Chambre Algérienne de Ecole des Hautes Etudes

commerce et d’industrie Commerciales

CACI EHEC

MEMOIRE
DE POST GRADUATION SPECIALISEE
EN
MANAGEMENT DES ENTREPRISES

SYSTEME D’ALERTE PRECOCE

INTELLIGENT (SAPI)
APPLICATION AU CENTRE
D’APPEL

Sous la direction de : Elaboré par :

Pr R.BOUDJEMA K.BERRAYAH
Kamel.berrayah@gmail.com

Promotion
PGS Management 11
2022

1
 Remerciement

Je souhaite tout d’abord exprimer ma profonde gratitude au

Professeur Rachid BOUDJEMA, pour la confiance qu’il m’a accordée
en acceptant de diriger cette mémoire. Je le remercie pour sa
disponibilité, patience. La pertinence de ses remarques et la qualité de
ses conseils m’ont aidé à réaliser ce travail.

Mes remerciements s’adressent également à M. le président et les

membres du jury, qui m'ont fait l'honneur de bien vouloir étudier avec
attention mon travail.

Je présente mes remerciements à tout le corps enseignant de cette

promotion au niveau de la CACI et EHEC.

Enfin, je remercie profondément mon épouse pour son énorme

soutien.

2
 Table des matières

Remerciement .................................................................................................... 2

Introduction ....................................................................................................... 7

Chapitre I : Entreprise et Risques ................................................................. 12

Section 1 : Le risque dans l’entreprise ?................................................... 13

1. Définitions : .................................................................................................13

1.1 Définition d’un risque : ................................................................... 13

1.2 La Théorie du risque : ..................................................................... 13
1.3 L'incertitude : .................................................................................. 14
2. Principales différences entre risque et incertitude ...................................... 14

3. Minimiser les risques .................................................................................. 15

4. L'attitude face au risque .............................................................................16

5. Classification des risques rencontrés par l’entreprise : ............................... 16

5.1. Classification des risques par nature et origine ............................ 16

5.2 Classification des risques par phases de projet .............................. 19
Section 2 : Gestion de risque (Système de Management des risques) .... 20

1. Les enjeux pour l’entreprise :......................................................................20

2. Processus de gestion de risques .................................................................. 21

3. De quelle façon évaluer les risques ............................................................. 22

4. Comment gérer les risques ..........................................................................24

5. Choisir l'assurance appropriée ....................................................................25

6. Le management de risque dans la norme ISO9001 :2015 : ........................26

7. Ce qui se passe si on néglige la gestion des risques : .................................28

7.1 Crise financière (La crise des prêts hypothécaires à risque) .......... 28
7.2 La liste – Top 10 faillites retentissantes ........................................ 29

3
Chapitre II : Les indicateurs économiques .................................................. 33

Section 1 : Les indicateurs : définition et propriété ............................... 33

1. Qu’est-ce qu’un indicateur ? .......................................................................33

2. Types d’indicateurs en fonction de son calcule : ........................................ 34

2.1 Les indicateurs simples :............................................................... 34

2.2 Les indicateurs composites ou synthétiques : ............................... 35
3. Techniques d'élaboration d'un indicateur :.................................................. 36

3.1 Choix des grandeurs à inclure ...................................................... 36

3.2 Choix du mode de calcul .............................................................. 37
3.3 Choix de la pondération ................................................................ 37
3.4 Choix de l'année de base ............................................................... 37
4. Classification des indicateurs en fonction de l’efficacité et objectif ......... 37

4.1 Indicateur d’activité ...................................................................... 38

4.2 Indicateur d’efficacité ................................................................... 39
4.3 Indicateur d’efficience .................................................................. 40
4.4 Indicateur de performance ............................................................ 40
5. Les choix des indicateurs ............................................................................42

5.1 Exemples d’indicateurs de produits .............................................. 43

5.2 Exemples d’indicateurs de résultats intermédiaires ..................... 43
5.3 Exemples d’indicateurs de résultat final ....................................... 44
6. Les qualités d’un indicateur ........................................................................ 44

6.1 Un indicateur doit être pertinent : ................................................. 44

6.2 Un indicateur doit être pratique : .................................................. 44
6.3 Un indicateur doit être produit à un coût raisonnable .................. 45
6.4 Un indicateur doit être quantifiable. ............................................. 45
6.5 Spécifications d’un indicateur ...................................................... 46
6.6 Un indicateur doit être temporel: .................................................. 46
7. La fiche de présentation de l’indicateur ......................................................47

Section 2 : Nature des indicateurs ............................................................. 48

1. Indicateurs externe : ....................................................................................49

4
 2. Indicateur de gestion de l’entreprise (Intérieur de l’entreprise) : ............... 55

3. Indicateurs Réseaux sociaux et impacte Média .......................................... 57

Section 3 : Le choix des indicateurs pour le tableau de bord ................. 61

1. Comment choisir nos indicateurs pertinents ? ............................................61

1.1 La méthode classique.................................................................... 61

1.2 La méthode basée sur les critères de pertinence ........................... 62
2. Comment présenter ses indicateurs pour les rendre plus parlants ? ...........63

Section 4 : Le tableau de bord : définition, historique, utilité et

construction ................................................................................................. 64

1. Définition et historique des tableaux de bord de gestion : ..........................64

2. Les différents types de tableaux de bord..................................................... 66

3. Comment construire un "bon" tableau de bord ? ........................................ 67

4. Les étapes pour élaborer un tableau de bord : cas de Balanced

Scorecard ( tableau de bord prospectif ).............................................................68

Chapitre III : Système d’Alerte Précoce(SAPI) état des lieux.................... 78

Section I : Système d’Alerte Précoce Intelligent .................................... 78

1. Qu’est-ce qu’un SAPI ................................................................................. 79

2. Caractéristique d’un SAPI .......................................................................... 80

Section 2 : SAPI dans divers domaines ..................................................... 80

1. Espace : Système ATLAS et NEO (NASA) ............................................... 80

2. Santé : Prévention contre les épidémies : ................................................81

3. Système d’alerte précoce sur les drogues ................................................... 81

4. Crises et conflits internationaux. .................................................................82

Section 3: Les composants de base d’un SAPI pour les risques

économiques. ............................................................................................... 82

1. Définir les risques prioritaires avec règles : ................................................82

5
 2. La Méthode AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs
Effets, et de leur Criticité ....................................................................................83

3. Surveillances des Indicateurs ......................................................................85

4. L’Intelligence Artificielle (IA) et Les Systèmes Experts (SE) ................... 85

Chapitre IV : Conception et implémentation de notre SAPI...................... 92

Section 1 : L’Organisme d’étude .............................................................. 92

1. Présentation de l’organisme d’étude ........................................................... 92

2. Qu’est-ce qu’un centre d’appel (Call Center) ? .......................................... 92

Section 2 : Mis en place du SAPI............................................................... 93

1. Mis à jour des valeurs dans une Base de Données (BD) ............................93

2. Définition des seuils et dépendances : ........................................................94

3. Mis en place du Système Expert pour le déclenchement d’alerte : ............ 95

4. Remplissage de la base de connaissances. .................................................. 96

5. Le moteur d’inférence. ................................................................................ 96

6. Déclenchement des alertes. ......................................................................... 96

7. Les scénarios et simulation de crises ..........................................................96

Section 3 : Résultats et perspectives .......................................................... 97

1. Résultats ...................................................................................................... 97

2. Perspectives :...............................................................................................97

Conclusion ................................................................................................... 98

Bibliographie ................................................................................................... 99

Ouvrage ....................................................................................................... 99

Site Internet ............................................................................................... 100

Liste des figures ............................................................................................. 101

Liste des Tableaux ......................................................................................... 102

6
Introduction

Avec la mondialisation et l’apparition de grandes entreprises et des

multinationales, il est devenu d’avantage difficile pour l’entreprise d’être
toujours compétitive et être à l’abri de la faillite

Survivre est loin d’être évident.

Dans le temps l’entreprise se soucier de la concurrence locale et

nationale et rarement de la concurrence internationale. Mais maintenant même
un petit atelier de chaussure en France doit prendre en considération la
concurrence probable d’un petit atelier en chine et même en Australie.
Pourquoi ? Parce que les moyens de communications et les moyens de
transport sont devenus très rapide.

Une transaction bancaire qui demander une semaine pour être valider
elle est actuellement validée dans la seconde qui suive le clic sur le bouton OK
dans un site d’achat comme eBay.

La marchandise qui demander des mois pour être transporter d’un port à
un autre peut nécessiter actuellement que quelques heures pour être disponible
au consommateur avant 07h00 du matin au super marché

Le décideur qui veulent que leur entreprise prospère et du moins

survivre doivent prendre la bonne décision et au bon moment, les décideurs
(CEO ou PDG) doivent avoir une vision lointaine des choses et une réflexion
rapide vis-à-vis les indicateurs.

Mais es ce que pour un décideur c’est suffisant d’être un visionneur ?

Non absolument pas, ce n’est pas suffisant.

7
 Un décideur doit avoir tous les éléments nécessaires sur son bureau pour
après faire jouer son intelligence et sa réflexion qui l’a hérité au fil des années
de son expérience.

Les éléments en question sont les indicateurs économiques de toutes

sortes, qui sont présenté sous forme de dizaine de tableaux et dizaine de
graphes sur le tableau de bord ; Des indicateurs qu’il faut bien les interpréter
et à temps.

Il n’est pas suffisant de juste avoir les indicateurs à temps réel devant
son laptop pour qu’un décideur puisse réagir mais il faut avant tout une gestion
de risque (Management de risque) pour prendre la bonne décision et action à
temps. Mais es ce que la gestion de risque tel qu’elle est appliquée est
suffisante ?
Surement non car la plus part des sociétés qui se trouvaient aux bords
de la faillite non rien pus voir, la crise économique de 2008 a emporté une
masse de sociétés au bord de la faillite malgré que ces derniers avait une
gestion de risques.

Rien qu’en 2008 plus de 60sociétés avec un actif supérieur à 500 million
de dollars ont connus la faillite aux USA. Tous ces sociétés avaient une gestion
de risque mais il n’avait rien vu venir, du moins pas à temps.
La sonnette d’alarme a été actionnée trop tard.

La NASA a développé un système d’alerte précoce (NEO)pour prévenir

de toute chute d’astéroïde depuis la chute d’un astéroïde très récemment
(2006) en Russie qui a fait 1000 blessés. ; Pourtant la NASA disposer déjà
d’observatoire qui suive les mouvements de différents objets célestes mais ce
n’était pas suffisant car l’alerte n’a pas été donnée à temps.

8
 D’après les ingénieurs de la NASA l’astéroïde de 2006 à été observé
mais les informations ont été mal interprété, il y avait un manque d’éléments et
d’indicateur.

Après la crise économique de 2008 les chercheurs ont penché sur la

question, pourquoi on a rien pu voir venir ?

Les deux chercheurs Jeffrey A. Fränkel, George Saravelos (2021)1 ont

énuméré plus de 50 indicateurs dans une grande partie n’était pas prise en
considération avant la crise 2008.
Question : Es ce qu’un décideur peut avoir une réflexion rapide
avec 50 indicateurs ?
Réponse : Impossible
1.1. Hypothèse :
Un Système d’Alerte Précoce Intelligent (SAPI) est la réponse à cette
problématique.

Avec le flux d’information énorme qui circule et en temps réel il est

devenus casé impossible qu’un décideur d’une société puisse pouvoir prendre
la bonne décision et à temps pour la survie de sa société ;

La technologie de l’information est devenue elle aussi nécessaire pour

l’aide à la prise de décision.
1.2. Notre idée :

1
Are Leading Indicators of Financial Crises Useful for Assessing Country

Vulnerability? Evidence from the 2008-09 Global Crisis,2021

9
 Et la conception d’un Système d’Alerte Précoce intelligent qui prend
en considération le total d’indicateurs recensés par les experts.

Avec l’avancée technologique et surtout dans le domaine des systèmes

experts (qui est une branche de l’intelligence artificielle IA), en pense intégrer
un Système Expert d’aide à la décision.

Le Système Expert interviendra dans les deux phases à savoir

1. La phase de détection de l’indicateur rouge et déclenchement de
l’alerte
2. La phase ‘Action’ et aide à la décision.

Un Système Expert et dite intelligent car il est toujours mis à jour par
des règles issues de l’expérience des dizaines d’experts dans le domaine
économique.

1.3. Démarche méthodologique :

Afin de vérifier l’hypothèse que le SAPI et la solution au décideur pour
prévenir de toute crise de son entreprise. On a suivi la méthodologie suivante

Chapitre I
On va mettre le lecteur dans le contexte de danger qui se présente au
société et la difficulté du décideur de prendre la bonne décision et au bon
moment malgré ses talents, des exemples seront donnés sur des société qui ont
connus la faillite malgré la gestion de risque déjà définie à leur niveau, la
conclusion et la nécessité d’un SAP
Chapitre II

10
 Etudier en détail les indicateurs et particulièrement économiques ;
comment choisir un indicateur, les natures d’indicateurs, le calcul des valeurs
et le type d’indicateurs.

Chapitre III
Qu’est-ce qu’un SAPI, son importance et des exemples de SAPI dans
plusieurs domaines (non seulement économique) et une vision conceptuelle de
base sur les composants d’un SAPI.

Chapitre IV :
Conception de notre SAPI et le mettre à l’épreuve
Conclusion

11
 Chapitre I : Entreprise et Risques

Lancer une entreprise est devenus très simple sur le plan administratif.

En Angleterre la création d’une entreprise se fait totalement en ligne ca prends

dans les 48 heures ; Création d’une entreprise de type SARL en offshore en Irlande à
partir de n’importe quel pays du monde demande une semaine et tout le travail se fait
en ligne pour uniquement 400 euro, chez nous voisin Maroc et Tunisie c’est une
semaine au maximum, en Algérie il y a une amélioration et on y à trois à quartes
semaines pour avoir tout ce qu’il faut :
Contrat de location, statu de l’entreprise, Registre de commerce RC ; numéro
d’article d’imposition NA , numéro d’identification fiscal NIF , numéro statistique
notionnel NS , compte bancaire et au final votre compte CNAS pour déclaration des
employés.

Avant la création de l’entreprise une étude du marché a été forcement établie

que ça soit une étude complète faite dans les normes par un bureau d’étude (Etude du
consommateur, étude économique et environnemental, Etude concurrentiel, Ciblage,
prévision) ou juste une réflexion du décideur en fonction de son expérience
professionnelle et sa vision du marché actuel et future.

La conception du produit ou des produits est une étape aussi très importante
qui a démarré par un prototype puis un modèle final ; le plan marketing ainsi qu’une
politique commercial et la distribution vont suivre.

Bien évidement des prévisions ont été aussi estimés et sont corrigé en fonction
des statistiques récolté au cour des premiers temps d’activité de l’entreprise.

L’entreprise à fait ce qu’il faut pour se lancer mais ce n’est pas sans risque, le
risque est toujours là, un conçurent qui surgit, une loi qui change toute la prévision, un
comportement inattendu du consommateur, baisse du pouvoir d’achat ou crise

12
économique national ou mondial, crise politique. Le tout va mettre la survie de
l’entreprise en péril.

Section 1 : Le risque dans l’entreprise ?

