Module 204 - Utiliser Les Outils D - Organisation Et de Gestion de La Production Des Traitements

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Technicien Spécialisé
EN TRAITEMENTS DE SURFACES
ET
TRAITEMENTS THERMIQUES
Manuel de cours
Module 204
UTILISER LES OUTILS D'ORGANISATION ET DE GESTION DE LA PRODUCTION DES
TRAITEMENTS
Edition 2022
Direction de la recherche et ingénierie de la formation
2
Avant-propos
Le manuel de cours, de travaux dirigés est téléchargeable à partir de la plateforme e-learning OFPPT
Avant-propos
Manuel de cours et travaux dirigés
SOMMAIREManuel
de cours et travaux dirigés
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SOMMAIRE
AVANT-PROPOS ................................................................................................................ 3
SOMMAIRE ....................................................................................................................... 4
Chapitre ISOMMAIRE
COMPETENCES-CIBLES ET OBJECTIFS OPERATIONNELS ............................................................................... 6
CHAPITRE I........................................................................................................................ 8
A.1 - LE PLANNING DE PRODUCTION................................................................................. 9
A.1.1 LA PLANIFICATION ........................................................................................................................... 9
A.1.2 L’ORDONNANCEMENT ................................................................................................................... 20
A.2 LES MARGES ET LES AMÉLIORATIONS DE LA PRODUCTIVITÉ ...................................... 24

A.2.1 OUTILS D’AMELIORATION DE LA PRODUCTIVITE ............................................................................ 24
A.3 LES MÉTHODES KANBAN ET MRP.............................................................................. 26

A.3.1 LA METHODE KANBAN ................................................................................................................... 26
A.3.2 LA METHODE MRP ......................................................................................................................... 29
A.4 INDICATEURS D’AVANCEMENT D’UNE PRODUCTION ................................................ 32

A.4.1 SUIVI DU PLANNING DE PRODUCTION ........................................................................................... 32
A.4.2 OUTILS DE SUIVI DE PRODUCTION ................................................................................................. 35
CHAPITRE II..................................................................................................................... 39
B.1 GESTION DE FLUX DE PRODUCTION .......................................................................... 40
B.1.1 GENERALITES ................................................................................................................................. 40
B.1.2 GESTION DES FLUX MATERIELES .................................................................................................... 42
B.1.3 GESTION DES FLUX D’INFORMATIONS ........................................................................................... 46
B.2 CONTROLE DES NIVEAUX DE STOCKS. ....................................................................... 47

B.2.1 GESTION DES STOCKS ..................................................................................................................... 47
CHAPITRE III.................................................................................................................... 53
C.1 PROCESSUS DE LA GESTION DE LA DEMANDE ........................................................... 54
C.1.1 PROCESSUS DE LA GESTION DE LA DEMANDE. ............................................................................... 54
C.1.2 L’EXPRESSION D’UN BESOIN .......................................................................................................... 55
C.1.3 LE CAHIER DES CHARGES ................................................................................................................ 56
C.1.4 LA FAISABILITE TECHNIQUE ............................................................................................................ 57
C.1.5 LA FAISABILITÉ ORGANISATIONNELLE ............................................................................................ 57
C.1.6 SOUS-TRAITANCE, COTRAITANCE ................................................................................................... 58
C.1.7 COUTS PREVISIONNELS .................................................................................................................. 60
C.2 L’ENTREPRISE DE PRODUCTION ................................................................................ 60

C.1.1 DEFINITION ET MODES D’ANALYSE : .............................................................................................. 60
4
C.1.2 CREATION ET FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE ....................................................................... 62
C.1.3 LE CLASSIFICATION JURIDIQUE : ..................................................................................................... 69
C.1.4 ELEMENTS GENERAUX DE GESTION DE L’ENTREPRISE : .................................................................. 70
C.3 LES TYPES DE COUTS................................................................................................. 71

C.3.1 LES METHODES DE CALCUL EN COUTS COMPLETS .......................................................................... 71
C.3.2 LES METHODES DE CALCUL EN COUTS HIÉRARCHISÉS : .................................................................. 71
C.3.3 LES METHODES DE CALCUL EN COUTS PARTIELS : .......................................................................... 72
C.3.4 LES MARGES ET LES RESULTATS ..................................................................................................... 73
C.4 ETABLISSEMENT D’UN DEVIS .................................................................................... 73

C.4.1 COUT PREVISIONNEL ...................................................................................................................... 73
C.4.2 LE SEUIL DE RENTABILITE ............................................................................................................... 74
C.4.3 LE PRIX DE CESSION INTERNE ......................................................................................................... 74
C.4.4 DEVIS ............................................................................................................................................. 75
C.4.5 FACTURE ........................................................................................................................................ 75
C.4.6 BUDGET D'ENTREPRISE .................................................................................................................. 75
CHAPITRE 4 ..................................................................................................................... 76
TRAVAUX DIRIGÉS / AUTOÉVALUATION .......................................................................... 76
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COMPETENCES-CIBLES ET OBJECTIFS OPERATIONNELS
COMPETENCE N°21 : UTILISER LES OUTILS D'ORGANISATIOPRODUCTION DES TRAITEMENTS
CODE : TS-TST-21 Durée : 30 heures
ENONCE DE LA COMPETENCE
Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit Appliquer les principes de base

de la gestion de production selon les conditions, les critères et les précisions qui
suivent.
CONTEXTE DE REALISATION

Individuellement

Dans la classe avec ces collègues

À partir :
- De cours de gestion de production
- Des exercices dans la classe
- D’une approche d’explication
- Des illustrations, vidéos et schémas
- Des schémas, de plans et de la documentation technique
 À l’aide :
-Tableau
- Vidéoprojecteur
- Etudes de cas
CRITÈRES GÉNÉRAUX DE PERFORMANCE
 Utiliser les outils de gestion de production

 Décrire les principes généraux de gestion de production
- La gestion des flux
- La gestion des stocks
- L’optimisation des processus,
 Décrire les outils associés à la gestion de production
- Planning
- Méthode Kanban
- Diagramme de Gantt
- SMED
- Méthode MRP
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OBJECTIF OPÉRATIONNEL
ÉLEMENTS DE LA COMPETENCE CRITÈRES PARTICULIERS DE PERFORMANCE
A. Utiliser les outils de gestion de production • Adaptation correcte du planning d’une unité de
production à une évolution des besoins par la
méthode de Gantt
• Identification correcte des marges de progrès
d’une unité de production
• Proposition pertinente d’améliorations
• Description exacte des méthodes Kanban et
MRP
• Analyse correcte des indicateurs d’avancement
d’une production
B. Organiser la production  Représentation juste d’un flux matière à partir
d’une implantation et d’une gamme de
production
 Contrôle précis du niveau des stocks de pièce
de produits consommables et d’outillages
C. Organiser les conditions techniques et matérielles • Description juste du processus de gestion d’une
nécessaires au traitement d’une affaire demande de production
• Description correcte de l’entreprise de
Production
• Enumération exhaustive des types de coûts
engendrés par les activités conduites dans les
entreprises de production
• Production exacte des éléments techniques
nécessaires à l’établissement d’un devis de la
demande de production
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2
Chapitre 1
Chapitre I
LES OUTILS DE LA GESTION DE PRODUCTION
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2
Chapitre
A.1 - LE PLANNING DE PRODUCTION
La fonction Production englobe l’ensemble des activités qui transforment des matières premières et
composants en produits vendus aux clients.
La production est le processus conduisant à la création de produits par l'utilisation et la transformation
de ressources. Les opérations sont les activités composant le processus de production.
La production est comme étant une transformation de ressources appartenant à un système productif
et conduisant à la création de biens et de services.
Les ressources peuvent être de quatre types :
- des équipements (machines, ...),
- des hommes (opérateurs, ...),
- des matières (matières premières et composants),
- des informations techniques ou procédurales (gammes, nomenclatures, fiches opératoires, ...).
La production d'un bien s'effectue par une succession d'opérations consommant des ressources et
transformant les caractéristiques morphologiques ou spatiales de "matières".
Les ateliers de fabrication mécanique sont organisés de façon très différente selon les choix
d’organisation qui ont été faits et le type de produit réalisé.
A.1.1 LA PLANIFICATION
1.1.1 Qu'est-ce que la planification ?
La planification
– est la tâche la plus exigeante de la gestion de projet.
– est une tâche continue qui est exécutée durant tout le projet.
– consiste à identifier :
 les objectifs,
 les contraintes du projet,
 les tâches à effectuer pour réaliser les objectifs,
 les lots de travail et les responsabilités,
 les jalons (milestones),
 les livrables produits par le projet.
La planification est une activité itérative ; Le résultat de cette activité sera raffiné au fur et à mesure
que les données se précisent.
Les outils utilisés :
- L’organigramme de tâches (WBS) : pour représenter la structuration du projet
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2
Chapitre
- Les diagrammes de Gantt : pour visualiser les relations temporelles des tâches et du personnel
- La méthode de Potentiel et la méthode Pert : pour déterminer l’ordonnancement du projet
(dépendances entre les tâches, chemin critique, marges).
1.1.2 Les niveaux de planification

On distingue trois niveaux de planification :
– Planning Directeur : ce planning concerne les objectifs stratégiques et fonctionnels qui identifient
les grandes étapes du projet. Il est élaboré par le maître d’ouvrage.
– Planning opérationnel général : il est constitué de tous les plannings détaillés du projet ; Il est élaboré
par le chef de projet.
– Plannings opérationnels détaillés : Plannings détaillant les tâches, en fonction des différentes phases
et au niveau des différents lots de travaux. Ils sont élaborés par les chefs d’équipes de travail.
1.1.3 Démarche de planification

Au niveau opérationnel, la démarche de planification consiste à :
– Identifier les tâches et leur responsable
– Trouver la logique d'enchaînement
– Déterminer la durée des tâches
– Calculer les marges
– Calculer le chemin critique
– Déduire les dates clés
– Déduire la durée totale du projet
– Affecter les ressources

1.1.4 Les diagrammes de Gantt
C’est une méthode fort ancienne puisqu’elle date de 1918 et pourtant encore très répandue mais sous
des formes et sur des applications résolument modernes. Elle consiste à déterminer la meilleure
manière de positionner les différentes tâches d’un projet à exécuter, sur une période déterminée, en
fonction :
• des durées de chacune des tâches ;
• des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches ;
• des délais à respecter ;
• des capacités de traitement.

 PRÉSENTATION DE LA TECHNIQUE GANTT
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2
Chapitre
Comme nous l’avons détaillé précédemment, il faut commencer par :
• se fixer le projet à réaliser ;
• définir les différentes opérations à réaliser ;
• définir les durées de chacune des opérations ;
• définir les liens entre ces opérations.
Supposons qu’on cherche à ordonnancer la réalisation des 5 tâches d’un projet ayant les
caractéristiques décrites ci-après.
Tâches à réaliser
Tâche A : durée 3 jours
Tâche B : durée 6 jours
Tâche C : durée 4 jours
Tâche D : durée 7 jours
Tâche E : durée 5 jours
Liens entre les opérations
Pour respecter la suite logique des opérations, il est nécessaire de réaliser :
•B et D après A ;
•C après B ;
•E après D.
Le diagramme de GANTT se présente sous la forme d’un tableau quadrillé où chaque colonne
correspond à une unité de temps et chaque ligne à une opération à réaliser.
On définit une barre horizontale pour chaque tâche, la longueur de celle-ci correspondant à la durée
de la tâche. La situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les différentes tâches.
Temps
tâches 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A
B DDDD
C DDDDD
D DDDD
E DDDDD
DDDD
Représentation des taches Flottement
Figure 3.1 – Présentation du Gantt sur un exemple
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2
Chapitre
 CRITÈRE DE REPRÉSENTATION CLASSIQUE DU GANTT
On commence le plus tôt possible les tâches qui ne sont précédées d’aucune autre.
On représente ensuite les tâches ayant pour antérieures les tâches déjà représentées, et ainsi de
suite...
On parle alors de jalonnement au plus tôt. Cette situation conduit à créer des stocks et ne
correspond donc pas à un système juste-à-temps.
 MODES DE GESTION DES PRIORITÉS DANS UN GANTT
Pour définir le lien entre les différentes tâches d’un projet, on dispose de plusieurs possibilités :
• Priorité à la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus rapprochée, pour respecter au
mieux les délais.
•Première commande confirmée, première commande exécutée, pour ne pas mettre en fabrication
des produits qui ne seront jamais vendus. Mais cette solution a un inconvénient majeur : elle conduit
à créer des stocks et à ne pas répondre à la demande en fonction du délai.
• Priorité à l’opération dont la durée est la plus courte. Cette proposition peut sembler un peu
surprenante. Elle est utilisée quand l’entreprise a de nombreuses urgences à gérer et à faire passer
avant certaines opérations programmées. Le fait de faire passer en premier les opérations de plus
courte durée lui permettent d’intercaler entre celles-ci des opérations urgentes sans couper la
dernière opération réalisée et ainsi d’économiser des changements de série.
• Priorité à la tâche ayant la plus petite marge.
Marge = temps restant jusqu’à la livraison – temps total d’achèvement du projet.
Cette situation permet de tenir compte à la fois du délai de livraison et du temps de fabrication.
• Priorité à la tâche ayant le ratio critique le plus faible.
Ratio critique = temps restant jusqu’à la livraison/somme des temps des opérations restant à
effectuer.
Cette situation prend elle aussi en compte à la fois le délai de livraison et le temps de fabrication.
 FLOTTEMENT, JALONNEMENT ET CHEVAUCHEMENT
Le diagramme de Gantt permet de visualiser l’évolution d’un projet, et de déterminer la durée globale
de sa réalisation. On peut mettre en évidence les flottements existant sur certaines tâches. Un
flottement correspond au temps de retard qu’on peut prendre sur une tâche particulière sans pour
autant augmenter la durée globale de réalisation du projet. Ce sont des éléments de flexibilité qui
permettent à l’entreprise de perdre un peu de temps sans que cela ne prête à conséquence .
Comme nous l’avons vu précédemment, le diagramme de Gantt classique consiste à représenter les
opérations en les faisant démarrer le plus tôt possible, ce qu’on appelle un jalonnement au plus tôt.
12
2
Chapitre
Avec les préoccupations juste-à-temps, on a aujourd’hui plutôt tendance à faire commencer les
opérations le plus tard possible de manière à respecter « juste à temps » les impératifs fixés par le
client, et on procède alors à un jalonnement au plus tard.
On peut également, pour raccourcir les délais, utiliser la technique du chevauchement qui consiste à
faire démarrer une opération alors que la précédente n’est pas terminée, ou à effectuer des opérations
en parallèle, pour diminuer le temps global de réalisation du projet. Illustrons ces différentes
techniques par un exemple.
Exemple n 1
La société Duval a, parmi ses différentes activités, une activité de conception-fabrication de scooter
des neiges. Pour répondre aux évolutions du marché, elle vient de concevoir un nouveau modèle de
scooter qu’elle compte mettre en vente au cours du prochain hiver. Avant de lancer en fabrication le
nouveau modèle, elle se propose de réaliser un prototype. La fabrication de celui-ci nécessite les
opérations mentionnées sur la figure 3.2.
Figure 3.2 – Les opérations nécessaires à la fabrication du scooter

