DEVIGNE, Anne-Charlotte Mai 2017

Ref : 132671
Accompagnement du client restaurateur dans

la mise en place de procédures de contrôle
interne au sein d’un restaurant traditionnel :
proposition d’un guide pratique
méthodologique et d’un dossier de travail pour
l’expert-comptable
DEVIGNE, Anne-Charlotte
Mai 2017
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TABLE DES MATIÈRES
LISTE DES ABRÉVIATIONS .............................................................................................. 4

TABLE DES FIGURES ....................................................................................................... 6
NOTE DE SYNTHÈSE ........................................................................................................ 7
INTRODUCTION GÉNÉRALE .......................................................................................... 10
PARTIE 1 PRISE DE CONNAISSANCE ET ANALYSE DES RISQUES DU SECTEUR
D’ACTIVITÉ DE LA RESTAURATION TRADITIONNELLE, UN PRÉALABLE
INDISPENSABLE À LA RÉALISATION DE LA MISSION. ............................................ 13
CHAPITRE 1 : La restauration, un secteur d’activité spécifique à maîtriser pour des
conseils adaptés ....................................................................................................... 14
SECTION 1 : Prise de connaissance du secteur de la restauration traditionnelle 14
1.1. Présentation générale ........................................................................... 14
1.2. Situation économique et chiffres clés.................................................... 16
SECTION 2 : Les caractéristiques du secteur de la restauration traditionnelle .... 18
2.1. Principales spécificités communes au secteur de la restauration ........ 18
2.2. Le personnel, un élément clé ................................................................ 21
2.3. La fluctuation d’activité .......................................................................... 22
CHAPITRE 2 : Les éléments essentiels dans la gestion et le suivi d’un restaurant
traditionnel ................................................................................................................. 24
SECTION 1 : Approche comptable ....................................................................... 24
1.1. Analyse par cycles ................................................................................ 24
1.2. Analyse des principaux ratios ............................................................... 27
SECTION 2 : Approche juridique et organisationnelle .......................................... 31
2.1. Réglementation, hygiène et sécurité ..................................................... 31
2.2. Système d’information ........................................................................... 34
CHAPITRE 3 : Les risques majeurs dans la restauration ......................................... 35
SECTION 1 : Les risques en matière de mission comptable/fiscale .................... 35
1.1. Le risque de fraude fiscale .................................................................... 35
1.2 Le risque pénal ...................................................................................... 38
SECTION 2 : Les risques liés au personnel ......................................................... 40
2.1. Le risque prud’homal ............................................................................. 40
2.2. Le risque pénal ...................................................................................... 42
2.3. Les risques venant du personnel .......................................................... 44
PARTIE 2 LE CONTRÔLE INTERNE, DOUBLE OUTILS DE MAITRISE DES

RISQUES ...................................................................................................................... 46
CHAPITRE 1 : Les caractéristiques du contrôle interne ........................................... 47
SECTION 1 : Les enjeux ....................................................................................... 47
1.1. Définitions .............................................................................................. 47
1.2. Évolutions réglementaires ..................................................................... 48
1.3. Objectifs ................................................................................................ 49
SECTION 2 : Les éléments essentiels pour la mise en place d’un contrôle interne
.............................................................................................................................. 51
2.1. Les acteurs ............................................................................................ 51
2.2. Les outils de mise en place ................................................................... 54
CHAPITRE 2 : Le contrôle interne, une sécurité bénéfique pour le client ................ 56
SECTION 1 : Une sécurisation des risques inhérents par le contrôle interne ...... 56
1.1. Sécurisation fiscale ............................................................................... 56
1.2. Sécurisation sociale .............................................................................. 58
SECTION 2 : Une optimisation de la gestion de son établissement ..................... 59
2
2.1. Gestion efficace et efficiente ................................................................. 59
2.2. Concentration sur son cœur de métier .................................................. 62
CHAPITRE 3 : Le contrôle interne, une assurance bénéfique pour l’expert-
comptable .................................................................................................................. 65
SECTION 1 : Un outil utile dans le cadre de la responsabilité de l’expert-
comptable .............................................................................................................. 65
1.1. Devoir de conseil de l’expert-comptable ............................................... 65
1.2. Responsabilité civile de l’expert-comptable .......................................... 67
1.3. Responsabilité pénale de l’expert-comptable ....................................... 68
SECTION 2 : Un outil utile dans le cadre du respect de la norme anti-blanchiment
............................................................................................................................... 69
2.1. Cadre législatif ....................................................................................... 69
2.2. Allégement de la vigilance ..................................................................... 71
PARTIE 3 : LA MISE EN PLACE DU CONTRÔLE INTERNE DANS UN RESTAURANT,

PROPOSITION D’UN GUIDE PRATIQUE ET D’UN DOSSIER DE TRAVAIL POUR
L’EXPERT-COMPTABLE .............................................................................................. 74
CHAPITRE 1 : Guide pratique : les étapes méthodologiques à suivre ..................... 74
Section 1 : Première étape : le diagnostic ............................................................. 74
1.1. Prise de connaissance de l’entité .......................................................... 74
1.2. Analyse fonctions et des tâches des acteurs de l’entité........................ 76
Section 2 : Deuxième étape : mise en place de procédures ................................. 78
2.1. Répartition des tâches ........................................................................... 78
2.2. Propositions de procédures en fonction des risques identifiés ............. 81
Section 3 : Troisième étape : analyse des procédures ......................................... 87
3.1. Mise en place de tests de procédure .................................................... 87
3.2. Mise en place de tableaux de bord de gestion ...................................... 91
CHAPITRE 2 : Dossier de travail de l’expert-comptable dans une mission
d’accompagnement du client restaurateur dans la mise en place d’une mission de
contrôle interne .......................................................................................................... 94
Section 1 : L’acceptation de la mission ................................................................. 94
1.1. Cadre conceptuel de la mission ............................................................ 94
1.2. Acception de la mission ......................................................................... 95
Section 2 : Gestion et suivi de la mission .............................................................. 98
2.1. Programmation des travaux .................................................................. 98
2.2. Documentation des diligences accomplies ......................................... 101
Section 3 : Fin de mission ................................................................................... 102
3.1. Facturation ........................................................................................... 102
3.2. Rédaction du rapport de fin de mission ............................................... 104
CONCLUSION................................................................................................................. 106
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................. 109
ANNEXES ....................................................................................................................... 114
3
LISTE DES ABRÉVIATIONS
ANC : Activité des Normes Comptables

APE : Activité Principale Exercée
CAHT : Chiffre d’Affaire Hors Taxes
CARSAT : Caisse d’Assurance Retraite et de la Santé au Travail
CCP : Critical Control Point
CDD : Contrat à Durée Déterminée
CDI : Contrat à Durée Indéterminée
CGI : Code Général des Impôts
CHR : Conseil en Hôtellerie et Restauration
CHSCT : Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail
CNC : Conseil National de la Consommation
CNCC : Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes
CNIL : Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés
COFACE : COmpagnie Française d’Assurance pour le Commerce Extérieur
COSO : COmmittee of Sponsoring Organizations
CSOEC : Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables
DGAL : Direction Générale de l’ALimentation
DGCCRF : Direction Générale de la Concurrence, de la Consommation et de la
Répression des Fraudes
DLC : Date Limite de Consommation
DLUO : Date Limite d’Utilisation Optimale
DNLF : Délégation Nationale de Lutte contre la Fraude
DPAE : Déclaration Préalable À l’Embauche
DUE : Déclaration Unique d’Embauche
DUER : Document Unique d’Évaluation des Risques
DUERP : Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels
EURL : Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée
GBPH : Guides de Bonnes Pratiques d’Hygiène
HACCP : Hazard Analysis Critical Control Point
HCR : Hôtels, Cafés, Restaurants
IDCC : IDentifiant de Convention Collective
INSEE : Institut National de la Statistique et des Études Économiques
LOLF : Loi Organique relative aux Lois de Finances
LSF : Loi sur la Sécurité Financière
MCV : Marge sur le Coût Variable
NAF : Nomenclature d’Activités Française
NPMQ : Norme Professionnelle de Maîtrise de la Qualité
OEC : Ordre des Experts Comptables
4
PCG : Plan Comptable Général
SOX : Sarbanes OXley
TPE : Très Petite Entreprise
TRACFIN : Traitement du Renseignement et Action contre les Circuits FINanciers
clandestins
TTC : Toutes Taxes Comprises
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
URSSAF : Union de Recouvrement des cotisations de Sécurité Sociale et
d’Allocations Familiales
5
TABLE DES FIGURES
Figure 1 Le secteur de la restauration en France, INSEE parution : 02/09/2015 –

INSEE Focus n°34 ......................................................................................................... 14
Figure 2 INSEE, NAF rév. 2, 2008, édition 2015 - Sous-classe 56.10A

Restauration traditionnelle ............................................................................................ 14
Figure 3 Graphique sur l’évolution du chiffre d’affaires dans la restauration,

DGCCRF éco n°28......................................................................................................... 16
Figure 4 : évolution des effectifs salariés en Restauration, extrait de l’analyse

sectorielle Restaurants 2014-2015, OEC ................................................................... 17
Figure 5 La fréquentation des établissements de restauration en baisse. Analyse

sectorielle Restaurants 2014-2015 OEC .................................................................... 17
Figure 6 La masse salariale et ses déterminants – extrait de l’hotellerie-

restauration.fr/Blogs-des-experts/Gestion .................................................................. 21
Figure 7 Tableau de répartition des charges dans la restauration. Source :

l’hôtellerie Restauration ................................................................................................. 28
Figure 8 Classement des cinq premières pratiques dénoncées par les

consommateurs, concernant e secteur de la restauration, 2009-2014 - Sources
DGCCRF, baromètres des réclamations, juin 2014. * chiffres arrêtés au 1er juin
2014.................................................................................................................................. 32
Figure 9 Rôle central du restaurateur / document personnel .................................. 63
Figure 10 d’après le schéma général du cadre de référence issu du référentiel

normatif de l’OEC 2016 page 18 ................................................................................ 94
6
NOTE DE SYNTHÈSE
ième
Le prochain congrès de l’Ordre des Experts-Comptables, pour sa 72 édition prévu en
septembre 2017, va avoir pour thème « le conseil ». C’est d’avenir et de développement
de l’offre cabinet dont débattront les congressistes en septembre prochain.
Il s’inscrit dans une démarche actuelle liée à la loi pour la croissance, l’activité et l’égalité
des chances économiques, dite « Loi Macron ». Les différentes mesures de cette loi,
étendent considérablement le champ d’intervention et de conseil des experts-
comptables. L’objectif de ces modifications est d’offrir un service de plus en plus global
aux clients.
À ce jour, les missions de conseils ne dépassent jamais 7 % du chiffre d’affaires moyen

des cabinets de moins de cinquante salariés, et rares sont les plus petits cabinets qui
réalisent plus de 5 % de leur chiffre d’affaires en conseil.
En ce sens, nous comprenons l’intérêt de développer ce type de mission. La satisfaction
des clients, par la qualité du conseil apporté, permet le développement du chiffre
d’affaires et la fidélisation de ses clients. Il faut bien entendu adapter ce type de mission
à la clientèle du professionnel.
L’accompagnement du client restaurateur dans la mise en place de procédures de

contrôle interne au sein d’un restaurant traditionnel est une mission intéressante à
développer qui s’intègre parfaitement dans le cadre des missions de conseil.
C’est une mission qui peut développer l’activité des cabinets à double titre. D’abord parce
que le secteur de la restauration traditionnelle représente une part importante des
entreprises en France et ensuite parce que les gérants restaurateurs doivent pouvoir
s’appuyer sur de bonnes procédures de contrôle interne. Compte tenu de la grande
amplitude d’ouverture des restaurants et du fait les gérants ne peuvent pas forcément
être présents 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24 dans leur établissement, la nécessité de
mettre en place de telles procédures est justifiée.
C’est pourquoi, l’expert-comptable joue un rôle de première importance, en matière de
conseil en contrôle interne, dans ce secteur-là.
Afin d’assister le professionnel de l’expertise comptable confronté à ce secteur d’activité,

aux spécificités et risques multiples, et afin de lui permettre d’accompagner efficacement
son client, le présent mémoire propose un guide pratique méthodologique ainsi qu’un
dossier de travail.
7
Ces outils présentent en fait un double bénéfice, le premier étant bien évidemment une
mission de conseil pour le client restaurateur et le deuxième une sécurisation de l’activité
de l’expert-comptable face à un secteur dit à risque.
Ce mémoire fournit les éléments nécessaires à une prise de connaissance facilitée du

secteur de la restauration traditionnelle, permettant d’en appréhender les spécificités en
matière comptable, fiscale, sociale, en matière de gestion et de risques inhérents.
Les caractéristiques du contrôle interne appliquées au secteur de la restauration
traditionnelle ainsi que ses bienfaits sont exposées dans ce mémoire pour bien
comprendre l’intérêt d’une telle mission à la fois pour le client restaurateur et pour le
professionnel.
La connaissance du secteur de la restauration traditionnelle et les caractéristiques du

contrôle interne qui lui sont appliquées sont deux étapes nécessaires à maîtriser pour
mener à bien la mission d’accompagnement du client restaurateur.
De plus, pour assister le professionnel désireux de mettre en place cette mission, un
guide pratique méthodologique présente les étapes à suivre pour un déroulement
optimal de la mission.
Il vise à apporter une démarche méthodologique et des outils de travail pratiques
permettant à l’expert-comptable de réaliser sa mission d’accompagnement par la mise en
place de procédures de contrôle interne au sein d’un restaurant traditionnel.
Cette mission débute par une prise de connaissance approfondie de l’établissement. Elle
sera facilitée par la réalisation d’entretiens, de questionnaires, par des visites et par
l’analyse de documents. Ces outils et techniques de travail permettront de comprendre
l’organisation et le fonctionnement des équipes de travail. Un diagnostic pourra alors être
réalisé. Il mettra en évidence les forces et les faiblesses de l’établissement.
La phase de prise de connaissance permet également de documenter le dossier
permanent de l’expert-comptable, notamment en ce qui concerne le respect de la norme
anti-blanchiment.
Le professionnel aidera son client à déployer le contrôle interne au sein de sa structure

grâce à des outils pratiques : manuel de procédures, proposition de procédures de
contrôle de supervision, fiche de postes, règlement intérieur et reporting.
Ils permettront à l’expert-comptable de matérialiser ses recommandations en termes de
contrôle interne.
Afin de procéder à l’évaluation de la mise en pratique des recommandations

préconisées, l’expert-comptable doit effectuer des contrôles par sondage et doit réaliser
une analyse comparative d’indicateurs issus de tableaux de bord et de ratios de gestion.
8
Enfin, pour aider l’expert-comptable à constituer son dossier de travail, des outils de
travail adaptés à cette mission sont proposés :
- questionnaire d’acceptation de la mission ;
- modèle de lettre de mission ;
- modèle de grille d’évaluation du budget d’honoraires ;
- compte-rendu de fin de mission.
En réalisant un guide pratique méthodologique et un dossier de travail offrant des outils

pratiques adaptés, le mémoire permet au professionnel de mener sa mission
conformément aux règles déontologiques et aux normes d’application générale que sont
les normes professionnelles de maîtrise de la qualité (NPMQ) et la norme anti-
blanchiment.
Il sert également de trame de travail et d’assistance à tout professionnel désireux de
conduire une mission dans un contexte similaire.
9
INTRODUCTION GÉNÉRALE
La restauration traditionnelle comporte des établissements très variés et se compose

essentiellement de petites entreprises individuelles. Ce secteur en difficulté, depuis
plusieurs années, enregistre une baisse de fréquentation de ses établissements :
contexte économique morose, évolution des modes de consommation, fléchissement du
pouvoir d'achat qui amène les ménages à réaliser des choix budgétaires au détriment
des dépenses comme celles de restauration. Les faits le montrent, d’après le
Groupement National des Indépendants de l’Hôtellerie Restauration, « Au quatrième
trimestre 2016, le chiffre d’affaire des restaurateurs baisse de - 1 % sur l’ensemble de
l’hexagone, cette baisse peut apparaitre modérée mais reste inquiétante puisque
comparée à un quatrième trimestre 2015 en crise suite aux attentats parisiens. Sur
l’ensemble de l’année 2016, l’activité recule d’environ - 4,5 %. ».
Parallèlement à ces difficultés qui touchent le secteur des hôtels, cafés, restaurants
(HCR), les restaurants traditionnels sont également atteints par des risques inhérents à
leurs activités parmi lesquels : l’intensité de la concurrence, la difficile gestion du
personnel caractérisée par un fort « turn-over », la gestion des stocks en lien avec la
fluctuation de l’activité, elle-même dépendante du temps, de l’actualité, de l’économie, les
risques de détournement et/ou de fraude, les risques sanitaires, l’abondante
réglementation…
Pourtant, ce secteur reste attractif : « La restauration est le secteur où il y a le plus de

mouvement car c'est là que les vendeurs et les candidats à la reprise sont les plus
1
nombreux ». Pourvoyeur de nombreux emplois, c’est un secteur d’insertion pour les
jeunes et un acteur clé sur le marché du travail où se retrouvent passionnés de la cuisine
et gastronomes, conduisant certains à s’y diriger, parfois même sans connaissance
approfondie ni compétence affirmée, espérant un avenir prospère.
Cependant, la restauration traditionnelle est un secteur à risque car, si elle exige un

savoir-faire culinaire, elle ne s’en satisfait pas pour autant. D’autres facettes du métier ne
doivent pas être négligées sous peine de mettre le restaurant en péril. En effet, le
restaurateur doit posséder d’autres compétences, car, « le service à la clientèle n’est que
la partie visible de l’iceberg de son métier et que toutes les tâches annexes : entretien de
son établissement, comptabilité, recrutement et management de son personnel, gestion
comptable et commerciale, relations avec les administrations, etc. constitueront une part
2
importante et indispensable de son travail ». C’est donc avec cette vision élargie que le
restaurateur assurera la pérennité de son établissement. Toute incompétence dans les
différentes tâches de son métier, liée à l’inexpérience ou à un manque de formation,
1 http://www.chefdentreprise.com exporté le15/07/2016

2 Créer et développer son restaurant. Marc Binet. Éditions du puits fleuri page 242
10
toute vision à court terme, tout manque de rigueur face aux multiples activités, va avoir
des répercussions sur la gestion.
Si le secteur de la restauration est un secteur à risque pour le restaurateur, il va l’être tout

autant pour l’expert-comptable. Ainsi, qu’elle soit civile, pénale ou disciplinaire, la
responsabilité de l’expert-comptable peut être engagée pour défaut de conseil, rejet
de comptabilité, complicité de fraude, etc.
Face à cette situation à risques partagés, l’expert-comptable a un rôle essentiel à jouer.

Des solutions existent pour assurer un accompagnement performant dans la gestion
d’un restaurant traditionnel tout en sécurisant l’activité de l’expert-comptable. Pour les
mettre en place, une connaissance approfondie de ce secteur est nécessaire pour
appréhender les risques inhérents à l’activité.
La maîtrise de ces risques peut être assurée par des procédures de contrôle interne.
L'Ordre des Experts-Comptables (OEC) définit le contrôle interne comme « l'ensemble
des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d'un côté d'assurer la
protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, de l'autre
l'application des instructions de la direction et de favoriser l'amélioration des
performances. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et les procédures de
chacune des activités de l'entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci. ».
Habituellement mis en place dans les grandes entreprises, ce dispositif n’est pas une
pratique courante dans les petites et moyennes entreprises.
Alors pourquoi ne pas vouloir l’appliquer aux restaurants traditionnels de petites et
moyennes taille ?
En quoi le contrôle interne peut-il être un outil permettant de maîtriser, sécuriser et

optimiser la gestion d’un restaurant ? Comment l’expert-comptable doit-il procéder
pour accompagner son client restaurateur dans cette mise en place ?
Dans un premier temps, il est nécessaire de s’imprégner des spécificités du secteur de

la restauration traditionnelle. Cette prise de connaissances est un passage obligé pour
permettre à l’expert-comptable d’identifier les risques majeurs spécifiques à ce secteur.
Cette étude est présentée en première partie du mémoire.
Dans un deuxième temps, l’objet d’étude concerne le contrôle interne. En connaître ses
caractéristiques et ses enjeux est une nécessité pour adapter ce contrôle à un
établissement qui n’en a pas l’obligation légale ni l’habitude. C’est aussi un bon moyen
pour sécuriser les travaux de l’expert-comptable.
Cette étape est présentée en deuxième partie du mémoire.
11
Dans un troisième temps, il convient de proposer une marche à suivre pour permettre à
l’expert-comptable d’accompagner son client restaurateur dans la mise en place de
procédures de contrôle interne. C’est par le biais d’un guide pratique méthodologique et
d’un dossier de travail que le professionnel de l’expertise comptable pourra mener à bien
sa mission.
La présentation de ces outils fait l’objet de la troisième partie du mémoire.
Ainsi, ce mémoire a un double objectif, celui de permettre à l’expert-comptable

d’accompagner son client restaurateur par la proposition de procédures de contrôle
interne, afin de lui assurer une gestion efficace, efficiente et pérenne de son activité, et
celui de faciliter et sécuriser sa mission grâce à un guide pratique méthodologique et un
dossier de travail.
12
Partie 1 : Prise de connaissance et analyse des risques du secteur d’activité de la restauration
traditionnelle, un préalable indispensable à la réalisation de la mission
PARTIE 1
PRISE DE CONNAISSANCE ET ANALYSE DES RISQUES DU
SECTEUR D’ACTIVITÉ DE LA RESTAURATION
TRADITIONNELLE, UN PRÉALABLE INDISPENSABLE À LA
RÉALISATION DE LA MISSION.
Le secteur de la restauration traditionnelle représente un fort potentiel de missions pour

l’expert-comptable. En effet, c’est un secteur spécifique et riche en matière comptable,
fiscale, sociale, réglementaire, et en matière de gestion. Bien maîtriser toutes ses
particularités, est une démarche préalable indispensable à la réalisation d’une mission
par l’expert-comptable.
La première partie de ce mémoire est par conséquent consacrée à la prise de

connaissance et à l’analyse des risques du secteur d’activité de la restauration
traditionnelle.
L’objectif est de mettre en exergue les caractéristiques essentielles dans la gestion d’un
restaurant. Dresser un état clair et précis des spécificités et des risques inhérents à la
gestion d’un établissement de restauration traditionnelle est donc une étape préalable
indispensable.
Cette première partie est composée de trois chapitres. Ils n’ont pas pour but d’effectuer
une simple description de la restauration traditionnelle mais de situer le plus précisément
possible ce secteur dans un cadre juridique, comptable, fiscal, social et de gestion.
Ainsi cette connaissance aidera l’expert-comptable à maîtriser ce secteur et lui permettra
d’apporter des conseils utiles et adaptés à chacun de ses clients restaurateurs.
13
CHAPITRE 1 : LA RESTAURATION, UN SECTEUR D’ACTIVITÉ

