travers la prsentation de notre terrain de recherche, nous voulons montrer que les
Entreprises Sociales pour lHabitat offrent un angle danalyse novateur sur la RSE. Le
secteur de lhabitat social tait trs normalis, sans problme de financement majeur et
relevait exclusivement du champ de lconomie sociale. La situation se modifie quelque
peu : les ESH qui avaient dj un statut de droit priv et des obligations conomiques
sont confrontes un environnement mouvant (limpact des restructurations
industrielles sur la mobilit de la population et par consquent sur la localisation du
parc de logement social), des concurrences nouvelles (les frontires entre oprateurs
sociaux et investisseurs privs devenant plus floues) et des modes de fonctionnement
en volution (par exemple en matire de ressources financires mobilisables). Le cas
des ESH est donc paradoxal par rapport aux socits capitalistes classiques. Alors que la
plupart des entreprises prives sont dans un mouvement (contraint ou volontaire) qui
les amne faire place la dimension socitale ct de la dimension conomique
traditionnelle (RSE en plus de la recherche du profit), les ESH font le cheminement
inverse et dveloppent les aspects managriaux et conomiques ct des lments
sociaux traditionnels qui caractrisaient leur gestion. Il y a l un angle danalyse
novateur sur la RSE : lapproche par linstrumentation de gestion (ralit des pratiques
de gestion interne plutt que communication externe auprs des parties prenantes) et
un contexte original voire paradoxal celui des ESH qui nvoluent pas de lconomique
vers le socital mais suivent un parcours inverse ce qui aprs tout touche aussi
beaucoup dautres organisations issues du secteur public (comme EDF, la SNCF ou
France Tlcom) ou du secteur coopratif-mutualiste (comme dans les banques et
assurances).
1. PRESENTATION DES ESH
LESH, nom que portent les Socits Anonymes dHabitation Loyer Modr depuis
2002, est un organisme dHLM de droit priv dont lobjet social fix par larticle L. 422-2
du Code de la Construction et de lHabitation est de crer et de grer un patrimoine
immobilier destination des populations revenus modestes. Le secteur des ESH
75
regroupait, fin 2005, 292 socits, grant environ 2 millions de logements sociaux. Ceci
permettait de loger 4,5 millions de personnes soit plus de 7% de la population franaise
(Fdration des ESH, 2006).
Les ESH sont issues de pratiques patronales paternalistes destines fournir des
logements aux ouvriers (cest le cas notamment de notre entreprise daccueil qui tait
son origine la branche immobilire de la sidrurgie lorraine).
1.1. LA NATURE DES ESH
Les Socits Anonymes spcialises dans la construction dhabitations bon march

sont nes de pratiques patronales paternalistes voulant fournir des logements des
ouvriers travaillant en fabrique ou dans un tablissement industriel (le Familistre de
Guise , pavillon unifamilial fond par Godin linventeur des fameux poles ou encore la
SA des HBM de Clermont-Ferrand cre par les industriels Michelin en 1909). Un
philanthrope et homme politique, Jules Siegfried (1837-1922), a eu lide dlargir ce
champ dintervention au-del de linitiative patronale et a ouvert le mouvement tout
oprateur voulant bnficier daides de lEtat, notamment daides financires (des prts
bonifis) et dexonration fiscale (exonration de limpt sur les revenus des actions)2
afin de construire des Habitations Bon March et de fournir ainsi des logements
salubres des personnes non-propritaires. Lappellation Habitation Bon March est
devenue plus tard Habitation Loyer Modr . Le mouvement a continu dvoluer
depuis la loi Siegfried en intgrant les grandes ruptures conomiques et sociales des
cent dernires annes notamment les immigrations massives aprs la 1re Guerre
Mondiale, la reconstruction aprs la 2me Guerre Mondiale, larrive des rapatris dans
2 De nos jours, les ESH bnficient de rgime drogatoire en matire de fiscalit. Elles sont exonres de
limpt sur les bnfices des socits et de la taxe professionnelle. Cette exonration sapplique
uniquement aux activits qui ne concurrencent pas les bailleurs privs. Les ESH bnficient galement
dune exemption temporaire de 15 ans sur la Taxe Foncire sur les Proprits Bties TFPB
76
les annes 60 la suite du processus de dcolonisation, les difficults dintgration des

communauts trangres et la mtamorphose sociologique de la demande de logement
aujourdhui (famille monoparentale, immigrs de 2me ou 3me gnration, population de
3me ge).
Les ESH font partie de ces entreprises qui se situent la frontire entre secteur priv et
secteur public. Auby (1996) dfinit le secteur public comme un secteur multiforme qui
intgre des degrs variables les exigences de la gestion publique . Sur le plan
juridique, cela intgre lEtat et les collectivits locales, les tablissements publics et les
structures de droit priv places sous le contrle des autorits publiques. Une
distinction est faire entre OPAC (Office Public dAmnagement et de Construction) et
Entreprises Sociales pour lHabitat. Un OPAC est un tablissement public caractre
industriel et commercial. Rattach une collectivit territoriale, il est soumis au code
des marchs publics et au rgime de la comptabilit publique. Une ESH quant elle est
une socit de droit priv. Elle est soumise aux lois sur les socits commerciales. Les
ESH se distinguent galement des Socits dEconomie Mixte pour lesquelles les
collectivits territoriales dtiennent la majorit du capital et qui font lobjet de contrles
publics par le biais de la cour des comptes ou des chambres rgionales de comptes
(Bartoli, 2005).
Lobjet social des ESH qui est dintrt gnral et les aides dont elles bnficient
(subventions, prts bonifis, exonration dimpts, ) impliquent une intervention de
lEtat travers notamment :
La dlivrance de lagrment qui autorise les ESH exercer leurs activits ;
Le contrle sur lactivit effectue par la Miilos (Mission interministrielle
dinspection du logement social) ;
Une part de lactionnariat dtenue par les tablissements publics et collectivits
territoriales qui leur procure 3 voies sur 18 au Conseil dAdministration.
77
Bien que la participation des tablissements publics et collectivits territoriales soit

minoritaire dans lactionnariat des ESH, nous percevons travers les discours des
acteurs lvocation dune monte en puissance des collectivits territoriales dans la
gouvernance qui sexplique en grande partie par la dcentralisation des financements
par lEtat3. Nanmoins, lobjet social dintrt gnral nattnue en aucune manire la
culture dentreprise prive fortement prsente dans ces entreprises. Les critres
conomiques de chiffres daffaire et de rentabilit ne sont pas des sujets tabous et font
partie de manire intgrante des orientations stratgiques. Comme lvoque un haut
Responsable du Groupe que nous avons interview le social est notre fonds de
commerce . Nous rejoignons Bartoli (2005) quand elle voque que la ralit du
fonctionnement des organisations publiques et prives rvle souvent que les critres
traditionnels ne peuvent plus suffire tablir de claires distinctions entre les deux
sphres.
De nos jours, les ESH sont soumises des responsabilits de plus en plus largies.
Lenvironnement complexe et contraignant dans lequel elles voluent les oblige
sassurer dune veille rglementaire afin de respecter les politiques publiques changeant
en fonction du gouvernement en place. Face aux crises sociales auxquelles sont
confrontes les cites HLM, les ESH ont besoin de corriger leur image de marque. Audel de laspect social, les ESH dcouvrent maintenant la concurrence et limportance
des contraintes financires. La dcouverte de la concurrence rsulte de llargissement
des activits des ESH vers les logements intermdiaires en concurrence avec des
bailleurs
classiques. Le succs des aides fiscales l'investissement locatif priv
accordes sans contrepartie de publics ni de loyers, notamment dans le cas de

l'investissement dit Robien, conduit une surcharge de la commande aux entreprises
qui arbitrent largement en renonant aux appels d'offres des matres d'ouvrage sociaux.
La dcentralisation, dcide par la loi du 13 aot 2004, relative aux liberts et responsabilits locales,
permet lEtat de dlguer aux collectivits locales une partie de ses budgets pour laide la pierre.
78
La rglementation sur les placements financiers des ESH, quant elle, a volu avec
lEurope. Avant juillet 2004, il leur tait interdit deffectuer des dpts, lexception de
lencaisse ncessaire aux besoins courants, auprs dautres tablissements que ceux
numrs par la lgislation, notamment le Trsor public, La Poste, la Caisse des Dpts
et Consignation, la Caisse dEpargne et la Banque de France. Dsormais, les ESH sont
autorises dposer leurs fonds ou placer leur trsorerie dans tout tablissement de
crdit et sur tout titre reconnu par un Etat de lUnion Europenne. Depuis le 1er janvier
2005, le rfrentiel comptable international (les normes IFRS) est entr en vigueur dans
les pays de lUnion europenne. Avec comme objectif est dimposer des normes
comptables communes tous les Etats afin de rendre les rsultats des socits plus
transparents et comparables au-del des frontires. Les ESH ne sont pas autorises
faire appel public lpargne, ces nouvelles normes ne leur sont donc pas applicables.
Nanmoins, les nouvelles rgles relatives lamortissement et la dtermination des
provisions pour grosses rparations ont vu leur champ dapplication slargir au
logement social. Ainsi, depuis janvier 20054, les ESH appliquent en comptabilit
lamortissement par composants.
1.2. LES PARTIES PRENANTES DES ESH
La gouvernance des ESH est particulirement encadre. A la diffrences des Offices

Publics dAmnagement et de Construction (OPAC) qui sont des tablissements publics
rattachs des collectivits territoriales et soumis au code des marchs publics et au
rgime de la comptabilit publique, les Entreprises Sociales pour lHabitat (ESH) sont
des socits dHLM de droit priv dont lobjet social est dintrt gnral. Il en rsulte
plusieurs contraintes spcifiques (rinvestissement des bnfices, limitation de la
rmunration des actionnaires, appel doffres sur un march public, interdiction dappel
Rglement CRC 2002-10 relatif lamortissement et la dprciation des actifs
79
public lpargne). Les principaux actionnaires des ESH sont les entreprises (via les
comits interprofessionnels du logement, les chambres de commerce, les unions
patronales ou en direct) dans 35% des cas (proportion stable depuis plusieurs annes)
et les organismes dHLM dans 26% des cas (situation en progression depuis quelques
annes). Pour la construction de logements sociaux, les ESH bnficient des prts aids
de la Caisse des Dpts (au travers des ressources du livret A), du 1 % logement (au
travers de la Participation des Employeurs lEffort de Construction) et des subventions
de lEtat. Le taux de fonds propres stablit en moyenne 9 % des cots de revient
prvisionnels.
1.2.1. Le financement des ESH
Au-del des fonds propres de lentreprise, les ESH bnficient d'exonrations fiscales et
d'aides publiques, au titre du service d'intrt gnral que constitue leur activit (article
L. 411-2 du Code de la Construction et de lHabitation).
La premire source de financement public des ESH est le budget de l'Etat, notamment
les crdits budgtaires qui concernent les aides la pierre (pour les organismes
bailleurs de logements) et une partie des aides la personne (pour les locataires). La
rpartition des crdits entre les diffrents dpartements seffectue au niveau rgional et
aprs consultation du Conseil Rgional. Elle sopre en fonction des priorits dfinies
dans les Programmes Locaux de lHabitat - PLH - labors par les communes ou leurs
groupements (les Etablissements Publics de Coopration Intercommunal EPCI) et en
veillant au respect des objectifs nationaux, notamment pour le logement des personnes
mal loges ou dfavorises, rappels dans la circulaire annuelle de programmation5. La
figure 4 schmatise les circuits de dcision et dattribution des aides publiques la
La circulaire dite "de programmation" fixe chaque anne les orientations arrtes par le gouvernement
quant l'attribution des crdits rservs aux oprations de construction neuve et de rhabilitation
80
pierre. L dcentralisation de la gestion des financements aux collectivits territoriales

largit le pouvoir de ces dernires qui peuvent dailleurs devenir actionnaires dune ESH
et tre reprsentes ainsi dans le Conseil dadministration ou de Surveillance (voir
chapitre suivant sur la gouvernance des ESH).
Les autres financements des ESH proviennent de la Caisse des Dpts et Consignations
et de la Participation des Employeurs l'Effort de Construction (PEEC)6. La CDC mobilise
des ressources en provenance du livret A. Elle offre des prts taux bonifis sur une
dure dpassant souvent 30 ans. Ces prts couvrent 80 % le financement des
oprations de construction neuve. La PEEC est destine favoriser le logement des
salaris dans le cadre de logements locatifs ou daccession la proprit. La PEEC est
collecte par des organismes agres et en grande partie par les Comits
Interprofessionnels du Logement (CIL) et les Chambres du Commerce et de lindustrie.
L'Union d'Economie Sociale pour le Logement (UESL) regroupe ces collecteurs du 1%
logement. Elle est gre par des partenaires sociaux et arrte, en accord avec les
pouvoirs publics, l'orientation de l'utilisation des fonds du 1 % logement. Son conseil
dadministration est compos de reprsentants des organisations de salaris (la CFDT, la
CGT et autres organisations reprsentatives au plan national) et de reprsentants des
organisations d'employeurs (le MEDEF, la CGPME). LAgence Nationale pour la
Rnovation Urbaine ANRU7 regroupe des financements en provenance des diffrents
apporteurs de fonds cits auparavant sous forme de guichet unique et accorde aux
collectivits territoriales et aux diffrents organismes des concours financiers
garantissant la rnovation urbaine. Le Conseil dAdministration de cet Etablissement
Public caractre Industriel et Commercial est constitu de 12 reprsentants de lEtat,
de 4 reprsentants des collectivits territoriales, de 5 reprsentants dorganismes
La PEEC a t rendue obligatoire en 1953 pour toutes les entreprises prives de plus de 10 salaris, avec
un taux initialement fix 1 % de la masse salariale et qui est actuellement 0.45%.
7 Cre par la loi dorientation et de programmation pour la ville et la rnovation urbaine du 1er aot 2003
dite loi Borloo
81
intervenant dans la politique du logement social et de 3 personnes qualifies en matire

de politique de la ville.
FIGURE 4 : CIRCUITS DE DECISION ET DATTRIBUTION DES AIDES PUBLIQUES A LA PIERRE (LOI

RELATIVE AUX LIBERTES ET RESPONSABILITES LOCALES N 2004-809DU 13 AOUT 2004)
Prsentation par le
gouvernement lors du
Projet de loi de
finances des dotations
notifies au Prfet de
rgion et de leur
rpartition intra
rgionale
ETAT
Rpartition des crdits

par le Prfet de rgion
aprs avis du Conseil
rgional de lhabitat
PREFET DE REGION
EPCI (Etablissement public

de coopration
intercommunale) disposant
dun PLH (Programme local
de lhabitat)
Dpartement (Hors
primtre EPCI)
Toutes ces parties prenantes, en apportant leurs fonds dans le financement des ESH,
sont destinataires de linformation de gestion. Elles surveillent ainsi les ESH et leurs
dirigeants sur la solvabilit de lentreprise cest--dire sa capacit rembourser les
dettes tout en exigeant de la part des dirigeants une politique de dveloppement en
accord avec la mission sociale. Avoir une performance financire est pour une ESH un
gage de sa solvabilit vis--vis de ses apporteurs de fonds. La performance financire
82
suscite la confiance des partenaires financiers facilitant ainsi laccs au financement et

la mise en place de partenariat long terme avec ces derniers.
1.2.2. La gouvernance des ESH
Charreaux (1997) dfinit la gouvernance comme lensemble des mcanismes

organisationnels qui ont pour effet de dlimiter les pouvoirs et dinfluencer les dcisions
des dirigeants. Dlimiter les pouvoirs des dirigeants suppose que ces derniers doivent
rendre compte de la gestion de lentreprise aux diffrentes parties prenante. La
gouvernance joue un rle important dans les ESH du fait justement de la pluralit des
parties prenantes du secteur HLM que ce soit au niveau de son financement, de la
lgislation qui lencadre ou de sa mission sociale sur laquelle il est valu. Les parties
prenantes dtentrices de droits sur lESH sont multiples et ayant des intrts ou des
proccupations parfois divergents de ceux des mandataires sociaux en charge de mener
les oprations.
La gouvernance des ESH peut tre analyse en reprenant les deux niveaux du systme
de gouvernance de Perez (2003). Lanalyse de la gouvernance se fait en premier lieu au
niveau des organes dirigeants, ce que Perez qualifie, de Management du
Management . La loi dorientation et de programmation pour la ville et la rnovation
urbaine ou loi Borloo du 01 aot 2003 fixe les rgles relatives la gouvernance des
ESH (cf. tableau 3). Une des profondes modifications apportes par cette loi concerne
lentre, dans les instances dirigeantes des ESH, des collectivits territoriales et des
locataires disposant en assemble gnrale du tiers des droits de vote indpendamment
de la quotit du capital dtenu. Le conseil dadministration ou le conseil de surveillance
des ESH comprend ainsi trois administrateurs nomms sur proposition des
tablissements publics et collectivits territoriales. Les locataires lisent, quant eux,
trois administrateurs, ce qui ramne six sur dix huit le nombre dadministrateurs
indpendants au sein dune ESH. Selon, Godard (2005), une fraction importante
dadministrateurs indpendants est un critre de qualit du Conseil dadministration
83
tant donn que ces derniers sont capables de contrler efficacement les actions des
dirigeants. La qualification dadministrateur indpendant vient du modle anglo-saxon
de non-executive directors que lon peut traduire autrement par administrateurs
non-dirigeants . Lexistence dadministrateurs indpendants dans les organes
dirigeants des ESH permet denvisager un dveloppement conomique de lorganisme
tout en sassurant de laccomplissement de sa mission sociale, cela en limitant le pouvoir
des dirigeants. Dailleurs, la finalit des modifications apportes par la loi Borloo est de
donner plus de pouvoir aux partenaires sociaux. En matire de rmunration, tous les
administrateurs exercent un mandat gratuit. Cette gratuit sapplique galement
toutes fonctions de direction gnrale exerces par un administrateur (Prsident du
Conseil dAdministration ou autres). Seules les fonctions de directeur gnral exerces
par une personne qui nest pas membre du Conseil peuvent tre rmunres et cela
selon les conditions dtermines par le Conseil lui-mme.
Au niveau de la rgulation ou ce que Perez qualifie de Management de la

Gouvernance , il faut savoir quen contrepartie de ses financements et aides, lEtat
exerce un contrle sur lactivit des ESH (articles L. 451-1 et suivants et R. 451-1 et
suivants du CCH). L'objet du contrle exerc par l'administration est de vrifier
lemploi conforme leur objet des subventions, prts ou avantages consentis par lEtat
et le respect par les organismes contrls des dispositions lgislatives et rglementaires
qui rgissent leur mission de construction et de gestion du logement social (Manry,
2004). Cest la Mission dInspection Interministrielle du Logement locatif Social
MIILOS, place sous lautorit conjointe du ministre charg du logement et du ministre
charg des finances qui met en uvre ce contrle. Il sagit dune valuation densemble
de la gestion de chaque organisme sur les aspects comptables et financiers, laspect
administratif et laspect technique et social. Au-del de ce contrle de lEtat, une ESH
subit une limitation territoriale de son activit, elle peut lexercer uniquement sur le
territoire de la rgion o est situ son sige social et seul le ministre charg du logement
peut prendre la dcision dtendre cette comptence territoriale. En ce qui concerne le
capital social, toute augmentation de ce dernier ncessite laccord du prfet du
84
dpartement o est situ le sige social de la socit et aucune ESH ne peut procder
lamortissement de son capital.
TABLEAU 3 : REPARTITION DES VOIX ENTRE LES ACTIONNAIRES
La loi Borloo du 01 aot 2003 sur la gouvernance des ESH :

4 catgories dactionnaires
Catgories dactionnaires
Rpartition des voix
Catgorie 1 : lactionnaire de rfrence avec + de 50 % du

capital
2/3 des voix -1
12 administrateurs
Catgorie 4 : Groupe constitu de personnes morales et de

personnes physiques
Catgorie 2 : les tablissements publics et collectivits
territoriales
3 administrateurs
1/3 des voix +1
Catgorie 3 : les reprsentants des locataires
3 administrateurs
Pour lattribution des logements sociaux aux locataires, la mise en place dune
commission est obligatoire dans tous les organismes dHLM. La commission
dattribution est compose de six membres choisis parmi les administrateurs de
lorganisme dHLM (dont lun doit reprsenter les locataires), qui lisent en leur sein un
prsident. La commission doit se runir au moins une fois tous les deux mois. Toute
dcision de refus dattribution doit tre notifie par crit au demandeur dans un
document qui expose le ou les motifs de ce refus. La commission exerce sa mission en
prenant notamment en compte la diversit de la demande constate localement et en
favorisant lgalit des chances des demandeurs et la mixit sociale des villes et des
quartiers. L'attribution d'un logement est soumise condition de ressources. Les
plafonds de ressources ne pas dpasser afin de pouvoir bnficier d'un logement HLM
sont rviss chaque anne au 1er janvier en fonction de la variation de l'indice INSEE du
cot de la construction. Au del du plafond de ressources, lattribution dpend
85
galement des conditions de logement actuelles du mnage, de lloignement des lieux

de travail et de la proximit des quipements.
Tous ces dispositifs complexes sont destins assurer laccomplissement de la mission

dintrt public quest la vocation dune ESH. Ils fixent le cadre de lactivit et limitent la
marge de manuvre dont disposent les dirigeants.
2. LENTREPRISE DACCUEIL : BATIGERE
Notre recherche intervention a t effectue au sein dun groupe dEntreprises Sociales

pour lHabitat dnomm Batigre8 (premier oprateur immobilier du Grand Est et parmi
les dix premiers au niveau national). Notre choix pour cette entreprise rsulte de deux
raisons. Premirement, il sexplique par la particularit de lactivit de Batigre et de
lenvironnement au sein duquel elle lexerce. En effet, Batigre exerce une mission
sociale (loger des personnes dfavorises et revenus modestes) dans un
environnement conomique concurrentiel. Socit de droit priv, elle sassure de
lquilibre financier de ses comptes, gage de sa propre autonomie. Le cas de Batigre est
un cas paradoxal par rapport celui des socits capitalistiques classiques. Ces
dernires sont la recherche dune dimension sociale (ouverture de lconomique au
social), Batigre quant elle mise sur une lefficacit managriale pour mieux assurer
une mission sociale (ouverture du social lconomique). La deuxime raison ayant
motiv notre choix est la pluralit des parties prenantes dans ce type dentreprise. Les
parties prenantes dtentrices de droits sur le secteur des Entreprises Sociales pour
lHabitat sont multiples que ce soit au niveau du financement, de la lgislation qui
encadre le secteur ou de la mission sociale sur laquelle il est valu et jug. Ces parties
Notre tude porte sur le ple Entreprises Sociales pour lHabitat (ESH) de Batigre qui est constitu de
10 ESH. Avec ses 60 000 logements, il emploie 979 personnes en 2005 et dgage un chiffre daffaires de
241 millions deuros.
86
prenantes peuvent avoir des intrts ou des proccupations parfois divergentes de ceux
des mandataires sociaux en charge de mener les oprations. Cette pluralit des parties
prenantes dlimite les pouvoirs des dirigeants et influence leurs dcisions. Les
dirigeants se trouvent ainsi dautant plus jouer ses deux rles : diriger et rendre
compte.
2.1. HISTOIRE ET CARACTERISTIQUES ACTUELLES DE BATIGERE
Batigre est ne de la sidrurgie lorraine. En 1985, elle gre 10 000 logements sociaux et
coordonne les activits dune socit dHLM et dun collecteur du 1 % logement. En 30
ans, son patrimoine immobilier a considrablement augment pour atteindre
actuellement les 60 000 logements. Paralllement son organisation sest sensiblement
diversifie autour de trois activits autonomes mais troitement articules :
Le logement social, par le biais de la socit mre Batigre Sarel qui contrle ellemme neuf socits filiales. Avec ses 10 Entreprises Sociales pour lHabitat,
Batigre est le premier oprateur immobilier du Grand Est de la France et un des
10 premiers au niveau national ;
Le rseau 1% logement sous la marque Cilgre regroupant six collecteurs de la
Participation des Employeurs lEffort de Construction ;
Le secteur des activits de services et patrimoniales regroupant toutes
les
activits dans le domaine de la transaction immobilire ou de ladministration de

biens logs dans diffrentes socits.
Notre recherche porte plus prcisment sur le ple Entreprises Sociales pour lHabitat
(Batigre-Sarel et ses filiales). Avec ses 60 000 logements, il emploie 1125 personnes en
2006 et dgage un chiffre daffaires de 257 millions deuros. Le rsultat net est de 52
millions deuros. Les investissements en matire de patrimoine immobilier se chiffrent
366 millions deuros dont 69 millions deuros pour lentretien et la modernisation du
87
patrimoine existant, 117 millions deuros pour la construction neuve de logements et

180 millions deuros pour la croissance externe.
2.2. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE BATIGERE
Le groupe a opt pour une structure matricielle. Il sagit dune double structuration au
moyen dune matrice qui combine la fois une approche fonctionnelle et une approche
divisionnelle par rgions. La caractristique majeure de la structure matricielle rside
dans linstauration dune division des responsabilits entre deux types de gestionnaires,
dun ct ceux qui grent les ressources humaines, financires et matrielles, et de
lautre ct ceux qui grent les projets ou les activits. Ce choix sexplique par deux
raisons :
les entreprises consacrent les mmes moyens (des moyens communs) pour la
ralisation des activits
les ressources restent centralises do des conomies dchelles et un haut
niveau de comptences techniques
A travers une structuration matricielle, lorganisation cherche dissocier le ct

oprationnel des fonctions de gestion courante ce qui permet dagrandir la taille du
groupe sans bouleverser la structure initiale.
Les units centrales qui grent les ressources (financires, humaines et matrielles) sont
regroupes dans trois associations (Batigre Ressources BR,
Batigre Cilgre
Ressources BCR et Batigre Cilgre Formation BCF). Selon la formulation dun haut
Responsable du Groupe, ces associations but non lucratif et rgies par la loi de 1901,
jouent le rle de points dancrage, dexpertise et de comptence, qui sont la fois la
disposition des socits et qui servent appuyer le travail organis par le Directoire .
Lobjectif de la cration des associations est de gnrer des synergies par la
centralisation des ressources et des comptences : BR pour la consolidation des moyens
88
ne concernant que la branche ESH de Batigre, BCR et BCF pour lensemble des secteurs
activits du Groupe.
Les deux activits principales des ESH de Batigre sont le Dveloppement Immobilier et
la Gestion Locative. Le Dveloppement Immobilier est caractris par des activits de
dveloppement du patrimoine cest--dire la cration de patrimoine (construction
neuve, acquisition amlioration et croissance externe) et le renouvellement du
patrimoine existant (restructuration et rhabilitation). Le patrimoine immobilier est
destin la location, do une deuxime activit de gestion locative qui est caractrise
par les activits de location du patrimoine et la gestion des relations avec les locataires
de lattribution du logement jusqu la fin du bail.
Batigre Ressources centralise les moyens communs des ESH de Batigre. Sa structure
organisationnelle comporte quatre dpartements centraux :
FIGURE 5 : ORGANIGRAMME DE BATIGERE RESSOURCES
D l g a t i on
G n r a l e
B a ti g r e
R es sou rce s
D pa rt e m e nt
D pa r t e m e nt
A ct iv i t s Lo ca ti v e s
P a tri m oi ne e t
D pa rt e m e nt
et R e l a tio n s C l ie n ts
d v e lo pp e m e nt
Fina n ce s et
S y st m e
im m ob i li e r
C o n tr le d e g e stio n
d info r m a ti on
ALR C
DI
89
D pa rt e m e n t
A cette approche fonctionnelle se combine une approche divisionnelle par rgions,

reprsente par les socits membres :
FIGURE 6 : LES NEUF SOCIETES DU GROUPE
Batigre
Sarel
Batigre
RhneAlpes
Batigre
Nancy
Batigre
Nord-Est
Batigre
Ile de
France
Prsence
Habitat
Logement
Urbain
Logivie
Savo
Au sein des socits nous retrouvons une approche fonctionnelle axs sur les deux
activits principales des ESH (le Dveloppement Immobilier et lActivit Locative et
Relations Clients) plus une fonction support de gestion des ressources financires et
humaines.
FIGURE 7 : ORGANIGRAMME DU POLE ESH DE BATIGERE
90
CENTRAL
(Moyens communs)
Dlgation
gnrale Batigre
Ressources
Dpartement
Activit Locative
et Relations
Clients
Dpartement
Patrimoine et
Dveloppement
Immobilier
SOCIETES
Batigre
Sarel
Batigre
Rhne-Alpes
Batigre
Nancy
Batigre
Nord-Est
Batigre Ile
de France
Prsente
Habitat
Logement
Urbain
Logivie
Dpartement
Activits
Locatives et
Relations
Clients
Dpartement
Dveloppement
Immobilier
Savo
Dpartement
Administration
et Finances
Dpartement
Finances et
Contrle
de gestion
Dpartement
Systme
dinformation
Chargs
doprations
Service
Facturation
Service
Maintenance
Service
Contentieux
91
Agence 1
Agence 2
Agences
Ple
Administratif
Ple Finances
et Contrle
de gestion
3. DEROULEMENT DE LINTERVENTION CHEZ BATIGERE
Nous avons intgr le Groupe Batigre en juillet 2005 dans le cadre dun contrat CIFRE
(Convention Industrielle de Formation par la Recherche) de 3 ans. Lors de notre
premier contact avec lentreprise le Responsable financier de la maison mre Batigre
SAREL, nous avons expos notre souhait de raliser une tude de cas sur le thme de
lintgration de la dimension socitale de la performance dans le systme de pilotage.
Dautres rendez-vous ont t organiss par la suite avec le Directeur Administratif et
Financier du Groupe. A cette priode, le poste de contrleuse de gestion au sige social
tait inoccup pour une dure de 1 an (pour cause de cong maternit). Il a t donc
convenu que nous prenions en charge le poste de contrleuse de gestion durant cette
priode ce qui nous permettra en parallle daccumuler les donnes ncessaires notre
tude de cas. Nous avons donc sign un contrat dure dtermine de 3 ans avec une
mission claire pour la premire anne mais sans mission prcise pour les deux annes
restantes.
Pendant notre premire anne de prsence au sein du Groupe Batigre et au cours de

laquelle nous occupions le poste de contrleuse de gestion, nous tions en charge de la
gestion budgtaire et de la gestion quotidienne de la trsorerie. Nous avons t inities
au fonctionnement interne de lentreprise et comme tout autre salari nous avons
assist toutes les manifestions organises par le service de communication interne. A
cette poque, le Groupe venait de formuler ses orientations stratgiques 2005-2009 et
venait dinvestir dans un nouveau progiciel de gestion intgr de type ERP. Une
campagne de communication tait organise afin
de prsenter les nouvelles
orientations stratgiques tout le personnel. Ces nouvelles orientations stratgiques

2005-2009 affichaient clairement des proccupations de dveloppement durable axes
sur trois dimensions : lconomique, le social et lenvironnemental. Comme le montre le
tableau 4, la notion de performance globale et durable apparat clairement dans les
orientations stratgiques de lentreprise compter de lanne 2005.
92
TABLEAU 4 : EVOLUTION DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DU PLAN A 5 ANS
Anne 2002
1- Valoriser et diversifier le patrimoine
2- Amliorer et dvelopper les services

aux clients
Anne 2005
1- Valoriser et diversifier le patrimoine
2- Assurer un logement aux personnes les

plus fragiles
3- Dfinir et garantir le niveau de services
3- Optimiser la gestion et dgager des

rsultats
4- Agir sur lenvironnement pour une

performance globale et durable
4- Prenniser lentreprise par ses Hommes

5- Grer et dvelopper les comptences
A lissue de la premire anne de CIFRE, nous avons pu tudier tout le fonctionnement

interne de lentreprise et analyser la dmarche adopte par lentreprise pour intgrer la
dimension socitale de la performance dans son systme de pilotage ainsi que
larticulation entre proccupation sociale et proccupation conomique. Cette tude de
cas a permis la publication dun premier article qui dcrit et analyse le systme de
pilotage de cette entreprise atypique qui a su, contrairement ce que prconisait
dautres auteurs, viter le dcouplage entre les instruments de gestion vocation
financire et ceux vocation socitale.
En juillet 2006, donc lissue de notre premire anne dintervention, limplantation du

nouveau progiciel de gestion intgre est presque acheve dans les neuf socits du
Groupe. Dans un souci dalignement stratgique du systme de contrle et de mesure de
la performance, le Directoire de Batigre a souhait disposer dun instrument de
pilotage automatis, implant dans le nouveau systme informatique de gestion, lui
93
FIGURE 8:: LE DEROULEMENT DE LA RECHERCHE INTERVENTION
1re anne
de juillet 2005
juin 2006
2me anne
de juillet 2006
juin 2007
3me anne
de juillet 2007
juin 2008
Analyse
Analyse l'instrumentation de gestion de l'entreprise
Etude
Etude de documents
Observation
Observation
Entretiens
Entretiens semi-directifs
semi
Conception du systme de tableaux de bord

Juillet : Collecte des indicateurs (entretiens semi-directifs)
semi
Aot : Choix des indicateurs en fonction de la nature et de la priodicit de pilotage :
SAOS
SAOS : priodicit de pilotage annuelle / SAM : priodicit de pilotage mensuelle
Trois
Trois types d'indicateurs : indicateurs de pilotage, indicateurs de reporting et indicateurs
d'efficacit des processus
Septembre
Septembre : Mise en forme de l'outil (trame des tableaux, graphiques et sythse)
Octobre : Implantation dans le progiciel de gestion intgr (Automatisation)
Dfiinition
Dfiinition des sources de donnes
Elaboration
Elaboration d'un mode opratoire pour les informaticiens en charge de l'automatisation
Novembre
Novembre : Simulations
Dcembre
Dcembre : Dmarche communicationnelle et implication des acteurs
Runion
Runion de prsentation des tableaux de bord par centre de responsabilits
Elaboration
Elaboration et diffusion des modes opratoires qui prcisent :
les
les objectifs des tableaux de bord
l'organisation
l'organisation chronologique et les dlais respecter
les
les indateurs retenus et leur mode de calcul
Elaboration
Elaboration et diffusion de note de procdure avec dfinition des interlocuteurs par socit
pour la production mensuelle des tableaux de bord
Diffusion
Diffusion des tableaux de bord sur la base intranet et dfinition du profil utilisateur (droit
d'accs)
Janvier : Premire production des tableaux de bord
Fvrier
Fvrier juin : Recueil des dysfonctionnements constats et rajustement
Analyse du fonctionnement in situ du systme de tableaux de bord

Recensement des difficults et dysfonctionnements techniques rencontrs par les acteurs dans
les socits
Analyse
Analyse des commentaires mensuels rdigs par les responsables dactivits
Production
Production mensuelle des tableaux de bord globaux et rdaction des commentaires de sythse
pour la Direction gnrale
94
permettant ainsi de disposer dinformations synthtiques, fiables, et homognes sur les

neuf socits du Groupe. Linstrument en question aurait deux vocations : un pilotage
oprationnel destin au suivi des activits des socits par rapport aux objectifs prvus
par les budgets et les plans daction, il servira ainsi de support au comit de direction du
groupe qui rassemble les Directeurs Gnraux des socits et les membres du Directoire
du groupe, et un pilotage stratgique destin un suivi annuel des orientations
stratgiques du plan 5 ans. Il a t dcid alors de mettre en place un systme de
tableaux de bord dont la conception et la mise en uvre ont t confies un groupe de
projet compos de quatre intervenants : le Directeur Administratif et Financier du
Groupe, la responsable du Service Comptable, un Attach de Direction et nous-mmes en
tant quassistante du DAF. A compter de cette priode, notre contrat de recherche
entamait une deuxime phase qui a dur deux annes. Durant cette priode, nous avons
particip la conception des tableaux de bord et nous tions en charge, par la suite, de la
production mensuelle au niveau central des tableaux de bord globaux ainsi que de la
rdaction des commentaires de synthse destination de la Direction gnrale. Sur ces
deux annes, notre recherche intervention peut tre qualifie dingnierique dans la
mesure o notre rle tait dassister les acteurs de lentreprise dans la conception et la
mise en uvre dun outil de gestion.
La figure 8 ci-dessus schmatise les tapes ayant structur nos trois annes de
recherche intervention au sein de Batigre.
95
PARTIE 2. RESULTATS DE LA RECHERCHE

ET ENSEIGNEMENTS
96
Chapitre 5. ANALYSE DE LINSTRUMENTATION DE

GESTION DE BATIGERE : Combinaison de la
performance conomique et de la performance
socitale
97
Chapitre 5. Analyse de linstrumentation de gestion de Batigre
Les instruments de gestion que nous avons analyss englobent les outils conceptuels,
outils matriels, outils daide la dcision, dispositifs et procdures mobiliss dans la
conduite dune organisation (Berry, 1983). Lanalyse de linstrumentation de gestion de
notre entreprise daccueil montre une dmarche dintgration de la RSE dans le systme
de pilotage en trois tapes. Une premire tape relative un engagement clair de la
direction pour une stratgie de dveloppement durable. Cet engagement se traduit
dans la vision quelle a de lavenir de lentreprise et guide dans une deuxime tape la
formulation des orientations stratgiques. Le dploiement de cette vision est caractris
dans une troisime tape par la mise en place de dispositifs de gestion qui intgrent les
trois
dimensions
de
la
performance
globale :
lconomique,
le
social
et
lenvironnemental
1. LENGAGEMENT DE LA DIRECTION A TRAVERS UNE VISION DE