1. Définitions :

Les risques existent à tous les niveaux, au sein l’entreprise ou de son

environnement. Dans le cadre des relations entre l’entreprise et environnement, cette
approche se caractérise par une internalisation des éléments de risques liés à
l’environnement. Ces risques vont se manifester par des coûts supplémentaires non
prévus ou par un arrêt fatal du projet de l’entreprise en relation, ou non, avec la
rentabilité (problèmes de trésorerie, par exemple).

1.1 Définition d’un risque :

Qu’est-ce qu’un risque ou une incertitude ? Quels sont les types de risques
auxquels l’entreprise doit généralement faire face? Les approches de la notion de
risque sont nombreuses. ,

Partons de l’approche statistique: « il y a risque quand on connaît les divers

états possibles de la nature, leur probabilité, et qu’on peut “jouer” assez longtemps
pour être quasi certain qu’on rencontrera au cours de telle période tel état tant de fois,
avec un certain pourcentage de chances d’erreur; il y a incertitude quand on ne peut
pas évaluer la probabilité d’arrivée des divers états de la nature ; ou, si on la connaît,
quand on ne peut pas “jouer” suffisamment longtemps pour compenser les “coups”
malheureux » F. Knight (1921)

1.2 La Théorie du risque :

Elle été développée par Frank Knight en 1921 dans son livre Risk, Uncertainty
and Profit.
Il existe selon lui deux types de risques :
- Le risque assurable, dont l'occurrence est probabilisable et pour
lequel on peut s’assurer ;
13
 - Le risque d’entreprise ou incertitude, où l'entreprise doit faire
plusieurs choix successifs (que produire, en quelle quantité, à quel prix)
et où la possibilité d'une erreur est importante. Si l’entrepreneur se
trompe dans un ou plusieurs choix, il y aura perte sèche. Aucune
assurance ne pourra compenser cette perte, car les erreurs viennent de la
politique de l’entreprise et non pas d'aléas indépendants.

1.3 L'incertitude :
L'incertitude de Knight décrit un risque qui n'est pas mesurable.
La sanction des erreurs est rapide et impitoyable, il faut donc une
compensation plus forte : le profit. Il propose donc que les entrepreneurs perçoivent
un profit lorsqu'ils ne font aucune erreur, et que les "bons" entrepreneurs fassent plus
de profits. L'importance de l'incertitude réside dans le fait que l'absence de profit
potentiel pourrait mener à une situation sans entrepreneurs.
Cette théorie est souvent vue comme faisant la liaison entre celle de Adam
Smith (idée de risque) et celle de John Maynard Keynes (notion d’incertitude).

2. Principales différences entre risque et incertitude

La différence entre risque et incertitude peut être clairement établie pour les
motifs suivants:

Le risque est défini comme la situation de gagner ou de perdre quelque chose

de digne. L'incertitude est une condition où il n'y a aucune connaissance sur les
événements futurs.

Le risque peut être mesuré et quantifié à l'aide de modèles théoriques.

Inversement, il n’est pas possible de mesurer l’incertitude en termes quantitatifs, les
événements futurs étant imprévisibles.

Les résultats potentiels sont connus en termes de risque, alors qu'en cas
d'incertitude, les résultats sont inconnus.

14
 Le risque peut être contrôlé si des mesures appropriées sont prises pour le
contrôler. D'autre part, l'incertitude est indépendante de la volonté de la personne ou
de l'entreprise, son avenir étant incertain.

Il est possible de minimiser les risques en prenant les précautions nécessaires.

Contrairement à l'incertitude qui ne peut être minimisée.

En cas de risque, les probabilités sont attribuées à un ensemble de

circonstances, ce qui n'est pas possible en cas d’incertitude.

Conclusion de cette comparaison

Il existe un vieil adage « Pas de risque, pas de gain ». Ainsi, si une entreprise
veut survivre à long terme, elle doit prendre des risques calculés lorsque la probabilité
de perte est comparativement moindre et les chances de gain plus élevées.
L’incertitude est inhérente à chaque entreprise et ne peut être évitée. L’homme
d’affaires n’a aucune idée de ce qui se passera ensuite, c’est-à-dire que le résultat est
inconnu.

3. Minimiser les risques

En 1937, Ronald Coase, qui obtiendra le prix Nobel d'économie pour ses
travaux, se pose la question suivante: « pourquoi existe-t-il des firmes, des entreprises
» alors qu'on pourrait très bien se contenter de contrats bilatéraux entre agents,
comme le stipule le modèle qui fonde la théorie économique? (Coase 1937). L’auteur
répond que le rôle de la firme est de diminuer les coûts de transaction, parmi lesquels
ceux en matière d'acquisition et de traitement de l'information. L’organisation de la
firme va donc permettre d'accumuler des expériences, d'avoir une capacité accrue du
traitement de l'information, et in fine d'opérer un processus d'acquisition et d'analyse
de l'information d'une telle ampleur que cette tâche serait impossible pour une
personne isolée. Grâce à ce processus d'acquisition et de traitement de l'information,
la firme permet de transformer l'incertitude en risque. Selon cette conception, le rôle
de l'entreprise et de l'entrepreneur n'est pas seulement de prendre des risques, mais
avant tout de minimiser les risques

15
4. L'attitude face au risque 2
Pour comprendre l'attitude des agents face au risque, il faut réaliser que le
processus de décision face au risque est long et complexe. Il faut d'abord identifier le
risque et le nommer. Ensuite, il est nécessaire d'en évaluer sa probabilité d'occurrence,
puis d'en évaluer les impacts potentiels. Enfin, il faut déterminer et évaluer les
solutions pour se prémunir contre le risque ou pour le minimiser. Ce n'est qu'après ces
différentes étapes que l'on prend la décision, à la suite d'une analyse de type coût-
bénéfice, de se prémunir ou non contre le risque.

5. Classification des risques rencontrés par l’entreprise :

Il existe plusieurs types ou familles de risques qui diffèrent les uns des autres
par leur nature, leur origine, leurs caractéristiques et leurs conséquences, ainsi que
leurs phases de réalisation de projet.

5.1. Classification des risques par nature et origine

Tous les risques, quels que soient leur taille ou leur complexité leur
secteur économique ou industriel, peuvent être classés par nature et origine
comme suit :

‐ Risques économiques englobent les risques qui menacent les flux liés au titre
financier et relèvent du monde économique ou réel 3 :

 Changement du niveau de compétition,

 Changement des forces du marché, de l’économie, …

2
https://horizon.documentation.ird.fr/exl-doc/pleins_textes/divers15-02/010062997.pdf
3
P. VIRNEMEN, Lexique de finance « Risque économique », VIRNEMEN 2012.

16
‐ Risques de marché (risques systématiques) sont dû à l'évolution de l’ensemble
de l'économie, de la fiscalité, des taux d'intérêt, de l'inflation, ils affectent plus
ou moins tous les titres financiers 4 :
 Risques de change,
 Risques de taux d’intérêt,
 Ceux de marché et de la loi de l’offre et de la demande

‐ Risques politiques et réglementaires sont les risques liés à une situation

politique ou une décision du pouvoir politique puisqu’ils peuvent influer
directement sur la rentabilité de l’entreprise :
 Changement de gouvernement,
 Changement de législation,

‐ Risques naturels désignent les risques liés aux phénomènes naturels :

 Catastrophes naturelles,
 Mouvement de terrain,
 Tremblement de terre,
 Inondations, …

‐ Risques environnementaux désignent la possibilité de survenance d'incidents

ou accidents générés par l’activité d’une entreprise pouvant avoir des
répercussions nuisibles et significatives sur l’environnement :
 Pollution de l’environnement, …

‐ Risques humains et psychosociaux recouvrent les risques professionnels qui

portent atteinte à l'intégrité physique et à la santé mentale des salariés:
 Risques de maladies (Exemple : pandémie covid 19 ) , intoxication.
 Risques d’accident accru,
 Absences répétées du personnel et arrêts de travail.

4
[9] P. VIRNEMEN, Lexique de finance « Risque économique », VIRNEMEN 2012.

17
‐ Risques technologiques :
 Apparition de nouvelles techniques et de nouveaux produits, …
 Défaillance du système informatique, perte de donnée.
 Piratage, espionnage industriel, cyberattaques

‐ Risques logistiques : En fonction du lieu de déplacement :

 Risques dus aux déplacements dans l’entreprise,
 Risques dus aux déplacements à l’extérieur de l’entreprise.
Au cours de leurs déplacements :
 Risques dus aux déplacements piétons,
 Risques dus aux déplacements avec véhicules,
 Risques dus aux déplacements par des moyens collectifs,
 Risques dus aux déplacements des marchandises.
‐ Risques dus à la manutention :
‐ Manuelles (demandant l’effort physique d’un ou plusieurs
Salariés),

‐ Mécaniques (des manutentions qui font appel à des équipements de travail et

des installations mécaniques, motorisés ou non).

‐ Risques biologiques et les infections ayant pour origine les micro-organismes

pathogènes rencontrés en milieu industriel.

‐ Risques chimiques sont les dangers que représentent un produit par ses
propriétés chimiques, par ses conditions d’utilisation ou par sa valeur limite
d’exposition professionnelle.
 Risques d’intoxication accidentelle ou chronique,
 Risques d’incendies ou explosions.
‐ Risques physiques :

18
  Risques dus aux vibrations mécaniques transmises par les solides et les
liquides,
 Risques de surdité : des vibrations mécaniques transmises par l’air,
 Risques électriques, …
‐ Risques mécaniques sont la conséquence logistique des principes de base de
la mécanique (dynamique et énergétique) :
 Risques de chocs,
 Risques d’écrasement,
 Risques d’entraînement, de coupure, piqûre, sectionnement,
 Risques de projection de solides et de liquides. 5

5.2 Classification des risques par phases de projet

Tout projet de réalisation d'un système est soumis à des aléas susceptibles
ayant un impact négatif sur le succès global du projet, des résultats spécifiques, ou des
Événements pouvant créer des dommages imprévisibles. Ce sont les "risques
projet" 6qui sont :
‐ Risques des moyens : budget serré…
‐ Risques des ressources humaines :
‐ Compétences de l’équipe,
‐ Absence de motivation de l’équipe.
‐ Risques de la démarche :
‐ Perfectionnisme,
‐ Modifications pendant le développement du projet.
‐ Risques de la planification :
‐ Ressources humaines incapables,
‐ Budgets insuffisants,
‐ Délais sous-estimés.
- Risques du management : Le suivi est insuffisant et ne permet pas de détecter
des dérives.

5
N. MARGOSSIAN, Risques professionnels, 2ème éditions, Dunod, 2006
6
F. MASROURI, A. PANTET, Classification des risques, éditeur : Université de Bordeaux I, UNIT
2009.

19
 Section 2 : Gestion de risque (Système de Management des
risques)

Le management du risque peut s’appliquer à l’ensemble de l’organisme, dans

tous ses domaines et à tous ses niveaux, à tout moment, ainsi qu’à des fonctions, des
projets et des activités particulières. Il peut être fusionné dans tous les processus de
management de la qualité. 7

1. Les enjeux pour l’entreprise :

Dans un environnement concurrentiel de plus en plus acharné, la maitrise

des risques devient une priorité primordiale.

Adopter un management des risques et maitriser tous les aspects d’un

processus permet à l’entreprise de :

- Cibler les points faibles de son activité pour faire en sorte de les
atténuer, voire qu’elles deviennent des forces.
- Diffuser la culture risque dans l’entreprise
- Prévoir des alternatives face aux risques
- L’amélioration des conditions de travail dans les entreprises ;
- Les gains socio-économiques ;
- La réflexion sur l’organisation du travail (gain de temps, meilleure
gestion des Ressources humaines. etc.) ;
- D’anticiper pour éviter les nouveaux risques liés aux évolutions
techniques et aux changements d’organisation, ou encore prévenir des
risques à effets différés
- Le développement d’emplois de qualité ;
- D’améliorer l’efficacité productive de l’entreprise.
- D’avoir une démarche de prévention pérenne et efficace.
- D’économiser les coûts directs et indirects des accidents du travail.

7
https://www.infoentrepreneurs.org/fr/guides/bl---gestion-des-risques/

20
 - D’assurer une protection des salariés par les systèmes de sécurité
- Une bonne cohésion du personnel. La démarche de gestion des risques
est la démarche participative qui marque le plus les esprits dans les
entreprises.

2. Processus de gestion de risques

Les entreprises font face à un grand nombre de risques, c'est pourquoi la

gestion des risques doit être une partie centrale de la gestion stratégique de
toute entreprise. La gestion des risques vous aide à identifier et à aborder les
risques auxquels fait face votre entreprise et, ce faisant, augmente la probabilité
d'atteindre avec succès les objectifs de votre entreprise.

Un processus de gestion des risques implique :

- L'identification méthodique des risques entourant les activités de votre

entreprise
- L'évaluation de la probabilité qu'un événement survienne
- La compréhension de la façon de répondre à ces événements
- La mise en place de systèmes afin de faire face aux conséquences
- La surveillance de l'efficacité de vos approches et contrôles en matière
de gestion des risques
En conséquence, le processus de gestion des risques :

- Améliore la prise de décision, la planification et la priorisation

- Aide à allouer le capital et les ressources de façon plus efficace
- Permet d'anticiper ce qui pourrait mal tourner, de minimiser le nombre
de feux que vous aurez à éteindre ou, dans le pire des cas, d'empêcher un
désastre ou une grave perte financière

Améliore de façon importante la probabilité que vous livriez votre plan

d'affaires en temps voulu et conformément au budget

La gestion des risques devient même plus importante si votre entreprise

décide d'essayer quelque chose de nouveau, par exemple le lancement d'un

21
nouveau produit ou la pénétration de nouveaux marchés. Le fait que des
concurrents vous suivent dans ces marchés, ou des percées technologiques
rendant votre produit redondant, représentent deux risques que vous pourriez
vouloir prendre en compte dans de tels cas.

3. De quelle façon évaluer les risques

L'évaluation des risques vous permet de déterminer la signification des
risques pour l'entreprise et décider d'accepter le risque spécifique ou de prendre
une mesure pour le prévenir ou le minimiser.

Afin d'évaluer les risques, il est intéressant de classer ces risques lorsque
vous les aurez identifiés.
Cela peut être fait en envisageant les conséquences et la probabilité de
chaque risque. Un grand nombre d'entreprises estiment que l'évaluation des
conséquences et de la probabilité selon, des critères élevées, moyennes ou
faibles est appropriée à leurs besoins.

Ils peuvent ensuite être comparés à votre plan d'affaires, afin de

déterminer les risques qui pourraient influer sur vos objectifs, et évalués à la
lumière d'exigences juridiques, des coûts et des préoccupations des
investisseurs. Dans certains cas, le coût de l'atténuation d'un risque éventuel
peut s'avérer si élevé que ne rien faire est plus judicieux, d'un point de vue
commercial.

Il existe des outils que vous pouvez utiliser pour vous aider à évaluer les
risques. Vous pouvez tracer sur une carte des risques la signification et la
probabilité que le risque se réalise. Chaque risque est classé sur une échelle de
un à dix. Si un risque obtient la note de dix, cela signifie qu'il revêt une
importance majeure pour la société. Un est le moins significatif. La carte vous
permet de visualiser les risques en relation les uns avec les autres, de juger leur
étendue et de planifier les sortes de contrôles qui doivent être mis en œuvre
pour atténuer les risques.