SPÉCIFIQUE À MAÎTRISER POUR DES CONSEILS ADAPTÉS
SECTION 1 : PRISE DE CONNAISSANCE DU SECTEUR DE LA RESTAURATION

TRADITIONNELLE
1.1. Présentation générale

Le secteur de la restauration est vaste, il comprend :
- la restauration traditionnelle,
- la restauration rapide.
La restauration traditionnelle y occupe la première place, comme le montre le tableau 1.
Figure 1 Le secteur de la restauration en France, INSEE parution : 02/09/2015 – INSEE Focus n°34
La restauration traditionnelle consiste à proposer des repas ou des plats mais également
à offrir un site d’accueil pour la consommation ainsi qu’un couvert installé accompagné
d’un service à table. C’est sous le code APE 56.10 que l’INSEE regroupe l’ensemble de
la profession avec la sous classe APE 56.10A pour la restauration traditionnelle.
Figure 2 INSEE, NAF rév. 2, 2008, édition 2015 - Sous-classe 56.10A Restauration traditionnelle
L’accès à cette profession est réglementé. En effet, pour pouvoir ouvrir et exploiter un
restaurant, il est nécessaire d’obtenir une licence. Il existe deux sortes de licences, la
petite licence restaurant et la licence restaurant.
14
- La petite licence restaurant

ème
Elle permet de vendre des boissons du 3 groupe pour les consommer sur place, mais
seulement à l’occasion des repas, et en accessoires de la nourriture. Ces boissons sont
présentées en annexe 1.
- La licence restaurant
Elle permet de vendre et de consommer sur place toutes les boissons dont la
consommation est autorisée mais seulement à l’occasion des principaux repas et en
accessoires de la nourriture.
 Ces deux licences limitent donc le service des boissons à l’accompagnement d’un
repas. Elles permettent aussi la vente à « emporter » des boissons proposées.
Toutefois, pour servir des boissons en dehors des repas, le restaurant doit être titulaire
d’une licence de débits de boissons à consommer sur place. Il existe deux catégories:
- La licence restreinte
ème
Cette licence dite de 3 catégorie autorise de vendre pour consommer sur place les
ème
boissons des groupes 1 et 3 ; celle de 2 catégorie est devenue de plein droit une
ème er
licence de 3 catégorie depuis le 1 janvier 2016.
- La grande licence
ème
La licence de 4 catégorie dite grande licence ou licence de plein exercice, comporte
l’autorisation de vendre pour consommer sur place toutes les boissons dont la
ème ème
consommation à l’intérieur demeure autorisée, y compris celles des 4 et 5 groupes.
L’annexe 1 présente les trois catégories de boissons et leurs liens avec les licences.
L’obtention d’une licence exige certaines conditions parmi lesquelles :

- un permis d’exploitation faisant suite à une formation spécifique (20 h
réparties sur au moins 3 jours, réduite à 6 h si le l’exploitant justifie d’une
expérience de 10 ans) portant sur les droits et les obligations attachés à
l’exploitation dudit type d’établissement ainsi que sur les problématiques de santé
publiques. Ce permis d’exploitation a une durée de validité de 10 ans. À l’issue
des dix années d’exploitation, une formation de remise à niveau des
connaissances est obligatoire pour prolonger la validité du permis d’exploitation,
pour une nouvelle période de 10 ans.
L’annexe 2 donne un aperçu de cette formation.
- une déclaration administrative préalable à effectuer 15 jours avant l’ouverture

de l’établissement. Cette déclaration d’ouverture doit être faite par écrit auprès de
la mairie (ou de la préfecture de police pour Paris). Cette déclaration légale est
15
prévue par l’article L.3332-3 du code de la Santé Publique présenté en annexe

3. Elle donne lieu à la délivrance d’un récépissé.
- une obligation de formation en matière d’hygiène alimentaire (au moins une

personne de l’effectif de l’établissement doit pouvoir justifier d’une formation,
d’une durée de 14 h, en matière d’hygiène alimentaire). Cette formation doit être
effectuée avant l’ouverture de l’établissement. L’annexe 4 en donne les
caractéristiques.
Outre les licences, les restaurants doivent respecter d’autres règles dans leurs
établissements, pour assurer la sécurité de leurs clientèles. Les aspects de cette
réglementation tels que les normes de sécurité, les normes sanitaires, les affichages
obligatoires etc. seront développés en 2.1. Section 2 de la présente partie.
Cette clientèle qui fréquente les restaurants est abondante et en constante évolution.
Cependant, bien que les clients soient nombreux, le secteur de la restauration

traditionnelle connaît des difficultés depuis quelques années. Quelle est donc la situation
de ce type de restauration en France ?
1.2. Situation économique et chiffres clés

La restauration traditionnelle est un secteur essentiel de l’économie française. Elle
génère un chiffre d’affaires de plus de 30 milliards d’euros.
Figure 3 Graphique sur l’évolution du chiffre d’affaires dans la restauration, DGCCRF éco n°28
16
C’est également un acteur clé sur le marché du travail puisque ce secteur emploie près
de 360.000 salariés en 2011, comme le montre le tableau ci-dessous.
Figure 4 : évolution des effectifs salariés en Restauration, extrait de l’analyse sectorielle Restaurants 2014-
2015, OEC
Cependant, les professionnels sont confrontés à des perturbations depuis plusieurs

années. Comme le montre la figure 3, le chiffre d’affaires de la restauration traditionnelle
a cessé de croître.
En effet, le profil du consommateur change, ses besoins évoluent face à l’offre de
produits et des nouveaux concepts. Le consommateur devient exigeant, vigilant et moins
dépensier. Le développement du numérique s’invite dans la restauration rendant les
consommateurs « hyperconnectés » avec les sites internet d’avis comme Tripadvisor ou
Lafourchette, les réservations en ligne, la géolocalisation possible des restaurations avec
un smartphone etc.
L’Hôtellerie Restauration a publié le 31 janvier 2017, les résultats d’une étude réalisée
par lafourchette.com sur « Comment sera 2017 pour les restaurants ? ». Elle met en
évidence que la majorité des répondants de l’enquête « n’a pas l’intention d’allouer plus
de budget à ses sorties au restaurant en 2017 qu’en 2016 ». De plus, « 49% d’entre eux
estiment qu’ils dépenseront entre 10 et 30 € par semaine pour les déjeuners et 23%
prévoient de dépenser entre 30 et 50 € par semaine ».
Les causes de ces difficultés sont le contexte économique morose, la baisse du pouvoir
d’achat des ménages, la hausse du chômage, les scandales alimentaires, l’évolution des
modes de consommation.
Les pourcentages indiqués dans le tableau ci-dessous confirment cette évolution.
Figure 5 La fréquentation des établissements de restauration en baisse. Analyse sectorielle Restaurants 2014-
2015 OEC
17
Par ailleurs, ce secteur enregistre un taux de défaillance important.

Selon l’étude publiée par la Coface le 17/02/2016 sur le panorama des défaillances
d’entreprises en France, celles-ci progressent toujours dans le secteur de la restauration,
« Le faible dynamisme de la consommation des ménages en services a pesé sur la
restauration » et enregistre une augmentation de + 4,6 %. D’après un cabinet de conseil
en hôtellerie et restauration (Conseil CHR) : « En France, un restaurant sur deux ferme
avant sa troisième année d’exploitation ».
Les principales causes de défaillances résultent de problèmes financiers ayant des
origines multiples (emplacement, personnel, …) et/ou de gestion.
L’expert-comptable doit donc attirer l’attention de son client sur les difficultés liées à ce
secteur d’activité, et insister sur les précautions à prendre pour prévenir les éventuels
risques, dans le cadre de son devoir de conseil.
À l’issue de cette présentation générale, nous comprenons que la restauration

traditionnelle est un secteur d’activité important pour les experts-comptables mais qui
n’est pas dénué de risques. La prévention des difficultés est un des enjeux majeurs dans
les missions que le professionnel pourra proposer à ses clients.
Il s’avère donc utile d’analyser l’ensemble des caractéristiques comptables, fiscales,
sociales et organisationnelles de ce secteur qui vont orienter les travaux de l’expert-
comptable.
SECTION 2 : LES CARACTÉRISTIQUES DU SECTEUR DE LA RESTAURATION

TRADITIONNELLE
2.1. Principales spécificités communes au secteur de la restauration

Les spécificités comptables du secteur des Hôtels, Cafés, Restaurants (HCR)
concernent l’existence d’un plan comptable professionnel et l’utilisation de comptes
spécifiques lors de l’enregistrement comptable de certaines opérations.
Le plan comptable professionnel applicable est celui de l’industrie hôtelière. Il est
présenté en annexe 5.
Un avis de conformité a été établi par le comité national de la comptabilité, remplacé
depuis par l’Autorité des Normes Comptables (ANC) pour valider ce plan comptable qui
prévoit des comptes spécifiques pour comptabiliser les éléments propres au secteur de la
restauration.
Les spécificités fiscales dans la restauration concernent la taxe sur la valeur ajoutée
(TVA), les majorations de prix réclamées au titre du service à la clientèle, les pourboires
et la tenue de caisse.
Plusieurs taux de TVA sont applicables dans la restauration :
18
 Les recettes provenant des ventes de nourriture à consommer sur place et/ou à
emporter (en vue d’une consommation immédiate) sont assujetties au taux réduit
de 10 %.
 Les recettes provenant des boissons alcooliques sont exclues du taux réduit et
sont donc taxées au taux normal de 20 %.
Il est à noter que le taux réduit de TVA à 5,5 % en restauration concerne les produits
vendus sous un emballage permettant leur conservation. A priori, la restauration
traditionnelle, qui concerne un service à table, n’est pas concernée par ce taux.
L’annexe 6 permet de vérifier le taux de TVA à appliquer selon les produits vendus.
Le chiffre d’affaires doit être ventilé en fonction de chaque taux de TVA.
Si une vente concerne une formule « tout compris » comprenant des produits taxables à
différents taux de TVA et faisant l’objet d’une facturation forfaitaire, par exemple une
formule entrée, plat, verre de vin, dessert, pour un montant de 45 € TTC, le restaurateur
doit ventiler les recettes correspondantes à chaque taux de TVA. Si la répartition n'est
pas effectuée, la totalité de la facture devra être soumise au taux de TVA le plus élevé,
soit 20 %.
Pour ce qui est de la majoration des prix, il est fréquent, dans le secteur de la
restauration traditionnelle, que les prix fassent apparaître la mention « service
compris ». Cette mention signifie qu’une majoration de prix est réclamée à la clientèle
au titre du « service » et que le personnel est rémunéré au pourcentage du service. Cette
majoration de prix est donc une sorte de pourboire « obligatoire ».
3
L’arrêté du 29/03/2001 de la Cour de Justice des Communautés européennes, précise
que toutes les majorations de prix réclamées au titre du service à la clientèle doivent être
comprises dans la base d'imposition à la TVA de l'entreprise, que les pourboires
« obligatoires » soient centralisés par l'employeur ou perçus directement par les
employés.
En revanche, les pourboires « facultatifs », que les clients versent de leur plein gré en
guise de satisfaction pour le service, ne sont pas à soumettre à TVA ni à cotisations
sociales. La non-soumission à TVA des pourboires facultatifs n’est applicable qu’à la
condition suivante : le pourboire ne doit pas être considéré comme un salaire ou un
complément de salaire au vu de la législation du travail et de la sécurité sociale.
Une des caractéristiques de la clientèle des restaurants, est qu’elle règle souvent
« l’addition » en espèces. Cela impose la tenue d’un livre de caisse ne représentant que
les espèces et où sera comptabilisée chaque vente.
Néanmoins, pour des valeurs n’atteignant pas 76 € TTC, il est admis que les opérations
peuvent être globalisées et ce, à la fin de chaque journée, et le montant des opérations
3
Affaire n° 404/99
19
inscrites sur le livre totalisé à la fin de chaque mois (BOI-TVA-DECLA-30-10-10 n°220,

présenté en annexe 7). Cette tolérance nécessite que les recettes journalières soient
justifiées par les tickets de caisse enregistreuse où figureront les produits vendus et leurs
prix de vente ; l’absence de ces indications retire toute valeur probante aux déclarations
effectuées.
L’expert-comptable doit veiller à ce que son client restaurateur applique les bons taux
de TVA, déclare bien les pourboires « obligatoires ». Étant donné qu’il est fortement
conseillé d’utiliser une caisse enregistreuse, l’expert-comptable devra le rappeler à son
client et le mettre en garde en ce qui concerne la conservation obligatoire des pièces
justificatives pendant 10 ans.
Les spécificités sociales de ce secteur sont variées. Elles résultent de l’application

4
de la convention collective nationale des HCR qui prévoit de nombreuses dispositions
parmi lesquelles l’obligation de nourrir le personnel présent sur son lieu de travail
pendant les heures de repas. La présence d’avantages en nature repas est soumise à la
double condition que l’établissement soit ouvert à la clientèle au moment des repas et
que le personnel y soit également présent.
À défaut de repas pris sur place par le salarié, l’employeur devra verser une indemnité
compensatrice nourriture. L’évaluation de cet avantage en nature est fixée par la
5
réglementation en vigueur .
Cette convention collective est bien « fournie », dans le sens où de nombreux textes sont
différents du code du travail comme par exemple la rémunération des heures
supplémentaires, le temps de travail journalier, les repos quotidiens et hebdomadaires,
les jours fériés garantis (Cf. annexe 8).
Il est important de préciser qu’en dehors de la convention collective nationale des HCR, il
existe aussi des accords locaux dont il faudra tenir compte et vérifier qu’ils soient bien
adaptés en fonction du lieu où se situe l’établissement.
Ces spécificités sociales doivent être connues et appliquées, d’autant que le poste
« personnel » représente une part importante dans l’activité du restaurant, le ratio charge
de personnel/chiffre d’affaires hors taxes (CAHT) doit en principe être compris entre 35 et
45 %.
Ceci montre l’importance du personnel en restauration.
4
Convention collective nationale des hôtels, cafés restaurants (HCR) du 30 avril 1997 - Texte de base -
Convention collective nationale du 30 avril 1997 – IDCC 1979.
5
Pour les salariés des HCR, la valeur de l’avantage en nature nourriture est évaluée à un minimum
garanti par repas de 3,54 € (valeur au 1er janvier 2017).
20
2.2. Le personnel, un élément clé

Il est reconnu que la réputation d’un restaurant repose en grande partie sur la prestation
de son personnel dont les activités sont différentes selon qu’elles s’exercent :
o En cuisine : chef de cuisine, second de cuisine, cuisinier, commis de
cuisine, pâtissier, plongeur.
o En salle : maître d’hôtel, chef de rang, serveur, commis de salle,
sommelier, barman.
Même si les performances culinaires du chef cuisinier sont fondamentales, l’implication
de tous les salariés dans le fonctionnement du restaurant sera le fondement de la
réussite. La figure ci-dessous laisse apparaître cette nécessité.
Figure 6 La masse salariale et ses déterminants – extrait de l’hotellerie-restauration.fr/Blogs-des-

experts/Gestion
Il est utile ici de préciser que ce si le chef cuisinier n’est pas le propriétaire du restaurant,
il devra être responsabilisé par un salaire conséquent, il reste la clé de voûte d’une
structure dont la réussite dépend de sa présence, de son implication et de ses
compétences. Inversement, ce peut être un risque majeur en cas d’absence de celui-ci.
Si cette identification des métiers est parfaitement bien établie dans les grandes
structures, elle ne l’est pas forcément dans des restaurants plus modestes et conduit à
un travail polyvalent pour les salariés. Ils peuvent alors être amenés à réaliser diverses
activités, de la cuisine au service et à l’encaissement jusqu’à l’entretien des locaux. Cela
peut être source de conflits voire de désorganisation dans la bonne marche de
l’établissement.
Il paraît donc utile de s’intéresser à ce personnel. Il est caractérisé par des compétences
professionnelles plus ou moins importantes selon l’expérience et la formation. De plus, ce
personnel présente d’autres caractéristiques, il est souvent décrit comme étant une main
21
d’œuvre majoritairement masculine, plutôt jeune, travaillant à temps complet bien que le
recours au temps partiel ne soit pas négligeable à certaines périodes de l’année, et avec
un taux de rotation élevé. Ce « turnover » est un indice précieux pour évaluer la stabilité
des équipes nécessaire au bon fonctionnement de l’établissement et à sa gestion. Il
paraît donc utile de tout mettre en œuvre pour le limiter. D’ailleurs, une enquête sur le
thème « Comment fidéliser son personnel et lutter contre le turnover ? » a été lancée le
12 décembre 2016 par l’Hôtellerie Restauration et CHD expert. Ce qui témoigne, une fois
de plus, de la nécessité de prendre en compte les besoins et les caractéristiques du
personnel dans ce secteur d’activité. Sans attendre les résultats de cette enquête, il
semblerait que le faible salaire associé à des horaires contraignants en soit la principale
6
cause, selon les résultats d’une enquête portant sur les raisons du mal à recruter dans
les HCR.
L’expert-comptable doit être attentif au poste « personnel » et être vigilant lors de sa

mission sociale. Il devra avertir son client des différents risques liés à la gestion du
personnel et l’inciter à créer des conditions de travail les plus valorisantes possibles.
De plus, dans l’établissement où le chef cuisinier est salarié non associé, une situation de
dépendance vis-à-vis de ce dernier sera créée. Le client restaurateur devra trouver des
solutions de secours en cas d’absence subite du chef cuisinier.
Si le personnel est une caractéristique importante pour les restaurants, la variation de

l’activité n’en est pas moins préoccupante.
2.3. La fluctuation d’activité

Divers facteurs tels que les saisons, les conditions météorologiques, les périodes de
vacances scolaires, la localisation, les événements culturels et sportifs, la réputation du
restaurant, l’affluence touristique ont un impact sur l’activité et peuvent modifier la
fréquentation des restaurants sur une même journée, une semaine, un mois voire sur
une année. Il est parfois bien difficile d’anticiper ces mouvements !
Ainsi, la gestion de ces variations d’activité nécessite de distinguer plusieurs périodes :
- Période d’activité « normale »

C’est l’activité de référence pour le restaurateur, la plus importante à déterminer car il doit
évaluer au mieux les moyens matériels et humains nécessaires à son activité et fixer ses
moyens d’exploitations stables par rapport à cette période. Si elle est mal déterminée,
elle peut engendrer des difficultés : manque de moyens, impossibilité de répondre à la
demande, recours impromptus à des contrats d’extra etc.
6
Enquête du 29 avril 2016 réalisée par l’Hôtellerie Restauration et le cabinet CHD Expert.
22
- Période de « suractivité » :
Cette activité supérieure à l’activité normale est une période temporaire mais qui peut
être récurrente. Elle peut être prévisible (réservation pour une soirée par exemple) ou liée
à des facteurs imprévisibles (arrivée d’un groupe de touristes qui n’a pas effectué de
réservation). Le restaurateur devra tenter au maximum d’en prévoir les facteurs pour
effectuer les achats nécessaires en temps voulu et ne pas se retrouver en pénurie. Il
devra également prévoir d’effectuer les embauches nécessaires pour assurer un service
de qualité en ayant recours aux contrats à durée déterminée (CDD), aux contrats
saisonniers, et éventuellement aux contrats d’extra. Le contrat d'extra est un CDD
pouvant être conclu pour des emplois par nature temporaires dans certains secteurs
d'activité, définis par décret, où il est d'usage constant de ne pas recourir au contrat à
7
durée indéterminée (CDI) . Le secteur de la restauration fait partie de ces secteurs
8
autorisés à recourir à ce type de contrat . L’article 14 de la convention collective des
HCR précise les conditions d’emploi des extras.
- Période de « sous-activité » :
C’est une insuffisance d’activité au regard de l’activité de référence. Cette période est
difficilement prévisible en raison des nombreux facteurs évoqués pesant sur le secteur de
la restauration auxquels s’ajoute le pouvoir d’achat des ménages. Nous comprenons
donc la nécessité, pour le restaurateur, d’arriver à déterminer au mieux ses besoins
stables en main d’œuvre car si ses besoins sont mal estimés, les charges fixes seront
trop élevées ce qui se répercutera sur le seuil de rentabilité.
L’expert-comptable doit inciter son client à analyser les éventuelles périodes

d’affluence pour gérer au mieux son personnel, ses achats, et être efficace sur sa
gestion. Proposer au restaurateur des solutions pour qu’il puisse s’adapter à ces
fluctuations et limiter ses coûts au niveau salarial fera partie de sa mission.
La modulation du temps de travail est une solution envisageable offerte par la convention
collective car elle permet d’adapter le rythme de travail des salariés à celui de l’activité.
Cela évite ainsi les heures supplémentaires en période de haute activité ou le chômage
partiel en période de basse activité, l’entreprise pouvant répartir la durée du travail sur
une période supérieure à la semaine et au plus égale à l’année.
Les caractéristiques de la restauration traditionnelle étant identifiées, il faut en

appréhender les éléments clés pour assurer la bonne gestion tant au niveau comptable,
juridique qu’organisationnel. Le but étant d’identifier les processus clés dans la gestion
d’un restaurant traditionnel afin que l’expert-comptable soit en mesure d’apporter des
conseils judicieux.
7
Article L 1242-2 3° du code du travail
8
Article D1242-1 du code du travail
23
CHAPITRE 2 : LES ÉLÉMENTS ESSENTIELS DANS LA GESTION ET

LE SUIVI D’UN RESTAURANT TRADITIONNEL
SECTION 1 : APPROCHE COMPTABLE
1.1. Analyse par cycles

Il s’agit là d’analyser le fonctionnement d’un restaurant à travers ses cycles. Il faut
comprendre par « cycle », un ensemble d’opérations liées par leur finalité. L’analyse est
commune à toutes les entreprises, les cycles les plus importants variant en fonction de
l’activité. En restauration, les cycles suivants sont essentiels :
1) Achats 4) Ventes
2) Stocks 5) Trésorerie
3) Production 6) Personnel
Si l’ensemble de ces cycles sont étroitement liés, car eux-mêmes engagés dans une
même finalité, le dirigeant devra les maîtriser individuellement pour assurer la bonne
gestion de son établissement et ainsi pérenniser son activité.
ACHATS
Ce cycle regroupe l’ensemble des opérations d’acquisitions de biens ou de services

nécessaires à l’activité de l’entreprise. Il correspond notamment au processus
d’approvisionnement en matières premières « pièce centrale » en restauration. Les cinq
opérations comprises dans ce cycle sont les suivantes :
- évaluation des besoins ;
- prise de commandes ;
- réception de marchandises ;
- validation des factures fournisseurs (en parallèle avec la gestion des stocks) ;
- règlement fournisseurs.
L’objectif de la gestion des achats est de réaliser le meilleur compromis entre les trois
variables suivantes :
- la qualité, garante de la satisfaction des clients ;
- le prix, condition sine qua non de rentabilité ;
- les délais de livraison particulièrement importants en restauration au regard des
produits périssables dont les qualités organoleptiques sont rapidement modifiées
en fonction du temps risquant ainsi une qualité moindre des plats d’une part et un
gaspillage donc des coûts inutiles d’autre part.
 Une bonne politique d’achat (choix des fournisseurs, négociation des prix, délais de
paiement) contribue en grande partie à la pérennisation d’une affaire de restauration.
24
STOCKS
Comme il a été vu précédemment, la gestion des stocks est étroitement lié au cycle
« achats », tout du moins en ce qui concerne l’approvisionnement en matières premières.
La gestion du stock est un des piliers de la gestion d’un restaurant pour les raisons
suivantes :
- la valeur du stock peut, en fonction des produits achetés (vins, produits haut de
gamme…) représenter une part importante des actifs de l’entreprise ;
- une grande partie du stock est périssable.
 Une parfaite maîtrise de l’évolution de son stock (entrées/sorties) notamment en
normalisant l’utilisation des produits frais et en assurant la traçabilité des
mouvements assurera une gestion efficiente.
PRODUCTION
Ce cycle correspond à la production culinaire. Il est important car une mauvaise

appréciation des coûts de revient va impacter la marge.
Le personnel en cuisine élabore le plat en fonction des fiches techniques de production
établies par le chef de cuisine. Ce cycle est conclu par la remise du plat au client. La
réputation du restaurant dépend principalement de la qualité de la cuisine servie ce qui
témoigne de l’importance de la maîtrise de ce cycle.
 Le respect des quantités des produits à utiliser, de la technique de fabrication et des
règles d’hygiène et de sécurité, pour la réalisation des plats, assurera la réalisation
des coûts de revient prévu et une qualité de travail garante de la pérennité du
restaurant.
VENTES
La gestion des ventes est à mettre en parallèle avec les deux cycles précédents. En
général, le cycle « vente » comprend toutes les opérations depuis la fixation des prix de
vente jusqu’au règlement client en passant par la commercialisation, la réception des
commandes et la facturation client.
Dans les faits, le règlement client en restauration est plus un processus lié au cycle
« trésorerie » et à la caisse qui sera traité ci-après.
Il est à noter le rôle important joué par les serveurs pour assurer la « promotion » des
plats et des boissons ; cela suppose qu’ils maîtrisent les spécificités des produits
proposés dans la carte (origine des produits, mode de cuisson, ingrédients…).
 L’assurance d’une gestion cohérente de ce cycle « vente » favorise la bonne marche
de l’entreprise. Inversement, une activité mal maîtrisée peut remettre en cause la
continuité de l’exploitation d’un restaurant.
25
TRÉSORERIE
Le cycle regroupe l’ensemble des opérations financières réalisées par l’entreprise