DEVELOPPEMENT DURABLE
Lobjectif du groupe Batigre est de mettre en uvre lamlioration continue pour

obtenir des rsultats durables 9. Lengagement de la direction de Batigre se concrtise
premirement dans la recherche du dveloppement et de la prennit de lactivit.
Batigre sest fix comme orientation stratgique la valorisation et la diversification de
son patrimoine. Elle a ainsi rpertori son patrimoine en trois catgories : les logements
en difficult, les logements risque et les logements attractifs. Lobjectif lhorizon 2010
est de ramener 0 la part de logements en difficult du patrimoine en le valorisant par
la rhabilitation et la modernisation et en le diversifiant par la construction et la
croissance externe10.
9Manuel
Qualit de Batigre
TVA taux rduit de 5,5 % est applicable la construction de logements locatifs sociaux, la
rhabilitation des logements locatifs et aux travaux raliss sur les logements privs.
10Une
98
Lobjectif de dveloppement de lentreprise saccompagne de proccupations

environnementales et sociales, gages dune performance durable, avec pour principes la
prservation de lenvironnement et le renforcement du lien social :
Sur le plan environnemental, lorganisation sinscrit dans une dmarche de

dveloppement durable se concrtisant par des oprations Haute Qualit
Environnementale . Le groupe investit dans des technologies visant optimiser
les dpenses nergtiques des locataires notamment par des actions de type MDE
(Matrise de la Demande dElectricit). Ces actions ncessitent la mise en place
dquipements intrinsquement performants
(lampe basse consommation,
isolation des murs, ), la recherche de lconomie dnergie dans le choix des

matriaux ainsi que la substitution de llectricit par de lnergie renouvelable
(nergie solaire notamment) pour tout ce qui est usage thermique (chauffage, eau
chaude, ). Le respect de lenvironnement est galement un thme rcurrent au
sein du personnel avec comme objectif lapprentissage de la prservation de
lenvironnement dans lactivit des sites administratifs 11
Sur le plan social, Batigre prsente la volont de sinscrire comme partenaire de
la qualit de vie au cur des quartiers12. Lorganisation sapplique crer une
dynamique de solidarit et de convivialit. Son objectif tant de construire une
relation client-bailleur fonde sur lcoute et le dialogue 13. Limplication sociale
de Batigre se concrtise galement par une proccupation pour les personnes
les plus fragiles (personnes ges, personnes handicapes). Lorganisation a
introduit dans son plan stratgique la construction de logements adapts aux
besoins de ces dernires afin quelles puissent vivre de manire autonome dans
11Dossier
Batigre Orientations stratgiques 2005-2009

volont se concrtise par la mise en place de partenariat avec les associations de quartiers et
notamment lorganisation de manifestations sportives et culturelles interquartiers impliquant les
collaborateurs de Batigre.
13Hommes et Passions, Le magazine des collaborateurs Batigre, n129, juillet-aot 2005
12Cette
99
les logements 14 . Des partenariats sont entretenus avec les associations

spcialises. Pour les familles en situation de prcarit, des actions dinsertion
conomique (chantiers de formation et dinsertion) ont t engages.
2. UNE FORMULATION STRATEGIQUE INTEGRANT DES OBJECTIFS

MULTIDIMENSIONNELS
Ltape initiale de lapproche processus de Batigre est celui du Management. Le

processus Management dfinit les orientations stratgiques de lentreprise dans le cadre
du plan cinq ans revu de manire triennale. Le processus management est compos de
quatre phases : Stratgie / Planification - Approbation / Dcision - Dploiement / Suivi Amlioration / Actualisation .
Lors de la premire phase Stratgie / planification prsente par la figure 9, le

Comit stratgique 15 de lentreprise dfinit les orientations stratgiques et plans
daction. Dans le document de synthse intitul Orientations stratgiques 2005-2009 ,
ce sont le premier volet Valoriser et diversifier le patrimoine et le dernier volet Pour
une performance globale et durable qui sont les plus dtaills et pour lesquels des
objectifs chiffrs prcis ont t fixs. Il faut savoir que sous peine de refus daccs
certains crdits publics, lEtat exige des organismes dHLM et notamment des ESH
dtablir un PSP (Plan Stratgique de Patrimoine)16. Cest un document qui fixe pour
lensemble du parc dtenu par un bailleur social des options claires 5 et 10 ans quant
aux diffrentes volutions possibles de ses groupes immobiliers (maintien en ltat,
rhabilitation, dmolition, vente). Cette mesure est destine assurer la prennit des
organismes. Ltablissement du PSP chez Batigre passe par une phase de diagnostic du
14Sur
les travaux daccessibilit aux handicaps, les ESH bnficient de dduction de la taxe foncire
Le comit stratgique est compos de quatre membres du Directoire et de quatre responsables
dactivits
16 par la circulaire n2002-37/UHC/IUH2/14 du 3 mai 2002
15
100
patrimoine qui dterminera les orientations stratgiques suivre. Le diagnostic du

patrimoine se fait selon trois critres17 : lattractivit, ltat technique et le diagnostic
conomique .
Lapprciation de lattractivit est ralise selon trois critres : le march local,

lapprciation locale de lopration et le ressenti propre de lorganisme. Comme le
souligne un Responsable du Dveloppement immobilier que nous avons interview :
La notion dattractivit est lie la qualit mme du territoire , puis il prend un
exemple, le site Seine Saint Denis est moins attractif que le 14me arrondissement de
Paris sur des critres de prennit dans le sens o sauf drame on imagine mal le march
immobilier parisien pricliter dans les 50 prochaines annes, a restera le site le plus
porteur en terme dattractivits territoriale. On analyse les statistiques de lINSEE en
termes danalyse socio-conomique, dmographique, des bassins demploi et dhabitat
etc. , et il poursuit : Lattractivit est aussi lie notre implantation territoriale , et il
cite dautres exemples, pour caricaturer on peut dire que la Cote dAzur est
patrimonialement attractive mais pour nous Batigre dans la branche HLM a ne lest pas.
Par exemple, une chelle francilienne cest ce quon essaye de faire, donc on sest donn
un certain nombre de territoires soit trs attractifs parce que cest des secteurs priss
comme la Valle de Montmorency, lEst des Yvelines etc. et dautres qui sont dans labsolu
sont moins attractifs mais sur lesquels on est dj trs prsent, on a un partenaire de
collectivits bien identifi et donc on est capable de sortir de belles oprations sur des
secteurs intressants, cest le cas par exemple pour Marne de la valle etc.
Dans la mthodologie de classification du patrimoine, chaque opration est note de 1

point 100 points. Les logements disposants de 50 points et plus sont classs dans les
logements attractifs . Les logements entre 50 et 30 points sont considrs comme des
17
Mthodologie PSP de Logivie (2007)
101
logements en situation mitige ou peu attractifs . Les logements disposant de moins de

30 points sont classs dans les logements non attractifs .
FIGURE 9 : LA PREMIERE PHASE DU PROCESSUS MANAGEMENT
STRATGIE / PLANIFICATION
Anne N - 1
Anne N + 4
Refonte N + 2
Socits (ESH)
Batigre Ressources
Batigre Cilgre Ressources
ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT
VOLUTIONS - RISQUES
PARTIES PRENANTES - COUTE CLIENT
ORIENTATIONS STRATGIQUES
AXES - OBJECTIFS STRATGIQUES
Directoire
Prsidents
Directeurs Gnraux
PROJET PLAN D'ACTIONS A 5 ANS GROUPE

POLITIQUE - OBJECTIFS GLOBAUX - RESSOURCES
DFINITION PLAN A 5 ANS PAR ESH

POLITIQUE - OBJECTIFS GLOBAUX - RESSOURCES
SYNTHSE PLANS A 5 ANS GROUPE / ESH

RGLES FONCTIONNEMENT, RATIOS D'QUILIBRE,
ALLOCATION DE RESSOURCES
APPROBATION / DCISION
(Source : Processus Management de Batigre)
102
Directeurs Gnraux
Responsables
Dpartements
Directoire
Directeurs Gnraux
Batigre Ressources
Batigre Cilgre Ressources
Le diagnostic technique du patrimoine est ralis par groupe immobilier : le clos

couvert, les parties communes, les quipements, les parties privatives et les extrieurs.
Chaque opration est de nouveau ainsi note de 1 point 100 points. Les logements
disposant dune note suprieure 70 points sont considrs comme tant en bon tat.
Ceux entre 40 et 60 points sont en situation de bascule et ceux de 0 30 points sont en
situation de vtust.
TABLEAU 5: DIAGNOSTIC DU PATRIMOINE
Logements en
bonne qualit
technique
Logements Attractifs
Logements en situation mitige
Enjeux de maintien (technique, social,

attractivit) :
Enjeux damlioration de lattractivit :
* maintien en scurit des quipements

* travaux programms diffrer en fin de
plan stratgique
* optimisation de laugmentation rgulire
des loyers (en respectant les marchs
locaux)
* maintien de lattractivit dans les
conditions actuelles
Enjeux de mise en uvre des besoins de
travaux pour viter un dclassement :
Logements en
mauvaise qualit
technique
* maintien de lattractivit dans les

conditions actuelles
* optimisation de laugmentation rgulire
des loyers (en respectant les marchs
locaux)
* premire priode de travaux (2005-2009) :
maintien en scurit des quipements
* seconde priode de travaux (2010-2014) :
rhabilitation afin de mettre en uvre les
besoins de travaux
* cession de certains groupes
(Source : Mthodologie PSP de Logivie, 2007)
103
* mise ne place dactions commerciales et

sociales
* renforcement des efforts de remise en tat
et la relocation
* oprations de rsidentialisation
* mise en place prioritaire des besoins de
travaux (hors rhabilitation)
* restructuration ventuelle (modes de
chauffage, taille des logements)
Requalification court terme, au cas par cas :
* ventes
* dmolitions
* restructurations lourdes
* maintien en scurit avant mise en uvre
de la requalification
Le diagnostic conomique se fait travers la projection de lautofinancement (prvisions

de recettes prvisions de dpenses). L'autofinancement net est un indicateur
important sur la sant financire des ESH. C'est en effet ce qui reste des recettes de
loyers, aprs avoir pay les frais de gestion, l'entretien du patrimoine immobilier et le
remboursement des emprunts. Batigre sest fix dans ses orintations stratgiques un
taux dautofinancement suprieur 6 % des loyers perus et un taux d'endettement
infrieur 50 % des loyers perus.
La phase de diagnostic de patrimoine permet lorganisation de dfinir par la suite ses

orientations stratgiques afin de disposer dun patrimoine attractif, positionn sur des
marchs porteurs et prsentant peu de difficults techniques et de gestion (cf. Tableau
5).
La politique immobilire repose ainsi sur un classement en trois catgories du parc de

logement qui sont dfinis par le Directeur Administratif et Financier de la manire
suivante :
Les logements en difficults : logements avec un handicap technique et un

march locatif faible voire inexistant ;
Les logements risque dfinis par les acteurs comme tant des logements
prsentant un des deux handicaps (technique ou de march) ;
Les logements attractifs dfinis par les acteurs comme tant des logements qui
rpondent aux besoins de confort daujourdhui des locataires et qui sont situs sur
un march locatif actif .
En fonction de cette classification, des actions vont tre mises en uvre qui feront
lobjet de politiques diffrencies : la dmolition-reconstruction, la cession loccupant,
la rhabilitation ou la construction neuve. La valorisation et la diversification du
patrimoine sont trs prcisment cadre avec des objectifs annuels sur les 5 ans du plan
stratgique : en moyenne chaque anne, rhabiliter 1 200 logements, en dtruire 200, en
104
construire 900 (correspondant des capacits rgionales), racheter 550 logements

existants par croissance externe, favoriser laccession sociale des locataires sur 500
appartements, construire 120 maisons individuelles, etc. Pour cela le dtail des
ressources et des emplois financiers est chiffr. In fine, la performance globale et
durable est elle aussi trs dtaille en objectifs conomiques : russir le dploiement
complet du systme de gestion dans toutes les ESH de Batigre, stabiliser les frais de
fonctionnement, dgager un autofinancement dexploitation suprieur 6%, bnficier
dune trsorerie suprieure 6 mois de loyers, supporter des annuits de
remboursement demprunt infrieures 50% des loyers, disposer dun fonds de
roulement suprieur 4 mois de loyers.
Lentreprise procde galement une analyse de lenvironnement qui seffectue sur

deux niveaux. Premirement, une analyse dmographique est ralise avec laide du
Bureau dInformations et de Prvisions Economiques. Cette analyse permet de disposer
dinformations sur quatre perspectives dmographiques, ncessaires au dveloppement
de lactivit : les migrations rsidentielles, lvolution de la population, lvolution des
mnages et la demande de logement. Deuximement, les politiques publiques rgissant
les ESH sont en perptuelle volution en fonction du mouvement de lenvironnement et
des gouvernements en place. Pour y faire face, BATIGERE a intgr dans sa structure un
service de veille rglementaire afin danticiper les volutions possibles de la lgislation
et de sassurer que les dispositions des lois concernant le secteur du logement social
soient bien respectes (rgles de gouvernance, partenaires sociaux, activits autorises,
financements existants, fiscalit, rgles dattribution des logements, ). Lexistence dun
service de veille rglementaire est fortement sollicite dans la pratique de la RSE car elle
participe la matrise des risques susceptibles dtre sanctionns (Imbs, 2005). Mais audel de ce rle judiciaire de la veille rglementaire, elle permet surtout de disposer
dune certaine avance vis--vis de la concurrence sachant que le secteur du logement
social dpend fortement dautres parties prenantes en termes dautorisation de
construction, de garantie, de financement Lexistence dun lien avis avec ces parties
105
prenantes permet un gain de temps en termes de procdure et suscite de la part de ces

dernires plus de confiance facilitant ainsi le droulement des oprations.
3. LE DEPLOIEMENT DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES PAR DES

DISPOSITIFS DE GESTION COHERENTS
Linstrumentation de gestion de Batigre prend en compte les quatre dimensions

classiques de la gestion des entreprises : la performance conomique et financire
(mesure par des indicateurs patrimoniaux et des indicateurs budgtaires), la
satisfaction des clients (value par un baromtre annuel de satisfaction), la matrise
des processus (certifie dans le cadre dune dmarche qualit ISO 9001) et
loptimisation du capital humain (par des actions de formation, dvaluation des
comptences et dintressement des salaris fond sur des objectifs connus et
communiqus aux reprsentants du personnel).
3.1. LA PERFORMANCE FINANCIERE
Une ESH est la recherche dune performance financire dans lobjectif dassurer sa
mission sociale. Une bonne sant financire va permettre lESH dune part de
maintenir la confiance de ses apporteurs de fonds en faisant preuve de solvabilit et
dautre part dassurer son autonomie.
3.1.1. Les ratios dquilibre financier
Sur le plan financier, des rgles prudentielles ont t fixes par Batigre afin de sassurer
de la ralisation de son plan stratgique. Ces rgles concernent les diffrents ratios
reprsentatifs de la gestion des ESH. Il sagit notamment du ratio des annuits
rapportes aux loyers qui traduit la solvabilit de lentreprise, les frais de
fonctionnements engags par logement qui mesure son efficience, lautofinancement
106
dexploitation qui est reprsentatif de sa rentabilit, le fonds de roulement qui assure sa

prennit et la trsorerie qui reprsente le fonds dont elle dispose trs court terme.
Pour assurer la ralisation des orientations stratgiques fixes dans le cadre du plan
stratgique 2005-2009, Batigre sest fix les rgles prudentielles suivantes :
Annuits / loyers < 50 %
Frais de fonctionnement < 800 par logement
Autofinancement net / Loyers > 6 %
Fonds de roulement > 4 mois de loyers
Trsorerie > 6 mois de loyers
Les loyers constituent le principal produit dexploitation dune ESH. Batigre suit de
manire vigilante ses processus de quittancement et de recouvrement. Elle sassure de
lencaissement des sommes dues par les clients tout en privilgiant la recherche dune
solution amiable ou sociale en cas de difficults. Batigre mesure lefficacit de son
processus de recouvrement par des indicateurs comme le taux de dossiers en impays
depuis plus de 3 mois remis huissier de justice, le taux dimpays des locataires
prsents par rapport au quittancement, ou encore le taux de variation annuelle de la
dette des locataires.
Les produits financiers constituent galement des ressources importantes pour les ESH.
Ils reprsentent 38% du rsultat courant des ESH selon les comptes de 2003 de la
Fdration. Ils sont constitus par les plus values ou moins values ralises lors de la
cession des valeurs de placement (parts de SICAV ou fonds communs de placement,
titres obligataires ou bons du trsor, rmunration des comptes courants et livret). Le
suivi des marchs financiers constitue donc une part importante de la gestion financire
autant pour limpact des volutions des marchs sur les charges dintrts, autant pour
107
la saisie des opportunits de placement. Comme lvoque un Responsable Financier

Mon rle est de tenir inform des opportunits de placement, je dois faire de la veille, de la
vigilance en permanence .
3.1.2. Le systme budgtaire
Le budget est dfini par le plan comptable gnral comme une prvision chiffre de
tous les lments correspondant une hypothse dexploitation donne pour une
priode dtermine . Le budget est la traduction annuelle et par centre de
responsabilit des plans daction moyen terme. Llaboration des budgets sinscrit
dans ce sens dans le cadre dun plan stratgique de plus long terme et en cela le budget
constitue un outil de la mise en uvre des objectifs stratgiques. Le champ budgtaire
concerne la fois llaboration des budgets et le suivi budgtaire, cest--dire, la
vrification en cours daction et en fin daction que les objectifs fixs par le budget sont
atteints (mesure des ralisations).
Lexamen et larbitrage des propositions budgtaires chez Batigre se font deux

niveaux : au niveau de la direction de la filiale et, pour la synthse, au niveau du comit
de coordination du groupe qui va vrifier la correspondance du plan annuel avec les
objectifs fixs dans le plan 5 ans. Afin dapprcier les rsultats prvisionnels par
rapport lenvironnement, les ratios prudentiels de chaque filiale ainsi que ceux du
groupe sont compars aux ratios du comit dautocontrle et de prvoyance de la
fdration des ESH. Une fois les prvisions approuves, le suivi des carts se fait dans le
cadre dun reporting mensuel (le RMA-BE ou Rapport Mensuel dActivits Budget
dexploitation), dit de manire automatique le premier jour du mois.
3.2. LA DEMARCHE QUALITE TOTALE ET APPROCHE PROCESSUS
Pour grer la relation client, Batigre sest dot dun outil spcifique. En collaboration
avec le cabinet conseil Ernst and Young, un Rfrentiel Service commun toutes les
108
ESH du groupe a t mis en place. Intitul Puissance 7 , il dcline les 7 dimensions

identifies des rapports aux locataires : laccueil, lcoute, linformation, le logement, la
demande, lintervention, le dlai. Un baromtre annuel de satisfaction est administr par
une socit indpendante sur des chantillons reprsentatifs de locataires par agences
locatives. Une valuation est alors faite de la satisfaction des locataires. Lobjectif est un
taux de 80% de satisfaction minimum pour tous horizon 2009 en sachant que le niveau
moyen est actuellement de 70% dans le groupe mais que certaines units ont dj
dpass les 80%.
Le suivi des processus internes crateurs de valeur pour lusager locataire est formalis.
Lapproche processus mis en uvre au sein de Batigre sintgre dans la dmarche
qualit du Groupe pour la certification ISO 9001 18 . Il comporte cinq processus
principaux (le processus location, le processus vie dans le logement, le processus
facturation, le processus recouvrement et le processus dveloppement immobilier) et
des processus supports. Dans une logique dalignement stratgique de la structure
organisationnelle, les processus principaux sont chacun sous la responsabilit dunits
oprationnelles :
Les agences sont responsables du processus location
18
La norme ISO 9001 fait partie de la srie des normes ISO 9000, relatives aux systmes de gestion de la
qualit, elle donne les exigences organisationnelles requises pour l'existence d'un systme de gestion de la
qualit.
109
Selon la formulation stratgique de lentreprise, la mise en uvre du processus location

a pour finalit d optimiser conomiquement et socialement loccupation du patrimoine
dans le respect des attentes des clients 19.
Les services maintenance sont en charge du processus vie dans le logement
Selon la formulation stratgique de Batigre, le processus vie dans le logement a pour

objectif d assurer au client la jouissance dun bien lou en bon tat dusage et faciliter
son quotidien par une coute et une information permanente mais galement de
garantir la scurit du bien et de son environnement .
Les services facturation sont en charge du processus facturation
Selon la formulation stratgique de lentreprise, Batigre cherche travers son

processus facturation dfinir et assurer au client la facturation des loyers, charges et
accessoires dus, conformment la rglementation en vigueur et/ou en adquation avec le
prix du march .
19
Processus internes de Batigre
110
Les services contentieux ont la responsabilit du processus recouvrement
Selon la formulation stratgique de Batigre, la matrise du processus recouvrement a

pour finalit d assurer lencaissement des sommes dues par les clients en privilgiant la
recherche dune solution amiable ou sociale en cas de difficults .
Le processus dveloppement immobilier est gr par le service portant le

mme nom.
Selon la formulation stratgique de lentreprise, le processus dveloppement immobilier

a pour objectif de dvelopper le patrimoine immobilier de la Socit par la cration,
lamlioration et le renouvellement dune offre locative rpondant aux critres du march
et adapte la demande des clients-locataires .
3.3. LOPTIMISATION DU CAPITAL HUMAIN
La notion de capital humain rsulte des problmatiques conomiques dorganisation

optimale du travail et insiste sur l limportance des actifs immatriels , le niveau
de formation des individus, et leur savoir-faire (Trbucq, 2006). Selon Hoarau et
Teller (2001), le capital humain englobe la combinaison des connaissances, des talents,
de lesprit dinnovation et des capacits de chacun accomplir sa tche. La notion de
111
capital humain comprend galement les valeurs de la socit, sa culture et sa

philosophie . Dans une approche globale de la performance, le capital humain constitue
un facteur de comptitivit et de dveloppement durable pour lentreprise ce qui
implique la ncessit de son optimisation. Pour Decock Good et Georges (2003), le
dveloppement du capital humain rsulte de pratiques de Gestion de Ressources
Humaines comme la formation, les primes sur performance ou l'utilisation de systmes
de promotion interne fonds sur le mrite.
Daprs Mahaux (1981),
le gaspillage du capital humain dans les entreprises se
manifeste sous deux formes, dune part, le gaspillage de matire grise par
linexploitation des potentiels cachs, et dautre part, le gaspillage de temps. La premire
forme de gaspillage rsulte dun dsquilibre entre les potentialits existantes dans le
capital humain de lentreprise et lexploitation de celles-ci entranant ainsi une inactivit
des matires grises et un mauvais emploi des expriences. Cette premire forme de
gaspillage rejoint deux composants des cots cachs cits par Savall (1987) : les
sursalaires gnrs par le non-emploi des potentialits et les non-production
occasionnes par les opportunits non saisies. Mahaux prcise que la recherche dune
plus grande efficacit cest--dire un rendement maximum de lentreprise passe par
lpanouissement de lhomme qui la fait vivre et de celui qui la dirige . Cet
panouissement rsulte :
premirement du rtablissement de lquit entre le revenu du capital et le

revenu du travail.
deuximement, du rtablissement de lquilibre entre les potentialits et leur
utilisation par linventaire des comptences existantes au sein de lentreprise
Pour optimiser son capital humain, Batigre mise sur la gestion des comptences de ses
hommes, leur mobilisation travers des dispositifs de communication interne, et un
systme dincitations financires fond sur des objectifs connus et communiqus aux
reprsentants du personnel. Nous allons dcrire ces trois dispositifs.
112
3.3.1. La gestion des comptences
La notion de comptence est apparue au milieu des annes 80 dans les entreprises
industrielles qui veulent se sortir de la crise des annes 70 par la qualit et la
diversification de leurs produits. On demandait alors aux employs de prendre en
charge eux-mmes les performances de
lorganisation en dveloppant leurs
comptences. Mais le cadre danalyse de la comptence est en perptuelle volution. La

notion de management stratgique des Ressources Humaines (McMahan, 1999) amne
une autre conception de la comptence qui entre dans le cadre du strategic intent .
Elle sappuie sur une logique de recherche et de valorisation des ressources humaines
pour la ralisation de la vision stratgique de lentreprise.
Grer et dvelopper les comptences consiste faire voluer les comptences

professionnelles des salaris et canaliser cette volution en rapport avec la stratgie de
lorganisation. Il sagit galement de faire converger les comportements des employs
aux orientations stratgiques de lorganisation, ses valeurs et sa culture. En effet,
lorganisation en tant que structure productrice de sociabilit, didentits et de valeurs
est capable dagir sur ses membres (Sainsaulieu, 1997). Ds lors, elle a le pouvoir de
crer et de remodeler les valeurs qui guident laction de ces derniers. Il est donc possible
de concevoir des pratiques de ressources humaines qui supportent la stratgie de
lentreprise. La difficult est de faire en sorte que ces pratiques prennent galement en
considration le bien-tre du salari et son accomplissement personnel.
Cest dans la ligne de ce courant de pense que Batigre sest assur ce que ses
orientations stratgiques rpondent aux besoins dvolution de lorganisme tout en
rpondant aux attentes du personnel (plan stratgique des Ressources Humaines), et
cela en insistant sur le dveloppement de la comptence et du dialogue social. Cet effort
se traduit dans les instruments de gestion mis en place en matire de Gestion des
Ressources Humaines. Nous avons class ces instruments de gestion en fonction de leur
113
contribution aux actes de gestion comme le propose Gilbert (1998). Il ressort de cette
classification trois catgories dinstruments :
Les modles prescripteurs : ce sont des instruments explicatifs ou normatifs qui

nont pas daction directe sur le contexte, mais qui guident le gestionnaire dans
leurs actes de gestion ;
Les instruments danalyse : ce sont des instruments ddis ltude des
situations de gestion (comme les tableaux de bord, les mthodes de diagnostic,
) et qui sappliquent au traitement des informations.
Les aides la gestion oprationnelle : ce sont des instruments destins prparer
directement des dcisions oprationnelles.
Ces trois catgories se retrouvent dans linstrumentation de la Gestion des Ressources

Humaines chez Batigre comme le montre le tableau 6.
En matire de formation du personnel, la Fdration Nationale des Entreprises Sociales

pour lHabitat, et donc Batigre, a sign un accord avec les organisations syndicales
(CGF-FO, CFTC, CFDT, ) sur la formation professionnelle tout au long de la vie. Les
actions de formation prioritaires prvues dans les mesures constituant la convention
ont t choisies par les partenaires sociaux. Les mesures en question sont destines
grer et dvelopper les comptences des salaris. Larticle 2 de la convention traite des
formations linstigation du salari lui-mme avec laccord de lemployeur, il comporte
deux mesures :
Le Droit Individuel la Formation (DIF) qui permet tout salari de se constituer

un capital temps de formation (20 heures par an plafonn 120 heures sur 6 ans)
quil peut utiliser son initiative avec laccord de lemployeur. Des actions de
formation prioritaires ont t choisies par les partenaires sociaux et concernent
les actions de perfectionnement
des comptences
professionnelles, de
promotion sociale et de rorientation des comptences pour faire face aux

114
mutations des activits et aux volutions des mtiers et de technologies auxquelles

sont confrontes les ESH et par voie de consquence leurs salaris 20
Les priodes de professionnalisation destines favoriser le maintien dans
lemploi des salaris dont la qualification nest pas suffisante au regard de
lvolution de la technologie.
Les autres articles de la convention traitent de lengagement de lentreprise dans des

mesures destines linsertion lemploi des jeunes, la rinsertion professionnelle ainsi
que la gestion des fins de carrires pour les anciens.
TABLEAU 6 : LES INSTRUMENTS DE LA GRH
Modles prescripteurs
Instruments danalyse
Aides la gestion oprationnelle
* Procdure de dtermination
des rmunrations
* Bilan social
* Questionnaire dembauche
* Entretien annuel
* Questionnaire dvaluation
* Mthodes danalyse des

conditions de travail
* Questionnaire de satisfaction
* Procdure dlaboration du
plan de formation
* Charte des valeurs et des
ambitions
* Procdure daccueil et
dintgration des salaris
* Systme dinformation (Pliads)

* Tableau de bord SAM GRH
ou Suivi dactivits mensuel
Gestion des Ressources
Humaines
Sur lanne 2007, 3 200 journes de formation ont t dispenses au total et 2740
journes ont t ralises en interne par le centre de formation de Batigre. 390
collaborateurs, soit 22% des effectifs ont particip des Journes Mtiers en 2007. Par
ailleurs, 42 contrats en alternance ont t signs au cours de lanne. Linvestissement
20Accord
collectif national sur la formation professionnelle tout au long de la vie dans la branche ESH du
30 mai 2005.
115
en formation reste trs lev avec environ 6 % de la masse salariale, soit plus de trois
fois lobligation lgale.
La prise en compte de la dimension sociale du concept de dveloppement durable

intgre galement les conditions de travail des salaris combattre lexclusion sociale et
les discriminations, promouvoir la justice, lgalit entre les femmes et les hommes, la
solidarit entre
les gnrations et la protection des droits des enfants 21. Les
statistiques de 200622 sur la rpartition de leffectif de Batigre dmontrent :
une rpartition par sexe avec un taux de 57,3 % de femme sur leffectif total ;
une rpartition par ge avec un taux de 6,4 % de mois de 25 ans et un taux de
13,1 % de 55 ans et plus ;
sur les 1 125 salaris de Batigre en 2006, 65 sont de nationalit trangre dont
22 de pays de la CEE et 43 de pays hors CEE.
Les dispositifs de gestion des ressources humaines sont accompagns par ailleurs
par des actions de communication interne.
3.3.2. La communication interne
Cattan (2001) prconise que la mise en application des intentions stratgiques soit
accompagne par des actions de sensibilisation et de communication. La communication
consiste pour lessentiel apporter aux diffrents acteurs de lentreprise des arguments
objectifs et probants pour leur dmontrer les avantages attendus des orientations
stratgiques fixes mais aussi les difficults auxquelles il faudra faire face. La
communication interne constitue un moyen de prparer le personnel participer aux
21Article
3.3. du texte final du projet de Trait de la Convention europenne remis le 18 juillet 2003 au
Prsident du Conseil europen.
22Source : Bilan social 2006 de Batigre.
116
actions menes pour atteindre les objectifs. Elle participe ainsi la motivation des
hommes pour que la stratgie soit une responsabilit commune.
En analysant linstrumentation de gestion de notre entreprise daccueil, nous avons

identifi trois circuits de communication interne : la communication par la voie
hirarchique, la communication par la voie des instances reprsentatives et la
communication par la voie du Service Communication.
Les informations circulent le long de la ligne hirarchique de lentreprise par des

moyens de communications crits et oraux. Elle utilise les moyens de communication
crits classiques que sont les comptes-rendus de runion, notes de service, cahiers de
procdure. Une autre importance est nanmoins accorde la communication orale : le
taux de ralisation des entretiens annuels dvaluation constitue un des critres de
calcul de lintressement du personnel. La Direction du Groupe accorde un intrt
particulier la tenue des entretiens annuels quelle considre comme un acte
fondamental de management . Le Prsident du Directoire insiste notamment sur le fait
que lentretien annuel doit tre un moment privilgi de dialogue centr sur lindividu,
ses comptences, lactivit de lexercice pass et les objectifs de lexercice suivant , qu Il
constitue un outil de gestion des ressources humaines, indispensable pour mieux
apprhender les attentes de chacun, salari et responsable et enfin qu Il permet de
mieux prparer la ncessaire adaptation et volution des comptences, sources de progrs
individuels et collectifs .
Les instances reprsentatives jouent galement un rle important en matire de

communication interne du fait de leur droit de recevoir des informations de la part de
la direction et de transmettre des informations au personnel (DAlmeida et Libaert,
2002). La Direction de Batigre a ddi un serveur Intranet consacr aux instances
reprsentatives du personnel. Grce cet accs, le personnel peut consulter tout
moment les comptes-rendus des runions du Comit d Entreprise, les notes
117
dinformation des diffrentes organisations syndicales ainsi que toute information

relative aux activits culturelles et sociales existant au sein de lorganisation.
Les activits du Service Communication de Batigre sont de trois types : les

manifestations, les moyens crits et lIntranet. Chaque anne a lieu la JMB ou Journe de
Management Batigre qui runit tous les salaris ayant un statut de cadre au sein du
groupe. Selon les termes du responsable de la communication, la JMB constitue un
moment dchange et de partage qui fdre lensemble des managers et des mtiers du
Groupe Batigre . La journe dbute par un discours de bienvenue du Prsident du
Directoire et se poursuit par la prsentation des chiffres cls de lexercice coul. Il
convient de rappeler ici que lun des objectifs attendus de la conception et de la mise en
uvre des tableaux de bord (objet de notre recherche ingnierique) est de Permettre
une rfrence commune pour la prsentation des rsultats (ex : conseils dadministration,
convention, journe du management, etc) . Les chiffres cls communiqus au cours de
la JMB abordent les diffrentes dimensions de la performance voques dans le plan
stratgique de lentreprise :
Une dimension conomique et financire :

o en Dveloppement immobilier : le patrimoine, les investissements
immobiliers
o en Gestion financire : le rsultat courant, le frais de fonctionnement,
lautofinancement
o en Activits Locatives et Relations Clients : les loyers quittancs, la
vacance des logements, le taux de recouvrement des dettes locataires ;
Une dimension socitale :

o en Gestion Ressources Humaines : le nombre de recrutement interne et
externe, le nombre de jours de formations dispenses, le nombre de
118
contrats en alternance signs, le pourcentage de collaborateurs ayant

particip aux diffrentes journes mtiers,
o en Activits Locatives et Relations Clients : le baromtre de satisfaction
des clients, le nombre de personnes accompagnes dans leur parcours
rsidentiel par le Ple Trs Social du Groupe, le nombre de jeunes et
adultes accompagns dans le cadre de linsertion par lconomique, )
A ce titre, la communication interne joue un rle important dans lintgration effective

dune performance multidimensionnelle dans le systme de pilotage. Le choix des
informations (chiffres cls) communiques au cours de ces manifestations dfinit les
facteurs sur lesquels la Direction veut rendre compte auprs des salaris mais
galement les critres de performance auxquels elle souhaite fdrer les salaris. Cette
forme de communication constitue un moyen de concrtiser les discours globaux des
orientations stratgiques par des indicateurs tirs des activits oprationnelles. Nous
rejoignons ainsi DAlmeida et Libaert (2002) quand ils voquent que
La
communication interne accompagne le projet socio-conomique de lentreprise dont

elle prsente les objectifs et les modalits. La communication dans lentreprise repose
sur des projets concrets dcoulant dobjectifs rels. Ceux-ci sont tirs des orientations
stratgiques et des engagements budgtaires .
La deuxime moiti de la JMB est consacre la tenue dateliers de travail sur les
orientations stratgiques. Lors de la JMB de lanne 2005, par exemple, trois thmes ont
fait lobjet dateliers de rflexions : lesprit de service , les populations fragiles et
lhabitat et la marque BATIGERE . Daprs le Responsable de la communication, ces
ateliers de travail contribuent fortement lanalyse des groupes de rflexion sur les
orientations stratgiques . Au mme titre que la JMB, une journe annuelle est
consacre la Convention Batigre qui runit cette fois tous les salaris du Groupe.
Lobjectif de la Convention est de raffirmer les valeurs du Groupe et informer les
salaris sur les ralisations de lanne par rapport aux orientations du plan 5 ans. A ces
deux manifestations (JMB et Convention Batigre) sajoutent les sminaires des
119
dirigeants qui runissent annuellement les cadres dirigeants ainsi que les journes
mtiers (responsables dagence, gardiens, htesses daccueil, etc.)
Le Service Communication a mis en uvre diffrents moyens de communication crits :

un journal dentreprise intitul Hommes et Passions est dit de manire
trimestrielle, des cahiers de Batigre sont diffuss pour rendre compte des rflexions
manant des groupes de travail (celui de dcembre 2007 a t consacre aux
propositions du Comit de pilotage Egalit professionnelle pour faire avancer cette
notion au sein de Batigre), une revue de presse est diffuse en interne et contient les
articles parus dans la presse externe concernant lentreprise. Un serveur sur lIntranet
est ddi aux communications lectroniques informant les salaris sur les actualits
dans les socits du Groupe et rappelant les valeurs de Batigre. Cinq valeurs ont t
dfinies lissue de procdure de rflexion laquelle le personnel a t convi :
Sengager, Anticiper, Recherche la performance, Valoriser les hommes, Travailler
ensemble 23.
3.3.3. Les incitations financires
Dans un souci de cohrence de son systme de pilotage, la Direction a align le mode de

calcul des incitations financires en corrlation avec ses orientations stratgiques. Le
systme de rmunration de lentreprise prend en compte les performances
individuelles qui font lobjet dune part variable (prime individuelle de performance)
attribue chaque anne. Les performances collectives sont lobjet de deux formes de
rtribution : la participation au rsultat (environ 2% du salaire annuel) qui repose sur
des critres purement conomiques et une part dintressement au rsultat (en
moyenne un demi-mois de salaire) qui dpend des facteurs socitaux.
23
Le passeport des valeurs de Batigre
120
Le tableau 7 dtaille les critres de pondration des primes dintressement au sein du

groupe. Nous pouvons constater que les quotes-parts des critres socitaux C5 et C6
comptent pour 3,2 points sur 9 soit un peu plus du tiers de lintressement.
TABLEAU 7 : LE MODE DE CALCUL DE LINTERESSEMENT
Critres de pondration
Quote-part dans
lintressement
C1 : Cot de gestion dun logement
1,5 sur 9
C2 : Taux de recouvrement de lexercice
1,4 sur 9
C3 : Taux de vacance
1,4 sur 9
C4 : Vente immobilire
1,5 sur 9
C5 : Management avec 3 sous critres :

Q1 : taux de ralisation des entretiens annuels dvolution
0,6 * Q1
Q2 : taux de russite des jeunes sous contrat de formation en alternance
0,5 * Q2
Q3 : nombre de logements livrs dans un dlai J-110
0,5 * Q3
C6 : Baromtre qualit de service avec 3 indicateurs retenus
1,6 sur 9
les relations des clients avec le personnel
lcoute des remarques des clients
laccueil tlphonique
121
soit 1,6 sur 9
3.4. LA MISE EN UVRE DUN SYSTEME COHERENT DE MESURE DE LA