Suite à une réflexion au sein du bureau des méthodes, on a pu définir la durée approximative de ces
différentes opérations. On a ainsi pu établir le tableau des antériorités de la Figure 3.3.
Description des tâches Tâches antérieures Durée

A- Découpage des éléments de châssis / 2 jours
B- Assemblage du moteur / 1 jour
C- Montage châssis, moteur cabine E, B, H 1 jour
D- Pose pare-brise manette C 2 jours
E- Perçage, soudage, châssis A 1 jour
F- Vérification du fonctionnement E, B, H 2 jours
G- Essai du Scooter D, F 1 jour
H- Préparation cabine et accessoires / 3 jours
Figure 3.3 – Tableau des antériorités, exemple du scooter
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2
Chapitre
La fabrication du prototype ne peut commencer que le 3 octobre pour des raisons de disponibilité des
matières et des composants nécessaires à sa réalisation. Si on effectue un jalonnement au plus tôt,
c’est-à-dire à partir du 3 octobre, pour réaliser le nouveau scooter, on obtient le Gantt de la Figure 3.4.
Temps
Tâches 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A
B DDDD
C D
D D D
E D D DDDDD
F D D D
G D DDDDD
D
D
D D
H D
DDDDD D
D
Représentation des taches Flottement
D
D
Figure 3.4 – Gantt de l’exemple scooter, jalonnement
D au plus tôt
D
En fait, on voudrait surtout que la réalisation du prototype soit terminée le 10 octobre au soir.
On va effectuer un jalonnement au plus tard pour savoir quand il convient de démarrer les
différentes opérations pour que le projet se termine le 10 octobre au soir.
Pour faire un jalonnement au plus tard :
• on commence par positionner le plus tard possible la ou les tâches qui n’ont pas de successeurs,
dans notre exemple, G ;
• on positionne le plus tard possible la ou les tâches qui ont pour successeurs celles qu’on vient de
représenter, dans notre exemple, D et F ; et ainsi de suite jusqu’aux tâches qui n’ont pas d’antérieures.
Dans notre exemple, à la suite de D et F, on représentera les tâches qui les ont pour successeurs, soit
C, puis on représentera E, B et H, et enfin A.
Au niveau graphique, cela se représente comme indiqué sur la figure 3.5.
Temps
Tâches 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A
B DDDD
C D
D D D
E D D DDDDD
F D
D D
G D D DDDDD
D
H D D
D
DDDDD D D
Figure 3.5 – Gantt de l’exemple
D D
scooter, jalonnement au plus tard
D
D
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2
Chapitre
Il suffit de commencer le 4 octobre au matin pour avoir terminé la réalisation du prototype le 10
octobre au soir. On peut remarquer qu’en jalonnant au plus tard, on a repoussé le commencement
des tâches le plus tard possible ; on n’a plus de flottements, et donc plus de flexibilité, ce qui impose
un système de production fiable, sinon on ne pourra jamais respecter les engagements.
1.1.5 Présentation de la méthode PERT

Le graphe PERT est composé d’étapes et d’opérations.
• On représente les étapes par des cercles.
• On représente les opérations ou les tâches à effectuer par des flèches. La longueur des flèches n’a
pas de signification (il n’y a pas de proportionnalité par rapport au temps).
Pour présenter la méthode, choisissons un exemple tout à fait élémentaire qui ne serait jamais traité
dans la réalité par la méthode PERT.
 PRÉCISIONS CONCERNANT LA REPRÉSENTATION GRAPHIQUE
• Un PERT possède un seul sommet de début, un seul sommet de fin.
• On ne peut représenter une opération que par une seule flèche.
• Deux tâches A et B qui se succèdent immédiatement se représentent par des flèches qui se suivent
(figure 4.1).
• Deux tâches simultanées (c’est-à-dire qui commencent en même temps) sont représentées comme
indiqué sur la figure 4.2
• Deux tâches A et B convergentes (c’est-à-dire qui précèdent une même étape C) sont représentées
comme indiqué sur la figure 4.3.
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2
Chapitre
Pour les besoins de la représentation, on est parfois obligé de créer des tâches fictives X de durée
nulle. Ainsi, le graphe PERT de la figure 4.4. Signifie que :
•A et B sont simultanées.
•C et D sont convergentes.
•A précède C.
•B précède D.
Supposons que nous ajoutions la condition supplémentaire A précède D.
Il faut alors créer une tâche fictive X, de durée nulle, dont l’objectif est de modéliser cette condition
d’antériorité nouvelle. On aura alors la représentation de la figure 4.5.
 LES ÉTAPES DE LA CONSTRUCTION DU PERT
Nous allons traiter un exemple concret et sa réalisation phase par phase à l’aide de la méthode PERT.
Reprenons l’exemple que nous avons traité avec la méthode Gantt et qui consistait à réaliser un
prototype de scooter des neiges dont les opérations à réaliser comportaient les caractéristiques
indiquées sur la figure 4.6.

Première étape
Pour construire le graphe, il faut tout d’abord déterminer la manière de positionner les différentes
opérations. Plusieurs méthodes permettent d’apporter une solution à ce problème. Nous parlerons ici
de la méthode des niveaux qui se développe à partir du tableau des antériorités :
On définit le niveau 1 comme étant l’ensemble des tâches n’ayant pas de tâches antérieures.
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2
Chapitre
On barre dans le tableau des antériorités les tâches qui n’ont plus d’antériorités et on obtient le niveau
suivant, et ainsi de suite...
Les niveaux ainsi définis nous donnent la position des sommets de début des tâches correspondantes.
En appliquant cette démarche à notre exemple, nous obtenons les tâches de niveau 1 : A, B et H.
Barrons-les dans le tableau des antériorités pour définir les tâches de niveau 2 (figure 4.7).

La seule tâche n’en ayant pas d’antérieure est E ; elle est de niveau 2.
Poursuivons en barrant la tâche E (figure 4.8).

On définit ainsi deux tâches de niveau 3 : C et F.
Poursuivons en les barrant dans le tableau des antériorités (figure 4.9).

On définit ainsi D comme tâche de niveau 4 et il reste de façon évidente G comme tâche de niveau 5.
On peut donc effectuer la représentation graphique du PERT (figure 4.10).
17
2
Chapitre
Deuxième étape
Elle consiste à numéroter les sommets. La numérotation se fait de gauche à droite dans la partie
gauche des sommets (figure 4.11).
Troisième étape
On va chercher à déterminer les dates au plus tôt d’exécution des tâches.
On travaille de gauche à droite en additionnant les durées des tâches les unes aux autres, en prenant
la plus grande valeur aux intersections.
En effet, on ne peut pas démarrer une tâche tant que toutes les précédentes ne sont pas terminées.
On positionne les dates au plus tôt dans la partie supérieure droite des sommets (figure 4.12).
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2
Chapitre
Exemple du scooter, calcul des dates au plus tôt
Quatrième étape
On va chercher à déterminer les dates au plus tard d’exécution des tâches.
On travaille de droite à gauche en soustrayant les durées des tâches les unes aux autres, à partir de
la date finale, et en prenant la plus petite valeur aux intersections (puisqu’on ne peut pas
commencer une tâche plus tard qu’au moment qui permet de réaliser le projet dans le délai défini).
On positionne les dates au plus tard dans la partie inférieure droite des sommets (figure 4.13).
Exemple du scooter, calcul des dates au plus tard
On peut déterminer pour chaque tâche son flottement.
(Flottement de la tâche i = date au plus tard de réalisation de la tâche i – date au plus tôt de
réalisation de la tâche i.)
Exemple flottement sur B = 3 – 1 = 2 jours.
Cela signifie qu’on peut se permettre de prendre 2 jours de retard sur la réalisation de la tâche B sans
que cela ne modifie la durée globale de réalisation du projet.
Sixième étape
Il s’agit de la mise en évidence du chemin critique. Il passe par les tâches dites critiques (sans
flottement), qui sont celles pour lesquelles la date de réalisation au plus tôt est égale à la date de
réalisation au plus tard.
19
2
Chapitre
Ce sont des tâches pour lesquelles un retard éventuel de réalisation entraînerait une augmentation
équivalente de la durée globale du projet.
On a dans notre exemple deux chemins critiques qui sont : A, E, C, D, G et, par ailleurs, H, C, D, G.
2. Planification de projets
A.1.2 L’ORDONNANCEMENT
L’ordonnancement de la production est le procédé par lequel on donne à différentes tâches des
priorités successives. Lorsqu’il est question d’ordonnancement et planification dans le secteur
industriel – planning & scheduling – il s’agit d’organiser la réalisation d’une suite de tâches dans le
temps en prenant en compte les différentes contraintes de production qu’elles soient :
 Techniques, avec les technologies machines et les contraintes enchaînement ;
 Capacitaires, selon la disponibilité des ressources ;
 Temporelles, avec les délais, retards et priorités de la production.
2.1.1 Le Calcul des Besoins

Le Calcul des Besoins Nets servira à l’ordonnancement de toute production pour laquelle des
composants standardisés interviennent dans la fabrication de plusieurs produits à des niveaux de
nomenclature identiques ou différents.
*il s’agit de la description détaillée de tous les constituants d’un produit et de ses conditions
d’utilisation, c’est le recensement structuré de l’ensemble des articles qui composent un produit.
Arborescentes, les nomenclatures possèdent plusieurs niveaux et doivent définir les liens composés
– composants. Pour être utilisables dans un CBN fiable, les descriptions des nomenclatures doivent
être complètes et sans erreurs. En effet, toute erreur aura des répercussions :
 Ruptures de stock,
 Augmentation des coûts de production,
 Planification des besoins matières inexacte…
20
2
Chapitre
2.1.2 Principe du calcul des besoins nets
Le calcul des besoins nets permet, à partir des besoins bruts en produits finis déterminés avec le
PDP, de déterminer des ordres proposés.
Cette méthode est le cœur de MRP, elle existait dans MRP0.
Ces ordres proposés sont des lancements en fabrication ou des approvisionnements
prévisionnels.
 POUR RÉALISER CE CALCUL, IL EST NÉCESSAIRE D 'OBTENIR :
• les nomenclatures permettant d'obtenir les composants de chaque produit,

• les délais d'obtention (fabrication, assemblage, approvisionnement),
• les produits en stock ou en cours de fabrication,
• les tailles de lots de fabrication ainsi que la valeur du stock de sécurité.
 OBTENIR TOUTES CES INFORMATIONS IMPLIQUE :
• une prévision des ventes la plus précise possible,

• la connaissance de l'état des stocks et des en-cours,
• la connaissance des gammes de fabrication avec les délais d'obtention d'un composant, d'un
niveau de nomenclature au niveau supérieur (ce délai comprend le temps de fabrication et de
livraison),
• la connaissance des nomenclatures de chaque produit.
Obtenir toutes ces informations et pouvoir les modifier rapidement, s'il y a lieu nécessite un
système d'information informatisé performant.
Exemple de nomenclature :
• Pour réaliser le produit fini PF, il faut assembler deux sous-ensembles SE1 avec un sous-
ensemble SE2,
• Le sous-ensemble SE2 est lui-même fabriqué à partir de quatre composants C2 et d'un produit
P2, ce dernier est obtenu avec deux mètres de matière M2 et 3 composants C2 etc.
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2
Chapitre
Supposons une machine qui fabrique des composants de deux types A et B et qui réalise aussi
l'assemblage de ces deux composants pour en faire un composé C.
C sera un composant fantôme car il n'y a pas de délai de fabrication ou de montage entre la
fabrication de A et B et le montage de C.
Exemples de calculs :
Pour déterminer les besoins nets à la période t, nous allons utiliser les formules suivantes :
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2
Chapitre
SPt-1 étant le stock prévisionnel en début de période et OLt les ordres lancés attendus en période t :
BNt=BBt-SPt-1-Olt
SPt=SPt-1+OLt+OPt-BBt
Pour le produit fini PF, on supposera que le stock disponible est de 600, le lot économique de
lancement de 500 et la durée d'obtention d'une semaine.
Les besoins bruts sont extraits du PDP.
Ordres proposés pour PF Début 500 500 500
1 2 3 4 5
Besoins Bruts BB 200 300 300 400 500
Ordres lancés
Stocks prévisionnels 300 400 100 300 400
Besoins nets -400 -100 200 100 100
Ordres Proposés 500 500 500
Début 500 500 500
Dès que le calcul du BN devient positif, le besoin net existe :
BN3=BB3-SP3-1=300–100=200
Mais le lot économique de lancement étant de 500, on ne peut pas proposer un ordre de lancement
de 200 aussi l'ordre proposé est de OP3=500.
La durée d'obtention étant d'une semaine, l'ordre proposé de début se fera en semaine 2.
Calcul des besoins pour SE :
D'après la nomenclature, pour réaliser le produit fini PF, il faut deux sous-ensembles SE. Les ordres
proposés pour PF permettent de calculer les besoins bruts en SE.
Ordres proposés pour PF Début 500 500 500

1 2 3 4 5
Besoins Bruts BB 1000 1000 1000
Ordres lancés 1000
Stocks prévisionnels 300 300 300 300 300
Besoins nets -300 -300 700 700
Ordres Proposés 1000 1000
Début 1000 1000
Stock = 300, L = 1000, D = 2
BN2 = BB2 - SP2-1 - OL2 = 1000 – 300 – 1000 = -300
donc BN2 = 0 car il n'y a pas de besoins nets.
SP3 = SP2 +OP3 – BB3= 300 + 1000 – 1000 = 300
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2
Chapitre
Calcul des besoins pour la matière M :
D'après la nomenclature, pour fabriquer le sous-ensemble SE, il faut 0,5 m de M. Les ordres proposés
pour SE permettent de calculer les besoins bruts en matière M
Ordres proposés pour SE Début 1000 1000

Stock = 600 L =400 D= 3
1 2 3 4 5
Besoins Bruts BB 500 500
Ordres lancés 400
Stocks prévisionnels 100 0
Besoins nets -100 400
Ordres Proposés
Début
A.2 Les marges et les améliorations de la productivité
A.2.1 OUTILS D’AMELIORATION DE LA PRODUCTIVITE

Les Outils d’amélioration de productivité servent essentiellement à l'entreprise pour réaliser des gains
de production, mais aussi pour évoluer d'un point de vue technologique.
 Générer des gains de productivité
Les gains de productivité entraînent une nette amélioration des processus de production et des
ressources supplémentaires de l'entreprise. De plus, les gains sont répartis à l'ensemble :
 Des salariés : augmentation de salaires, primes, etc. ;
 Des consommateurs : optimisation des pertes de vente, rabais, remises, ristournes, soldes, etc. ;
 Des dirigeants : augmentation des dividendes.
 Renforcer le développement technologique
Le progrès technologique est un facteur essentiel en termes de développement et de rentabilité.