(encaissements et décaissements), il s’agit notamment de la gestion des comptes
bancaires et de la caisse.
Il est primordial de veiller au niveau et à l’évolution de la trésorerie ; c’est le cas pour
l’ensemble des sociétés. Cependant dans le secteur de la restauration, il faut préciser
qu’il existe un décalage entre les encaissements clients (immédiats) et les paiements des
fournisseurs (délai de règlement des factures fournisseurs). Il ne devrait donc pas y avoir
de problème de gestion de trésorerie sauf dans les cas de fortes fluctuations d’activité ou
dans le cas des établissements saisonniers où la gestion de la trésorerie est très
délicate.
D’autre part, notons également une autre particularité pour ce secteur d’activité :
l’obligation faite au restaurateur de la tenue d’un livre de caisse, sur lequel il enregistre
tous les jours ses opérations en espèces.
En principe, le livre de caisse ne doit enregistrer que les opérations en espèces, mais,
par commodité, les restaurateurs l’utilisent pour enregistrer la totalité des recettes
journalières, quel que soit le mode d’encaissement (espèces, chèques, cartes
bancaires...).
Notons que la tenue de la caisse peut être réalisée informatiquement sur une caisse
enregistreuse ou avec un logiciel de caisse. Dès lors, la caisse doit respecter les
réglementations en vigueur et permettre d’éviter tout type d’erreurs et/ou de fraudes
(annulation ou oubli de commandes, annulation ou oubli d’encaissements). Un logiciel de
caisse inapproprié peut entraîner d’une part une déperdition du chiffre d’affaires et
d’autre part une remise en cause de la comptabilité en cas de contrôle fiscal voire des
accusations de fraude fiscale.
 Une pleine maîtrise des données de ce cycle et un suivi très pointilleux de la
trésorerie assureront une gestion satisfaisante de l’affaire.
PERSONNEL
Si le personnel a une place très importante dans la vie de toute entreprise, il est essentiel
en restauration. Le personnel étant en lien direct avec la clientèle, la prestation de
chacun engage la réputation et par conséquent le niveau d’activité. Les choix du
restaurateur au niveau de la gestion du personnel seront primordiaux pour la continuité
de son affaire.
La gestion du personnel regroupe en particulier les fonctions suivantes :
- gestion des mouvements du personnel ;
- gestion de la politique sociale ;
- gestion des plannings surtout en restauration ;
26
- gestion des conflits (la restauration est un milieu où les salariés travaillent sous
pression) ;
- gestion de la formation. Elle est primordiale dans ce secteur et il faudra veiller à
former en interne les employés aux règles d’organisation de l’entreprise, aux
règles d’hygiène et de sécurité, aux procédures de travail. De plus, les propos lus
sur le site internet de pôle emploi « S’il y a bien un secteur qui recrute, c’est celui
de la restauration. Serveurs, commis de cuisine, ou encore chef de rang… des
métiers variés, et la possibilité de faire évoluer sa carrière après quelques
années d’expérience. » mettent en évidence le dynamisme de ce secteur et
l’importance de la formation en cours de carrière.
 Une vigilance accrue quant au recrutement de son personnel et au respect (et aux
preuves de ce respect) de la législation en vigueur, notamment sur celles relatives
aux conditions de travail et de sécurité est de mise pour maintenir stable l’activité du
restaurant.
1.2. Analyse des principaux ratios

L’analyse des ratios est une étape obligatoire si le restaurateur veut assurer une bonne
gestion de son établissement.
La marge est l’un des plus importants à maîtriser par le restaurateur et son analyse est
essentielle dans la gestion de son établissement.
Le calcul de la marge permet de connaître le bénéfice qui sera tiré d’une vente, et donc
de l’activité de l’entreprise. Il s’agit d’un indicateur indispensable qui doit être calculé et
analysé régulièrement par le restaurateur.
La marge brute se calcule de la manière suivante :
Précisions : les marchandises utilisées pour les repas du personnel et les « offerts » ne
sont pas à prendre en compte pour le calcul du coût d’achats des marchandises
consommées car elles ne génèrent pas de chiffre d’affaires.
À partir de la marge brute, il est intéressant de calculer le taux de marge qui indique la
part de la marge dans le prix de vente. Il se calcule de la manière suivante :
En général, le taux de marge relevé dans la restauration traditionnelle se situe au

minimum à 65 %. Les taux sont cependant différents entre la nourriture et les boissons,
la marge sur les alcools étant plus importante. Ainsi, un taux de marge brut inférieur aux
27
standards nécessitera une analyse approfondie du prix de revient des plats les plus
fréquemment vendus, par exemple.
L’intérêt de ce taux est donc d'estimer la rentabilité de la vente d'un repas ou de fixer un
prix de vente par le biais du coefficient multiplicateur.
Ce coefficient est une notion importante pour le restaurateur car il va lui permettre de
calculer les prix de vente de ses plats et boissons.
En effet, les prix en restauration sont libres et les prix de vente peuvent être établis en
fonction de l’utilisation d’un coefficient multiplicateur selon les plats et les boissons.
L’application de ce coefficient permet d’établir un prix de référence théorique qui sera
ensuite revu, à la hausse ou à la baisse, par le restaurateur en fonction de différents
facteurs : image de marque du restaurant, ticket moyen, concurrence, localisation du
restaurant, niveau d’acceptabilité des clients (prix psychologique pour un menu)...
Le coefficient multiplicateur se calcule de la manière suivante :
Pour un bon suivi de l’activité, il sera également primordial de calculer le seuil de

rentabilité et le point mort.
Le seuil de rentabilité d’une entreprise correspond au niveau de chiffre d’affaires à
réaliser générant un résultat nul. Au-delà de ce chiffre d’affaires, l’entreprise dégagera
des bénéfices.
C'est donc une information fondamentale à maîtriser pour le restaurateur, au moment de
la création du restaurant, mais également tout au long de l’exploitation.
Pour calculer le seuil de rentabilité, il est nécessaire de décomposer les charges de
l’établissement en charges fixes et variables.
Généralement, en restauration, la répartition des charges appliquée est la suivante :
Charges fixes Charges variables
Matières premières consommées 100 %
Charges de personnel 80% 20%
Frais généraux 60% 40%
Coûts d’occupation 100%
Figure 7 Tableau de répartition des charges dans la restauration. Source : l’hôtellerie Restauration
Le calcul du seuil de rentabilité nécessite de calculer le taux de marge sur coût variable
(MCV). La MCV est la différence entre le chiffre d’affaires et les charges variables. Le
taux de MCV se calcule en divisant la MCV par le CAHT. Ainsi, le seuil de rentabilité se
calcule de la manière suivante :
28
Il est possible de calculer le seuil de rentabilité en nombre de repas (point mort). Dans ce
cas, il faut diviser le chiffre d’affaires obtenu lors du calcul du seuil de rentabilité par le
ticket moyen et par le nombre de jours d’ouverture du restaurant.
Cette donnée peut être communiquée au personnel et lui servir d’objectif.
Le poids du personnel étant un élément clé, il convient d’analyser le rapport entre son
coût et le chiffre d’affaires généré, ce qui renseigne sur la part du coût du personnel sur
le prix d’un repas. Il est idéalement compris être 35 et 45 % du CAHT.
D’autres ratios méritent aussi d’être calculés et analysés avec attention.

Concernant les ratios d’exploitation : le coût des denrées et du taux de fréquentation
du restaurant sont des ratios à calculer.
En restauration traditionnelle, le coût des denrées (nourritures et boissons) ne doit pas
dépasser 35 % du chiffre d’affaires hors taxes du restaurant.
Le taux de fréquentation de l’établissement est un bon indicateur pour mesurer l’activité
du restaurant. Il se calcule de la manière suivante :
Ce ratio devant être calculé par service, pour le jour, le mois et en cumul.
Concernant les ratios de structure, le crédit-fournisseur est utile.

Il faut, tout d’abord, noter que dans la restauration les clients règlent leurs additions avant
que le restaurateur ne paie ses fournisseurs, puisqu’il existe des délais de paiement.
À l’exception des fournisseurs en libre-service de gros, comme METRO ou
PROMOCASH, où les paiements se font immédiatement au moment de l’achat des
marchandises en magasin, en général les délais de règlements légaux sont les suivants :
Selon l’article L. 441-6 du code de commerce, « Le délai convenu entre les parties pour
régler les sommes dues ne peut dépasser soixante jours à compter de la date d'émission
de la facture. Par dérogation, un délai maximal de quarante-cinq jours fin de mois à
compter de la date d'émission de la facture peut être convenu entre les parties, sous
réserve que ce délai soit expressément stipulé par contrat et qu'il ne constitue pas un
abus manifeste à l'égard du créancier. ».
Il existe des délais de paiement spécifiques :
- 30 jours après la fin de la décade de livraison pour les achats de produits
alimentaires périssables et de viandes congelées ou surgelées, de poissons
29
surgelés, de plats cuisinés et de conserves fabriqués à partir de produits

alimentaires périssables, (à l'exception des achats de produits saisonniers
effectués dans le cadre de contrats dits de culture visés aux articles L. 326-1 à L.
326-3 du Code rural),
- 30 jours après la fin du mois de livraison pour les achats de boissons alcooliques
passibles des droits de consommation prévus à l'article 403 du Code général des
impôts.
Le ratio crédit-fournisseur consiste à déterminer le délai de paiement moyen observé

des factures d’achats. Ils sont également exprimés en jours. Ce ratio se calcule de la
manière suivante :
La gestion du délai de règlement des fournisseurs est une source de financement pour
l’entreprise. L’augmentation du délai permet de repousser les échéances de sortie de
trésorerie.
Le crédit-fournisseur ne doit pas dépasser 90 jours. Au-delà, une analyse approfondie
devra être effectuée pour déterminer les causes : prélèvements excessifs de l’exploitant,
investissements sans emprunts, etc.
Ces différents ratios sont à effectuer régulièrement afin d’assurer un bon suivi de l’activité
de l’établissement, tout comme le suivi du chiffre d’affaires, le suivi du nombre de
couverts.
Certaines de ces données seront facilement déterminables grâce au logiciel de caisse

comme par exemple le taux d’occupation, d’autres nécessiteront l’établissement de
situations intermédiaires.
Outre l’approche comptable, la gestion d’un restaurant s’appuie sur une réglementation
et un système d’information stricts nécessitant une approche juridique et
organisationnelle pour en comprendre les tenants et les aboutissants.
30
SECTION 2 : APPROCHE JURIDIQUE ET ORGANISATIONNELLE
2.1. Réglementation, hygiène et sécurité

La réglementation, encadrant le secteur de la restauration, est abondante et concerne
notamment l’autorisation d’exploiter un restaurant, l’obligation de protéger le public et
celui de l’informer. Elle dépend du :
- code de la santé publique ;
- code rural et de la pêche maritime ;
- code du travail ;
- code de la consommation ;
- code de la construction et de l’habitation.
Les articles de lois qui dépendent de ces différents codes sont pléthoriques.
Pour ce qui est de l’exploitation d’un restaurant, la réglementation concerne le permis
d’exploitation et donc la licence associée (présentés au chapitre 1, section 1, 1.1). Les
affichages obligatoires concernent :
- affichage des prix à l’intérieur et à l’extérieur ;
- affichage de l’origine des viandes bovines ;
- affichage relatif à l’interdiction de fumer ;
- affichage pour la protection des mineurs et la répression de l’ivresse publique ;
- affichage de la licence ;
- affichage du menu et de la carte du jour avec dénomination exacte des plats ou
ingrédients ;
- affichage des titres de paiement ;
- affichage des allergènes
- affichage des consignes de sécurité incendie et gaz en cuisine
- affichage concernant les règles d’hygiène alimentaire
L’annexe 9 en présente les grandes lignes.
D’autres obligations concernent la diffusion de musique, l’installation de terrasse sur les

lieux public, dans un contexte respectant l’environnement (élimination et/ou stockage de
déchets ou substances toxiques ; rejet des eaux usées ; éclairage des locaux et des
enseignes et publicités).
Toutes ces mesures visent à informer et servir au mieux le consommateur. Aussi,

compte tenu du nombre élevé et de la complexité de toutes ces règles, le restaurateur
doit rester très vigilant sur leur application et ne doit pas hésiter à faire appel aux services
compétents pour s’assurer de leur bonne application, ce que ne manquera pas de
rappeler l’expert-comptable à son client !
31
Pour ce qui est de l’hygiène, il est inutile de préciser qu’il s’agit d’un domaine très
sensible. Les risques de développement microbiens sont favorisés pendant la
préparation des plats et durant le service à cause des fluctuations de température et
outre les risques infectieux cela peut aussi entraîner la dégradation des qualités
organoleptiques des préparations culinaires. D’ailleurs, les manquements aux règles
d’hygiène constituent une préoccupation chez les consommateurs de la restauration,
comme le montre le tableau ci-dessous.
2009 2010 2011 2012 2013 2014*
Règles générales d’hygiène des 779 604 601 602 633 197
denrées
Règles générales d’hygiène des 164 152 221 569 380 134
établissements
Tromperies à l’égard des 85 71 106 86 60 15
consommateurs
Refus de ventes aux 20 32 31 16 17 8
consommateurs
Respect des DLC et DLUO 20 21 15 15 14 8
Figure 8 Classement des cinq premières pratiques dénoncées par les consommateurs, concernant e secteur de
la restauration, 2009-2014 - Sources DGCCRF, baromètres des réclamations, juin 2014. * chiffres arrêtés au 1 er
juin 2014
Un ensemble de textes réglementaires, appelé « Paquet hygiène » a pour objectif

d’harmoniser le niveau de sécurité sanitaire en impliquant tous les acteurs de la chaîne
alimentaire (« de la fourche à la fourchette »), en établissant la responsabilité de tous les
professionnels concernés, dont les restaurateurs, et en optimisant les contrôles des
autorités sanitaires. Différents textes constituent ce « paquet hygiène » notamment le
Règlement 852/2004 du Parlement européen et du conseil du 29 avril 2004 relatif à
l’hygiène des denrées alimentaires.
D’autres obligations sont définies notamment :
- obligation d’enregistrement pour tout professionnel du secteur alimentaire auprès
de la Direction Départementale de la Protection des Populations ;
- obligation de mettre en place la méthode HACCP (Hazard Analysis Critical
Control Point) qui consiste à analyser les dangers, biologiques, chimiques et
physiques, et les points critiques, pour en assurer leur maîtrise.
L’annexe 10 présente de manière simplifiée les objectifs de la démarche HACCP.
Pour faciliter l’application de la méthode HACCP, les pouvoirs publics et les syndicats de
9
la profession ont élaboré des guides de bonnes pratiques d’hygiène « restaurateur »
(GBPH) qui proposent des savoirs faire, des méthodes à appliquer pour optimiser les
pratiques professionnelles et ainsi atteindre un niveau satisfaisant d’hygiène. En
9
le GBPH restaurateur se trouve en téléchargement sur le lien :
http://agriculture.gouv.fr/sites/minagri/files/gph_20085905_0001_p000_cle0b8fb7.pdf
32
appliquant ces mesures, les professionnels respectent ainsi les exigences instaurées par
la réglementation en matière d’hygiène.
En dehors de la sécurité sanitaire, en lien avec le respect des règles d’hygiène, un autre
aspect mérite d’être évoqué, celui de la protection physique des personnes. La législation
est très précise dans ce domaine. Si son but est avant tout de protéger les salariés
contre les accidents du travail, et ils peuvent être nombreux, elle s’adresse également
aux clients contre tous les risques afférents à leur présence.
Pour la sécurité du personnel il faudra que le restaurateur veille à :

- adapter les locaux aux contraintes professionnelles ;
- respecter les normes de sécurité pour le matériel utilisé ;
- imposer l’utilisation des tenues professionnelles ;
- respecter la conformité à la réglementation des installations électriques et du gaz
et la vérifier régulièrement.
L’annexe 11 présente les solutions de la prévention des risques.
Pour la sécurité des clients, les restaurants font partie des établissements recevant du
public (ERP). Dans le cadre de la protection des personnes, la réglementation applicable
vise à ce que les établissements soient conçus de manière à permettre de limiter les
risques d’incendie, de favoriser l’évacuation des personnes tout en évitant la panique et
d’alerter des services de secours et de faciliter leur intervention.
 Le rôle de l’expert-comptable est de bien informer son client sur l’importance du

respect de ces mesures règlementaires car les conséquences liées à leur négligence
seraient si lourdes qu’elles pourraient mettre en péril l’entreprise bien au-delà des frais
engagés pour en assurer la sécurité.
Si la réglementation apparaît comme une contrainte pour le restaurateur, il dispose fort

heureusement de divers moyens pour l’aider à gérer au mieux son exploitation dont un
système d’information.
33
2.2. Système d’information

10
Un système d’information, selon Robert REIX , est « un ensemble organisé de
ressources (matériel, logiciel, personnel, données, procédures…) permettant d’acquérir,
de traiter, de stocker des informations (sous forme de donnée, textes, images...) dans et
entre des organisations ».
Dans le contexte de la restauration traditionnelle, l’adoption d’un système de caisse ou
de logiciel de gestion permet de contribuer au système d’information. Le logiciel de
caisse ou la caisse enregistreuse en font partie ainsi que les sites web du type
Tripadvisor ou Lafourchette et les réseaux sociaux comme Facebook ou Pinterest qui
permettent de recueillir des avis de clients dont le restaurateur devra tenir compte pour
améliorer ses prestations.
Le choix d’un logiciel de caisse dépendra de ses fonctionnalités. Les fonctionnalités
recensées pour les logiciels de caisse sont les suivantes : gestion des réservations, des
menus, de la prise de commande avec transmission automatique en cuisine, de la
facturation, de l’encaissement. L’interface avec un logiciel de comptabilité sera un plus !
Le logiciel de caisse permettra l’élaboration de données statistiques telles que la
composition du chiffre d’affaires, le ticket moyen, la fréquentation et permettra d’aider le
restaurateur dans le suivi de son activité.
Par ailleurs, l’utilisation d’une caisse enregistreuse, « boîte noire » du restaurant, permet,
en principe, d’assurer la valeur probante des recettes déclarées. Elle doit être tenue
avec la plus grande attention et doit permettre de présenter les tickets journaliers appelés
« Z », la liste des produits vendus et le prix de vente de chaque article. À ce jour, la
possession d’une caisse enregistreuse est une préconisation faite par l’administration
fiscale et non une obligation légale.
er
En revanche, à compter du 1 janvier 2018, afin de lutter contre les dissimulations de
recettes et pour lutter contre la fraude à la TVA, la loi de finances pour 2016 instaure une
obligation pour les commerçants, qui utilisent une caisse enregistreuse, d’enregistrer les
paiements de leurs clients au moyen d’un logiciel de comptabilité ou d’un système de
caisse sécurisé et certifié.
Le logiciel de comptabilité ou le système de caisse choisi, devra satisfaire aux conditions
d'inaltérabilité, de sécurisation, de conservation et d'archivage des données, attestées
par un certificat délivré par un organisme accrédité ou par une attestation individuelle
délivrée par l'éditeur. L’annexe 12 présente un modèle de certificat d’un logiciel.
10
Robert Reix (1934-2006), agrégé de sciences de gestion, docteur d'État, était professeur émérite de
l'université Montpellier 2. Il a fortement influencé le management des systèmes d'information, notamment
en faisant partie des membres fondateurs de l'AIM (Association Information et Management) et de la
revue Systèmes d'information et Management.
34
En cas de contrôle par l’administration fiscale, l'absence de certificat de conformité sera

soumise à une amende de 7 500 € par logiciel ou système non certifié, le contrevenant
devant régulariser sa situation dans les 60 jours.
Notons que cette obligation permettra de rendre impossible la fraude sachant qu’à ce
jour, certains logiciels frauduleux permettent de reconstituer des tickets de caisse pour
soustraire des paiements en espèces des recettes de la comptabilité.
Par ailleurs, l’adoption d’un logiciel de gestion des stocks contribuera également au
système d’information. Ce logiciel permet de suivre la disponibilité et le mouvement de
chaque marchandises stockées et plats préparés au fur et à mesure des sorties et
ventes, grâce à une gestion automatisée et instantanée des stocks. Il donne une
valorisation du stock en temps réel, ce qui facilitera le calcul de certains ratios, et permet
également d’éviter des ruptures de stocks en créant des seuils de sécurité.
L’expert-comptable doit dans le cadre de son devoir de conseil, avertir ses clients de
cette nécessité de mise en conformité de leur logiciel ou système de caisse. Les clients
pourront se mettre en conformité avec cette nouvelle obligation grâce à une mise à jour
de leur logiciel de caisse, ou alors ils devront investir dans un nouveau système.
Il doit aussi rappeler que lorsque la caisse est remplacée, une sauvegarde doit être
archivée pour satisfaire à la conservation des comptabilités informatiques.
Il peut aussi informer son client sur l’efficacité de la mise en place d’un logiciel de gestion
des stocks. Le paramétrage est certes fastidieux, mais une fois réalisé, la gestion des
stocks sera grandement facilitée et permettra d’obtenir des informations utiles pour la
gestion.
Une mauvaise maîtrise des processus de gestion et le non-respect de la réglementation

peut entrainer des risques conséquents pour l’établissement. Quels sont les risques
pouvant survenir ?
CHAPITRE 3 : LES RISQUES MAJEURS DANS LA RESTAURATION
SECTION 1 : LES RISQUES EN MATIÈRE DE MISSION COMPTABLE/FISCALE
1.1. Le risque de fraude fiscale

Les erreurs, omissions, incohérences, insuffisances de déclarations et autres
dissimulations découvertes lors d’un contrôle fiscal font l'objet de corrections. Il s’agit d’un
redressement fiscal. Il engendre une rectification d’impôts qui peut être assortie de
majorations et pénalités.
35
Dans le secteur de la restauration, c’est la dissimulation de recettes qui est le plus

souvent rencontrée par les vérificateurs de l’administration fiscale, dans le cadre d’un
contrôle fiscal. Il est important de rappeler que le fait de dissimuler des recettes retire
toute valeur probante à la comptabilité. Dans ce cas, l’administration fiscale peut donc
prononcer, à l’encontre du client restaurateur, un rejet de comptabilité.
L’article 120-2 du plan comptable général (PCG) précise que « La comptabilité est
conforme aux règles et procédures en vigueur qui sont appliquées avec sincérité afin de
traduire la connaissance que les responsables de l'établissement des comptes ont de la
réalité et de l'importance relative des événements enregistrés ». La comptabilité doit donc
être régulière et sincère.
Le rejet de comptabilité est donc prononcé lorsque la comptabilité est irrégulière

et/ou lorsqu’elle n’est pas probante, c’est-à-dire non sincère :
 Le caractère d’irrégularité se définit par les erreurs, omissions ou inexactitudes
graves et répétées, absences de pièces justificatives.
 Le caractère de non sincérité se définit par l’enregistrement non exhaustif des
opérations réelles de l’entreprise.
Lorsque la comptabilité est rejetée par l’administration fiscale, s’en suit une procédure
de rectification contradictoire, une reconstitution du chiffre d’affaires et du bénéfice
brut de l’entreprise à partir des conditions réelles et concrètes de fonctionnement et en
se basant sur des statistiques professionnelles du secteur d’activité de la restauration,
entre autres.
Il y aura donc une reconstitution des bases d’imposition des divers impôts qui engendrera
l’application de pénalités.
Notons que lors d’un contrôle fiscal, l’administration peut également prononcer une
fraude fiscale. C’est l’article 1741 du CGI qui définit ce délit de fraude fiscale. Il se
caractérise par le fait, pour un contribuable, de se soustraire, ou tenter de se soustraire
frauduleusement au paiement partiel ou total d’un impôt.
Ce délit implique donc un acte frauduleux, c’est-à-dire l’utilisation délibérée de certains
procédés pour échapper ou tenter d'échapper, partiellement ou totalement, à l'impôt tels
que :
- une omission délibérée de déclaration ;
- une dissimulation volontaire de biens ou revenus soumis à l'impôt ;
- l'organisation de son insolvabilité ;
- toutes manœuvres visant à faire obstacle au recouvrement de l'impôt.
36
On comprend bien l’importance de la tenue de la caisse dont dépend la fiabilité du chiffre

d’affaires déclaré. Une caisse erronée ou un logiciel inadapté peut entraîner un manque
à gagner pour la société et l’expose à de nombreux risques fiscaux.
Quelles sont les conséquences de la fraude fiscale et du rejet de comptabilité ?