22
 La priorisation des risques, quelle que soit la façon dont vous l'effectuez,
vous permet de diriger le temps et l'argent vers les risques les plus importants.
Vous pouvez mettre en place des systèmes et des contrôles pour faire face aux
conséquences d'un événement. Cela pourrait impliquer la définition d'un
processus décisionnel ainsi que des procédures de recours aux échelons
supérieurs que votre société devrait suivre si un événement survenait.

La gestion des risques implique la mise en place de processus, de

méthodes et d'outils afin de traiter les conséquences des événements que vous
avez identifiés comme représentant des menaces importantes pour votre
entreprise. Cela pourrait être aussi simple que de mettre de côté des réserves
financières afin de faciliter les problèmes de trésorerie s'ils surviennent ou de
garantir une sauvegarde informatique efficace et des procédures de soutien des
techniciens informatiques pour traiter une panne des systèmes.

Les programmes traitant des menaces identifiées au cours de l'évaluation

des risques sont souvent appelés les plans de continuité des opérations. Ils
indiquent ce que vous devez faire si un événement donné survient, par exemple
si un incendie détruit votre bureau. Vous ne pouvez éviter tous les risques, mais
les plans de continuité des opérations peuvent minimiser la perturbation de
votre activité.

Les évaluations des risques changeront de pair avec la croissance de votre

entreprise ou en raison de changements internes ou externes. Cela signifie que
les processus que vous avez mis en place pour gérer les risques de votre
entreprise doivent être revus périodiquement. De telles révisions identifieront
les améliorations à apporter aux processus et peuvent également indiquer le fait
qu'un processus ne soit plus nécessaire.

23
4. Comment gérer les risques
Il existe quatre façons de traiter ou de gérer chaque risque que vous avez
identifié. Vous pouvez :
 L'accepter
 Le transférer
 Le diminuer
 L'éliminer

Par exemple, vous pourriez décider d'accepter un risque, car le coût relié à
son élimination complète est trop élevé. Vous pourriez décider de transférer le
risque, ce qui est habituellement effectué avec une assurance. Ou vous pourriez
être en mesure de diminuer le risque en introduisant de nouvelles mesures de
sécurité ou l'éliminer complètement en changeant la façon dont vous produisez
le produit.

Lorsque vous aurez évalué et accepté les mesures et les procédures visant
à diminuer le risque, ces mesures doivent être mises en place.

La gestion des risques n'est pas un exercice unique. La surveillance et la

révision constantes sont cruciales pour la réussite de votre approche en matière
de gestion des risques. Une telle surveillance garantit que les risques ont été
identifiés et évalués correctement et que des contrôles appropriés ont été mis en
place. Il s'agit également d'une façon d'apprendre à partir de l'expérience et
d'apporter des améliorations à votre approche en matière de gestion des risques.

Tout cela peut être formalisé dans le cadre d'une politique de gestion des
risques, indiquant l'approche et l'appétit de votre entreprise en matière de
risques ainsi que son approche en gestion des risques. La gestion des risques
sera encore plus efficace si vous en affectez clairement la responsabilité à des

24
employés que vous aurez choisis. Il est également préférable d'obtenir un
engagement concernant la gestion des risques à l'échelle du conseil.

Une bonne gestion des risques peut améliorer la qualité et le rendement

de votre entreprise.
5. Choisir l'assurance appropriée

L'assurance ne réduira pas les risques de votre entreprise, mais vous

pouvez l'utiliser comme un outil financier de protection contre les pertes
associées à certains risques. Cela signifie qu'en cas de perte, vous obtiendrez
une certaine indemnisation financière. Cela peut s'avérer crucial pour la survie
de votre entreprise, par exemple, en cas d'incendie qui détruit une usine.

Certains coûts ne peuvent faire l'objet d'une assurance, tels que les
dommages à la réputation d'une société. D'un autre côté, l'assurance est
obligatoire dans certains domaines.
Les sociétés d'assurance veulent de plus en plus la preuve que le risque est
géré. Avant de fournir une couverture, elles veulent la preuve du
fonctionnement efficace des processus en place pour minimiser la probabilité
d'une réclamation. Vous pouvez demander des conseils à votre conseiller en
services d’assurance au sujet des processus appropriés.
Produits d'assurance

Vous pouvez utiliser une police contre les pertes d'exploitation, par
exemple, afin d'être assuré contre la perte de bénéfices et des frais généraux
plus élevés résultant, par exemple, d'une machine endommagée. Vous pourriez
également vouloir envisager :
- L'assurance responsabilité de produits
- L'assurance collaborateurs
- L'assurance-vie collective
- L'assurance responsabilité

25
 Assurance responsabilité civile et de produits - est destinée à verser toute
indemnisation et tout frais juridiques découlant de la négligence ou de la
violation d'obligation.

L'assurance collaborateurs est destinée à vous couvrir pour les coûts

financiers résultant de la perte de personnel clé.

L'assurance-vie collective est fournie par les employeurs dans le cadre

d'un ensemble d'avantages sociaux et permet le versement d'une somme
forfaitaire à la famille d'un employé en cas de décès de l'employé.

6. Le management de risque dans la norme ISO9001 :2015 :

Aujourd’hui, la norme ISO 9001(Le Système de Management de Qualité

SMQ) évolue dont l’objectif est de faire en sorte que l’ISO 9001 continue à
servir la compétitivité des entreprises, en intégrant les meilleures pratiques sur
lesquelles les utilisateurs du monde entier s’accordent. Divers pratiques de
management seront bien intégrées; l’ISO/DIS 9001:20158 incite notamment à
une meilleure prise en compte des risques et des opportunités, à adapter la
démarche qualité pour mieux servir la stratégie de l’organisation et à maîtriser
l’intégralité de la chaîne permettant de créer de la valeur pour les clients.

Le système de Management de Qualité norme ISO9001 version 2015, a

intégré le management de risque principalement sous le chapitre 6
(planification) ; Voir tableau ci-dessous.

Tableau 1.2 : Management de risque dans la norme ISO9001 2015

8
https://www.iso.org/obp/ui/#!iso:std:62085:fr

26
 6 Planification Planifier (Plan)

Actions face aux

6.1
risques

51 6.1.1 a Prendre en compte Afin de s'assurer que le SMQ

les risques et peut atteindre les résultats
opportunités escomptés, cf.
§§ 4.1 (contexte)
et 4.2 (parties
intéressées). "Toute décision
comporte un risque. Peter
Barge."

52 6.1.1 b Prendre en compte Afin d'augmenter les effets

les opportunités souhaitables (impact bénéfique)

53 6.1.1 c Prendre en compte Afin de diminuer les effets

les risques indésirables (impacts négatif)

54 6.1.1 d Prendre en compte Afin de confirmer l'approche

les risques et d'amélioration continue, cf.
opportunités § 10.3

55 6.1.2 a Planifier les actions Prendre en compte les risques

face aux risques et dans chaque processus
opportunités

56 6.1.2 b 1 Planifier la manière Définir comment intégrer les

de mettre en place actions dans les processus du
les actions SMQ, cf. § 4.4

57 6.1.2 b 2 Planifier la manière Suivre les résultats de chaque

d'évaluer les actions action, cf. § 9.2

58 6.1.2 Adapter les actions Par rapport à l'impact potentiel

27
 face aux risques et sur la conformité des produits et
opportunités services, cf. § 7.1.4

La norme ISO 9001ver2015donne uniquement les bonnes pratiques à

suivre, il faut bien des outils pour bien mener cette opération.

7. Ce qui se passe si on néglige la gestion des risques :

Selon une enquête réalisée par Tillingast-Towers Perrin (2002, p. 4)9, il y

a que 5 à 10 % des entreprises d’Amérique du Nord utilisaient une approche
intégrée du management des risques. Ce qui, peut-être explique la défaillance
de cette économie en 2008 (crise financière) .
D’où la nécessité de prendre au sérieux cette branche et mettre en place
un système de management de risque dans les entreprises.

Malgré que les banques et les assurances sont les premiers à mettre en
place un système de gestion du risque, toute fois on se basant sur des logiciels
rigide qui ne s’adapté pas à l’actualité, et au nouvelle données d’autre nature,
les prévisions risque d’être faussé et loin de la réalité.

7.1 Crise financière (La crise des prêts hypothécaires à risque)

La spéculation sur des dettes qui sont devenus des obligations à mener un
certain stade de se trouver avec des titres qui n’ont pas de valeur réelle vue que
le marché de l’immobilier n’assure pas un remboursement de ses dettes à
risque.
La plus part des banques et organisme financier n’ont pas vue venir que le
marché va s’effondrer, car la gestion du risque se baser sur des règles qui

9
https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2009-3-page-5.htm

28
s’adapte pas et utilise des formules mathématiques et statistique non évoluer
est basé sur le même modèle erronée

“It’s not just that they missed it, they positively denied that it
would happen,” says Wharton finance professor Franklin Allen, arguing
that many economists used mathematical models that failed to account
for the critical roles that banks and other financial institutions play in
the economy. “Even a lot of the central banks in the world use these
models,” Allen said. “That’s a large part of the issue. They simply
didn’t believe the banks were important.” Franklin Allen May 200910

D’où la nécessité d’un système de gestion de risque intelligent.

7.2 La liste – Top 10 faillites retentissantes 11

1. Bre-X — 6 novembre 1997

En 1997, la minière canadienne annonce la découverte du plus important

gisement d’or du siècle. L’action grimpe jusqu’à 280 dollars. Mais les
échantillons étaient faux : le titre s’écrase et les investisseurs perdent des
dizaines de millions de dollars.

2. Pacific Gas and Electric Company — 6 avril 2001

À la fin des années 1990, la déréglementation du secteur énergétique
heurte le principal fournisseur de gaz naturel et d’électricité de la Californie.
Croulant sous une dette de neuf milliards de dollars, l’entreprise se place sous
la protection de la loi sur les faillites. Une restructuration lui permet de renaître
en 2004.

10
https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/why-economists-failed-to-predict-the-financial-crisis/
11
https://lactualite.com/lactualite-affaires/10-faillites-retentissantes/

29
3. Enron — 2 décembre 2001

Chouchou de la classe politique, le conglomérat de l’énergie connaît une

croissance fulgurante. Mais en 2001, le PDG Kenneth Lay vend soudainement
ses actions. Les autorités américaines ouvrent une enquête : Enron gonflait ses
résultats et dissimulait des dettes immenses. L’action s’écroule, plus de 65
milliards de dollars sont perdus et quelque 4 000 personnes se retrouvent sans
emploi.

4. WorldCom — 22 juillet 2002

L’entreprise de télécommunications brille pendant la bulle techno. Mais

une enquête lancée en 2002 débouche sur des comptes falsifiés pour cacher des
pertes et gonfler les revenus. C’est l’une des plus grandes fraudes de l’histoire
des États-Unis, pour laquelle l’ancien PDG Bernard Ebbers sera condamné à 25
ans de prison.

5. Lehman Brothers — 15 septembre 2008

La crise des prêts hypothécaires à risque contamine le secteur financier en

2007. Lehman Brothers, qui masquait son endettement, est à court de liquidités.
L’impensable se produit : la banque d’investissement qu’on croyait « too big to
fail » s’effondre, entraînant l’économie mondiale avec elle.

6. Washington Mutual — 26 septembre 2008

Jadis la plus importante caisse d’épargne des États-Unis, Washington

Mutual est emportée par la crise hypothécaire de 2008. Malgré des actifs de

30
330 milliards de dollars, elle est contrainte de fermer les livres. JPMorgan
Chase rachète le tout pour 1,9 milliard.

7. Nortel — 14 janvier 2009

Fleuron canadien des communications, son action vaut 124 dollars en

septembre 2000 ; deux ans plus tard, elle ne vaut plus que 47 cents. Une série
de scandales comptables mènent au congédiement du PDG, Frank Dunn.
Malgré le règlement des poursuites et plusieurs restructurations, les pertes
s’accumulent jusqu’à la faillite.

8. Chrysler — 30 avril 2009

Criblée de dettes, Chrysler négocie longuement avec le constructeur

italien Fiat pour se sortir du marasme. Peine perdue : l’administration Obama
force le constructeur à se placer sous la protection de la loi sur les faillites. La
décision avantage Fiat, qui met la main sur 20 % de ses actions pour une
bouchée de pain. Les gouvernements du Canada et de l’Ontario accordent 2,9
milliards de dollars en prêts.

9. General Motors — 1er juin 2009

Voyant ses ventes plombées par la crise de 2008, incapable de soutenir

une dette astronomique, l’entreprise se place sous la protection de la loi sur les
faillites. Le Trésor américain vole à son secours, tout comme Ottawa et
l’Ontario. GM suspend sa production, ferme des usines et des concessionnaires,
puis revient en Bourse en 2010, libérée de ses dettes.

31
10. American Airlines — 29 novembre 2011

Alors que l’industrie aérienne est en crise, le fleuron américain pique du

nez et se place sous la protection de la loi sur les faillites. Il faudra deux ans —
et une fusion avec US Airways — pour redécoller… en force : c’est maintenant
la plus importante ligne aérienne au monde. Et la plus rentable.

Le chapitre suivant, vas explorer les indicateurs économiques qui sont

l’une des composantes du système expert SAPI.

32
 Chapitre II : Les indicateurs économiques

Section 1 : Les indicateurs : définition et propriété

1. Qu’est-ce qu’un indicateur ?

Un indicateur est un outil d'évaluation et d'aide à la décision, élaboré à

partir d'un élément mesurable ou appréciable permettant de considérer
l'évolution d'un processus par rapport à une référence.12

C’est aussi une représentation chiffrée qui mesure la réalisation d’un

objectif et permet d’apprécier le plus objectivement possible l’atteinte d’une
performance. Le tableau chronologique relatif à un indicateur permet de
représenter les réalisations des années passées et les cibles que le responsable
de programme vise pour l’année en cours et pour les années de projection. On
va distinguer les indicateurs en premier lieu selon le type de résultat qu’ils
mesurent. On a ainsi une « chaîne des indicateurs » composée d’indicateurs de
moyens, d’activités, de produits, de résultats intermédiaires, de résultats
finals.13

En économie, un indicateur est une statistique construite afin de mesurer

certaines dimensions de l’activité économique, ceci de façon aussi objective
que possible. Leurs évolutions ainsi que leurs corrélations avec d'autres
grandeurs sont fréquemment analysées à l'aide de méthodes économétriques.

Les indicateurs sont construits par l'agrégation d'indicateurs qui figurent

dans un document appelé « tableau de bord ». La construction des indicateurs
découle d'un choix de conventions qui traduisent plus ou moins bien certaines

12
https://fr.wikipedia.org/wiki/Indicateur
13
http://www.gbo.mes.rnu.tn/Fiche/indicateurs-de-performance.pdf

33
priorités et valeurs éthiques et morales. Le « Tableau économique »
de François Quesnay, l'un des premiers physiocrates qui a vécu
au XVIIIe siècle, constitue l'un des premiers exemples d'un tel indicateur visant
à mesurer la richesse d'un pays. Depuis les développements des comptes
nationaux après la Seconde Guerre mondiale, le produit intérieur brut (PIB) et
le produit national brut (PNB) sont les indicateurs les plus courants.