L'amélioration des indicateurs de productivité permet de renforcer ce progrès en matière de :
 Perfectionnement des moyens et des outils de production ;
 Facilitation des processus techniques.
De plus, s'améliorer sur le plan technologique permet de maîtriser le bon fonctionnement du cycle de
production de manière plus efficace et de faire face aux risques liés à la technologie :
 Les pannes ;
 Les arrêts de la production ;
24
2
Chapitre
 Les frais de maintenance ;
 Etc.
2.1.1 Indicateurs pour la productivité

Le volume de Le volume de production peut être comparé au volume maximal qui peut être
production produit par les installations (mesure du taux d'utilisation des équipements).
C'est le nombre d'heures de travail qu'il faut à une personne pour produire une
Le Man-hour
certaine quantité de produits finis. Ex: 80 heures / million de sachet.
L'efficience correspond au rapport des bons produits réellement fabriqués sur le

Les efficiences nombre de produits qu'on aurait fabriqué à la cadence nominale et sans
interruption.
MTBF: Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement, C'est le temps moyen de bon
fonctionnement entre deux défaillances.
La fiabilité: Basée sur le MTBF, c'est la probabilité ou % de chances qu'a un
équipement de fonctionner sans panne pendant un temps donné. Voir Méthodes de
Les indicateurs maintenance - Calcul de fiabilité -
de maintenance MTTR: Moyenne des Temps de Réparation, Le MTTR sert de base pour le calcul de
disponibilité des équipements.
Disponibilité: (intrinsèque, extrinsèque ...) permet de mettre en valeur le temps
utilisé par les opérations de maintenance et d'identifier les pertes sur lesquelles on
peut gagner de la productivité.
Le pourcentage de matière ou d'emballages perdus se traduit d'une part comme

Pertes emballages, une perte de capacité de production (d'efficience) et d'autre part comme du
matières premières gaspillage qui génère, en plus de leur valeur perdue, des coûts de traitement : tri,
recyclage, enlèvement et transport des déchets etc...
La consommation de pièces détachées est rarement suivie en quantité.

Par contre, il peut être intéressant de suivre:
- Le remplacement des pièces d'usure en mesurant le pourcentage ou le
nombre qui a atteint sa durée de vie normale et celles qui ont été remplacées
prématurément.
Consommation de
- Les pièces cassées: elles doivent faire l'objet d'une analyse particulière car
pièces détachées
toute casse est inacceptable, que ce soit au montage ou en fonctionnement.
- Le remplacement répété d'une même pièce par deux équipes successives
imputable à une mauvaise communication. La logique de diagnostic amène parfois à
remplacer de façon systématique certaines pièces d'usure. Un travail repris par
l'équipe suivante peut amener à ce genre d'aberration.
25
2
Chapitre
2.1.2 Qu'est-ce que le Lean Manufacturing?
Le Lean Manufacturing est basé sur l’élimination des Gaspillages au sein des processus de
production.
Les apports du Lean sont une réduction des stocks et des temps de production ainsi qu’une meilleure
qualité, moins de dommages et d’obsolescence, et une plus grande flexibilité grâce à une
organisation autour des processus.
Aujourd'hui, le LEAN Manufacturing est un modèle d’organisation qui améliore la flexibilité et la

réactivité de l’entreprise pour qu’elle soit plus compétitive avec plus de répondant face à des donneurs
d’ordre très attentifs à ces deux aspects.
2.1.3 Les différents outils du Lean Management

La méthode 5S (débarrasser, ranger, nettoyer, ordonner et être rigoureux) pour optimiser
l’environnement de travail et réduire les gaspillages de temps ;
La méthode Six Sigma pour améliorer la qualité et l’efficacité des processus ;
Le management visuel pour partager l’information et résoudre les problèmes ;
La méthode Kaizen pour perfectionner continuellement les processus ;
La méthode SMED pour réduire le temps de changement de série ;
La méthode Kanban pour optimiser la gestion des stocks ;
A.3 Les Méthodes Kanban et MRP
A.3.1 LA METHODE KANBAN

Parmi les différents outils de la gestion de la production des systèmes industriels, le Kanban occupe
une place toute particulière par le compromis idéal qu’il offre du fait de la simplicité de son concept
et de son efficacité. Cependant, malgré cette simplicité, il requiert un certain nombre de conditions
pour être mis en place efficacement.
C’est en cette période que M. Ohno constate que « les gens des usines ont toujours tendance à faire
de la surproduction » et cherche le moyen qui permette de produire :
• le produit demandé, et pas un autre ;
• au moment où il est demandé (ni avant ni après) ;
• dans la quantité demandée (ni plus ni moins).
Il fallait donc trouver un système d’information qui fasse remonter rapidement les besoins de l’aval
vers l’amont. Ce système existe et porte le nom de méthode Kanban
26
2
Chapitre
3.1.1 Définition :
Kanban », au départ, est un mot japonais du vocabulaire courant qui signifie « étiquette », « enseigne
». La méthode Kanban, quant à elle, a, au départ, fonctionné sur la circulation d’étiquettes.
Elle s’est développée au Japon après la Seconde Guerre mondiale. Elle a été élaborée dans l’entreprise
Toyota Motor Company et dès 1958, certaines lignes de production de Toyota MC ont parfaitement
bien fonctionné en Kanban.
Le Kanban est un système d’information et une méthode d’organisation et de gestion de l’atelier qui
n’intègre en aucun cas des éléments de gestion industrielle globale, la planification par exemple.
3.1.2 Principe et but

Elle consiste en un mode de gestion à point de la commande, où l’on cherche à minimiser les stocks
et à réapprovisionner le stock en fonction des besoins du client interne ou externe. Elle a pour but de
définir les modalités de mise en route d’une production en flux tire, c’est-à-dire dans laquelle ce sont
les commandes-clients qui déclenchent automatiquement la fabrication. Ces commandes sont
exécutées par remontée poste par poste depuis la sortie.
 DESCRIPTION DE LA MÉTHODE
Soit un atelier de production où les postes de travail sont implantés les uns à la suite des autres, et où
le flux de production circule de gauche à droite en passant sur un poste puis sur l’autre…
poste 1 poste 2 poste 3
Flux physique Flux physique Flux physique
On peut dire que la méthode Kanban spécifique va consister à superposer au flux physique de produits,
un flux inverse d’informations (figure).
Flux Flux Flux

kanban kanban kanban
poste 1 poste 2 poste 3
Flux physique Flux physique Flux physique
Dans le détail, on peut observer qu’entre les deux postes de travails la situation est donnée sur la figure
ci-après :
27
2
Chapitre
Étiquette KANBAN
Poste 1 K Poste 2
K K
K
Containers avec KANBAN
Le poste n°2 consomme des pièces usinées par le poste n°1. Chaque fois qu’il utilise un container de
pièces, il détache de celui-ci une étiquette appelée « Kanban (K) » qu’il renvoie au poste n°1. Cette
étiquette constitue pour le poste n°1 un ordre de fabrication d’un container de pièces.
Quand le poste n°1 a terminé la fabrication du container, il attache à celui-ci le Kanban. Le container
est alors acheminé vers le poste n°2.
Entre deux postes de travail, circule un nombre défini de Kanban (donc de containers).
Les Kanban sont donc :
• soit attachés à des containers en attente d’utilisation devant le poste n°2 ;
• soit sur un planning Kanban au poste n°1 en attente d’usinage de pièces.
S’il n’y a pas de Kanban sur le planning du poste n°1, cela signifie que tous les Kanban sont attachés à
des containers en attente de consommation devant le poste n°2. Le poste n°2 est donc très bien
approvisionné et le poste n°1 ne doit pas produire !
La règle de gestion au niveau d’un poste est donc simple : il y a des étiquettes Kanban sur le planning
de mon poste, je produis ; il n’y en a pas, je ne dois pas produire !
 CARACTÉRISTIQUES DES ÉTIQUETTES KANBAN
Le Kanban est l’étiquette qui est attachée à un container. Il se présente généralement sous une forme
géométrique en carton plastifié, en plastique, en métal ou autre, de petite taille. Un certain nombre
d’informations sont précisées sur un Kanban.
Ces informations varient beaucoup selon les entreprises, mais il existe des informations indispensables
minimales que l’on retrouve sur tous les Kanban :
• la référence de la pièce fabriquée ;
• la capacité du container, donc la quantité à produire ;
• l’adresse ou référence du poste amont fournisseur ;
• l’adresse ou référence du poste aval client.
28
2
Chapitre
Mais il existe aujourd’hui de nombreuses entreprises ayant des lignes de production appliquant les
principes du Kanban sans étiquette.
La taille d’un conteneur ne doit être ni trop petite ni trop grande pour assurer la fluidité de la
production, elle peut être déterminée en fonction du demande journalière.
Pour déterminer le nombre de Kanbans a mettre en circulation, les entreprises procèdent, en général
par empirisme, en mettant beaucoup de Kanbans en circulation au début, puis en diminuant petit a
petit le nombre jusqu’a ce que le flux ≪ casse ≫.
Pour fixer les idées et avoir un nombre approximatif au début, il existe une formule :
Avec :
Dm : Demande de pièces par unité de temps (en moyenne).
Dd : Délai de mise à disposition d’un conteneur.
Na : Nombre de pièces nécessaires pour pallier les aléas de fabrication.
C : Capacite d’un conteneur
A.3.2 LA METHODE MRP

3.2.1 Limites des méthodes traditionnelles de gestion de stocks.
Les méthodes traditionnelles de gestion des stocks décrites au chapitre précédent ont toutes les
caractéristiques suivantes :
• Les articles sont gérés indépendamment les uns des autres.
• On suppose implicitement que la consommation antérieure de chacun des articles se répétera dans
le futur.
• En supposant que l’on ait effectivement besoin dans le futur de chaque article, on ne se préoccupe
pas de la date où ce besoin sera effectif.
Alors en cas d’arrêt de la vente d’un produit, on aura des stocks intermédiaires, inversement, en cas
d’augmentation brutale des ventes, on aura un risque de ruptures des stocks.
3.2.2 Principe
De cela à partir de 1965 aux États-Unis un concept de gestion de la production permettant d’anticiper
les besoins exacts avec leur décalage dans le temps.
Cette méthode a été initialement appelée MRP (pour Material Requirements Planning, soit « calcul
des besoins nets »). Par la suite, une évolution en plusieurs étapes a permis d’aboutir au concept de
29
2
Chapitre
MRP2, où les mêmes initiales ont une signification bien plus globale : Manufacturing Resource Planning
que l’on peut traduire par « Management des Ressources de la Production ».
3.2.3 Définitions
C’est un outil de communication entre les diverses fonctions de l’entreprise, notamment les
fonctions Commerciale et Production (voir le chapitre précédent).
Il permet à tous les services de l’entreprise de gérer la production en parlant un langage commun.
Le management des ressources de production offre les avantages suivants :
 L'entière disponibilité de la matière première pour la production.
 Le respect des délais de livraison.
 Le maintien d'un faible niveau de stock, aussi bien de matière première que de produit fini.
 La planification des activités de fabrication, des bons de livraisons et des ordres d'achats.
 La réduction des coûts.
Le système MRP résout les problèmes auxquels les fabricants sont confrontés chaque jour, notamment
en termes d'achat de matière première. Un achat incorrect ou insuffisant peut prolonger les délais de
livraison et l'achat de matériel superflu entraîne un surcoût de stockage.
Le schéma ci-après présentant les trois niveaux de la planification. Il précise, en outre, l’indispensable
gestion des charges et des capacités qui permet de valider chaque niveau afin de maintenir un degré
de réalisme indispensable au bon fonctionnement du système.
Plan stratégique
Prévisions
commerciales
Plan industriel et commercial Charges Globales
Charges Globales
Plan directeur de production
Calcul des besoins nets Charges Détaillées
Gestion d’atelier
30
2
Chapitre
Index :
 Plan Stratégique de l’entreprise
Etat établi par la direction générale, présentant la politique de l’entreprise à long terme ainsi que ses
objectifs de recettes. Cet état est le plus souvent accompagné de budgets, de bilans prévisionnels et
d’une prévision de source et d’utilisation des fonds.
 Plan Industriel et Commercial
Niveau global prévu des ventes. Il présente habituellement le volume mensuel des ventes par famille
de produits, groupe de produits, articles, options, accessoires, etc. Il doit être exprimé dans la même
unité que le plan de production pour faciliter la planification. Il représente l’engagement des directions
commerciales et marketing de prendre toutes les mesures nécessaires pour que les prévisions de vente
soient les plus proches des commandes clients réellement reçues.
 Programme Directeur de Production
Programme de fabrication prévu pour les articles dont un agent de planification a la charge. Ce
programme pilote le calcul de besoins. Il représente ce que l’entreprise a décidé de produire, exprimé
en termes de configuration précise, quantités et dates. Le PDP doit prendre en compte les prévisions,
le plan industriel et commercial ainsi que d’autres considérations importantes telles que le carnet de
commandes, les disponibilités des matières et des ressources, la politique et les objectifs de la
direction …
 Calcul des Besoins nets
Le calcul des besoins a pour but de définir les quantités et les dates d’approvisionnement de tous les
composants d’un produit, qu’ils soient achetés ou fabriqués, pour une période donnée.
Le calcul de besoins repose sur les données suivantes :
 Programme Directeur de Production
 Les nomenclatures des articles
 Le stock disponible et les réceptions attendues
 Quantité économique d’approvisionnement ou de lancement
 Délais d’approvisionnement, de fabrication, de montage…
 Calcul des Charges-charges globales ou détaillées
Il s’agit de la quantité de travail programmée sur une installation de fabrication et habituellement

exprimée en heures de travail ou en unités de produit.
31
2
Chapitre
 Gestion de l’atelier
Il faut vérifier que les charges peuvent rentrer dans le planning et bien gérer l’atelier de fabrication
pour pouvoir répondre aux besoins programmés.
A.4 Indicateurs d’avancement d’une production
A.4.1 SUIVI DU PLANNING DE PRODUCTION