Elles concernent la société, l’instigateur de la fraude et le ou les bénéficiaires.
La société risque des sanctions fiscales qui peuvent être :
- Un supplément d’impôt sur :
o la TVA collectée due sur la reconstitution du chiffre d’affaires
o l’impôt sur les bénéfices reconstitué.
- Des intérêts et pénalités de retard.
La découverte d’une activité non déclarée, par l’administration fiscale, engendrera une
majoration de l'impôt dû de 80 %.
L’omission de déclaration d’un revenu imposable, entraînera l’application d’une
majoration d’impôt à hauteur de :
- 40 % en cas de manquement délibéré ;
- 80 % en cas d'abus de droit, ramené à 40 % si l’auteur des faits n’est pas à
l'initiative de la démarche ou n’est pas le principal bénéficiaire ;
- 80 % en cas de manœuvres frauduleuses.
L’instigateur ou « maître de l’affaire » risque éventuellement un supplément d’impôts sur

la distribution occulte. En effet, la différence entre le bénéfice déclaré et le bénéfice
reconstitué étant réputée distribuée, cette somme sera qualifiée de distribution occulte et
engendrera une imposition.
Lorsque le bénéficiaire de la distribution est connu (gérant et associé unique d’une EURL
par exemple), celui-ci est imposé au titre de l’impôt sur le revenu sur les distributions
occultes, TVA incluse, dans la catégorie des revenus capitaux mobiliers. La distribution
occulte ne résultant pas d’une décision prise par l’organe compétent, elle ne bénéficie
pas de l’abattement de 40 % prévu pour ce type de revenus. Les distributions sont
également soumises aux prélèvements sociaux. Par ailleurs, la base de calcul des
prélèvements sociaux et de l’impôt sur le revenu est majorée de 25 %. Il faudra
également effectuer une régularisation de cotisations sociales (en fonction de la nature
de la direction et type de société).
Les bénéficiaires effectifs des distributions occultes, même non instigateurs, encourent
les mêmes majorations que la société, à savoir 40 % en cas de manquements délibérés
et 80 % en cas de manœuvres frauduleuses.
Lorsque le ou les bénéficiaires de la distribution occulte ne sont pas connus,
l’administration fiscale met en demeure la société de fournir toutes indications
37
complémentaires sur les bénéficiaires dans un délai de 30 jours à compter de la

réception de la proposition de rectification.
Le défaut de réponse de la société aura pour conséquence de soumettre la société à
une pénalité de 100 % des distributions occultes. La pénalité peut être ramenée à 75 %
lorsque la société fait apparaître la somme dans sa déclaration de résultat. Notons que
cette pénalité est, bien entendu, non déductible du résultat fiscal.
Notons que le délit de fraude fiscale est indépendant de la procédure administrative de

rejet de comptabilité. La fraude fiscale peut être prononcée alors même que la procédure
de vérification fiscale n’est pas terminée.
Par ailleurs, précisons que l’administration fiscale prévoit l’application d’une amende de
37 500 € et 5 ans d’emprisonnement pour tout contribuable qui a falsifié d’une manière
ou d’une autre les opérations en espèces de son entreprise.
L’expert-comptable devra sensibiliser son client sur les risques liés à sa comptabilité et
à la tenue de sa caisse, les conséquences financières pouvant être dramatiques pour
son entreprise.
La sensibilisation de son client sur ce risque est d’autant plus importante que l’expert-
comptable peut voir sa responsabilité engagée en cas de défaut de diligences ou de
conseils.
Le contrôle et l’analyse des ratios de gestion du restaurant dans le cadre de la mission
principale est donc indispensable mais sert également à déceler les éventuels risques de
fraude.
Les risques fiscaux sont donc importants et doivent être appréhendés avec précaution,
mais le restaurateur s’expose aussi à des risques en matière pénale.
1.2 Le risque pénal

Des infractions pénales, en matière fiscale et comptable, peuvent être commises en
restauration, notamment les délits de fraude fiscale, de faux et d’usage de faux, d’abus
de biens sociaux et de blanchiment.
Le délit de fraude fiscale

Ce délit est sanctionné par le tribunal correctionnel par des peines maximales suivantes :
500 000 € d'amende, et/ou 5 ans d'emprisonnement.
Le risque de faux et d’usage de faux

Si le restaurateur a volontairement omis de déclarer des opérations en espèces ou ajouté
des opérations erronées ou fictives, il risque des sanctions pénales pour faux et usage de
faux. C’est le code pénal qui définit ce délit à travers l’article 441-1 : « Constitue un faux
38
toute altération frauduleuse de la vérité, de nature à causer un préjudice et accomplie par

quelque moyen que ce soit, dans un écrit ou tout autre support d'expression de la pensée
qui a pour objet ou qui peut avoir pour effet d'établir la preuve d'un droit ou d'un fait ayant
des conséquences juridiques. »
Le faux et l'usage de faux sont punis d’une amende de 45 000 € et de 3 ans
d’emprisonnement (peines maximum).
Le risque d’abus de bien social

Il faudra mettre en garde le restaurateur contre les délits d’abus de biens sociaux. Ce
délit est défini par le code du commerce pour les sociétés commerciales et correspond à
l’utilisation par un dirigeant des moyens matériels et financiers d’une société, à des fins
personnelles. Il peut concerner, par exemple, le dirigeant qui va utiliser à des fins
personnelles, un employé de la société, ou prendre de l’argent dans la caisse sans les
comptabiliser, etc.
Le dirigeant lèse ainsi la société et se sert d’elle comme s’il s’agissait de son propre
patrimoine. Or, la confusion de patrimoine est interdite dans les sociétés commerciales.
La peine maximale encourue est de 5 ans d'emprisonnement et de 375 000 € d’amende.
Une peine complémentaire pourra être prévue : interdiction temporaire pour le dirigeant
condamné d’exercer des fonctions professionnelles ou sociales au sein de la société à
titre de mesure de sûreté.
Le risque de blanchiment
L’article L. 324-1 du code pénal définit le délit de blanchiment comme « le fait de faciliter,
par tout moyen, la justification mensongère de l'origine des biens ou des revenus de
l'auteur d'un crime ou d'un délit ayant procuré à celui-ci un profit direct ou indirect.
Constitue également un blanchiment le fait d'apporter un concours à une opération de
placement, de dissimulation ou de conversion du produit direct ou indirect d'un crime ou
d'un délit. »
La notice destinée aux collaborateurs des cabinets d’expertise comptable concernant la

norme blanchiment publiée par le comité blanchiment du Conseil Supérieur de l’Ordre
des Experts-Comptables (CSOEC) indique que « selon les informations publiées par
11 12
TRACFIN , la DNLF et d’autres instances ou organisations de lutte contre les fraudes
et le blanchiment, certaines activités sont plus propices à être utilisées par des
délinquants pour blanchir des capitaux : le secteur des Cafés-Hôtels-Restaurants en fait
partie ».
11
Traitement du renseignement et action contre les circuits financiers clandestins
12
Délégation Nationale de Lutte contre la Fraude
39
Le restaurateur coupable d’un ou de plusieurs de ces délits s’expose donc à de lourdes

sanctions financières et/ou des peines privatives de libertés.
Des peines complémentaires pourront également être prévues et pourront se cumuler
avec les peines principales, telles que :
- le retrait des droits civiques, civils et familiaux pendant 5 à 10 ans. Ce retrait
entraîne notamment l'inéligibilité, la perte du droit de vote et du droit
d'être tuteur ;
- le retrait du bien qui a servi à commettre l'infraction, un logiciel frauduleux par
exemple ;
- l'interdiction temporaire ou définitive d'exercer une certaine profession dans le
public ou le privé, si l'infraction a été commise dans ce cadre ;
- la fermeture temporaire ou définitive d'un commerce ou d'une entreprise ;
- l'interdiction de gérer une entreprise ;
- l’affichage de la décision sur certains lieux déterminés, l'entreprise par exemple,
ou la diffusion dans des médias déterminés. L'affichage ou la diffusion se fait aux
frais du condamné.
Il faut donc être extrêmement prudent sur ces risques dont les conséquences peuvent
être fatales pour l’entreprise. La vigilance portera notamment sur la tenue de la caisse, le
logiciel utilisé, l’accès à la caisse des personnes, les retraits d’espèces effectués, les
soldes de caisse ; et bien entendu le calcul des ratios sera réalisé pour soulever toutes
incohérences.
On voit donc l’importance pour le client d’accomplir l’ensemble des diligences en vigueur
concernant la réception du paiement en espèce.
Un manque de vigilance de la part du dirigeant peut lui faire endosser une faute commise
par un de ses salariés. D’où l’importance de bien sécuriser la gestion de certaines tâches
pour limiter le risque d’accusation du gérant. C’est un argument supplémentaire que
l’expert-comptable peut évoquer pour « vendre » sa mission d’accompagnement de
procédures de contrôle interne.
Les problèmes identifiés ci-dessus concernent des risques comptables et fiscaux liés à la
direction de l’établissement. En revanche, il en existe d’autres, ceux liés au personnel.
SECTION 2 : LES RISQUES LIÉS AU PERSONNEL
2.1. Le risque prud’homal

En restauration, le risque d’un procès aux prud’hommes est important au vu de la
réglementation abondante en matière juridique et sociale. Le personnel étant l’un des
40
postes le plus important dans un restaurant, c’est un risque à appréhender avec grande
précaution. Le restaurateur doit en être conscient.
Les situations pouvant « glisser » vers l’irrégularité sont nombreuses :
- non-respect des horaires de travail, des pauses légales, des repos
conventionnels, des jours fériés garantis, du salaire minimum, des règles de
sécurité sur le lieu de travail ;
- recours abusif aux CDD, aux CDD saisonniers, aux contrats d’extra ;
- non-paiement ou non-compensation des heures supplémentaires ;
- licenciement abusif d’un employé pour faute grave, vol de marchandise ou
d’argent par exemple, non prouvé.
Autant de situations pouvant devenir conflictuelles et générer des pertes financières

importantes et qu’il est fondamental de prévenir. Une mauvaise application de la loi et
des dispositions conventionnelles, un mauvais agissement de la part de l’employeur peut
entraîner un procès qui peut se révéler préjudiciable pour l’établissement.
Rappelons ici, qu’en restauration, le recours à des CDD saisonniers et des contrats
d’extra est autorisé et fréquent. Cependant un recours abusif à cette pratique peut être
sanctionné. L’article 14 de la convention collective des HCR prévoit qu’ « un extra qui se
verrait confier par le même établissement des missions pendant plus de 60 jours dans un
trimestre civil pourra demander la requalification de son contrat en contrat à durée
indéterminée. ». Or, l’action en requalification du contrat pourra entraîner le versement
d’une indemnité s'élevant à un mois de salaire au minimum. Si le salarié n’est plus dans
l’entreprise, ou si l’employeur ne souhaite pas réintégrer le salarié dans l’entreprise, des
indemnités de préavis et de licenciement seront dues avec des dommages et intérêts
pour rupture abusive. La condamnation prud'homale au paiement peut être assortie d'un
intérêt au taux légal et d'une astreinte.
La convention collective des HCR prévoit aussi que les contrats saisonniers conclus
pendant trois années consécutives à partir de la date d’application de cette convention
collective et couvrant toute la période d’ouverture de l’établissement pourront être
considérés comme établissant avec le salarié une relation de travail d’une durée
indéterminée sur la base des périodes effectives de travail.
En ce qui concerne les heures supplémentaires, dont le recours est fréquent dans ce
secteur d’activité, de nombreux litiges y sont associés. Lorsqu’une action est menée
devant les prud’hommes pour le non-paiement des heures supplémentaires à un salarié,
l’employeur peut être condamné à verser un rappel de salaire pour les heures
supplémentaires non rémunérées, des dommages et intérêts, et être condamné pour
travail dissimulé.
41
Mais, si le risque lié à un procès aux Prud’hommes existe, le risque lié à une infraction
pénale est également présent.
2.2. Le risque pénal

Le risque pénal concerne le travail illégal. Dans la restauration c’est le travail dissimulé
qui est le plus concerné : non déclaration de salariés et la dissimulation d’heures.
Le travail illégal est défini à l’article L.8211-1 du Code du travail. La lutte contre le travail
illégal est une nécessité pour les entreprises et salariés du secteur de la restauration.
D’ailleurs, un accord national du 18 septembre 2012 a été signé et rattaché à la
convention collective ; il réaffirme la lutte contre cet abus. Son contenu est présenté en
annexe 13.
Il regroupe les infractions suivantes : le travail dissimulé, le marchandage, le prêt illicite
de main-d'œuvre, l’emploi d'étranger sans titre de travail, les cumuls irréguliers d'emplois,
la fraude ou fausse déclaration prévue aux articles L. 5124-1, et L. 5429-1 du Code du
travail.
Concernant le travail dissimulé, l’article L.8221-5 du code du travail, indique que « Est
réputé travail dissimulé par dissimulation d'emploi salarié le fait pour tout employeur :
1°) Soit de se soustraire intentionnellement à l'accomplissement de la formalité prévue à
l'article L. 1221-10, relatif à la déclaration préalable à l'embauche ;
2°) Soit de se soustraire intentionnellement à l'accomplissement de la formalité prévue à
l'article L. 3243-2, relatif à la délivrance d'un bulletin de paie, ou de mentionner sur ce
dernier un nombre d'heures de travail inférieur à celui réellement accompli, si cette
mention ne résulte pas d'une convention ou d'un accord collectif d'aménagement du
temps de travail conclu en application du titre II du livre Ier de la troisième partie ;
3°) Soit de se soustraire intentionnellement aux déclarations relatives aux salaires ou aux
cotisations sociales assises sur ceux-ci auprès des organismes de recouvrement des
contributions et cotisations sociales ou de l'administration fiscale en vertu des
dispositions légales. »
Les principales situations de travail dissimulé sont présentées ci-après. L’annexe 13 y
fait également référence.
La non-déclaration de salariés
La non-déclaration de salarié auprès de l’union de recouvrement des cotisations de
sécurité sociale et d’allocations familiales (URSSAF) est une infraction. L’absence
intentionnelle de déclaration d’un salarié constitue un délit de travail dissimulé par
dissimulation d’emploi salarié.
Des sanctions civiles, administratives et pénales sont prévues.
 Les sanctions civiles concernent la régularisation, par l’URSSAF, des cotisations
de sécurité sociale non versées du fait de l’absence de déclaration du salarié.
42
 Les sanctions administratives vont consister à régler une pénalité égale à 300
fois le taux horaire du minimum garanti (soit 3,54 € en 2017),
 Concernant les sanctions pénales, en cas de dissimulation d’emploi salarié
intentionnel, l’établissement peut être condamné à une peine cumulative de
45.000 € d’amende et 3 ans d’emprisonnement (si l’employeur est une personne
physique), ou 225.000 € d’amende et un placement sous surveillance judiciaire
(si l’employeur est une personne morale).
La dissimulation d’heures
Il s’agit de soustraire une partie de la rémunération des salariés aux charges sociales et
à l’impôt, moyennant un complément de salaire versé de façon occulte. Il peut s’agir de
mentionner un nombre d’heures de travail inférieur à celui réellement effectué en
dissimulant des heures complémentaires ou supplémentaires par exemple.
Ce délit est puni de 45 000 € d’amende et/ou d’une peine privative de liberté de 3 ans
(peines maximales). L’amende est multipliée par 5 lorsque l’employeur est une société.
Ces peines peuvent être plus sévères en cas de circonstances aggravantes : si le travail
dissimulé touche un mineur, ou une pluralité de personnes, ou encore si le délit est
commis en bande organisée. Des peines complémentaires peuvent également être
prononcées.
L’attention sera également portée sur les faux statuts : « faux stagiaires », faux
bénévoles » et au « coup de main » qui pourront être considérés comme travail dissimulé
et donc sanctionné. Le recours au « coup de main » pour faire face à un pic d’activité
est possible, il doit s’agir d’une entraide familiale.
L’entraide familiale peut être admise dans la mesure où elle intervient :
- de manière occasionnelle ;
- de manière spontanée et non planifiée ;
- en dehors de toute rémunération ;
- en l’absence de tout lien hiérarchique avec le chef d’entreprise.
En aucun cas, le poste occupé ne doit être indispensable au fonctionnement normal de
l’entreprise. Le non-respect de ces éléments peut être considéré comme travail
dissimulé.
Depuis le 1er juillet 2007, tous les conjoints qui participent régulièrement à l’activité de
l’entreprise sont obligés de choisir un statut social : salarié, associé, conjoint
collaborateur.
 Le risque de travail illégal n’est pas à prendre à la légère et l’expert-comptable devra

avertir ses clients restaurateurs de ces risques. Notons que les salariés sont de mieux en
mieux informés des lois, des actions à mener en justice grâce à internet et aux réseaux
sociaux et de ce fait n’hésitent pas à engager des actions en justice.
43
2.3. Les risques venant du personnel

Le risque lié au personnel est très important dans la restauration.
Que ce soient des risques de vols, sanitaires, d’erreurs professionnelles, en matière de
gestion, ils peuvent selon leur gravité avoir des conséquences désastreuses sur le
fonctionnement des équipes et la gestion du restaurant.
Les risques de vol concernent :

- les denrées : produits de consommation et boissons ;
- la caisse : argent liquide, tickets restaurant, chèques de clients dont l’ordre n’est
pas complété ;
- le matériel : robots ménagers, ustensiles, argenterie etc.
En effet, le personnel qui a le sentiment d’être mal rémunéré et/ou exploité, ou qui veut
nuire à son employeur, peut voler ou profiter d’une commande pour effectuer ses propres
achats… Il complètera ainsi à sa manière, son salaire.
Selon les denrées volées, les pertes peuvent être considérables notamment lorsqu’il
s’agit de bouteilles de vin, de produits nobles : foie gras, truffes entre autres produits.
Le vol de matériel engendre également des pertes puisqu’il faudra réinvestir pour
racheter le matériel disparu. De même, le vol dans la caisse est également une perte
pour l’établissement, mais qui peut s’avérer être d’autant plus grave lors d’un contrôle :
dissimulation de recettes et tous les risques que cela comporte (voir risque de rejet de
comptabilité et de fraude fiscale analysé précédemment).
Les conséquences de ces vols sont des pertes sèches pour l’établissement et fausseront
les calculs de coûts de revient et marges.
Le risque sanitaire concerne le non-respect des mesures d’hygiène et de sécurité et

constitue donc des erreurs professionnelles. Par ces actes, les salariés peuvent
contaminer des productions culinaires sources d’intoxications alimentaires chez les
consommateurs et nuire à la réputation de l’établissement voire même entraîner la
fermeture administrative dans le pire des cas. Ce risque sanitaire est à prendre en
compte d’autant que l’hygiène serait le premier critère de choix des consommateurs
lorsqu’ils vont au restaurant, devant la qualité des plats selon la direction générale de
l’alimentation (DGAL) propos en accord avec la figure 8 de la page 32.
Cette exigence est prise en compte par les pouvoirs publics.
er
À compter du 1 mars 2017, une publication des résultats des contrôles officiels en
matière de sécurité alimentaire sera obligatoire. Le décret, présenté en annexe 14,
renseigne sur cette obligation. Quoi qu’il en soit, une fermeture administrative de
l’établissement peut être prévue en cas de contrôle par l’inspection sanitaire.
44
Le risque en matière de gestion peut concerner :