PERFORMANCE
Dans un souci dalignement stratgique du systme de contrle et de mesure de la

performance, la direction a souhait la mise en place dun systme de tableaux de bord
permettant le pilotage de gestion de lentreprise (cest lobjet de notre recherche
ingnierique prsente dans le chapitre suivant). Deux types de tableau de bord ont t
conus : le Suivi Annuel des Orientations Stratgiques (SAOS) et le Suivi dActivits
Mensuel (SAM). Le SAOS reprend les cinq perspectives du plan stratgique
(perspective financire, perspective clients, perspective processus, perspective
apprentissage et perspective socitale), il sert comme son nom lindique un suivi
stratgique et est destin principalement aux directeurs gnraux et membres du
directoire. Le SAM quant lui a t tabli conformment lorganigramme de
lentreprise sur quatre centres de responsabilits24 : le Dveloppement immobilier,
lActivit locative et relation clientle (ALRC), la Gestion des ressources financires et la
Gestion des ressources humaines. Les indicateurs du SAM ont t choisis en concertation
avec les responsables des units oprationnelles et ont t valids par les directeurs
gnraux des filiales et les membres du Directoire du Groupe. Le SAM sert de support
pour animer les runions rsultats mensuelles. Le systme de tableaux de bord conu et
mise en uvre au sein de note entreprise daccueil sintgre dans la troisime tape du
processus de management : Dploiement / Suivi comme le montre la figure 10
(Source : Processus Management de Batigre).
24Le
centre de responsabilit est une unit organisationnelle dont la personne responsable reoit, de la
direction gnrale, une dlgation dautorit sur des ressources ainsi quun ensemble dobjectifs raliser.
122
FIGURE 10 : LA TROISIEME PHASE DU PROCESSUS MANAGEMENT
D P L O IE M E N T - S U IV I
GROUPE
ESH
a c tiv it s
fo n c tio n s
m ensuel
annuel
D P A R TE M E N TS
A c tiv it s L o c a tiv e s
R e la tio n C lie n t
C o m it P ro d u its
tr im e s tr ie l
A d m in is tra tio n F in a n c e s
C o m it C o m p te n c e s
In v e s tis s e m e n t P a trim o in e
R u n io n C o o rd in a tio n
J u rid iq u e
C o m it S y s t m e
d 'In fo rm a tio n
R u n io n v a lu a tio n R is q u e s
GESTION OPRATIONNELLE
C o h re n c e - A n a ly s e - M th o d e s - E x ig e n c e s
A c tiv it s - S u iv i o p ra tio n n e l
fo n c tio n s
a c tiv it s
m ensuel
S E R V IC E S
AGENCES
R u n io n s A c tiv it s ,
F o n c tio n s
R u n io n s A c tiv it s
R e v u e s S c u rit s
RMA
A c tiv it s L o c a tiv e s
R e la tio n C lie n t
C o m m u n ic a tio n
A ffa ire s ju rid iq u e s
A d m in is tra tio n F in a n c e s
C o rre s p o n d a n ts Q u a lit
R M A / SAM
S AM
R e s s o u rc e s - R is q u e s - M e s u re s - Q u a lit - A m lio ra tio n

R u n io n B u d g e t
t rim e s t r ie l
C o m it R is q u e s Q u a lit & D v . D u ra b le
C o m m u n ic a tio n - In fo rm a tio n - A n tic ip a tio n
C o m it C o m m u n ic a tio n m e n s u e l
S m in a ire D irig e a n ts s e m e s trie l
J o u rn e M a n a g e m e n t a n n u e lle
C o n v e n tio n a n n u e lle
SAM
R e s s o u rc e s - D v e lo p p e m e n t - P ro je ts - A m lio ra tio n
CONDUITE de la POLITIQUE
R e v u e a n n u e lle R e s s o u rc e s
H u m a in e s
D v e lo p p e m e n t P a trim o in e
fo n c tio n s
a c tiv it s
annuel
m ensuel
R u n io n R e s s o u rc e s
H u m a in e s
C o m it In v e s tis s e m e n ts
tr im e s tr ie l
C o m m is s io n S c u rit
R e v u e d e D ire c tio n
SAM
C O M IT L O G E M E N T S O C IA L
C o h re n c e - C o o rd in a tio n - C o n s o lid a tio n
M anagem ent
R e s s o u rc e s
C o m m u n ic a tio n
m ensuel
R u n io n R s u lta ts
In d ic a te u rs
S a tis fa c tio n C lie n ts
MANAGEMENT
P ilo ta g e - D c is io n - B u d g e t
h e b d o m a d a ire
C O M IT D E D IR E C T IO N
m ensuel
R U N IO N R S U L T A T S
RMA
SAM - SAO S
SAM - SAOS
C O N S E IL S
A D M IN IS T R A T IO N
D IR E C T O IR E
C O O R D IN A T IO N
4 par AN
h e b d o m a d a ir e
C o n tr le In te rn e - Q u a lit - R e la tio n c lie n t - M a r k e tin g - P e rm a n e n c e S c u rit - S ys t. d 'In fo rm a tio n - F in a n c ie r - C o n tr le d e G e s tio n In v e s tis s e m e n ts - S e c r ta ria t G n r a l - J u r id iq u e - F is c a l - R e s s o u r c e s H u m a in e s - C o m m u n ic a tio n - F o r m a tio n -
B A T IG R E R E S S O U R C E S - B A T IG E R E C IL G R E R E S S O U R C E S - B .C . F O R M A T IO N
A M L IO R A T IO N - A C T U A L IS A T IO N
123
4. ILLUSTRATION DU SYSTEME DE PILOTAGE PAR UN EXEMPLE

CONCRET
Nous pouvons illustrer le systme de pilotage de Batigre travers un exemple concret,

le droulement dun projet de construction neuve. Une ESH, dans la construction de
logements, poursuit deux missions : la matrise douvrage (production du bien
immobilier) et la gestion locative (fournir des logements des personnes dfavorises).
Ces deux missions sont au service et pour la satisfaction du client final qui est le
locataire.
Le point de dpart du processus est la politique immobilire du groupe dfinie dans le

cadre de son plan stratgique de patrimoine. Une opration de construction neuve
rpond ainsi aux orientations stratgiques de lentreprise, notamment :
Valoriser et diversifier le patrimoine dans les centres urbains du Grand Nord Est
Assurer un logement aux personnes les plus fragiles travers ladaptation des
logements aux personnes en difficult physique (laccessibilit des logements aux
personnes mobilit rduite notamment)
Agir sur lenvironnement par des standards de construction (lco-conception)
avec la certification Habitat Environnement
Pour une performance globale et durable en trouvant travers le projet de
construction
la meilleure solution conomique pour garantir la stabilit de
lentreprise mais aussi pour permettre aux locataires
de bnficier dune
conomie des charges par une co-conception.
Lentreprise sest fix des objectifs qualitatifs et quantitatifs comme le montre le tableau
8. Les ressources destines latteinte des objectifs sont galement chiffres.
Le processus dbute par une premire phase dinitialisation du programme au cours de

laquelle des tudes pralables sur lopportunit et la faisabilit de lopration sont
124
effectues. Lentreprise va ainsi procder une analyse de lenvironnement

(conomique, dmographique et social) qui va lui permettre dinscrire lopration dans
le cadre dune politique publique de lhabitat et dtablir une politique de loyers en
fonction de la typologie des familles. La deuxime phase concerne le montage de
lopration. Le charg dopration va ainsi dfinir le programme de lopration en
respectant les contraintes et exigences dinsertion dans le paysage et de protection de
lenvironnement (loi Matrise dOuvrage Publique) et arrter lenveloppe financire
prvisionnelle (le prix de revient prvisionnel, le plan de financement,), il va
galement choisir le processus de ralisation de lopration, dposer les demandes de
financement et finalement conclure les contrats avec les matres duvres et les
entrepreneurs. Au cours de la dernire phase, celle de la ralisation de lopration, le
charg dopration doit diriger lexcution et contrler les prestataires. Il doit galement
sassurer de la bonne ralisation et
de la livraison ou la rception finale par les
locataires. Une enqute est enfin effectue auprs des nouveaux entrants pour apprcier
le niveau de satisfaction des nouveaux locataires.
TABLEAU 8 : LES OBJECTIFS DE CONSTRUCTION NEUVE DU GROUPE BATIGERE
Objectifs qualitatifs
Objectifs quantitatifs
100% des constructions neuves compter du

01 janvier 2006 obtiennent la certification Habitat
Environnement
moyenne annuelle de 900 constructions neuves par

an
en Lorraine : 300
A horizon 2010 :
en Alsace : 125
0% de patrimoine en difficult
en Ile de France : 240
40% de patrimoine risque
en Rhne Alpes : 125
60% de patrimoine attractif
en Bourgogne : 80
construire 60 logements sociaux adapts par an
125
Plusieurs acteurs de lentreprise interviennent dans le droulement dun projet de

construction neuve. Le responsable de la gestion locative va statuer sur les indicateurs
de gestion locative notamment les rservataires, la vacance locale et ses causes ou
encore les diffrents niveaux de loyers. Le comit dinvestissement va statuer quant lui
sur deux critres : la faisabilit de lopration travers la qualit de lenvironnement et
un critre conomique travers le plan de financement prvisionnel et le besoin en
fonds propres. La dcision dfinitive appartient au Conseil dAdministration qui va
approuver le plan de financement prvisionnel, le besoin de fonds propres ainsi que le
plan de financement dfinitif, autoriser les contrats de prts et finalement donner
laccord pour engager les marchs de travaux.
Nous pouvons retrouver travers ce processus de construction neuve les trois

dimensions de la RSE : une dimension conomique, une dimension sociale et une
dimension environnementale. Une dimension conomique qui se retrouve travers la
matrise des recettes et dpenses dinvestissement tout en sassurant que lopration
constitue une valeur immobilire durable pour lentreprise en terme de localisation, de
condition et cots prvisionnels de maintenance, dadaptation lvolution des
contraintes environnementales et des cots de lnergie. Une dimension sociale qui va
permettre lentreprise de sassurer que la valeur dusage de la construction rpondra
aux attentes des clients potentiels du march du logement social. Une dimension
environnementale qui va lui permettre de contribuer la qualit urbaine et
environnementale.
Les trois dimensions de la performance globale se retrouvent galement travers les

indicateurs utiliss par lentreprise comme lindique la figure 11. Le suivi du cycle de
dveloppement immobilier (les trois phases du processus) seffectue par trois
indicateurs de gestion : nombre de dpt de dossier de financement, nombre de mise en
chantier et nombre de livraison. La satisfaction des locataires par rapport la qualit du
produit est mesure dans le cadre de lenqute nouveaux entrants . La dimension
conomique et financire est apprcie au niveau du droulement du processus par un
126
suivi des carts budgtaires (investissements, trsorerie, produits des ventes, fonds
propres) et dans le systme de pilotage global par lintermdiaire du taux
dautofinancement, du fonds de roulement et du taux dendettement. La dimension
environnementale quant elle se mesure par lobtention de la certification Habitat
Environnement.
FIGURE 11 : PROCESSUS DE CONSTRUCTION NEUVE ET INDICATEURS UTILISES
Etude
Montage
- Rserve foncire
- Nombre de dpts
- Taux de la vacance
de dossiers de
locale
financement
- Nombre de
rservataire
- Niveau de loyers
- Besoin en fonds
propres
Ralisation
Livraison
- Suivi budgtaire :
Investissement
Trsorerie
Produits des ventes
Fonds propres
- Quotit des
fonds propres
des oprations
- Nombre de
livraisons
- Respect du
jour J de
livraison
Parfait
achvement
- Certification Habitat
Environnement
- Enqute nouveaux
entrants
- Patrimoine attractif
- Patrimoine risque
- Patrimoine en
difficult
5. ANALYSE DES IMPACTS ECONOMIQUES A MOYEN TERME DES

DISPOSITIFS MIS EN PLACE
Nous avons voulu analyser les impacts moyen terme des dispositifs mis en place au
sein de Batigre en nous basant sur lvolution des ratios prudentiels de lentreprise de
2004 2007, prsente dans le tableau 9.
Les ratios prudentiels de Batigre indiquent que lentreprise a une bonne matrise de sa
trsorerie et de ses fonds de roulement. A la fin de lanne 2007, Batigre dispose en
trsorerie lquivalent de 8,4 mois de loyers. Ce rsultat est amplement conforme
lobjectif de trsorerie suprieure 6 mois de loyers fix par le plan stratgique. Le
fonds de roulement de lentreprise quivaut, fin 2007, 8,2 mois de loyers. Il tait, fin
127
2004, 6,7 mois de loyers. Le seuil fix par le plan stratgique est de 4 mois de loyers.
Lentreprise prsente galement une bonne matrise de ses dettes avec un ratio annuits
sur loyers de 48,70 % fin 2007, le seuil fix par le plan stratgique est de 50 %.
Lautofinancement de lentreprise est en revanche en baisse depuis lanne 2005. Il se

situe un taux de 5,99 % fin 2007, ce qui est en dessous du seuil de 6 % fix par le plan
stratgique. La baisse de lautofinancement rsulte en grande partie dune hausse des
frais de fonctionnement qui ressortent 882 par logement gr alors que le plan
stratgique fixe un seuil de 800 fix.
TABLEAU 9 : EVOLUTION DES RATIOS PRUDENTIELS
Objectifs
stratgiques
Ralisations
2004
Ralisations
2005
Ralisations
2006
Ralisations
2007
Fonds de roulement/Loyers
> 4 mois
6,7 mois
8,4 mois
7,4 mois
8,2 mois
Trsorerie/Loyers
> 6 mois
7,2 mois
8,8 mois
7,6 mois
8,4 mois
Autofinancement/Loyers
>6%
7,10 %
8,53 %
6,78 %
5,99 %
Annuits /Loyers
< 50 %
46,57 %
47,41 %
49,10 %
48,70 %
Frais de
fonctionnement/Nombre de
logements
< 800 par

logement
849 par
logement
811 par
logement
827 par
logement
882 par
logement
La hausse des frais de fonctionnement rsulte de grosses dpenses que lentreprise a

engages en matire doptimisation du capital humain (organisation de manifestations
et dpenses de formation du personnel) ainsi que des cots occasionns par les
diffrents dispositifs mis en place pour assurer la satisfaction de la clientle (Puissance
7). Les dpenses de communication interne de lentreprise ont ainsi augment en 2005
128
de 55 % par rapport 2004. Les dpenses de formation de lentreprise reprsentent 6 %

de la masse salariale, soit plus de trois fois lobligation lgale. On constate cependant que
lentreprise a encaiss un surcroit de 50 millions deuros de loyers en 2007 par rapport
2004, comme lindique le graphique ci-dessous. Peut-on nanmoins attribuer cette
augmentation des recettes de loyers aux dispositifs de performance globale mis en place
au sein de lentreprise ? Si on en croit lanalyse dAnderson et al. (1994) il existe une
relation positive entre la satisfaction de la clientle et la rentabilit des entreprises. Ils
prcisent nanmoins que la relation nest pas immdiate puisque les efforts consacrs
la satisfaction des clients ont un impact non pas sur leur comportement actuel mais
plutt sur le comportement futur.
FIGURE 12 : EVOLUTION DU CHIFFRE DAFFAIRES DE 2003 A 2007
270
250
230
210
CA en M
190
170
150
2003
2004
2005
2006
2007
Les rsultats semblent en revanche mitigs quant limpact conomique rel des
dispositifs pour le respect de lenvironnement dans le secteur du logement social.
Daprs les donnes du terrain, limpact financier des oprations de qualit
environnementale est plutt ngatif malgr les diffrentes aides de lEtat et autres
organismes. A en croire le compte rendu du Club des financiers du logement social par
exemple, Lallongement pour une dure de 5 ans de lexonration de TFPB si le
programme rpond aux critres de qualit environnementale napporte aucun mieux
lquilibre des oprations dautant quil intervient la 16me anne dexploitation. La
problmatique persiste, le surcot que doivent supporter les Organismes pour raliser des
129
oprations de qualit environnementale ne permet actuellement pas denvisager un

quelconque quilibre. Aucune garantie ne pouvant tre donne quant au volume et la
prennit des financements (Prt Energie Performance, subvention Ademe, Rgion) 25.
Par ailleurs, lUSH (Union Sociale pour lhabitat) qui regroupe les organismes oprateurs
du logement social, dans son communiqu de presse du 26 octobre 2007, tout en se
flicitant des mesures annonces pour le parc social dans le cadre du Grenelle de
lenvironnement, rappelle nanmoins la ncessit de moyens financiers la hauteur de
ces mesures dans le souci de maintenir laccessibilit des mnages modestes au parc
social.
Interrog sur ces points, un Responsable du Dveloppement Immobilier chez Batigre

nous donne une rponse sans ambigit : Sur le plan environnemental, nous, on y va de
manire pragmatique et mesure. Plutt que de dire je mets des piles combustibles, des
panneaux solaires, je mets 20 cm disolation, on traite quelques sujets, cest dj bien. Il y
a
une
notion
que
jaime
beaucoup : on
ne
tue
pas
un
gisement
de
possibilits coenvironnementales, cest--dire que plutt que de faire une isolation par
lextrieur qui soit moyenne faute de moyens suffisants, la limite je nen fais pas du tout
en me disant que peut tre dans 10 ans jaurai les moyens de faire les 20 cm disolation
correctement parce que je pourrai de nouveau mendetter. Donc lide cest dtre plutt
mesur et de ne pas tre des prcurseurs sur les dispositifs techniques trop novateurs
comme les piles combustibles, les oliennes horizontales. On laisse faire les Opacs et on les
regarde faire et on apprend des choses en les regardant faire. Et puis dans quelques annes
quand on aura lassurance que a fonctionne on pourra se lapproprier. On ne cherche pas
tre des prcurseurs, on ne cherche pas en faire du marketing. Il y en a pas mal qui font
du marketing sur tout a. Or, pour nous, lide cest quaussi les efforts dinvestissements
quon peut faire pour respecter les critres environnementaux profitent nos client par
une conomie de charges et puis sans tre cynique si le locataire paye moins de charges, on
25
Club des financiers ARELOR, Compte rendu du 23/01/2008
130
aura moins dimpays derrire. Donc au-del de la volont collective et humaniste quon
peut avoir travers le respect de lenvironnement, il y a derrire des considrations trs
concrtes quil ne faut pas avoir peur dexprimer et qui est de dire quon valorise le
patrimoine. Et plutt que les gens se mettent en difficult payer des factures nergtiques
quon va de moins en moins matriser, vaut mieux quon matrise a de telle manire ce
quils puissent nous payer le loyer derrire, sans tre cynique cest aussi une manire de
voir les choses. Cest pour cela que nous parlons de Dveloppement conomique durable, on
a rajout le terme conomique parce que nous pensons que cest trs important.
Au cours de la premire anne de recherche-intervention, nous avons analys

linstrumentation de gestion de notre entreprise daccueil. Notre questionnement
sintresse la dmarche managriale adopte par lentreprise pour dvelopper des
stratgies
et
objectifs
de
dveloppement
durable
et
leur
traduction
dans
linstrumentation de gestion. Notre tude de cas a mis en vidence la possibilit de

dvelopper une dmarche cohrente de responsabilit globale sincarnant rellement
dans linstrumentation de gestion. La dmarche adopte par notre entreprise daccueil
est compatible avec le principe dalignement stratgique et de cohrence du systme de
pilotage prconis par la littrature. Batigre a intgr la Responsabilit Sociale de
lEntreprise dans son systme de pilotage en trois tapes : une intgration par les
orientations stratgiques en adoptant un engagement de dveloppement durable avec
des objectifs concrets fixs par le plan stratgique 5 ans ; un dploiement des
orientations stratgiques par un ensemble de dispositifs de gestion cohrents qui prend
en compte les quatre dimensions classiques de la gestion des entreprises : la
performance conomique et financire, la satisfaction des clients, la matrise des
processus et loptimisation du capital humain et un pilotage densemble par un systme
de tableaux de bord stratgique et oprationnels dont les indicateurs sont intgrs dans
le systme dintressement du personnel.
Lanalyse des impacts conomiques moyen terme des dispositifs mis en place par
Batigre montre que les dirigeants de lentreprise ont une conception stratgique et
131
instrumentale de la RSE. La finalit principale de lentreprise reste la dimension

conomique. Dailleurs cette conception se recoupe avec celle que lon retrouve dans les
rfrentiels de la RSE, notamment le Livre Vert de la Commission Europenne (2001) ou
encore lORSE (2003), qui voient les pratiques RSE comme des investissements pour
gnrer davantage de profit et de croissance. Les tensions parfois indpassables qui
subsistent entre RSE et performance conomique sont assumes et gres.
De cette analyse de linstrumentation de Batigre, nous tirons les trois premires tapes
de notre mthode combinatoire, mthode que nous prconisons pour intgrer la RSE
dans le systme de pilotage :
Etape 1 : Engagement clair de la Direction pour une stratgie de dveloppement
durable.
Etape 2 : Dploiement des orientations stratgiques par des dispositifs de gestion
cohrents et incarnant une performance multidimensionnelle (une performance
financire lattention des apporteurs de fonds, une dmarche qualit totale axe sur
une approche processus pour une meilleure satisfaction des clients et une optimisation
du capital humain par la gestion des comptences et par des incitations financires).
Etape 3 : Conception et mise en uvre dun systme de mesure de la performance qui
assure une cohrence verticale et horizontale du systme de pilotage.
La conception du systme de tableaux de bord constitue lobjet de notre recherche
ingnierique ralise au cours la deuxime anne de recherche intervention au sein de
Batigre. Dans un souci dalignement stratgique du systme de contrle et de mesure
de la performance (tape 3 de la dmarche), la direction a souhait la mise en place dun
systme de tableaux de bord permettant le pilotage de gestion de lentreprise. Un
groupe de projet a t constitu ayant comme mission la conception du systme de
tableaux de bord et son implantation dans le systme informatique de gestion. Le
groupe de projet est compos de quatre intervenants : le Directeur Administratif et
Financier du Groupe, la responsable du Service Comptable, un Attach de Direction et
nous-mmes en tant quassistante du DAF.
132
CHAPITRE 6.
CONCEPTION DU SYSTEME DE
TABLEAUX DE BORD : Combinaison du Balanced

Scorecard et de la mthode OVAR
133
Chapitre 6. Conception du systme de tableaux de bord
Un des lments essentiels de la conception dun tableau de bord est de bien dfinir son
destinataire. Honorat (1999) la bien prcis en invoquant qu A chacun ses objectifs et
ses indicateurs, du PDG loprateur . Le tableau de bord est avant tout une rponse
un besoin. Ainsi, chez Batigre, les tableaux de bord ont t conus la demande du
Directoire de lentreprise la recherche dun instrument de pilotage lui permettant
davoir des informations synthtiques, fiables, et homognes. Linstrument en question
aurait deux vocations : un pilotage oprationnel destin au suivi des activits des
socits par rapport aux objectifs prvus par les budgets et les plans daction, il servira
ds lors de support au comit de direction du groupe qui rassemble les Directeurs
Gnraux des socits et les membres du Directoire, et un pilotage stratgique destin
un suivi annuel des orientations stratgiques du plan 5 ans. Les tableaux de bord
manent donc dune expression de besoins en informations.
Deux types de tableaux de bord ont t conus : un tableau de bord stratgique (nomm
Suivi Annuel des Orientations Stratgiques ou SAOS) et des tableaux de bord
oprationnels (nomms Suivi Mensuel dActivits
ou SAM). Nous prsenterons
successivement la dmarche de conception de ces deux types de tableau de bord.
1. CONCEPTION DU SAOS OU SUIVI ANNUEL DES ORIENTATIONS

STRATEGIQUES : UN OUTIL INSPIRE DU SUSTAINABILITY
BALANCED SCORECARD (SBSC)
Le nom que le groupe de projet a attribu au tableau de bord stratgique est le SAOS
(Suivi Annuel des Orientations Stratgiques). Le SAOS est un outil de pilotage centr sur
les objectifs stratgiques en ce sous o il fournit des informations transversales sur les
diffrentes perspectives de la stratgie de lentreprise.
Notre mthodologie de conception du SAOS est inspire du Sustainability Balanced

Scorecard. Le SBSC est une adaptation du BSC de Kaplan et Norton lintgration du
134
phnomne de dveloppement durable dans le systme de pilotage. La dmarche de

conception du SBSC est identique celui du BSC et prconise une approche top-down du
pilotage de la performance. La dmarche est compose de quatre phases. Elle dbute
par lanalyse de la vision stratgique de lentreprise formule dans le cadre du
strategic intent . Elle se poursuit par la traduction de cette vision stratgique en
objectifs oprationnels, puis par la dclinaison des objectifs ainsi identifis dans les cinq
axes du tableau de bord (perspective financire, perspective clients, perspective
processus internes et perspective apprentissage, auxquelles a t rajoute une
cinquime perspective relative laspect socital de la performance), axes par ailleurs
hirarchiss par des liens de cause effet qui aboutissent la performance financire.
Les objectifs par axe sont par la suite retraduits en plan daction. La dmarche se
termine par lidentification des indicateurs pour mesurer la performance.
1.1. TRADUIRE LA STRATEGIE DE LORGANISATION EN OBJECTIFS (PHASE 1)
Pour traduire la stratgie de lorganisation en objectifs, nous nous sommes bas sur le
plan stratgique de lentreprise de 2005 2009. Le processus Management de Batigre
prvoit llaboration tous les trois ans dun plan stratgique qui dfinit ses orientations
stratgiques sur cinq ans. Nous avons recueilli au cours de la phase exploratoire dtude
de cas sur lentreprise une pliade dinformations sur la dmarche de formulation
stratgique du Groupe ainsi que les orientations stratgiques retenues horizon 2009.
Dans lobjectif de mettre en uvre lamlioration continue pour obtenir des rsultats
durables 26, le Groupe a dfini cinq orientations stratgiques auxquelles il a rattach des
objectifs prcis.
26
Manuel Qualit de Batigre
135
TABLEAU 10 : LES OBJECTIFS DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES
Orientations stratgique 1
Objectifs poursuivis
Valoriser le patrimoine
Valoriser et diversifier le
patrimoine
Orientation stratgique 2
Diversifier le patrimoine
Renforcer et entretenir des partenariats avec

les associations spcialises
Favoriser l'accession
Construire 60 logements sociaux adapts par

an
Assurer un logement aux
personnes les plus fragiles
Adapter les logements aux personnes

viellissantes et aux handicaps pour permettre
une vie autonome
Objectifs pousuivis
Accompagner les familles en difficult
Disposer d'un rfrentiel de la marque

BATIGERE
Transformer et adapter les foyers
Amliorer la satisfaction de nos clients

Dfinir et garantir notre niveau
de service
Amliorer le suivi et la ractivit des

interventions
Disposer d'une charte fournisseurs
Avoir une certification ISO 9001
Prendre en compte la prservation de

l'environnement
Agir sur notre

environnement
Amliorer l'accueil et l'intgration
Renforcer le lien social dans nos activits
Consolider l'valuation et l'volution des

comptences
Grer et dvelopper les

comptences
Dvelopper la formation et amliorer la

performance de l'entreprise
Optimiser la gestion des parcours
professionnels
Grer les sites administratifs de manire

conome
pour une performance

globale et durable
Fonds de roulement suprieur 4 mois de

loyers
Bnficier d'une trsorerie suprieure 6 mois
de loyers
Dgager un autofinancement d'exploitation
suprieur 6%
Supporter des annuits infrieures 50% des
loyers
Dvelopper le dialogue social
Stabiliser les frais de fonctionnement

Elaborer les documents de rfrence
136
1.2. DECLINER LES OBJECTIFS DANS LES PERSPECTIVES DU TABLEAU DE BORD

(PHASE 2)
Les
orientations
stratgiques
de
Batigre
couvrent
une
performance
multidimensionnelle avec des perspectives stratgiques prenant en compte une

dimension conomique et financire, une dimension relative la qualit des services
rendus aux clients, une dimension relative la matrise des processus internes, une
dimension relative loptimisation du capital humain et une dimension socitale
relative au respect de lenvironnement et aux actions envers les collectivits. Un
parallle peut tre fait avec les quatre perspectives stratgiques du Balanced Scorecard
auxquelles se rajoute une cinquime perspective relative lobjectif de dveloppement
durable de lorganisation. Cette perspective socitale, comme nous le verrons
ultrieurement, sintgre compltement dans la chane de causalit reliant les quatre
perspectives traditionnelles.
1.2.1. La perspective conomique et financire
Dans son orientation stratgique Valoriser et diversifier le patrimoine , Batigre

souhaite poursuivre son dveloppement dans les centres urbains du Grand Nord Est. La
politique immobilire repose sur un classement en trois catgories du parc de
logements :
Les logements en difficults : logements avec un handicap technique et un

march locatif faible voire inexistant ;
Les logements risque : logements prsentant un des deux handicaps (technique
ou de march) ;
Les logements attractifs : logements qui rpondent aux besoins de confort
daujourdhui des locataires et qui sont situs sur un march locatif actif.
137
Le plan 5 ans de lentreprise donne des objectifs quantifis pour chaque catgorie de
logements. A horizon 2010, lentreprise sest fixe davoir 0% de patrimoine en
difficult, 40% de patrimoine risque et 60% de patrimoine attractif. Pour y parvenir
des actions sont prvues, notamment, lentreprise prvoit en moyenne annuelle de
rhabiliter et de moderniser 1 200 logements, de dmolir 200 logements, de vendre 450
logements, de construire 900 logements et dacqurir 550 logements.
Le dveloppement et la diversification du patrimoine ncessitent des ressources

financires. Dans le plan daction de lentreprise, les actions sur le patrimoine, qui sont
par ailleurs sous la responsabilit du dpartement Dveloppement Immobilier seront
finances dune part par les ventes de logements et dautre part par lautofinancement
dexploitation. Pour assurer un quilibre financier lentreprise, des ratios prudentiels
ont t fixs et figurent dans le volet Pour une performance globale et durable des
orientations stratgiques. Les ratios prudentiels sont les suivants :
Annuit/ loyers < 50 %
Frais de fonctionnement < 800 par logement
Autofinancement > 6 %
1.2.2. La perspective clients
Pour fidliser ses locataires, Batigre mise sur une logique damlioration continue des
services offerts. Cest le rle du dpartement Activit Locative et Relation Client.
Conformment lorientation stratgique Dfinir et garantir le niveau de services ,
lobjectif de lentreprise est datteindre un taux de satisfaction des clients suprieur
80%. Plusieurs dispositifs ont t mis en place dans ce sens. Le rfrentiel Puissance
7 dcline les 7 dimensions identifies des rapports aux locataires : laccueil, lcoute,
linformation, le logement, la demande, lintervention, le dlai . Un baromtre de
satisfaction a t labor pour valuer la qualit du service rendu et pour amliorer la
138
conception et la rhabilitation des logements. Deux enqutes cibles ont t mises en

place :
L enqute nouveaux entrants qui mesure la satisfaction des nouveaux

locataires, du point de vue de lefficacit du processus location mis en uvre
au sein de lentreprise (processus prsent plus bas) mais galement du point de
vue de la qualit de lhabitat cest--dire du logement et son environnement (tat
du logement, des parties communes et des abords)
L enqute SAV qui mesure la satisfaction des locataires ayant bnfici
dinterventions techniques. Elle est analyse du point de vue de lefficacit du
processus vie dans le logement mis en uvre au sein de lentreprise (processus
prsent plus bas) mais galement du point de vue de la qualit des services
fournis par les entreprises partenaires (fournisseurs de services) de Batigre.
Lentreprise mesure ainsi le degr dalignement de ses partenaires extrieurs sa
stratgie de qualit des services.
1.2.3. La perspective processus internes
La qualit du patrimoine, la disponibilit des ressources financires et la satisfaction des

clients rsulte de la matrise des processus internes. Lapproche processus mis en uvre
au sein de Batigre comporte cinq processus principaux (le processus location, le
processus vie dans le logement, le processus facturation, le processus recouvrement et
le processus dveloppement immobilier) et des processus supports.
Toute cette
dmarche, complte par une mise plat et une formalisation de toutes les procdures
de back office, a permis Batigre dtre certifie Qualit ISO 9001 depuis 1999.
Dans une logique dalignement stratgique de la structure organisationnelle, les

processus principaux sont chacun sous la responsabilit dunits oprationnelles. Les
responsables de ces units oprationnelles sont jugs sur lefficacit du processus. Nous
pouvons citer par exemple le taux de vacance pour mesurer la performance du
139
processus location, le dlai moyen de traitement des demandes dintervention pour

mesurer lefficacit du processus vie dans le logement, les loyers quittancs par rapport
aux prvisions pour mesurer lefficacit du processus facturation, le taux de
recouvrement des dettes locataires pour mesurer lefficacit du processus recouvrement
et le pourcentage de constructions neuves ayant obtenu la certification Habitat
Environnement pour mesurer lefficacit du processus dveloppement immobilier.
1.2.4. La perspective capital humain
Batigre considre quune meilleure gestion des hommes et de leur comptence

constitue un avantage concurrentiel durable pour lentreprise. Cette initiative est
lorigine de lorientation stratgique Grer et dvelopper les comptences . Cette
orientation stratgique est sous la responsabilit du Dpartement Gestion des
Ressources Humaines. La gestion et le dveloppement des comptences sont bass sur
un processus support dtaillant les objectifs en matire de recrutement, daccueil et
dintgration, dapprciation des comptences et finalement dvaluation des
comptences.
Selon la formulation stratgique de lentreprise, le processus Gestion des Ressources

Humaines a pour finalit de rpondre de faon prenne un besoin exprim en
personnel et comptences, accueillir et intgrer efficacement le collaborateur, valuer et
faire voluer les comptences de chacun par la mise en uvre des moyens ncessaires
ladaptation de lenvironnement .
140
1.2.5. La perspective socitale
La perspective socitale apparat au travers de deux orientations stratgiques de

Batigre : Assurer un logement aux personnes les plus fragiles et Agir sur
lenvironnement . De par lorientation stratgique Assurer un logement aux personnes
les plus fragiles , lentreprise poursuit deux objectifs : construire 60 logements sociaux
adapts par an (objectif sous la responsabilit du dpartement Dveloppement
Immobilier) et accompagner les familles en difficult dans leur dmarche daccs au
logement mais galement pour leur intgration durant la vie dans le logement (objectif
sous la responsabilit du dpartement Activits Locatives et Relations Clients). Les
logements adapts concernent les personnes les plus fragiles cest--dire les personnes
ges et les personnes mobilit rduite. Face au vieillissement de la population,
Batigre part du constat que 80% des personnes ges souhaitent rester dans leur
logement, pour adapter ses offres de services ce nouveau type de clientle.
Ladaptation des logements pour laccessibilit des personnes handicapes est
galement une rponse aux exigences rglementaires prescrites par le plan Borloo pour
la cohsion sociale.
Au travers de lorientation stratgique Agir sur lenvironnement Batigre sassure des

rsultats conomiques durables par la prservation de lenvironnement (systme de
production de chaleur conome, systme disolation renforc, systme hydroconome,) et par le renforcement du lien social (chantiers confis des associations
dinsertion, implication dans les manifestations culturelles ou sportives de quartier, etc.)
1.3. DEFINIR LES LIENS DE CAUSALITE ENTRE LES PERSPECTIVES (PHASE 2 BIS)
1.3.1. Limpact de loptimisation du capital humain sur la matrise des

processus
141
Les dirigeants de lentreprise croient fermement que loptimisation du capital humain au

travers dactions de formation, de communication et dincitations financires contribue
la fidlisation du personnel et la matrise du turn over ce qui permet de garder les
comptences au sein de lentreprise. Un cadre dirigeant nous confie : Quand on aime
ses ressources il faut soccuper de la faire fructifier. Je vois un enjeu principal : amliorer les
niveaux de comptences. Je pense que la formation est importante et depuis plusieurs
annes on consacre plus de 5% de la masse salariale la formation. Il faut donc
continuer.
Les offres de formation au sein de lentreprise sont labores par le centre de formation.
Elles sont diffuses sur loutil intranet de lentreprise. Les besoins de formation de
chaque collaborateur sont voqus au cours de lentretien annuel dvolution. Deux
types de formations sont pourvus : des formations sur les mtiers (chargs de clientle,
maintenance, montage doprations immobilires) et des formations sur le systme
informatique de gestion qui sont aligns sur les processus internes de lentreprise. Ainsi
pour chaque processus interne existant au sein lentreprise, plusieurs offres de
formation sont proposes.
1.3.2. Limpact de la matrise des processus sur la satisfaction des clients
Les dirigeants de Batigre sappuient sur laxe des processus internes pour offrir une
prestation qui attire et fidlise les clients. Lapproche processus mis en uvre au sein de
Batigre sintgre dans la dmarche qualit du Groupe pour la certification ISO 9001. Il
comporte cinq processus principaux (le processus location, le processus vie dans le
logement, le processus facturation, le processus recouvrement et le processus
dveloppement immobilier) et des processus supports.
Le premier processus interne de lentreprise (location) reprend toutes les tapes de la

location, de laccueil du client qui vient prospecter en agence jusqu la rsiliation de son
bail de location et la rattribution du logement un autre client. Loptimisation
142
conomique et sociale de loccupation consiste sassurer de la matrise du taux de

vacance des logements et donc des recettes de loyers tout en articulant ces critres
conomiques avec les contraintes rglementaires relatives laspect social de lactivit
des ESH (plafonds de ressources pour les locataires du logement social, mixit sociale,
). Le deuxime processus (vie dans le logement) participe la matrise des ratios
prudentiels par la matrise des budgets de maintenance mais galement par le respect
des dlais dintervention. Lefficacit de ce processus est mesure par le suivi budgtaire
mais galement par une enqute de satisfaction ralise auprs des clients aprs les
interventions techniques. Le troisime processus (facturation) permet de matriser les
tapes de la facturation aux locataires mais galement les collaborations avec les
organismes sociaux qui versent les aides au logement. Il implique une veille
rglementaire sur les lgislations changeantes sur les loyers, charges et accessoires. Le
processus recouvrement fixe les dlais de tolrance pour exiger les sommes dues ainsi
que les tapes de la gestion contentieuse des dossiers. Son efficacit est mesure par le
niveau de la dette locataire et le taux de recouvrement. Le quatrime processus
(dveloppement immobilier) permet finalement de matriser linvestissement en
montant (budget) et en activits (dpt de dossier, mise en chantier, livraison). La
qualit environnementale de linvestissement est mesure par la certification Habitat
Environnement. Lentreprise sest fix comme rgle que toute nouvelle construction
depuis 2006 obtienne cette certification.
1.3.3. Limpact de la satisfaction des clients sur la performance conomique et

financire
Les dirigeants de Batigre considrent que la viabilit de lentreprise dpend en grande

partie de la mesure dans laquelle elle comprend les besoins de ses clients et arrive les
satisfaire. Le systme de tableau de bord comprend des indicateurs permettant de
mesurer les ralisations par rapport aux objectifs de satisfaction et de fidlisation des
clients. Un suivi nglig de ces indicateurs induit un risque de perte de revenu pour les
entreprises du fait notamment de la vacance des logements, comme le confirme un des
143
Responsables Financiers que nous avons interview : Les loyers constituent la

premire source dautofinancement pour les ESH. Lautofinancement est ce qui reste des
recettes de loyers, aprs avoir pay les frais de gestion, l'entretien du patrimoine
immobilier et le remboursement des emprunts. La perte de recettes relative la vacance
des logements peut devenir trs vite dommageable pour lentreprise.
1.3.4. La place de la perspective socitale dans la chane de causalit
Dans le domaine de la construction des nouveaux logements, un Responsable du