Gérer un projet, c'est suivre attentivement son évolution afin de prendre les décisions adaptées en
cas de dérives par rapport au planning. il faut impérativement suivre de près l'exécution des tâches
et l'avancement du projet afin de s'assurer que tout se déroule dans les meilleures conditions
possibles.
En cas de problème, vous pourrez le signaler à l'équipe et agir rapidement ensemble pour le
solutionner.
Le suivi de l'avancement du projet se divise en trois étapes :
 La collecte des données,
 L’analyse de ces données,
 La mise en place d'actions correctives si besoin.
Il peut être effectué de façon journalière, hebdomadaire, mensuelle ou encore saisonnière.
Pour évaluer le suivi des activités de votre projet, il est important d'utiliser des Key Performance
Indicators (KPI). Ces indicateurs permettent de mesurer les performances de votre projet, d'évaluer
une situation et de prendre une décision adaptée.
En premier lieu, on trouve la « traditionnelle » réunion de suivi.
Un état des lieux avec l’équipe est organisé de manière régulière, sur la base d’un planning projet à
jour. La participation de tous les acteurs engagés sur cette partie du planning est impérative.
Un indicateur : › Associé à un objectif précis
 Au moins 1 indicateur / objectif
› Implique forcément une décision
› N’est jamais muet
› Pertinent et simple
› Adapté au projet
› Peu nombreux : 5 à 10 maximum
32
2
Chapitre
Les Questions à se poser :
› Est-ce que l’indicateur représente bien l’importance du problème qu’on cherche à mesurer
› Les données sont-elles disponibles ? Si non, quelles sont les ressources et les efforts requis ?
La mesure des processus permet d’apprécier le rythme d’avancement du projet, l’utilisation des
ressources et d’évaluer la manière dont le projet est mené. On compte différents types d’indicateurs
de processus associés à un projet.
4.1.1 L’indicateur de performance d’une usine

Le Taux de Rendement Synthétique (TRS) est un indicateur très souvent utilisé pour synthétiser et
présenter dans un seul chiffre la performance d’une entreprise. Il est calculé en pourcent (%) et
représente le rapport entre la quantité de produits bons fabriqués (la capacité de production
maitrisée) et la quantité théoriquement fabricable (la capacité de production théorique), les deux
exprimées dans la même unité comme par exemple pièces, palettes, tonnes, litres etc. (voir Figure ).
Toutes les actions d’optimisation seront amenées pour diminuer la pondération de la capacité de
production gaspillée qui représente la différence entre la capacité de production théorique et la
capacité de production maitrisée.
TRS est aussi un indicateur pour le management et aide à la prise des décisions et au pilotage d’un
processus. Il condense en un seul chiffre les capacités de trois composantes :
 La disponibilité du système de fabrication ;
 La performance de celui-ci ;
 La qualité qu’il est capable de fournir.
Le Taux de Disponibilité est calculé comme le rapport entre le temps de fonctionnement brut et le
temps d’ouverture net :
Le Taux de Performance est calculé comme le rapport entre le temps de fonctionnement net et le
temps de fonctionnement brut :
33
2
Chapitre
Le Taux de Qualité est calculé comme le rapport entre le temps utile et le temps de fonctionnement
net :
Le TRS est donc le produit des trois taux, soit le rapport entre le temps utile et le temps d’ouverture
net :
Dans la Figure représente un exemple de calcul du TRS pour une journée d’ouverture brut.
Exemple de calcul du TRS pour une journée d’ouverture
4.1.2 Analyse de perte de productivité

La principale difficulté consiste plutôt à identifier les gaspillages d’un processus que de les
éliminer ensuite. L’approche Lean ou son équivalent Toyota Production System décrit 7 types
des gaspillages(muda) :
Gaspillage en transport ou manutention inutile
 Gaspillage en stock excédentaires
 Gaspillage en mouvements excessifs ou gestes inutiles des travailleurs
 Gaspillage en temps d’attente
 Gaspillage en surproduction
 Gaspillage en procédé de production mal adapté
 Gaspillage en produits défectueux
4.1.3 Les axes principaux d’optimisation

Parmi les méthodes d’amélioration du processus de production on cite :
34
2
Chapitre
- Réduction des opérations à non-valeur ajoutée ;
- Élimination les gaspillages présents dans l’usine ;
- Optimisation du poste goulot ;
- Redéfinition d’un nouveau processus plus efficace ;
- Maximisation du pourcentage d'utilisation des machines ;
- Réaménagement des postes de travail afin d'être le plus efficace possible (méthode 5S).
4.1.4 Les étapes d’amélioration des processus opérationnels

Le chronogramme ci-après illustre les différentes étapes d’optimisation de processus opérationnels
Stabiliser et
Analyser la Standardiser le
situation Développer le
travail personnel
actuelle
Optimisation
des processus
Partager Fluidiser les opérationnels
la vision flux d’un Améliorer
processus l’efficience du
processus
A.4.2 OUTILS DE SUIVI DE PRODUCTION

Toute démarche d’optimisation doit commencer par une analyse de la situation actuelle, un état de
lieu, effectué sur le terrain, pour créer une première vision de la maturité du processus de production
entier et du niveau de performance actuel.
Lors de cette l’étape il faut identifier et analyser au niveau macro : Tous les flux liés au processus
de fabrication
 Les contraintes qui diminuent la vitesse de ces flux identifiés,
 L’état des procédures du travail ou des autres modes opératoires existants ;
 Le mode d’application des procédures et les comportements des opérateurs lors de la
réalisation des tâches, leurs discipline, motivation, responsabilité ;
 Les stocks inutiles de matières, d’outils, de produits finis sur les lignes de fabrication
 Les méthodes de communication entre différents niveaux hiérarchiques, différents services
et les problèmes liés à la communication.
4.2.1 Partager la vision

Il faut mettre en place, dans toute l’usine ou dans les départements concernés, un système de
communication qui permettra un partage facile des informations avec tout le personnel impliqué
35
2
Chapitre
4.2.2 Stabiliser et standardiser
A) La boucle continue SDCA
La boucle SDCA est une méthode très pertinente pour être utilisée lors d’une étape de stabilisation et
de standardisation. Elle a à la base le même principe de fonctionnement que la boucle d’amélioration
continue (PDCA-roue de Doming), sauf que l’objectif principal est de standardiser et ne pas
d’améliorer.
B) Le système 5S
Le bon ordre et la propreté d’une ligne de fabrication est le premier et le plus évident indicateur de
sa performance. Une bonne optimisation commence par l’implémentation d’un système pertinent de
5S, qui permettra d’obtenir les premiers gains dans le système de production et d’éliminer les pertes
de temps causées par les d’autres outils au moment nécessaire, par les mélanges de pièces, de
matériel ou de documents.
Une vision sur le système 5S parfait est présentée en dessous , avec les étapes intermédiaires
suivantes qui mènent vers la perfection :
1. Stabilisation + Contrôle
2. Système 5S Lean
3. Système 5S parfait
36
2
Chapitre
4.2.3 Fluidiser les flux d’un processus
L’intérêt de fluidiser et de dynamiser ces flux c’est qu’en faisant ceci, la vitesse de la production va
augmenter de manière implicite. Il existe plusieurs techniques, qui peuvent être appliqués lors d’une
démarche d’optimisation pour dynamiser les flux. Toutes ces techniques ont à la base un seul principe
: éliminer les croisements des flux, les contraintes qui empêchent les produits d’arriver le plus vite
possible à la fin de la ligne.
 METTRE EN PLACE UN SYSTÈME DE GESTION DES FLUX KANBAN
Le mot japonais Kanban signifie tout simplement « signe ». C’est un outil développé par Toyota, pour
la gestion des flux qui ne peuvent pas être organisés de façon continue. C’est surtout le cas des flux
des matières premières,
Le problème est que pour respecter la condition des stocks minimaux, même si la quantité à produire
est connue, il est difficile de prévoir quand il faudra produire et livrer la prochaine commande du
client.
Le Kanban est utilisé justement pour résoudre ce problème et pour transmettre au fournisseur « le
signal » de commencer la production et de réaliser une livraison d’un nouveau lot.
 RÉORGANISER LES FLUX EN PIÈCE À PIÈCE
- Pour éliminer la plupart des gaspillages d’un processus, tous les flux qui le caractérisent,
doivent être organisés dans une logique pièce à pièce. La méthode Lean décrit un flux pièce à
pièce comme l’idéal de l’organisation.
- Donc c’est un flux continu qui utilise comme lot de livraison ou de passage d’une étape à
l’autre, au maximum une pièce. Ce type d’organisation d’un flux empêche la création des
attentes, des stocks intermédiaires, de surproduction, il favorise en même temps la détection
des défauts et diminue au maximum le nombre de rebuts.
4.2.4 Développer le personnel

La clé du succès d’une démarche d’optimisation est le facteur humain. Donc l’implication des équipes
d’opérateurs et de leurs responsables à un rôle très important, voire crucial pour la réussite d’une
optimisation.
Une démarche d’amélioration d’un processus implique, d’une manière implicite, des changements
d’habitudes, d’organisation du travail et des flux du processus. Même si tous ces changements ont
l’objectif de supprimer les pertes et les gaspillages du processus, la première chose à quoi vont penser
la plupart des opérateurs, sera de résister à ces changements, de ne pas les accepter, car pour eux, ce
sont tout d’abord des efforts supplémentaires à faire.
37
2
Chapitre
Il faut impliquer le maximum possible les opérateurs et tous les acteurs du terrain, dans l’observation
et d’identification des gaspillages et des pertes et ensuite dans la prise des décisions et la planification
des actions nécessaires.
38
2
Chapitre
Chapitre II
ORGANISATION DES MOYENS DE PRODUCTION
39
2
Chapitre
B.1 GESTION DE FLUX DE PRODUCTION
Le schéma d'implantation dépend étroitement de la nature de l'activité.
Pour l'industrie de fabrication, on distingue certains types d'implantation couramment adoptés.
On a recourt à l'implantation :
 Par sections spécialisées, plus particulière aux fabrications unitaires ou variées.

 Par sections de fabrication, adaptée pour la production de pièces ayant des gammes
opératoires voisines.
 En ligne de fabrication, appelée aussi chaîne.
B.1.1 GENERALITES
1.1.1 Type de flux
Lors de la création d'une usine, d'un chantier ou l’amélioration de la disposition des machines dans
un atelier mécanique,
On peut classer les types de flux de production en quatre grandes tendances en fonction de la taille
des séries et de la diversité de la production.
Ces types de flux de production sont :
 La production en continu.
 La production en discontinu.
 La production par projet.
 Type d'élaboration du produit.
Les outils et méthodes de gestion des flux diffèrent selon le type de production.
1.1.2 Flux continus.

L'implantation par sections spécialisées, plus particulière aux fabrications unitaires ou variées. Dans
chaque section on procède à une opération technique déterminée, et le produit passe successivement
dans chacune des sections spécialisées intéressant sa gamme de fabrication.
Les exemples les plus caractéristiques de production en continu sont des produits comme le sucre, le
pétrole, le ciment, l'acier en coulée continue.
Ce type de flux de production a généralement les caractéristiques suivantes :
 Flux de matière continu.
 Produit unique ou quasiment.
 Implantation linéaire des machines.
 Flexibilité très faible.
 Investissement important.
40
2
Chapitre
 Étroite gamme de fabrication : matériel dédié.
 Délai de fabrication très court.
 Production 24 h / 24 ; 7 j / 7.
 En-cours faible.
 Stock : matière première et produit fini.
 Équipe de production faible.
 Équipe d'entretien importante.
 Forte automatisation.
Remarque On retrouve des caractéristiques identiques pour des produits fabriqués en grande série
tels que roulements à billes, embouteillage d'eau minérale, etc.
1.1.3 Flux discontinus

La production en discontinu est utilisée pour des quantités relativement faibles et pour des produits
variés.
Les industries de confection, les industries mécaniques sont des exemples de ce type de production
(atelier).
Ce type de flux de production a généralement les caractéristiques suivantes :
 Implantation des machines par fonction.
 Grande flexibilité car les machines ne sont pas spécifiques.
 Équilibrage de la capacité des machines difficile d'où l'apparition d'en-cours.
1.1.4 Production unitaire (PROJET).

L'implantation par sections spécialisées est plus particulière aux fabrications unitaires ou variées.
Dans chaque section on procède à une opération technique déterminée, et le produit passe
successivement dans chacune des sections spécialisées intéressant sa gamme de fabrication.
 Personnel fortement qualifié.
 Ressources qui se déplacent.
 Équipement standard.
 Très forte réactivité, peu de préparation.
 Faibles capitaux.
 Délai de fabrication en semaines ou en mois, voire année.
 Variété du produit très forte.
Exemples de production sous forme de projet : un pont, un navire, une formule 1, un prototype de
voiture, etc.
41
2
Chapitre
B.1.2 GESTION DES FLUX MATERIELES
1.2.1 ILOT (production en petites séries).
L'implantation par sections de fabrication, est adaptée pour la production de pièces de même famille,
ayant des gammes opératoires voisines.
 Machines à vocation assez générale.
 Production intermittente.
 Flexibilité assez importante.
 Les produits ont une gamme de fabrication différente.
 Atelier homogène (mêmes machines).
 File d'attente importante.
 En-cours important.
 Temps de fabrication important.
C'est une organisation en ateliers technologiques aussi appelée en « sections homogènes », est
orientée « métiers ».
On regroupe les machines ayant la même technicité, ou les mêmes fonctions (fraiseuse, tour,..).
On regroupe également pour des critères de facilité de mise en œuvre ou de sécurité (traitement
thermique ou finition).
Avantages :
 Regroupement des équipements de même nature (par métiers)
 Optimisation de l'utilisation des moyens de production
 Flexibilité de la fabrication
Inconvénients :
 Flux complexes
 En-cours important
42
2
Chapitre
 Gestion des lancements souvent délicate
1.2.2 LIGNE (production de masse).