- une mauvaise estimation des coûts de revient, des coûts de garnitures mal
estimés, des grammages mal appréciés ;
- une appréciation erronée des prix de vente ;
- une valorisation incorrecte des stocks ;
- une utilisation non maîtrisée du logiciel de caisse ;
- un non-enregistrement des offerts dans la caisse ;
- une non-analyse des statistiques.
Tous ces vols, risques sanitaires et erreurs auront des répercussions sur la marge car
cela fausse les données qui seront utilisées pour calculer les ratios.
Ainsi, par cette étude sur les risques majeurs dans la restauration, il ressort que lorsqu’ils
sont mal identifiés et/ou mal maîtrisés par le client restaurateur, ils peuvent remettre en
cause la continuité de l’exploitation. Des pertes sèches, des investissements imprévus,
des sanctions pécuniaires, des fermetures administratives, une mauvaise réputation
engendreront des conséquences préjudiciables au gérant et à son restaurant.
Des solutions pour maîtriser ces risques existent, notamment grâce à l’analyse des ratios
mais encore faut-il que les données issues du système d’information soient exactes. Une
bonne assurance peut couvrir certains de ces risques contre les vols, les pertes
d’exploitation, mais cela suffit-il ? Le restaurateur a davantage intérêt à agir contre le
risque plutôt qu’à le voir se répéter. Comment peut-il se prémunir de ces risques en
amont ? La mise en place de procédures de contrôle interne est une solution.
Conclusion de la partie 1
Le taux de défaillance des restaurants traditionnels est élevé en raison du contexte
économique difficile et des nombreux risques inhérents à ce secteur d’activité. Si
l’analyse des ratios permet de déceler les faiblesses au niveau de la gestion et d’en
indiquer les failles, elle ne peut le faire qu’à postériori. Cette situation n’est pas
satisfaisante et montre que l’action doit être corrective et réalisée en amont donc
préventive. La mise en place des procédures de contrôle interne est une solution à cette
problématique.
L’expert-comptable est donc un allié de choix pour le client afin de mener à bien cette
action.
45
Partie 2 : Le contrôle interne, double outils de maîtrise des risques
PARTIE 2
LE CONTRÔLE INTERNE,
DOUBLE OUTILS DE MAITRISE DES RISQUES
La deuxième partie de ce mémoire s’attache à démontrer l’utilité de la mise en place de

procédures de contrôle interne dans un établissement de restauration traditionnelle.
L’expert-comptable y joue un rôle important sachant que le contrôle interne est un outil
pour :
- appréhender, maîtriser et limiter les risques inhérents au secteur d’activité de la
restauration traditionnelle ;
- s’assurer de la fiabilité des données issues du système d’information ;
- optimiser la gestion du restaurant et pérenniser ainsi l’activité ;
- sécuriser les missions de l’expert-comptable.
Le premier chapitre présente, les caractéristiques générales et les éléments essentiels

du contrôle interne appliqué au secteur de la restauration traditionnelle.
Le deuxième chapitre est destiné à démontrer l’intérêt des procédures de contrôle interne
pour les clients.
Le troisième chapitre s’attache à justifier l’intérêt d’une telle démarche pour sécuriser la
mission de l’expert-comptable.
46
CHAPITRE 1 : LES CARACTÉRISTIQUES DU CONTRÔLE INTERNE
SECTION 1 : LES ENJEUX
1.1. Définitions
Quelle que soit la taille de l’entreprise, le contrôle interne est un dispositif performant
pour son développement. S’il est très largement présent dans les établissements de
grande importance, en revanche il l’est peu dans les petites et moyennes structures.
Mais que faut-il entendre par contrôle interne ?
Plusieurs définitions peuvent en être données.
Une des définitions, donnée par l’OEC est la suivante : « le contrôle interne est
l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d'un côté
d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, de
l'autre l'application des instructions de la direction et de favoriser l'amélioration des
performances. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et les procédures de
chacune des activités de l'entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci. ».
La définition donnée par la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes

(CNCC) est la suivante : « Les procédures du contrôle interne impliquent : le respect des
politiques de gestion, la sauvegarde des actifs, la prévention et la détection des fraudes,
l’exactitude et l’exhaustivité des enregistrements comptables, l’établissement en temps
voulu d’informations comptables et financières stables. ».
13
Le COSO propose la définition suivante : « le contrôle interne est un processus mis en
œuvre par le Conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation,
destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :
- la réalisation et l’optimisation des opérations ;
- la fiabilité des informations financières ;
- la conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.
Cette définition pose certains concepts fondamentaux :
- le contrôle interne est un processus. Il constitue un moyen d’arriver à ses fins et
non pas une fin en soi ;
- le contrôle interne est mis en œuvre par des personnes. Ce n’est pas seulement
un ensemble de manuels de procédures et de documents, il est assuré par des
personnes à tous les niveaux de la hiérarchie ;
13
COSO est l’acronyme abrégé de Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission, une commission à but non lucratif qui établit en 1992 une définition standard du contrôle
interne et crée un cadre pour évaluer son efficacité.
47
- le management et le conseil d’administration ne peuvent attendre du contrôle

interne qu’une assurance raisonnable, et non une assurance absolue.
Le contrôle interne est axé sur la réalisation d’objectifs dans un ou plusieurs domaines
(ou catégories) qui sont distincts mais qui se recoupent. »
Ce qu’ajoute cette définition donnée par le COSO c’est la dimension humaine. Tout le
personnel de l’entité doit agir ensemble pour atteindre les objectifs. Cette vision
corrobore les propos tenus dans la première partie figure 6 de la page 21, voulant
montrer le personnel comme un « élément clé » de la réussite de l’entreprise.
 Ces définitions mènent toutes à la même conclusion : la maîtrise de l’entreprise

passe par la mise en place de procédures permettant de détecter et prévenir les
irrégularités.
Le contrôle interne est donc un ensemble de procédures mis en œuvre, dans les
différents domaines de l’entité, par la direction avec la participation de l’ensemble du
personnel, pour assurer une gestion rigoureuse et efficace des activités. La fiabilité des
données issues du contrôle interne favorisera la qualité des analyses financières et
statistiques, et l’atteinte des objectifs fixés synonyme d’une gestion performante.
Notons que le contrôle interne, ne permet pas d’exclure à 100 % le risque d’infraction aux
lois et réglementations en vigueur, mais reste néanmoins un bon moyen de se prémunir
contre les agissements contraires aux lois et de limiter au maximum les infractions
possibles ou tout du moins, de les découvrir le plus tôt possible.
Le contrôle interne est un concept qui n’est pas figé. Ses évolutions réglementaires
permettent sa mise en place dans une entreprise, et, en l’occurrence dans un restaurant.
1.2. Évolutions réglementaires

Le contrôle interne est un concept ancien qui s’est modernisé au fil du temps afin de
s’adapter aux organisations actuelles.
Déjà en 1888, Henri Fayol, alors directeur général d’une grande entreprise minière et de
métallurgie avait été interpellé par les dégâts que pouvaient provoquer l’absence de
fonction administrative et d’organisation au sein d’un groupe. Plus tard, Fayol précise :
« Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler ».
Le contrôle interne a connu un regain d’intérêt ces dernières années suite à certains
scandales financiers des années 2000 (ENRON, WORLD COM, VIVENDI) et à l’évolution
de la situation économique mondiale entrainant une augmentation des fraudes en tout
genre dans les entreprises.
48
Ces événements ont conduit les États à mettre en place de nouvelles lois et ont montré
la nécessité d’identifier et de gérer les risques dans les entités.
er
En France, la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) du 1 août 2001 introduit
le concept de contrôle interne dans les domaines comptables et financiers et
essentiellement à partir des dispositifs de supervision et de contrôle de gestion.
er
Avec la loi sur la sécurité financière (LSF) du 1 aout 2003, qui vise à améliorer la
transparence de l’information financière dont la fiabilité dépend du contrôle interne, le
législateur a imposé à chaque président de société anonyme de présenter et publier un
rapport sur le dispositif de contrôle interne en vigueur dans la société qu’il dirige.
Inspirée de la loi américaine Sarbanes Oxley (SOX) en 2002 qui a généralisé le contrôle
interne dans les sociétés cotées aux États-Unis en rendant obligatoire non seulement
une description mais également une évaluation de leurs procédures de contrôle interne
concernant les informations comptables et financières (en se basant sur un référentiel
reconnu, comme le COSO), la LSF se distingue de SOX qui ne s’intéresse qu’au contrôle
comptable et financier.
En France, l’ordonnance du 8 décembre 2008 stipule de mettre en place pour les

sociétés concernées, un suivi de l’efficacité des systèmes de contrôle interne, d’audit
interne et de gestion des risques.
En résumé, ces textes reconnaissent tous l’importance de la mise en place d’un

dispositif de contrôle interne dans les sociétés.
Il est donc important de rappeler que, même si le contrôle interne n’est pas obligatoire
dans toutes les entreprises, sa mise en place est vivement conseillée et apparaît comme
une nécessité au vu des opportunités qu’il génère. Quels sont ces opportunités ?
1.3. Objectifs
Les définitions identifiées ci-dessus nous donnent des indications sur les finalités du
contrôle interne. Mais pour bien comprendre les apports du contrôle interne, il faut
reprendre la définition d’une entreprise, au sens « organisation ». Elle se caractérise par
la mise en œuvre de moyens matériels et humains en vue de la réalisation d’objectifs.
La direction d’une entreprise impose, en effet, de prendre, à tout moment, des décisions
quant aux objectifs à atteindre, aux moyens matériels et humains à engager, aux actes à
accomplir, à l’exécution et au contrôle du processus d’organisation. De plus, pour pouvoir
prendre les décisions, le dirigeant doit s’appuyer sur des informations issues, notamment,
49
de l’entreprise. Il s’agira de données comptables et financières. Il devient alors évident

que la fiabilité de l’information passe par le contrôle des opérations de l’entreprise.
Le contrôle interne assure également la mise en place d’un environnement professionnel

sécurisé par des descriptions précises de postes et par la création de procédures bien
identifiées sur des tâches administratives et opérationnelles.
Ainsi l’objectif du contrôle interne est destiné à fournir une assurance raisonnable quant à
la réalisation des objectifs suivants :
- permettre la réalisation et l’amélioration des opérations ;
- garantir l’intégrité, la pertinence et la permanence des informations ;
- assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine ;
- assurer l’application des lois, des réglementations en vigueur et des instructions
de la direction.
Comme cela a été présenté en première partie, la restauration traditionnelle comprend de

nombreux risques. La mise en place de procédures de gestion, telle que la séparation
des tâches (liée à un profil de poste bien identifié) et la procédure « gestion de la
caisse », permet de limiter au maximum les risques identifiés dans les différents
domaines de l’établissement (comptable, fiscal, social, humain).
Ces procédures auront pour objectifs de diminuer le risque d’erreurs lié à l’activité,
d’éviter les vols en tout genre, le manque d’hygiène en cuisine, l’oubli de déclaration d’un
salarié lors d’une embauche par exemple. Pour atteindre ces objectifs, il sera obligatoire
de se conformer strictement aux lois et règlementations ce qui évitera par voie de
conséquence toutes les sanctions administratives, fiscales, pénales et prud’homales
possibles.
Le respect des procédures est une priorité. Celles-ci devront être suivies à la lettre par
tout le personnel pour une maîtrise totale des opérations de l’entreprise. Dans ce cas, le
restaurateur obtiendra des informations fiables pour calculer des ratios essentiels à la
bonne gestion de son restaurant. Il pourra contrôler ses objectifs, se concentrer sur son
cœur de métier et développer son établissement.
Inversement, comme il a été vu dans la première partie, le moindre faux pas peut
engendrer de graves conséquences pour l’entreprise, d’autant que l’information circule
très rapidement avec l’avènement de l’ère du numérique et des réseaux sociaux.
Comment mettre en place les procédures de contrôle interne dans un restaurant

traditionnel ? Quels en sont les éléments essentiels ?
50
SECTION 2 : LES ÉLÉMENTS ESSENTIELS POUR LA MISE EN PLACE D’UN CONTRÔLE

INTERNE
2.1. Les acteurs

Le contrôle interne repose sur l’implication de tous les acteurs de l’entreprise. Rappelons
que c’est la direction qui est chargée de définir, d’impulser et de surveiller le contrôle
interne. Son rôle est donc primordial.
Quant au personnel, c’est un acteur également très important car il est responsable de la
maîtrise de ses activités au regard des objectifs qui lui sont fixés.
Il est donc nécessaire d’identifier tous les acteurs en place dans l’établissement,
comprendre leurs fonctions, connaître précisément leurs tâches et repérer dans quels
processus de gestion ils interviennent.
Voici la présentation des principaux acteurs généralement présents en restauration
traditionnelle :
Le directeur d’exploitation
Notons que le directeur de restaurant n’est pas forcément le gérant de l’établissement. Il
n’est pas nécessairement associé/actionnaire.
Il coordonne et supervise toutes les activités.
Il est responsable de la gestion financière et définit les tarifs à appliquer dans
l’établissement en collaboration avec le chef cuisinier et le sommelier. Il prépare des
budgets. Il est également en charge de la gestion du personnel, de l’embauche à
l'organisation du travail. Il veille à la qualité de l'accueil et s'assure de la satisfaction des
clients. Le directeur de restaurant partage son temps entre les tâches administratives, la
salle et la cuisine. Il devra, dans le contexte actuel, gérer une nouvelle mission : sur
internet et sur les réseaux sociaux.
Ses missions varieront selon le type de restaurant qu'il dirige. Dans un établissement
indépendant, le directeur participe, sous l’autorité du dirigeant, et avec le chef cuisinier, à
l'élaboration des plats inscrits sur la carte.
Il devra contrôler :
- l’application des règles et la législation en vigueur ;
- la production et la distribution culinaire.
Ses tâches administratives et financières consisteront à :
- gérer le budget de fonctionnement ;
- négocier les prix avec les fournisseurs ;
- contrôler les inventaires ;
- analyser les comptes d’exploitation ;
- analyser les ratios ;
- contrôler les coûts, les ratios ;
- gérer la tenue de la caisse ;
51
- centraliser et conserver bons de livraisons et factures fournisseurs ;

- préparer les pièces comptables.
En cuisine, les fonctions et tâches principales du chef de cuisine sont généralement les
suivantes :
- production culinaire (réalisation de la carte, conception de nouveaux plats et
élaboration des fiches techniques de production, calcul du coût de revient des
recettes, élaboration des méthodes de travail pour la production, organisation et
gestion de la production culinaire en encadrant les équipe de travail) ;
- gestion du personnel en cuisine (embauche du personnel de cuisine,
établissement des plannings et horaires de travail, évaluation des compétences,
des besoins en formation…) ;
- supervision et contrôle de la qualité de production culinaire, et de distribution.
Le chef de cuisine supervise toute l'équipe en cuisine. Il est responsable de la qualité de
travail, de la cadence et du respect des normes d'hygiène et peut déléguer certaines de
ses activités. Il travaille en étroite collaboration avec la direction. Le chef de cuisine a
sous ses ordres, des cuisiniers et des commis.
Concernant les seconds de cuisine, leurs fonctions et tâches principales sont les
suivantes :
- production culinaire : réalisation des préparations culinaires préliminaires
(sauces, fonds de bases…), réalisations de recettes à partir des fiches
techniques et en fonction des commandes, vérification des préparations, choix
des produits à utiliser pour l’élaboration des plats ;
- approvisionnement : élaboration d’une liste de produits nécessaires aux
réalisations culinaires, réception et vérification des marchandises livrées
quantitativement et qualitativement ;
- stockage des denrées : stockage selon les méthodes prescrites dans
l’établissement, réalisation d’inventaires, contrôle des dates de péremptions ;
- organisation du travail et de la production : détermination des besoins en
matériel, planification des tâches en fonction de la production ;
- distribution : réponse aux commandes, dressage et envoi des plats ;
- respect des règles d’hygiène et de sécurité : contrôle du rangement et du
stockage des produits et matériels en fonction des consignes de sécurité, port
d’une tenue professionnelle conforme à la législation.
Quant aux fonctions du commis de cuisine, il s’agit principalement de tâches simples :

- réalisation des travaux préparatoires à la production : rassemblement de tous les
ingrédients nécessaires à la préparation d’un plat ;
- productions culinaires simples : réalisation de préparations culinaires et de plats
simples, remise en température des plats, surveillance de la cuisson… ;
52
- dressage et transmission des plats au personnel de salle ;

- application des règles d’hygiène et de sécurité.
Côté cuisine, un des autres postes toujours présent : les plongeurs dont les missions
sont les suivantes :
- approvisionnement en produits ménagers ;
- maintien de la cuisine propre : lavage des réfrigérateurs, fours et autres
équipements ;
- réception, tri et lavage de la vaisselle ;
- gestion des déchets : réception et tri ;
- vidage des poubelles : transports de poubelles dans les conteneurs.
L’annexe 15 propose un organigramme simplifié des principaux acteurs du travail en

cuisine. Analysons maintenant les fonctions du personnel de salle qui comprend
principalement les postes de responsable de salle ou maître d’hôtel encore appelé chef
de salle, chef de rang et serveurs. Nous prenons le parti, dans ce mémoire, de choisir
l’appellation « chef de salle » pour la personne responsable de la salle.
Le chef de salle aura les fonctions suivantes :

- management de l’équipe de salle : organisation du travail, planification des
horaires, gestion des embauches en collaboration avec le directeur du
restaurant ;
- gestion des approvisionnements : vaisselle de service, la tenue des stocks et les
commandes relatives au bar ;
- accueil de la clientèle lors de l’arrivée en salle ;
- organisation des réceptions et négociation des prix de réservation de groupe en
collaboration avec le directeur de restaurant.
Le chef de rang, responsable d’un groupe de tables, avec les serveurs qui travaillent
sous ses ordres, devra veiller au bon déroulement du service sur l’ensemble et pour cela
s’assurera des tâches suivantes :
- relation avec la clientèle : présentation de la carte, écoute du client et réponse à
ses questions ;
- gestion de la prise de commande : présentation de la carte, établissement d’une
commande, annonce ou transmission des données en cuisine, service à table ;
- organisation du service : dressage des tables, service, débarrassage des tables ;
- gestion de la facturation : établissement de l’addition, réalisation et vérification
des opérations d’encaissement.
Le sommelier quant à lui, lorsque son poste est présent, officie à la fois en cuisine et en
salle, il assure les fonctions qui suivent :
- élaboration et mise à jour permanente de la carte des vins ;
53
- approvisionnement et gestion de la cave du restaurant (réalisation des

commandes, réception et stockage du vin, gestion de l’inventaire, surveillance de
la conservation des bouteilles) ;
- présentation de la carte des vins aux clients ;
- service du vin en salle et conseil aux clients.
Le sommelier travaille en collaboration avec le chef cuisinier et la direction pour le budget
et le calcul du prix de revente.
Il apparaît donc à la lecture de ces différents profils de poste que les tâches de chacun
des membres du personnel sont bien identifiées et participent au bon fonctionnement de
la structure. Il est donc aisé de comprendre que les défaillances des uns auront des
répercussions sur les tâches attribuées aux autres et, qui plus est, sur le résultat attendu.
Il pourra en résulter soit un mécontentement du client, soit pour le dirigeant des pertes
financières. L’expert-comptable doit donc insister auprès de son client pour que chacun
des membres du personnel respecte les tâches qui lui sont attribuées.
Un non-respect des tâches attribuées à chaque personne et le non-respect ou l’absence

de procédures impactent la gestion du restaurant et peuvent générer des risques en
matière comptable fiscale et sociale et ainsi provoquer des défaillances. Le tableau en
annexe 16, résume les processus de gestion impactés et l’identification des risques
pouvant se produire en fonctions des acteurs du restaurant.
La mise en place de procédures de contrôle interne pour éviter les risques identifiés
apparaît dès lors comme une évidence.
2.2. Les outils de mise en place

Pour une mise en place efficace et adaptée du contrôle interne, divers outils peuvent être
utilisés :
- Les questionnaires de contrôle interne
Il s’agit d’établir des questionnaires, qui seront présentés en troisième partie, pour
chaque processus de gestion clé dans l’établissement, le but étant de dresser un
diagnostic de la situation afin d’identifier et de corriger les faiblesses organisationnelles.
- Les ratios, tableaux de bord de gestion et reporting

Ces outils permettent de déceler les faiblesses au niveau de la gestion. Le calcul des
ratios, l’analyse des indicateurs des tableaux de bord et le reporting renseignent sur les
défaillances de gestion et permettent d’envisager des mesures correctives. Il est à noter
qu’en plus d’être des outils de mise en place du contrôle interne, ces outils permettent
également de contrôler le respect des procédures après leur mise en application. Ces
outils seront présentés en troisième partie.
54
- Les fiches de postes

Les fiches de postes constituent un outil de communication entre le supérieur
hiérarchique et le collaborateur permettant de clarifier les éléments fondamentaux du
travail à effectuer. En décrivant l’intitulé du poste, l’identité du titulaire, la situation du
poste dans l’organisation, la finalité du poste, le contexte, les missions, les activités, les
compétences requises, le dirigeant détermine précisément les limites du travail de
l’employé, ce qui permettra d’éviter tout litige voire d’engager des procédures en cas de
non-respect. Par conséquent, ces fiches de poste sont fondamentales pour la gestion du
personnel. Des modèles sont présentés en partie 3.
- Le règlement intérieur
À défaut d’avoir un règlement intérieur, il s’avère nécessaire d’en réaliser un pour clarifier
les obligations sur le lieu de travail. Il est obligatoire à partir de vingt salariés, et facultatif
en deçà. Le contenu est réglementé par l’article L 1321-1 du code du travail « Le
règlement intérieur est un document écrit par lequel l'employeur fixe exclusivement :
1°) Les mesures d'application de la réglementation en matière de santé et de sécurité
dans l'entreprise ou l'établissement, notamment les instructions prévues à l'article L.
4122-1 ;
2°) Les conditions dans lesquelles les salariés peuvent être appelés à participer, à la
demande de l'employeur, au rétablissement de conditions de travail protectrices de la
santé et de la sécurité des salariés, dès lors qu'elles apparaîtraient compromises ;
3°) Les règles générales et permanentes relatives à la discipline, notamment la nature et
l'échelle des sanctions que peut prendre l'employeur. ».
Il peut être modifié par des notes de service ou tout autre document comportant des
obligations générales et permanentes sur les sujets abordés dans le règlement. Il peut
également être modifié ou invalidé à la demande de l'inspecteur du travail ou d'un juge à
la suite d'un litige par exemple. Un modèle en sera proposé en troisième partie.
- Le manuel de procédures
Ce manuel est un document qui recense des instructions précises sur l’ensemble des
processus de gestion à respecter par l’ensemble du personnel : achat, vente, production,
trésorerie et personnel. Il doit indiquer pour une tâche donnée : qui doit la réaliser, où elle
doit être réalisée, quand elle doit être accomplie et comment elle doit être exécutée.
Les procédures sont présentées dans la troisième partie.
- Des moyens techniques adaptés

Un investissement dans un logiciel de caisse ou une caisse enregistreuse fiable s’avère
indispensable pour assurer une sécurité absolue, le risque principal étant un risque de
vol dans la caisse et/ou un risque de dissimulation de recettes.
55
Parallèlement, l’adoption d’un logiciel de gestion des stocks sera un élément

supplémentaire pour une gestion optimisée.
L’acquisition de matériel professionnel sera bénéfique pour la maîtrise des quantités
dans une optique de maîtrise des coûts de revient. Des doseurs automatiques de
boissons en sont un exemple.
Par sa maîtrise du secteur de la restauration et le jugement critique dont il fait preuve,

l’expert-comptable est l’allié incontournable pour aider le restaurateur à mettre en place
un dispositif de contrôle interne qui sécurisera la gestion du restaurant.
CHAPITRE 2 : LE CONTRÔLE INTERNE, UNE SÉCURITÉ BÉNÉFIQUE