Dveloppement Immobilier explique : On met en place un systme hydro-conome : Des
douchettes, des robinets qui consomment moins deau ou encore des WC double dbit.
Cela permet dallger une partie des charges en eau des locataires. Pour linstant cest un
surinvestissement mais terme cela permet davoir une valorisation du patrimoine
puisquon a quelque chose de relativement efficace, environnementalement respectueux et
enfin socialement acceptable puisque a permet des populations peu aises de continuer
payer leurs charges . Il prolonge son raisonnement passant de la dimension RSE (ici
dans son volet environnemental dconomie de la ressource naturelle eau et dans son
volet social davantages pour le locataire) la dimension conomique : On ne peut pas
parler de retour sur investissement parce que cest un investissement qui est fait par le
matre douvrage, nous, mais dont les conomies vont aux locataires en termes de charges.
Donc on ne retrouve jamais notre investissement si ce nest quil faut pousser le
raisonnement plus loin. Si les charges sont baisses, cest une solvabilit accrue de nos
locataires, donc un quilibre conomique de notre opration de manire gnrale qui est
amlior puisquon a moins dimpays et un taux de rotation plus faible parce que le niveau
des charges rend lappartement attractif . Les actions de type RSE sintgrent ainsi
naturellement dans la chane de causalit du tableau de bord parce quelles ont une
double nature socitale et conomique.
Dans le domaine de linsertion, un cadre dirigeant indique propos dun tournoi sportif
que Batigre a lhabitude dorganiser dans les cits quil gre : Jai t trs frapp par
144
lexemple quon ma rapport dun maire qui a demand Batigre dorganiser le

Challenge Basket dans sa commune alors que nous ny avons pas de patrimoine. Cela veut
dire quon a obtenu un niveau de visibilit remarquable de cette action dinsertion. Parce
que manifestement ce nest pas de poser des ballons dans un panier qui intressait ce
maire : Ctait ce que cela permettait de faire autour. Je trouve que cest une conscration
que lon nous fasse de telles demandes mme l o on na pas de patrimoine ! . On voit
bien les retours que cette image (relevant du volet social de la RSE avec comme partie
prenante les jeunes de la cit ) va gnrer auprs des dcideurs locaux quand
Batigre sera la recherche de terrains et de soutiens pour dvelopper ses
implantations dans de nouvelles villes.
Dans le domaine de la gestion des ressources humaines, un directeur confie : Dans les
mtiers de limmobilier, on sait quactuellement le march est trs porteur et cela conduit
un turn-over de notre personnel un niveau que nous ne connaissions pas depuis trs
longtemps. Cest une donne du march et on ne peut pas agir sur le march. Mais on peut
agir sur nos mthodes et sur nos quipes en rflchissant laccueil, lintgration, la
formation et la fidlisation de notre personnel. Pour moi qui en ait la responsabilit, il faut
sans doute travailler tre innovants pour offrir une formation solide et des perspectives
attractives nos collaborateurs pour quils aient envie de rester dans le groupe et de saisir
les opportunits de postes possibles par la mobilit interne . Ici la RSE (dans son volet
social avec comme partie prenante les salaris ) est directement connecte la
performance conomique en permettant de garder les comptences foncires dans
lentreprise et de diminuer les cots de recrutement et de formation initiale du
personnel.
1.3.5. Schmatisation par une carte cognitive
Les reprsentations mentales des dirigeants se traduisent dans les relations causales
entre les diffrents objectifs de lorganisation et se retrouvent par consquent dans les
liens de causalit des indicateurs du systme de pilotage. Partant de lanalyse des
145
discours des acteurs, nous avons labor une carte cognitive cest--dire une
modlisation graphique de la cognition (Verstraete, 1998). Cette carte cognitive
schmatise les reprsentations mentales des dirigeants dans la formulation des
orientations stratgiques de lentreprise. Comme le souligne Cosette (2003), une carte
cognitive est constitue de concepts et de liens - le plus souvent dinfluence - unissant
certains dentre eux, formant ainsi des sentiers dinfluence .
La figure 13 reprsente la carte cognitive du SAOS. Elle a t labore sur la base dune
srie dentretiens raliss auprs des acteurs dirigeants et membre du comit
stratgique au sein de notre entreprise daccueil ainsi que sur les discours tenus par les
dirigeants lors des diffrentes manifestations de communication interne organises par
le Groupe Batigre. Nous y retrouvons les cinq perspectives du plan stratgique.
Nous lavons labor en sinspirant du modle de SBSC prsent par Kaplan et Reisen de
Pinho (2007). La perspective socitale existe en tant que dimension distincte de la carte
stratgique afin de dmontrer les impacts des objectifs sociaux et environnementaux
dans la chane de causalit du tableau de bord.
Les flches rouges en pointills reprsentent les liens induits par lobjet social de
lentreprise (construire et louer des logements destination des personnes revenu
modeste). Cette mission dintrt gnral implique de la part de lentreprise une
diversification de son offre de logements en fonction des revenus des locataires
(logements trs sociaux, logements sociaux et logements intermdiaires). Lobjectif de
construction de 60 logements sociaux par an contribue par exemple cette diversit du
patrimoine qui permet ainsi au Groupe de proposer des solutions de logement aux
familles qui connaissent une situation de fragilit. Il faut dire, par ailleurs, que le secteur
dactivits du logement social ncessite la prise en compte de facteurs sociaux. Comme
lindique un haut Responsable du Groupe : Je pense que nos mtiers nous les exerons
dans la socit, suite lexplosion de violence dans les banlieues en automne 2005, tout a
nous interpelle et je sais que a reviendra parce que le problme reste devant nous. Nos
mtiers nous les exerons au cur des transformations de la socit, de ses volutions et de
146
son mtissage donc ce mtissage nous sommes dedans ainsi que nos clients et donc nous
avons comme vocation de loger toutes les tranches de population sur le territoire franais
et je dirai que ce serait dangereux de ne pas prendre en compte cette diversit dans
lentreprise et de ne pas intgrer cette diversit. Alors pourquoi faire ? Cest pas pour le
plaisir davoir une belle photographie, cest pas a le problme, cest pour se donner les
moyens de comprendre les attentes de nos clients, de mieux rpondre ces attentes, de
comprendre aussi de quoi ils ont besoin de manire obtenir une satisfaction et dtre
meilleur que nos concurrents . La matrise de ces facteurs (insertion sociale,
immigration, mixit sociale, vie dans les quartiers) ncessite le renforcement des
partenariats avec les associations spcialises, laccompagnement des familles en
difficult et le renforcement du lien social dans les quartiers. Nous avons ainsi relis ces
trois objectifs par des flches en pointill vers lobjectif de satisfaction des clients.
Les flches rouges pleines reprsentent en revanche des impacts directs de la

perspective sociale et environnementale, qui sintgre ainsi naturellement dans la chane
de causalit du BSC, avec des objectifs de RSE qui ont galement une nature conomique
leur permettant de sintgrer des liens de cause effet finalit conomique. Il sagit
par exemple de lobjectif grer les sites administratifs de manire conome , qui audel su principe dconomie dnergie quil prsente, favorise galement une conomie
de cot en diminuant les frais de fonctionnement.
Aprs la conception du tableau de bord stratgique (SAOS), il a fallu sassurer que le

pilotage
sintgre
dans
larchitecture
globale
de
lentreprise.
La
traduction
oprationnelle du SAOS a conduit la conception du SAM ou Suivi dActivits Mensuel.
FIGURE 13 : CARTE STRATEGIQUE DU SAOS
147
Patrimoine
Perspective
conomique
et financire
Perspective
Clients
Perspective
processus
internes
Valoriser
le patrimoine
Diversifier
le patrimoine
Equilibre financier
Favoriser
laccession
Fonds de
roulement
> 4 mois de
loyers
Trsorerie
> 6 mois
de loyers
Autofinancement/Loyers
> 6%
Amliorer le suivi et la ractivit des interventions
Disposer dune charte fournisseurs
Annuits/Loyers
< 50%
Amliorer la satisfaction des clients
Disposer dun rfrentiel de la marque Batigre
Social
Perspective
socitale
Perspective
Capital
Humain
Renforcer et
entretenir les
partenariats avec
les associations
spcialises
Amliorer
laccueil et
lintgration
Construire 60
logements
sociaux adapts
par an
Consolider
lvaluation et
lvolution des
comptences
Frais de
fonctionnement
< 800
Adapter
les logements aux
personnes
vieillissantes et aux
handicaps pour
permettre une vie
autonome
Environnemental
Accompagner
les familles
en difficults
Dvelopper
la formation
et amliorer
la performance
de lentreprise
148
Transformer
et adapter
les foyers
Optimiser la gestion
des parcours
professionnels
Renforcer
le lien
social dans
nos
activits
Prendre
en compte la
prservation de
lenvironnement
Dvelopper le
dialogue social
Grer
les sites
administratifs
de manire
conome
Elaborer
des chartes de
rfrence
2. CONCEPTION DU SUIVI DACTIVITES MENSUEL - SAM : UNE

DEMARCHE INSPIREE DE LA METHODE OVAR (OBJECTIFS,
VARIABLES DACTION, RESPONSABILITES)
Les tableaux de bord oprationnels servent doutil de pilotage aux managers des quatre
centres de responsabilits du Groupe, aux Directeurs Gnraux des socits ainsi quaux
membres du directoire du Groupe. Ils constituent des supports aux runions rsultats
mensuels qui ont lieu dans chacune des socits et au sige social du Groupe. Les
quatre mtiers dont la performance est mesure par les indicateurs du SAM sont le
Dveloppement Immobilier (suivi des investissements et de lvolution du patrimoine),
les Activits Locatives et Relations Clients (suivi de la vacance, du taux de recouvrement
et du baromtre de satisfaction des clients), la Gestion Financire (suivi des
financements et de la sant financire) et la Gestion des Ressources Humaines (suivi des
effectifs et de la formation).
2.1. IDENTIFICATION DES VARIABLES DACTION (PHASE 3)
La conception des tableaux de bord constitue une dmarche de contrle de gestion et

implique en ce sens la dfinition du cadre stratgique dans lequel sinscrit laction des
gestionnaires.
Il nous semble important de prciser que cette phase que nous avons tire de la
mthode OVAR se retrouve galement dans la mthode de Kaplan et Norton pour la
conception du BSC, bien que les termes utiliss semblent diffrer. En effet, le BSC utilise
la notion de plan daction et la mthode OVAR celle de variable daction. Une variable
daction est une variable lie par une relation de causalit lobjectif recherch. Le plan
daction quant lui planifie les actions mettre en uvre et alloue les ressources
ncessaires leur ralisation. La notion de variable daction dans la mthode OVAR
rejoint le concept de facteur cl de succs dans le BSC. Une variable daction est une
149
variable sur laquelle on peut agir afin de mieux atteindre lobjectif fix. Un facteur cl de
succs est un facteur sur lequel lorganisation doit agir pour accder ses objectifs.
Selon la formulation de Garibaldi (2001), les facteurs cls de succs sont des lments
sur lesquels se fonde prioritairement la lutte concurrentielle. Ils ont un impact dcisif
sur la comptitivit de lorganisation. Ils reprsentent les enjeux de succs auprs de la
clientle. Pour le cas de Batigre, le rfrentiel Puissance 7 dcline les 7 dimensions
(facteurs cls de succs) identifies des rapports aux locataires : laccueil, lcoute,
linformation, le logement, la demande, lintervention, le dlai.
Sur la base des objectifs fixs pour chaque perspective du tableau de bord et des facteurs
cls de succs identifis, des plans daction ont t labors. Le plan daction indique les
actions mettre en uvre pour latteinte des objectifs fixs. Par exemple, dans lobjectif
damliorer la satisfaction de ses clients, Batigre a mis en pace diffrents
dispositifs comme le dcrit un haut Responsable du Groupe : nous avons dploy un
nouveau rfrentiel service qui sappelle Puissance 7 : il sagit de 55 engagements
regroups dans 7 domaines. Cest un ensemble dactions en direction des quipes. Nous
avons commenc par runir les quipes par mtier (les htesses daccueil, les chargs de
clientles et les gardiens) pour changer sur leur pratique et pour faire des propositions
aux clients. Cest aussi un ensemble dactions en direction des fournisseurs. Nous avons
dcid de les runir parce que les fournisseurs sont coproducteurs de notre qualit de
service. Sils ne sont pas nos cts nous naurons pas la qualit escompte. Nous leur
avons propos la signature dune charte fournisseur qui regroupe un ensemble de droit et
de devoir. Puis un ensemble dactions en direction des clients. Nous nous sommes dots
dun ensemble doutils de mesure : baromtre de satisfaction annuel, lenqute mensuelle
nouvel entrant et lenqute mensuelle SAV. Enfin nous nous sommes dots dun dispositif
dcoute tlphonique pour mesurer la qualit de notre accueil tlphonique. Toutes ces
actions visent un objectif cest datteindre 80 % de clients satisfaits .
Jusquici donc la diffrence entre le BSC et la mthode OVAR concerne la phase 2 du BSC
(Dcliner les objectifs dans les perspectives du tableau de bord et les relier par une
150
chane de causalit), phase que nous avons retenue prcdemment pour la conception
du tableau de bord stratgique SAOS. Le canevas prtabli des axes du tableau de bord
et des liens de causalit entre eux propos par le BSC constitue son premier point de
divergence avec la mthode OVAR.
2.2. DELEGATION ET ATTRIBUTION DES RESPONSABILITES (PHASE 4)
La phase de dlgation et dattribution des responsabilits consiste dterminer les

objectifs et variables daction attribus aux diffrents centres de responsabilit. La
dfinition des objectifs et variables daction par centre de responsabilit est fonction de
la structure organisationnelle de lentreprise.
La mthode OVAR propose une mthodologie claire pour larticulation du systme de

tableaux de bord avec la structure de lorganisation. La mise en uvre des tableaux de
bord selon la mthode OVAR (plan daction niveau N = objectifs niveau N-1) assure une
cohrence verticale dans le dploiement des objectifs de lentreprise. Les indicateurs
des tableaux de bord oprationnels sont connects directement aux objectifs, variables
daction et plans daction dfinis pour lensemble de lentreprise. Le choix des
indicateurs retenus pour mesurer la performance des centres de responsabilit est par
ailleurs ralis en concertation avec les responsables ce qui vite que ces derniers se
retrouvent travailler avec des indicateurs dont ils ne sont pas lorigine de la
dtermination. En participant la dtermination des indicateurs, les responsables sont
plus en mesure de les comprendre, de les identifier dans leur pratique habituelle et de
les interprter pour la prise de dcision.
Pour assurer une mthodologie claire dans la conception de notre systme de tableaux
de bord, nous nous sommes naturellement inspire de la mthode OVAR qui, tout en
offrant une mthodologie simple, oprationnelle et ayant fait largement sa preuve dans
les socits franaises (Bourguignon et al., 2001), assure par ailleurs une cohrence
dans la conception du systme de tableau de bord en permettant lalignement des
151
tableaux de bord oprationnels par centre de responsabilit avec le tableau de bord

stratgique
La structure organisationnelle de lentreprise fait apparatre quatre centres de

responsabilit : le dveloppement du patrimoine, lactivit locative et relation client, la
gestion financire et la gestion des ressources humaines. Les objectifs du plan
stratgique ont t dlgus aux diffrentes units oprationnelles conformment la
structure organisationnelle de lentreprise. Le SAM comporte ainsi quatre volets dont
deux volets sur les fonctions oprationnelles (le SAM-Dveloppement immobilier et le
SAM-Activit locative et relation clientle) et deux autres volets sur les fonctions
supports (le SAM-Gestion des ressources financire et le SAM-Gestion des ressources
humaines).
Les grilles cohrence ci-dessous reprsentent la dlgation des objectifs aux quatre
centres de responsabilit de lentreprise. Conformment la mthode OVAR, les plans
dactions identifis au niveau du Groupe deviennent des objectifs atteindre pour les
centres de responsabilit.
TABLEAU 11 : GRILLES DE COHERENCE SAM
Axe 1 : Perspective conomique et financire
Objectifs Groupe
Plans daction Groupe :

Objectifs par centre de responsabilit
Centre de
responsabilit
concern
A horizon 2010 :
0% de patrimoine en difficult
40% de patrimoine risque
60% de patrimoine attractif
Rhabilitation et Modernisation : moyenne

annuelle de 1 200 logements
Dmolition : moyenne annuelle de 200
logements
152
Dveloppement
immobilier
Construction neuve : moyenne annuelle de 900

logements
Croissance externe : moyenne annuelle de 550

logements
Dveloppement
immobilier
Ventes l'unit : moyennes annuelles de 450

logements
Location accession : moyenne annuelle de
30 logements
Favoriser laccession
Promotion : moyenne annuelle de 30

logements
Dveloppement
immobilier
Construction de maisons individuelles :

moyenne annuelle de 120 maisons
individuelles
Optimiser le fonds de
roulement
Gestion des
Ressources
financires
Optimiser la trsorerie
Gestion des
Ressources
financires
Optimiser lautofinancement
dexploitation
Autofinancement dexploitation > 6 % des loyers
Optimiser les dettes

financires
Annuits < 50% des loyers
Gestion des
Ressources
financires
Optimiser les frais de

fonctionnement
Frais de fonctionnement < 800
Gestion des
Ressources
financires
Gestion des
Ressources
financires
Axe 2 : Perspective clients
Objectifs Groupe

Centre de
responsabilit
concern
Amliorer le suivi et la
ractivit des interventions
Dlai de traitement des attentes clients soldes :

12 jours
Activits Locatives et
Relations Clients
153
Satisfaction clients global : 100% de satisfaits
Amliorer la satisfaction de
nos clients
Satisfaction des nouveaux entrants > 80% de

satisfaits
Relations Clients
Satisfaction interventions techniques > 80%

de satisfaits
Axe 3 : Perspective processus internes

Objectifs par centre de
responsabilit
Objectifs Groupe
Centre de responsabilit
concern
Disposer dun rfrentiel de la

marque Batigre
Etablir une charte de rfrence
Relations Clients
Disposer dune charte fournisseurs
Charte fournisseurs : 100% des

socits
Relations Clients
Primtre de la certification ISO

9001 : 100% des socits
Relations Clients
Axe 4 : Perspective capital humain
Objectifs Groupe

Centre de
responsabilit
concern
Raliser des Procdures d'accueil : 100% des

nouveaux embauchs
Amliorer laccueil et
lintgration
Consolider lvaluation et
lvolution des comptences
Evaluer laccueil des nouveaux embauchs :

valuation satisfaisante sur 100% des
nouveaux embauchs
Raliser des entretiens annuels : 85% des

employs
Promouvoir les formations en alternance :
61,70 % de russite aux examens
154
Gestion des
Ressources
Humaines
Gestion des
Ressources
Humaines
Dvelopper la formation et
amliorer la performance de
lentreprise
Promouvoir la Formation : 100% de leffectif

total
Engager des Validations d'Acquis
d'Exprience (VAE)
Gestion des
Ressources
Humaines
Mobilit gographique
Optimiser la gestion des
parcours professionnels
Mobilit professionnelle
Formations en management
Gestion des
Ressources
Humaines
Promotion en terme de statut

Comit d'entreprise : 10 runions par an
Dvelopper le dialogue social
C.H.S.C.T : 24 runions par an

Heures de dlgation : respect du minimum
lgal pour lensemble des personnes
concernes
Gestion des
Ressources
Humaines
Elaborer les chartes suivantes :

Elaborer des
rfrence
chartes
de
- Charte des valeurs et ambitions

- Charte de mobilit
- Charte d'utilisation des technologies amliorant
la communication interne et externe.
Gestion des
Ressources
Humaines
Axe 5 : Perspective socitale
Objectifs Groupe

Centre de
responsabilit
concern
Renforcer et entretenir les

partenariats avec les
associations spcialises
Signer des Accords de partenariats
Dveloppement
immobilier
Construire 60 logements
sociaux adapts par an
Construire des Logements trs sociaux : 60 par

an
Dveloppement
immobilier
Adapter les logements aux

personnes vieillissants et aux
handicaps pour permettre
une vie autonome
Rhabilitation
Dveloppement
immobilier
Accompagner les familles en

difficults
Suivi social des familles (Cilgre)
155
Relations Clients
Transformer et adapter les

foyers
Prendre en compte la
prservation de
lenvironnement
Dveloppement
immobilier
Dpt de dossier
Certification Habitat Environnement : 100%

des constructions neuves
Dveloppement
immobilier
Label Haute Qualit Environnement : 100%

des logements rhabilits
Grer les sites administratifs

de manire conome
Classification des siges administratifs et des

vhicules de fonction en catgorie A ou B ou C
(bilan consommation nergtique)
Dpenses de consommations (chauffage,
fournitures de bureau, lectricit, eau) des
siges administratifs < taux dinflation
Renforcer le lien social dans

nos activits
Raliser des projets "lien social" raliss
Gestion des
Ressources
financires
Relations Clients
Procder des transformations d'usage
2.3. IDENTIFICATION ET CHOIX DINDICATEURS PERTINENTS DANS UNE LOGIQUE

DALIGNEMENT STRATEGIQUE (PHASE 3)
Le SAM sert de support aux runions rsultat mensuel par socit et au niveau du
Groupe. Ses destinataires sont ainsi les responsables des quatre centres de
responsabilits, les Directeurs gnraux des socits et les membres du Directoire du
Groupe. Compte tenu du niveau lev de ces destinataires dans la hirarchie, il est
vident que tout le dtail des activits des socits ne peut tre voqu dans les tableaux
de bord. Lobjectif est de sassurer que les indicateurs retenus fournissent aux
destinataires les informations facilitant leur prise de dcisions. Comme lindique
Honorat (1999), les indicateurs de la hirarchie sont donc synthtiques et donnent
une vue densemble .
156
Les indicateurs retenus dans chaque volet ont t choisis en concertation avec les
Responsables des units oprationnelles. Le choix des indicateurs est bas sur trois
critres de pertinence :
Leur coordination avec les orientations stratgiques : afin dassurer lalignement

des tableaux de bord oprationnel avec le tableau de bord stratgique, les
indicateurs retenus dans le SAM correspondent aux objectifs et plans daction
identifis pour llaboration du SAOS. Certains objectifs ou plans daction dont la
priodicit des rsultats ne permet
pas un suivi mensuel sont mesurs
uniquement par des indicateurs annuels dans le SAOS.

Leur coordination avec le champs daction du responsable : ce critre rejoint
deux principes, celui de la pertinence oprationnelle (Lorino, 2001) en ce sens o
les indicateurs retenus par centre de responsabilit sont lis des processus
daction prcis intervenant dans le champ de responsabilit du manager concern
et celui de la contrlabilit (Demeestre et al., 2006) qui implique que le manager
en question ait sous son contrle les couples cot/performance du centre de
responsabilit.
Leur comparabilit interne et externe : ce critre vise permettre aux
destinataires des tableaux de bord de disposer des informations ncessaires la
prise de dcision tout en situant leur performance par rapport celle des autres
socits du Groupe et par rapport aux socits concurrentes en dehors du
Groupe.
Pour lidentification des indicateurs nous nous sommes bass sur plusieurs lments.
Dans un premier temps et conformment la mthode OVAR, nous avons dtermin les
indicateurs en partant des objectifs dfinis par les grilles de cohrence pour chaque
centre de responsabilit. A chaque objectif ont t associs des indicateurs permettant
de mesurer le niveau de performance atteint. Par la suite, chaque indicateur a t
associe une cible de rsultat, laquelle les ralisations en fin de mois peuvent tre
compares. Dans un deuxime temps et par souci de comparabilit externe (avec les
157
donnes de lenvironnement), les indicateurs de gestion retenus par la Fdration des

ESH dans ses rapports annuels nous ont galement servi de rfrentiels.
Les indicateurs retenus peuvent tre classs en trois types : les indicateurs de pilotage
qui conduisent les actions vers latteinte des objectifs fixs par le plan stratgique de
lentreprise, les indicateurs de reporting qui permettent une vision fonctionnelle par un
suivi mensuel des budgets et les indicateurs defficacit des processus qui offrent une
vision transversale et contribuent la matrise des processus internes de lentreprise.
2.4. MISE EN FORME DE LOUTIL (PHASE 4)
Le SAM est gnr chaque fin de mois. Il mesure les progrs raliss mois aprs mois
et par rapport lanne prcdente. Il prend ainsi la forme dun tableau compos de cinq
colonnes comme le montre le tableau 12. La premire colonne donne lunit de mesure
de lindicateur (Nb pour les nombres, K pour les montants et % pour les taux). La
deuxime colonne informe sur la situation de lanne prcdente (N-1). La troisime
colonne affiche les prvisions de lanne en cours. En fonction des sries dindicateurs
concerns, elle peut tre intitule de trois manires : Objectif annuel pour les
indicateurs lis aux objectifs du plan stratgique, Prvision annuelle pour les
indicateurs relatifs aux processus dactivits et Budget annuel pour les indicateurs
relatifs aux postes de dpenses et de recettes. Les trois dernires colonnes concernent la
situation du mois, avec une colonne sur la prvision fin de mois, une deuxime colonne
sur le ralis et une troisime qui mesure lcart entre la ralisation et la prvision.
La construction de graphiques est une tape importante dans la mise en forme dun
tableau de bord. Les graphiques facilitent linterprtation des chiffres et offrent une
analyse dynamique de la situation. Comme lvoque Boix (1998), le choix de la forme est
dterminant sur la vitesse de perception donc le temps et la nature de la raction de
lacteur. Plusieurs dirigeants nous ont confi que la partie qui les intresse le plus dans
le SAM est la page des graphiques.
158
TABLEAU 12 : LA TRAME DU SAM
Cumul fin de mois

Indicateurs
Units
Ralis N-1
Objectif
annuel
Prvu
Ralis
Ecart
Les indicateurs sur lesquels un suivi dynamique par des graphiques a t labor
constituent une traduction oprationnelle des facteurs cls de succs de lentreprise.
Tous ces indicateurs et les liens de causalit entre eux sont prsents par la figure 4.
Ainsi, pour le SAM-Dveloppement Immobilier, quatre graphiques ont t labors (cf.
Chapitre 9). Le premier graphique situe les indicateurs budgtaires de dpenses de
maintenance et de dveloppement du patrimoine. Les trois graphiques restants
sarticulent autour du processus de dveloppement immobilier : les dpts de dossier de
financement, le nombre de logements livrs par type dopration (ce qui permet de
suivre mensuellement les objectifs du plan 5 ans) et le respect des dlais de livraison.
Trois perspectives du plan stratgique sont ainsi reprsentes dans les graphiques (la
perspective conomique et financire, la perspective processus internes et la
perspective clients). Pour le SAM-Activit Locative et Relations Clients, les graphiques
concernent les quatre indicateurs que sont la vacance, les loyers, les dettes locataires
(loyers impays) et les attentes des locataires. Ces indicateurs finaux mesurent
lefficacit de quatre processus internes : le processus location, le processus facturation,
le processus recouvrement
et le processus vie dans le logement.
Ressources Financires, les graphiques synthtisent
Pour le SAM-
lvolution de trois postes
budgtaires : la trsorerie, les fonds propres et les recettes dinvestissements. Le suivi

de ces trois indicateurs est garant du respect des ratios prudentiels fixs par le plan
stratgique. Le respect de ces ratios prudentiels constitue le gage dune performance
159
durable pour lentreprise. Pour le SAM-Ressources Humaines, les graphiques concernent

le suivi budgtaire des frais de personnel, le suivi du turn-over et le suivi du taux
dabsentisme. Ils offrent une vision dynamique sur linvestissement sur le personnel et
son impact sur les mouvements et labsentisme.
FIGURE 14 : LA CHAINE DE CAUSALITE ENTRE LES INDICATEURS DES TABLEAUX DE BORD

OPERATIONNELS
Perspective
conomique
et financire
Perspective
clients
Perspective
processus
internes
Perspective
capital
humain
Taux de
ralisation
des prvisions
dinvestissement
Trsorerie disponible
Attentes clients non satisfaites

au del de 15 jours
Taux de
vacance des
logements
Taux de
ralisation
des
prvisions
de loyers
Pourcentage de respect du dlai

de livraison J-180
Taux de
recouvrement
des dettes
locataires
Frais de personnel
Dpt de
dossier de
demande de
financement
en nombre de
logements
Turn-over
160
Fonds propres
disponibles
Emprunts
et
subventions
obtenus
non
encaisss
Nombre de
logements
livrs
Taux dabsentisme
La recherche ingnierique ralise au cours de la deuxime anne de recherche

intervention nous a conduit laborer une dmarche claire et cohrente pour la
conception et la mise en uvre dun systme de tableaux de bord intgrant une
performance multidimensionnelle. Le systme de tableaux de bord conu chez Batigre
comporte un tableau de bord stratgique nomm Suivi Annuel des Orientations
Stratgiques SAOS, et des tableaux de bord oprationnels nomms Suivi dactivits
Mensuel SAM. La dmarche de conception du systme de tableaux de bord combine
deux approches : lapproche du BSC et la mthode OVAR.
Loutil de pilotage stratgique (SAOS) conu au sein de Batigre sinspire du

Sustainability Balanced Scorecard. La conception de loutil dbute par lanalyse de la
vision stratgique de lentreprise formule dans le cadre du strategic intent . Elle se
poursuit par la traduction de cette vision stratgique en objectifs oprationnels, puis par
la dclinaison des objectifs ainsi identifis dans les cinq axes du tableau de bord
(perspective financire, perspective clients, perspective processus internes et
perspective apprentissage auxquelles a t rajoute une cinquime perspective relative
laspect socital de la performance). Elle se termine par lidentification des indicateurs
pour mesurer la performance.
La dmarche suivie pour la conception des tableaux de bord oprationnels (SAM) se

rapproche en revanche de la mthode OVAR. Nous avons trouv en effet que lapproche
OVAR offre une dmarche simple et oprationnelle tout en assurant par ailleurs une
cohrence dans la conception du systme de tableau de bord en permettant lalignement
des tableaux de bord oprationnels par centre de responsabilit avec le tableau de bord
stratgique. La structure organisationnelle de notre entreprise daccueil fait apparatre
quatre centres de responsabilit : le dveloppement du patrimoine, lactivit locative et
relation client, la gestion financire et la gestion des ressources humaines. Les objectifs
du plan stratgique ont t dlgus aux diffrentes units oprationnelles
conformment la structure organisationnelle de lentreprise. Le SAM comporte ainsi
quatre volets dont deux volets sur les fonctions oprationnelles (le SAM-Dveloppement
161
immobilier et le SAM-Activit locative et relation clientle) et deux autres volets sur les
fonctions supports (le SAM-Gestion des ressources financire et le SAM-Gestion des
ressources humaines). Les indicateurs retenus dans chaque volet ont t choisis en
concertation avec les Responsables des units oprationnelles. Le choix des indicateurs
est bas sur trois critres de pertinence : leur coordination avec les orientations
stratgiques, leur coordination avec le champs daction du responsable et leur
comparabilit interne et externe, afin de permettre aux destinataires des tableaux de
bord de disposer dinformations ncessaires la prise de dcision tout en situant leur
performance par rapport celle des autres socits du Groupe et par rapport aux
socits concurrentes en dehors du Groupe. Les indicateurs retenus dans le SAM sont de
trois types : les indicateurs de pilotage, les indicateurs de reporting et les indicateurs
defficacit des processus.
La figure 14 prsente les chanes de causalit entre les indicateurs du SAM. En faisant le
parallle avec la carte stratgique labore pour la conception du SAOS (cf. Figure 13, p.
148), nous retrouvons les quatre perspectives classiques du BSC. Nous pouvons
constater, en revanche, que le cinquime axe spcifique prconis par Kaplan et Reisen
de Pinho (2007) pour distinguer la perspective socitale (axe part dans le SAOS)
napparat plus distinctement dans les chanes de causalit du SAM. En effet, dans les
tableaux de bord oprationnels, les indicateurs socitaux se sont intgrs dans les
quatre axes initiaux du BSC. La finalit ultime de lentreprise reste focalise sur la
dimension conomique. Les objectifs et les moyens mis en uvre sont tourns vers une
stratgie de dveloppement conomique et les indicateurs retenus dans le SAM sont
articuls vers cette finalit ultime. Les indicateurs purement RSE, dissocis ou sans
volont dagrgation avec la performance conomique, ont naturellement disparu du
pilotage oprationnel.
162
CHAPITRE 7.
IMPLANTATION DES TABLEAUX DE
BORD ET APPROPIATION PAR LES ACTEURS :

Combinaison dune vision fonctionnelle (pilotage
budgtaire) et dune vision transversale (pilotage
des processus)
164
Chapitre 7. Implantation des tableaux de bord

et appropriation par les acteurs
1. IMPLANTATION DES TABLEAUX DE BORD
Une fois les indicateurs slectionns et la mise en forme dfinie, nous avons procd
une simulation qui a fait lobjet dune prsentation auprs des Directeurs gnraux des
socits et des membres du Directoire pour juger de ladquation des tableaux de bord
leurs besoins dinformation pour la prise de dcision. Cette prsentation a t ralise
au cours dune runion du Comit Risques et Dveloppement Durable. Dans le compte
rendu de cette runion apparat la formulation suivante : Mr Duband flicite le groupe
projet pour la qualit des restitutions et demande ce que :
on positionne davantage dindicateurs dalerte (ex : vacance suprieure 3 mois,

volume des attentes non trait dans les dlais),
il y ait galement une page commentaires pour le rapport socit,
il y ait une diffusion des rapports socit lensemble des directeurs gnraux,
on puisse laborer le bilan annuel pour la priode dlaboration des budgets 27.
A la suite de la validation, trois simulations ont t effectues sur le mois doctobre,

novembre et dcembre. La premire production de loutil a t programme fin janvier
2007.
1.1. LAUTOMATISATION DES TABLEAUX DE BORD
Travaill et Marsal (2007) dfinissent lautomatisation comme un processus non fig

qui permet de slectionner des indicateurs pertinents, dautomatiser leurs rgles de
calcul, et de les renseigner de manire plus automatique . La slection des indicateurs a
27
Extrait du compte rendu de la runion du Comit Risques et Dveloppement Durable de septembre

2006
165

t voque dans le chapitre prcdent sur la conception des tableaux de bord. Dans ce
chapitre nous nous focaliserons donc sur lautomatisation des rgles de calcul de ces
indicateurs.
Lessor des systmes dinformation intgrs encore appels Enterprise Resource

Planning (ERP) favorise lautomatisation des tableaux de bord. Les ERP permettent de
grer les donnes de manire centralise. A lpoque de notre intervention, lentreprise
venait de soutiller dun nouveau logiciel de type ERP. Lessentiel du travail
dautomatisation a t ralis en collaboration avec le service informatique. Nous avons
labor des cahiers des charges afin de permettre au service informatique didentifier
les donnes ncessaires lautomatisation des rgles de calcul des indicateurs. Les
cahiers des charges comportent deux informations. Premirement ils indiquent les
sources des informations ncessaires au calcul des indicateurs dans le Progiciel de
gestion intgr Immoware. Deuximement, ils indiquent le mode de calcul de chaque
cellule du tableau de bord. Nous avons mis dans lannexe 3 de la thse un extrait des
cahiers charges que nous avons labors destination du service informatique pour
lautomatisation du SAM.
1.2. LA DEMARCHE COMMUNICATIONNELLE ET LIMPLICATION DES ACTEURS
Cette tape est primordiale pour la russite de limplantation de loutil. Comme

lindiquent Kaplan et Reisen de Pinho (2007), One of the most important success
factors for any system implementation is communicating it throughout all management
levels and business units ou encore L'un des plus importants facteurs de russite de la
mise en uvre de tout systme est sa communication travers tous les niveaux de
management et les centres de responsabilit
166

1.2.1. Lintroduction de loutil
Afin dintroduire loutil auprs des diffrents acteurs concerns par sa mise en uvre,
une prsentation par centre de responsabilit a t organise au cours des runions
mtiers qui runissent mensuellement au sige social du groupe les responsables des
socits. Les responsables mtiers sont chargs de la remonte des informations en
provenance des socits. Au cours de ces runions de prsentation, chaque indicateur a
t explicit dans sa pertinence (lintrt que porte linformation qui en ressort), son
interprtation et son mode de calcul. Cette phase de la dmarche communicationnelle a
une dimension pdagogique destine sassurer que les acteurs sapproprient les
indicateurs, quils comprennent leur finalit et quils puissent tre en mesure de les
interprter leur niveau.
Afin de sassurer de la comprhension par tous du fonctionnement des tableaux de bord,

un mode opratoire a t rdig et a t diffus tous les responsables concerns. Le
mode opratoire prcise les objectifs des tableaux de bord. Les objectifs ci-dessus ont
t voqus :
Suivi de lactivit des socits par rapport aux objectifs prvus dans les budgets
et les plans de dveloppement ;
Suivi de lactivit du groupe par rapport aux objectifs du groupe ;
Evaluer les risques et anticiper les actions correctives ;
Situer chacune des socits par rapport lenvironnement et par rapport aux
autres socits du groupe ;
Permettre une rfrence commune pour la prsentation des rsultats (ex : conseils
dadministration, convention, journe du management, etc.), servir de support
167

pour les runions mtiers (ex. : runion logement social, runion dveloppement
immobilier, etc.) et pour la communication externe 28.
Le mode opratoire prsente galement lorganisation chronologique et larticulation

des tableaux de bord avec les autres dispositifs dj existants. Il prcise notamment
que :
Le premier jour calendaire de chaque mois 03h00 du matin, quatre fichiers Excel sont
mis la disposition des socits sur un serveur ddi. Ces fichiers sont gnrs
automatiquement partir des bases de donnes Immoware et Pleiades Le huitime jour
ouvr du mois 23h00, une copie de lensemble des fichiers est faite par Batigre
Ressources. A ces informations chiffres, sont associs les commentaires des runions
rsultats envoys le mme jour par les socits. Cest partir de ces documents que la
version consolide du groupe, complte de graphiques comparatifs et de commentaires de
Batigre Ressources, sera construite et mise la disposition des socits le dixime jour
ouvr. Lensemble sera prsent lors du Comit Logement Social en fin de mois. Les versions
consolides des quatre parties du SAM seront galement abordes lors des runions
mtiers au niveau du groupe 29.
Le mode opratoire, par ailleurs, dcrit prcisment chaque indicateur, son mode de
calcul ainsi que les sources de chaque lment de calcul. A tire dexemple, le SAM
Dveloppement Immobilier comporte deux indicateurs destins au suivi des dlais de
livraison : le J-180 et le J-110. Le mode opratoire dcrit ces deux indicateurs de la
manire suivante :
28
29
Mode opratoire du SAM