L'implantation en ligne de fabrication, appelée aussi chaîne. C'est le cas de la grande série. Le produit
se déplace en passant successivement par tous les postes de travail.
 Même produit ou famille de produits.
 Implantation d'atelier imposée par la gamme.
 Temps de réglage machine court (SMED).
 Stocks les plus faibles possibles .
 Capital élevé.
 Délai de fabrication en jours ou en heures .
 Équilibrage de postes de travail.
 Ligne de production, ligne d 'assemblage .
 Cellules de fabrication.
Il s'agit d'une organisation axée «produits» (par exemple fabrication de menuiseries), caractérisée par
l'implantation des moyens de production conformément aux flux.
On dédie toutes les ressources nécessaires à un type de produit et on implante en respectant la
chronologie de la gamme de fabrication.
Les avantages d'une telle implantation sont :

 Clarté des flux (bonne traçabilité).
 Pas de point de rebroussement.
 Réduction des tâches de manutention.
 Simplification du suivi de fabrication.
 Écoulement d'un flux important, nécessite un bon équilibrage.
 ...
Les inconvénients d'une telle implantation sont :
43
2
Chapitre
 Cette organisation implique l'affectation des moyens de production à une ligne de produits
identiques.
 Ce qui suppose des volumes importants.
 Les temps de changement de série peuvent être importants.
 ...
1.2.3 CELLULE (production de masse).

L'implantation en cellule revient à regrouper géographiquement les ressources différentes nécessaires
à la réalisation d'une suite d'opération pour un type de produit.
on va partir de petits ateliers de production spécialisés pour une famille de produit ou de processus,
usines dans l'usine, UPA, mini usine, mini-factories de Bosch.
Exemples d'aménagement de cellules ou « ilots »
Les avantages d'une telle implantation sont :

 Augmente la vitesse du flux et diminue les distances de transfert.
 Peu d'en-cours, c'est un compromis entre la ligne et l'implantation fonctionnelle.
 Facilite le pilotage.
 Favorise le management par équipe autonome et pluridisciplinaire.
 ...
Exemple d'organisation de flux complexe homogène.
44
2
Chapitre
Le même organisé en cellules.
Il n'est cependant pas rare de voir cohabiter plusieurs typologies de production au sein d'une même
entreprise.
45
2
Chapitre
B.1.3 GESTION DES FLUX D’INFORMATIONS
Les systèmes d’information sont un ensemble d’éléments reliés entre eux qui servent à la collecte, au
traitement, au stockage et à la dissémination de l’information afin de faciliter la prise de décision.
Les données sont des faits bruts qui n’ont pas été organisés et disposés de manière utile.
L’information est la présentation utile de données.
L’accès à l’information au moment opportun permet aux membres de l’entreprise de s’adapter en
douceur aux changements. L’information peut avantager l’entreprise face à ses concurrents.
 AVANTAGES DES SYSTÈMES D’INFORMATIONS
 Accroissement de la productivité des employés.
 Travail de meilleure qualité.
 Accélération des processus de production.
 Meilleure réponse aux besoins des consommateurs.
1.3.1 Messagerie électronique

Le courrier électronique, courriel ou email/e-mail, est un service de transmission de messages envoyés
électroniquement via un réseau informatique (principalement l'Internet) dans la boîte aux lettres
électronique d’un destinataire choisi par l’émetteur.
Le courrier électronique permet :
 la collaboration entre les membres de l’entreprise et ses partenaires.
 Réduction des déplacements des employés.
 Amélioration du service à la clientèle.
 La Création de communautés virtuelles entre employés, fournisseurs et clients.
L’information doit être : exacte, complète, et à jour. Idéalement, les dirigeants d’une entreprise ne
devraient disposer que de l’information nécessaire à leur prise de décision.
1.3.2 La traçabilité en production

On parle de traçabilité totale lorsqu’on est capable d’identifier l’ensemble des composants et des
informations d’un produit depuis les fournisseurs jusqu’aux clients. La traçabilité se présente comme
un processus qui suit un produit tout au long de son cycle de vie, sa chaîne de valeur.
La traçabilité en production concerne l’ensemble des opérations de l’entrée à la sortie de l’usine :

– L’identification des produits, composants, matières, tout au long de la chaîne de fabrication, depuis
la réception jusqu’à l’expédition
– La traçabilité logistique qui vise à suivre les mouvements de stocks dans l’usine
– la traçabilité complète des opérations de production :
46
2
Chapitre
o Traçabilité matière : composants (ou matières) consommés et produits
o Sur les intervenants (opérateurs, techniciens de maintenance, agents qualité, …)
o Traçabilité sur les équipements et outillages
o La traçabilité du process avec un horodatage automatique de chaque étape de vos
process
B.2 CONTROLE DES NIVEAUX DE STOCKS.
B.2.1 GESTION DES STOCKS

Un stock peut être considère comme un réservoir de régulation situe entre deux flux qui Pourraient
être synchronises mais qui présentent, en réalité, des irrégularités de débit.
Le stock est constitué de l’ensemble des biens en attente d’utilisation qui permet d’ajuster les flux de
livraison (sortie) aux flux de consommation (sortie).
Dans les entreprises industrielles en général, on retrouve plusieurs types de stocks.
2.3.1 La gestion des stocks :

La gestion de stocks c’est trouver, le meilleur compromis entre le surdimensionnement et le sous
dimensionnement (rupture de stock) pour chacun de ces stocks (figure ) : les niveaux de stocks
optimaux. En moyenne, le coût annuel des stocks représente 20 à 25 % des capitaux immobilisés.
47
2
Chapitre
La gestion ou la maitrise des stocks a pour objectif de maintenir à un niveau acceptable le niveau des
pièces, consommables, produits finis pour lequel le stock considéré existe.
La gestion des stocks doit :
 Rechercher en permanence quels sont les articles qu’il est économique d’avoir en stock, et
les approvisionner de façon à maintenir le stock au niveau le plus économique.
 Analyser en permanence les variations de délais et de consommation, pour optimiser le

niveau des stocks justifies, éviter les stocks attardes, éliminer les stocks juges inutiles.
 De veiller à la bonne exécution des opérations matérielles :
– réception des matières,
– magasinage,
– distribution,
– comptabilisation.
La gestion des stocks implique ces différentes opérations :
• le magasinage avec entrées, stockage, sorties des articles ;
• la tenue d’un fichier consacré à la tenue des stocks ;
• la tenue de la comptabilité des entrées /sorties ;
• le classement des stocks en catégories.
2.3.2 Les indicateurs de gestion des stocks :

 DÉFINITIONS
Pour une bonne maîtrise de ses stocks, l’entreprise utilise différents indicateurs de gestion des stocks:
48
2
Chapitre
Stock de sécurité : c’est la quantité en dessous de laquelle il ne faut pas descendre
Stock d’alerte : c’est la quantité qui détermine le déclenchement de la commande, en fonction du délai
habituel de livraison
Stock minimum : c’est la quantité correspondant à la consommation pendant le délai de

réapprovisionnement, donc stock minimum = stock d’alerte – stock de sécurité
Stock maximum : il est fonction de l’espace de stockage disponible, mais aussi du coût que représente
l’achat par avance du stock
 METTRE EN PLACE LES INDICATEURS DE GESTION DES STOCKS
Il existe trois principaux indicateurs de gestion de stocks qui se calculent et s’interprètent de manière
différente.
1. Calculer le stock moyen : C’est la quantité permanente en stock au cours d’une période
donnée.
Stock moyen = [Stock en début de période + Stock en fin de période] / 2
2. Calculer le ratio de rotation du stock : C’est le nombre de fois de renouvellement du stock

pendant une période donnée.
Le ratio de rotation des stocks = Quantité vendue pendant la période/ Stock moyen (en
quantité) de la période
3. Calculer la durée moyenne du stockage : C’est la durée moyenne pendant laquelle le produit
est en stock
Durée moyenne de stockage = Durée de la période / Ratio de rotation de stock
Durée moyenne de stockage = (Stock moyen / Quantité vendue) x nombre de jours de la période
L’amélioration de la rentabilité → basée sur le suivi des indicateurs dans une durée donnée permettant
d’évaluer la gestion du stock. Ce suivi peut se faire aussi en comparant les données avec les chiffres de
la profession (benchmarking).
 APPLICATIONS :
Exemple 1
Vous êtes chargé(e) de suivre le stock de produit A. Le responsable, vous transmet les éléments
suivants concernant les cartons :
 Délai d’approvisionnement : 8 jours ;
 Stock de sécurité : 16 cartons ;
 Stock initial des cartons : 26 cartons ;
49
2
Chapitre
 Nombre de cartons vendues par mois : 60 cartons
Travail à faire
1. Combien de jours de vente représente le stock initial ?
2. Déterminez le stock minimum entre chaque livraison.
3. Déterminez le stock d’alerte.
4. Déterminez la date de livraison courant janvier.
Proposition de correction
 Combien de jours de vente représente le stock initial ?
Calcul des journalières :
60 cartons ÷ 30 jours soit 2 cartons par jour.
26 cartons ÷ 2 cartons par jour soit 13 jours.
Le stock initial représente 13 jours de vente.
 Déterminez le stock minimum entre chaque livraison.
Il faut tenir compte du délai d’approvisionnement et du nombre de cartons vendus par jour.
Soit : 8 jours × 2 cartons c’est-à-dire 16 cartons.
Il faut donc 16 cartons pour faire face au délai d’approvisionnement de 8 jours.
 Déterminez le stock d’alerte.
Rappel : c’est la quantité qui détermine le déclenchement de la commande.
Formule : stock de sécurité + consommation
Stock d’alerte : 16 cartons + (2 cartons × 8 jours) soit 32 cartons
 Déterminez la date de livraison courant janvier.
Il faut dans un premier temps déterminer le nombre de jours correspondant au stock de sécurité.
Ainsi on a :
16 cartons ÷ 2 cartons par jour soit 8 jours
Le stock initial représente : 26 cartons ÷ 2 cartons par jour soit 13 jours de vente.
On peut maintenant en déduire la date de livraison :
Soit 13 jours – 8 jours = 5 jours.
50
2
Chapitre
La date est donc le 5 janvier N
Exemple 2
Stock moyen et délai de rotation : Cas Cao
Énoncé
L’unité commerciale Cascao vend des tablettes. Les achats mensuels s’élèvent à 12 000 €.
Le stock initial est de 30 000 €. Le stock final est de 10 000 €. Le responsable vous précise que les
achats sont réguliers.
Travail à faire
1. Calculez le stock moyen en valeur
2. Déterminez le délai de rotation
3. Calculez le taux de rotation.
Proposition de correction
 Calculez le stock moyen en valeur
Nous appliquons la formule suivante : (stock initial + stock final) ÷ 2
(30 000 + 10 000) ÷ 2 = 20 000 €
Le stock moyen en valeur de l’unité commerciale Cascao est de 20 000 €.
 Déterminez le délai de rotation
Il est nécessaire d’abord de calculer le montant des ventes en se servant de la formule suivante :
Montants des ventes = stock initial + achats – stock final
Soit donc : 30 000 € + (12 000 € × 12) – 10 000 € = 164 000 €
Ensuite on applique la formule suivante pour le délai de rotation : Délai = (stock moyen ÷ ventes) x
360 jours Ce qui nous donne :
(20 000 ÷ 164 000) × 360 jours = 43,90 jours arrondi à 43 jours.
Ainsi le stock de l’unité commerciale est renouvelé à peu près tous les 43 jours.
 Calculez le taux de rotation.
Pour calculer le taux de rotation nous devons appliquer la formule suivante :
Taux = (ventes ÷ stock moyen)
51
2
Chapitre
Donc on a : (164 000 ÷ 20 000) = 8,20
Le stock est donc renouvelé à peu près 8 fois dans l’année.
52
Chapitre 3
Chapitre III
ORGANISATION DES CONDITIONS TECHNIQUES
53
Chapitre 3
C.1 PROCESSUS DE LA GESTION DE LA DEMANDE
L'objectif principal des solutions de gestion de la demande est d'aider les entreprises à prévoir,
planifier et gérer la demande de produits, afin de pouvoir optimiser les approvisionnements, la
production et la distribution.
En ce sens la gestion de la demande est le processus de base d'une chaîne d'approvisionnement
optimisée.
La performance globale de la chaîne d'approvisionnement de l'entreprise dépend directement de la
qualité du processus de gestion de la demande.
Les principaux bénéfices à attendre d'une bonne gestion de la demande sont :
La réduction des niveaux de stock.
Un ajustement optimal et permanent des niveaux de stock à la politique commerciale voulue (taux de
service).
La réduction de l'obsolescence des stocks.
Une meilleure productivité et réactivité des unités de production et des moyens de distribution.
C.1.1 PROCESSUS DE LA GESTION DE LA DEMANDE.

Le processus de gestion de la demande est une interaction entre trois processus métier :
 Gestion commerciale (Ensemble des activités de ventes)
 Gestion de la relation client (CRM)
 Planification de la demande (Les prévisions et les commandes clients induisent l'activités de
production)
Une gestion adéquate de la demande est stratégique car elle facilite la planification et l'utilisation des
ressources à travers la supply chain.
54
Chapitre 3
1.1.1 Facteurs influençant la demande.
Le processus de gestion commerciale s'appuie sur un ensemble d'outils appelés marketing mix ou les 4
P : Product, Price, Promotion, Place (canaux de distribution).
L'objectif est de tirer parti de chaque P afin de créer des produits et des services conformes à la
stratégie commerciale, au prix, à la promotion et au placement dans les bons canaux de distribution
Ce marketing mix permet de prendre conscience des facettes de la commercialisation, des décisions
qui influencent et qui façonnent la demande.
Marketing Mix Exemple de décisions marketing
Produit Conception, qualité, coût, flexibilité, fonctionnalités, variété,

dimensions, nom de marque, retours, service, politique de garantie
Prix Prix de base ou de gamme, prix de pénétration de marché, prix du

leader de perte, remises, condition de crédit, abattement
Promotion Promotions de vente, publicité, campagnes et relation public
Place Canaux de vente, mode de livraison / vitesse / fiabilité / flexibilité,

Politique d'inventaire de distribution
1.1.2 Planification de la demande.