POUR LE CLIENT
SECTION 1 : UNE SÉCURISATION DES RISQUES INHÉRENTS PAR LE CONTRÔLE

INTERNE
1.1. Sécurisation fiscale

Le contrôle interne permet une sécurisation des risques fiscaux. Pour le comprendre, il
convient de définir ce qu’est un risque fiscal puis d’expliquer comment il peut être
maîtrisé.
14
Les auteurs de l’ouvrage « Contrôle Interne » définissent le risque comme « la
possibilité qu’un évènement se produise et ait une incidence défavorable sur la poursuite
et/ou l’atteinte des objectifs et/ou sur les actifs de l’entreprise ».
Autrement dit, le risque fiscal correspond à des agissements, volontaires ou non, dans le
non-respect des règles fiscales (application d’un mauvais taux de TVA ou dissimulation
de recettes par exemple). Le risque fiscal peut également concerner la non-application,
par méconnaissance, d’une disposition favorable pour l’entreprise (crédit d’impôt maître
restaurateur par exemple).
Lorsqu’il est découvert, le risque fiscal peut engendrer des pertes financières
importantes, et nuire à l’atteinte des objectifs fixés ainsi qu’à la continuité de
l’exploitation. La gestion des risques fiscaux est donc une nécessité pour l’entreprise.
D’ailleurs, le COSO 2, qui est une évolution du COSO 1 (référentiel initial de gestion
globale du contrôle interne), dont l’ouvrage s’intitule « le management des risques de
15
l’entreprise », indique qu’il faut non seulement évaluer les risques de l’entreprise mais
aussi promouvoir une véritable gestion des risques.
14
Frédéric Bernard, Rémi Gayraud, Laurent Rousseau auteurs de l’ouvrage « Contrôle
Interne » page 73.
15
Traduction du titre « Enterprise Risk Management Framework »
56
La question est donc de savoir, comment le contrôle interne permet une maîtrise des
risques préalablement identifiés ?
Comme défini précédemment, le contrôle interne correspond à la maîtrise de l’entreprise
par la mise en place de procédures permettant de détecter et prévenir les irrégularités. Il
permet, grâce à des outils et des dispositifs, de limiter, réduire et voire même supprimer
le risque fiscal, en l’occurrence. Ce sont les suivants :
- une annonce des objectifs ayant pour but la maîtrise des activités de l’entreprise
(ils permettent de savoir où l’on va et de se mettre à l’abri des risques) ;
- un déploiement de moyens humains (personnel compétent et adapté), matériels,
techniques et financiers permettant de maîtriser l’activité et d’atteindre les
objectifs. Parmi les moyens techniques, une mise à disposition de systèmes
d’information et de pilotage permettant l’enregistrement et le suivi de données
pour mesurer la réalisation des objectifs (Logiciels de caisse et de gestion des
stocks, tableaux de bord avec des indicateurs pertinents, reporting,…) ;
- une organisation hiérarchisée reposant sur une séparation des tâches ;
- des procédures écrites précisant le contenu et le déroulement de chaque tâche
(manuel de procédures, fiches de poste, règlement intérieur) ;
- une supervision permettant de contrôler aléatoirement le respect des règles de
l’entreprise, le respect de la séparation des tâches et des procédures.
 Notons que la veille juridique est très importante, elle permet de prévenir le
risque. L’expert-comptable devra se tenir informé de toutes les nouvelles règles
fiscales pouvant intéresser son client et l’en informer s’il ne l’est pas.
Concrètement, en restauration traditionnelle, le contrôle interne permet de sécuriser les

points sensibles que sont la tenue de la caisse, la dissimulation de recettes et la bonne
application de la TVA.
L’atteinte de ces objectifs nécessite la sécurisation des tâches relatives aux
encaissements liées aux processus de vente et de trésorerie qui se feront grâce à une :
- répartition des tâches clairement identifiée en évitant les situations
d’autocontrôle, ceci permettra un contrôle implicite de l’ensemble des tâches
accomplies ;
- description détaillée des procédures pour chaque tâche à réaliser ;
- responsabilisation du personnel sur les tâches attribuées ;
- supervision permettant des contrôles ponctuels afin de vérifier l’application des
règles.
La mise en place de ces mesures nécessitera un déploiement de moyens adaptés
(formation du personnel sur tout ce qui nécessite des connaissances spécifiques, mise
en place d’une caisse adaptée, de systèmes de surveillance.).
57
Tous ces dispositifs de contrôle interne permettent de se prémunir contre le risque fiscal
et, en cas de redressement, la bonne foi du client pourra être plus facilement démontrée.
Ainsi, non seulement le contrôle interne permet une sécurisation fiscale pour le client
restaurateur, mais il assure également une sécurisation sociale.
1.2. Sécurisation sociale

La sécurisation sociale comprend les risques liés au personnel. La démarche de travail
est la même que pour la sécurisation du risque fiscal : comprendre dans un premier
temps ce qu’est un risque social et dans un second temps expliquer comment le contrôle
interne peut le maîtriser.
Le risque social peut être défini comme l’ensemble des agissements, volontaires ou non,
dans le non-respect des règles juridiques, légales, conventionnelles, contractuelles, entre
l’entreprise et le personnel, et susceptible d’affecter temporairement, durablement, voire
même définitivement, le fonctionnement de l’entreprise. Il comprend également le risque
de gestion interne du personnel et relationnel entre les individus de l’entreprise.
Il est important de rappeler ici le contexte spécifique dans lequel se situe la mise en place
du contrôle interne. En effet, le personnel en restauration occupe une place très
importante puisqu’il est en lien direct avec la clientèle. La prestation de chacun engagera
la réputation et donc le niveau d’activité de l’entreprise. Un conflit entre salariés et
employeurs ou entre salariés peut avoir des répercussions sur l’ambiance du restaurant
et sur la fréquentation de celui-ci par les clients. Ce point a été développé en première
partie du mémoire tout comme le risque social qui peut se traduire par des pertes
financières importantes et nuire à l’atteinte des objectifs fixés ainsi qu’à la continuité de
l’exploitation. Un oubli déclaratif, une mauvaise compréhension et/ou application d’un
texte, un non-respect de disposition d’un texte légal ou d’un règlement interne à
l’entreprise, volontairement ou par méconnaissance, peut causer des risques
conséquents pour le restaurant.
Concrètement, en restauration traditionnelle, le contrôle interne doit permettre de

sécuriser les points sensibles que sont le travail dissimulé et le risque de procès aux
prud’hommes sans négliger les conflits, l’absentéisme et les accidents du travail.
L’atteinte de ces objectifs nécessite la gestion rigoureuse des emplois en lien avec
l’embauche et les contrats de travail, la qualification spécifique des employés en lien
avec la formation interne ou externe, le tout dans un respect absolu de la réglementation
du travail. Cela se fera par une :
- répartition des tâches clairement identifiée et description détaillée des
procédures dans le but d’éviter les conflits ;
- responsabilisation du personnel sur les tâches attribuées ;
58
- supervision permettant des contrôles ponctuels afin de vérifier l’application des

règles.
La mise en place du dispositif de contrôle interne nécessitera un déploiement de

mesures concrètes. Elles concernent l’embauche du personnel, l’établissement de
contrats de travail et fiches de poste judicieusement rédigés, la connaissance précise de
la réglementation sociale et professionnelle, et enfin une formation adéquate du
personnel aux postes attribués. Enfin, des règles internes devront être mises en place
par la direction.
Cette partie a présenté les différents moyens de parvenir à la sécurisation des risques
fiscaux et sociaux dans la gestion du restaurant, reste maintenant à proposer l’utilisation
concrète des moyens ce qui sera traité dans la troisième partie de ce mémoire.
À l’issue de cette présentation, il est permis de comprendre que le contrôle interne

dispose de moyens permettant de prévenir et de protéger l’établissement contre des
risques identifiés, mais le contrôle interne a d’autres atouts notamment celui d’en
optimiser la gestion.
SECTION 2 : UNE OPTIMISATION DE LA GESTION DE SON ÉTABLISSEMENT
2.1. Gestion efficace et efficiente

Il est, ici, question de savoir en quoi le contrôle interne permet de sécuriser la gestion du
restaurant de manière efficace et efficiente. Pour ce faire, il est nécessaire de travailler
sur les cycles clés dans la gestion d’un restaurant : achats, stocks, production, ventes,
trésorerie et personnel.
ACHATS
La gestion sera efficace, grâce à :

- une évaluation plus précise des besoins en marchandises par l’utilisation du
système d’information ;
- une séparation des fonctions et des procédures qui y sont rattachées depuis la
réalisation de la prise de commande en passant par la réception des
marchandises, la validation de la facture jusqu’au règlement des fournisseurs.
La gestion sera efficiente grâce à :

- une négociation régulière des prix ;
- des contrôles à toutes les étapes des tâches accomplies (de l’évaluation des
besoins au paiement).
59
Ces procédures permettent de maîtriser le coût de revient des plats préparés et peuvent
dissuader le personnel de commander des marchandises pour leur propre compte ou
d’en voler au moment de la livraison car une même personne ne peut commander,
recevoir et payer la facture.
Ainsi, le contrôle interne améliore la politique d’achat, contribue à réaliser des économies
tant au niveau des quantités achetées que des prix et permet d’éviter une perte
financière en limitant des vols ou des gaspillages et par voie de conséquence, de mieux
maîtriser le coût de revient.
STOCKS
Comme cela a déjà été souligné dans la première partie du mémoire, le cycle de la
gestion des stocks est fortement lié à la gestion des approvisionnements. La valeur du
stock peut représenter une part importante des actifs de l’entreprise, en fonction de la
nature des produits achetés (produits haut de gamme, vins…). Par ailleurs, une grande
partie du stock est périssable. Il peut donc y avoir une perte importante due à une
mauvaise gestion des stocks.
L’efficacité de la gestion des stocks se fait par :

- la mise en place de contrôles lors de la conservation des denrées ;
- le respect d’un roulement approprié dans l’utilisation des denrées ;
- l’utilisation d’un logiciel de gestion des stocks ;
- la tenue d’un inventaire régulier.
Cette efficacité est liée aux dispositifs de contrôle interne qui permettront un ajustement
des achats et des livraisons en fonction des besoins.
L’efficience de la gestion des stocks est assurée par le système d’information qui va
permettre d’affiner les besoins et ainsi d’adapter le stock et son utilisation. La marge en
sera améliorée.
PRODUCTION
La gestion est efficace, elle passe par :

- une élaboration précise des recettes par le chef cuisinier ;
- un établissement des fiches techniques en lien avec les recettes ;
- un calcul précis du coût de revient prévu pour chaque plat élaboré.
- le respect des procédures mises en place pour la réalisation des plats.
La gestion est efficiente car la production est optimisée par le respect des quantités
utilisées grâce aux fiches techniques de production. De plus, la production est sécurisée
60
sur le plan de l’hygiène par l’utilisation d’un matériel professionnel adapté et grâce au
respect des procédures de travail.
VENTES
La gestion sera efficace, grâce à :

- une meilleure appréciation des prix de ventes possible par le système
d’information ;
- une séparation des tâches et des procédures qui y sont rattachées depuis la
prise de commande en salle, sa transmission en cuisine en passant par le
service, l’établissement de la facture et son règlement.
La gestion est efficiente car des doubles contrôles vont se mettent en place
systématiquement entre la salle et la cuisine et la « caisse » du fait de la répartition des
tâches.
TRÉSORERIE
Les dispositifs de contrôle interne mis en place dans chaque processus permettent de
contrôler implicitement les encaissements au niveau des ventes, et les décaissements au
niveau des achats. L’efficacité de la gestion de la trésorerie dépend du respect de ces
dispositifs par tous les acteurs impliqués et bien entendu par une supervision du directeur
d’exploitation et/ou du gérant.
L’efficience de cette gestion est soumise au respect de toutes les procédures des cycles
précédents.
PERSONNEL
La gestion est efficace grâce à :

- une bonne analyse des besoins en personnel ;
- la gestion appropriée des horaires de travail ;
- l’application des règles d’hygiène et de sécurité ;
- la mise en place et le respect du règlement intérieur.
L’efficience de la gestion du personnel est possible grâce à l’optimisation du temps de

travail notamment par l’annualisation du travail.
 À travers l’analyse du contrôle interne au niveau des cycles de gestion, nous
comprenons l’utilité de celui-ci sur la gestion d’un restaurant. Tous les dispositifs mis en
place vont créer de la valeur par un déploiement efficace et optimisé des ressources
humaines compétentes, techniques, matérielles et par une sécurisation des risques.
61
Ainsi, les éventuels dysfonctionnements et conflits s’amenuisent. La productivité, la

qualité des prestations (service et production) et l’ambiance de travail s’améliorent.
Notons cependant que la valeur ajoutée du contrôle interne sur la gestion de l’entreprise
est difficilement mesurable et chiffrable car le contrôle interne évite des risques dont
l’impact ne peut qu’être estimé. Il est difficile d’arriver à connaître le coût généré par le
déploiement des dispositifs du contrôle interne et de le rapprocher aux gains réalisés.
Une chose est sûre, le contrôle interne évite une perte de valeur.
Il est utile de souligner que, grâce aux dispositifs de contrôle interne mis en place, le chef
d’entreprise peut agir sur la gestion de son entreprise et non pas la subir.
2.2. Concentration sur son cœur de métier

Comment le contrôle interne permet de développer l’activité de l’établissement ?
La restauration requiert de la part de son gérant une totale implication personnelle. Même
s’il assume des fonctions aussi variées que celles de marketing, de gestion, de
ressources humaines c’est avant tout un professionnel de terrain.
La mise en place des dispositifs de contrôle interne, en cadrant rigoureusement le travail
des équipes et en sécurisant la gestion du restaurant, libère le chef d’entreprise de
certaines contraintes organisationnelles. Il peut alors se concentrer sur le
développement de l’activité de son entreprise en proposant une cuisine de qualité
dans un contexte professionnel préalablement défini en fonction du style de
l'établissement (cuisine tenant compte, par exemple, des spécificités régionales,
culturelles, géographiques, touristiques…). Il doit également développer une bonne
image de son établissement (publicité) et un aménagement de bon goût. Sa disponibilité
et sens de l’accueil conditionnent sa réussite.
Son cœur de métier consiste donc à élaborer (ou faire élaborer) une cuisine qui satisfera
sa clientèle, la carte constitue donc une des bases du succès du restaurant.
62
Figure 9 Rôle central du restaurateur / document personnel
La carte, par sa présentation, son contenu est un des premiers pas de la relation client
au restaurant. Elle peut avoir un fort impact sur l’addition finale tout comme celle des vins
d’ailleurs. Le restaurateur doit donc être y attentif. Mettre en avant les plats générateurs
de bénéfices comme les plats du jour ou les plats caractéristiques du chef où la marge
est plus importante est une pratique judicieuse.
Pour la carte des vins, il semble préférable aujourd’hui de l’adapter à tous les types de
consommateurs. Elle sera exprimée en termes simples, en classant les vins selon leur
tempérament et non pas selon leur couleur, en proposant des appariements avec des
plats proposés dans la carte. L’orientation se fera vers un vin qui plaît plutôt que vers son
prix. En fait de nombreuses astuces peuvent être mises en avant pour stimuler les
commandes, le restaurateur a tout intérêt à ne pas les négliger.
Cependant, le principal critère de choix d’un restaurant reste la qualité des plats
consommés. Pour maintenir ou améliorer sa réputation, le gérant doit contrôler la qualité
de ses produits depuis l’achat jusqu’à la consommation, faire preuve de créativité et
renouveler régulièrement sa carte. Pour cela, il doit consacrer du temps au choix des
produits et aux tests lors de la réalisation de nouvelles recettes.
63
Cette démarche exige une collaboration avec le chef de cuisine dans le choix des
fournisseurs, et bien sûr des produits, car c’est lui le professionnel confirmé possédant la
maîtrise de la fabrication des plats qui constitueront la carte. Le chef cuisinier se sentira
impliqué dans la gestion et la réussite du restaurant, ce qui génèrera une bonne
ambiance, réduira les conflits éventuellement, et sera finalement source d’amélioration.
De plus, il faut souligner qu’aujourd’hui, la clientèle est soucieuse de son alimentation et

de son empreinte « écologique » ; ainsi, opter pour le « bio », proposer des « doggy
bags » pour éviter le gaspillage, favoriser des « circuits courts » et en toute
« transparence » sont des valeurs rassurantes pour le consommateur génératrices de
recettes supplémentaires. L’enquête « Comment sera 2017 pour les restaurants ? » à
laquelle il a déjà été fait référence dans la première partie confirme cette tendance.
S’adapter aux nouveaux modes de communication fait aussi partie de pratiques que le
restaurateur ne peut pas négliger. Créer un site internet, s’inscrire sur des réseaux
sociaux, mettre en avant un « storytelling » (par exemple en raconter l’histoire du
restaurant, de ses produits, de son chef, ou même encore de sa tradition familiale..) incitera
certains clients à fréquenter le restaurant.
Ne pas rester figé dans ses pratiques, s’améliorer constamment, innover régulièrement,
s’adapter à de nouvelles technologies telles sont démarches et objectifs des
restaurateurs qui veulent maintenir leur entreprise performantes. Ceci exige d’y
consacrer beaucoup de temps d’où la nécessité d’en dégager par ailleurs, ce que permet
en partie le contrôle interne. En dehors de cette aide apportée au restaurateur, il
représente aussi une assurance bénéfique pour l’expert-comptable.
64
CHAPITRE 3 : LE CONTRÔLE INTERNE, UNE ASSURANCE

BÉNÉFIQUE POUR L’EXPERT-COMPTABLE
SECTION 1 : UN OUTIL UTILE DANS LE CADRE DE LA RESPONSABILITÉ DE L’EXPERT-

COMPTABLE
1.1. Devoir de conseil de l’expert-comptable

Comme il l’a été vu en première partie, la restauration traditionnelle est un secteur bien
spécifique au niveau comptable, social, fiscal, organisationnel et réglementaire.
L’expert-comptable doit veiller à ce que ses clients soient bien conscients des risques liés
à ces spécificités, mais pas seulement. Il lui incombe un devoir de conseil dans un cadre
légal où sa responsabilité civile, pénale et disciplinaire peut être engagée.
Ainsi, une mission de mise en place de procédures de contrôle interne au sein de

l’établissement du client restaurateur peut être un excellent moyen de formaliser son
devoir de conseil et de limiter le risque de mise en responsabilité. En effet la proposition
de procédures de contrôle interne assure une maîtrise des risques inhérents à la
restauration traditionnelle et formalise son devoir de mise en garde.
Le professionnel doit, tout au long de sa mission, mettre en œuvre son devoir de conseil.
C’est une obligation inscrite dans le code de déontologie des professionnels de
l’expertise-comptable, devenue une disposition réglementaire par le décret n° 2007 –
1387 du 27 septembre 2007). Ce devoir de conseil est exposé dans l’article 155 du code
de déontologie dans la section 2 « devoirs envers les clients ou adhérents » :
« Dans la mise en œuvre de chacune de leurs missions, les personnes mentionnées à
16
l’article 141 sont tenues vis-à-vis de leur client ou adhérent à un devoir d’information et
de conseil, qu’elles remplissent dans le respect des textes en vigueur. »
Cependant, le code de déontologie ne précise pas son contenu ; c’est la jurisprudence
qui le réalise, par le biais de nombreuses décisions de justice, déclinant ainsi ce devoir
de conseil en quatre obligations à la charge du professionnel, étant entendu que le devoir
de conseil provient du déséquilibre présumé de connaissances entre lui et son client.
Le tableau ci-après définit ces obligations.
16
Article 141 du code de déontologie : « Les dispositions du présent chapitre constituent le code de
déontologie des professionnels de l’expertise comptable. Elles s’appliquent aux experts-comptables
stagiaires et aux salariés mentionnés respectivement à l’article 83 ter et à l’article 83 quater de
l’ordonnance du 19 septembre 1945 susvisée. À l’exception de celles qui ne peuvent concerner que des
personnes physiques, elles s’appliquent également aux sociétés d’expertise comptable et aux
associations de gestion et de comptabilité. »
65
L’expert-comptable doit informer son client et lui faire connaître les

obligations légales, réglementaires, et conventionnelles concernant
Devoir
son activité.
d’informer
Il doit lui communiquer toutes les informations pouvant concerner sa
situation comptable, fiscale, juridique, sociale. Il ne doit pas se limiter
à effectuer des calculs mais doit étudier toutes les opportunités et
chercher d’éventuelles solutions alternatives.
Comme indiqué dans l’article du SIC n°347 du mois de janvier 2016,
« L’expert-comptable n’est pas « un simple scribe n’ayant à répondre
que de ses erreurs arithmétiques et non, sur un plan plus élevé, de la
méthode suivie, de l’organisation générale et de l’exactitude économique
17
et juridique de la comptabilité ». »
Il doit mettre en garde son client dès qu’il commet une action, une
omission ou dès la découverte de toutes anomalies pouvant lui porter
Devoir
préjudice, sous réserve que celle-ci entre dans son domaine de
de compétence.
La communication de l’information par l’expert-comptable ne suffit pas, il
mise
faut alerter le client en lui précisant toutes les conséquences de l’action
en garde ou de l’omission et l’informer des conséquences des écritures passées. Il
doit également faire toutes recommandations et mises en garde utiles
afin de respecter les exigences fiscales.
L’expert-comptable ne peut se contenter des simples déclarations de son
client, mais se doit, en sa qualité de professionnel, de l’informer du
contenu des déclarations et de ses conséquences (CA Agen, 23/09/13).
Le devoir d’exiger correspond à la situation dans laquelle le client ne

respecte pas ses obligations contractuelles, légales, réglementaires ou
Devoir
encore conventionnelles. Dans ce cas l’expert-comptable ne peut pas
d’exiger
laisser son client agir en ce sens ni rester muet devant les éventuels
agissements fautifs de ce dernier. Il doit être capable d’inciter son client à
entreprendre des mesures conformes à son intérêt, doit user de son
autorité et exiger les mesures qui s’imposent.
Devoir de En présence d’irrégularités graves ou de carences persistantes, l’expert-

refuser comptable doit clairement manifester sa désapprobation et refuser toute
toute complaisance à l’égard des agissements du client. Il doit conserver son
complaisance indépendance et, dans le cas contraire, doit être amené à prendre les
décisions qui s’imposent (suspension des travaux ou rupture de mission).
17
Arrêt de la cour d’appel de Montpellier du 24 mai 1977, repris par l’arrêt de la cour d’appel de Paris du
30 avril 1987.
66
Devant l’étendue des spécificités du secteur de la restauration traditionnelle, nous

comprenons que l’expert-comptable doit informer son client sur l’importance du respect
des nombreuses obligations réglementaires et légales telles celles concernant les
licences, l’hygiène alimentaire et la sécurité des locaux, des clients et du personnel, les
contraintes d’affichage, la convention collective, etc.
Devant les risques inhérents à ce secteur, l’expert-comptable devra mettre en garde son
client sur la nécessité d’une gestion très rigoureuse et d’une mise en place des
procédures de contrôle interne pour éviter toute négligence dont les conséquences
peuvent, aller jusqu’à la fermeture du restaurant.
En présence d’une option qui s’offre au client, l’expert-comptable doit le mettre en garde
sur les conséquences de l’activation (ou non) de cette option. De la même manière, il
doit, par son charisme, faire en sorte que son client se plie à son avis, c’est-à-dire
applique à la lettre les recommandations prescrites pour limiter les risques préalablement
identifiés. Il s’agira par exemple de faire acquérir un logiciel de caisse adapté à son
client.
Si le client refuse d’entendre les mises en garde édictées et d’appliquer les
recommandations préconisées, s’il persiste dans des agissements risqués, l’expert-
comptable pourra mettre in fine, un terme à sa mission.
En d’autres termes, l’expert-comptable doit donc sensibiliser son client sur le contrôle
interne de son établissement. C’est également un préalable à la vente de la mission
d’assistance à la mise en place de procédures de contrôle interne.
Bien que le contrôle interne ne soit pas à ce jour une obligation légale, réglementaire ou
conventionnelle, pour toutes les sociétés, c’est une option qui s’offre au client lui assurant
une maîtrise de son activité et qui permet à l’expert-comptable de satisfaire son devoir de
conseil.
En cas de défaut de conseil, la responsabilité de l’expert-comptable est engagée. Celle-ci

peut être de nature civile ou pénale.
1.2. Responsabilité civile de l’expert-comptable