Mode opratoire du SAM
168

On appelle J-180 laction du service Dveloppement qui consiste transmettre les

surfaces habitables des logements livrer (dans 180 jours) au service ALRC.
On appelle J-110 laction du service Dveloppement qui consiste transmettre toutes les
informations utiles ldition des baux au service ALRC.
Un dlai est tenu si 110 ou 180 jours avant la livraison, le service ALRC a t contact .
Le systme de tableaux de bord concerne les quatre centres de responsabilit de
lorganisation : le Dveloppement Immobilier, lActivit Locative et Relations Clients, la
Gestion des Ressources Financires et la Gestion des Ressources Humaines. Les tableaux
de bord ont t conus comme des outils de contrle de gestion et ont t assimils
comme tels. Afin de limiter le nombre dinterlocuteurs entre la direction centrale et les
socits du groupe, il a t dcid de confier au service financier des socits linterface
entre ces dernires et la Direction financire centrale. Llaboration des tableaux de
bord globaux (consolidation des tableaux de bord par socit) ainsi que la rdaction des
commentaires de synthse correspondant ont galement t confies la Direction
financire centrale. Les responsables financiers par socits sont chargs de recueillir
les commentaires par centre dactivit, de les regrouper pour un seul envoi la Direction
Financire au niveau central pour le huitime jour ouvrable du mois. A cet effet, une
note de procdure a t rdige lattention des responsables financiers. Elle prcise les
rles de ces derniers dans le fonctionnement des tableaux de bord :
Le Suivi d'Activits Mensuel (SAM) est un tableau de bord mensuel destination des
directeurs gnraux et des membres du Directoire. Il a pour objectif de mesurer
mensuellement les rsultats obtenus par rapport aux objectifs et prvisions sur quatre axes
principaux : le Dveloppement Immobilier, les Activits Locatives et Relations Clients, la
Gestion des Ressources Financires et la Gestion des Ressources Humaines. Le SAM est un
169

outil de contrle de gestion, par consquent il appartient aux responsables financiers de

chaque socit dassurer sa production dans les dlais impartis 30.
1.2.2. La diffusion de loutil
Pour faciliter laccs aux informations, les tableaux de bord ont t diffuss sur la base
intranet de lentreprise. Conformment au processus information de Batigre qui
intgre
une procdure
de
scurit daccs aux applications et aux outils
informatiques 31, il a fallu dfinir le profil utilisateur du SAM (les personnes autorises
avoir accs aux donnes). Pour maintenir une certaine confidentialit, laccs au SAM a
t limit aux acteurs destinataires (les membres du directoire, les directeurs gnraux
et les responsables des quatre activits pilots travers les quatre volets du SAM). Aussi,
pour le 15 de chaque mois la direction administrative et financire au niveau central
procde la diffusion dune plaquette comprenant la situation consolide par centre
dactivit des neuf ESH du Groupe accompagne dune synthse (document crit destin
mettre en exergue les volutions essentielles du SAM), la situation de chaque socit
par centre dactivits ainsi que les commentaires rdigs par les diffrents responsables.
2. APPROPRIATION PAR LES ACTEURS
Nous avons prolong notre travail de recherche sur lanalyse des impacts du systme de
tableaux de bord nouvellement conu sur la reprsentation que les acteurs ont de la
performance mais galement sur la fonction du contrleur de gestion. Le processus
dassimilation du systme de tableau de bord par les acteurs a largement t facilit par
la participation des futurs utilisateurs dans la conception et la mise en uvre de loutil.
30
31
Note de procdure du SAM

Processus information Batigre
170

Cette dmarche participative a permis aux diffrents responsables de sintgrer dans le

projet, et de renforcer leur rle professionnel en apportant leurs propres expriences
dans la dmarche. Elle a permis de les faire adhrer au projet en leur donnant loccasion
dy contribuer. Comme lindiquent Carton et al (2005), Lappropriation au niveau
cognitif de projet sera facilite si les futurs utilisateurs ont une comprhension partage
des objectifs du projet et une vision prcise et commune du futur systme . Au-del de
lintrt apport par la dmarche participative, le soutien que la direction a apport
notre groupe de projet a largement facilit la mise en uvre des tableaux de bord.
2.1. HOMOGENEISATION DE LA REPRESENTATION DE LEFFICACITE ET DES

CRITERES DE PERFORMANCE
La mise en uvre des tableaux de bord a contribu redfinir les normes de

performance de lorganisation auprs des acteurs. Les indicateurs retenus dans les
tableaux de bord
prescrivent les objectifs atteindre pour chaque centre de
responsabilit et dfinissent ainsi les critres de performance pour lensemble de

lentreprise. Le fait que ces indicateurs aient t slectionns dans un principe
dalignement stratgique implique que les rsultats attendus de chaque responsable
dactivit contribuent latteinte des objectifs globaux de lentreprise. Progressivement,
un apprentissage de la performance globale sest intgr au niveau organisationnel.
La reprsentation de lefficacit au sein de lentreprise est devenue homogne et intgre

laspect multidimensionnel de la performance globale. Un Responsable Dveloppement
Immobilier que nous avons interview dfinit son rle conformment la grille de
lecture du SAM-DI : Mon rle principal cest du management des quipes, des assistants,
des responsables de services et des chargs dopration. Aussi, de massurer que les objectifs
affichs par lentreprise soient construits conformment la politique immobilire donc
conformment au plan 5 ans et puis de sassurer que ces objectifs on les tient ou au moins
quon les recadre. Au de l de cet aspect management, jai le rle de massurer de la qualit
171

de la production cest--dire quon ne construit pas tout prix, on construit avec une
norme de qualit minimum, une qualit architecturale, une qualit technique, un cot aussi
tout a dans un rapport qualit prix, donc cest moi de veiller aux grands quilibres et
videmment dans le domaine environnemental avec lengagement que Batigre a pris de
labelliser Habitat Environnement toute sa production neuve et aussi de massurer que les
principales rgles de gestion soient respecter (passage en comit dinvestissement,
prsentation en Conseil dAdministration, validation des plans de permis de construire par
larchitecte conseil, ...)
Au-del dune dfinition claire des critres de performance, la mise en place des
tableaux de bord a galement permis de redfinir les normes de mesure de ces critres.
En effet certains indicateurs retenus dans le systme de tableaux de bord ntaient pas
calculs de la mme manire dans les socits du groupe (notamment : sur la base de
quels impays doit-on calculer le taux de recouvrement, comment calculer les dettes
locataires, ou encore comment traduire la rserve foncire 32 en nombre de
logements). Quand nous avons pos la question suivante par courriel un responsable
ALRC, Comment calculeriez-vous le taux de recouvrement ? , voici les rponses que
nous avons obtenues :
Premire rponse 10h : Taux de recouvrement = 1- (dette fin de mois/ quittancement

risque fin de mois), fin de mois : y compris cumul fin de mois depuis le dbut de l'anne
Deuxime rponse 14h : LIRE PLUTT taux de recouvrement = 1 - (cart de dette sur
les 12 derniers mois / somme des quittancements risque des 12 derniers mois), OUI /
NON ?
32
Il s'agit du nombre approximatif de logements. Le calcul est le suivant pour le collectif = SHON / 66 m.
Pour les individuels c'est la surface moyen des parcelles.
172

Troisime rponse 9h le lendemain : Je fais suite votre question, la nuit portant

conseil et vous propose la formule suivante en effet sur les formules avec des dettes
glissantes sur 12 mois, on risque d'avoir peu de lisibilit du fait des pertes et profits qui
viennent perturbs les rsultats. Je pense qu'il faudrait ventuellement rajuster sur
l'anne civile. Les personnes physiques sont plus faciles neutraliser. Donc pour moi : taux
de recouvrement = 1 - [( dette la fin du mois - dette au 31/12/N-1) / somme des
quittancements risque de 1 m)] 33
Cet exemple nous montre quen fonction de lanalyse que lon veut faire de lvolution
des dettes locataires , plusieurs modes de calcul peuvent tre utiliss pour dterminer
lindicateur de taux de recouvrement . La rgle de calcul de cet indicateur, qui mesure
pourtant lefficacit du processus de recouvrement de lentreprise et par ailleurs
constitue un critre de pondration de lintressement du personnel, na jamais t
clairement dfinie. La mise en place du SAM a permis la mise en place dun systme de
mesure commun avec des rgles de mesures communes ce qui favorise, pour la prise de
dcision, la production dinformations homognes et comparables dune socit lautre
et par rapport aux statistiques du secteur.
2.2. LEGITIMATION DE LA FONCTION DU CONTROLEUR DE GESTION
2.2.1. La situation avant la mise en place du SAM
Au travers de la structure organisationnelle de type matriciel du Groupe, la Direction

financire centrale a instaur un contrle de gestion de nature financire et un mode de
contrle par les rsultats vis--vis des entreprises filiales. Les finances et le contrle de
gestion sont grs par le mme service sous la responsabilit du Financier . Le
33
Extrait de courriels reus dun Responsable ALRC en octobre 2006
173

systme budgtaire se prsente comme suite : partir dorientations conomiques et

rglementaires (prvisions de taux dinflation, de taux dintrt notamment celui du
livret A, de taux dimposition, etc.) manant des dpartements centraux du groupe et
conformment au plan cinq ans, chaque filiale actualise ses budgets et plans daction
de lanne en cours et labore ses propositions budgtaires de lanne suivante. Le
Financier prsente ainsi son budget au travers de deux supports : un compte de rsultat
prvisionnel et un tableau de financement prvisionnel.
Au niveau central, le contrle de gestion est principalement ax sur la consolidation des

prvisions et des rsultats et leur mise en perspective avec les orientations stratgiques
du groupe. Au niveau socit, un Financier que nous avons interview conoit de la
manire suivante ses missions principales : suivre les capacits financires de la socit
en optimisant la dette, la gestion de la trsorerie via le suivi budgtaire . Il se prsente
par ailleurs comme tant un conseiller privilgi de la Direction Gnrale de la socit :
Si je ntais pas l, la Direction Gnrale naurait pas dalerte sur les indicateurs
financiers et comptables et ne pourrait pas viter les drives ventuelles et faire les
cadrages ncessaires .
Nous pouvons ainsi constater quavant la mise en place du SAM, la culture financire
tait fortement prsente dans le travail du contrleur de gestion. Par ailleurs, la suite
de limplantation du nouveau progiciel de gestion intgr (Immoware), certains
Financiers voquaient une perte de lgitimit de leur fonction. Ils expliquent cette
situation par labsence doutils de pilotage adquats. Les trois citations suivantes
extraites dentretiens raliss avec des Financiers au sein des socits filiales
lindiquent bien. Le premier nous fait la remarque suivante : Immoware ne permet pas
aujourdhui de suivre au mieux pour faire des situations financires nimporte quand : on a
du retard sur les demandes de subvention , le deuxime nous voque le constat suivant :
Le suivi de la trsorerie tait plus facile quand on avait OSIIS comme logiciel pour le suivi
des financements et des investissements. a permettait davoir le budget dinvestissements
pour chaque opration avec les financements. Il y avait les ralisations qui retombaient
174

automatiquement tous les mois sur chaque opration et chaque charg dopration devait
en fonction de ces retombes l dcaler ou recaler ses dpenses dinvestissements. Ca nous
permettait au niveau trsorerie de recaler ou de dcaler les financements et le troisime
dajouter qu Il faut une sorte de tableau de bord dactivit, la fois au niveau de la
Socit et du Groupe : quelque chose de formalis, qui sorte tous les mois la trsorerie, la
mise en place des financements, la captation des subventions, le suivi administratif des
dossiers .
Cette absence doutil de pilotage adquat engendrait en effet des difficults

communicationnelles entre les diffrents dpartements oprationnels. Les difficults
taient particulirement sensibles sur la communication dinformations entre le
Dpartement Administration et Finances (auquel est rattach le Financier) et le
Dpartement Dveloppement Immobilier (auquel est rattach le Charg doprations).
Dans le droulement dune opration de dveloppement immobilier (de la phase de
montage de lopration la phase clture), diffrents acteurs interviennent dans le
processus. La circulation de linformation entre ces diffrents acteurs est assez
complexe. Sur la base des entretiens que nous avons raliss avec ces diffrents acteurs,
nous avons labor la figure ci-dessous qui reprsente les rles de chaque acteur dans le
droulement du processus de dveloppement immobilier.
En labsence doutil de pilotage leur disposition, les Financiers ne disposaient plus

dinformations sur ltat davancement des oprations dinvestissements, informations
pourtant ncessaires la mise en uvre des demandes dagrment auprs des
collectivits territoriales ainsi quau dclenchement des appels de fonds pour le
financement des dites oprations. Le dmarrage dun chantier (ordre de service) ne doit
normalement intervenir quaprs lobtention de lagrment de la Direction
Dpartementale de lEquipement mais cette rgle nest pas toujours respecte comme le
confie un Responsable du Dveloppement Immobilier que nous avons interview : Il
nest pas rare quon en arrive dmarrer un chantier alors quon na pas obtenu tous les
175

accords. Il nest pas rare quen cours de route le plan de financement volue parce que
finalement quand on veut mettre en place telle ou telle subvention on na pas pu lobtenir .
Pour pallier au retard dans les demandes de financements extrieurs, sous la

responsabilit logiquement des Financiers (cf. figure 15), les Chargs doprations, qui
sont par ailleurs en contact direct sur le terrain avec les partenaires extrieurs donc plus
informs des attentes de ces derniers, sont tents de grer les oprations du dbut la
fin rognant ainsi de plus en plus sur le rle des Financiers. Ce point a t beaucoup
voqu par les Financiers lors des entretiens que nous avons raliss avec eux : Pour
lextrieur on a souvent des hsitations quand qui soccupe de quoi parce des fois cest le
Service Dveloppement qui actionne la CDC (Caisse des Dpts et Consignations) et nous
on arrive un petit peu comme a en deuxime rideau. Il y a une ambigut sur le rle de
chacun entre Service Financier et Service Dveloppement Immobilier. On a limpression
quon a perdu un petit peu du rle quon jouait au niveau financement auparavant parce
quil y a des choses qui sont moins dfinies et il y a l emprise du dveloppement qui est
de plus en plus grand et on sent que cest plus comme avant. Il y a certaines personnes,
quand il y a de lespace il se laccapare.
Un Responsable du Dveloppement Immobilier que nous avons interview sur la

frontire entre la responsabilit du Charg dopration et celle du Financier nous
rpond : Le Dveloppement Immobilier a quatre phases dactivits : Etude, Montage,
Chantier et Livraison. La phase tude se termine par la prsentation au Comit
dinvestissement, normalement dans cette priode l on na pas le droit de dpenser un sou.
Une fois quon entre dans la phase oprationnelle, on prend un architecte On va travailler
galement sur le plan de financement donc cest le Charg dopration qui va faire le
montage financier, il va sappuyer videmment sur le service financier pour les optimiser.
Cest galement le Charg dopration qui doit gnralement faire les demandes de
principes daccord de prt et qui va dposer les demandes de subvention avec
gnralement au minimum un visa du service financier pour sassurer que le service
financier soit bien daccord . Le charg dopration est donc responsable du montage
176

financier des oprations et contrairement ce qui apparat sur notre figure ci-dessous,
cest galement lui qui est en contact avec les organismes financiers partenaires. Et il
poursuit : Notre mtier va sarrter au moment o on reoit laccord de principe pour le
prt ou la notification de la subvention. Aprs, tout ce qui est mise en place des prts, des
subventions, appel de fonds etc. cest le service financier. Car cela fait appel une autre
notion qui peut tre la trsorerie de lopration ou la trsorerie de la socit que nous on
na pas connatre et ce nest plus notre job . Or, les carts sur la trsorerie rsultent des
carts constats entre le plan de financement labor et les financements rellement
obtenus.
Cette situation ambigu nest pas un fait voulu car une lecture des procdures internes
du Groupe montre bien le rle de validation du Financier dans le processus de
dveloppement immobilier. Chaque action impliquant des mouvements de fonds et
ayant ainsi un impact sur lquilibre financier de la socit devrait tre valide au
pralable par le Financier. Par ailleurs, cest lui qui devrait tre en charge des demandes
dagrment auprs des collectivits territoriales, des demandes daccord de principe sur
les emprunts et subventions, de la signature des contrats et de lappel des fonds auprs
des organismes. Mais pour exercer son rle de validation , le Financier doit disposer
dun outil de pilotage lui permettant de matriser le processus de la phase montage de
lopration la phase clture, outil dont il ne dispose pas avec le nouveau systme
informatique de gestion. Llargissement du champ de pouvoir du Dveloppement
Immobilier rsulte ainsi du fait que les Chargs dopration qui grent les
investissements du dbut la fin, en contact direct avec les partenaires extrieurs,
disposent dune source dinformation privilgie et dtiennent ainsi des informations
que les Financiers, quant eux, tardent disposer.
177

FIGURE 15 : CIRCULATION DINFORMATION ENTRE LES ACTEURS DU PROCESSUS DEVELOPPEMENT

IMMOBILIER
Financier
Exemplaire
plaquette
CI
Comptable
Charg
dopration
Plaquette de
prsentation au
Comit
dInvestissement
Demande
Informaticien
Ouverture
opration dans
Immoware
Confirmation
Cration budget
dpenses et
budget recettes
sur Immoware
Agrment DDE :
-Demande Contrat
-Secteur TVA
Signature Contrat
de prt (dans les 6
mois qui suivent
lagrment)
Autres acteurs
Plaquette de
prsentation
Conseil
dAdministration
Feu vert
Copie OS
Etat des
dcaissements
Ordre de
service
Comptabilisation
des dpenses
Suivi des
dpenses
Gestionnaire
locatif
Convention
Cilgre
Enregistrement
rservation
Cilgre sur
construction
Appel de fonds
Encaissement
des fonds
Echancier
Pice de Recette
Enregistrement
et suivi sur
Immoware
Pice comptable
Enregistrement
comptable des
recettes
Date de livraison nvles oprations

Relissage des
plans daction
annuels et 5 ans
Avenants sur
oprations
178
Responsable
dveloppement
immobilier

2.2.2. LA SITUATION APRES LA MISE EN PLACE DU SAM
Avec la mise en place du systme de tableaux de bord, la fonction de contrleur de

gestion sest beaucoup plus prcise. La mission traditionnelle de pilotage budgtaire
sest affine car le SAM a contribu reprciser larchitecture budgtaire lentreprise. En
complment de cette mission traditionnelle de pilotage budgtaire sest ajout un
pilotage transversal des processus. Le contrle de gestion ne se limite plus lactivit
purement financire mais sest largi vers les autres activits de lorganisation.
a) Vision fonctionnelle et pilotage budgtaire
La mise en place du SAM a ncessit la dfinition prcise des lments de cots qui
intgrent chaque poste budgtaire. Elle a ainsi contribu harmoniser larchitecture
budgtaire du Groupe. Cette harmonisation permet de pousser lanalyse des carts un
niveau de dtails plus fin. Si nous prenons en exemple le poste budgtaire de frais de
fonctionnement qui constitue un lment principal des ratios prudentiels de
lentreprise, un cart sur ce poste peut tre analys en plusieurs carts sur des souspostes comme le montre la figure 16.
La mise en place du SAM a par ailleurs permis de pallier au manque doutil de pilotage
adapt pour le suivi des oprations de dveloppement immobilier. La deuxime partie
du SAM-Ressources Financires comporte des indicateurs qui classent ces oprations en
fonction de leur avancement :
Oprations termines non cltures : oprations mises en location mais dont les
dpenses dinvestissements ne sont pas entirement ralises et les recettes
prvues non encaisses dans leur totalit ;
Oprations dcides dont lordre de service de dmarrage des travaux a t
donn aux entreprises ;
179

Oprations en montage ou ltude : oprations dacquisitions immobilires,

foncires et tudes pr-oprationnelles dont lordre de service de dmarrage des
travaux na pas t donn.
FIGURE 16 : ARCHITECTURE DES FRAIS DE FONCTIONNEMENT
Frais de fonctionnement
Frais de personnel
Traitement et salaire
Intressement
Participation
Main duvre extrieure
Rcupration charges gardiens
Frais de formation
Autres frais de fonctionnement

Fournitures informatiques
Locations immeubles
Locations parkings
Chauffage des bureaux
Electricit des bureaux
Eaux des bureaux
Frais de tlphone
Prestations intra groupe
Chaque classe doprations fait lobjet de suivi des financements (emprunts, subventions
et fonds propres). Ces indicateurs issus des Fiches de Situation Financire et
180

Comptable34 fournissent des informations indispensables aux dpartements financiers.

Le suivi des emprunts permet de dterminer les retards dans la contractualisation et la
mobilisation des fonds. Le suivi des subventions permet de contrler des procdures en
matire de notification, dappels de fonds et dencaissement des fonds.
Il est ds lors possible pour le contrleur de gestion de suivre de manire mensuelle le

dcalage entre les financements dcids par le comit dinvestissement et valids par le
conseil dadministration et les fonds rellement mobiliss. Il peut viter les retards dans
la contractualisation et lencaissement des financements extrieurs (emprunt et
subvention), retards qui entranent une mobilisation plus forte que prvue des fonds
propres de lentreprise. Le dpassement des fonds propres autoriss par le conseil
dadministration remet en cause la planification financire de lentreprise entranant
ainsi un risque financier li des engagements excdant les capacits financires
propres ou des pertes de financements bonifis du fait de non-respect de dlai.
Un autre avantage de la mise en place du SAM est de permettre au contrleur de gestion

au niveau central danalyser mensuellement la cohrence budgtaire des socits
filiales. Si nous prenons lexemple des frais de maintenance, leur contrle mensuel
permet de mesurer la ralisation de la politique dentretien du patrimoine locatif de
chaque filiale. Les frais de maintenance se dcomposent en trois postes budgtaires : les
entretiens courants, les entretiens lattribution et les gros entretiens. Partant du fait
que ces trois postes sont aliments en vases communicantes par un budget global de
maintenance, les dpassements budgtaires sur certains travaux impliquent des retards
sur dautres. Nous pouvons ds lors dterminer, travers les chiffres communiqus par
34
Pour le suivi des financements des investissements, la rglementation H.L.M. impose la tenue de Fiches
de Situation Financire et Comptable ; elle permet la surveillance de lquilibre financier des
investissements considrs individuellement et globalement par un double suivi des investissements et de
leur financement.
181

les tableaux de bord, le type dentretien privilgi par chaque filiale, pour la
maintenance de son patrimoine, entre le curatif (entretiens courants et entretiens
lattribution) et le prventif (gros entretiens).
Au travers les tableaux de bord automatiss, les suivis budgtaires font lobjet dun
reporting mensuel qui sintgre dans une vision globale de lentreprise. Les tableaux de
bord constituent des supports aux diffrentes runions rsultats mensuels et
permettent ainsi aux dirigeants de ragir temps dans la prise de dcision.
b) Vision transversale et pilotage des processus
Les informations communiques par le SAM donnent une vue densemble des activits
de lorganisation. Lautomatisation du SAM permet chaque mois de disposer
dinformations transversales pour expliquer les carts entre les objectifs fixs et les
ralisations. Si nous prenons en exemple le cas des loyers, lvolution des recettes
encaisses peut sexpliquer par plusieurs facteurs tous identifiables au travers les
informations communiques par le SAM :
Elle peut provenir de la variation du nombre de logements constituant le

patrimoine de lentreprise. Cette variation du patrimoine rsulte du droulement
des activits dinvestissement (construction, acquisition, cession), lanalyse peut
ainsi encore tre pousse de manire plus fine sur les retards enregistrs sur
chacune de ces activits ;
Elle peut provenir de lvolution de la vacance. Il est ainsi possible dvaluer le
manque gagner relatif au taux de vacance du patrimoine. La vacance peut
rsulter dun manque defficacit du processus de location. Elle peut aussi tre
tout simplement hrite dune croissance externe : du fait de lacquisition de
nouvelles Socits, lentreprise intgre dans son patrimoine les logements
vacants de ces dernires ;
182

Elle peut provenir de lvolution des dettes locataires. La situation des impays
peut tre dtaille entre la part attribuable aux locataires prsents et celle
correspondant aux locataires sortis. Lvolution des impays peut rsulter dun
manque defficacit du processus de recouvrement tout comme elle peut
provenir galement dune situation hrite lors de croissance externe.
Par ailleurs, la richesse des informations fournies par le SAM permet de focaliser
lanalyse sur un lment spcifique de lactivit. Lanalyse des cots peut se porter sur
une catgorie spcifique de clients. Par exemple nous savons combien chaque entreprise
compte de nouveaux locataires, combien elle a dpens de frais dentretien
lattribution, combien de nouveaux locataires ont souscrit au contrat dassurance
propos par les partenaires de lentreprise, quel pourcentage de nouveaux locataires
sont satisfaits par les procdures daccueil et dintgration. Dans ce cadre tout le
processus location est revu en dtails.
Au niveau central, le travail de consolidation du contrleur de gestion a retrouv un

sens. Lanalyse est devenue plus soutenue grce la richesse et la transversalit des
informations disposition. La synthse du SAM, qui est communique mensuellement
aux Directeurs Gnraux des socits et aux membres du Directoire du Groupe, donne la
situation densemble du Groupe tout en prcisant la situation de chaque socit. Une
forme de benchmarking interne sest installe. Grce aux informations que le SAM met
leur disposition, les Directeurs Gnraux sont en mesure de situer les rsultats de leur
socit par rapport aux autres socits du Groupe. Le SAM fournit selon leurs termes
une information synthtise en temps voulu , une situation ordonne, un point sur l o
on en est sur les diffrents points, pour gagner en efficacit et en ractivit . Ils conoivent
le SAM comme un outil oprationnel qui favorise une meilleure lisibilit , un support
de suivi lire avec la vision critique, objective , ou encore un outil efficace pour
procder un benchmarking interne . Un courriel en date de juillet 2007 (6 mois aprs
la mise en place de loutil), que nous avons reu dun Directeur Gnral de socit
montre bien lintrt de loutil dans le pilotage des actions oprationnelles de la socit :
183

Je souhaite faire quelques commentaires concernant votre note de synthse sur le SAM de
juin 07.
1 Vacants hors exploitation (746 logements)
Une note de synthse sera prpare pour septembre indiquant les plannings de relocation
des logements. De faon gnrale, les quipes du dveloppement Alsace devraient enfin tre
complts avec larrive dun nouveau charg dopration lundi 23 juillet.
2 Loyers (- 148 K)
50 % du mali concernent des retards de livraisons (situation rtablie en aot) et 50 %
concernent Mulhouse. Les effets en terme de commercialisation de linstallation de la
nouvelle quipe Mulhouse restent encore mitigs (linstallation est trs rcente et la
notorit nest pas encore acquise).
3 Impays (+ 397 K)
Largumentation de 397 K concerne :
+ 130 pour les personnes morales prsentes,
+ 259 pour les personnes physiques sorties.
Pour les personnes morales, 86 K concernent le CRM Mulhouse. Le retard provient dune
ngociation difficile sur les loyers de btiments acquis en 2006 (il y aura un accord avec
rglement de lintgralit avant le 31/12/2007).
Sagissant des sorties, nous avons dvelopp une politique volontariste de sortie des
mauvais payeurs. De plus, dans certaines acquisitions de Mulhouse, des dparts sans
adresse ont augment le stock.
Il sagit de quelques prcisions utiles.
De faon gnrale, votre travail de synthse est de trs bonne qualit.
Cordialement. 35
De manire gnrale, dans les socits o les paramtrages informatiques ont t
effectus dans les normes, nous avons assist une modification des tches ralises
35
Extrait dun courriel reu dun Directeur gnral de socit en juillet 2007
184

par les contrleurs de gestion. Leur travail a volu du remplissage de tableaux vers un
travail danalyse des chiffres qui manaient automatiquement de la machine. Lanalyse
des cots peut partir dune structure de lorganisation, une filiale ou une zone
gographique pour tre largie lensemble de lorganisation et mme par rapport la
concurrence externe. Les acteurs se sont appropri loutil et lont assimil.
2.3. IMPACTS DES DIMENSIONS TECHNOLOGIQUES (CARACTERISTIQUES

TECHNIQUES ET PARAMETRES DAUTOMATISATION) SUR LASSIMILATION DE
LOUTIL
Lu nouveau systme informatique de gestion implant chez Batigre prsentait des

limites que la dmarche dautomatisation des tableaux de bord ont mis en exergue. Les
indicateurs qui ont t slectionns en fonction des besoins dinformation des
destinataires pour leur prise de dcision navaient pas automatiquement de sources
disponibles dans la base de donnes informatique.
Les dysfonctionnements rsultent derreurs de paramtrage de loutil. Certaines de ces

erreurs ont pu tre corriges, dautres ont ncessit linvestissement dans un nouvel
outil. Le systme de tableau de bord a t mis en place pour lensemble des entreprises
du groupe. Une des conditions la comparaison de donnes dune socit lautre est
lhomognit des codifications dans ces socits. Or, les cahiers des charges tablis par
lquipe de pilotage de limplantation de lERP ntaient pas systmatiquement suivis
lors des paramtrages dans les filiales. Il est apparu notamment que la codification des
natures des oprations dinvestissement a t laisse libre, avec comme consquence
quun mme type dopration tait cod de faon diffrente selon les sites, ce qui ne
favorise pas le recoupement informatique des donnes dune socit lautre. Il est
apparu par ailleurs que les chiffres extraits de la comptabilit ntaient pas toujours
fiables. La validit des chiffres extraire de lERP pour lautomatisation des tableaux de
bord ncessite que la comptabilit soit jour au moment de lextraction, soit avant le
185

dernier jour de chaque mois. Malheureusement, loutil informatique a t paramtr de

manire ce que les retombs dans certains postes budgtaires (quittancements, frais
de personnel, ) ncessite une validation manuelle par le comptable de la socit. Il
suffisait ds lors que le comptable soit absent le dernier jour du mois ou encore quil ait
oubli deffectuer la manipulation pour que les chiffres ne soient pas jour au moment
de lextraction.
Dautres problmes de paramtrage ont ncessit linvestissement dans un autre outil

informatique. Il nous est apparu notamment que pour les postes budgtaires relatifs aux
oprations dinvestissement, seules les prvisions annuelles taient saisies. Aucune
dotation mensuelle na t affecte. Le courriel ci-dessus, en date de janvier 2007
(premier mois ddition du SAM), que nous a envoy un contrleur de gestion socit
voque en dtail les raisons de ce dysfonctionnement..
Bonjour,
Concernant la note de procdure sur le Suivi dActivit Mensuel, paragraphe 3 afin de
permettre un suivi mensuel des activits, il est impratif que les dotations mensuelles soient
renseignes lors de la cration du budget sur Immoware . , je dois vous informer que
sur notre site :
1 - les oprations dinvestissements sont cres en pluriannuel .
2- les budgets des oprations ne sont ouverts, lors du passage au CI (comit
dinvestissement), que pour une partie selon laccord CI, c'est--dire : acquisition, frais
dacquisition, honoraires.
3 - la totalit des budgets doprations est ouverte lorsque, nous avons les garanties, la
dcision de financement et le passage de lopration au CA
4 - Jai fait un test concernant les budgets prvisionnels 2007 sur des oprations
dinvestissements. Il savre quil est impossible dinscrire les dotations mensuelles prvues
au PA (plan daction) 2007, puisque les postes budgtaires ne sont pas crs en totalit et
les budgets ne sont pas ouverts en totalit dans lattente des financements, des
garanties...
186

Notre procdure de contrle du suivi des investissements par opration-phase dans

Immoware ne permet pas douvrir la totalit des budgets de lopration tant que nous
navons pas obtenu les financements et les garanties des emprunts.
Bonne journe 36
Nous avons voqu ces dysfonctionnements auprs de la Direction du Groupe. Une
concertation avec le service informatique a conduit la dcision dinvestir dans un autre
progiciel qui serait plus adapt au suivi mensuel des oprations dinvestissements. En
attendant limplantation du nouvel outil, la Direction du Groupe a dcid de donner la
priorit aux besoins dinformation des dirigeants quitte ce que les indicateurs soient
informs par saisie manuelle par les responsables dactivits pour remdier aux
dysfonctionnements.
Les saisies manuelles ont eu des impacts nfastes sur lappropriation de loutil par les
acteurs. Le premier impact constat a t un rejet de loutil suite au manque de fiabilit
des informations communiques dans le tableau de bord. Les informations saisies
ntaient, aucun moment, fiables. Le critre de fiabilit implique que les ralisations
communiques soient conformes la ralit, ne comportent pas derreurs et soient
intgrales. Ce critre ncessite par ailleurs que chaque objectif ou prvision indiqu
dans le tableau de bord ait t pralablement valid de manire officielle (par le Conseil
dAdministration pour les budgets et plans daction ou par le Comit de Direction pour
les objectifs). Or, nous assistions parfois des modifications des donnes cibles en
dehors du circuit officiel (modifications des objectifs ou des budgets sans laccord des
instances dirigeantes). Le manque de fiabilit des informations communiques par le
tableau de bord a entran un dfaut de confiance des destinataires vis--vis de loutil
36
Extrait dun courriel reu dun contrle de gestion en janvier 2007
187

avec comme logique un dfaut dutilisation de loutil lors des prises de dcision. Les
dcisionnaires, face ces dysfonctionnements, prfraient recourir dautres sources
dinformations plus pertinentes, tant le tableau de bord a failli son rle.
Dans les socits o les dysfonctionnements techniques et de paramtrage persistent, le

contrleur de gestion se retrouve consacrer une grande partie de son temps au
contrle des chiffres communiqus dans les tableaux de bord. Les acteurs ne peroivent
pas lintrt des tableaux de bord et conoivent loutil comme une exigence superflue
manant du Central .
De lanalyse de notre exprience dans la conception et la mise en ouvre du SAM, nous

pouvons tirer quatre caractristiques indispensables la pertinence des informations
communiques dans un tableau de bord. Ces caractristiques de pertinence, notre
sens, contribuent fortement au processus dassimilation de loutil par les acteurs.
Caractristique n1 : Des informations synthtiques mais exhaustives
Les informations du tableau de bord doivent tre synthtiques du point de vue vertical
mais exhaustives du point de vue horizontal. Les informations doivent donner une vue
densemble des activits de lorganisation sans tre pour autant trop dtailles. Cela
implique de la part des concepteurs du tableau de bord une capacit slectionner et
ne retenir que les informations les plus pertinentes. La pertinence de linformation est
relative sa contribution dans latteinte des objectifs de lorganisation. Ainsi, il est
possible de retrouver dans un systme de tableaux de bord les mmes indicateurs mais
dont le primtre de mesure diffre en fonction du niveau hirarchique des diffrents
destinataires (niveau agence, niveau socit, niveau groupe). La pertinence de
linformation est galement relative aux besoins dinformation spcifiques au dcideur
qui doit disposer de tous les lments ncessaires sa prise de dcision.
188