Par ailleurs, il existe d'autres indicateurs qui prennent en compte d'autres

facteurs ignorés par le PNB et le PIB afin de mesurer le bien-être des habitants
d'un pays ; en incluant par exemple des indicateurs de santé, d’espérance de
vie, de taux d'alphabétisation. Le Programme des Nations Unies pour le
développement (PNUD) a ainsi créé l'indicateur de développement
humain (IDH) dans les années 1990.

2. Types d’indicateurs en fonction de son calcule :14

On distingue aussi deux type d’indicateurs

2.1 Les indicateurs simples :

Soit G une grandeur mesurable aux temps t0 et t1 . G0 valeur de G en t0
et G1 valeur de G en t1 . L’indicateur élémentaire ou particulier est :

Dans ce cas t0 est la date de base, t1 est la date courante

14
S.Iraqui 2019/2020

34
Exemple: Indicateur élémentaire des pris des produits A, B, C. Année de base
1991

Le prix du produit A a augmenté de 100 - 95.7=4.3% de 1990 à

1991 et de 102.6-100=2.6% de 1991 à 1992.

2.2 Les indicateurs composites ou synthétiques :

Un indicateur synthétique mesure la variation de la valeur d'une grandeur

complexe définie comme agrégation d'un ensemble de grandeurs élémentaires
(ainsi, par exemple, l'indicateur des prix à la consommation (IPC) mesure par
un indicateur unique la variation des prix de 1.000 variétés de produits).

L'indicateur de la grandeur complexe est une moyenne pondérée des

indicateurs des grandeurs élémentaires ; les pondérations sont les « masses »
des grandeurs élémentaires (dans le cas des indicateurs des prix, ces masses
sont les dépenses).

L'indicateur de Laspeyres pondère par les masses de la période de base.

L'indicateur de Paasche pondère par les masses de la période courante.

Indicateur synthétique simple :

Indicateur synthétique pondéré:

35
Ou cj coefficient de pondération,

Exemple: L'indicateur synthétique simple des prix des 3 produits A, B, C en

prenant 1991 comme année de base et 1992 comme année courante.

3. Techniques d'élaboration d'un indicateur :

L'élaboration d'un indicateur est une opération délicate, une connaissance

approfondie du phénomène étudié est nécessaire. Un indicateur doit en principe
être :

Identique:

Réversible

Transférable ou en chaîne

3.1 Choix des grandeurs à inclure

Ces grandeurs doivent être homogènes, disponibles, et représentatives du
phénomène étudié. D'après Kelley la règle est la suivante: Chaque grandeur

36
retenue doit être aussi indépendante que possible des autres grandeurs retenues
et en corrélation aussi grande que possible avec les grandeurs non retenues.

3.2 Choix du mode de calcul

On peut utiliser les moyennes (indicateur des moyennes ou moyennes des
indicateurs) harmoniques, géométriques, cependant les moyennes arithmétiques
pondérées ou pas restent les plus utilisées.

3.3 Choix de la pondération

Il s’agit d'accorder un degré d'importance aux grandeurs retenues. Les
quantités sont les coefficients de pondération des indicateurs des prix. Les prix
sont les coefficients de pondération des indicateurs des quantités.

3.4 Choix de l'année de base

On considère une période normale (stabilité économique), récente, et
significative. On peut procéder à un changement de base, ce qui crée des
problèmes de comparaison dans le cas des indicateurs non transférables.

4. Classification des indicateurs en fonction de l’efficacité et objectif 15

Les indicateurs permettent d’évaluer le fonctionnement d’une

organisation.

On peut distinguer quatre types d’indicateurs : les indicateurs d’activité,

d’efficacité, d’efficience et de performance. Leur construction doit obéir à
quelques règles :

15
http://pnrs.ensosp.fr/Plateformes/Management/Fiches-pratiques/Pilotage-des-Organisations/

37
1. Le nombre d’indicateurs doit être ni trop faible, ni trop important. Il
semblerait qu’une quinzaine d’indicateurs constitue une limite acceptable
pour alimenter le tableau de bord d’un manageur ;
2. Le fonctionnement d’une organisation s’apprécie au travers d’un système
d’indicateurs. En effet, si les indicateurs du directeur départemental sont
forcément différents de ceux répondant aux besoins des chefs de centre, les
objectifs du service étant commun, chacun se doit de partager le même
système d’indicateurs. Les indicateurs du niveau «n», sont donc cohérents
avec ceux des niveaux « n+1» et « n-1 ». Ainsi les indicateurs d’un service
doivent nourrir le tableau de bord du niveau supérieur et être alimentés par
les indicateurs du niveau inférieur. On peut parler d’indicateurs « gigognes
»;
3. Un indicateur s’exprime de nombreuses manières : moyenne, médiane,
écart type, mais également à partir de rapports, de variations et de tendances
;
4. L’évolution relative de chaque indicateur est aussi importante que sa valeur
absolue. La stabilité, voire la robustesse du système d’indicateurs est donc
indispensable et changer trop souvent les indicateurs ne permet pas d’avoir
une vision claire du fonctionnement d’un service sur le long terme

Sauf cas très particulier, les ressources ne sont pas à considérer comme
des indicateurs. Elles constituent des moyens attribués au service pour réaliser
ses missions. En revanche, il sera tenu compte des ressources pour calculer
l’efficience et la performance du service.

Quatre types d'indicateurs : activité, efficacité, efficience, performance

4.1 Indicateur d’activité

L’indicateur est chargé de rendre compte du volume des opérations
produites par l’organisation. Dans les services de secours en général, l’activité
est le résultat de sollicitations générées par la population. Le cadre
réglementaire influence également les volumes d’activité. Le résultat de
38
l’activité est donc rarement le fruit des efforts déployés par les manageurs, ce
qui explique que cette catégorie soit différenciée de l’efficacité du service. On
retrouve ici la plupart des données permettant d’apprécier la sollicitation du
service :

 Nombre annuel d’interventions,

 Nombre d’heures passées en interventions,

4.2 Indicateur d’efficacité

L’efficacité étant la mesure du degré avec lequel les objectifs sont

remplis, les indicateurs doivent informer d’une part de l’atteinte et du
dépassement des objectifs et d’autre part des défauts d’atteinte de ces mêmes
objectifs. Selon la norme ISO 9000 ; l’efficacité se définit comme la réalisation
des activités planifiées et l’obtention des résultats escomptés.
Il faut éviter d’utiliser uniquement des moyennes pour construire ces
indicateurs, en effet :

 La moyenne ne permet pas d’avoir une vision des valeurs extrêmes,

notamment celles représentatives des situations pour lesquelles le
service est hors d’atteinte des objectifs,
 La moyenne ne traduit pas finement les résultats de la réorganisation
d’une activité, notamment si les progrès en matière de qualité cachent un
accroissement des dysfonctionnements,
 La moyenne progresse trop lentement pour rendre compte des faibles
évolutions de l’efficacité.

La dispersion des valeurs autour de la moyenne, permet d’informer plus

rapidement sur la variation de l’efficacité. En complément des moyennes ou
des médianes, les écarts-types ou la part des valeurs portant sur l’appréciation
des écarts sont en général très utiles.

39
 4.3 Indicateur d’efficience
L’efficience, quant à elle, est liée à l’utilisation des ressources du service.
Ces indicateurs s’expriment sous forme de rapport entre les ressources et
l’activité ou les résultats du service. Si l’efficacité consiste à réaliser de bons
services ou de bons produits, l’efficience consiste à les réaliser aux meilleurs
coûts. Selon la norme ISO 9000, l’efficience est le rapport entre le résultat
obtenu et les ressources utilisées. C’est également la capacité de produire un
effet positif.

4.4 Indicateur de performance

Être performant, c’est être efficace et efficient dans un contexte donné :

 L’efficacité permet de savoir si l’organisation atteint ses objectifs,

 L’efficience permet de savoir si l’organisation atteint ses objectifs au
meilleur coût et avec le minimum de moyens,
 La pertinence permet de savoir si l’organisation s’est munie des moyens
adéquats pour atteindre ses objectifs.

Cette approche peut être représentée par le modèle de W.Gilbert (1980)

16
qui se décline à travers le triangle de la performance17.

Figure 1.1 : Le triangle de la performance

16
https://fr.wikipedia.org/wiki/Walter_Gilbert
17
https://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_performance_organisationnelle

40
 Les indicateurs de pertinence sont correctement représentés par des
rapports de différences :

Pour construire ces indicateurs, la méthode consiste à créer un tableau qui

croise l’ensemble des résultats attendus avec l’ensemble des moyens attribués à
l’organisation. Il convient de retenir uniquement les combinaisons qui associent
les résultats aux ressources susceptibles de les influencer.

41
5. Les choix des indicateurs

Un indicateur ne peut pas à lui seul capturer toutes les informations

relatives à l’atteinte d’un objectif et à la contribution du programme à ce
résultat. Un indicateur d’impact (diminution du nombre de morts sur les routes)
correspond à l’objectif, mais ne renseigne pas directement sur la contribution
du programme « résorption des points noirs » sur ce résultat. Il faut choisir
l’indicateur ou les indicateurs les plus appropriés en acceptant que cela ne
donne qu’une image partielle, une indication.

Ainsi pour un programme « prévention » on trouve des indicateurs relatifs

au tabagisme mais on n’a pas fait figurer d’indicateurs relatifs à la prévention
du diabète ou du cholestérol.

On a sélectionné les indicateurs les plus importants, en acceptant de

n’avoir qu’une image partielle des résultats du programme. On sélectionnera
des indicateurs en fonction du type d’indicateurs, de leurs qualités, et de leur
spécification.

L’existence des informations correspondantes, ou la possibilité d’acquérir

ces informations sont de fait un facteur de choix important.

Choix du type d’indicateur

Par exemple les Projets Annuels de Performance n’ont pas vocation à

comporter l’ensemble des indicateurs décrivant une politique ou un service
public. Ils doivent privilégier les résultats, c'est-à-dire ce qui intéresse le public
et non les moyens ou le processus pour les atteindre qui relèvent de la
responsabilité des services de l’administration.

42
 On privilégiera le suivi des indicateurs de produits et de résultats
intermédiaires qui permettent plus aisément d’identifier les mesures visant à
améliorer la performance, plutôt que le suivi d’indicateurs d’impact, dont
l’évolution dépend en partie de facteurs étrangers au programme.

Un indicateur de résultat ou de produit n’est pas nécessairement relatif au

volume de ce produit, mais peut décrire d’autres caractéristiques de ce produit
ou résultat.

Un indicateur intéressant est l’indicateur de qualité de services ; on

rangera celui-ci dans la catégorie des résultats intermédiaires.

5.1 Exemples d’indicateurs de produits

- Nombre de raccordements hydrauliques.
- Nombre de formations dispensées.
- Longueur de routes mises au niveau
- Nombre de personnes accueillies
- Nombre de contrôles effectués
- Enquêtes réalisées
- Surfaces reboisées

5.2 Exemples d’indicateurs de résultats intermédiaires

- Taux d’utilisation de la ceinture de sécurité
- Qualité du service:
- Amélioration des connaissances des élèves
- Nombre de ménages vivant dans des logements décents
- Délais de fourniture du service
- Accessibilité et qualités pratiques:
- Emplacement
- Horaires

43
 - Disponibilité du personnel
- Courtoisie des prestataires
- Satisfaction des usagers.

5.3 Exemples d’indicateurs de résultat final

• Taux de prévalence d’une maladie
• Taux de criminalité
• Revenus net des ménages

6. Les qualités d’un indicateur

6.1 Un indicateur doit être pertinent :
Un indicateur doit être spécifique, c’est à dire se rapporter à un objectif et
seulement à cet objectif. Il doit permettre de mesurer les résultats réellement
obtenus en relation avec l’objectif auquel il se réfère. Pour cela, il doit y avoir
un lien logique entre l’indicateur et l’objectif qu’il est censé illustrer. Un
indicateur doit être représentatif, autrement dit, il doit rendre compte de
manière substantielle du résultat attendu. Associé aux autres indicateurs, il doit
parvenir à couvrir l’essentiel de l’objectif visé. Mais il faut garder à l’esprit le
fait que les interventions de l’administration sont complexes, qu’elles reposent
sur de nombreuses variables interactives qu’il n’est pas toujours aisé de
représenter à travers un très petit nombre d’indicateurs quantitatifs. Il faut donc
accepter le principe qu’un nombre limité d’indicateurs ne puisse pas parvenir à
donner une image totalement exhaustive de la situation décrite.

6.2 Un indicateur doit être pratique :

Un indicateur doit être compris par tous, y compris par les non
spécialistes, ce qui signifie qu’il doit être énoncé clairement, dans un langage
simple et compréhensible. Il convient de choisir des indicateurs pour lesquels
les données sont directement disponibles ou sinon faciles à obtenir. Un
indicateur doit être disponible annuellement, de manière à assurer un pilotage
en cohérence avec le principe de l’annualité budgétaire. Il doit également être

44
produit à temps, c’est-à-dire que le temps requis pour recueillir les données doit
être compatible avec le calendrier annuel de suivi de la performance.
L’annualité est une véritable contrainte qui implique : un fonctionnement
annuel du processus de mesure de l’indicateur et une sensibilité de l’indicateur
telle que les principales évolutions de sa valeur d’une année sur l’autre puissent
être considérées comme significatives.

6.3 Un indicateur doit être produit à un coût raisonnable

C’est-à-dire compatible avec les bénéfices qu’on attend de son usage. Son
élaboration doit tenir compte des moyens disponibles, et ne pas se faire au
détriment de la qualité des prestations fournies par les services.

6.4 Un indicateur doit être quantifiable.

De préférence, un indicateur doit être chiffré, fiable et vérifiable. Il peut
parfois être souhaitable de définir des indicateurs permettant d’apprécier non
seulement la quantité mais aussi la qualité des prestations fournies. Dans ce
cas, l’indicateur peut être exprimé à travers une échelle de valeur. La qualité
des données doit garantir que les informations obtenues sur les performances
sont significatives et valides, ce qui suppose qu’un indicateur doit toujours être
vérifiable. Il doit être précis, avec une plage d’incertitude aussi réduite que
possible. Il doit être prévisible, c'est-à-dire qu’il doit être possible d’estimer,
même en ordre de grandeur, sa valeur au cours des prochaines années. Un
indicateur ne doit pas être manipulable. Pour cela, il doit être bien défini. Sa
méthodologie de construction et de production doit être clairement énoncée, et
connue de tous, de manière à pouvoir l’analyser et l’interpréter en toute
connaissance de cause. Chaque indicateur doit être soigneusement documenté,
et faire l’objet d’une fiche signalétique explicitant ses conditions d’élaboration.
On tiendra compte dans le choix des indicateurs de sa pertinence au niveau
déconcentré : l’indicateur est-il facilement déclinable région par région, ou
sous-programme par sous-programme. Aussi est-il considéré comme pertinent

45
par les services déconcentrés. Il doit y avoir une sorte de validation des projets
d’indicateurs avec les responsables régionaux.