L’expert-comptable engage sa responsabilité civile vis-à-vis de son client en cas de
défaut de conseil sur le fondement de l’article 1147 du Code civil. Des poursuites à
l’encontre des professionnels existent, ce serait d’ailleurs l’une des premières causes de
sinistralité : « Défaut de conseil, manquement au devoir de conseil, non-respect de
l’obligation de conseil... peu importe comment on le nomme ! C’est depuis de
18
nombreuses années l’une des premières causes de sinistralité de la profession . »
18
« Maîtriser son obligation de conseil en matière fiscale » Eric FERDJALLAH, Gaëlle PATETTA, Patrick
COLLIN, Annabelle MINEO, édition professionnelle OEC – Septembre 2015 page 11.
67
L’ordonnance du 19 septembre 1945 précise également que les experts-comptables sont

personnellement responsables des fautes qu’ils commettent, qu’ils soient indépendants
ou salariés d’un cabinet (article 12, alinéa 3).
Un manquement au devoir de conseil résulte généralement d’un défaut d’information ou
de renseignement traduit par une opportunité non signalée entraînant, pour le client, une
perte de chance. Dans la majorité des cas, les mises en cause sont la conséquence
d’une absence de mise en garde de la part du professionnel, notamment dans le cas où
un dysfonctionnement est constaté dans l’entreprise et n’est pas signalé aux dirigeants.
Toute mise en cause de responsabilité nécessite la conjonction de trois éléments :
- une faute ;
- un préjudice ;
- un lien de causalité entre la faute et le préjudice.
En ce qui concerne la faute, celle-ci peut être contractuelle ou délictuelle.
Parallèlement à sa mise en responsabilité civile, ou indépendamment, l’expert-comptable

peut voir sa responsabilité pénale engagée.
1.3. Responsabilité pénale de l’expert-comptable

L’expert-comptable peut voir sa responsabilité pénale engagée pour complicité en plus
de sa responsabilité civile pour défaut de conseil.
La responsabilité pénale peut être engagée si l’expert-comptable se rend coupable ou
complice, intentionnellement, d'une infraction au droit pénal des affaires.
La mise en cause de la responsabilité pénale de l’expert-comptable peut être engagée
s’il :
- commet un délit d'initié en profitant d'une information privilégiée ou en la
communiquant à un tiers ;
- viole le secret professionnel auquel il est tenu ;
- commet un abus de confiance notamment en omettant de restituer les
documents qui lui ont été confiés ;
- se rend complice d'un délit commis par l'un de ses clients ;
- a établi des faux documents ou s'il en a fait usage ;
- est complice d'une distribution de dividendes fictifs ou d'une banqueroute.
Rappelons que dans le cadre de son obligation de conseil, l’expert-comptable a le devoir

de refuser toute complaisance. Il est donc primordial qu’il refuse d’accompagner les
agissements frauduleux de son client et refuse de ce fait d’obtempérer à toute instruction
en ce sens.
Notons que l’expert-comptable ne saurait être mis en cause pour manquement à son
devoir de conseil s’agissant de domaine dépassant son champ d’intervention défini dans
la lettre de mission.
68
L’expert-comptable se doit de formaliser son devoir de conseil en insistant sur

l’importance du contrôle interne. Pour les clients restaurateurs, le contrôle interne permet
de sécuriser les risques inhérents à leur secteur d’activité. Développer ce type de mission
permet de préserver tant sa responsabilité civile que pénale. L’idéal est de réussir à
vendre une mission d’assistance ou de mise en place de procédures de contrôle interne
pour :
- identifier les risques et les défaillances visibles au sein de l’établissement ;
- proposer des solutions, les analyser et les tester ;
- effectuer des tests et apporter des corrections régulièrement pour garantir une
amélioration continue de la gestion de l’établissement.
La lettre de mission permettra d’en préciser son contenu et le dossier de travail permettra
de formaliser les travaux réalisés. Ces éléments seront analysés en troisième partie de
ce mémoire.
Si le contrôle interne permet à l’expert-comptable de se prémunir contre un éventuel

défaut de conseil et mise en responsabilité, il permet aussi d’assurer les obligations qui
lui incombent en matière de lutte contre le blanchiment. Il est indubitable que le secteur
des HCR fait partie des activités à risque, selon le guide d’application de la norme
blanchiment.
SECTION 2 : UN OUTIL UTILE DANS LE CADRE DU RESPECT DE LA NORME ANTI-

BLANCHIMENT
2.1. Cadre législatif

Dans chacune de ses missions, l’expert-comptable doit mettre en œuvre des normes
relatives à la détection du blanchiment des capitaux et des modes de financement du
19
terrorisme définies par le Code monétaire et financier . Pour mener à bien cette mission,
certes peu classique, il se doit de respecter trois obligations :
- une obligation de « vigilance »
- une obligation de « déclaration de soupçon »
- une obligation de mise en place de « procédures internes » au sein de leur
structure d’exercice professionnel
Obligation de vigilance
L’obligation de vigilance est essentielle dans le cadre de la lutte contre le blanchiment.
Elle nécessite une identification du client et du bénéficiaire effectif de la prestation. Les
19
Aux sections 2 à 7 du chapitre Ier du titre VI du livre V dudit code.
69
informations à recueillir dans le cadre du processus d’identification se trouvent en

annexe 17.
De plus, l’expert-comptable doit réaliser des investigations lorsqu’il constate des
anomalies ou qu’il a un soupçon de blanchiment de capitaux ou de financement du
terrorisme. Dès lors qu’il a connaissance d’opérations complexes ou de flux financiers
d’un montant inhabituellement élevé, paraissant sans justification économique ou sans
objet licite, il doit procéder à un examen renforcé. Il doit alors collecter auprès de son
client, les informations sur l’origine et la destination des fonds, sur l’objet de l’opération
ainsi que sur l’identité du bénéficiaire.
Cette obligation de vigilance s’établit sur la base d’une analyse des risques et
s’échelonne sur trois niveaux :
- le niveau de vigilance allégée

Il est caractérisé par un risque peu élevé de blanchiment des capitaux et de financement
du terrorisme. Dans ce cas l’expert-comptable peut réduire l’intensité des mesures de
vigilance prévues. Il doit alors justifier que l’étendue des mesures est appropriée aux
risques.
- le niveau de vigilance normale
Ce niveau est mis en place si les éléments d’analyse ou les circonstances n’autorisent
pas une vigilance allégée ou n’imposent pas une vigilance renforcée.
- le niveau de vigilance renforcée

Il apparaît quand le risque de blanchiment de capitaux et de financement du terrorisme
paraît élevé. Dès lors, l’expert-comptable doit appliquer des mesures de vigilance
complémentaires à l’égard de son client, et notamment lorsque :
« . Le client ou son représentant légal n’est pas physiquement présent aux fins de
l’identification au moment de l’établissement de la relation d’affaires ;
. Le client est une personne résidant dans un autre État membre de l’Union
européenne ou un pays tiers et qui est exposée à des risques particuliers en raison des
fonctions politiques, juridictionnelles ou administratives qu’elle exerce ou a exercées pour
le compte d’un autre État ou de celles qu’exercent ou ont exercées des membres directs
20
de sa famille ou des personnes connues pour lui être étroitement associées. » .
Obligation de déclaration à TRACFIN

Les experts-comptables ont l’obligation de déposer une déclaration à TRACFIN portant
sur : « - les opérations mettant en jeu des sommes dont ils savent, soupçonnent ou ont
de bonnes raisons de soupçonner qu’elles proviennent d’une infraction passible d’une
20
Article L561-10 du code monétaire et financier, modifié par Ordonnance n°2016-1635 du 1er décembre
2016 - art. 3.
70
peine privative de liberté supérieure à un an ou participent au financement du terrorisme ;

- les sommes ou opérations dont ils savent, soupçonnent ou ont de bonnes raisons de
soupçonner qu’elles proviennent d’une fraude fiscale, lorsqu’ils sont en présence d’un
21
des critères définis à l’article D 561-32-1 du code monétaire et financier. ».
Cette déclaration est strictement confidentielle et ne doit en aucun cas, être conservée
dans le dossier du client.
Obligation relative aux procédures et mesures de contrôle interne

Pour satisfaire les obligations de vigilance visées ci-dessus, il faut mettre en place un
système d’évaluation et de gestion des risques de blanchiment des capitaux et de
financement du terrorisme dans le cabinet. Un responsable devra être désigné pour
assurer ce suivi ainsi qu’un correspondant TRACFIN.
Chaque cabinet doit élaborer une classification de ces risques en fonction d’une part des
caractéristiques des clients et notamment des activités exercées par ceux-ci et d’autre
part, selon le degré d’exposition à ces risques.
D’après le guide d’application de la norme blanchiment publié par l’OEC, le secteur des
HCR fait partie des activités à risques, les recettes en espèces y étant importantes. Par
conséquent, l’expert-comptable doit mettre en œuvre des moyens suffisants afin
d’appliquer la vigilance renforcée.
Dans ce contexte, la mise en place d’un contrôle interne en adéquation avec les risques
peut être un outil permettant à l’expert-comptable d’alléger son niveau de vigilance et
donc les diligences à mettre en œuvre.
2.2. Allégement de la vigilance

Comme le prévoit l’article L561-9 du code monétaire et financier modifié par l’ordonnance
n°2016-1635 du 1er décembre 2016, les experts-comptables doivent mettre en œuvre
des mesures de vigilance simplifiées dans l'un ou l'autre des cas suivants :
« 1°) Le risque de blanchiment des capitaux et de financement du terrorisme leur paraît
faible ;
2°) Les personnes ou les produits présentent un faible risque de blanchiment de
capitaux ou de financement du terrorisme et il n'existe pas de soupçon de blanchiment ou
de financement du terrorisme. »
Il est important de préciser qu’un client qui souhaite mettre en place des procédures de
contrôle interne au sein de son restaurant, prouve qu’il souhaite se conformer au mieux à
la réglementation. Cela donne une première indication, positive, concernant l’appréciation
de l’intégrité du dirigeant.
21
« Guide d’application de la norme blanchiment », OEC, collection pratique professionnelle, octobre
2011, page 79.
71
Comme il a été vu précédemment, le risque de fraude fiscale est omniprésent dans

certaines activités notamment celles qui génèrent des flux de trésorerie en espèces
importants ? Il s’agit de la restauration, des débits de boissons, des boites de nuits, des
commerces de détails (fruits et légumes, boulangerie)…. Le professionnel de l’expertise
comptable doit en tenir compte au moment de l’acceptation de la mission et dans
l’exercice de celle-ci.
D’ailleurs, l’article L561-15-II du code monétaire et financier, modifié par l’ordonnance
n°2016-1635 du 1er décembre 2016 - art. 4 prévoit que les experts-comptables doivent
déclarer à TRACFIN « les sommes ou opérations dont ils savent, soupçonnent ou ont de
bonnes raisons de soupçonner qu'elles proviennent d'une fraude fiscale lorsqu'il y a
présence d'au moins un critère défini par décret. »
22
Parmi les critères définis par le décret pris pour l’application de l'article précité, certains
peuvent concerner la restauration et notamment :
- « La réalisation d'opérations financières par des sociétés dans lesquelles sont
intervenus des changements statutaires fréquents non justifiés par la situation
économique de l'entreprise ;
- La progression forte et inexpliquée, sur une courte période, des sommes
créditées sur les comptes nouvellement ouverts ou jusque-là peu actifs ou
inactifs, liée le cas échéant à une augmentation importante du nombre et du
volume des opérations ou au recours à des sociétés en sommeil ou peu actives
dans lesquelles ont pu intervenir des changements statutaires récents ;
- La constatation d'anomalies dans les factures ou les bons de commande
lorsqu'ils sont présentés comme justification des opérations financières, telles
que l'absence du numéro d'immatriculation au registre du commerce et des
sociétés, du numéro SIREN, du numéro de TVA, de numéro de facture,
d'adresse ou de dates ;
- Le recours inexpliqué à des comptes utilisés comme des comptes de passage ou
par lesquels transitent de multiples opérations tant au débit qu'au crédit, alors
que les soldes des comptes sont souvent proches de zéro ;
- Le retrait fréquent d'espèces d'un compte professionnel ou leur dépôt sur un tel
compte non justifié par le niveau ou la nature de l'activité économique ;
- Le refus du client de produire des pièces justificatives quant à la provenance des
fonds reçus ou quant aux motifs avancés des paiements, ou l'impossibilité de
produire ces pièces ;
- Le dépôt par un particulier de fonds sans rapport avec son activité ou sa situation
patrimoniale connue. ».
22
Décret n° 2009-874 du 16 juillet 2009 pris pour application de l'article L. 561-15-II du code monétaire et
financier
72
Dès lors, l’expert-comptable qui accompagne et assiste son client dans la mise en place
de règles et de procédures pourra maîtriser le risque de fraude fiscale, en fonction des
cycles suivants :
Au niveau du cycle clients/ventes :

Différents dispositifs permettront de limiter la dissimulation de recettes ; ce sont :
- la mise en place d’un logiciel de caisse fiable et sécurisé certifié NF 525 ;
- la séparation des prises de commandes et des encaissements par des
personnes différentes ;
- la mise en place d’une supervision par le bais de contrôles réguliers.
Par ailleurs, les données issues du système d’informations permettent l’obtention de
données plus fiables et le calcul de ratios. Ces indicateurs permettront de vérifier la
cohérence entre les ratios de marge et les chiffres du secteur et donc de déceler
d’éventuelles dissimulations de recettes et/ou d’achats.
Au niveau du cycle fournisseurs/achats :

La mise en place de procédures permettra de justifier les opérations liées à ce cycle.
Grâce à une séparation des tâches et à une supervision par un responsable, la
constatation d'anomalies dans les factures ou les bons de commande devrait être
relevée.
Au niveau du cycle trésorerie :

Le respect des procédures de contrôle interne doit permettre de justifier chaque
encaissement et dépenses par des justificatifs que sont les bons de commandes et les
factures.
L’assurance étant raisonnable et non absolue, il faudra tout de même maintenir un
niveau de vigilance qui pourra être allégé si toutes les préconisations sont appliquées et
respectées ainsi que si tous les tests de contrôles effectués sont corrects.
À l’issue de cette étude, il ressort que le contrôle interne peut réduire les risques
inhérents auxquels sont exposés les restaurants en sécurisant la gestion.
La mise en place du contrôle interne au sein d’un restaurant passe par le déploiement de
moyens humains, matériels, techniques et d’investissements. Une organisation
hiérarchisée reposant sur une séparation des tâches et des procédures écrites précisant
le contenu et le déroulement de chaque tâche est essentiel.
Une supervision constante est nécessaire pour contrôler le respect par tous des règles et
procédures imposées.
L’expert-comptable est donc un allié de choix pour accompagner son client restaurateur
dans cette nouvelle démarche. Comment l’expert-comptable doit-il procéder pour mener
à bien cette mission ?
73
Partie 3 : La mise en place du contrôle interne dans un restaurant, proposition d’un guide pratique
méthodologique et d’un dossier de travail pour l’expert-comptable
PARTIE 3 : LA MISE EN PLACE DU CONTRÔLE INTERNE DANS

UN RESTAURANT, PROPOSITION D’UN GUIDE PRATIQUE ET
D’UN DOSSIER DE TRAVAIL POUR L’EXPERT-COMPTABLE
Les divers risques du secteur de la restauration traditionnelle ayant été identifiés, et

l’utilité du contrôle interne démontré, il s’agit maintenant de savoir comment mettre en
place des procédures de contrôle interne dans un établissement de restauration
traditionnelle ?
En effet, comment réduire et lutter contre les risques identifiés et pérenniser la bonne
gestion d’un restaurant traditionnel ?
Quelles sont les étapes à suivre pour mettre en place des procédures de contrôle interne
utiles et adaptés ?
Le guide pratique présenté ci-après propose un programme de travail en trois étapes
pour mener à bien la mission d’accompagnement dans la mise en place de procédures
de contrôle interne.
CHAPITRE 1 : GUIDE PRATIQUE : LES ÉTAPES

MÉTHODOLOGIQUES À SUIVRE
SECTION 1 : PREMIÈRE ÉTAPE : LE DIAGNOSTIC
La première étape propose une méthodologie pour établir un diagnostic du restaurant.

Grâce à des outils conçus par l’expert-comptable, elle consiste à prendre connaissance
des spécificités du restaurant et à identifier les fonctions et les caractéristiques de
toutes les personnes y travaillant dans le but de déceler les forces et les faiblesses de cet
établissement.
1.1. Prise de connaissance de l’entité

La mise en place de cette mission doit démarrer par une prise de connaissance
approfondie de l’entité dans le but de mettre en évidence :
- ses points forts afin de les valoriser ;
- ses faiblesses pour les corriger.
Cette prise de connaissance doit se faire par le biais :

 De fiche d’identification de l’entreprise ;
 D’entretiens et questionnaires avec le dirigeant et le personnel ;
 D’observations sur place
 De pièces justificatives
74
La fiche d’identification de l’entreprise va permettre de récupérer les données

générales : l’identification, la localisation, les conflits passés ou en cours ainsi que les
contrôles sociaux, fiscaux et sanitaires effectués et leurs résultats. Elle est présentée en
annexe 18.
 L’identification permet de connaître les caractéristiques juridiques, les associés et
mandataires sociaux, l’effectif et le type de cuisine proposée.
 La localisation permet d’apprécier le type de clientèle et son potentiel de
fréquentation et d’adapter ainsi son offre à la demande. Ainsi, un restaurant implanté
dans une zone industrielle peut très bien marcher grâce à une clientèle de déjeuner,
disposant d’un temps de pause réduit et attirée par une formule « plat du jour »
rapidement servie.
 Avoir connaissance des éventuels litiges renseigne sur les relations entre les
employés et leur dirigeant, sur l’aptitude du dirigeant à les gérer (problèmes résolus
ou non).
 S’assurer des contrôles ayant eu lieu et en connaître les résultats renseigneront sur
la gestion sociale, fiscale et sanitaire et révèleront la faculté du restaurateur à gérer
et à faire appliquer la réglementation en vigueur, son aptitude à réagir face aux
conseils ou injonctions.
L’expert-comptable pourra apprécier globalement le dynamisme du restaurant, la
gestion des conflits, l’application de la réglementation. L’analyse de ces informations
permettra de mesurer le potentiel social, fiscal et sanitaire et d’en pointer les forces et les
faiblesses et donc de cibler les mesures correctives.
Les entretiens avec le dirigeant constituent une étape préalable permettant de

connaître son profil, de se forger une opinion sur son implication dans la gestion,
financière et du personnel, de son restaurant.
Le profil donne une idée très précise des compétences professionnelles, en lien avec la
restauration. Cette appréciation des compétences est utile car elle peut induire un mode
de communication différent entre l’expert-comptable et le dirigeant. Un dirigeant peut être
très performant en matière culinaire et se montrer très laxiste en termes de gestion. Il
faudra que l’expert-comptable s’adapte à cette situation pour engager son client vers les
conseils préconisés. Son attitude serait différente face à un interlocuteur très au fait en
matière de gestion.
 Cette « appréciation » peut avoir une incidence sur un mode de communication
différent et sur la durée de la mission entre les deux partenaires. Un modèle de grille
d’entretien se trouve en annexe 19.
Le nombre d’entretiens est à déterminer par le professionnel en fonction des

informations recueillies.
75
Le questionnaire adressé aux membres du personnel va permettre d’établir leur

profil professionnel et d’apprécier les fonctions générales qu’ils accomplissent.
Les informations obtenues permettront de révéler, outre les aptitudes et performances
professionnelles de chacun, le niveau d’implication et le dynamisme « apparents » de
l’équipe reposant sur un juste équilibre entre :
- le niveau des diplômes ;
- les années d’expérience ;
- les contrats à l’année ou saisonnier, à durée déterminée ou indéterminée ;
- les motivations et ambitions personnelles qui, si elles existent, rendront le
personnel plus performant et plus impliqué.
 L’expert-comptable pourra déceler des défaillances éventuelles en matière de
compétences et d’ambiance de travail.
Un modèle de questionnaire se trouve en annexe 20.
Les observations sur place devront être réalisées par le professionnel de l’expertise
comptable à un rythme à définir avec le gérant.
 L’objectif est se forger une opinion plus précise sur la structure, son potentiel, sur les
attitudes et comportements pouvant influencer le fonctionnement donc la gestion de
l’établissement et là encore, orienter les choix de l’expert-comptable dans sa façon
d’engager son travail.
Les pièces justificatives complèteront la prise de connaissance de l’entité et

permettront de documenter le dossier de travail.
Une liste de ces pièces est présentée en annexe 21.
 L’étude de chacune de ces pièces justificatives va améliorer la vision de l’expert-
comptable sur l’entité, donner une valeur probante aux données recueillies et
documenter son dossier de travail.
L’expert-comptable se fera sa propre opinion quant à la qualité des relations au sein

des équipes, entre le dirigeant et le personnel. Il pourra ainsi la confronter avec celles du
dirigeant et de son personnel.
Pour compléter le diagnostic, il est nécessaire d’analyser les fonctions et les tâches des
salariés.
1.2. Analyse fonctions et des tâches des acteurs de l’entité

Les fonctions et les tâches du personnel sont des éléments fondamentaux à analyser
dans une optique d’optimisation de la gestion du restaurant car rappelons-le, le personnel
est l’élément clé en restauration. C’est aussi un élément clé en matière de contrôle
interne.
76
Cette prise de connaissance doit se faire par le biais :

 De questionnaires à destination des salariés ;
 D’observations sur place ;
 De pièces justificatives.
Le questionnaire, présenté en annexe 22, va permettre d’identifier les tâches réalisées

par chaque salarié et d’obtenir des informations sur l’organisation de leur travail et le
respect de la législation en vigueur, pour chaque élément du cycle :
 Achat
 Gestion des stocks
 Production culinaire
 Ventes
 Trésorerie
 Gestion du personnel
 La réalisation, à partir des réponses obtenues, d’un tableau de répartition des tâches
à double entrée : salarié/tâche permettra de visualiser les erreurs de fonctionnement.
Un modèle de tableau est présenté en annexe 23.
L’expert-comptable pourra faire émerger les points à risque liés au fonctionnement du

restaurant en identifiant les conséquences fiscales, financières, sanitaires encourues.
Les observations sur place seront réalisées à différents moments pour apprécier le
travail des équipes (cuisine et salle).
 Valide l’organigramme et vérifie les tâches affectées aux employés.
 Permet de corroborer les informations obtenues par les autres outils d’investigation
(entretiens, questionnaires et pièces justificatives).
Les pièces justificatives complèteront les informations concernant les fonctions et

tâches des salariés. Une liste de ces pièces est présentée en annexe 24.
 L’analyse de ces documents donnera une valeur probante aux données recueillies.
L’expert-comptable pourra identifier le risque social en analysant les contrats, et juger

du respect des règles légales et conventionnelles.
L’analyse des résultats de cette démarche va conduire à la l’établissement du

diagnostic afin de mettre en valeur les atouts du restaurant, pour les valoriser, et les
sources de risques en terme de gestion du restaurant. Un modèle de diagnostic est
présenté en annexe 25.
77
Ainsi, la mission du professionnel de l’expertise-comptable est d’orienter le déroulement

de sa mission vers la sécurisation des points sensibles. Il convient dès lors, de proposer
des procédures de contrôle et des recommandations.
SECTION 2 : DEUXIÈME ÉTAPE : MISE EN PLACE DE PROCÉDURES
La deuxième étape consiste, à partir du diagnostic établi, à proposer des procédures

de contrôle interne et à émettre des recommandations à destination du restaurateur.
Il devra déployer ces mesures au sein de son restaurant pour en améliorer la gestion.
Ces propositions de procédures seront construites à partir des différentes tâches.
Parallèlement, des recommandations, à destination du dirigeant, seront données afin de
limiter les risques inhérents.
2.1. Répartition des tâches