Caractristique n2 : Des informations fiables
Le critre de fiabilit implique que le rsultat soit conforme la ralit, ne comporte pas
derreur et est intgral. Il nous est apparu que pour assurer la fiabilit des informations,
trois rgles sont respecter. Dans un premier temps, il faut que chaque objectif ou
prvision du tableau de bord ait t valid de manire officielle (par le Conseil
dAdministration pour les budgets et plans daction ou par le Comit de Direction pour
les objectifs). Afin dviter les modifications en cours de route des donnes cibles, il faut
dans un deuxime temps, limiter au minimum les interventions manuelles des acteurs
en privilgiant au maximum lautomatisation que ce soit dans lextraction des donnes
que dans les modes de calcul des indicateurs. Cette automatisation complte ncessite
dans un troisime temps un bon paramtrage de loutil informatique, paramtrage qui
doit viter encore une fois une intervention humaine dans la manipulation des donnes.
Le manque de fiabilit des informations communiques par le tableau de bord entrane

un dfaut de confiance des destinataires vis--vis de linstrument et par consquent un
dfaut dutilisation de loutil lors de la prise de dcision. Les responsables vont recourir
dautres sources dinformations plus pertinentes et le tableau de bord sera pass
loubli.
Caractristique n3 : Des informations disponibles en temps opportun
Les informations doivent tre disponibles avant la prise de dcision. Il est ainsi
ncessaire de bien distinguer les instances (runions, comits, etc.) qui se servent du
tableau de bord comme support pour la prise de dcision. Lessor des systmes
dinformation intgrs favorise une meilleure disponibilit de linformation. La mise en
place dun systme de tableaux de bord automatiss cre un systme dinformation
formel au sein de lorganisation. Nanmoins, comme lindiquent Bescos et Mendoza
(1999), les managers cherchent tre informs le plus rapidement possible par
189

dautres voies. Cela les conduit dvelopper des stratgies personnelles de recueil de
linformation en sappuyant sur des observations, des contacts personnels, des rapports
informels .
Caractristique n4 : Des informations homognes
Le critre dhomognit favorise la comparabilit des informations. Les informations

doivent tre homognes au niveau interne mais galement vis--vis de lextrieur de
lentreprise. Lhomognit interne implique deux sous-critres : les acteurs sont jugs
sur la base de critres identiques (mme indicateur, mme mode de calcul et mme
frquence de mesure). Les rsultats dun centre de responsabilit doivent correspondre
aux rsultats cumuls des instances infrieures (il sagit dviter par exemple que les
rsultats soient calculs de manires diffrentes dune agence lautre ou dun niveau
hirarchique lautre). Lhomognit externe favorise la comparaison avec
lenvironnement et permet au responsable de situer les rsultats de son unit par
rapport la concurrence. Cest dans ce sens quil est prfrable de choisir dans le
tableau de bord des indicateurs standardiss reconnus officiellement. Reste sassurer
que les modes de calcul et la frquence de mesure correspondent aux normes ou
conventions en vigueur.
Au cours de la troisime anne de recherche intervention, nous avons analys le

fonctionnement in situ des tableaux de bord et leur appropriation par les acteurs.
La situation avant la mise en place des tableaux de bord montre :
un contrle de gestion de nature financire bas essentiellement sur le contrle

budgtaire ;
190

des contrleurs de gestion qui perdent de leur lgitimit la suite de

limplantation dun nouvel progiciel de gestion intgr (Immoware) qui gnrait
une multitude dinformations sans possibilit dagrgation ;
des critres de performance au sein de lentreprise taient mal dfinis.
La mise en place des tableaux de bord a contribu :
homogniser les reprsentations de la performance au sein de Batigre ;

amliorer le pilotage fonctionnel via le systme budgtaire, en harmonisant
larchitecture budgtaire des socits et en favorisant ainsi un affinement de
lanalyse des carts ;
permettre aux contrleurs de gestion damliorer leur position au sein de
lorganisation par :
o
un accs aux informations pertinentes et en relation avec leur domaine

dactivit parmi la multitude dinformations que pouvait gnrer le
systme informatique de gestion ;
o un champ de contrle largi qui intgre, au-del dune vision budgtaire et

fonctionnelle, une vision transversale par le pilotage des processus.
Nous avons galement constat que les dimensions technologiques (caractristiques

techniques et paramtres dautomatisation) ont un impact non ngligeable sur
lassimilation par les acteurs dun outil nouvellement conu. Les dysfonctionnements
techniques peuvent conduire au rejet de loutil par les acteurs. De manire gnrale, il
apparat, notre sens, que linformation communique dans un tableau de bord doit
prsenter quatre caractristiques principales desquelles dpend la pertinence de loutil :
elle doit tre synthtique, fiable, disponible en temps opportun et homogne.
191
Chapitre 8. ENSEIGNEMENTS DE LA RECHERCHE :

Spcificit et modlisation de la mthode
combinatoire
192
Chapitre 8. Enseignements de la recherche :

Spcificits et modlisation de la Mthode combinatoire
Notre recherche intervention de trois annes au sein de Batigre
nous a permis
danalyser son systme de pilotage. Dans un premier temps, nous avons tudi
linstrumentation de gestion de lentreprise que nous avons tent de dcrire dans le
chapitre 5. Dans un deuxime temps, nous avons particip la conception et la mise en
uvre de son systme de tableaux de bord. Les rsultats de cette recherche ingnierique
ont t voqus dans le chapitre 6. Le fonctionnement in situ du systme de tableaux de
bord et son appropriation par les acteurs sont analyss dans le chapitre 7. Nous allons
ds lors interprter les rsultats manant de notre recherche intervention.
1. LES SPECIFICITES DE LA METHODE COMBINATOIRE
La mthode combinatoire, mise en uvre chez Batigre pour intgrer la RSE dans le
systme de pilotage, prsente deux spcificits. Premirement, elle permet de combiner
performance financire et performance socitale au sein dun systme de pilotage
cohrent. Deuximement, en combinant les formes dquilibre prconises par le BSC et
la dmarche cohrente apporte par la mthode OVAR, elle prsente une mthodologie
de conception et de mise en uvre dun systme de tableaux de bord qui combine une
cohrence verticale et une cohrence horizontale du systme de pilotage. Nous allons
dtailler dans les parties ci-dessous ces deux spcificits.
1.1. UN SYSTEME DE PILOTAGE COHERENT QUI COMBINE PERFORMANCE

ECONOMIQUE ET PERFORMANCE SOCIETALE
Le cas de Batigre donne un exemple dentreprise qui assume sa responsabilit globale

et qui a articul divers outils RSE dans un systme cohrent de pilotage (cas assez rare
dans les entreprises, cf. Naro (2005) mais que son mtier et son histoire expliquent
probablement). Dans son instrumentation de gestion, les dispositifs sont utiliss comme
leviers dans les chanes de causalits parce quils servent aussi bien la performance
conomique que la RSE (satisfaction des clients, fidlisation des personnels,
193

amlioration de la qualit des processus, etc.) ou bien ils sont clairement analyss
comme des contraintes RSE respecter (dveloppement du logement trs social,
recours aux associations dinsertion, etc.). La tension nest pas ignore ou masque, elle
est assume et gre.
Lanalyse de Clarkson (1995) base sur le cadre conceptuel des parties prenantes
permet de mieux apprhender les rsultats de notre entreprise daccueil. En effet, dans
son analyse, lauteur fait la distinction entre dune part les groupes primaires de parties
prenantes37 quil identifie comme tant ceux sans lesquels lorganisation ne pourrait
assurer sa survie du fait dun niveau lev dinterdpendance, et dautre part les groupes
de parties prenantes secondaires38 qui influencent ou affectent lorganisation mais ne
sont pas essentiels sa survie. Les politiques socitales de notre entreprise daccueil
rpondent prioritairement aux besoins et exigences de groupes de parties prenantes
que nous pouvons qualifier de primaires au sens de Clarkson. Les dispositifs de
gestion qui relvent en apparence de la RSE ont pour la plupart, une double nature
conomique et socitale. Par exemple la recherche de laccroissement de la satisfaction
des locataires peut tre lue comme la volont de satisfaire une des parties prenantes
(but ultime de type RSE) mais aussi tre comprise comme un des moyens pour fidliser
une partie de la clientle (tape donc dans la recherche dune performance de nature
conomique par la diminution du turn-over des locataires, par le maintien sur place de
familles dont le niveau de vie slve, par la prservation dune mixit sociale dans des
logements choisis et pas seulement le logement subi et par dfaut des exclus ce qui
stabilise et scurise lencaissement des loyers). Dans son premier aspect elle semble
purement RSE alors quelle est en ralit au cur de la vie des affaires et des
37
Il sagit notamment des actionnaires et investisseurs, employs, clients, fournisseurs, ainsi que les
parties prenantes publiques (les gouvernements et les communauts qui fournissent les infrastructures et
les marchs et dterminent les lois et rglements respecter)
38 Il sagit notamment des mdias qui ont la capacit de mobiliser l'opinion publique en faveur ou non des
politiques de lorganisation.
194

comportements des entreprises depuis que les marchs existent. De mme : laccession
la proprit, organise grande chelle mais de faon module dans le parc de Batigre,
peut tre comprise comme la volont de satisfaire une des parties prenantes et dassurer
un meilleur quilibre social dans les quartiers de banlieue (but ultime de type RSE) mais
aussi comme un moyen de dgager des ressources et capacits financires permettant la
construction de logements locatifs plus attractifs dans des zones dhabitat plus
dynamiques (levier de ralisation du plan de dveloppement conomique). Idem encore
pour lintressement des salaris de lentreprise qui peut tre compris comme un moyen
de satisfaire une partie prenante indpendante (finalit RSE) ou comme un outil de
management permettant de faon plus efficace datteindre la performance conomique
(moyen managrial classique, voire banal, de variabilisation dune partie de la masse
salariale). Certains lments, plus rares, semblent purement RSE (comme les objectifs de
logements trs sociaux construire par Batigre) et ils sont alors pris en compte comme
contraintes respecter (contraintes permettant dailleurs aussi parfois de revaloriser le
patrimoine occup jusque l par les personnes socialement fragiles que lon reloge dans
des logements appropris).
La finalit ultime de lentreprise est nettement focalise sur la dimension conomique.

Ceci est clair aussi bien dans les pratiques de gestion quau niveau de la communication
institutionnelle (pour peu quon les examine de prs). Ainsi le document Orientations
stratgiques 2005-2009 (dj voqu prcdemment), essentiel pour lentreprise car
cadrant toute lactivit de Batigre, se termine par le volet : Pour une performance
globale et durable (terme estampill RSE sil en est) qui est entirement compos
dobjectifs conomiques et financiers :
Russir le dploiement complet du systme de gestion dans toutes les ESH de

Batigre ;
Stabiliser les frais de fonctionnement, dgager un autofinancement dexploitation
suprieur 6% ;
Bnficier dune trsorerie suprieure 6 mois de loyers ;
195

Supporter des annuits de remboursement demprunt infrieures 50% des

loyers ;
Disposer dun fonds de roulement suprieur 4 mois de loyers.
De ce point de vue, il est clair que, par del certaines formules gnrales probablement
invitables en raison de lactivit (le logement loyer modr) et de lhistoire de
lentreprise (issue de lconomie sociale), les objectifs et les moyens noncs et mis en
uvre sont tourns vers une stratgie de dveloppement conomique, de prennit du
systme de gestion et de consolidation financire de lentreprise. Ce dveloppement
conomique durable est par ailleurs ncessaire pour permettre lentreprise de remplir
de manire durable sa mission sociale.
On a donc mis en vidence que chez Batigre :
1) Les outils de gestion conomiques et socitaux sont utiliss de faon conjointe dans
un systme de pilotage cohrent et global ;
2) Ceci est possible parce que la plupart du temps les dispositifs RSE ont galement une
nature conomique qui leur permet de sintgrer des chanes de causalits et
dimplications finalit conomique.
1.2. UNE DEMARCHE DE CONCEPTION DU SYSTEME DE TABLEAUX DE BORD QUI

COMBINE UNE COHERENCE VERTICALE ET UNE COHERENCE HORIZONTALE
Bien que les mthodologies de conception du tableau de bord prconises par la

mthode OVAR et le BSC prsentent des dissemblances, elles sont notre sens
complmentaires.
196

La mthode OVAR offre une dmarche claire pour larticulation du systme de tableaux
de bord avec la structure de lorganisation. Elle propose, dans une dmarche
participative
cest--dire
en
concertation
avec
les
responsables
des
units
oprationnelles, de dlguer les objectifs dans les diffrentes units oprationnelles en

fonction des variables daction dont disposent les responsables.
Les objectifs et
variables daction ne doivent pas tre en dehors du champ daction du responsable afin
que celui-ci puisse exercer son action. Comme lindiquent Mendoza et al. (2002), la
mise en place des tableaux de bord risque dtre rejete si elle nest pas cohrente avec
les structures en place . La mthode OVAR implique ainsi une rflexion, sur les objectifs
poursuivis et les processus ou activit sur lesquels se concentrent les efforts de chaque
centre de responsabilit dans lentreprise. La dmarche quelle propose est applicable
peu importe la structure organisationnelle de lentreprise. Comme le soulignent Lning
et Pesqueux (1998), la dmarche OVAR prsente lintrt dtre simple, puissante et
oprationnelle aussi bien dans le cadre dune structure hirarchique en centres de
responsabilits que dans le cadre de structures horizontales (processus, projet) .
Cette tape de larticulation du systme de tableaux de bord avec la structure

organisationnelle est beaucoup plus floue dans lapproche du BSC. Comme lindiquent
Mendoza et al (2002), le balanced scorecard ne permet pas de structurer le processus
de dploiement des systmes dindicateurs suivant la ligne hirarchique . Kaplan et
Norton (1998) voquent, pour la conception de tableaux de bord par centre de
responsabilit, un effet de cascade du TBP (Tableau de bord prospectif, cest la
traduction franaise du BSC) de lunit vers les centres de responsabilits qui peuvent
ainsi agir en cohrence avec les objectifs de lunit . Ils ne prcisent pas nanmoins de
quelle faon cet effet de cascade sarticule avec la structure organisationnelle de
lentreprise.
Les communications sur la mise en place dun BSC offrent parfois des pistes sur la mise
en uvre de cet effet de cascade. Par exemple, Bourguigon et al (2001) interprtent
leffet de cascade voqu par Kaplan et Norton de la manire suivante : les objectifs de
197

niveau N est une somme analytique des objectifs de niveau N-1 . Wegmann (2002)
propose, quant lui, pour communiquer la stratgie la hirarchie intermdiaire, de
former un sous-groupe par axe stratgique. Il prcise que Ces sous-groupes intgrent
des responsables fonctionnels et des managers N-1. 3 ou 4 objectifs pour chaque axe
stratgique sont ensuite proposs, avec une description dtaille de ceux-ci, ainsi
quavec une liste de mesures leur correspondant et pour dvelopper les tableaux de
bord stratgiques des units, il recommande de prendre appui sur le modle du BSC
gnrique. Aucune des mthodes proposes pour la mise en uvre du BSC ne prcise
nanmoins les modalits de ngociation et de dfinition des objectifs et variables
daction par centre de responsabilit. Cette tape est pourtant trs importante dans la
conception dun systme de tableaux de bord afin dassurer la cohrence hirarchique et
fonctionnelle des diffrents tableaux de bord composant le systme (Lorino, 1997).
Cette tape assure par ailleurs la traduction oprationnelle des engagements de
lentreprise en matire de RSE. Elle permet de traduire lengagement de la direction, en
objectifs concrets, pour les responsables dun niveau hirarchique plus bas. En
rpondant la question pour qui et pour quoi ? (Bessire, 2000), chaque centre de
responsabilit dfinit ses objectifs qui sintgrent dans les objectifs communs de
lorganisation.
Lapproche top-down du BSC, comme nous lavons voqu plus haut, ne favorise pas la
dmarche participative prconise par la mthode OVAR. En revanche, la logique qui
sous-tend le BSC (et le SBSC pour lintgration de la RSE) prsente lintrt dune vision
quilibre de la performance, premirement, en lanalysant selon cinq perspectives (les
quatre perspectives classiques auxquelles a t rajoute une perspective relative
laspect socital de la performance) et deuximement en dfinissant de manire claire
les liens de causalits entre celles-ci. Nous nous retrouvons de ce point de vue en accord
avec Naro et Noguera (2008) quand ils crivent : La mthode des SBSC, nous semblait
intressante car elle sinscrit demble dans une volont dintgrer le dveloppement
durable dans le pilotage et sa mthodologie, base sur le BSC, pouvait nous permettre
dexpliciter notre logique travers notamment la prsentation des cartes stratgiques .
198

La mthodologie du BSC permet en effet de formaliser les liens de cause effet qui
existent entre les objectifs stratgiques. Cette tape nous est apparue particulirement
importante dans la conception des tableaux de bord chez Batigre. Grce la carte
stratgique, les interactions qui existent entre laspect social de lactivit et la
performance conomique et financire de lentreprise deviennent rapidement
saisissables entre dun ct les dispositifs ncessits par lobjet social dintrt gnral
de lentreprise et de lautre ct ceux qui contribuent directement lamlioration de la
performance conomique et financire. Sur cette base, les plans daction visant
l'optimisation de l'un ou de l'autre des axes stratgiques peuvent tre labors de
manire plus efficace et leurs implications sur le reste de l'entreprise deviennent plus
facilement prvisibles.
En combinant loutil BSC et la dmarche OVAR, nous avons mis en uvre une mthode
qui favorise la cohrence verticale et horizontale du systme de pilotage et de mesure de
la performance. Cette combinaison permet aux responsables oprationnels de prendre
des dcisions quotidiennes en cohrence avec les objectifs communs. Les tableaux de
bord salignent la structure hirarchique afin que la diffusion des indicateurs soit au
service de la stratgie et des objectifs dfinis par lentreprise. Du niveau stratgique
loprationnel, les tableaux de bord rendent compte de la matrise des processus de
lorganisation, toutes les activits de lentreprise sont concernes.
2. MODELISATION DE LA METHODE COMBINATOIRE
Le modle ci-dessous prsente les diffrentes tapes de la conception et de la mise

uvre du systme de pilotage chez Batigre. Les principes sous-jacents chaque tape
de la dmarche sont prciss ainsi que les acteurs ayant particip au processus.
199

FIGURE 17 : MODELE
ODELE DE LA METHODE COMBINATOIRE POUR CONCEVOIR
NCEVOIR ET METTRE EN UVRE UN
SYSTEME DE PIOTAGE INTEGRANT
NTEGRANT LA RSE
Principes
Principes sous-jacents
sous
:
Analyse
Analyse proactive de l'environnement
Elaboration
Elaboration des orientations stratgiques
Elaboration
Elaboration des plans d'action
Etape 1: Engagement de
la direction pour une
stratgie de
dveloppement durable
Etape 2 : Dploiement
des orientations
stratgiques par des
dispositifs de gestion
cohrents et incarnant
une performance
multidimensionnelle
Acteurs
Acteurs concerns :
Directoire
Directoire
Directeurs
Directeurs gnraux
Responsables
Responsables des dpartements (au niveau central et
au niveau socit)
Principes
sous
:
Performance
Performance financire et systme budgtaire
Dmarche
Dmarche qualit totale et approche processus
Optimisation
Optimisation du capitale humain
Gestion
Gestion des comptences
Communication
Communication interne
Incitations
Incitations financires
Acteurs
Acteurs concerns :
Directoire
Directoire
Directeurs
Directeurs gnraux
Responsables
Responsables des dpartements (au niveau central et au niveau socit)
Principes
sous
(inspirs du Blanced Socrecard) :
Traduire
Traduire la stratgie en objectifs
Dcliner
Dcliner les objectifs dans diffrentes perspectives du tableau de bord et tablir
une carte stratgique pour en dterminer les liens de causalit
perspective
perspective financire
perspective
perspective clients
perspective
perspective processus internes
perspective
perspective capital humain
ajouter
ajouter un axe spcifique pour la RSE afin de mettre en exergue son implication
dans la chane de causalit
Etape 3 : Conception et
mise en oeuvre d'un
systme cohrent de
Acteurs concerns :
mesure de la performance Acteurs
Directoire
Directoire
Directeurs
Directeurs gnraux
Responsables
Responsables des dpertements (au niveau central et au niveau socit)
Groupe
Groupe de pilotage du projet
200

jacents (inspirs de la mthode OVAR) :
Dlguer
Dlguer les responsabilits : aligner le systme de tableaux de
bord la structure organisationnelle et hirarchique de
l'entreprise (Plans d'action niveau N = Objectifs niveau N-1)
N
Choisir les indicateurs :
Trois principes respecter :
coordination
coordination avec les orientations stratgiques
coordination
coordination avec le champ d'action du responsable
comparabilit
comparabilit interne et externe des informations
Etape 3 : Conception et mise en oeuvre

d'un systme cohrent de mesure de la
performance (suite)
Trois types d'indicateurs :

Indicateurs de pilotage
Indicateurs de reporting
Indicateurs d'efficacit des processus
Mettre en forme l'outil
Construire une trame lisible et facile interprter,
Construire
Elaborer
Elaborer des graphiques sur les indicateurs cls de succs,
Favoriser
Favoriser la rdaction de commentaires de synthse pour
accompagner les tableaux
Automatiser
Automatiser l'outil (quatre principes respecter)
Information synthtique mais exhaustive
Information fiable
Information disponible en temps opportun
Information homogne
Acteurs concerns :
Groupe de pilotage du projet
Les responsables des units oprationnelles
Les informaticiens
201
CHAPITRE 9.
PRESENTATION DES TABLEAUX DE
BORD CONUS (Rsultat final)
203
Chapitre 9. Rsultat final
1. LE SAM : SUIVI DACTIVITES MENSUEL
Conformment la structure organisationnelle de lentreprise, le SAM comporte quatre

volets que nous allons prsenter un par un. Trois types dindicateurs ont t retenus : les
indicateurs de pilotage (lis aux objectifs fixs par le plan stratgique), les indicateurs de
reporting (pour un suivi mensuel des budgets) et les indicateurs defficacit des
processus (pour la matrise des processus internes).
1.1. LE VOLET DEVELOPPEMENT IMMOBILIER : LE SAM-DI
Le SAM-DI comporte des indicateurs sarticulant autour des perspectives stratgiques

de lentreprise. Il permet ainsi un dploiement de la stratgie sur le plan oprationnel et
lalignement de la fonction oprationnelle de dveloppement immobilier la stratgie
de lentreprise. Il intgre des indicateurs favorisant les types de pilotage : le pilotage
fonctionnel, le pilotage oprationnel et le pilotage des produits et services.
La perspective conomique et financire du SAM-DI est suivie au travers de deux types

dindicateurs : les indicateurs patrimoniaux relatifs aux objectifs fixs par le plan
stratgique en matire de classification du patrimoine et les indicateurs budgtaires sur
les dpenses de maintenance et de dveloppement du patrimoine.
Les objectifs
constituent une dclinaison des objectifs du plan 5 ans. A ces deux types dindicateurs
sajoutent les indicateurs lis aux processus internes de dveloppement immobilier.
1.1.1. Les indicateurs de pilotage
Patrimoine attractif : pourcentage du patrimoine avec un handicap technique et un

march locatif faible voire inexistant.
204
Patrimoine risque : pourcentage du patrimoine prsentant un des deux handicaps

(technique ou de march).
Patrimoine en difficult : pourcentage du patrimoine rpondant aux besoins de confort

daujourdhui des locataires et situs sur un march locatif actif.
Rserves foncires : terrains qui ne possdent pas de projet immobilier un horizon de

deux ans.
1.1.2. Les indicateurs de reporting
La perspective conomique et financire du SAM-DI est suivie au travers de deux

indicateurs issus du suivi budgtaire : la maintenance du patrimoine et les dpenses
dinvestissements pour le dveloppement du patrimoine. Ces deux indicateurs font
lobjet dun suivi dynamique par un graphique.
La maintenance du patrimoine
Les trois indicateurs de la maintenance sont lentretien courant, lentretien

lattribution et le gros entretien (programm et non programm). Ils sont directement
issus des suivis budgtaires sous loutil informatique. A noter que le gros entretien
comprend ici le programm et le non programm.
Les dpenses dinvestissements
Elles sont suivies par type dopration de dveloppement du patrimoine (modernisation,

restructuration, constructions neuves, acquisition/amlioration et logement trs social).
205
1.1.3. Les indicateurs defficacit des processus
La perspective processus interne du SAM-DI sarticule autour du processus

dveloppement immobilier :
Le SAM-DI fournit des indicateurs sur le cycle de production et favorise ainsi la matrise
des processus de dveloppement immobilier avec trois indicateurs : dossiers (de
financement) dposs en nombre de logements, nombre de logements mis en
chantiers et nombre de logements de livrs. Ces indicateurs font lobjet de deux
graphiques illustrs plus bas : le premier sur le suivi des dpts de dossier et le
deuxime sur le suivi des livraisons. Le suivi de lactivit en nombre de logements
concerne chaque type dopration (modernisation, restructuration, constructions
neuves, acquisition/amlioration et logement trs social).
A ces indicateurs conomiques sajoutent des indicateurs socitaux relatifs aux accords
collectifs signs avec les locataires et au respect de lenvironnement par la livraison de
logements certifis Habitat Environnement.
Accords collectifs : nombre de logement ayant bnfici daccords avec les locataires
pour des projets de rhabilitation.
Certification Habitat Environnement : nombre de logements en construction neuve

ayant t certifis Habitat Environnement
206
La matrise du processus interne de dveloppement immobilier par lentreprise est la

condition du respect des dlais de livraison. Le suivi des dlais de livraison se fait au
travers de deux indicateurs : le J-180 et le J-110
On appelle J-180 laction du service Dveloppement qui consiste transmettre les

surfaces habitables des logements livrer (dans 180 jours) au service ALRC.
On appelle J-110 laction du service Dveloppement qui consiste transmettre toutes

les informations utiles ldition des baux au service ALRC.
Un dlai est tenu si 110 ou 180 jours avant la livraison, le service ALRC a t contact.
Les dlais de livraison font lobjet dun graphique illustr plus bas.
TABLEAU 13 : LE SAM DEVELOPPEMENT IMMOBILIER
207
DEVELOPPEMENT PATRIMOINE E.S.H --
Libelle rubrique(DEVELOP1)
Entretien courant
SYNTHESE
2008/03
Cumul fin de mois
Budget annuel
ordre
Unites
affichage
Ralis
rubrique(DEVELOP1)
N-1
Prvu
Ralis
Ecart
Entretien a l'attribution
Gros entretien
Maintenance (total)
Modernisation
Restructuration
Construction neuve / Acquisition
amelioration
Logement tres social
K
K
Croissance externe
Total
Units
Objectif annuel
Ralis N-1
Restructuration
Dpt de dossier
Nb logts
Mise en chantier
Nb logts
Livraison
Construction neuve / Acquisition
Amelioration
Depot de dossier
Nb logts
Nb logts
Mise en chantier
Nb logts
Livraison
Nb logts
Cumul fin de mois

Prvu
Ralis
Ecart
Logement tres social

Depot de dossier
Nb logts
Mise en chantier
Nb logts
Livraison
Nb logts
Croissance externe
Nb logts
Vente
A l unite
Nb logts
En bloc
Nb logts
Demolition realisee
Nb logts
Cumul fin de mois
Units
Ralis N-1 %
Objectif annuel
A raliser
Dlai tenu
Units
Ralis N-1
Objectif annuel
Ralis
Ralis N-1
J-180
J-110
Ecart
Patrimoine attractif
Nb logts
Patrimoine a risque
Nb logts
Patrimoine en difficulte
Nb logts
Reserve fonciere
Nb logts
Accords collectifs signes (Rehabilitation)
Nb
Certifications Habitat Environnements
Nb
208
Objectif
Pourcentage d'engagement des budgets fin de mois

350%
300%
250%
200%
150%
100%
50%
0%
St A
St B
St C
St D
St E
Maintenance
St A
100,0%
80,0%
47,5%
Maintenance
Modernisation + rhabilitation
Dveloppement
St F
St G
St H
St I
Modernisation + rhabilitation
St B
78,2%
43,5%
54,6%
St C
70,0%
100,0%
30,0%
St D
58,1%
298,3%
21,3%
St E
94,5%
37,0%
55,0%
St F
73,1%
9,7%
32,0%
St G
80,0%
81,3%
9,4%
Groupe
Dveloppement
St H
104,5%
33,1%
24,3%
St I
86,0%
35,0%
50,0%
Groupe
82,7%
79,8%
36,0%
Pourcentage de ralisation des objectifs de dpts de dossier

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
St A
St B
St C
St D
St E
Rhabilitation
Rhabilitation
Construction neuve + acquisition
Trs social
St A
30,0%
39,0%
57,0%
St F
St G
St H
St I
St B
42,0%
66,0%
56,3%
St C
23,5%
24,0%
75,0%
St D
55,0%
76,7%
89,0%
St E
79,1%
77,0%
45,0%
St F
12,0%
18,0%
66,0%
St G
76,0%
0,0%
18,9%
Groupe
Trs social
St H
10,0%
43,0%
34,0%
St I
-
Groupe
36,4%
38,2%
49,0%
Pourcentage de ralisation des objectifs de livraisons

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
St A
St B
St C
St D
St E
Rhabilitation
Rhabilitation
Trs social
St A
66,0%
67,0%
33,0%
St F
St G
St H
St I
St B
54,0%
100,0%
65,0%
St C
76,0%
71,6%
12,0%
St D
45,0%
89,7%
78,0%
St E
54,0%
78,0%
10,0%
St F
87,0%
77,0%
67,0%
St G
56,0%
0,0%
56,0%
Groupe
Trs social
St H
34,0%
67,0%
33,3%
St I
44,0%
47,0%
87,0%
Groupe
57,3%
66,4%
49,0%
Pourcentage de respect du jour J-150

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
St A
St B
St C
St D
St E
St F
St G
St H
J-180
J-180
J-110
St A
78,0%
87,0%
St B
54,0%
56,0%
St C
47,0%
45,0%
St I
Groupe
J-110
St D
68,7%
90,7%
St E
88,0%
86,0%
St F
54,0%
34,0%
209
St G
69,0%
39,0%
St H
100,0%
100,0%
St I
54,0%
56,0%
Groupe
68,1%
66,0%
1.2. LE VOLET ACTIVITES LOCATIVES ET RELATIONS CLIENTS : LE SAM-ALRC
Le SAM-ALRC comporte, au mme titre par ailleurs que les autres volets du SAM, des
indicateurs conomiques et financiers mais galement des indicateurs socitaux. Il
permet ainsi le dploiement de la stratgie de performance multidimensionnelle de
lentreprise en alignant la fonction oprationnelle ALRC cette stratgie.
La perspective conomique et financire du SAM-ALRC est suivie au travers

dindicateurs lis aux objectifs sur le nombre de logements et de garages grs et un
indicateur budgtaire sur les loyers rellement quittancs par rapport aux prvisions.
Le nombre de logements gr et Le nombre de garages grs
Le suivi de ces indicateurs donne une image sur lvolution du patrimoine de chacune
des socits et du groupe au niveau de la consolidation.
Lobjectif de fidlisation de la clientle chez Batigre est suivi par des mesures sur la
satisfaction des clients :
le baromtre de satisfaction mesure annuellement la satisfaction globale des

locataires
lenqute nouveaux entrants mesure mensuellement le taux de satisfactions des
nouveaux locataires
lenqute SAV mesure mensuellement le taux de satisfaction des locataires suite
lintervention techniques des fournisseurs. La notation des fournisseurs par
souci dobjectivit se fait deux niveaux, les clients et les agences do le dernier
indicateur Satisfaction relations fournisseurs sur la notation par les agences.
210
Les loyers
La srie dindicateurs loyers permet de mesurer les carts par rapport aux budgets
par type dactivit (logements, garages, foyers, tertiaires et SLS ou SurLoyer de
Solidarit). Le suivi des loyers des logements fait lobjet dun graphique qui indique le
taux de ralisation des loyers par rapport au budget pour chacune des socits et pour le
Groupe.
La satisfaction des clients et la disponibilit des ressources financires rsultent de la

matrise des processus internes. Le SAM-ALRC comporte ainsi des indicateurs relatifs
la matrise des processus de la phase location la phase recouvrement des impays des
locataires.
a)
Processus location
Le processus location de Batigre a pour finalit d optimiser conomiquement et

socialement loccupation du patrimoine dans le respect des attentes des clients 39.
Le taux de vacance en exploitation et hors exploitation : le suivi de la vacance en

exploitation est enrichi par un graphique qui prsente la situation de chacune des
39
Processus internes Batigre
211
socits et la situation du groupe en se mesurant au taux de vacance moyen de la

Fdration nationale des ESH.
Les locataires entrs : nombre de nouveaux locataires, relation Cilgre (contrats

dassurances souscrits, contrats Locapass souscrits, Satisfaction nouveaux entrants)
Les contrats dassurance et de Locapass souscrits : nombre de locataires ayant

souscrit lors de lentre dans le logement des contrats dassurance et daide au logement
propos par les partenaires de Batigre
Les locataires sortis : nombre de locataires ayant quitt le patrimoine
Les arrts de compte hors dlai : Le processus location prvoit que les arrts de
compte des locataires doivent tre effectus dans un dlai de 2 mois avant la sortie du
logement. Cet indicateur permet donc de mesurer le respect ou non de ce dlai de 2
mois.
b)
Processus vie dans le logement
Le processus vie dans le logement de Batigre a pour finalit d assurer au client la

jouissance dun bien lou en bon tat dusage et faciliter son quotidien par une coute et
une information permanente mais galement de garantir la scurit du bien et de son
environnement 40.
40
212
Lefficacit du processus vie dans le logement est mesure par des indicateurs sur les
attentes clients : nombre dattentes saisies, nombre dattentes non soldes, dlai
moyen de traitement des attentes, nombre dattentes non soldes au-del de 15
jours. Une attente est comptabilise partir du moment o elle est saisie.
c)
Processus facturation
Le processus facturation de Batigre a pour finalit de dfinir et assurer au client la

facturation des loyers, charges et accessoires dus, conformment la rglementation en
vigueur et/ou en adquation avec le prix du march .
Le quittancement risque
Le quittancement risque reprsente la part du quittancement non couverte par les APL
(Aide Personnalise au Logement). Cet indicateur permet de mesurer limpact de la
variation des APL sur leffort demand aux locataires. La formule de calcul du
quittancement risque est la suivante :
QR = Loyers + Charges - APL
213
d)
Processus recouvrement
Le processus recouvrement de Batigre a pour finalit d assurer lencaissement des

sommes dues par les clients en privilgiant la recherche dune solution amiable ou sociale
en cas de difficults 41
Les dettes locataires et le taux de recouvrement
Les dettes locataires mesurent les loyers dus non pays par les locataires. Lentreprise
fait la distinction entre les dettes des locataires prsents sur le patrimoine et les dettes
des locataires sortis du patrimoine. La variation des dettes locataires par rapport la
situation de lanne antrieure permet de calculer le taux de recouvrement selon la
formule suivante :
TR = [1- (Variation des dettes locataires / Quittancement risque)] * 100
Le suivi des dettes locataires fait lobjet dun graphique qui indique le taux de
recouvrement pour chacune des socits et pour le Groupe avec une comparaison avec
le taux de recouvrement national de la fdration des ESH.
TABLEAU 14 : LE SAM ACTIVITES LOCATIVES ET RELATIONS CLIENTS
41
214
ACTIVITES LOCATIVES ET
RELATIONS CLIENTS E.S.H --
2008/03
SYNTHESE
Fin de mois
Ralis N-1
Prvisions
annuelles
Nb
56 191
54 125
53 368
56 751
3 383
Nb
538
403
489
480
-9
Nb
353
269
285
288
Logements vacants hors exploitation
Nb
2 122
2 101
2 040
2 151
111
Garages geres
Nb
27 690
26 586
26 099
27 933
1 834
Garages vacants en exploitation
Nb
5 469
4 396
4 708
5 641
933
Garages vacants hors exploitation
Nb
1 341
861
1 297
1 295
-2
Libelle rubrique(LOCATIF 1)
Logements geres (foyers non compris)
Logements vacants en exploitation de 3 mois
Logements vacants en exploitation de
+ 3 mois
Units
Budget
Prvu
Ralis
Fin de mois
Ecart
Ecart
Units
annuel
Prvu
ordre
affichage
rubrique(LOCATIF
2) Ralis
valeur
Quittancement a risque
241 951
59 720
64 967
5 248
8,79
Loyers
258 044
63 709
64 181
472
0,74
Provisions sur charges
35 510
8 853
14 831
5 979
67,54
APL
51 603
12 842
14 045
1 203
9,37
Loyers
258 044
63 709
64 181
472
0,74
Dont loyers logements
235 501
58 304
58 545
241
0,41
Dont loyers garages
10 360
2 403
2 507
104
4,33
Dont loyers foyers
4 861
1 217
1 231
14
1,12
Dont loyers tertiaires
6 726
1 640
1 659
19
1,15
Dont SLS
596
145
240
95
65,29
Situation
ordre
Units
affichage
Objectif
rubrique(LOCATIF 3)
31/12/N-1
K
21 047
23 497
Situation fin
de mois
23 091
Dettes locataires
Variation
Ecart objectif
-406
2 044
Dettes locataires presents
14 430
15 568
16 078
510
1 648
Dettes locataires sortis
6 617
7 929
7 013
-916
396
Taux de recouvrement
99,75
99,28
100,62
1,34
0,88
Situation
ordre
Units
affichage
Objectif
rubrique(LOCATIF 4)
31/12/N-1
80,00
Locataires entres
Nb
1 203
6 670
1 758
555
Contrats d'assurance souscrits

Contrats Locapass souscrits (depot de
garantie)
Satisfaction nouveaux entrants
Nb
221
6 164
1 477
1 256
Nb
554
1 932
347
-207
80,00
86,00
94,00
Attentes clients saisies
Nb
58 437
16 505
Attentes clients non soldees

Attentes non satisfaites au dela de 15
jours
Satisfaction SAV
Nb
7 826
8 362
Nb
6 345
6 795
83,00
83,00
Locataires sortis (exercice)
Nb
5 806
1 186
Arretes de compte hors delai
Nb
1 544
825
Satisfaction relations fournisseurs
0,00
0,00
0,00
215
-4,00
Ecart objectif
80,00
74,00
Variation
Barometre satisfaction (dernier connu)
78,00
Situation fin
de mois
-6,00
8,00
14,00
0,00
3,00
0,00
0,00
en nb de logements
GESTION
LOCATIVE E.S.H -- 2007/01 SYNTHESE
Etat de la vacance en exploitation
900
4,0%
800
3,5%
700
3,0%
600
2,5%
500
2,0%
400
1,5%
300
1,0%
200
0,5%
100
0
0,0%
St A
St B
St C
St D
St E
Vacance en nb de logements
Taux de vacance en exploitation national (1,4%)
1,40%
St G
St H
Taux de vacance en exploitation
St A
Vacance en nb de logements
Taux de vacance en exploitation
St F
70
0,50%
St B
173
2,76%
1,40%
1,40%
St C
2
0,76%
Groupe
Taux de vacance en exploitation national (1,4%)
St D
127
1,51%
St E
108
1,00%
St F
21
2,66%
St G
116
3,60%
St H
114
1,09%
St I
37
1,47%
Groupe
768
1,35%
1,40%
1,40%
1,40%
1,40%
1,40%
1,40%
1,40%
1,40%
en K
St I
Montant des loyers
70 000
120%
60 000
115%
50 000
110%
40 000
105%
30 000
100%
20 000
95%
10 000
0
90%
St A
St B
St C
St D
St E
Loyers
St G
St H
St I
Taux de ralisation / budget
St A
St B
18 557
6 532
101,96% 99,82%
Loyers
Taux de ralisation / budget
Barre 100%
St F
100%
100%
St C
511
115,87%
St D
7 782
98,93%
100%
100%
100%
en K
Barre 100%
St E
St F
St G
10 985
1 095
3 866
100,80% 100,15% 100,31%
100%
Groupe
100%
100%
St H
St I
11 813
3 041
100,24% 100,43%
100%
Groupe
64 181
100,74%
100%
100%
Etat de la dette fin de mois
25 000
140%
120%
20 000
100%
15 000
80%
60%
10 000
40%
5 000
20%
0
0%
St A
St B
St C
St D
St E
Dette Prsents + Sortis (pp+pm)
Dette Prsents + Sortis (pp+pm)