6.5 Spécifications d’un indicateur

Il est préférable de proscrire les indicateurs en valeur absolue, qui peuvent
être biaisés dans un contexte évolutif : par exemple, le nombre absolu de
diplômés peut augmenter simplement du fait de l’accroissement du nombre des
candidats. Il ne permet pas d’apprécier l’efficacité de l’enseignement,
contrairement au taux des diplômés (nombre de diplômés sur le nombre de
candidats). Lorsqu’un indicateur est exprimé en valeur absolue, il doit être
associé à une échelle de valeur. A l’opposé, il est recommandé d’exprimer les
indicateurs sous la forme d’un pourcentage, beaucoup plus parlant pour les
décideurs et pour ceux qui ne sont pas directement impliqués dans la gestion du
programme : pourcentage de la population cible (taux de scolarisation, taux
d’accès à l’irrigation,), taux de réalisation (d’une route, d’un aménagement),
taux de respect d’une norme (délai de réponse), etc. Un cas particulier
d’indicateurs spécifiés en pourcentage concerne les indicateurs de type
efficacité : La combinaison des indicateurs de moyens et de produits permet
d’apprécier l’efficience dans la conduite des activités (est-ce que des
prestations de qualité sont fournies au moindre coût ?). C’est une mesure de la
« productivité » de l’activité administrative, autrement dit du rapport entre les
ressources consommées et l’activité ou le produit réalisé. La comparaison des
indicateurs de résultats aux objectifs initiaux et aux résultats attendus permet
d’apprécier l’efficacité de l’activité administrative. La comparaison des coûts
d’obtention des moyens permet de construire un indicateur d’économie,
caractérisant la performance de la fonction achat.

6.6 Un indicateur doit être temporel:

46
 Dont la fréquence de mise à jour permet d’avoir une alerte suffisamment
rapide pour nous alerter avant qu’il ne soit trop tard, son calcule ou la prise de
conscience de ses changements doivent être pratique, par exemple si la valeur
est pertinente chaque mois on peut pas se permettre d’attendre deux mois pour
avoir une valeur, ça donne un retard et donc un décalage qui va affecter et
infecter les autres indicateurs synthétiques ou aussi donner un résultat faussé
dans le temps. Il faut donc prévoir les meilleurs techniques pour avoir la valeur
de l’indicateur à temps.

7. La fiche de présentation de l’indicateur

Il est essentiel que les indicateurs soient bien documentés, de manière à

pouvoir analyser et interpréter leur signification en toute connaissance de
cause. Chaque indicateur doit faire l’objet d’une fiche signalétique (Cf. encadré
3 suivant) explicitant ses conditions d’élaboration (mode de collecte des
données de base, mode de calcul de l’indicateur, clés de lecture,) et désignant
l’organisme en charge de la collecte et de la centralisation des données. Les
limites ou les biais de l’indicateur doivent être impérativement signalées.
Lorsque les indicateurs sont issus de données d’enquêtes, la méthodologie doit
être explicitée (nature du questionnaire, échantillonnage,). Il faut également
mentionner les solutions aux problèmes statistiques rencontrés. Par exemple,
pour les indicateurs provenant de l’agrégation de données déconcentrées, il faut
indiquer le mode de traitement des données manquantes ou des données
erronées.

Exemple de fiche :
Fiche de présentation-type d’un indicateur

Intitulé du programme

47
Intitulé / définition de l’indicateur /nature de l’indicateur
Objectif auquel il se rattache

Sources de données
• Mode de collecte des données : administrative, enquêtes,
• Service responsable de la collecte des données de base
• Service responsable de la synthèse des données
• Délai de disponibilité

Valeur de l’indicateur
• Unité de mesure
• Formule de calcul
• liste des sous-indicateurs éventuels
• Périodicité

Valeur de l’indicateur
• Mode de déclinaison
Par région
Autres déclinaisons
• Séries de réalisation disponibles
• Modalités de calcul des cibles

Interprétation et limites de l’indicateur

• Préciser la signification et les modalités d’interprétation
• Préciser les limites et les biais connus de l’indicateur
• Justifier son choix
Commentaires

Section 2 : Nature des indicateurs

48
 Pour l’élaboration de notre système SAPI, dans l’essentiel tâche est
d’alerter le décideur sur les éventuel défaillance de son entreprise, on a besoin
de recenser le maximum d’indicateur qui vont influe sur le fonctionnement de
l’entreprise, on a distingué trois grande catégories :

Indicateurs externe:

Qui sont externe à l’entreprise et reflète sont environnement externe

(national et international), on a une dizaine de catégorie et presque 100
indicateurs » taillé plus loin

Indicateur de gestion de l’entreprise (Intérieur de l’entreprise) :

C’est les indicateurs qui apparaissent généralement sur les tableaux de

bord d’un manager et concerne directement des indicateurs dans les valeurs
sont calculer ou récupérer à partir des données interne de l’entreprise.

Indicateur Réseaux sociaux et impacte Média

Ce tout ce qui est liée à l’utilisation des réseaux sociaux avec le retour
suite à l’application d’une stratégie Marketing et la mise en exécution d’une
compagne ou juste le retour quotidien.

- Facebook,
- Site internet de la société
- Radio/ TV / Journal.

Par la suite on va détailler les indicateurs pour chaque catégorie :

1. Indicateurs externe :

49
 L’OCDE ( Organisation de coopération et de développement
économiques )18 est une organisation internationale d'études économiques, dont
les pays membres — des pays développés pour la plupart — ont en commun un
système de gouvernement démocratique et une économie de marché. Elle joue
essentiellement un rôle d'assemblée consultative

En 2021, l'OCDE compte 38 pays membres et regroupe plusieurs

centaines d'experts. Elle publie fréquemment des études économiques et
sociales — analyses, prévisions et recommandations de politique
économique — et des statistiques, principalement concernant ses pays
membres.

L’OCDE récence plus de100 indicateurs, classé par plusieurs sous-

catégories,

Population et migration
Population totale
• Évolution de la population
• Population régionale
Personnes âgées
• Vieillissement de la population
• Personnes âgées par région
Migration internationale
• Tendances des migrations
• Population immigrée
• Migration et chômage
• Niveau de formation des immigrés récents

18
https://www.oecd.org/fr/sites/panoramadesstatistiquesdelocde/panoramadesstatistiques-
listedesindicateurs.htm
https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation_de_coop%C3%A9ration_et_de_d%C3%A9veloppement_%
C3%A9conomiques

50
Evolutions macroéconomiques
Produit intérieur brut (PIB)
• Taille du PIB
• Revenu national par habitant
• PIB régional
Croissance économique
• Évolution du PIB
• Épargne des ménages
• Taux d'investissement
• Inflation
• Production d'acier
Structure économique
• Valeur ajoutée par activité
• Évolution de la valeur ajoutée par activité
• Petites et moyennes entreprises

Mondialisation économique
Échanges
• Part des échanges dans le PIB
• Échanges de biens
• Échanges de services
• Partenaires commerciaux
• Balance des paiements
Investissement international
• Flux et stocks d'IDE
• Activités des entreprises multinationales

Prix
Prix et taux d'intérêt
• Indicateurs des prix à la consommation (IPC)

51
• Indicateurs des prix à la production (IPP)
• Taux d'intérêt à long terme
Pouvoir d'achat et taux de change
• Taux de conversion
• Taux de change effectifs

Energie
Approvisionnement en énergie
• Approvisionnement en énergie primaire
• Approvisionnement en énergie et croissance économique
• Approvisionnement en énergie par habitant
• Production d'électricité
• Énergie nucléaire
• Contribution des énergies renouvelables
Production et prix de l'énergie
• Production d'énergie
• Production de pétrole
• Prix du pétrole

Travail
Emploi
• Taux d'emploi par sexe
• Taux d'emploi par groupe d'âge
• Emploi à temps partiel
• Emploi non salarié
Chômage
• Taux de chômage
• Chômage de longue durée
• Variations régionales du chômage
Rémunération et temps de travail

52
• Rémunération du travail
• Durée effective du travail

Sciences et technologies
Recherche et développement
• Dépenses de recherche et développement
• Investissement dans le savoir
• Chercheurs
• Brevets
TIC
• Taille du secteur des TIC
• Investissement dans les TIC
• Accès des ménages à l'ordinateur et à l'Internet
Communications
• Exportations de biens d'information et de communications
• Accès au service téléphonique

Environnement
Eau et ressources naturelles
• Consommation d'eau
• Pêcheries
Air et sols
• Émissions de CO2 dues à la combustion d'énergie
• Déchets municipaux
• Utilisation d'éléments nutritifs dans l'agriculture

Education
Résultats
• Évaluation internationale des élèves
• Évolution des taux d'obtention d'un diplôme de l'enseignement tertiaire
• Niveau de formation supérieure

53
Dépenses d'éducation
• Dépenses dans l'éducation supérieure
• Revenus relatifs des diplômés
• Dépenses publiques et privées d'éducation

Finances publiques
Déficits et dette publics
• Déficits publics
• Dette publique
Dépenses publiques
• Dépenses de santé
• Dépenses sociales
• Dépenses de maintien de l'ordre et de défense
Soutiens et aides
• Estimations du soutien à l'agriculture
• Concours publics à la pêche
• Aide publique au développement
Fiscalité
• Recettes fiscales totales
• Impôts applicables au salarié moyen

Qualité de la vie
Santé
• Espérance de vie
• Mortalité infantile
• Obésité
Loisirs
• Tourisme-nuitées
• Loisirs et culture
Société
• Inactivité des jeunes

54
• Inégalité des revenus
• Population carcérale
Transport
• Réseau routier
• Véhicules routiers automobiles et accidents mortels de la route

Productivité
Indicateurs économiques de croissance de la productivité
• Évolution du PIB par habitant
• Croissance de la productivité du travail
• Productivité multifactorielle
• Bilan de la croissance pour les pays de l'OCDE
Niveaux de productivité
• Niveaux de revenu et de productivité
• Évolution des niveaux de revenu et de productivité
• Productivité du travail et hétérogénéité de la taille des entreprises
Croissance de la productivité par industrie
• Contribution des secteurs clés à la croissance globale de la productivité
• Croissance de la productivité dans l'industrie manufacturière
• Croissance de la productivité dans les services
Effet de la productivité du travail sur les coûts de la main-d’œuvre
• Coûts unitaires, productivité et rémunération du travail

2. Indicateur de gestion de l’entreprise (Intérieur de l’entreprise) :

Un tableau de bord d'un gestionnaire ou d'un décideur présente des

indicateurs permettant de suivre et d'anticiper le fonctionnement et l'activité de
l'entreprise ou du service.

55
 Un ou plusieurs indicateurs type présente la progression par rapport à
un objectif de gestion fixé. Ainsi, l'utilisateur sait quelles actions il doit
entreprendre pour atteindre son objectif.

Par exemple :
Domaine commercial
- Chiffre d’affaires, marge moyenne, nombre de nouveaux clients…
Domaine de management de la qualité:
Nombre de réclamations clientèle, activité du service après-vente…
Domaine de finances
- Flux de trésorerie solde de trésorerie, volume des encours, délai
de règlement clients, ROI (Retour sur investissement)…
Domaine de production
- Productivité quantités produites, nombre de défauts en sortie, nombre
d'heures supplémentaires, Taux de rendement synthétique, Taux de rendement
global…

Domaine logistique
- Le taux de service, la rotation de stock, les dépenses d'exploitation…

Domaine de ressources humaines

- Turnover, absentéisme, dépenses de formation, le taux de fréquence et de

gravité (accidentalité du travail)…

Domaine de gestion de projets

Valeur acquise d'un projet, indicateur d'efficacité (Indicateur de

Performance des Coûts (IPC) ou Cost Performance Index (CPI) en anglais),
indicateur d'efficience (Indicateur de Performance des Délais (IPD)
ou Schedule Performance Index (SPI) en anglais), etc.

56
 Le tableau de bord prospectif est un tableau de bord qui intègre des gains
tangibles et non mesurables, pour relier les nouvelles capacités d'évolution
qualitative de l'organisation aux résultats financiers de celle-ci.

Normalement, un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit

d'indicateurs.

3. Indicateurs Réseaux sociaux et impacte Média

Commençons par les données qui témoignent de la santé générale de la

stratégie digitale. Ces dernières se mesurent généralement sur le site web ou le
blog d’entreprise.

Le nombre de visites

Premier indicateur : le volume des visites sur votre site internet ou blog.
Ce KPI de base permet de savoir combien de personnes vous attirez, d’où elles
viennent et quels sont leurs centres d’intérêt sur vos pages. Vous pouvez juger
l’efficacité globale de vos actions digitales.

Les visiteurs uniques

Les visiteurs uniques concernent les utilisateurs qui sont entrés sur le site.
Le nombre de visiteurs uniques est toujours inférieur au nombre de visites,
puisqu’un potentiel client peut entrer sur votre site plus d’une fois. Il compte
donc plusieurs fois comme « visites », mais une seule fois comme visiteur.

Plus précise, cette mesure donne une idée réelle du nombre de leads qui visitent
votre site web, votre blog ou votre page d’accueil.

La durée de visite

57
 Le temps de visite est l’un des KPI les plus précieux du marketing digital.
Pourtant, il est souvent sous-estimé. Cet indicateur montre l’intérêt généré par
votre contenu, ainsi que les pages où le potentiel de conversion est fort. En
effet, si un internaute consulte un contenu pendant plusieurs minutes, c’est
qu’il est très intéressé par les informations trouvées. C’est donc la page parfaite
pour lui proposer de remplir un formulaire ou vous contacter !

Le taux de rebond

À l’inverse, le taux de rebond met en exergue un contenu peu pertinent

puisque l’internaute quitte rapidement la page. Vérifier ces statistiques permet
d’améliorer votre contenu, mais aussi le design de la page. Un taux de rebond
élevé indique parfois une expérience utilisateur de mauvaise qualité.

Le nombre de formulaires remplis

L’étape fondamentale de la conversion est lorsque l’utilisateur a rempli

un formulaire et finalisé la transformation. Ce geste est un gage de qualité
concernant votre page, vos contenus et votre communication digitale en
général. Le taux de remplissage des formulaires doit augmenter en même temps
que votre notoriété et votre trafic.

Le volume de leads

Vos campagnes de marketing en ligne génèrent-elles de nouveaux leads ?

Il ne s’agit pas seulement de comptabiliser les formulaires remplis, mais de
prendre en compte d’autres paramètres comme une demande de devis, une
prise de contact directe, l’inscription à une offre d’essai, une prise de rendez-
vous…

Le coût par lead

Vous menez des campagnes payantes via des régies comme Google Ads
ou Facebook Ads ? Le coût par lead (CPL) est le prix payé pour chaque contact
qualifié. Autrement dit, le nombre d’internautes qui se sont identifiés (en
remplissant un formulaire ou en vous contactant directement) par rapport au
budget dépensé.
58
 Le volume d’abonnés

Ne vous méprenez pas ! Il ne s’agit pas d’avoir une méga communauté à

tout prix, mais d’évaluer l’évolution de votre notoriété. Dès le moment où vous
démarrez une stratégie digitale et que vous utilisez les réseaux sociaux (peu
importe lesquels), vous devez vérifier que vos contenus attirent de nouveaux
abonnés.

Par contre, si vous remarquez que le nombre d’utilisateurs qui se

désabonnent de vos pages est supérieur au nombre d’internautes qui
commencent à vous suivre, cela signifie que votre ligne éditoriale n’est pas
adaptée aux attentes de vos clients. Un réglage s’impose !