Les prévisions et les commandes des clients conduisent les opérations de planification, et les fabricants
doivent les obtenir correctement afin de comprendre quoi, combien, et quand produire.
La reconnaissance des besoins du client se fait à travers :
 Prévisions.
 Gestion des commandes de :
o Liens internes.
o Liens externes.
C.1.2 L’EXPRESSION D’UN BESOIN

La réussite d’un projet passe impérativement par la définition écrite, détaillée, précise, exhaustive et
évaluable du besoin et des contraintes. Les phases d’expression et d’analyse du besoin permettent de
d´écrire les fonctionnalités du logiciel et les contraintes sous lesquelles celui-ci doit être réalisé.
55
Chapitre 3
1.2.1 L’analyse du besoin
L’analyse du besoin est une méthode qui contribue à la caractérisation du besoin c’est-à-dire la
détermination de la grandeur mesurable qui va être modifiée par l’utilisation du produit : c'est le
besoin caractérisé. De plus, l’analyse du besoin peut générer l’innovation.
1.2.2 Expression du besoin

Une expression du besoin est un recueil de besoins dans lequel le client formule à son prestataire
technique son projet et ses attentes, ce qui est opérationnel dans son projet et ce qui doit être
retravaillé et développé.
L’expression de besoins se construit en 4 grands temps :
 La définition du besoin : grâce à des rendez-vous entre les équipes techniques et le client, ce
dernier s’exprime sur ce qu’il souhaite obtenir, ce qui fonctionne actuellement dans son projet
et ce qui doit faire l’objet d’améliorations.
 L’étude du projet : les équipes techniques procèdent à l’analyse de tous les documents
fournis par le client pour comprendre l’univers et l’orientation du projet.
 Le listing des spécifications : c’est l’ensemble des comportements de toutes les
fonctionnalités du projet, elles doivent être claires et concises.
 La validation : c’est l’étape finale du projet, la phase de recettage où le client détermine si le
produit fini correspond bien à ses attentes et ses besoins.
C.1.3 LE CAHIER DES CHARGES

Le cahier des charges (CDC) est un document contractuel à respecter lors d'un projet. Le cahier des
charges permet de faire savoir ce qu'il attend de lui lors de la réalisation du projet, entraînant des
pénalités en cas de non-respect
56
Chapitre 3
Le cahier des charges ou périmètre détaillé du projet est le recueil des exigences fonctionnelles et non-
fonctionnelles, demandées par la maîtrise d’ouvrage. Il exprime la demande en termes de besoins à
satisfaire et de résultats ou services attendus du projet.
Il s'agit d'une description du besoin (le quoi) et non pas de la solution (le comment). Ainsi, lors du
montage de cahier des charges, concentrez-vous sur ce qu’il faut faire plutôt que comment il faut le
faire !
C.1.4 LA FAISABILITE TECHNIQUE

Avant de se lancer dans la mise en œuvre d’un projet, il convient de se demander si le projet sera
rentable, s’il est techniquement réalisable ou encore si l’entreprise dispose des ressources
(financières, compétence, …) pour le mettre en œuvre. L’étude de faisabilité va avoir plusieurs
objectifs :
 Mesurer les objectifs à atteindre,
 Evaluer les conditions nécessaires à la réussite du projet (timing, matériel, compétence,
financement, …),
 Etudier les différents scénarios possibles,
 Planifier la mise en œuvre du projet.
L’étude de faisabilité intervient le plus souvent juste après que le projet ait été définit. En effet, réaliser
une étude de faisabilité avant d’avoir défini la finalité du projet, ou après avoir réalisé les principaux
choix opérationnels, la rendrait inutile.
Pour vérifier concrètement que la technologie est intégrable, il faut s’assurer de :
o Maîtriser en interne les technologies utiles au projet ;
o L’accessibilité financière de la technologie de l’entreprise.
o La capacité du personnel de s’adapter à la technique. Si non, des formations seront à prévoir
o La disponibilité d’un espace suffisant.
o Assumer la modification induite de l’outil par le projet (organisation du travail, gestion de la
production…).
C.1.5 LA FAISABILITÉ ORGANISATIONNELLE

À partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossière du coût
d'investissement et de fonctionnement du projet (en termes de moyens humains et matériels), des
délais envisagés et des éventuels retours sur investissement.
57
Chapitre 3
L’entreprise devra également s’assurer qu’elle aura la capacité de dédicacer une partie de son
personnel et de ses équipements à la gestion et à la réalisation du projet.
A la fin de l'étude de faisabilité, l'entrepreneur (seul ou en équipe) doit élaborer une synthèse qui lui
permettra de tirer les conclusions de l’étude de faisabilité.
Les trois volets de la faisabilité organisationnelle :
 La récolte d’information :
A chaque étape de l’étude de faisabilité, le responsable projet devra collecter les informations utiles,
pour réaliser un catalogue complet des besoins en ressources humaines et matérielles, qui seront
nécessaires pour passer de l’idée à l’industrialisation.
 La comparaison des moyens et des besoins :
 Comparer les besoins répertoriés aux ressources.
L’existence du know-how, des chaînes de production et des capacités nécessaires à la réalisation du
projet, ne sous-entend pas pour autant, leur disponibilité pour le projet.
 Évaluer leur disponibilité par rapport aux autres objectifs de la société.
Le bilan de ces disponibilités permettra de déterminer les ressources manquantes pour le projet.
L’analyse de la faisabilité organisationnelle devra être réalisée, avec l’ensemble des responsables qui
seront amenés à intervenir dans le projet. Une fois les différentes solutions envisagées, un plan
d’action sera proposé au décideur, pour qu’il puisse tenir compte de l’impact organisationnel et
structurel du projet sur la société.
C.1.6 SOUS-TRAITANCE, COTRAITANCE

On parle alors de sous-traitance lorsqu'une entreprise confie à un autre l'exécution d'une partie des
prestations et de co-traitance lorsque plusieurs entreprises mutualisent leurs moyens professionnels,
techniques et financiers.
1.6.1 La sous-traitance
Le recours à la sous-traitance est devenu une pratique largement répandue dans les moyennes et
grandes entreprises et s’étend désormais à la quasi-totalité des secteurs d’activité.
Les entreprises donneuses d’ordre recourent à la sous-traitance pour mobiliser une main d’œuvre
contribuant à leur production, sans qu’elles ne soient engagées vis-à-vis des salariés par un contrat de
travail. Elles ne gèrent ainsi que des charges variables et elles n’ont donc ni matériel à entretenir ni
personnel à payer.
 AVANTAGES DE LA SOUS-TRAITANCE
Le sous-traitant, est gagnant à plusieurs niveaux :
58
Chapitre 3
 Il s’assure un niveau satisfaisant de commandes tout en concluant des contrats à plus ou moins
long terme et incluant certaines garanties fixes. Les rapports entre commanditaires et sous-
traitant évoluent d’ailleurs souvent en de vrais partenariats reposant sur une solide relation
de confiance mutuelle.
 Il s’épargne la promotion de la marque, les frais de publicité et les services de commerciaux
chevronnés
 Il peut réduire les frais inhérents aux services de conception selon les accords conclus avec le
commanditaire. Le sous-traitant, en ne diversifiant pas ses services, peut ainsi se permettre de
limiter ses frais généraux.
 En s’associant à de grandes entreprises, le sous-traitant adosse sa croissance à la leur.
1.6.2 La cotraitance
La cotraitance est l'opération au travers de laquelle une entreprise associe sa candidature à celles
d’autres sociétés en créant un « groupement momentané d’entreprises ».
Aussi dans la cotraitance même si les entreprises s’unissent elles restent indépendantes et chacune
garde sa personnalité morale.
 Les formes
 Le groupement conjoint
o Les cotraitants, s'engage à exécuter la ou les prestations qui sont susceptibles de leurs être
attribuées dans le marché, le marché est donc divisé en lots, c'est-à-dire que chaque membre
du groupe d’engage à exécuter le travail qui entre dans son domaine d’activité ;
o L'acte d'engagement indique le montant et la répartition détaillée des prestations que chaque
membre du groupement va exécuter ;
o Il n'y a pas de solidarité entre les entreprises ;
o Les membres du Groupe ont des compétences complémentaires.
 Le groupement solidaire
o Les prestataires se sont engagés financièrement et solidairement sur la totalité du marché ;
o L’acte d'engagement indique la totalité du marché et l'ensemble des prestations que les
membres du groupement s'engagent solidairement à réaliser ;
o Les membres du Groupe ont la même compétence
Exemple de cotraitance (groupement conjoint)
Les Airbus sont réalisés au sein du GIE Groupement d’Intérêt Economique Airbus. C’est une sorte
d’association d’industriels pour pouvoir faire quelque chose que chacun d’entre eux, seul ne pourrait
pas faire parce que cela demanderait trop d’argent, trop de personnes pour faire, trop de 8 machines,
de hangars, d’usines.
59
Chapitre 3
C.1.7 COUTS PREVISIONNELS
Un coût prévisionnel est évalué a priori pour faciliter certains traitements analytiques ou pour
permettre le contrôle de gestion par l’analyse des écarts.
Il est déterminé par observation (moyenne ou tendance) des périodes comptables antérieures et par
anticipation des modifications prévisibles dans les conditions techniques et économiques de
production.
 INTERETS :
 Les coûts prévisionnels proposent une évaluation rapide d’un coût ou d’une marge. L’entreprise peut
comptabiliser les mouvements à l’aide de coûts prévisionnels dès qu’elle connaît les quantités.
 Elle constatera ensuite un écart entre le coût imputé et le coût réel.
 Les coûts prévisionnels sont des outils de contrôle de gestion. Coûts de référence, ils traduisent une
norme (coût standard),
 Un objectif (coût prévisionnel) ou la performance habituelle de l’entreprise (coûts des exercices
passés).
 La comparaison de ces éléments peut aider l’entreprise dans sa prise de décision.
 LIMITES :
 La norme ne doit pas être figée, l’entreprise doit considérer les défauts de l’analyse prévisionnelle et
les défauts de la production réelle.
 Il faut donc mettre à jour les références, en fonction des évolutions internes et externes à l’entreprise.
C.2 L’ENTREPRISE DE PRODUCTION
C.1.1 DEFINITION ET MODES D’ANALYSE :

Une entreprise est définit comme étant une organisation dans laquelle sont groupés des éléments
humains, financiers et matériels et dont l’objet est de produire des biens et services pour les vendre
en retirant un profit.
60
Chapitre 3
L'entreprise met donc à la disposition des consommateurs des produits (biens ou services) qu’il est
indispensable de produire ; s'il s'agit de biens, on dira aussi de les fabriquer.
Nous pouvons dès lors définir la production comme étant le processus grâce auquel
l’entreprise produit ou fabrique un bien ou un service apte à satisfaire une demande à l’aide de
facteurs de production acquis sur le marché
1.1.1 Les facteurs de production :

 Facteur travail (capital humain) : le travail fourni par le personnel de L'entreprise.
 Facteur capital (capital technique) : l’ensemble des moyens de production durables dont
dispose L'entreprise.
 Facteur naturel (capital circulant) : les matières premières que L'entreprise vise à
transformer pour obtenir un produit fini.
 VALEUR AJOUTE :
C’est la différence entre la production et la consommation intermédiaire, elle sert par la suite à
rémunérer l’ensemble des agents économiques qui ont participé directement ou indirectement à
l’activité de production (personnel, préteurs, apporteurs de capitaux, Etat, organismes sociaux,
L'entreprise lui-même ).
1.1.2 L’entreprise, son statut, ses productions

 Quelques définitions :
1ère : « l’entreprise est l’agent économique dont la fonction principale est la production de biens et
services destinés à être vendus sur un marché »
2ème : « l’entreprise est un corps social ayant une fin économique : la production »
3ème : « l’entreprise est une affaire commerciale ou industrielle dirigée par une personne physique ou
morale privée, unité économique de production »
4ème : « une entreprise est une organisation qui met en œuvre différents moyens, appelés facteurs de
production, de façon optimale pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés pour la production ou la
commercialisation de biens ou de services »
L’activité d’une entreprise peut être décomposé en deux phases distinctes :
- L’activité productive, c’est à dire la création de biens ou services.
- L’activité de redistribution des richesses en contrepartie des biens ou services.
Par l’opération de production, l’entreprise transforme des flux d’entrée (Intrants ou Inputs) en flux de
sortie (Extrants ou ouputs).
Les intrants peuvent être classés en trois catégories :
61
Chapitre 3
- Le travail fourni par le personnel de l’entreprise
- Le capital technique : bâtiments, matériel, etc.
- Les consommations intermédiaires c’est matières premières, produits semi finis, énergie, …..ou les
services (publicité, transport, …etc. ) incorporés au processus de production.
C.1.2 CREATION ET FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE

Le mode d’organisation et de fonctionnement des entreprises repose sur certaines caractéristiques
communes. Il est influencé par la stratégie, le métier, la taille, la maturité, l'histoire et la culture de
l'organisation. L'activité d'une même entreprise est répartie au sein de diverses fonctions.
Toute entreprise est organisée autour de deux pôles d'activité opérationnelle : la production et le
commerce.
• La production regroupe l'ensemble des fonctions qui produisent les biens et les services que
l'entreprise commercialise.
• Le commerce regroupe l'ensemble des fonctions qui commercialisent les biens et les services que
l'entreprise produit.
Le positionnement produit consiste à déterminer les meilleures méthodes de marketing et de vente

pour votre produit à partir du feedback des utilisateurs, du profil de votre population cible et des
caractéristiques des produits concurrents.
1.2.1 La production
La production est l'action de produire des biens, ainsi que le résultat de cette action.
Exemple : La production industrielle, la production agricole.
Le terme "production" s'emploie aussi pour les œuvres littéraires ou pour la réalisation artistique.
En économie, la production est l'activité qui apporte de la valeur ajoutée, par la réalisation de biens
et de services. Elle consiste à transformer des facteurs de production (matières premières, produits
intermédiaires, main d'œuvre, énergie…) en nouveaux produits.
C’est ce qui caractérise l’activité d’une entreprise industrielle.
 Les modes de production
62
Chapitre 3
L'expression "mode de production" désigne la façon dont les différents facteurs de production
(ressources, matérielles ou non, utilisées dans le processus de production) sont organisés et traités
pour réaliser un produit ou un service. Le choix du mode de production par une entreprise est l'un des
fondements de sa stratégie.
Parmi les critères de choix du mode de production, on peut signaler :
 Quantités devant être produites. Plus le volume de la production est important, plus le mode
de production sera standardisé et reposera sur une structure de production formelle et
rigide.
 Nature du processus de production (continu ou discontinu, dans un lieu unique ou réparti

géographiquement...)
 Type de gestion de la production (pilotage par la demande ou par anticipation, c'est-à-dire

avec constitution de stocks de produits finis)
 Implantation de l’outillage (ateliers spécialisés ou ateliers autonomes)
 Les différents modes de production :
 PRODUCTION UNITAIRE :
Caractéristique : mesure en fonction de la demande du client
Pilotage : par commande
Avantage : plus grande qualité et flexibilité de la production.
Exemples : bâtiment, haute couture
 PRODUCTION PAR LOT :
Caractéristique : Petites séries diversifiées de produits identiques
Pilotage : par commande
Avantage : tend le flux de la production tout en permettant une certaine flexibilité
Exemples : biens de production
 PRODUCTION EN SERIE :
Caractéristique : Grande série de produits identiques et standardisés
Pilotage : par anticipation
Avantage : économies d'échelle
Exemples : biens de consommation, composants industriels
63
Chapitre 3
 PRODUCTION EN CONTINU :
Caractéristique : Flux continu de produits homogènes
Pilotage : par anticipation
Avantage : économies d'échelle et automatisation complète.
Exemples : Boissons, aciers
1.2.2 La structure de l’entreprise :