Taux de recouvrement Batigre
Taux de recouvrement national (99,30 %)
99,30
St F
St G
St H
Taux de recouvrement Batigre
St A
St B
9 998
1 576
100,93
99,93
9930,00% ######
St C
St D
St E
St F
St G
287
2 909
2 558
473
1 466
93,86
100,44
98,47
96,93
95,90
9930,00% 9930,00% 9930,00% ####### #######
en nb d'attentes
St I
Groupe
Taux de recouvrement national (99,30 %)
St H
St I
1 797
2 029
99,83
118,81
9930,00% #######
Groupe
23 091
100,62
99,30
Attentes clients
30 000
25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
0
A

Attentes clients non soldes (stock)
Attentes non satisfaites au del de 15 jours (stock)
A
4 317
1 415
1 055
Attentes clients non soldes (stock)
B
1 352
314
228
C
39
91
89
D
3 278
3 636
3 316
E
2 844
772
451
216
Batigere
Attentes non satisfaites au del de 15 jours (stock)
G
384
387
351
718
632
505
H
3 479
1 082
770
I
94
33
30
Batigere
16 505
8 362
6 795
1.3. LE VOLET GESTION DES RESSOURCES FINANCIERES : LE SAM-RF
Le SAM-RF rpond des proccupations de dveloppement conomique durable. La

stratgie de dveloppement durable de Batigre est trs dtaille en objectifs
conomiques : stabiliser les frais de fonctionnement, dgager un autofinancement
dexploitation suprieur 6%, bnficier dune trsorerie suprieure 6 mois de loyers,
supporter des annuits de remboursement demprunt infrieures 50% des loyers,
disposer dun fonds de roulement suprieur 4 mois de loyers. Ces objectifs font lobjet
dun suivi annuel dans le cadre tableau de bord stratgique SAOS. Leur atteinte ncessite
nanmoins un suivi mensuel des diffrents postes budgtaires dans le cadre du SAM.
Le suivi budgtaire au travers du SAM-RF permet le suivi de la rentabilit mesure par le

rsultat courant, la gnration de liquidit mesure par les produits financiers et
charges financires, la matrise des cots mesure par les frais de fonctionnement et la
matrise des risques financiers (structure du bilan long terme, liquidit, pertes de
financements).
Autres recettes dexploitation
Les autres recettes dexploitation recouvrent les produits gnrs par :
lactivit Dveloppement avec la matrise douvrage pour le compte de la socit

ou des autres socits Batigre
les prestations de services intra-groupes (gestion locative, administrative ou
prestations en matire de suivi social)
les recettes diverses.
217
Le suivi mensuel des prestations intra-groupe permet de sassurer que les prestations
prvues ont bien t factures aux autres socits du groupe et quil ny a pas de risque
dabus de bien social.
Produits financiers
Les produits financiers sont constitus par les plus values ou moins values ralises lors
de la cession des valeurs de placement (parts de SICAV ou fonds communs de placement,
titres obligataires ou bons du trsor, rmunration des comptes courants et livret).
Les produits financiers reprsentent 38% du rsultat courant des ESH (comptes 2003
Fdration).
Charges financires
Les charges financires regroupent les intrts des emprunts locatifs, des financements
relais, des lignes de crdit et des emprunts couvrant les investissements de
fonctionnement.
Les charges financires reprsentent 24% du total des charges dexploitation.
Les intrts des emprunts locatifs font lobjet dun suivi spcifique afin danalyser les
carts (carts sur annuits payes et carts sur intrts courus et non chus).
Rsultat courant
Les budgets ont t prsents au conseil dadministration de chacune des socits et ils
ont t approuvs ainsi que le rsultat courant prvisionnel.
218
Le suivi mensuel met en vidence lcart entre le rsultat prvisionnel et le rsultat

ralis.
Trsorerie
Le suivi de la trsorerie a pour but de sassurer de la solvabilit court terme de la

socit, le respect des orientations fixes pour la gestion de trsorerie et des capacits
dabsorber des dcalages de recettes dinvestissement ou dexploitation par les lignes de
crdit obtenues. La marge de scurit est reprsente par lcart entre les lignes
obtenues et celles mobilises.
Les orientations pour les placements de trsorerie correspondent celles fixes dans les
plans stratgiques : une trsorerie au moins gale 6 mois de loyers et un fonds de
roulement suprieur 4 mois de loyers. Cela se traduit par 66% de la trsorerie placs
plus de 6 mois et 34% sur des supports montaires sans risques de taux.
Le risque de solvabilit rsulte du possible non-renouvellement des prfinancements

leur chance. Le risque est donc une trsorerie disponible court terme infrieure au
montant des prfinancements obtenus. Dans ce cas, la socit doit cder des placements
long terme avec un risque de moins value en cas de hausses des taux.
Le suivi de la trsorerie fait lobjet dun graphique illustr plus bas.
Produits des ventes
Le produit des ventes est affect au financement des oprations immobilires nouvelles.
Son suivi mensuel est essentiel et permet de vrifier la capacit financire raliser le
plan stratgique.
Oprations nouvelles
219
Le suivi des fonds propres des oprations dcides en comit dinvestissement permet
de sassurer lquilibre structurel futur du bilan en comparant les engagements en fonds
propres et les produits des ventes.
Le suivi en nombre de logements permet de prvoir le volume de production des

prochaines annes et donc la possibilit datteindre les objectifs retenus pour la priode
2005/2009.
Le suivi des dotations en fonds propres fait lobjet dun graphique illustr plus bas.
La matrise du processus de dveloppement immobilier implique la matrise des

financements des oprations par les Emprunts / Subventions/ Fonds propres. Le suivi
des financements sopre au travers du SAM-RF.
Les informations sont issues de la comptabilit programme qui classe les oprations en
fonction de leur avancement :
Oprations termines non cltures : oprations mises en location mais dont

les dpenses dinvestissements ne sont pas entirement ralises et les recettes
prvues non encaisses dans leur totalit.
Oprations dcides dont lordre de service de dmarrage des travaux a t
donn aux entreprises
Oprations en montage ou ltude : oprations dacquisitions immobilires,
foncires et tudes pr-oprationnelles dont lordre de service de dmarrage des
travaux na pas t donn.
Les comparaisons entre les diffrentes colonnes montrent les possibilits financires de
la socit :
220
la contractualisation et la mobilisation demprunts

la notification, lappel et lencaissement des subventions
les engagements, la mobilisation des fonds propres.
Le suivi des financements fait lobjet dun graphique qui situe les
financements
(subventions et emprunts) obtenus mais non encaisss du fait du non-respect ou de la

non matrise de la procdure dinvestissement.
TABLEAU 15 : LE SAM RESSOURCES FINANCIERES
221
RESSOURCES FINANCIERES E.S.H --
SYNTHESE
2008/03
Cumul fin de mois

Libelle rubrique(FINANCIER 1)
Units
N-1
Budget
ordre
affichageRalis
rubrique(FINANCIER
1) annuel
Autres recettes d'exploitation
16 195
14 032
2 285
848
Dont Prestations intra-groupes
2 612
3 132
757
556
-201
Produits financiers
6 066
6 490
1 081
157
-924
Charges financieres
62 647
69 892
13 650
11 359
-2 291
Dont interets des emprunts locatifs
59 885
69 131
13 463
11 210
-2 253
69 907
69 688
16 196
12 372
-3 824
Resultat courant
8 616
10 735
25 888
23 679
-2 209
Tresorerie nette
140 249
186 107
185 289
152 264
-33 025
dont tresorerie placee a plus de 6 mois
113 438
115 978
128 268
114 632
-13 636
dont prefinancement 1%
32 127
17 440
34 305
39 123
4 818
dont lignes de credit utilisees
29 717
3 783
26 806
23 023
Lignes de credit obtenues
60 336
80 070
80 070
90 070
10 000
Units
Produits des ventes
OPERATIONS NOUVELLES A DECIDER
Units
Ralis N - 1
24 809
Dcides N - 1
Fonds propres
23 359
Logements
Nb
565
Objectif annuel
47 135
Dotations
24 172
Prvu
Ralis
Accords
obtenus
Ecart
-1 437
Ventes
signes
6 878
3 078
Report N - 1
Dcides fin
priode
-10 586
7 609
Reste
raliser
43 068
Disponible fin
priode
5 977
329
FSFC Reprise en cours paramtrage et donnes financires 2006-2007

Encaissement, Cumul fin de mois
EMPRUNTS
Units
Prvisions
totales
Contrats signs
Prvu
Ralis
Ecart
Operations termines non soldes
34 548
33 895
5 153
33 277
28 123
Operations en cours
296 474
225 447
211 932
211 932
Operations l'tude et en montage
7 550
2 842
185
2 735
2 550
Totaux
338 572
262 184
5 339
247 944
242 605
Cumul fin de mois

SUBVENTIONS
Units
Prvisions
totales
Notifies
Encaiss
Appel
A recevoir
4 511
5 653
4 728
2 163
926
Operations en cours
12 285
10 767
4 611
44
6 156
222
881
17
43
864
Totaux
17 018
17 301
9 355
2 250
7 946
Cumul fin de mois
Prvisions
totales
8 745
Operations en cours
47 241
1 657
688
840
840
Totaux
57 644
59 836
69 373
69 373
FONDS PROPRES
Units
222
Raliss N - 1
Prvu
Ralis
Ecart
5 218
9 234
9 234
53 930
59 299
59 299
Composition de la trsorerie
en K
125 000
100 000
75 000
50 000
25 000
0
-25 000
-50 000
-75 000
St A
St B
St C
St D
St E
Trsorerie place plus de 6 mois
Trsorerie place moins de 6 mois

Trsorerie place plus de 6 mois
Prfinancement et crdit
St A
2 301
19 240
-22 542
St F
St G
St H
Prfinancement et crdit
St B
11 231
4 474
-868
St C
1 000
533
-300
St D
5 202
20 810
-22 761
St E
5 324
23 353
0
St F
3 098
1 000
0
St I
Groupe
Trsorerie place moins de 6 mois
St G
-274
4 515
-12 938
St H
6 457
39 997
-6 520
St I
3 293
710
0
Groupe
37 632
114 632
-65 929
Dotations de fonds propres
en K
14 000
80%
12 000
70%
60%
10 000
50%
8 000
40%
6 000
30%
4 000
20%
2 000
10%
0%
St A
St B
St C
St D
St E
St F
St G
St H
Utilisation de fonds propres
St A
300
12,00%
Utilisation de fonds propres

% de dotation utilis
St B
400
13,33%
St C
500
7,00%
St I
Groupe
% de dotation utilis
St D
464
7,61%
St E
St F
St G
3 433
2 000
900
75,29% 10,00% 20,00%
St H
St I
3 678
660
34,99% 23,00%
Groupe
12 335
51,03%
Reste encaisser sur les oprations termines non clotures
en K
10 000
9 000
8 000
7 000
6 000
5 000
4 000
3 000
2 000
1 000
0
St A
St B
St C
St D
St E
St F
St G
St H
Subventions
Emprunts
Subventions
St I
Groupe
Emprunts
St A
600
200
St B
593
519
St C
300
500
St D
25
276
St E
700
770
St F
200
500
1470
300,761
1369
700
800
800
223
St G
400
1 200
St H
669
700
St I
953
131
1600 1084,064 1111,631
Groupe
4 440
4 796
1.4. LE VOLET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : LE SAM-RH
Le SAM-RH rpond des proccupations relatives la gestion des hommes et de leur

comptence que lorganisation considre comme source davantage concurrentiel
durable pour lentreprise. Afin doptimiser la gestion du capital humain, les indicateurs
du SAM-RH fournit des informations pour le pilotage du processus de recrutement et le
contrle des rsultats par rapport aux objectifs fixs.
La perspective capital humain du Groupe est mesure par trois types dindicateurs : les
indicateurs sur les mouvements de leffectif, les indicateurs sur labsentisme et les
indicateurs sur la formation du personnel.
Les indicateurs du turn-over mesurent la fidlisation du personnel. Les mouvements

correspondent aux entres (nombre de personnes ayant sign un contrat de travail avec
la socit) et aux sorties (nombre de personnes ayant rompu leur contrat de travail).
Une distinction est faite au niveau des sorties entre les dmissions et les fins de contrats.
Le suivi du turn-over fait lobjet dun graphique illustr plus bas.
Le suivi de labsentisme est effectu sur la base du temps de travail thorique. Le temps
de travail thorique sobtient par le produit de leffectif par les heures thorique de
travail (35 heures, mi-temps, temps, etc.). Le taux dabsentisme sobtient par le
rapport nombre dheures dabsence sur nombre dheures de travail thorique. On
considre une absence partir de plus dune demi-journe de non-prsence. Le nombre
dabsences est exprim en heures.
Une distinction est faite entre les absences pour cause de maladies et celles dues
dautres causes. Les absences pour maladie sont considres comme telles partir du
moment o un arrt de travail est produit par un mdecin.
224
Le suivi de labsentisme fait lobjet dun graphique qui distingue la part dabsence pour
cause de maladie et qui compare la situation de chaque de socit et du groupe par
rapport au taux dabsentisme global national publi par la fdration.
La perspective capital humain est galement suivie au travers dindicateurs relatifs la

formation. La formation est suivie en montant et en nombre de jours conformment au
plan de formation tabli par le centre de formation. Les offres de formation sont
diffuses sur loutil intranet et les besoins de formation de chaque collaborateur sont
voqus au cours de lentretien annuel dvolution. Les thmes de formations sont
aligns aux processus internes de lentreprise (cf. Tableau 13 : Offres de formations sur
le systme informatique de gestion).
La perspective conomique et financire du SAM-RH est suivie dans le cadre dun

indicateur budgtaire qui est le frais de personnel en distinguant la part qui est
rcuprable par refacturation aux clients (ex : salaires des gardiens dimmeubles).
Le suivi fait lobjet dun graphique illustr plus bas.
Le processus Ressources Humaines reprsente les diffrentes tapes de lvolution dun

salari au sein de lorganisation.
225
Lefficacit du processus est mesure par des indicateurs sur leffectif avec trois types de
classification : une classification par catgorie (Cadres, Employ Agent de Matrise ou
encore Personnels dImmeubles et ouvriers), une classification par affectation (sige,
Agences, Immeubles) et une classification par nature de contrat (CDI, CDD,
alternance).
TABLEAU 16 : LE SAM RESSOURCES HUMAINES
226
RESSOURCES HUMAINES E.S.H --
Units
SYNTHESE
2008/03
Ralis N-1
Budget annuel
Cumul fin de mois

Prvu
Ralis
Ecart
Frais de personnel
44 728
46 263
11 019
10 306
Dont frais recuperables
5 777
7 380
1 722
1 301
-421
Contrats societe interim
747
418
263
88
-175
Units
Effectif en equivalent temps plein
Ralis N-1
-713
Cumul fin de mois
Prvisions
annuelles
Prvu
Ralis
Ecart
Nb
949
974
1 001
940
-60
Cadres
16,49
17,56
17,14
18,17
1,03
EAM
53,15
51,10
51,56
51,86
0,30
Personnel d'immeuble et ouvriers
30,35
31,34
31,30
29,97
-1,33
Siege
41,75
40,71
40,55
41,18
0,64
Agences
28,96
28,77
28,95
31,88
2,93
Immeubles
29,29
30,52
30,50
26,94
-3,56
CDI
Nb
883
930
936
870
-66
CDD et CTT
Nb
24
10
15
25
10
Alternance
Nb
43
34
50
46
-4
Entrees
Nb
19
17
Sorties
Nb
23
19
Dont CDD et CTT
Nb
10
Dont demission
Nb
7,12
7,27
1 410 115
369 232
108 044
28 794
59,07
64,86
Par categorie
Par affectation
Par nature des contrats
Absenteisme
Temps de travail theorique
Absence
Dont maladie
Libelle rubrique(RH3)
Nb
d'heure
Nb
d'heure
%
Units
Formations
Nombre de jours de formation
Nb
Prvisions
annuelles
811
227
Fin de mois
Prvu
Ecart
Ralis
203
58
Valeur
-145
%
-71,43
Frais de personnel
en K
12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
St A
St B
St C
St D
St E
St F
St G
St H
St I
Engagement frais de personn el
St A
2 765
2 963
Engagement frais de personnel

Budget
St B
956
1 009
St C
248
264
Groupe
Budg et
St D
1 291
1 336
St E
1 404
1 610
St F
215
305
St G
618
700
St H
2 388
2 316
St I
421
516
Groupe
10 306
11 019
Turn-over
en nb de personnes
25
20
15
10
5
0
-5
-10
-15
-20
-25
-30
St A
St B
St C
St D
St E
St F
St G
Entres
St A
Entres
Sorties
Total effectif (equivalent temps plein)
4
-8
37
St H
St I
Groupe
Sorties
St B
1
-1
100
St C
2
0
20
St D
St E
2
-3
110
2
-3
132
St F St G St H
0
2
3
-1
0
-5
22
65
186
St I
Groupe
3
-2
42
19
-23
940
Taux d'absentisme
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
St A
St B
Taux d'absentisme
Taux d'absentisme
Taux d'absentisme (maladie)
St C
St D
St E
Taux d'absentisme (maladie)
St A
6,07
4,17
St B
St C
5,44 7,54
2,33 1,86
St F
St G
St H
St I
Groupe
Taux national d'absentisme (malad ie) (4,5%)
St D
7,04
2,97
St E
St F St G St H
5,19 10,30
11,09
10,65
4,56
6,11
8,91
8,95
228
Taux d'absentisme g lobal natio nal (6,6%)
St I
3,76
3,91
Groupe
7,27
5,06
2. LE SAOS : SUIVI ANNUEL DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES
Nous vous prsentons le rsultat final du SAOS conformment la prsentation et mise

en forme retenue chez Batigre. Le SAOS est un outil de pilotage annuel. Contrairement
au SAM pour lequel nous avons dispos de plusieurs mois pour observer le
fonctionnement in situ, le SAOS na t produit quune seule fois au cours de notre
passage chez Batigre. La majorit des indicateurs du SAOS ont la mme nature que ceux
du SAM la seule diffrence que la priodicit de pilotage est annuelle au lieu de
mensuelle. Dautres indicateurs plus rares rsultent dune traduction des formules
purement RSE retenues par lentreprise dans une vise de communication externe et
non de pilotage interne.
TABLEAU 17 : LE SAOS
Orientation
stratgique 1
Indicateurs
Patrimoine attractif
Patrimoine risque
Patrimoine en difficult
Mode de calcul de
l'indicateur
Nb logements
attractifs/Patrimoine
total
Nb logements
risque/Patrimoine total
Nb logements en
difficult/Patrimoine
total
Unit de
mesure
%
%
%
Rhabilitation et
Modernisation
Nb logements livrs
Logement
Dmolitions
Nb logement dmolis
Logement
Constructions neuves
Nb logements livrs
Logement
Croissance externe
Nb logements acquis
Logement
Ventes l'unit
Nb logements vendus
Logement
Location - accession
Nb logements en
Location-accession
Logement
Promotion
Nb logements vendus
Logement
Construction de maisons
individuelles
Nb maisons construites
Maison
Valoriser et
diversifier le
patrimoine
Favoriser l'accession
229
Orientation
stratgique 2
Assurer un
logement aux
personnes les
plus fragiles
Orientation
stratgique 3
Indicateurs
Mode de calcul de
l'indicateur
Unit de
mesure
Renforcer et entretenir
des partenariats avec les
associations spcialises
Accords signs
Nb accords signs
Accord
Construire 60 logements
sociaux adapts par an
Logement trs social livr
Nb logements "trs
social"
Logement
Adapter les logements

aux personnes
vieillissantes et aux
handicaps pour
permettre une vie
autonome
Logements adapts
Nb logements adapts
Logement
Accompagner les
familles en difficult
Suivi social des familles
Nb logements total
Logement
Nb logements Cilgre
Logement
Transformer et adapter
les foyers
Dossiers dposs
Nb dossiers dposs
Dossier
Indicateurs
Mode de calcul de
l'indicateur
Unit de
mesure
Disposer d'un rfrentiel

de la marque
BATIGERE
Rfrentiel de la marque
BATIGERE
Charte de rfrence
tablie
Taux de satisfaction clients

global
Satisfaction interventions
techniques
Nb clients satisfaits/nb
clients interrogs
Nb nouveaux entrants
satisfaits/nb nouveaux
entrants
Nb clients satisfaits/nb
clients interrogs
Dlai moyen de traitement

des attentes clients soldes
Nb jours d'attente
moyen
Amliorer la satisfaction
de nos clients
Dfinir et
garantir notre
niveau de
service
Amliorer le suivi et la
ractivit des
interventions
Disposer d'une charte
fournisseurs
Avoir une certification
ISO 9001
Satisfaction des nouveaux

entrants
Charte fournisseurs
Primtre de la certification
ISO 9001
230
Charte fournisseurs
tablie
Nb socits certifis
ISO 9001/nb total de
socits
%
%
%
Jour
%
%
Orientation
stratgique 4
Prendre en compte la
prservation de
l'environnement
Agir sur notre

environnement
Grer les sites

administratifs de
manire conome
Renforcer le lien social

dans nos activits
Fonds de roulement
suprieur 4 mois de
loyers
pour une
performance
globale et
durable
Indicateurs
Certificat Habitat
Environnement
Label Haute Qualit
Environnement
Classification des siges
administratifs et des
vhicules de fonction en
catgorie A ou B ou C
(bilan consommation
nergtique)
Dpenses de
consommations (chauffage,
fournitures de bureau,
lectricit, eau) des siges
administratifs
Mode de calcul de
l'indicateur
Nb constructions
neuves lablises/Nb
total construction neuve
Nb logement rhabilits
labliss/nb total
logements rhabilits
Nb m des siges
administratifs class A,
B ou C/surface totale
Nb vhicules classs A,
B ou C/Nb total
vhicule
Unit de
mesure
%
%
%
(Variation des dpenses

N/N-1)
/dpenses N-1
Nb logements moyen
concern par action
Logement
Nb actions ralises
Action
Transformations d'usage
Nombre de m
transforms
Fonds de roulement
Fonds de
roulement/loyers
mensuels
Mois
de loyers
Projets "lien social" raliss
Bnficier d'une
trsorerie suprieure 6
mois de loyers
Dgager un
autofinancement
d'exploitation suprieur
6%
Supporter des annuits
infrieures 50% des
loyers
Trsorerie
Trsorerie/loyers
mensuels
Mois
de loyers
Autofinancement
Autofinancement/Loyer
s cumuls
% des
loyers
cumuls
Annuit/loyers
Annuit/loyers
% des
loyers
cumuls
Stabiliser les frais de

fonctionnement
Frais de
fonctionnement/Nb
logement total
Euros
par
logement
231
Orientation
stratgique 5
Amliorer l'accueil et
l'intgration
Consolider l'valuation
et l'volution des
comptences
Dvelopper la formation
et amliorer la
performance de
l'entreprise
Grer et
dvelopper les
comptences
Optimiser la gestion des
parcours professionnels
Dvelopper le dialogue
social
Elaborer les documents

de rfrence
Indicateurs
Mode de calcul de
l'indicateur
Nb Procdures
ralises/Nb nouveaux
embauchs
Evaluations
Evaluation d'accueil des
satisfaisantes/total
nouveaux embauchs
nouveaux embauchs
Nb entretien ralis/nb
Entretiens annuels
entretien ralisable
Nb russite
Formations en alternance
l'examen/nb apprentis
ayant prsent l'examen
Nb personnes ayant
suivi une
formation/effectif total
Nb personne ayant suivi
Formation
une formation
longue/nb personne
ayant suivi une
formation
Validations d'acquis
Nb validation d'acquis
d'exprience engags
d'exprience engags
Nb personne
Mobilit gographique
"dplaces"/effectif
Nb personne ayant
Mobilit professionnelle
chang de
mtier/effectif
Nb personne ayant suivi
Formations en management
une formation en
management
Promotion en terme de
Nb personne ayant
statut
chang statut/effectif
Comit d'entreprise
Nb runions tenues
C.H.S.C.T
Nb de runions tenues
Heures de dlgation
Nb heures effectues
Elaborer les chartes
suivantes :
- Charte des valeurs et
ambitions
- Charte de mobilit
Nb charte tablie/3
- Charte d'utilisation des
technologies amliorant la
communication interne et
externe.
Procdures d'accueil
ralises
232
Unit de
mesure
%
%
%
%
V.A.E
%
%
Personnes
%
Runion
Runion
Heure
Charte
CONCLUSION
233
Conclusion
Nous avons ralis trois annes de recherche intervention au sein de Batigre, un

groupe dEntreprises Sociales pour lHabitat leader sur son secteur. Notre recherche
sest faite en deux phases : une phase exploratoire au cours de laquelle nous avons
tudi en profondeur le fonctionnement de Batigre ainsi que son instrumentation de
gestion, et une phase de recherche ingnierique au cours de laquelle nous avons
particip au processus de conception et de mise en uvre de son systme de tableaux de
bord.
En premier lieu, notre tude de cas a mis en vidence la possibilit de dvelopper une
dmarche
cohrente
de
responsabilit
globale
sincarnant
rellement
dans
linstrumentation de gestion. En effet, certains auteurs, qui se sont intresss au contrle

de gestion des entreprises socialement responsables, ont mis lide que quand les outils
et indicateurs RSE sont insrs dans les dispositifs de pilotage ils sont assujettis la
logique conomique prdominante. Ils en dduisent que lon doit dcoupler les
indicateurs RSE des systmes de pilotage et de linstrumentation de gestion pour
prserver une pluralit de discours et dobjectifs. A linverse, pour nous, il est clair quil y
a une tension indpassable entre performance conomique et responsabilit globale
quil faut assumer et grer dans le cadre du systme de pilotage global de lentreprise si
on sintresse leffectivit des politiques mises en uvre dans le champ socital. Nous
nous retrouvons de ce point de vue en accord avec Bollecker et al. (2006) quand ils
crivent : En ralit, les indicateurs socitaux ne peuvent prendre sens que sils sont
lis la stratgie de lentreprise linstar de tout indicateur de contrle . Nous avons
montr quon peut dvelopper un systme de pilotage global et cohrent, intgrant des
outils et indicateurs RSE. Ceci est possible parce que, dans le cas tudi, la plupart des
dispositifs RSE ont aussi un rle conomique et que ceux qui nont pas cette dimension
peuvent malgr tout tre pris en compte en tant que contraintes respecter, dans la
chaine des implications qui dbouche sur la performance financire.
Dans un deuxime temps, les rsultats de notre de recherche ingnierique montrent que
pour la conception dun systme de tableaux de bord intgrant la RSE, les deux
234
Conclusion
approches OVAR et BSC, bien quelles prsentent des dissemblances, peuvent tre
complmentaires. En effet, en combinant loutil BSC et ses formes dquilibre avec la
dmarche cohrente et participative prconise par la mthode OVAR, nous avons pu
mettre en uvre un systme de tableaux de bord cohrent permettant le pilotage dune
performance multidimensionnelle. Le systme de tableaux de bord conu est compos
dun tableau de bord stratgique (le SAOS) et de quatre tableaux de bord oprationnels
(le SAM). Loutil de pilotage stratgique (SAOS) se rapproche du Sustainability Balanced
Scorecard. Les objectifs du plan stratgique ont t dclins dans cinq axes (perspective
financire, perspective clients, perspective processus internes et perspective
apprentissage auxquelles a t rajoute une cinquime perspective relative laspect
socital de la performance). La dmarche suivie pour la conception des tableaux de bord
oprationnels (SAM) se rapproche en revanche de la mthode OVAR. En adquation avec
la structure organisationnelle de lentreprise, le SAM comporte quatre volets dont deux
volets sur les fonctions oprationnelles (le SAM-Dveloppement immobilier et le SAMActivit locative et relation clientle) et deux autres volets sur les fonctions supports (le
SAM-gestion des Ressources Financires et le SAM-gestion des Ressources Humaines).
Les indicateurs retenus dans chaque volet ont t choisis en concertation avec les
Responsables des units oprationnelles.
En ce qui concerne lintgration de la RSE dans les chanes de causalit du BSC, notre
tude de cas nous a permis de constater que le cinquime axe spcifique prconis par
Kaplan et Reisen de Pinho (2007) pour distinguer la perspective socitale lors de la
conception dun Sustainability Balanced Scorecard, bien quil permet de mettre en
exergue les politiques socitales de lentreprise, est conduit disparatre lors de la
traduction oprationnelle des tableaux de bord. En effet, dans la carte stratgique du
SAOS, un cinquime axe a t rajout aux quatre axes traditionnels du BSC afin de
dmontrer lintgration des objectifs socitaux dans la chane de causalit du tableau
stratgique. Dans la conception du SAM, en revanche, cet axe spcifique napparat plus
distinctement dans les chanes de causalit. Nous avons constat que, dans les tableaux
de bord oprationnels, les indicateurs socitaux se sont intgrs dans les quatre axes
initiaux du BSC. Ce constat va dans le sens de lanalyse de Choffel et Meyssonnier (2005)
235
Conclusion
quand ils avancent que le Balanced Scorecard peut tre soit le systme central de
pilotage de la performance financire ( la place ou en liaison avec les budgets), soit une
reprsentation stratgique partage (un simple outil dinformation parmi dautres).
Dans le premier cas, dans une dmarche de RSE, on introduit les indicateurs sociaux et
environnementaux dans les chanes de causalit et on ne change pas la logique du
Balanced Scorecard qui reste fondamentalement financire (cest par exemple le point
de vue de Hockerts, 2001). Dans le deuxime cas, pour mesurer la RSE, on introduit un
cinquime axe socital ct des quatre axes bien connus (apprentissage, process,
clients, finance) et on remet en cause leur ct hirarchis au service de la finalit
financire (en considrant quil y a une quifinalit de chacune des cinq dimensions
comme le fait Biecker, 2002) ou bien on construit un outil de communication en matire
de RSE part sous la forme dun Substainability Balanced Scorecard autonome.
La conception du SAM se rapproche du premier cas alors que celle du SAOS soriente
plus vers le deuxime cas. Pour la conception du SAOS, lentreprise a retenu des
indicateurs qui reprsentent les diffrentes dimensions de ses orientations stratgiques.
En raison du secteur dactivit de lentreprise (logement social) et de son objet social
(fournir des logements des personnes revenu modeste), certaines formules RSE sont
invitables. L axe spcifique RSE du SAOS comportait par consquent dune part des
indicateurs RSE avec une double nature conomique et sociale, qui sintgraient dans la
chane de causalit du BSC, et dautre part, des indicateurs purement RSE dont le lien
direct avec la performance conomique tait plus mitig. Nous avons ajout cet axe
spcifique RSE dans le SAOS afin de distinguer ces deux types dindicateurs et de
dmontrer les impacts des objectifs sociaux et environnementaux dans les liens de cause
effet du tableau de bord. La finalit ultime de lentreprise reste nanmoins focalise
sur la dimension conomique et ce fait devient clairement visible dans la traduction
oprationnelle des tableaux de bord. Les objectifs et les moyens mis en uvre sont
tourns vers une stratgie de dveloppement conomique et les indicateurs retenus
dans le SAM sont articuls vers cette finalit ultime. Les indicateurs purement RSE,
dissocis ou sans volont dagrgation avec la performance conomique, ont
naturellement disparu du pilotage oprationnel.
236
Conclusion
Dans un troisime temps, nous avons prolong notre recherche sur lappropriation par
les acteurs du systme de tableaux de bord nouvellement conu. Cest en effet le jeu des
individus activant les instruments de gestion qui est essentiel. Nous montrons travers
des citations tires des entretiens raliss avec les acteurs ainsi que des extraits de
courriels reus au cours du fonctionnement in situ de loutil que : premirement, le
systme de tableaux de bord a contribu lhomognisation de la reprsentation de
lefficacit et des critres de performance au sein de lentreprise, et deuximement, il a
permis une lgitimation de la fonction du contrleur de gestion en offrant un outil
adquat pour le pilotage financier des oprations tout en largissant le contrle vers une
performance multidimensionnelle. Nous montrons finalement que les dimensions
technologiques (caractristiques techniques et paramtres dautomatisation) dun outil
de gestion ont un impact non ngligeable sur lassimilation par les acteurs dun outil
nouvellement conu.
Nous avons qualifi la dmarche dintgration de la RSE dans le systme de pilotage

mise en uvre au sein de Batigre de mthode combinatoire . Elle prsente deux
spcificits : un systme de pilotage cohrent qui articule performance financire et
performance socitale, et une dmarche de conception du systme de tableaux de bord
qui assure une cohrence verticale et horizontale. Nous avons tent de modliser cette
mthode combinatoire, en prcisant les principes sous-jacents chaque tape de la
mthode ainsi que les acteurs ayant particip au processus, afin dinscrire la
contribution de notre recherche ingnierique dans la production de connaissance.
Notre recherche intervention a t ralise au sein dune entreprise, certes atypique

(effectuant une activit particulire vocation sociale), mais en mme temps
particulirement intressante car elle a conu et mis en uvre une instrumentation de
gestion densemble, stabilise et qui apparat efficace. Les rsultats de notre tude sont
nanmoins contingents et peuvent largement sexpliquer par le mode de gouvernance
des ESH. En effet, nous nous retrouvons dans notre tude de cas face ce que Daumas
(2005) qualifie de gouvernance dentreprise la franaise cest--dire une
gouvernance profondment influence par un environnement institutionnel et culturel
237
Conclusion
marqu par lomniprsence de ltat . Ce constat est dautant plus vrifi dans le cas des
ESH pour lesquelles, malgr un statut juridique de socit prive rgie par le code du
commerce, la prsence de lEtat est justifie par le caractre social de lactivit, et le
contrle que lEtat exerce sur la gestion de lentreprise est lgitime par les parts de
financements publiques dont bnficie le secteur dactivit des HLM. Le ct
volontaire de la dmarche de responsabilit globale peut mme tre discut ici au
regard des contraintes institutionnelles qui encadrent lactivit du logement social
comme lindique Pailot (2005). Il reste donc savoir si ce bouclage possible de la
responsabilit globale et de la performance financire, assez facile raliser dans une
entreprise de lconomie sociale est gnralisable, ou si lintgration de la RSE dans le
contrle de gestion demeure trs contingente un certain type dentreprises (celles o
la RSE est facilement internalisable).
Fidles notre positionnement pistmologique interprtativiste, les enseignements

que nous tirons de notre tude de cas ne prtendent aucunement un statut de loi ni de
rgle. Nos interprtations sont construites travers des interactions avec le terrain et
cela dans le contexte particulier de Batigre, notre entreprise daccueil. Nous avons tir
de cette tude de cas, des lments imprvus, des propositions vraisemblables en
attente dtre testes plus avant pour prtendre une gnralisation. Notre
raisonnement abductif ne constitue quune tape de la boucle des raisonnements
scientifiques. Il serait ds lors intressant dlargir notre recherche par la ralisation
dautres tudes de cas de mme nature mais au sein dentreprises classiques non issues
de lconomie sociale, afin de cerner les contextes au sein desquels un systme de
pilotage intgr (conomique et RSE) est possible et de quelle faon cela peut tre mis
en uvre.
Ce qui nous ramne la problmatique centrale de lventuelle conciliation entre

performance conomique et RSE. Le dbut du 21me sicle est annonciateur de
proccupations politiques et thiques lies la protection de lenvironnement et de la
qualit de vie des hommes. Ces proccupations simposent dautant plus aux dcideurs
publics et conomiques que la crise actuelle a fait merger la ncessit dune
238
Conclusion
moralisation de lconomie. Dans ce contexte, lentreprise, mue par le profit pour croitre
et se maintenir sur le march, se retrouve dtentrice dune fonction sociale et
conomique qui induit sa responsabilit face aux enjeux humains et environnementaux.
La crise actuelle contribuera-t-elle moyen ou long terme sensibiliser les entreprises
la dynamique de la RSE ? Nos observations de lactualit conomique et sociale nous
conduisent penser quen priode de grande difficult et de rarfaction des ressources
financires pour les entreprises, ces dernires tendent privilgier la logique
conomique faute dautres perspectives daction pour certaines, et par choix stratgique
pour dautres.
239
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256
Tables des illustrations
TABLE DES ILLUSTRATIONS

FIGURES :
Figure 1: La carte stratgique de la societe Amanco ...................................................................... 38
Figure 2 : Notre apport dans la production de connaissances ................................................... 58
Figure 3 : La dmarche de recherche ingnierique ......................................................................... 61
Figure 4 : Circuits de dcision et dattribution des aides publiques la pierre (loi relative
aux liberts et responsabilits locales n 2004-809du 13 aot 2004) .................................... 82
Figure 5 : Organigramme de Batigre Ressources .......................................................................... 89
Figure 6 : Les neuf socits du groupe ................................................................................................. 90
Figure 7 : Organigramme du ple ESH de Batigre ......................................................................... 90
Figure 8 : Le droulement de la recherche intervention .............................................................. 94
Figure 9 : La premire phase du processus management ..........................................................102
Figure 10 : La troisime phase du processus management .......................................................123
Figure 11 : Processus de construction neuve et indicateurs utiliss .....................................127
Figure 12 : Evolution du chiffre daffaires de 2003 2007 ........................................................129
Figure 13 : Carte stratgique du SAOS ...............................................................................................147
Figure 14 : La chane de causalit entre les indicateurs des tableaux de bord
oprationnels ............................................................................................................................................ 1600
Figure 15 : Circulation dinformation entre les acteurs du processus dveloppement
immobilier .....................................................................................................................................................178
Figure 16 : Architecture des frais de fonctionnement .................................................................180
Figure 17 : Modle de la Mthode Combinatoire pour concevoir et mettre en uvre un
systme de piotage intgrant la RSE ...................................................................................................200
TABLEAUX :
Tableau 1 : Historique de la RSE............................................................................................................. 15
257
Tables des illustrations