Le taux d’engagement

Soyons honnête, avec les baisses de portée opérées chez Facebook,

Instagram et même Twitter, ce pourcentage restera assez bas. Par ailleurs, plus
votre communauté va croître, plus ce KPI va baisser.

Sachez que conserver un taux d’engagement supérieur à 1% sur Facebook et

Instagram vous place dans une bonne moyenne !

Les partages

Entre les 3 interactions possibles (aimer, commenter, partager), le nombre

de partages reste l’indicateur le plus pertinent. Les internautes repostent
uniquement les contenus intéressants pour eux et leurs proches. Analysez
quelles sont les publications avec le nombre de partages le plus élevé pour
affiner votre ligne éditoriale.

Les mentions

Quelqu’un parle-t-il de vous dans ses tweets ou ses publications Facebook

? Les mentions au sujet de votre marque restent un indicateur essentiel pour
votre notoriété. Si vous observez une augmentation de ces retombées, c’est que
vous êtes sur la bonne voie !

59
 La portée

La portée détermine le nombre de personnes qui ont vu votre publication

ou votre page dans leur fil d’actualité, au cours d’une période déterminée. Ce
KPI indique votre visibilité sur les réseaux sociaux. Plus elle grandit, plus votre
marque se diffuse en dehors de sa communauté.

Les indicateurs relatifs à la stratégie emailing :

L’email est un canal de référence pour le succès de votre marketing

digital. Pour améliorer vos campagnes, il est essentiel d’observer les
indicateurs suivants :

Le volume d’inscriptions à votre liste de diffusion

Est-ce que les inscriptions à votre newsletter sont en hausse ?

Normalement, ce chiffre doit s’indexer sur vos visites. Si le volume de
souscription à votre newsletter semble stagner ou baisser, il faudra évaluer la
pertinence de vos contenus, ainsi que les emplacements de vos formulaires
d’inscription.

Le taux d’ouverture

Connaître le taux d’ouverture de vos campagnes emailing est essentiel

pour savoir combien de destinataires ont montré de l’intérêt pour votre contenu.
Après plusieurs emails, vous verrez les sujets qui intéressent le plus votre
audience et vous serez en mesure d’améliorer vos campagnes.

Le taux de clics

Quel est le pourcentage de destinataires qui cliquent sur les liens intégrés
à vos emails ? Où cliquent-ils ? Quelles sont les informations qui l’intéressent
le plus ?

Grâce aux réponses à ces questions, vous pourrez placer vos liens
importants aux endroits « chauds » et déterminer quels sont les contenus qui
parlent à votre audience.
60
 Le taux de désabonnement

Un taux de désabonnement en hausse indique un problème dans votre

stratégie. Cela peut venir de la fréquence d’envoi (trop d’emails tuent votre
performance !), du type d’informations envoyées ou du manque de
personnalisation.

Section 3 : Le choix des indicateurs pour le tableau de bord

1. Comment choisir nos indicateurs pertinents ?

On peut distinguer deux méthode 19

1.1 La méthode classique

Une méthode scolaire mais qui peut se révéler pertinente nous pousse à
raisonner ainsi:

1) On détermine la finalité d’un processus

2) On arrête notre choix sur un indicateur permettant de se positionner par

rapport à la finalité visée et on en précise la méthode de calcul

3) On choisit un niveau pour notre objectif nous permettant d’évaluer la

performance en rapport avec la finalité du processus et d’en fixer une
cible à atteindre ou un niveau critique en dessous duquel il ne faut pas
descendre. Idéalement le choix de ce niveau d’objectif doit pouvoir être
argumenté (pas choisi au hasard).

Prenons un exemple pour illustrer cette méthode:

Nous cherchons un objectif pour le processus logistique.

19
https://www.strategik.net/blog-iso-9001/methode-pour-trouver-vos-indicateurs-et-objectifs-
pertinents/#4)_Comment_trouver_des_objectifs_pertinents_pour_vos_indicateurs_?

61
 1. La finalité du processus logistique est de livrer les clients en temps
et en heure en assurant l’intégrité du colis

2. Nous mesurerons ici le pourcentage de livraison non conforme

c’est à dire: Dont la date de livraison est supérieure à celle indiquée
contractuellement – et / ou celles dont le produit a été livré endommagé

3. Nous choisirons ici 5% qui correspond au niveau de livraisons non

conforme pour le leader de notre secteur d’activité.

1.2 La méthode basée sur les critères de pertinence

Réussir à trouver des indicateurs conformes, c’est à dire qui « font le
job », aux yeux de l’auditeur ne pose pas de réelles difficultés mais qu’en est-il
de la pertinence des indicateurs choisis ?

S’interroger sur la pertinence d’un indicateur c’est se poser la question

de son utilité. Sur quel domaine porter notre attention pour que cela serve le
plus l’entreprise :

- La performance.
- La maîtrise d’un risque en particulier.
- Notre propension à l’innovation.
- La répétabilité du processus de fabrication.
- Notre capacité à atteindre une taille critique pour s’adapter à la
prochaine évolution de notre secteur d’activité.

L’enjeu concernant les indicateurs pour l’entreprise c’est de choisir des

marqueurs soulignant les sujets importants pour l’entreprise.

Choisir les bons indicateurs c’est constater qu’ils sont consultés pour
prendre des informations facilitant la décision et dont la lecture entraîne des
actions.

Les indicateurs « intellectuellement satisfaisants » que personne ne

consulte plus n’ont pas leur place dans le tableau de bord.

62
2. Comment présenter ses indicateurs pour les rendre plus parlants ?

On peut présenter les indicateurs en :

Valeur absolue, en pourcentage, en graphique.

63
 Section 4 : Le tableau de bord : définition, historique, utilité et
construction

1. Définition et historique des tableaux de bord de gestion :

Le tableau de bord de gestion est un outil d'évaluation de

l'organisation d'une entreprise ou d'une institution constitué de plusieurs
indicateurs de sa performance à des moments donnés ou sur des périodes
données.

En informatique décisionnelle, le tableau de bord de gestion est utilisé

dans les entreprises afin de permettre la visualisation de données brutes, les
rendant ainsi plus accessibles et compréhensibles. Elle donne du sens à ces
données. Pour cela, elle fait appel à différentes représentations visuelles et
différents types de hiérarchisation de la donnée.

C’est un moyen efficace d’avoir une vue en temps réel ou différé des
enjeux de son activité. L’agrégation de données clés permet de gagner en
efficacité et de prendre de meilleures décisions.20

Le tableau de bord a vu le jour au début du vingtième siècle,

particulièrement à l'avènement de l'ère industrielle.

À cette époque, la première mission des TB fut de répondre aux 68

exigences opérationnelles pour piloter les activités d'usine, notamment celle de
la production (Zian, 2013).21

Dans les années 1950, l’expansion des méthodes de gestion américaines,

introduisant entre autres la notion de centre de responsabilité, a augmenté la
variété des TB.

21
ZIAN H. (2013), Contribution à l’étude des tableaux de bord dans l’aide à la décision des PME en
quête de performances, thèse doctorat, Université Montesquieu – Bordeaux IV

64
 Chaque centre possède un TB contenant des données budgétaires.
Jusqu'aux années 1980, cette tendance permet au tableau de bord d’assurer son
rôle en tant qu’un outil de reporting.

Cependant, au début des années 1990, le TB évolue vers un suivi détaillé

du plan d'actions qui a donné naissance à la méthode OVAR (Objectifs,
Variables d’Action, Responsables)22 .

En outre, le tableau de bord est défini comme « un ensemble d’indicateurs

construits pour permettre au décideur d’être informé sur l’état passé et actuel
des activités sous sa responsabilité et lui permettre de repérer les tendances
qui pourraient affecter ces activités dans le futur » (Bergeron, 1996).23

« Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs peu nombreux (5 à 10)

conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état de
l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les
influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions. »
(Henri Bouquin, 2008)24

Les américains Kaplan et Norton (1996)25 ont proposé une modélisation

du lien "opérationnel - financier", au travers du "tableau de bord prospectif" ou
"Balanced Scorecard".

Ce tableau s'organise autour de quatre axes :

l’axe financier,

l’axe clients,

22
Dans la méthode OVAR, l’établissement du tableau de bord est une approche descendante (dite top-
down), autrement dit le management initie la construction du tableau de bord suivant des objectifs
stratégiques : Objectifs et Variables d'Action.
23
Bergeron H. (1996), Différenciation des systèmes de données et représentations en contrôle de
gestion : essai d’observation et d’interprétation, Thèse de doctorat, Université de Montpellier I
24
Henri Bouquin, Le Contrôle de gestion, Paris, Presses universitaires de France, 8e édition, 2008.
25
KAPLAN R.S., NORTON D.P. (1997), Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation,
traduction de "The Balanced Scorecard ", HBS Press, 1996.

65
 l’axe processus internes,

l’axe apprentissage et innovation.

L’hypothèse sous-jacente au tableau de bord prospectif est qu’il existe des

interdépendances et des liens de causalité entre ces éléments, la réussite sur l'un
de ces axes entraînant logiquement celle des autres axes.

L’intérêt d’un tableau de bord prospectif réside dans l’approche

"intégrée" qu’il constitue, en permettant la combinaison de mesures
opérationnelles avec des mesures financières.

Le tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton regroupe des

indicateurs stratégiques qui traduisent les objectifs stratégiques d’une entreprise
et des indicateurs de résultat qui permettent d’analyser si ces objectifs ont été
atteints.

Ces indicateurs peuvent être financiers, quantitatifs ou qualitatifs de façon

à refléter la stratégie dans toute sa complexité, ainsi que de façon à proposer
une vision multidimensionnelle de la performance d’une entreprise.

Enfin, ces indicateurs sont réunis selon des axes stratégiques, choisis et
ordonnés en fonction de la stratégie déployée. En outre, un tableau de bord
prospectif s’appuie de préférence sur un pilotage par processus et par activités
de l’organisation (zian.h 2013 )26

2. Les différents types de tableaux de bord27

Comme nous venons de le voir, la finalité principale d'un tb est de piloter

une activité, c'est-à-dire prendre des décisions pour agir à partir de résultats
constatés. Il peut toutefois également être utilisé pour analyser une situation :
comprendre les raisons d'un échec (ou même d'un succès), anticiper des
menaces, etc. Ce qui donne 3 finalités :

26
ZIAN H. (2013), Contribution à l’étude des tableaux de bord dans l’aide à la décision des PME en
quête de performances, thèse doctorat, Université Montesquieu – Bordeaux IV
27
Laurent Granger, https://www.manager-go.com/finance/dossiers-methodes/guide-creation-tableau-
de-bord

66
 Le pilotage opérationnel :

Il assure le suivi de l'exécution de tâches au niveau des opérations et de la

mise en œuvre d'un plan d'action - exemple : nombre de nouveaux clients pour
les vendeurs, taux de rupture de stock pour le service approvisionnement, taux
de décroché pour un call-center, gestion de projet, tableau de bord de gestion
pour le suivi budgétaire, gestion des risques, etc. Piloter son entreprise devient
"agile" - la réactivité est un facteur clé de succès. Avec ces outils d'aide à la
décision, il est aisé de mettre en œuvre des actions correctives appropriées si la
situation l'exige.

Le pilotage stratégique :

Il donne une vision globale des activités de l'entreprise au comité de

direction (progression du chiffre d'affaires, nombre de clients, parts de marché,
évolution de la rentabilité...) Et aux parties prenantes. Voir le tableau de bord
prospectif de KAPLAN et NORTON . Il facilite la prise de décision. (déjà
détaillé en haut)

L’analyse de données :

Cette utilisation est moins conventionnelle que les autres. Son objectif
n'est pas de délivrer de l'information synthétique et opérationnelle, mais au
contraire donner de la matière pour la compréhension des chiffres. Une des
applications est l'amélioration continue des processus. Nous sommes dans la
recherche de causes. Il est permis de s’interroger s'il s'agit encore d'un tableau
de bord sans remettre bien sûr en cause son utilité.

3. Comment construire un "bon" tableau de bord ?

Pas question de produire des outils pour rien. Vous pouvez crier victoire si
le fruit de votre travail est réellement utilisé par ses destinataires.

Mettre en place un tableau de bord accepté et compris est forcément

simple et pertinent. Ce qui signifie qu’il faut :

67
 1 - la participation des futurs utilisateurs à la conception du tableau et
la sélection des indicateurs.

Pour qu'il soit accepté, il est important de les impliquer dès la création.
Les risques de faire fausse route (mauvais choix, trop d'informations, etc.) Sont
fortement réduits. De plus, en étant acteur dans l'élaboration des outils,
l’appropriation des utilisateurs est naturelle. Encore faut-il réellement les
impliquer et non imposer vos propres idées à chaque étape.

2 - un nombre limité de mesures pour se focaliser sur l'essentiel.

Surtout ne pas surcharger vos tableaux au risque de les rendre illisibles.

Certains disent que l'ensemble des mesures doit tenir sur une seule page.

3 - des résultats incontestables

Avec une définition transparente, simple et compréhensible, sans

contestation possible - un périmètre défini, concret, pas d'usine à gaz pour
calculer les valeurs...

4 - Des indicateurs permettant l'action

Un niveau de détail suffisamment précis pour agir.

5 - Des sources de données accessibles

Pour le calcul des mesures

6 - Un modèle de tableau de bord clair, convivial

Motivant pour l'exploiter au maximum

4. Les étapes pour élaborer un tableau de bord : cas de Balanced

Scorecard ( tableau de bord prospectif )

Conçu par Robert S. Kaplan et David P. Norton (1997), il s'agit d'un

tableau de bord stratégique dont l'objectif est de prendre en compte l'ensemble

68
des dimensions concourant à la performance au-delà des simples mesures
financières. Voir schéma ci-dessous Schéma 2.1.

Le BSC est un véritable système de management intégré de la stratégie.

Comme préciser précédemment, il se base sur les 4 vues suivantes

- Client,

Dans un tableau de bord prospectif, l'axe client correspond à la perception

qu'ont les consommateurs de l'entreprise. Cette dernière doit identifier tous les
aspects qui sont importants pour ses clients. Pour mesurer cet aspect,
l'entreprise doit se mettre à la place des consommateurs et analyser plusieurs
indicateurs comme :

 La satisfaction client.
 Le nombre de nouveaux clients obtenus.
 Le degré de fidélité de la clientèle actuelle.
 Le taux de renouvellement de la clientèle.
- Finance,

Cet axe prend surtout en compte les valeurs monétaires de l'entreprise. Ici,
l'objectif est de suivre sa performance financière et les conséquences de la
stratégie sur son économie. Les indicateurs varient fortement en fonction de la
phase dans laquelle se trouve l'entreprise, et des investisseurs et actionnaires
présents. Ils concernent généralement :

 Le chiffre d'affaires.
 La rentabilité.
 La marge commerciale.
 Le niveau de trésorerie.
 Le retour sur investissement.

Les indicateurs choisis peuvent se référer soit au profit généré par

l'entreprise, soit à sa croissance.

69
 - Processus internes,

Cet axe offre à l'entreprise une visibilité sur le fonctionnement de ses

processus internes. Il permet d'évaluer et d'améliorer l'ensemble des process en
lien avec les clients et les actionnaires. Plusieurs indicateurs peuvent être mis
en place tels que :

 Le respect des délais.

 Le niveau de productivité.
 L'efficacité des processus.
 Le contrôle qualité.