Toute organisation nécessite une structure. La structure de l’entreprise représente pour cette
dernière, ce que représente le squelette pour le corps.
 La structure de l’entreprise : nature et choix.
1- la nature de la structure d’entreprise
La structure décrit la façon dont les taches sont réparties, la manière dont le pouvoir est exercé, et
les relations entre les divers éléments du système (coordination).
Une structure est représentée par un organigramme (c’est un schéma ou un graphique représentant
le processus réel de l’exercice du pouvoir, la répartition des taches, les liens formels entre les différents
services).
2- Les déterminants du choix de la structure.
Il n’existe pas de structure idéale pour l’entreprise. Le problème revient alors à déterminer les facteurs
qui poussent les entreprises à choisir telle ou telle structure.
 Les principaux facteurs de choix d’une structure
- La taille : généralement, l’évolution de l’organisation passe par une structure personnalisée pour
évoluer vers une structure fonctionnelle, centralisée. Ensuite avec la diversification du produit, on
adopte une structure divisionnelle et pour retrouver une certaine flexibilité, on peut adopter une
structure matricielle.
- La technologie : il y a une relation entre la nature de la production de l’entreprise etsa structure. De

la production à l’unité à la production de masse, à la production à la chaîne doivent correspondre des
structures différentes. En effet, à chaque niveau de complexité technique correspond une structure
distincte.
- L’environnement : l’environnement (facilité ou difficultés des prévisions, nombre de concurrents,

technologie fixe ou changeante, marché stable turbulent, administration efficace ou non, …) influence
fortement les types d’organisation adoptée par l’entreprise.
- Information des dirigeants : dans les pays en voix de développement, la structure adoptée par
l’entreprise est généralement très influencée par la formation des dirigeants, leur degré d’ouverture
sur le monde environnant et leur capacité de prévision et d’organisation.
64
Chapitre 3
 La structure hiérarchique
La structure hiérarchique est une organisation qui repose sur :
L’unité de commandement La délégation d’autorité Le principe de la responsabilité
▼ ▼ ▼
Chaque élément du système C’est la transmission de C’est l’obligation pour un

ou du sous-système relève l’autorité par un supérieur subordonné d’accomplir les
d’un seul chef, lequel relève hiérarchique à un tâches qui lui sont assignées et
aussi d’un seul supérieur et subordonné. d’expliquer les résultats non
ainsi de suite. satisfaisants obtenus.
On délègue uniquement
La ligne d’autorité doit être l’autorité mais le supérieur Le supérieur ne doit pas
directe entre le supérieur et reste responsable des intervenir dans les tâches qui
les subordonnés. résultats des décisions prises relèvent du subordonné.
par le subordonné.
Comment peut-elle être schématisée ?
Atelier de Atelier de
Production Production
La structure fonctionnelle
 Principe
La notion de « fonctionnelle » est due à TAYLOR. Elle résulte de l’introduction de spécialisation à qui
l’on confère une part de responsabilité, ce qui a pour conséquences qu’un subordonné peut recevoir
65
Chapitre 3
des ordres de plusieurs chefs. Le responsable peut intervenir dans le cadre de sa compétence, lorsque
des problèmes sont posés.
L’absent de l’unité de commandement La délégation du pouvoir et de l’autorité à

des responsables fonctionnels
Chaque responsable peut intervenir dans le Attribuée à un responsable le pouvoir de

domaine de sa compétence auprès commander une fonction.
d’éléments dépendants d’autres sous-
systèmes. Le responsable peut intervenir dans le cadre
de sa compétence, lorsque des problèmes
Il faut que l’intervention du responsable se sont posés les domaines d’intervention doit
limite au domaine de sa compétence être bien définis et ne doivent pas mettre en
fonctionnelle. cause le sous-système.
• Organigramme
66
Chapitre 3
La structure matricielle
• Principe
Des unités fonctionnelles … Des unités divisionnelles …
▼ ▼
… qui disposent du matériel, du personnel ..qui s’intéressent à la réalisation d’une tache

et qui sont au service des unités déterminée (produit, activité, projet…) en
divisionnelles faisant appel à l’assistance des unités
fonctionnelles.
• Organigramme :
• Avantage et inconvénients :
Elle n’est pas rigide, elle évolue en fonction des activités de l’entreprise et elle favorise la concurrence
entre les chefs de projets.
Par ailleurs, le personnel trouve souvent des ambiguïtés car cette structure ne précise pas clairement
de quoi doit il dépendre.
La structure divisionnelle
 Principe :
Elle repose sur une division donnant lieu à des sous-systèmes correspondant soit aux produits
fabriqués, soit aux catégories de clients ou aux zones géographiques.
67
Chapitre 3
• Organigramme.
• Avantages et inconvénients :
C’est le type de structure adopté par la majorité des grandes entreprises. En effet on peut ajouter ou
supprimer une division sans perturber l’ensemble de l’entreprise bien que chaque élément du système
participe dans l’obtention des résultats.
Examinons plus particulièrement la fonction production.
Sa structure peut être la suivante :
Ses relations avec les autres fonctions de l’entreprise pourraient être les suivantes :
68
Chapitre 3
Sur ce schéma synoptique apparaissent les relations entre les fonctions de l’entreprise, à partir de la
fonction de production prise comme référence.
Par exemple, la fonction production peut faire connaître à la fonction « personnel » (Ressources
Humaines), un besoin en personnel qualifié pour occuper un poste de travail vacant. C’est la fonction
« personnel » qui cherchera le personnel ayant le bon profil pour le proposer à la Production.
On peut de fonction en fonction, définir tous les flux et entrants entre chaque fonction de l’entreprise
en relation avec la fonction « Production ».
C.1.3 LE CLASSIFICATION JURIDIQUE :

Cette classification permet de distinguer entre :
A) LES ENTREPRISES DU SECTEUR PUBLIC :
1- Les entreprises publiques :
Ce sont des entreprises qui appartiennent en totalité à l’Etat ; ce dernier détient l’intégralité du capital,
le pouvoir de gestion et de décision.
2- Les entreprises semi-publiques :
Ce sont des entreprises contrôlées par les pouvoirs publics : choix des investissements, niveau des prix,
politique de l’emploi…etc, mais où des personnes privées participent au financement et/ou à la
gestion.
B) LES ENTREPRISES PRIVEES :
Elles peuvent être une entreprise individuelle, des sociétés ou une coopérative.
69
Chapitre 3
- L’entreprise individuelle : appartient en totalité à une seule personne qui assure la gestion et la
direction.
- La société : juridiquement la société est un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes
conviennent de mettre en commun leurs biens ou leur travail ou les deux à la fois en vue de partager
le bénéfice qui pourra être résulté.
- La coopérative : elle réunit des personnes qui désirent mettre en commun leurs économies ainsi que
leurs compétences pour autosatisfaction des besoins spécifiques (logement, consommation), sans
chercher le profit, ils peuvent exercer une activité lucrative (l’artisanat).
Synthèse : la classification juridique
C.1.4 ELEMENTS GENERAUX DE GESTION DE L’ENTREPRISE :

1.4.1 Définition
C'est une représentation à une date donnée (à la clôture de l'exercice en général) du patrimoine de
l'entreprise c'est-à-dire de tout ce qu’elle possède (emplois) et de tout ce qu'elle doit (ressources). Il
permet de répondre aux deux questions suivantes : - quelle est l'origine des fonds mobilisés au cours
de l’exercice comptable ? (Financement de l’activité de l’entreprise) - quels sont les emplois de ces
fonds ? (Investissement et utilisation des fonds)
1.4.2 Définition et prise en compte des actifs

Les actifs constituent les ressources économiques obtenues ou contrôlées par l'entreprise, à la suite
de transactions passées. Les actifs sont pris en compte dans le bilan lorsque : - Ils ont un avantage
économique pour l'entreprise, - Ils ont une valeur ou un coût pouvant être mesuré (e) d'une manière
fiable.
70
Chapitre 3
1.4.3 Définition et prise en compte des passifs
Les passifs constituent les obligations actuelles de l'entreprise, résultant d'événements passés. Les
passifs sont pris en compte dans le bilan lorsque : - II est probable qu'un transfert de ressources
économiques résultera du règlement de l'obligation à la charge de l'entreprise, - Le montant de ce
règlement doit être mesuré d'une manière fiable.
C.3 LES TYPES DE COUTS

L'existence de coûts différents dans leur nature et leur comportement va induire des méthodes variées
de calcul selon que l'on prendra en compte telle ou telle catégorie. Ces méthodes sont complétées
par des améliorations ponctuelles ou des techniques d'analyse destinées à la prise de décision dans un
contexte spécifique.
C.3.1 LES METHODES DE CALCUL EN COUTS COMPLETS

Elles correspondent à la prise en compte de tous les coûts, afin de calculer un coût de revient
« complet » du produit. Elles permettent ainsi, de calculer une marge bénéficiaire par produit. On peut
distinguer deux techniques de calcul : la comptabilité par « centre d'analyse » et la comptabilité « par
Chaque charge indirecte est associée à des « centres d’analyses » dans le but d’obtenir le coût global
d’approvisionnement, de production ou de distribution voué à être réparti sur chaque
produit.activité ».
La mise en place d’un système du type coûts complets, doit être déterminante pour le pilotage de
l’activité. En effet, il s’agit d’un système lourd de gestion qui doit être mis à jour constamment pour
être un véritable outil d’aide à la prise de décision. De plus, les coûts complets sont souvent inadaptés
à certaines activités. Les coûts complets sont plutôt utilisés pour les activités industrielles.
C.3.2 LES METHODES DE CALCUL EN COUTS HIÉRARCHISÉS :

Classification des coûts en fonction des inducteurs de coûts qui leur sont propres : le nombre d'unités,
le nombre de lots ou le nombre de modèles de produits finis ; les autres coûts sont associés aux unités
d'exploitation de l'entreprise.
3.2.1 le coût d’achat :

C’est un coût qui regroupe les charges relatives à la fonction approvisionnement de l’entreprise
A- Les produits approvisionnés : il est possible d’en retenir 4 types :

 Les marchandises : qui représentent tous ce que l’entreprise commerciale achète pour
revendre en l’état et sans transformation ‡ l
 Les matières premières : qui sont des objets ou des substances plus au moins élaborés
destinés à entrer dans la composition des produits fabriqués.
 Les emballages : une distinction doit être faite entre l’emballage de conditionnement
(bouteille en plastique) et les emballages de distribution. Les premiers font partie du
coût de production du produit fini, les second rentrent dans le coût de distribution.
71
Chapitre 3
 Les matières et fournitures consommables : qui sont des objets plus au moins élaborés
consommés au premier usage et qui concourent à la fabrication sans entrer dans la
composition du produit fabrique ( huile du moteur)
Remarque : il faut calculer un coût d’achat pour chaque type d’éléments approvisionnés
et dont on désire suivre le niveau des stocks.
B- les composantes du coût d’achat : Coût d’achat = prix d’achat + charges directes d’achat + charges
indirectes d’achat
3.2.2 Coût de production :

C’est un coût qui intègre outre la consommation des matières, les charges de production relatives aux
produits. En fonction de son niveau d’élaboration, un produit peut être un encours, un produit
intermédiaire ou un produit fini.
Parfois on parle de produit principal ou de produit secondaire qui est un produit obtenu du fait de la
production principale : exemple : une entreprise de raffinage, en produisant de l’essence obtient
plusieurs produits secondaires : goudron, nylon.
 Les composantes du coût de production : Coût de production= coût d’achat des matières et
fournitures consommées + charges directes de production + charges indirectes de
production.
3.2.3 Le coût de revient :

Il est calculé par type de produits vendus, il est composé de coût de production et de coût hors
production. Coût de revient de produits vendus = coût de production vendus + charges directes de
distribution + charges indirectes de distribution.
Remarque : De cette manière on peut déterminer facilement le résultat réalisé sur la vente de chaque
type de produits, en faisant une comparaison entre le chiffre d’affaires généré par chaque type de
produits et son coût de revient.
C.3.3 LES METHODES DE CALCUL EN COUTS PARTIELS :

Le coût variable est un coût partiel, c'est-à-dire qu'au lieu d'imputer la totalité des charges aux coûts
recherchés (méthode des coûts complets), on n'en prend en compte qu'une partie.
"Un coût variable de produit est constitué par les seules charges qui varient avec le volume d 'activité
de l'entreprise, sans qu'il y ait nécessairement exacte proportionnalité entre la variation des charges
et la variation du volume des produits obtenus."
72
Chapitre 3
C.3.4 LES MARGES ET LES RESULTATS
"On appelle marge toute différence entre un prix de vente et un coût partiel"
La marge sur coût variable est donc la différence entre le prix de vente et le coût variable.
Le taux de marge est le rapport entre la marge sur coût variable et le chiffre d'affaires, exprimé en
pourcentage.
Le résultat obtenu par l'entreprise à l'occasion du cycle fabrication / distribution d'un produit peut être
calculé ainsi :
C.4 ETABLISSEMENT D’UN DEVIS
C.4.1 COUT PREVISIONNEL

Cette fonction peut être lancée sur un OF particulier ou sur une sélection d'OF en passant par les filtres.
Elle permet de calculer différents coûts correspondant à différents stades de l'OF en vue d'analyse
d'écarts et de choix de valorisation de la déclaration de production.
Ces différents coûts sont les suivants :
Coût Prévisionnel Théorique : Il correspond au coût standard mais calculé pour la quantité de produit
prévue. C'est aussi ce qui est édité sur le détail PRF dans la colonne Prévu quand on choisit comme
Origine calcul écarts les données standards.
Coût Prévisionnel de Lancement : C'est le coût prévu par rapport au données de l'OF. Il est équivalent
à ce qui est édité sur le détail du PRF dans la colonne Prévu quand on choisit comme Origine calcul
écarts les données de l'OF.
73
Chapitre 3
Coût Prévisionnel de Production : Ce coût est semblable au coût prévisionnel de lancement mais est
calculé en fonction de la quantité réellement produite.
C.4.2 LE SEUIL DE RENTABILITE