Tableau 2 : Cadre de rfrence pour la RSE ....................................................................................... 72
Tableau 3 : Rpartition des voix entre les actionnaires ................................................................ 85
Tableau 4 : Evolution des orientations stratgiques du plan 5 ans....................................... 93
Tableau 5: Diagnostic du patrimoine..................................................................................................103
Tableau 6 : Les instruments de la GRH ..............................................................................................115
Tableau 7 : Le mode de calcul de lintressement .........................................................................121
Tableau 8 : Les objectifs de construction neuve du groupe Batigre.....................................125
Tableau 9 : Evolution des ratios prudentiels ...................................................................................128
Tableau 10 : Les objectifs des orientations stratgiques ............................................................136
Tableau 11 : Grilles de cohrence SAM ..............................................................................................152
Tableau 12 : La trame du SAM ...............................................................................................................159
Tableau 13 : Le SAM Dveloppement Immobilier .........................................................................207
Tableau 14 : Le SAM Activits Locatives et Relations Clients ...................................................214
Tableau 15 : Le SAM Ressources Financires..................................................................................221
Tableau 16 : Le SAM Ressources Humaines.....................................................................................226
Tableau 17 : Le SAOS .................................................................................................................................229
258
Tables des matires
TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION........................................................................................................................................ 6
PARTIE 1. CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE ..... 12
Chapitre 1. INTEGRATION DE LA RSE DANS LE SYSTEME DE PILOTAGE : Concepts,
dmarche et outils..................................................................................................................................... 13
1.
Historique de la Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE)..................................... 14
2.
La thorie des parties prenantes.............................................................................................. 17
3.
Les liens de causalit entre performance financire et performance societale..... 20
4.
La dmarche dintgration de la RSE dans le systme de pilotage ............................. 22

4.1. La notion de vision ............................................................................................................ 22
4.2. Le processus de contrle et de mesure de la performance ...................................... 23
5.
Les lments du systme de pilotage ..................................................................................... 25

5.1. Le rle du contrle de gestion ............................................................................................. 26
5.2. Les indicateurs du systme de pilotage ........................................................................... 28
6.
Le
tableau
de
bord
comme
outil
de
pilotage
dune
performance
multidimensionnelle .............................................................................................................................. 31
6.1. La mthode OVAR..................................................................................................................... 32
6.2. Le Balanced Scorecard - BSC................................................................................................. 35
7.
Les perspectives dappropriation du systme de pilotage par les acteurs .............. 39

7.1. Lusage rationnel du systme de pilotage ....................................................................... 39
7.2. Les limites de la rationalit................................................................................................... 41
259
Tables des matires

Chapitre 2. QUESTIONS DE RECHERCHE .................................................................................... 44
1.
Peut-on dvelopper une dmarche cohrente de Responsabilit Globale
sincarnant rellement dans linstrumentation de gestion ? Si oui dans quelles

conditions ? ................................................................................................................................................ 45
2.
Quels peuvent tre les apports des deux approches classiques (methode OVAR et
Balanced Scorecard) dans la conception dun systme de tableaux de bord intgrant la

RSE ? ............................................................................................................................................................. 46
3.
Quels peuvent tre les impacts dun systme de tableaux de bord intgrant la RSE
sur les reprsentations et positions des acteurs ? ...................................................................... 50

Chapitre 3. POSITIONNEMENT
EPISTEMOLOGIQUE
INTERPRETATIVISTE
ET
METHODOLOGIE DE RECHERCHE INTERVENTION................................................................... 52

1.
Un positionnement pistmologique interprtativiste ................................................... 53

1.1. Le positivisme ............................................................................................................................ 53
1.2. Le constructivisme ................................................................................................................... 55
1.3. Linterprtativisme .................................................................................................................. 56
1.4. Notre positionnement............................................................................................................. 57
2.
Une mthodologie de recherche intervention ................................................................... 59
3.
La collecte de donnes au sein de lentreprise daccueil ................................................ 62

3.1. Ltude de documents ............................................................................................................. 62
3.2. Lobservation.............................................................................................................................. 63
3.3. Les entretiens............................................................................................................................. 64
4.
Construction dun cadre de rfrence ................................................................................... 66

4.1. Les cadres rfrentiels au niveau international ........................................................... 67
4.2. Les cadres rfrentiels au niveau national ..................................................................... 69
260
Tables des matires

4.3. Tableau de synthse ................................................................................................................ 72
Chapitre 4. TERRAIN DE RECHERCHE : LEntreprise Sociale pour lHabitat
BATIGERE................................................................................................................................................ 74
1.
Prsentation des ESH.................................................................................................................... 75

1.1. La nature des ESH ................................................................................................................... 76
1.2. Les parties prenantes des ESH ........................................................................................... 79
2.
Lentreprise daccueil : BATIGERE........................................................................................... 86

2.1. Histoire et caractristiques actuelles de BATIGERE .................................................. 87
2.2. Structure organisationnelle de BATIGERE ..................................................................... 88
3.
Droulement de lintervention chez BATIGERE................................................................. 92
PARTIE 2. RESULTATS DE LA RECHERCHE ET ENSEIGNEMENTS ............... 96

Chapitre 5. ANALYSE DE LINSTRUMENTATION DE GESTION DE BATIGERE :
Combinaison de la performance conomique et de la performance socitale ......... 97
1.
Lengagement de la direction travers une vision de dveloppement durable .... 98
2.
Une formulation stratgique intgrant des objectifs multidimensionnels............100
3.
Le dploiement des orientations stratgiques par des dispositifs de gestion
cohrents ..................................................................................................................................................106
3.1. La performance financire ..................................................................................................106
3.2. La dmarche qualit totale et approche processus ...................................................108
3.3. Loptimisation du capital humain ....................................................................................111
3.4. La mise en uvre dun systme cohrent de mesure de la performance ........122
4.
Illustration du systme de pilotage par un exemple concret ......................................124

261
Tables des matires

5.
Analyse des impacts conomiques moyen terme des dispositifs mis en
place.. ...................................................................................................................................................127
Chapitre 6. CONCEPTION DU SYSTEME DE TABLEAUX DE BORD : Combinaison du
Balanced Scorecard et de la mthode OVAR ..............................................................................133
1.
Conception du SAOS ou Suivi Annuel des Orientations Stratgiques : Un outil
inspir du Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) ..............................................................134

1.1. Traduire la stratgie de lorganisation en objectifs (phase 1) ..............................135
1.2. Dcliner les objectifs dans les perspectives du tableau de bord (Phase 2) .....137
1.3. Dfinir les liens de causalit entre les perspectives (Phase 2 bis) ......................141
2.
Conception du Suivi dActivits Mensuel - SAM : Une dmarche inspire de la
mthode OVAR (Objectifs, Variables dAction, Responsabilits) ........................................149

2.1. Identification des variables daction (Phase 3)...........................................................149
2.2. Dlgation et attribution des responsabilits (Phase 4) .........................................151
2.3. Identification et choix dindicateurs pertinents dans une logique dalignement
stratgique (Phase 3) ......................................................................................................................156
2.4. Mise en forme de loutil (Phase 4) ..................................................................................158
Chapitre 7. IMPLANTATION DES TABLEAUX DE BORD ET APPROPIATION PAR
LES ACTEURS : Combinaison dune vision fonctionnelle (pilotage budgtaire) et
dune vision transversale (pilotage des processus) ..............................................................164
1.
Implantation des tableaux de bord .......................................................................................165

1.1. Lautomatisation des tableaux de bord ..........................................................................165
1.2. La dmarche communicationnelle et limplication des acteurs ...........................166
2.
Appropriation par les acteurs .................................................................................................170

2.1. Homognisation de la reprsentation de lefficacit et des critres de
performance........................................................................................................................................171
262
Tables des matires

2.2. Lgitimation de la fonction du contrleur de gestion ..............................................173
2.3. Impacts des dimensions technologiques (caractristiques techniques et
paramtres dautomatisation) sur lassimilation de loutil par les acteurs................185
Chapitre 8. ENSEIGNEMENTS DE LA RECHERCHE : Spcificit et modlisation de
la mthode combinatoire ....................................................................................................................192
1.
Les spcificits de la mthode combinatoire ....................................................................193

1.1. Un systme de pilotage cohrent qui combine performance conomique et
performance socitale.....................................................................................................................193
1.2. Une dmarche de conception du systeme de tableaux de bord qui combine une
cohrence verticale et une cohrence horizontale ..............................................................196
2.
Modlisation de la Mthode combinatoire.........................................................................199
Chapitre 9. PRESENTATION DES TABLEAUX DE BORD CONUS ..................................203

1.
Le SAM : Suivi dactivits Mensuel........................................................................................204

1.1. Le volet Dveloppement Immobilier : le SAM-DI .......................................................204
1.2. Le volet Activits Locatives et Relations Clients : le SAM-ALRC ..........................209
1.3. Le volet gestion des Ressources Financires : le SAM-RF ......................................217
1.4. Le volet gestion des Ressources Humaines : le SAM-RH .........................................224
2.
Le SAOS : Suivi Annuel des orientations Stratgiques ...................................................229
CONCLUSION .........................................................................................................................................233
BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................................240
TABLE DES ILLUSTRATIONS ....................................................................................................257
263
ANNEXES
Annexe 1 : Guide dentretien Entretiens raliss avec les cadres dirigeants ................ 266
Annexe 2 : Guide dentretien Entretiens raliss avec les cadres oprationnels .......... 268
Annexe 3 : Extrait des cahiers des charges - Procdure dautomatisation ......................... 271
Annexe 4 : ESH et dveloppement durable ..................................................................................... 273
Annexe 5 : Tableau synoptique des acteurs interviews ............................................................ 286
265
Annexes
ANNEXE 1 : GUIDE DENTRETIEN

ENTRETIENS REALISES AVEC LES CADRES DIRIGEANTS DU
GROUPE
I Prsentation de linterview
Nom
Fonction
Parcours dans lentreprise
II Les objectifs de lentreprise
Quels sont les objectifs de Batigre :
Sur le plan conomique ? (chiffre daffaires, parts de march par rgion,

matrise des cots, matrise des risques financiers,)
Sur le plan social ?

Dimension Salaris
Dimension Clients
- Promotion de lemploi
- Dialogue avec les
- Sant et scurit des
- Statut des salaris
collectivits
clients
- Dialogue social
- Investissements dans les
- Satisfaction des clients
- Formation des salaris
zones les plus dfavorises
- Sant et scurit dans le
- Mixit sociale
travail
- Respect des
rglementations
Sur le plan environnemental ?

o
Consommation de Matires Premires (matires premires en

provenance de dchets recycls,)
266
Annexes
o Consommation dnergie (sources dnergie utilises, initiatives

pour exploiter les sources dnergie renouvelable,)
o Consommation deau (sources dapprovisionnement en eau,
o Emission de gaz effet de serre et traitement des dchets
o Respects des accords et rglements environnementaux
III Les dispositifs mis en place

Quels dispositifs ont t mis en

place pour latteinte de ces
objectifs ?
Stratgie dtermination des Objectifs

Outils et dispositifs Moyens pour atteindre les
objectifs
Indicateurs Mesurer la ralisation des objectifs
Existent-ils des plans daction par centre de responsabilit (Dveloppement

Immobilier, Activit Locative Relation Client, GRH, Finances)
Disposez-vous dindicateurs qui permettent de mesurer la ralisation de ces objectifs ?
IV - Performance multidimensionnelle
Les efforts de Batigre en terme social et environnemental sont-ils obligatoires ou

plutt volontaires ?
Ces efforts sont-ils des rponses des contraintes rglementaires ou entrent-ils dans
une stratgie de croissance durable ?
Performance conomique
Performance
sociale
267
Performance
environnementale
Annexes
ANNEXE 2 : GUIDE DENTRETIEN

ENTRETIENS REALISES AVEC LES CADRES OPERATIONNELS DU
GROUPE
I - DESCRIPTION DE LA FONCTION :
En quoi consiste votre travail ?
Quels sont vos objectifs ?
Stratgie dtermination des Objectifs

Outils et dispositifs Moyens pour atteindre les objectifs
Indicateurs Mesurer la ralisation des objectifs
Quels dispositifs ont t mis en place pour latteinte de ces objectifs ?

Disposez-vous dindicateurs qui permettent de mesurer la ralisation de ces objectifs ?
Avec quels services ou dpartements devez-vous travailler linterne ?
Quelles sont les diffrentes instances internes lentreprise (comit, revue de
direction, runion) qui statuent partir des rsultats de votre travail ?
Quels sont les rles de ces instances ?
II - DIMENSION SOCIETALE DE LA FONCTION :
Quelle est la mission de votre dpartement/service ?
Existe-t-il une ou des lois rgissant votre activit ? Avez-vous des obligations lgales
respecter ?
A qui devez-vous rendre compte lextrieur de lentreprise?
Qui sont vos clients finaux ?
Avec quels partenaires devez-vous travailler ?
Sur quels critres statuez-vous pour choisir vos prestataires et intervenants ? (critres
lgaux, critres environnementaux, autres critres)
Quelles sont les normes dthique propres votre activit ?
III - DIAGNOSTIC ENVIRONNEMENTAL :
Quelles sont les prescriptions lgislatives et rglementaires sappliquant votre
activit ?
Quels sont vos efforts en terme de protection de lenvironnement ?
268
Annexes
Existe-t-il une dmarche didentification des risques lis lenvironnement dans votre
activit ?
Existe-t-il une politique environnementale formelle signe par le Prsident ou un
membre de la Direction concernant votre activit ?
Disposez-vous dun plan daction environnemental avec des objectifs chiffrs, des
chances et des priorits ?
Avez-vous suivi un programme de formation spcifique aux aspects
environnementaux de votre activit?
IV - PERFORMANCE MULTIDIMENSIONNELLE :
Prenons les 3 dimensions de la performance de Batigre et les critres qui vont avec, quelle
est la contribution de votre travail chacun de ces critres ?
A court terme :
o contribution positive
o contribution ngative
A long terme :
o contribution positive
o contribution ngative
Performance
sociale
Performance
environnementale
Augmentation du chiffre daffaires

Augmentation des parts de march par rgion
Matrise des cots (personnel, fonctionnement, entretien, financiers, impts et
taxes,)
Matrise des risques financiers (Suivi des investissements et des financements, risque
de taux, quilibre du bilan)
Performance sociale
Dimension Salaris
o Promotion de lemploi dans la rgion
o Statut des salaris
o Dialogue social
o Formation des salaris
269
Annexes
o Sant et scurit dans le travail
o Dialogue avec les collectivits
o Investissements dans les zones les plus dfavorises
o Mixit sociale
o Effort contre la corruption
o Respect des rglementations
Dimension Clients
o Sant et scurit des clients
o Satisfaction des clients
Dimension Gouvernement d entreprise

o Composition du Conseil dadministration
o Indpendance des administrateurs
o Existence dun Comit stratgique
o Existence dun Comit daudit
o Existence dun Comit de rmunration
o Valeurs et code dthique vis--vis des parties prenantes
Performance environnementale
Efforts en terme de consommation de Matires Premires (matires premires en
provenance de dchets recycls,)
Efforts en terme de consommation dnergie (sources dnergie utilises, initiatives
pour exploiter les sources dnergie renouvelable,)
Efforts en terme de consommation deau (sources dapprovisionnement en eau,
Efforts en terme dmission de gaz effet de serre et de traitement des dchets
Critres environnementaux dans le choix des fournisseurs, prestataires, intervenants
Respects des accords et rglements environnementaux
270
Annexes
ANNEXE 3 : EXTRAIT DES CAHIERS DES CHARGES - PROCEDURE

DAUTOMATISATION SAM-ALRC
Loyers
Dont loyers logements
Dont loyers garages
Dont loyers foyers
Dont loyers tertiaires
Dont SLS
Units
Budget
annuel
K
K
K
K
K
K
C 30
C 31
C 32
C 33
C 34
C 35
Fin de mois
Prvu
Ralis
D 30
D 31
D 32
D 33
D 34
D 35
E 30
E 31
E 32
E 33
E 34
E 35
Ecart
Valeur
F 30
F 31
F 32
F 33
F 34
F 35
%
G 30
G 31
G 32
G 33
G 34
G 35
LES CELLULES BLEUES :
Les cellules bleues reprennent les chiffres du Budget dexploitation selon la correspondance suivante :
Cellule
SAM
C 31
D 31
Produit
Produit
Source Immoware
Famille
Rubrique
Loyers
Logements
Loyers
Logements
E 31
Produit
Loyers
Logements
C 32
D 32
Produit
Produit
Loyers
Loyers
Garages
Garages
E 32
Produit
Loyers
Garages
C 33
D 33
Produit
Produit
Loyers
Loyers
Foyers
Foyers
E 33
Produit
Loyers
Foyers
C 34
D 34
Produit
Produit
Loyers
Loyers
Commerces
Commerces
E 34
Produit
Loyers
Commerces
C 35
D 35
Produit
Produit
Loyers
Loyers
Surloyers
Surloyers
E 35
Produit
Loyers
Surloyers
Nature
271
Colonne
Budget annuel
Prvisions budgtaires
cumules fin de mois
Engagements cumuls
fin de mois
Budget annuel
cumules fin de mois
Engagements cumuls
fin de mois
Budget annuel
cumules fin de mois
Engagements cumuls
fin de mois
Budget annuel
cumules fin de mois
Engagements cumuls
fin de mois
Budget annuel
cumules fin de mois
Engagements cumuls
fin de mois
Annexes
LES CELLULES MAUVES :

Les cellules mauves se calculent de la manire suivante :
Cellules SAM
C 30
D 30
E 30
F 30
F 31
F 32
F 33
F 34
F 35
G 30
G 31
G 32
G 33
G 34
G 35
Mode de calcul
C 31 + C 32 + C 33 + C 34 + C 35
D 31 + D 32 + D 33 + D 34 + D 35
E 31 + E 32 + E 33 + E 34 + E 35
E 30 D 30
E 31 D 31
E 32 D 32
E 33 D 33
E 34 D 34
E 35 D 35
F 30 / D 30
F 31 / D 31
F 32 / D 32
F 33 / D 33
F 34 / D 34
F 35 / D 35
272
Annexes
ANNEXE 4 : ESH ET DEVELOPPEMENT DURABLE
Sans prtendre une liste exhaustive, nous prsentons dans cette annexe les
financements les plus reprsentatifs des soutiens accords aux ESH relatifs aux efforts
pour le dveloppement durable, les lgislations qui rgissent les efforts pour le
dveloppement durable et les perspectives futures qui soffrent aux ESH en matire de
dveloppement durable
4.1. LES FINANCEMENTS RELATIFS AUX EFFORTS DE DEVELOPPEMENT

DURABLE
4.1.1. LES SUBVENTIONS DE LANAH (AGENCE NATIONALE POUR LAMELIORATION

DE LHABITAT)
LANAH est un tablissement public national cr en 1971 et qui a pour objet daider
lamlioration des logements appartenant des propritaires privs dont les
Entreprises Sociales pour lHabitat. Cette aide de lANAH se traduit par lattribution de
subventions par lintermdiaire de la Direction Dpartementale de lEquipement. Parmi
les critres dattribution de la subvention se situent des critres lis la RSE. La
Commission de lAmlioration de lHabitat qui est la charge au niveau de linstruction
des dossiers statue sur les travaux envisags en fonction de lintrt conomique, social
et environnemental du projet et des orientations gnrales fixes par le Conseil
dadministration de l'entreprise demandeuse. Pour cela, elle prend en compte la
situation du march locatif local et les politiques locales pour lhabitat, elle sassure de la
cohrence du montage financier de lopration et apprcie la qualit du projet sur le
plan technique, architectural et environnemental.
273
Annexes
Le tableau ci-joint rsume les critres dattribution de la subvention de lANAH dans
chacune des dimensions sociale et environnementale :
Dimension sociale
Dimension environnementale
Scurit des locataires
Amiante : diagnostic et limination
Salubrit des logements
Economie dnergie
Accessibilit limmeuble
Economie deau
Amnagement pour les personnes fragiles
Isolation acoustique
4.1.2. LES SUBVENTIONS DE LADEME
LADEME ou Agence de lEnvironnement et de la Matrise de lEnergie est un

tablissement public caractre industriel et commercial, plac sous la tutelle conjointe
des ministres en charge de lEcologie, de lEnergie, du Dveloppement durable et de
lAmnagement du territoire et de l'Enseignement Suprieur et de la Recherche. Il a pour
mission de mobiliser et conseiller les entreprises et le monde de la recherche dans les
efforts pour le respect de lenvironnement. Il participe galement la mise en uvre
des politiques publiques dans les domaines de l'environnement, de l'nergie et du
dveloppement durable. LADEME offre ainsi des subventions aux bailleurs sociaux pour
leurs efforts dans la consommation dnergie. Par exemple, pour linstallation de
chauffe-eau solaire collectif, lADEME propose trois types daides : une aide au prdiagnostic, une aide aux tudes de faisabilit du projet et un soutien aux
investissements pour mener bien le projet.
274
Annexes
4.1.3. LE PRET ENERGIE PERFORMANCE
Le Prt Energie Performance est un financement spcifique propos par la Caisse des
dpts aux organismes du logement social dsireux de se lancer dans des projets
conomes en consommation dnergie. Le prt est financ sur les ressources du livret A.
Il permet aux oprateurs de financer les surcots associs aux travaux d'conomies
d'nergie. Pour bnficier de ce prt, les btiments doivent tre ligibles au label Trs
Haute Performance Energtique (THPE). Autrement dit, ils doivent prsenter un niveau
de consommation d'nergie infrieur de 20% la rglementation en vigueur.
4.2. LES LEGISLATIONS RELATIVES AU DEVELOPPEMENT DURABLE
4.2.1. LE DROIT AU LOGEMENT OPPOSABLE
Publi au journal officiel du 6 mars 2007, la loi instituant le droit au logement opposable
a pour objectif principal de garantir le droit un logement toute personne qui, rsidant
en France de faon stable et rgulire, nest pas en mesure daccder un logement
dcent ou de sy maintenir. Pour assurer leffectivit de ce droit, la loi a organis la
possibilit dengager un recours devant une juridiction administrative qui pourra
condamner lEtat payer une astreinte au demandeur priv de logement.
4.2.2. LE DIAGNOSTIC DE PERFORMANCE ENERGETIQUE
Selon larrt dapplication en date du 03 mai 2007 publi au Journal officiel du 17 mai
2007, un diagnostic de performance nergtique pour les btiments existants proposs
la location devra obligatoirement tre joint aux contrats de location lors de leur
signature ou de leur renouvellement compter du 01 juillet 2007. Pour les btiments
existants usage principal dhabitation, le diagnostic doit contenir :
275
Annexes
un descriptif des caractristiques thermiques et gomtriques du lieu et de ses
quipements ;
une mesure ou valuation des quantits annuelles dnergie consommes pour le
chauffage, leau chaude et le refroidissement ;
une tiquette nergie avec classement de A G en fonction de la consommation
annuelle par mtre carr ;
une tiquette climat pour les missions de gaz effet de serre ;
une recommandation de travaux pour rduire les consommations.
Le diagnostic est valable sur 10 ans. Ces informations seront jointes lvaluation dj
existante des risques naturels et technologiques pour les logements situs dans les
zones risque et serviront la constitution du dossier de diagnostic technique
obligatoire depuis le 01 novembre 2007. Ce dossier est fournir par le propritaire et
doit tre annex au bail.
4.2.3. EXONERATION DE LA TFPB
Selon larticle 90 de la loi de finances pour 200242 et larticle 5 de la loi portant

Engagement National pour le Logement43 (ENL), les constructions de logements neuf
usage locatif et affects lhabitation principale bnficiant dune dcision doctroi de
subvention ou de prt aid pris entre le 01.01.04 et le 31.12.09 et qui satisfont certains
critres de qualit environnementale bnficient de lallongement de lexonration de la
taxe foncire sur les proprits bties (TFPB) de 20 30 ans. Le bnfice de
lexonration est subordonn au respect de 4 des 5 critres de qualit
environnementale. En pratique, ces critres sont dfinis de manire prcise par larticle
310-0 H de lannexe II au CGI de la manire suivante :
42
43
n2001-1275 du 28 dcembre 2001

n2006-872 du 13 juillet 2006
276
Annexes
Critre relatif aux modalits de conception de la construction :
Pour l'laboration et la mise en uvre des dcisions relatives aux caractristiques

environnementales de la construction, le matre d'ouvrage dsigne en son sein une
personne ou un service ou est assist par une tierce personne physique ou morale
possdant des comptences en matire denvironnement.
Le matre d'ouvrage fixe les caractristiques environnementales de la construction qui

sont annexes aux dossiers de consultation de la matrise duvre et des entreprises,
notamment les modalits de ralisation, les performances nergtique et acoustique, les
moyens mis en uvre pour l'utilisation d'nergies et de matriaux renouvelables et la
matrise des fluides.
Le matre d'ouvrage dfinit et met en uvre un systme de management

environnemental de la construction au regard des missions des matres duvre et des
entrepreneurs, qui prcise notamment les comptences requises pour chacun d'entre
eux et les modalits de l'valuation de la construction au regard des caractristiques
environnementales mentionnes ci-dessus.
Critre relatif aux modalits de ralisation de la construction :
Le matre d'ouvrage dfinit les objectifs visant rduire les nuisances du chantier telles
que les rejets d'eau, l'mission de poussires, les bruits, la circulation des engins et
vhicules des entreprises, et amliorer la gestion des dchets du chantier afin d'en
rduire le volume, d'en promouvoir le tri et d'en assurer la traabilit.
Le dossier de consultation des entreprises charges des travaux de construction prvoit

que celles-ci doivent fournir leur plan d'organisation dans le cadre du chantier et un
plan de gestion de leurs dchets rpondant aux exigences prcites.
277
Annexes
Critre relatif aux performances nergtique et acoustique :
La consommation conventionnelle d'nergie pour le chauffage et l'eau chaude sanitaire

doit tre infrieure de 8 % au moins la consommation de rfrence fixe dans les
conditions prvues l'article R. 111-20 du code de la construction et de l'habitation.
Le niveau de pression acoustique pondr du bruit de choc standardis peru dans

chaque pice principale de tous les logements doit tre infrieur ou gal au niveau fix
dans les conditions prvues l'article R. 111-4 du code de la construction et de
l'habitation, diminu de trois dcibels.
Critre relatif l'utilisation d'nergies et de matriaux renouvelables :
La part de la consommation conventionnelle d'nergie ralise au moyen d'un systme

utilisant des nergies renouvelables doit tre suprieure, soit 40 % de la
consommation conventionnelle correspondant au chauffage de l'eau chaude sanitaire
dans le cas d'immeubles ne comportant pas plus de deux logements et 30 % dans les
autres cas, soit 15 % de la consommation conventionnelle totale correspondant au
chauffage des parties privatives et des parties communes, l'clairage des parties
communes et au chauffage de l'eau chaude sanitaire.
La quantit de matriaux renouvelables44 utiliss pour la construction doit reprsenter

au moins 20 dcimtres cubes par mtre carr de surface hors uvre nette pour les
44 Les nergies renouvelables prises en compte sont : l'nergie solaire, la biomasse, la gothermie, l'nergie
olienne ; l'nergie issue des systmes thermodynamiques ou de production combine de chaleur et
d'nergie ; l'nergie issue des rseaux de distribution de chaleur bnficiant du classement vis par
l'article 5 de la loi n 80-531 du 15 juillet 1980 relative aux conomies d'nergie et l'utilisation de la
chaleur. Les matriaux renouvelables pris en compte sont le bois et les matriaux d'origine vgtale et
animale.
278
Annexes
btiments composs d'au plus quatre tages, et au moins 10 dcimtres cubes par mtre
carr pour ceux comportant plus de quatre tages.
Critre relatif la matrise des fluides :
Les logements doivent tre quips de matriels conomes en eau45 et, le cas chant, de
rducteurs de pression limitant la pression de l'eau trois bars aux points de puisage.
Des moyens d'information sur la bonne gestion des fluides doivent tre mis en place au
profit des habitants des logements dans des conditions dfinies par le matre d'ouvrage.
4.3. LES PERSPECTIVES FUTURES
Selon le rapport annuel 2007 de la Fondation Abb Pierre, 3 262 000 personnes sont
mal loges en France malgr les 200 000 logements vacants. Une tude de lInsee46, a
dmontr que les trois premiers facteurs engendrant la situation de Sans Domicile Fixe
en France sont la migration, la prcarit du contrat de travail et le divorce. Selon la
socit dtude conomique BIPE47, dans 10 ans on dnombrera 3 millions de mnage en
plus en France. Le BIPE value ainsi la demande potentielle de logements 410 000
entre 2005 et 2009. Pour faire face ces demandes croissantes, un certain nombre de
rponses ont t formules.
45
Les matriels conomes en eau pris en compte sont les rservoirs de w.-c. d'une contenance infrieure
six litres d'eau avec systme de chasse double commande ou interruption.
46
47
Source : Les Echos du 03/01/07

Source : Le moniteur du 20/04/07
279
Annexes
4.3.1. LES PROPOSITIONS SUR LE LOGEMENT DU RAPPORT DE LA COMMISSION POUR
LA LIBERATION DE LA CROISSANCE FRANAISE PRESIDEE PAR JACQUES
ATTALI
Le volet logement du rapport de la Commission Attali (2008)48 ouvre des perspectives

au secteur du logement social au travers de propositions axes sur la construction de
plus de logements sociaux, lamlioration de la qualit et de loffre du logement social,
lquit du systme de logement social, la facilit de mobilit dans le logement social, la
protection des locataires et laccs la proprit des mnages les plus modestes. Le
rapport contient galement un volet environnemental qui prconise la mise en chantier
dici 2012 de dix Ecopolis dont 3 situs dans les quartiers prioritaires. Ces propositions
peuvent tre classes de trois sortes : les efforts attendus des bailleurs, les efforts pour
la protection des locataires et les efforts pour lenvironnement.
4.3.1.1. Les efforts attendus des bailleurs
Afin damliorer la qualit et loffre du logement social, la Commission Attali

recommande la construction de 500 000 logements nouveaux par an dici 2010 (au lieu
de 120 000 aujourdhui). A ce titre, elle propose, dans sa Dcision 164, dautoriser lEtat
se rapproprier le foncier disponible des communes dans lesquelles la construction de
logements sociaux ne rpond pas aux objectifs de la loi Solidarit et Renouvellement
Urbains49. Afin dinciter les bailleurs sociaux leffort de construction, la Commission
48
Commission pour la libration de la croissance franaise prside par Jacques Attali (2008), 300
dcisions pour changer la France, La documentation Franaise, Paris.
49
La loi SRU du 13 dcembre 2000 est laboutissement dun dbat national lanc en 1999 ayant pour
thme " Habiter, se dplacer vivre la Ville " qui a fait ressortir la ncessit dassurer une plus grande
cohrence entre les politiques durbanisme et les politiques de dplacements dans une perspective de
dveloppement durable. La loi SRU prconise 20% de logements sociaux dans les communes de pus de 5
000 habitants.
280
Annexes
recommande la cration dun mcanisme de taxation corrl positivement au niveau de
trsorerie des bailleurs sociaux et ngativement celui de leffort de construction. Elle
recommande galement plus douverture du march du logement social la
concurrence et cela en promouvant l implication doprateurs privs dans la
construction et la gestion de logements socialement mixtes (Dcision 171). Afin
damliorer lquit du systme de logement social, la Commission propose de dissocier
les aides la pierre des aides aux personnes. Lobjectif tant de permettre une analyse
objective des cots des projets et des besoins des populations concernes (Dcision
174). La commission recommande ainsi dattacher les aides au logement aux personnes
et de retirer les avantages financiers des HLM. Partant du constat que le traitement des
demandes par les organismes dHLM prend parfois plusieurs annes, la Commission
propose, afin de faciliter la mobilit dans le logement social, la cration sur Internet
dune Bourse du logement social qui recensera lchelle nationale les logements
vacants et ceux disponibles pour un change (Dcision 175). Afin de promouvoir laccs
la proprit par les mnages les plus modestes, la Commission recommande la vente
dune partie du parc dHLM ses occupants (Dcision 184). En contre partie de chaque
logement social vendu, la Commission exige la construction dun autre. Dans sa Dcision
186, la Commission recommande de permettre aux personnes ges bnficiant de la
minimum vieillesse de disposer du droit dusage dun logement social jusqu leur dcs.
La Commission souhaite conditionner lobtention des aides (privilge fiscal, taux bonifi
de la Caisse des Dpts et Consignation, ) par les organismes du logement social en
fonction de leurs efforts et souhaite ainsi que Les organismes dHLM qui nauront pas
rnov, construit ou vendu
au moins 5% de leur parc chaque anne seront
dconventionns et ne bnficieront plus du financement spcifique auquel ils ont

aujourdhui droit .
281
Annexes
4.3.1.2. Les efforts pour la protection des locataires
Afin de mieux protger le locataire, la Commission propose de rduire le dpt de

garantie un mois de loyer, de raccourcir son dlai de restitution 8 jours et de confier
sa garde une partie tierce au contrat de bail. La Dcision 182 de la Commission
recommande en plus dinterdire au bailleur dexiger une caution, de raccourcir le dlai
de pravis que doit donner un locataire et finalement dimposer une assurance
spcifique du loyer contre les alas des revenus. En contre partie, la Commission
recommande pour le bailler propritaire de raccourcir les dlais lgaux encadrant le
rgime des expulsions de faon garantir la rcupration de son bien (Dcision 179).
4.3.1.3. Les efforts pour lenvironnement
Sur le plan environnemental, partant du constat que les habitations contribuent plus
20% de la production de gaz effet de serre, que le btiment usage dhabitation, de
bureaux ou de commerce, absorbe environ 46% de la consommation dnergie totale en
France, la Commission Attali recommande la cration avant 2012 de dix Ecopolis, villes
dau moins 50 000 habitants intgrant haute qualit environnementale et nouvelles
technologies de communication (Dcision 91). Le rapport prcise que Ces espaces
urbains durables devront intgrer emploi, logement, cadre de vie et mixit sociale, et
mettre en uvre des ressources nergtiques renouvelables : olienne, panneaux
solaires .
4.3.2. LE GRENELLE DE LENVIRONNEMENT
Concernant le btiment, le Grenelle de lenvironnement propose que toutes les

constructions neuves rpondent aux normes de basse consommation d'ici 2012, et
qu'en 2020, toute nouvelle construction sera nergie positive. Pour les logements
282
Annexes
anciens, le Grenelle propose un plan de rnovation de 400 000 logements par an dont
800.000 logements HLM dgrads.
Les dispositifs mis en uvre par lEtat dans le but de rduire les consommations
nergtiques et les missions de gaz effet de serre des btiments concernent
galement les particuliers :
Depuis le 1er janvier 2007, le compte pour le dveloppement industriel (CODEVI)
est remplac par le Livret de Dveloppement Durable (LDD), utilis notamment
pour financer des travaux dconomie dnergie dans les btiments anciens. Le
plafond du LDD plafond est fix 6000 euros. Il ne peut tre ouvert quun livret
par contribuable ou un livret pour chacun des poux ou partenaires lis par un
pacte civil de solidarit, soumis une imposition commune.
Dans la loi de finances 2009, le gouvernement offre la possibilit aux
propritaires de logements construits avant le 01 janvier 1990, quils soient
occupants ou bailleurs, de bnficier dun Eco-prt taux zro dun montant
maximum par logement de 30 000 remboursables sur 10 ans. Lco-prt
permet de financer les travaux dconomies dnergie et leurs ventuels frais
induits afin de rendre le logement plus conome en nergie, plus confortable et
moins metteur de gaz effet de serre.
Trois catgories de travaux sont ainsi finanables par lEco PTZ :
Soit au moins deux des travaux figurant sur la liste limitative prsente par le
tableau ci-dessous ;
Soit des travaux permettant datteindre un seuil de performance nergtique
globale du logement, justifi par une tude thermique ralise par un bureau
dtude technique ;
Soit des travaux de rhabilitation de systmes dassainissement non collectifs ne
consommant pas dnergie.
283
Annexes
Ce prt est par ailleurs cumulable avec les crdits dimpts dveloppement durable
deux conditions : si loffre de prt est sign avant la fin de lanne 2010 et si les
ressources des bnficiaires ne dpassent pas 45 000 annuel. Il faut prciser
nanmoins que les caractristiques techniques minimales exiges des matriaux et
quipements ne sont pas les mmes entre les deux dispositifs (par ex : pour que le
remplacement des fentres en PVC soit ligible au crdit dimpt, il faut que le
coefficient de transmission thermique du vitrage (Uw) soit infrieur ou gal 1,4 watt
par mtres carrs Kelvin au lieu de 1,8)
Le tableau ci-dessous prsente une liste limitative des travaux ligibles lEco PTZ
(source : Ministre de lcologie, de lnergie, du dveloppement durable et de
lamnagement du territoire)
284
Annexes
285
Annexes
ANNEXE 5 : TABLEAU SYNOPTIQUE DES ACTEURS INTERVIEWES
Activits
Niveaux
RH/ALRC/Communication
Finances
Dveloppement
Immobilier
Prsident du Directoire
Prsident du
Directoire
Dlgu Gnral
Groupe :
9 personnes
DAF
DRH
Contrleur de
gestion
Responsable Paie
Responsable Marketing
Responsable
Dveloppement
Immobilier
Responsable Qualit
Responsable Ecoute client
Batigre Nord Est

Direction
Gnrale des
socits :
Batigre Ile de France

Batigre Nancy
4 personnes
Prsence Habitat
Dpartement :
Responsables ALRC
12 personnes
Responsables facturation
Service et agence :
24 personnes
Responsables maintenance
Responsables
financiers
Responsables
budgtaires
Responsables suivi
des investissements
Chefs dagence
Responsables
Trsorerie
286
Responsables
dveloppement
immobilier
Chargs
doprations

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Conception et mise en uvre

Professeur Franois MEYSSONNIER

Professeure Dominique BESSIRE

Professeur Yves DUPUY

Monsieur Grard GADRAT

Cette thse est le fruit d'un long travail approuv par

Contact SCD Metz : daniel.michel@scd.univ-metz.fr

Luniversit nentend donner aucune approbation ni improbation aux opinions mises

En premier lieu, je remercie particulirement le Professeur Franois Meyssonnier, mon

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