Lorsqu'elle améliore ses processus internes, l'entreprise peut développer

ses avantages concurrentiels plus facilement.

- Apprentissage et développement.

Lorsque les équipes sont correctement organisées et qu'elles peuvent

mettre en œuvre tout leur potentiel, l'entreprise est plus performante. L'axe
apprentissage et développement permet d'analyser le rôle que jouent les
employés dans la mise en application de la stratégie pensée par l'entreprise.
Plusieurs indicateurs peuvent être utilisés pour évaluer cet axe comme :

 Le degré de qualification des salariés.

 La capacité à innover.

 Le degré de motivation.

 Le taux de rotation au sein de l'entreprise.

Figure 2.1 : Le Balanced Scorecard de S. Kaplan et David P. Norton

(1997)

70
Les étapes sont comme suite28 :

1. Définir la stratégie

La première phase n'est pas propre au BSC. Elle consiste à élaborer notre
stratégie. Pour cela :

- On construit une vision : où On veut aller ? qu’est-ce qu’on veut

devenir ? On fixe un cap en fonction de nos propres aspirations. On
se concentre sur la définition de la mission de notre entreprise et de
son métier.

- L’analyse SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities and

Threats):

1. 28 Laurent Granger,
https://www.manager-go.com/strategie-entreprise/dossiers-methodes/guide-balanced-scorecard

71
 o S et W : analyse les forces et les faiblesses dans
l’environnement interne de l’entreprise.

o O et T : analyse les opportunités et les risques dans

l’environnement externe de l’entreprise. Les risques peuvent
relever d’un aspect économique, politique, juridique, social,
etc.

- En fonction de l'analyse réalisée, on fixe des objectifs stratégiques.

2. Définissez les objectifs pour chaque vue du tableau de bord

prospectif

Pour cela, construisiez une carte stratégique. L’exercice consiste à

associer les objectifs ensemble dans une relation de type "cause à effet".

Ces objectifs sont élaborés dans un cadre défini par les objectifs
stratégiques. Dans notre exemple, l'objectif stratégique pourrait être : devenir
l'expert incontournable dans notre domaine d'activité.

Voici un exemple

Figure 2.2 : Carte stratégique

72
 3. Choix des indicateurs stratégiques et des valeurs cibles

Quel que soit le secteur d’activité, ou la taille de l’entreprise, le choix

d’un indicateur doit refléter chaque partie d’activité la société : enjeux et
objectifs marketing, stratégie commerciale, perspective…

Pour s’assurer de sélectionner les indicateurs adaptés permettant de

mesurer la bonne application des décisions opérationnelles, il est nécessaire de
procéder par étapes.

4. Sélectionnez des initiatives stratégiques

Il s'agit simplement des actions et projets menés pour atteindre nos

objectifs. On entre dans la partie opérationnelle. Selon les actions, il sera peut-
être nécessaire de descendre d'un niveau en choisissant de nouveaux indicateurs
et cibles associées. Ce niveau compose différents plans d'action opérationnels.
73
 La force de cette démarche : les actions menées pour chaque perspective
s'inscrivent dans une cohérence d'ensemble. Vision, objectifs, indicateurs,
initiatives, tout est relié.

5. Réaliser le tableau de bord prospectif de synthèse

Pour illustrer la démarche, voici un exemple de tableau de synthèse :

Vision et stratégie : devenir l'expert incontournable dans notre domaine

d'activité.

Tableau 2.1 : Exemple synthèse Balanced Scorecard

Objectifs Indicateurs Valeur Initiative stratégique

cible

Financier Améliorer la marge des Taux de marge 30% sur Néant (dépend des
produits l'exercice objectifs reliés)

Client Construire une image Tax de clients nous 80% en Communiquer sur
d'expert reconnaissant comme des notre expertise
experts fin
d'année

Processus Développer le nb de Taux de nouveaux 30% Orienter les

internes produits nouveaux produits dans l'offre 1 an équipes marketing
sur la création de
nouveautés

Permettre la remontée
d'idées du terrain

Lancer des études de

marché

74
Apprentissage Améliorer les Nb de technicien 80% sous Action de formation
et compétences maîtrisant les technologies 1 an spécifique
développement clés

6. Organisation de la hiérarchie du pilotage

S’il y a plusieurs TB alors Il faut respecter la cohérence entre les TB de

chaque niveau. Par exemple, les objectifs des services doivent se retrouver sous
une forme consolidée au niveau supérieur.

L'alignement stratégique est un impératif à respecter .

7. Définissez les fréquences de mise à jour

Pour savoir quelle périodicité de rafraîchissement des indicateurs retenir

(journalière, hebdomadaire, mensuelle...), il convient de s'interroger sur
plusieurs points :

Suivant quelle fréquence les changements sont-ils notables ? Suivant quelle

périodicité l’interprétation est-elle pertinente et permet-elle d'agir ?

Plus on y proche des opérations élémentaires et plus la périodicité doit

être réduite. Un opérateur qui suit la productivité de sa machine a besoin de
réagir très rapidement à toute dérive. À l'inverse pour un pilotage stratégique,
prendre des décisions sur une évolution hebdomadaire du chiffre d'affaires n'a
aucun sens. Le décideur cherche à analyser une tendance marquée donc
généralement sur plusieurs mois.

8. La solution technique

8.1 Le choix du support logiciel

Il y a plusieurs solutions à utiliser :

- Logiciel bureautique :

Payant: Office (Excel, Access),

75
 Gratuit: Open Office Calc, Libre Office Calc, Gnumeric, Giac/Xcas

- Logiciel en mode SaaS29 :

C’est des applications qui sont hébergées sur le Web sur des serveurs, le
fournisseur donne accès au utilisateurs pour l’importation des données, des
outils sans mis à la disposition de l’utilisateur pour manipuler ses données.

On trouve

Gratuit : googlesheet pour les petites bases de données qui sont inférieur
à 10 GO sinon ça devient payant.

Payant : il y a des dizaines les plus référencier actuellement

Geckoboard , geckoboard , klipfolio

- Développer un logiciel Maison :

Pour les entreprises qui ont un besoin spécifique ils peuvent développer
eux même leurs propres logiciels, en utilisant leur équipe informatique ou faire
appelle à une entreprise spécialiser dans le développement.

9. Identifiez les sources de données

Dans cette étape on va identifier les sources de données qui vont

alimenter le tableau de bord : Logiciel de comptabilité, de gestion
commerciale, ERP, CRM , datawarhouse...

Puis on définit comment ces données vont remonter dans l’outil (import
de fichier Excel, lien entre bases de données, etc.)

29 SaaS (« Software as a Service » ou en français : « logiciel en tant que service »)

76
 10. Définissez comment livrer le TB aux destinataires

Comment les tableaux de bord vont-ils être distribués à leurs destinataires

? Cette question est intimement liée au choix du support. Certains services Saas
permettent en effet une distribution directe aux utilisateurs.

Pour les autres solutions, le choix se divise entre la mise à disposition

dans un répertoire dédié (sur un serveur, via un intranet...) - l'utilisateur allant
chercher lui-même son tableau de bord - et une autre option où le document est
"poussé" vers son destinataire par email. A noter que dans le premier cas, un
système d'alerte par email informe de la présence d'un nouveau document.

Dans certains cas encore, le tableau de bord est sous format papier.

Une autre piste pour guider le type de déploiement à retenir est de

reprendre l'analyse de son utilisation. Sera-t-il partagé ? L'utilisateur a-t-il
besoin d'accéder à distance ?

77
 Chapitre III : Système d’Alerte Précoce(SAPI) état des lieux

Section I : Système d’Alerte Précoce Intelligent

Dans les deux précédents chapitres, on a bien détaillé les risques encourus
par les entreprises et la nécessité d’un management de risque, ces risques sont
identifiable à travers un tableau de bord qui contient la présentation de
l’ensemble des indicateurs pertinents ; toutefois la lecture correcte du tableau
de bord et l’interprétation des signes n’ai pas toujours évidente pour détecter
les éventuels risques, malgré que le travail a été bien fait dans le choix des
indicateurs et leur paramètres , les raisons de l’incapacité de pouvoir détecter
les risque sont les suivantes :

- Trop de données et d’indicateur à interpréter.

- Manque d’expérience de l’opérateur ou de la personne en charge

d’analyser les indicateurs.

- Les indicateurs sans mal calibré ou le calibrage n’ai pas mis à jours
dans les temps.

- Le tableau de bord reste rigide et ne s’adapte pas à l’actualité, par

exemple il faut attendre une mise à jour du logiciel une fois chaque
an, entretemps toute imprévus dans l’économie national ou
international n’ai pas prise en considération.

Sachant que même si on a à notre disposition les plus grands experts du

monde dans le domaine, ça ne peut pas suffire, car il faut au même temps être
présent H24 et 7j/7j devant le tableau de bord et au même temps analyser un
grand volume de donnée,

78
 En conclusion le système telle qu’il est conçu n’aide pas à prévoir les
risques, le besoin est donc d’avoir un système informatique expert ou ce qu’on
appelle les systèmes experts, qu’on va détailler par la suite.

Caractéristiques importantes du système expert :

- Système intelligent.
- Traitement rapide.
- Traitement de grande volume d’information.
- Fonctionnement en permanence.
- Résultat efficace.

L’objectif n’ai pas de réinventer la roue, on va garder le tableau de bord et

on lui ajoutant une couche d’application intelligente, le résultat est un :
Système d’Alerte Précoce Intelligent (SAPI).

1. Qu’est-ce qu’un SAPI

L'alerte précoce est importante pour la prévention des risques, des risques
de catastrophe naturel ou industriel, épidémie ; des risques d’intrusion de
personne dans des lieux physiques, ou dans des serveurs, des risques financiers
et économique, risque de conflit militaire.

L’alerte est déclenché suivant la lecture des valeurs de plusieurs

indicateurs, et les comparer par apport au différents seuils prés-configurer.

Un système d’alerte précoce doit prévoir les situations de risque avant

leur arrivé, pour donner le temps nécessaire à l’opérateur ou au décideur de
prendre les décisions nécessaires pour agir et écarter la menace.

79
 Le système est dit intelligent s’il se base sur des connaissances cumuler
par des experts et stoker sous forme de règles qui seront exploiter par ce dernier
pour diagnostiquer un état et même prendre les décisions nécessaires

Pour être efficace, un système d'alerte précoce doit être activement mis à
jour par de nouvelles connaissances.

2. Caractéristique d’un SAPI

Un SAPI doit être :
- Efficace
- Rapide
- Explore tous les indicateurs qui entre en jeux.
- Mis à jour

Section 2 : SAPI dans divers domaines

Le SAPI est utilisé dans plusieurs domaine, une recherche nous a permis
de trouver des exemples d’utilisation, en exemple :

1. Espace : Système ATLAS30 et NEO (NASA)

NEO Surveyor (anciennement Surveillance Mission, NEOSM, Near-

Earth Object Camera, NEOCam) est une mission spatiale de l'agence
spatiale américaine, la NASA, dont l'objectif est d'effectuer un inventaire
des objets géocroiseurs susceptibles de menacer la Terre. La mission, décidée
le 23 septembre 2019, doit être lancée au premier semestre 2026. Pour remplir
ses objectifs, l'engin spatial utilise un télescope observant dans
l'infrarouge moyen (4-10 micromètres) et caractérisé par une ouverture de 50

30
https://www.nasa.gov/feature/nasa-asteroid-tracking-system-now-capable-of-full-sky-search

80
centimètres. Les observations seront effectuées depuis le point de
Lagrange L1 du système Terre-Soleil. Le projet fait partie du programme de
défense planétaire de la NASA et doit permettre à l'agence spatiale de remplir
l'objectif de recensement des objets géocroiseurs d'un diamètre supérieur à 140
mètres défini en 2005 par le Congrès américain.

Le système en deux parties :

- La partie équipement satellitaire : Le satellite (ou un ensemble de

satellites par la suite) pour récolter les données et les envoyer vers la
terre.

- La partie traitement de données sur terre est actuellement doter d’un

système intelligent NEO AID (Near Earth Object Artificial Intelligence
Detection)31

2. Santé : Prévention contre les épidémies :

Le télémédecine 3.032 est un système expert développer pour diagnostic

médical , toute fois il est aussi utilisé pour prévoir les épidémie car il permis de
faire des diagnostic rapide et complet .

3. Système d’alerte précoce sur les drogues

LE SYSTÈME D’ALERTE PRÉCOCE AU NIVEAU EUROPÉEN Le

système d’alerte précoce sur les drogues (Early Warning System - EWS) a été
mis en place par la Commission européenne dans le cadre de l’ « Action
commune du 16 juin 1997 fondée sur l’article K.3 du traité de l’Union
européenne, relative à l’échange d’informations, à l’évaluation des risques et au

31
https://aerospace.org/article/artificial-intelligence-takes-asteroids
32
http://www.zeblogsante.com/systemes-experts-les-outils-de-la-medecine-3-0/

81
contrôle des nouvelles drogues de synthèse» (article modifié par la décision du
10 mai 2005). Il est implémenté au niveau de l’Observatoire Européen des
Drogues et des Toxicomanies (OEDT), lequel est chargé de centraliser et de
valoriser les informations récoltées par les pays membres via l’intermédiaire
des points focaux nationaux du réseau REITOX (Re'seau Europe'en d
'Information sur les Drogues et les Toxicomanies). Ces points focaux ont
notamment pour mission de transmettre à l’OEDT des informations relatives
aux nouvelles substances psychoactives détectées sur leur territoire (formule
chimique, description de l’échantillon, quantités saisies, nombre d’occurrences
annuelles, etc.).33

4. Crises et conflits internationaux.

Le Center for Civilians in Conflict (CIVIC)34 est un organisme

humanitaire qui s’ait doté d’un système d’alerte précoce pour anticiper les
conflits en Afrique. LE système se base sur la récolte des données reçus par les
rapport d’agents principalement des surveillant de l’ONU, l’analyse de cette
quantité d’information permis de réagir rapidement et diagnostiquer une
situation de conflit.

Section 3: Les composants de base d’un SAPI pour les risques

économiques.

1. Définir les risques prioritaires avec règles :

33
https://eurotox.org/wp/wp-content/uploads/BE_Le-syst%C3%A8me-dalerte-pr%C3%A9coce.pdf
34
https://civiliansinconflict.org/wp-
content/uploads/2021/08/CIVIC_Peacekeeping_EWRR_Report_FR_FINAL.pdf

82
Comme bien expliquer dans les sections du Management du risque, il faut
mettre une liste des règles économique brabant sur les indicateurs pour
alimenter le système,
Exemple : si le chiffre d’affaire est 50% inférieur de celui du mois passé
lancer une alerte

2. La Méthode AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs

Effets, et de leur Criticité

Dans les années 1940 est née la méthode AMDEC créée par l’armée
américaine et exploitée par l’industrie de l’aéronautique et de l’automobile.
Entrant dans une démarche de prévention, cette méthode est un allié primordial
au bon fonctionnement de votre entreprise.

AMDEC signifie Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et

de leurs Criticités. C'est l'équivalent français de la méthode d'origine FMEA :
Failure Mode, Effects, and Criticality Analysis

Il s’agit d’une méthode d’analyse qualitative et quantitative permettant de

mettre en avant les défaillances potentielles d’un produit, procédé ou processus
en apportant des actions correctives ou préventives.