Le seuil de rentabilité est un moyen pour savoir le montant de chiffre d’affaires qu’il faut réaliser pour
atteindre un résultat nul, ou pour commencer à faire des profits. Ainsi, c’est un indicateur qui aide à
savoir combien de profits à faire pour ne pas être en déficit. Le but est alors est non pas d’atteindre
cet élément, mais de générer plus qu’il indique.
Cet élément peut être obtenu en décomposant les charges présentes dans une entreprise en deux
catégories ; les charges fixes et les charges variables.
Le seuil de rentabilité se calcule de deux manières :
Seuil de rentabilité = Chiffre d’affaires - Charges totales (méthode simple)
Seuil de rentabilité = Marge sur coût variable - Frais fixes (méthode basée sur la marge)
C.4.3 LE PRIX DE CESSION INTERNE

Le prix de cession interne est celui auquel sont valorisées ces mêmes transactions. En pratique, les
cessions internes génèrent un produit pour le centre prestataire et une charge pour le centre client.
Ainsi, et de manière factuelle, une usine et un département commercial deviennent des centres de
profit.
Le prix de cession interne permet de valoriser les transferts de prestations entre unités de production.
Un centre vendeur fournit une prestation à un centre acheteur à un prix interne.
Le produit constaté par le vendeur constitue un coût pour l’acheteur.
La fixation du prix de cession interne doit respecter l’autonomie et la performance de chaque centre
en veillant à l’intérêt de l’entreprise.
74
Chapitre 3
C.4.4 DEVIS
Un devis est un document écrit détaillant les prestations proposées par le professionnel ainsi que leur
prix. Le fournisseur s’engage à ne pas modifier le devis tant que l’acheteur n’a pas décidé de renoncer
à son service.
Le devis n’est pas un contrat mais un engagement unilatéral qui ne devient un contrat seulement
lorsque le devis a été signé par les deux parties d’où l’importance des mentions obligatoires.
Il est tout à fait possible d’établir un devis gratuit à condition de respecter les différentes règles de
base qui régissent l’écriture d’un devis.
C.4.5 FACTURE
Une facture est un document de comptabilité générale qui prouve un achat ou une vente. Une facture
atteste de la créance d’un créancier envers un débiteur, autrement dit de la dette d’un client envers
un fournisseur.
La facture identifie le créancier (entreprise) et le débiteur (client), le montant dû et à quelle date. Elle
engage le débiteur à payer le montant d'ici la date d'échéance indiquée.
Une facture doit obligatoirement être établie lors de la vente/achat de produits ou d’immobilisations,
ou lors d'une prestation de service. Le terme « facture » doit obligatoirement figurer sur le document
pour l’identifier comme telle.
On distingue deux types de factures :
 Facture proforma : la facture proforma est établie dès l’achat pour des raisons pratiques et à
la demande de l’acheteur,
 Facture définitive : facture classique établie lors de la livraison des biens ou suite à la
réalisation de la prestation de service.
Les factures doivent être conservées par les deux parties pour une durée d’un à dix ans, suivant la
nature du produit ou service.
C.4.6 BUDGET D'ENTREPRISE

Un budget d'entreprise est une estimation de tous les revenus et dépenses associés à une entreprise
spécifique, de celle aussi de sa rentabilité, afin de pouvoir faire la comparaison avec d'autres
entreprises alternatives ou compétitrices.
Pour atteindre ses objectifs, une entreprise doit exprimer sa stratégie de manière mesurable.
L'entreprise doit déterminer si un projet est financièrement réalisable, puis lier les objectifs de
l'entreprise aux ressources disponibles.
75
Chapitre 3
Le budget d’une entreprise est une estimation faite de toutes les dépenses et de tous les revenus de
cette entreprise.
Généralement le budget d’une entreprise est réalisé pour une année complète. Ce budget est établi à
la fin de l’année précédente.
Le budget d’une entreprise se présente généralement sous la forme d’un tableau financier.
76
Evaluation
Chapitre 4
Travaux Dirigés / Autoévaluation
77
Evaluation
Evaluation chapitre 1
Exercice 1 : Outils de gestion de production
Cocher la ou les bonne (s) réponse (s) parmi celles données.
1. Le diagramme GANTT :
o Est un chronogramme qui consiste à placer les tâches chronologiquement en fonction des
contraintes techniques d’un processus.
o Est un logiciel de planification d’un processus de fabrication.
o Est un outil de gestion des stocks
o Est un document qui décrit une norme de planification des travaux de fabrication.
Exercice 12
Une société SGTB a reçu la maîtrise d’œuvre de la construction d’une piscine sur un campus
universitaire. Le tableau des
antériorités des tâches est le suivant Les travaux débutent le 1er avril :
Travail :
 Le projet doit s'appeler - (votre prénom)
 Entrer les différentes tâches
 Faire apparaître le nom des tâches et la durée prévue pour chacune d'elle.
 Envoyer l'export PDF et la réponse aux questions par mail.

Noter en rouge les tâches SGTB en direct
Codes Tâches Durée en jour Antériorités
A Excavation 5 A
B Fondation du bâti 2 A
C Pose de canalisation inox 4 B
D Essais en pression des canalisations 8 C et G
E Etanchéité 9 D
78
Evaluation
F Mise en place de la station d’épuration 6 A
G Mise en place du chauffage 5 F
H Raccordement électrique 4 C et G
I Sonorisation sous- marine 5 H
J Dallage SGTB 6 E et I
K Construction des vestiaires 8 J
L Aménagement des espaces verts SGTB 6 J
M Mise en eau 3 K
N Essais et tests 2 M
Questions :
1. Déterminer si l’inauguration peut avoir lieu comme prévu le 15 juin.
2. Lors de la pose des canalisations, on apprend que, suite à un incident technique, cette
opération durera 6 jours de plus que prévu. Cela aura-t-il une influence sur le
délai prévu ?
3. La direction s’inquiète quant au respect des délais. Elle propose de se passer de la

sonorisation sous-marine. Qu’en pensez-vous ?
Exercice 2 : Donner les différents types de gaspillage qui peuvent exister dans un processus de
production.
1. Comment peut-on améliorer le temps de circulation d’un article dans une chaine de production ?
2. a) Définir l’abréviation suivante : TRS
b) Donner l’utilité du TRS dans une entreprise de production
3. La société ABCD est spécialisé dans la fabrication des volants moteur. Dans le cadre de l’amélioration
de son processus de fabrication les responsables ont eu recours au calcul du TRS. On donne :
Temps d’ouverture Brut 24h

Temps d’ouverture net 8h
Temps de fonctionnement brut 6h
Temps de fonctionnement net 4h
Temps utile 3h
79
Evaluation
a) Calculer le taux de disponibilité TD
b) Calculer le taux de performance TP
c) Calculer le taux de qualité.
d) Calculer le TRS, que peut-on conclure ?
Exercice 3
Après réalisation de la gamme de fabrication concernant l'usinage de carters de moteurs électriques,

il s'avère nécessaire de réaliser deux phases (10 et 20)sur MOCN (machine outil à commande
numérique).
La fabrication comporte plusieurs références de carters (CMA, CMB, CMC, CMD). Il est envisagé de
mettre en place un système de type Kanban entre les deux phases, la taille des containers sera égale
au dixième de la production journalière. Les machines étant dans le même atelier les temps de
transfert des étiquettes sont négligeables.
L'objectif est de définir le nombre de MOCN permettant de supporter la charge de fabrication, puis
de déterminer la valeur minimum de la taille de lot de lancement sur le(s) postes de la première
phases (l'index vert) on prendra comme première approximation que la taille du lot minimum ne
sera pas en dessous de la valeur du temps de 10 réglages.
Production journalière Phase 10 Phase 20

(nombre de pièce) Tu (min) Ts (min) Tu (min) Ts (min)
CMA 500 1 15 0.4 6
CMB 700 1.2 10 0.8 8
CMC 600 0.8 12 0.6 11
CMD 800 0.7 8 0.5 7
Les horaires de l'atelier sont de 2 fois 8 heures par jour, mais compte tenu des pannes des arrêts
divers, le temps réellement disponible est de 14h.
Questions
1) Déterminer pour chaque poste la charge journalière maximum, en considérant qu'il peut y avoir
deux changements de série pour chaque référence.
2) Déterminer les valeurs minimums des tailles de lot de lancement sur le poste aval.
80
Evaluation
Exercice 1 : Définition de la GP et implantation des moyens de production
A partir de la figure ci-après qui représente l’implantation des moyens de production d’un
atelier mécanique :
1. Quel est le type d’organisation de l’implantation des moyens de production de cet atelier ?
2. Préciser deux avantages et deux inconvénients de ce type d’implantation :
3. Quelle est la différence entre ce type d’implantation et l’implantation en cellule de
fabrication ?
4. Définir la gestion de production ?
5. Identifier les différents types de flux dans un processus de production.
6. Quel est le type de cette implantation ?
Exercice 2
L’entreprise S qui commercialise un produit P désire optimiser sa gestion de stocks. Elle vous
communique les informations suivantes :
– la demande est de 5000 articles par an ;
– le coût de passation d’une commande est de 50€ ;
– le taux de possession de stock est de 20 % par an ;
81
Evaluation
– la valeur d’achat d’un article en stock est de 25€.
Quel est le nombre de commandes à passer qui minimise le coût total ?
Exercice 3
L’entreprise U vend à sa clientèle une quantité mensuelle de 11 250 kg de matière M. Le prix d’achat
d’un kilo de matière s’élève à 62,5€
Sachant que le coût de possession de stock est de 10 % du prix d’achat pour une durée d’une année
de stockage, et que le coût de commande unitaire est de 100€_, déterminer le lot économique ainsi que
la cadence d’approvisionnement.
82
Evaluation
Exercice 1 :
Examinons plus particulièrement la fonction production.
Citer les différents flux entrants et sortants entre chaque fonction
Exercice 2 :
A travers les seuls flux financiers générés par l’entreprise Identifier l’impact d’une entreprise de
production dans son environnement social et économique
Exercice 3 : QCM :
 Comment définir l'entreprise ?
a) c'est une communauté humaine
b) c'est une fonction sociale essentielle
c) l'entreprise mobilise et rémunère du travail et du capital
d) c'est une unité permettant de créer des marchés de distribution
83
Evaluation
 Quels sont les principaux objectifs économiques de l'entreprise ?
a) rentabilité
b) conquête de marchés
c) profit
d) assurer l'épanouissement humain
e) permettre de réguler les activités non polluantes
 Qu'est-ce que la production ?
a) la transformation de ressources conduisant à la création de biens et services
b) la combinaison du travail, du capital technique et des consommations intermédiaires
c) la condition préalable à toute activité de l'entreprise
d) une étape pour la réalisation des objectifs sociaux de l'entreprise
 Quelles sont les charges couvertes par la valeur ajoutée ?
a) impôts et taxes
b) amortissement du matériel
c) frais financiers (intérêts d'emprunts...)
d) répartition du profit
 Quels sont les composantes de l'environnement de l'entreprise ?
a) environnement technologique
b) environnement juridique et réglementaire
c) environnement micro économique
d) environnement judiciaire
84

Module 204 - Utiliser Les Outils D - Organisation Et de Gestion de La Production Des Traitements

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1

A.2 LES MARGES ET LES AMÉLIORATIONS DE LA PRODUCTIVITÉ ...................................... 24

A.3 LES MÉTHODES KANBAN ET MRP.............................................................................. 26

A.4 INDICATEURS D’AVANCEMENT D’UNE PRODUCTION ................................................ 32

B.2 CONTROLE DES NIVEAUX DE STOCKS. ....................................................................... 47

C.2 L’ENTREPRISE DE PRODUCTION ................................................................................ 60

C.3 LES TYPES DE COUTS................................................................................................. 71

C.4 ETABLISSEMENT D’UN DEVIS .................................................................................... 73

Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit Appliquer les principes de base

1.1.2 Les niveaux de planification

1.1.3 Démarche de planification

– Identifier les tâches et leur responsable

– Trouver la logique d'enchaînement

– Déterminer la durée des tâches

– Calculer les marges

– Calculer le chemin critique

– Déduire les dates clés

– Déduire la durée totale du projet

– Affecter les ressources

• des durées de chacune des tâches ;

• des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches ;

• des délais à respecter ;

• des capacités de traitement.

• se fixer le projet à réaliser ;

• définir les différentes opérations à réaliser ;

• définir les durées de chacune des opérations ;

• définir les liens entre ces opérations.

Tâche A : durée 3 jours

Tâche B : durée 6 jours

Tâche C : durée 4 jours

Tâche D : durée 7 jours

Tâche E : durée 5 jours

Liens entre les opérations

Pour respecter la suite logique des opérations, il est nécessaire de réaliser :

• Priorité à la tâche ayant la plus petite marge.

Marge = temps restant jusqu’à la livraison – temps total d’achèvement du projet.

• Priorité à la tâche ayant le ratio critique le plus faible.

Figure 3.2 – Les opérations nécessaires à la fabrication du scooter

Description des tâches Tâches antérieures Durée

Pour faire un jalonnement au plus tard :

Au niveau graphique, cela se représente comme indiqué sur la figure 3.5.

1.1.5 Présentation de la méthode PERT

• On représente les étapes par des cercles.

 PRÉCISIONS CONCERNANT LA REPRÉSENTATION GRAPHIQUE

• Un PERT possède un seul sommet de début, un seul sommet de fin.

• On ne peut représenter une opération que par une seule flèche.

Supposons que nous ajoutions la condition supplémentaire A précède D.

 LES ÉTAPES DE LA CONSTRUCTION DU PERT

Description des tâches Tâches antérieures Durée

Description des tâches Tâches antérieures Durée

Poursuivons en barrant la tâche E (figure 4.8).

Description des tâches Tâches antérieures Durée

Poursuivons en les barrant dans le tableau des antériorités (figure 4.9).

Description des tâches Tâches antérieures Durée

On peut donc effectuer la représentation graphique du PERT (figure 4.10).

On va chercher à déterminer les dates au plus tôt d’exécution des tâches.

On va chercher à déterminer les dates au plus tard d’exécution des tâches.

Exemple du scooter, calcul des dates au plus tard

On peut déterminer pour chaque tâche son flottement.

Exemple flottement sur B = 3 – 1 = 2 jours.

 Techniques, avec les technologies machines et les contraintes enchaînement ;

 Capacitaires, selon la disponibilité des ressources ;

 Temporelles, avec les délais, retards et priorités de la production.