La criticité d'un mode de défaillance se détermine généralement par le

produit (indice de fréquence) × (indice de gravité) × (indice de détection). Ces
indices sont définis par le client, l'entreprise qui fixe également un seuil
d'acceptabilité, au-dessus duquel toute criticité doit être réduite, par un moyen à
définir (reprise de conception, plan de maintenance, action de surveillance, …).

Pour exemple, imaginons une machine équipée de pneumatiques, pour

diminuer la criticité d'une crevaison jugée inacceptable, on pourrait décider de
reprendre la conception et minimiser :

83
 - L’indice de fréquence, en améliorant la structure du pneu, voire en
utilisant un pneu increvable,
- L’indice de gravité, en utilisant des roues jumelées,
- L’indice de détection, en équipant le poste de conduite de témoins de
pression pneumatique.

De telles analyses peuvent être adaptées à toute interrogation dans tout

domaine. Elles peuvent servir de base, entre autres, aux analyses fiabilité,
maintenabilité, disponibilité, qualité et testabilité.

Le but est de hiérarchiser les actions d'amélioration à conduire sur un

processus, un produit, un système en travaillant par ordre de criticité
décroissante.

On utilise en général des grilles d'évaluations adaptées au problème à

étudier. Les différents éléments sont notés la plupart du temps de 1 à 10 (il ne
faut jamais coter zéro). Cependant, l'expérience peut amener certaines
entreprises à utiliser une notation de 1 à 5.

À titre d'exemple, voici 3 grilles de cotation graduées de 1 à 10 ; seuls

trois niveaux sont présentés (1, 5 et 10).

Tableau 3.1 : AMDEC

On évalue la criticité, parfois appelée IPR (Indice de Priorité du Risque),

par le produit :

C = F × G × D.

84
 Plus c’est grand, plus le mode de défaillance est critique. Lorsque les
indices sont notés sur 10, les entreprises fixent généralement une criticité
maximale (sans action corrective) autour de 100.

Il est également possible d'évaluer la criticité à partir d'une matrice de

criticité ; on ne fait alors intervenir que deux paramètres, F et G.

Tableau 3.2 : Matrice de criticité

3. Surveillances des Indicateurs

La méthode AMDEC nous donne un outil très pratique pour évaluer si

l’état d’un indicateur doit se faire sujet d’analyse pour la suite.

La surveillance des indicateurs, consiste à la lecture des indicateurs à

partir du tableau de bord car celui-là à déjà englober les informations
nécessaires, comme expliquer dans la section consacrée au tableau de bord.

4. L’Intelligence Artificielle (IA) et Les Systèmes Experts (SE)

En fait les SE sont une filière de l’intelligence artificielle

C’est une couche intelligente du système, comment fonctionne IA ?

85
 Définition IA

• Application capable d'effectuer dans un domaine des raisonnements

logiques comparables à ceux que feraient des experts humains de ce domaine

• Il s'appuie sur des bases de données de faits et de connaissances, ainsi

que sur un moteur d’inférences, permettant de réaliser des déductions logiques

• C'est avant tout un système d'aide à la décision

Définition SE :

• Un système expert est un logiciel informatique permettant de simuler

l’inférence logique, en implémentant les mécanismes d’induction et de
déduction.

• Un système expert se définit par :

– Une base de faits,

– Une base de règles,

– Un moteur d’inférence

Système Expert (Principe)

• But :

– Modélisation d'un expert humain

– Tâche de résolution – Explications sur les raisonnements

• Composition :

– Base de connaissances (les règles d’expert)

86
 – Moteur d'inférence

Figure 3.1 : Principe Système expert

Différents rôles des acteurs qui entre en jeux :

 Informaticien – construction du moteur d’inférences et de

l’interface utilisateur

 Ingénieur de la connaissance (cogniticien)

o Consultation des experts du domaine

o Design, construction et débogage de la BDC

 Experts du domaine

o Connaissance « sémantique » du domaine en terme

de relation entre faits et événement (pas de
connaissance procédurale)

 Utilisateur :

87
 o Information sur le problème individuel à résoudre
mais pas sur le domaine (il ne connaît pas quelles
informations sont utiles)

Exemple

• Exemple faits initiaux: A, B, C, D, ¬E

• ensemble de règles :

• R1: si A et C alors F

• R2: si D et E alors G

• R3: si B alors G

• R4: si B et D alors H

• R5: si A et E alors I

• R6: si A et G et H alors J

• but: J ?

La base de connaissances contient :

• La base de faits

• La base de règles

• Les métarègles et la méconnaissance

• La représentation des connaissances incertaines

A. Base de faits

• Mémoire de travail

– Au début de la session : contient ce que l'on sait du cas examiné avant

toute intervention du moteur d'inférences.

– Puis : complétée par les faits déduits par le moteur ou demandés à

l'utilisateur.

88
 – Exemple : dans le domaine médical,

– Base de faits = liste de symptômes en début de session et un diagnostic

lorsque celle-ci se terminera.

• Le type d'un fait

– les faits élémentaires sont :

• booléens : vrai, faux

• symboliques : c'est-à-dire appartenant à un domaine fini de symboles

• réels : pour représenter les faits continus.

– Par exemple, actif est un fait booléen, profession est un fait symbolique
et rémunération est un fait réel.

B. La base de règles

• Elle rassemble la connaissance et le savoir-faire de l'expert. Elle

n'évolue

Donc pas au cours d'une session de travail.

• Une règle est de la forme :

Si <conjonction de conditions> alors <conclusion>

où les conclusions sont de la forme :

<Fait> = <valeur>.

• Une base de règles est un ensemble de règles et sa signification logique

est la conjonction de la signification logique de chacune des règles.

– si A ou B alors C

Où

– si A alors B et C

Il n'en est par contre pas de même de

– si A alors B ou C

89
c. Moteur d’inférences :

Ci-dessous l’algorithme

Programme Moteur_Inference

Saisie des faits initiaux

Début

– Phase de filtrage => Détermination des règles Applicables

– Tant qu’ensemble de règles applicables n'est pas

Vide ET que le problème n'est pas résolu

Faire

• Phase de choix => Résolution des conflits

• Appliquer la règle choisie (exécution)

• Modifier (éventuellement) l'ensemble des règles applicables

Fin faire

Fin

Un exemple :

les règles

• REGLE r1

SI animal vole ET animal pond des oeufs

ALORS animal est un oiseau

• REGLE r2

SI animal a des plumes

ALORS animal est un oiseau

• REGLE r3

SI animal est un oiseau ET animal a un long cou ET

Animal a de longues pattes

90
 ALORS animal est une autruche

Les faits

• F1 : animal a des plumes

• F2 : animal a un long cou

• F3 : animal a de longues pattes

Le déroulement de l’algorithme :

Figure 3.2 : Déroulement de l’algorithme

91
 Chapitre IV : Conception et implémentation de notre SAPI

Section 1 : L’Organisme d’étude

1. Présentation de l’organisme d’étude

L’organisme d’étude est la SARL North telematic Center, cette entreprise

fait appel à un centre d’appel offshore pour la prospection publique, le travail
consiste à appeler des habitants en France à partir de l’annuaire téléphonique
pour leurs proposer d’installer des équipements d’isolation au niveau de leur
maison, ce qui permet d’économiser la facture énergétique des ménages
L’installateur met en place des isolants sous le plancher et sur les murs pour
garder la chaleur à l’intérieur , c’est l’isolation thermique, c’est dans un cadre
d’un programme subventionné par l’état française, le centre d’appel reçoit une
commission pour chaque client installé.

2. Qu’est-ce qu’un centre d’appel (Call Center) ?

Un centre d’appel est un ensemble de moyens, humains, immobiliers,

mobiliers et techniques, qui permettent de prendre en charge la relation client à
distance, le centre d’appel utilise tous les canaux de communication à savoir :

- La téléphonie (principalement)
- SMS
- E-Mail,

92
 Section 2 : Mis en place du SAPI

1. Mis à jour des valeurs dans une Base de Données (BD)

Le centre d’appel utilise un logiciel d’appel (VICIDIAL)35, ce logiciel

lance les appels d’une manière automatique à partir d’une basse donnée de
numéro de téléphone, pour optimiser le fonctionnement des agents, ce logiciel
filtre automatiquement les répondeurs et les fax.

Ce logiciel donne un tableau de bord contenant tous les informations

- Nombre d’appel par agent

- Nombre d’appel par groupe agent
- Nombre d’appel plus de 10/20/30 secondes
- La moyenne de durée d’appel par agent par groupe.

Figure 4.1.1 : Statistique Centre d’appel

Figure 4.1.2 : Tableau de Bord

35
http://www.vicidial.org/vicidial.php

93
 Figure 4.1.3 : Page de Statistique

2. Définition des seuils et dépendances :

Le plus important dans le système est le nombre d’appel reçus par agent et
la qualité de ses appels, on cite les seuils suivants :

94
 - Un agent doit faire pas moins de 200 appel par jours

- Le temps d’attente entre deux appel ne doit pas dépasser les 60

secondes.

- Un agent doit pouvoir faire au moins une qualification positive par jour,
ça veut dire un RDV avec le client

3. Mis en place du Système Expert pour le déclenchement d’alerte :

Le système a été développer avec le logiciel Delphi Figure 4.2, c’est un

logiciel de programmation basé sur le langage de programmation Pascal, le
compilateur permet de programmer des applications sous Windows, Linux et
MACOS.

L’application développée est connectée directement au tableau de bord de

l’outil du centre d’appel (VICIDIAL), il récupère directement les informations
de statistique en temps réel.

Figure 4.2 : Projet sous Compilateur Delphi v10

95
4. Remplissage de la base de connaissances.
La base de règle est saisie par le superviseur et le manager qui a
connaissance de l’activité et du produit

5. Le moteur d’inférence.
Le moteur d’inférence a été développer par nous même avec le chainage avant

6. Déclenchement des alertes.

Le programme fait des lectures chaque 5 minutes (option réglable)

7. Les scénarios et simulation de crises

Comme on voit sur l’application les règles peuvent être changé pour voir le
résultat
Figure 4.3 : Le programme SAPI

96
 Section 3 : Résultats et perspectives

1. Résultats

Le système répond au besoin, et donne les résultats attendus. Il faut

alimenter la base de règles en collaboration avec plusieurs experts dans le
domaine des centres d’appel, chaque produit est diffèrent, donc il faut
complémenter les règles pour chaque produit

2. Perspectives :

Avec un système de reconnaissance vocale on peut étendre le système

avec les fonctionnalités de détection de la qualité de l’appel, déduire si la
prospection est positive ou négative, les SE prend ensuite le relais pour une
bonne analyse.

Le SAPI est fonctionnelle pour n’importe quelle type d’entreprise, il

suffit juste de le connecter à la base de données et au tableau de bord, et mettre
les règles de connaissances à jour, toujours consulter les experts du domaine
pour fournir les règles adéquates.

97
 Conclusion
Un système de gestion de risque est incomplet s'il se base uniquement sur
des statistiques et des modèles rigides, inflexibles, non évolutifs et sans lecture
des indicateurs économiques et macro-économiques pour décider si oui ou non
l‘entreprise est devant un risque éminent.

Le système doit utiliser l’intelligence humaine en permanence , cette

intelligence est actuellement programmée dans un système dite expert qui va
être expliquer un peu plus loin, un système expert se base sur des données et
des règles introduites par des experts dans le domaine en question, le système
expert avec son moteur permis de faire sortir des résultats d’une manière
intelligente et en fonction des données et règles mis à jour au fur et à mesure
par l’expert du domaine, ici le domaine économique.

Au cour cette recherche on ne s’attendit pas au nombre important

d’indicateurs et au même temps les différentes méthodes pour les classifier, les
calculer et au final les présenter dans un tableau de bord, il est clair qu’il faut
donner le temps nécessaire à la réalisation de ce dernier. Un tableau de bord
complet avec tous les indicateurs important permet un bon fonctionnement de
l’entreprise et surtout une meilleure gestion de risque.

Au début on avait l’impression que les systèmes experts sont des concepts
et des techniques difficiles, alors que la difficulté est plutôt dans le
formalisme des règles, le remplissage de la base de connaissance est la clef de
la réussite.

Le SAPI mis en place est compatible avec tous type d’entreprise, il faut
juste le personnaliser et enrichir sa base de connaissances.

En conclusion, ce travail nous a permis de répondre au problème d’alerte

précoce pour les risques rencontrer par les entreprises, le système et la
démarche mis en place permettent de résoudre ce problème, on pense que les
systèmes experts intelligeant apportent une énorme aide aux décideurs, pour

98
mieux anticiper les risques, leur implémentation comme outil d’aide à la
décision est devenue plus que nécessaire pour toute les entreprises.

Bibliographie
Ouvrage
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Crises Useful for Assessing Country Vulnerability? Evidence from the 2008-09
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https://www.infoentrepreneurs.org/fr/guides/bl---gestion-des-risques/
http://pnrs.ensosp.fr/Plateformes/Management/Fiches-pratiques/Pilotage-des-
Organisations/
https://lactualite.com/lactualite-affaires/10-faillites-retentissantes/
https://fr.wikipedia.org/wiki/Indicateur
http://www.gbo.mes.rnu.tn/Fiche/indicateurs-de-performance.pdf

https://www.manager-go.com/finance/dossiers-methodes/guide-creation-
tableau-de-bord

https://fr.wikipedia.org/wiki/Walter_Gilbert
https://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_performance_organisationnelle
https://www.strategik.net/blog-iso-9001/methode-pour-trouver-vos-indicateurs-
et-objectifs-pertinents/#4)

https://www.manager-go.com/strategie-entreprise/dossiers-methodes/guide-
balanced-scorecard
https://aerospace.org/article/artificial-intelligence-takes-asteroids
http://www.zeblogsante.com/systemes-experts-les-outils-de-la-medecine-3-0/

https://eurotox.org/wp/wp-content/uploads/BE_Le-syst%C3%A8me-dalerte-
pr%C3%A9coce.pdf

100
https://civiliansinconflict.org/wp-
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f
https://www.nasa.gov/feature/nasa-asteroid-tracking-system-now-capable-of-
full-sky-search

Liste des figures

Figure 1.1 : Le triangle de la performance ........................................................ 40

Figure 2.1 : Le Balanced Scorecard de S. Kaplan et David P. Norton (1997) . 70
Figure 2.2 : Carte stratégique ............................................................................ 72
Figure 3.1 : Principe Système expert ................................................................ 87
Figure 3.2 : Déroulement de l’algorithme......................................................... 91
Figure 4.1.1 : Statistique Centre d’appel .......................................................... 93
Figure 4.1.2 : Tableau de Bord ......................................................................... 93
Figure 4.1.3 : Page de Statistique...................................................................... 94
Figure 4.2 : Projet sous Compilateur Delphi v10 ............................................. 95
Figure 4.3 : Le programme SAPI ...................................................................... 96

101
 Liste des Tableaux

Tableau 1.2 : Management de risque dans la norme ISO9001 2015 ................ 26

Tableau 2.1 : Exemple synthèse Balanced Scorecard....................................... 74
Tableau 3.1 : AMDEC ...................................................................................... 84
Tableau 3.2 : Matrice de criticité ...................................................................... 85

102