La répartition des tâches est une étape essentielle dans la gestion d’un restaurant. Leur
mise en place est impérative pour assurer une parfaite maîtrise de la gestion. Il convient
de répartir entre les membres de l’équipe les taches relatives aux six cycles identifiés
précédemment
Cet objectif sera atteint par la création d’un manuel de procédures, à l’attention des
employés, dont l’intérêt est d’exposer clairement « qui doit faire quoi et comment et à
quel moment.» dans le restaurant, lors de chaque processus de gestion identifié. (Cf.
partie 1, chapitre 2, section 1, 1.1.) :
NB : La mise en place du manuel de procédures va bien évidemment dépendre de la

taille du restaurant. Cela implique d’adapter les recommandations liées à la répartition
des tâches aux personnes effectivement présentes.
L’étude qui va suivre s’appuie sur un modèle de restaurant de taille moyenne qui
comprend par exemple :
- un représentant légal (par simplification, celui-ci sera nommé gérant)
- un directeur d’exploitation autre que le représentant légal ;
- un chef de cuisine ;
- des seconds de cuisine ;
- des commis de cuisine ;
- des plongeurs ;
- un chef de salle ;
- des serveurs
Pour rendre efficace les procédures, il est impératif de nommer un responsable pour
chacune des fonctions. Cette efficacité sera renforcée en évitant les situations
78
d’autocontrôle. Cela représente une situation idéale, que tous les restaurants ne peuvent
pas mettre en application compte tenu de leur taille. Dans le cas contraire, le gérant
devra être plus présent dans une fonction de supervision.
La répartition des tâches ne peut se faire correctement que si un cadre réglementaire et

organisationnel est mis en place.
Le manuel de procédures à mettre en place, va devoir comporter toutes les informations
nécessaires dans l’accomplissement de ces tâches à savoir : QUI les réalise, pour QUOI
faire, en agissant COMMENT et à quel moment soit QUAND.
Procédures liées à la gestion des achats
Au préalable, le directeur de restaurant, en collaboration avec le chef cuisinier pour les

achats liés à la production culinaire et le chef de salle pour les besoins du service doit
établir une liste de produits nécessaires à leurs activités. Il s’agit d’un « référencement
produits » dont un modèle est présenté en annexe 26. Il est réalisé en :
- notant sur une liste tous les produits qui devront être commandés ;
- associant à chaque produit le fournisseur retenu et les prix appliqués.
Cette liste devra être revue à chaque changement de carte et au minimum deux à trois
fois par an afin de mettre les fournisseurs en concurrence.
Cette procédure liée aux achats comporte cinq tâches :
- évaluation des besoins en marchandises ;
- réalisation de la prise de commande ;
- réception des marchandises ;
- validation de la facture fournisseur ;
- règlement fournisseur.
Cf. manuel de procédures en annexe 27.
Procédures liées à la gestion des stocks
Comme nous l’avons vu en première partie de ce mémoire, la gestion des stocks est un
processus très important. Le stock vise à assurer un état de service.
Les denrées doivent être stockées dans de bonnes conditions (durée, température,
hygrométrie, ventilation, lumière) pour garantir une conservation optimale des
marchandises. Cette fonction est assurée par le directeur d’exploitation et le chef
cuisinier
79
Procédures liées à la gestion de la production
La cuisine est le moteur du restaurant. Le chef cuisinier doit déterminer le coût de revient
prévisionnel de chaque plat afin d’en fixer le prix. Les fiches techniques comprenant les
recettes culinaires doivent bien reprendre les produits à utiliser pour chaque recette, les
quantités à respecter pour une portion, le temps de travail nécessaire pour réaliser une
portion, etc.
Le chef de cuisine doit veiller à être toujours en place et prêt à exécuter les
commandes dans les meilleures conditions possibles sur le plan technique et dans le
respect des règles d’hygiène et de sécurité ; il est aidé en cela par les seconds et les
commis. La satisfaction du client est une priorité et l’activité de chacun y contribue.
Procédures liées à la gestion des ventes
La gestion des ventes en restauration traditionnelle dépend de nombreux facteurs. Elle

met en avant la gestion de la carte et la prestation du personnel. Elle est assurée par les
chefs de rang/serveurs.
Cinq étapes sont nécessaires pour en assurer une bonne gestion :
- prise de commande ;
- transmission de la commande en cuisine ;
- service ;
- établissement de la facture ;
- paiement de la facture.
Les possibilités d’erreurs sont nombreuses et exigent de l’attention. Cf. manuel de
procédures en annexe 30.
Procédures liées à la gestion de la trésorerie
23
« La trésorerie c’est le nerf de la guerre. Difficile à constituer, facile à dilapider […] »,
afin d’éviter tout détournement et/ou erreurs des mesures s’imposent. Les
encaissements doivent correspondre aux factures clients. Le directeur du restaurant
assume cette fonction qui est très lourde. Il doit analyser les comptes d’exploitation, les
bilans, les tableaux et les ratios régulièrement afin d’être réactif face à toute situation qui
pourrait s’avérer néfaste au bon fonctionnement de l’entreprise.
Ces procédures sont précisées en annexe 31 dans le manuel de procédures.
Lorsque le gérant ne peut pas valider ce cycle, il faut mettre en place une double
validation.
23
Créer et développer son restaurant. Marc Binet. Ed du puits fleuri page 251.
80
Procédures liées à la gestion du personnel
La gestion du personnel repose sur l’embauche, la vie du contrat de travail et la fin de

contrat, ainsi que le besoin de formation. C’est à l’exploitant d’en assurer la
responsabilité accompagné éventuellement par les chefs de salle et de cuisine.
Une formation individuelle et/ou collective régulièrement proposée afin de maintenir un
contexte performant et motivant. Cf. manuel de procédures en annexe 32.
Pour optimiser les conditions de travail, l’établissement de fiches de poste peut se révéler
être un bon outil de gestion du personnel.
La fiche de poste est une fiche synthétique écrite, destinée à informer le salarié des
tâches qui lui incombent. Elle permet d’obtenir des informations précises sur le poste de
travail et de mettre en œuvre de bonnes pratiques, notamment d’hygiène et de sécurité.
Des exemples sont proposés en annexe 33.
La mise en œuvre de toutes ces procédures valide la mise en place du contrôle interne
par l’expert-comptable car elle :
. Permet d’avoir une traçabilité des tâches effectuées depuis l’entrée du client dans le
restaurant jusqu’à sa sortie, d’identifier la personne responsable en cas de défaillance
sur un processus donc de favoriser les corrections de ces erreurs.
. Laisse sous-entendre une parfaite coordination de tous les acteurs du restaurant,
assurant la complète satisfaction du client, des employés et celle du restaurateur sur le
plan organisationnel et financier donc bénéfique à la bonne marche du restaurant.
. Sécurise et optimise la gestion du restaurant.
Même si ces procédures, réunies au sein d’un manuel, sont un bon outil de sécurisation
de la gestion du restaurant, elles ne permettent pas à elles seules la maîtrise des risques
de gestion. Il est nécessaire d’émettre des recommandations en termes de moyens
matériels, humains et techniques et de permettre au dirigeant d’effectuer une supervision
sur le respect des procédures par les salariés.
2.2. Propositions de procédures en fonction des risques identifiés

Les recommandations et propositions s’adressent au dirigeant. La mise en place du
contrôle interne ne passe pas seulement par une répartition des tâches et une
description de procédures au sein d’un manuel ; elle s’accompagne de
recommandations et d’un déploiement de moyens matériels techniques et humains.
Une supervision doit être mise en place pour contrôler aléatoirement le respect des
procédures par le personnel et la séparation des tâches. En effet, il est important que les
tâches de chaque personne soient contrôlées par le dirigeant du restaurant.
81
Ainsi, différentes procédures de supervision devront être mises en place pour limiter les
risques inhérents identifiés dans le secteur de la restauration traditionnelle (Cf. partie 1,
chapitre 3, section 1 et 2).
Recommandations et procédures contre le risque de fraude fiscale
Pour protéger le dirigeant d’un risque d’accusation de dissimulation de recette par

l’administration fiscale, il est recommandé de doter le restaurant d’un logiciel de caisse
fiable et adapté au secteur de la restauration parmi les logiciels disponibles sur le
marché.
Il s’agit également de mettre en place des procédures contre ce risque.
Les procédures de contrôle à effectuer par le directeur de restaurant concernant ce
risque sont d’effectuer un rapprochement quotidien entre :
- les factures émises et les recettes encaissées : après chaque service ;
- les bons de sorties de la cuisine et les factures émises : après chaque service.
Le directeur devra également vérifier la suite chronologique des bons de commandes
pour valider la non-suppression d’une facture.
Ces procédures de contrôle sont impératives pour sécuriser la justification des recettes.
Elles permettent ainsi d’effectuer une supervision dans le respect des procédures de
répartition des tâches (respect des visas sur les factures et bons de commandes).
Procédures contre le risque de faux et usage de faux
Les procédures précédentes relatives au risque de fraudes fiscales participent à ce

contrôle en vérifiant qu’il n’y a pas d’altération frauduleuse de la vérité par dissimulation
de recettes émanant des salariés. Elles seront complétées par d’autres mesures, il
faudra alors :
 Demander et analyser des extraits de comptes fournisseurs dans le but de valider
la réalité et la sincérité des factures d’achats.
 Vérifier les numéros SIRET afin de prouver l’existence réelle des fournisseurs.
 S’assurer que les factures d’achats et de ventes sont bien retranscrites en
comptabilité.
Procédures contre le risque d’abus de bien social
Elles ont pour but de prévenir les accusations contre le risque d’abus de bien social, à
l’encontre du dirigeant, et vont avoir pour objectifs de :
82
 Contrôler que chaque sortie d’espèces de la caisse est justifiée pour les besoins
de l’activité.
 S’assurer que toutes les dépenses sont engagées dans l’intérêt de la société en
vérifiant que les achats font bien partie des articles référencés.
 Vérifier que les comptes courants d’associés ne soient jamais débiteurs.
Procédures contre le risque le blanchiment
Ces procédures visent à éviter toute accusation de blanchiment pour cela il faudra
analyser l’origine des revenus perçus et donc :
 Contrôler que les encaissements sont justifiés par une facture et un bon de
commande visé par le serveur et un bon de sortie visé par le chef cuisinier.
Procédures contre les risques prud’homaux
Il est recommandé, pour se protéger des risques prud’homaux, de :

 Respecter les dispositions légales, conventionnelles et contractuelles. Une
gestion rigoureuse des contrats de travail et du temps de travail des salariés est
primordiale.
Il faudra contrôler que, pour tout nouveau salarié, la DPAE et le contrat de travail
signé soient bien présents dans le dossier du salarié.
 Tenir un registre ou planning qui précise l'horaire nominatif et individuel de chaque
salarié qui doit être signé par le salarié et contresigné par son responsable au moins
une fois par semaine. Mais notons qu’il est possible de mettre en place une
pointeuse qui peut grandement faciliter la tâche du restaurant à cet égard.
La loi ainsi que les textes conventionnels imposent à l'entreprise de mettre en place
trois types de contrôles qui se cumulent :
- un contrôle journalier : il faut enregistrer l'heure d'arrivée et de départ de chacun
des salariés,
- un contrôle hebdomadaire : il faut effectuer un récapitulatif des horaires de travail
réellement accomplis par le salarié, afin de vérifier si celui-ci a effectué ou non
des heures supplémentaires. Cet état récapitulatif devra être signé par le salarié,
- un contrôle mensuel : il faut établir un document récapitulatif qui sera annexé à
la fiche de paie.
Dans l’avenant du 5 février 2007 de la convention collective des HCR propose un
modèle type de feuille de décompte journalier de la durée du travail avec récapitulatif
hebdomadaire (cf. annexe 34).
83
 Rédiger un règlement intérieur afin de bien encadrer les relations de travail avec les
salariés et de pouvoir sanctionner les salariés en connaissance de cause. Quand
celui-ci n’est pas obligatoire, il est vivement conseillé d’en mettre un en place.
En effet, le règlement intérieur est un document qui recense les obligations que le
salarié et l'employeur doivent respecter à l'intérieur de l'entreprise. Ces obligations
concernent notamment des obligations en termes d'hygiène, de sécurité ou de
sanctions. Il est obligatoire à partir de vingt salariés, et facultatif en deçà de ce seuil.
Le règlement intérieur doit préciser la date de son entrée en vigueur (au moins un
mois après l'accomplissement de la dernière des formalités de dépôt et de publicité).
Notons qu’il peut être modifié par des notes de service ou tout autre document
comportant des obligations générales et permanentes sur les sujets abordés dans le
règlement.
Il peut également être modifié ou invalidé à la demande de l'inspecteur du travail ou
d'un juge à la suite d'un litige par exemple. Un modèle de règlement intérieur se
trouve en annexe 35.
 D’adhérer à un service de santé au travail et de programmer la première visite
médicale que passera le salarié. Il s’agit d’une visite médicale d’information et de
prévention (le terme visite médicale d’embauche est désormais supprimé depuis le
er
1 janvier 2017). Hormis cette première visite, il faudra s’assurer que les visites de
pré-reprise ou de reprise de travail aient bien été effectuées.
 S’assurer d’avoir établi le document unique d’évaluation des risques (DUER) et
de la pénibilité s’il y a lieu. Un modèle partiel de DUER est présenté en annexe 36.
Procédures contre le travail dissimulé
Les mesures à prendre sont extrêmement importantes, et doivent :

 Vérifier lors de l’embauche d’un salarié que la DPAE a bien été envoyée à l’URSSAF.
 Contrôler que le dossier du personnel contient bien les documents suivants : carte
d’identité, copie de la DPAE, exemplaire du contrat de travail signé, titre de séjour en
cours de validité pour les étrangers, copie des plannings de travail signé par les
salariés.
 Tenir un registre ou planning qui précise l'horaire nominatif et individuel de chaque
salarié qui doit être signé par le salarié et contresigné par son responsable au moins
une fois par semaine, à défaut de pointeuse.
Procédures contre les risques de vols
Que ce soit pour limiter les risques de vols de marchandises (nourriture et boissons)
et/ou les vols dans la caisse, il peut être conseillé au dirigeant du restaurant de :
84
 Doter son restaurant de caméras de vidéosurveillance et de les placer dans des

endroits stratégiques : caisse, cave à vin, lieux de stockage des denrées, salle, et
cuisine. La mise en place d’un système de surveillance et de contrôle de l’activité
nécessite une déclaration préalable auprès de la commission nationale de
l’informatique et des libertés (CNIL) et nécessite d’informer les salariés de la
présence de caméras.
 De mettre en place des procédures de contrôle qui consisteront à effectuer :
- un rapprochement entre les bons de commande et les factures d’achats de
marchandises ;
- un comptage des espèces en caisse et le rapprocher du montant en
comptabilité ;
- un comptage de la caisse et le rapprocher des factures ;
- des inventaires des stocks ;
- des sondages de contrôle sur la procédure de réception des marchandises afin
de valider qu’elle soit respectée et qu’il n’y ait pas d’erreur, que ces erreurs
soient volontaires ou accidentelles. Les inventaires de stocks permettront
également de déceler d’éventuelles incohérences.
Par exemple, le dirigeant devra procéder à des contrôles inopinés après des
réceptions de marchandises pour vérifier que les produits réceptionnés ont bien
été mis en stocks. Il devra alors, avec l’aide du bon de livraison visé par la
personne concernée par la réception des marchandises, compter les éléments
venant d’être stockés et vérifier parallèlement leur entrée en stock sur le logiciel
de gestion des stocks.
Toujours en ce qui concerne la réception des marchandises, et si des
incohérences sont relevées au cours de ces tests (stock et achats), il pourra être
jugé opportun de visionner les caméras de surveillance.
Toutes ces actions favorisent une supervision des tâches (respect des visas sur les
factures, bons de commandes…) et montrent au personnel qu’un contrôle de leurs
tâches est effectué.
Procédures en matière sanitaire
Ces procédures revêtent un double aspect : la sécurité des clients et celles des salariés :
 pour assurer la sécurité des clients : proposer des productions culinaires saines (en
respectant les règles du GBPH et l’affichage sur les allergènes) et en les protégeant
contre les risques d’incendie (mises aux normes de l’établissement) ;
 pour la sécurité des salariés : s’assurer que l’évaluation des risques professionnels
aient bien été précisés dans le DUER et surtout que les mesures préventives aient
été mises en place.
85
Procédures en matière de gestion
Il est important de rappeler au dirigeant d’effectuer des calculs de ratios régulièrement et

d’analyser les écarts entre les résultats réels et prévisionnels. Le dirigeant doit :
 Calculer la marge réelle et la rapprocher de la marge théorique calculée par le chef
cuisinier. En cas d’écarts significatifs, il conviendra d’en rechercher la cause et de
prendre des mesures pour la corriger (ajustements sur les prix de vente, économies
sur les achats, …) ;
 Calculer les autres ratios importants en restauration et analyser leur évolution ;
 Quantifier autant que possible les casses et pertes de produits (périmés, non
utilisés…) pour calculer un coût de revient et donc une marge plus juste.
 Effectuer des statistiques pour déterminer les plats les plus consommés, l’addition
moyenne, etc.
 Établir des tableaux de bord de gestion pour contrôler, suivre, et analyser les
indicateurs clés. Les tableaux de bord servent à piloter l’entreprise mais également à
mesurer l’impact du contrôle interne. La mise en place de ces tableaux de bord est
traitée dans la section 3, 3.2 de la partie 3 du mémoire.
 Établir un reporting. Un reporting est un système complet, rapide et fiable de
traitement et de restitution de l’information comptable. Il permet d'apprécier le
fonctionnement de l’activité en fournissant :
o une estimation des résultats financiers périodiques ;
o des indicateurs sur l'activité et les coûts ;
o une présentation adaptée et plus pertinente du compte de
résultat comptable.
L’établissement de reporting nécessite la collecte de données. La fréquence
d’établissement dépend des besoins du client (mensuellement, trimestriellement,
semestriellement).
Un modèle de reporting est présenté en annexe 37.
Pour faciliter cette préconisation, il est recommandé, une fois de plus, au dirigeant de se
doter :
- d’un logiciel de caisse satisfaisant à des conditions d'inaltérabilité, de
sécurisation, de conservation et d'archivage des données ;
- d’un logiciel de gestion des stocks ;
- de matériel technique de dosage de boisson ou alors du matériel relié à la caisse
enregistreuse tel que des doseurs automatiques de boisson.
86
SECTION 3 : TROISIÈME ÉTAPE : ANALYSE DES PROCÉDURES
3.1. Mise en place de tests de procédure

Cette étape consiste à vérifier si les procédures préconisées sont adaptées et bien
appliquées par les salariés de l’établissement. Pour ce faire, des « tests de procédures »
doivent être mises en place. Ils consistent à collecter des éléments permettant
d’apprécier le respect et l’efficacité des procédures de contrôle interne et parallèlement
de détecter les anomalies et ainsi prendre les mesures pour les corriger. Ce travail de
contrôle exige naturellement des visites sur site.
Il s’agira d’effectuer des contrôles sur les différents cycles de gestion du restaurant.
Tests de procédure des ACHATS
Les points de contrôles qui suivent sont à mettre en place :

1) Sélectionner sur le grand-livre comptable quelques achats comptabilisés.
Il conviendra de récupérer, pour les achats sélectionnés, les bons de commande, bons
de livraison, factures et de vérifier que le visa est apposé sur chacun d’eux et que le
cachet « bon à payer » est bien inscrit sur la facture.
Inversement, quelques factures seront sélectionnées par sondages ; il s’agira alors de
vérifier qu’elles ont bien été comptabilisées, pour le bon montant et à la bonne date et
que les visas sur les bons de commande et de livraison soient présents.
 Cela permet de vérifier que les procédures relatives à la répartition des tâches sont
respectées ainsi que le respect du manuel de procédures des achats.
2) Analyser quelques factures d’achats

Il faudra vérifier que les articles figurants sur les factures sélectionnées par sondage font
bien partis des articles référencés sur la liste « référencement produits » et pour le bon
fournisseur.
 Cela permet de vérifier qu’il n’y a pas eu d’achat d’articles non référencés et que la
procédure achat est bien respectée.
3) Demander des extraits de comptes aux fournisseurs

Ces extraits de comptes doivent être demandés par la direction du restaurant. Il faudra
les analyser pour valider la comptabilisation des achats et les soldes des comptes
fournisseurs.
Si des montants apparaissent sur l’extrait de compte d’un fournisseur et pas en
comptabilité : il faut trouver la cause de cette non-comptabilisation. Dans ce cas, un
duplicata du bon de commande, de la facture et du bon de livraison seront demandés au
fournisseur pour vérifier la véracité de la facture.
87
Inversement, si des montants apparaissent en comptabilité mais pas sur le relevé de

compte du fournisseur, une consultation des justificatifs comptables sera nécessaire pour
vérifier qu’il ne s’agit pas d’une erreur de compte ou des explications seront demandées
à la personne qui comptabilise les factures.
 Cela permet de vérifier que tous les achats sont bien retranscrits en comptabilité, c’est
important pour valider le calcul de la marge.
4) Analyser la balance fournisseurs

Il conviendra de répertorier, à l’aide de la balance fournisseurs, les fournisseurs « actifs »
sur l’exercice. Il faudra les rapprocher de la liste appelée « référencement produits »
établie par la direction.
 Le but est de s’assurer que la procédure liée à la commande des achats est bien
respectée et que les fournisseurs actifs sur l’exercice font bien partie des fournisseurs
référencés par la direction.
5) Demander, au responsable, un accès au fichier « fournisseurs »

Il faudra vérifier, sur le fichier, que les fournisseurs ont été mis en concurrence et que la
négociation des prix a bien été effective. Il faudra contrôler sur des factures que les
articles sélectionnés par sondage sont bien facturés au prix négocié.
 Cela permet de vérifier la maîtrise des coûts et le respect des procédures liées aux
achats.
Les tests de contrôle des paiements des fournisseurs seront effectués dans le cycle
trésorerie.
Tests de procédure de la GESTION DES STOCKS
En accord avec le gérant, un contrôle inopiné et aléatoire de certains produits, aliments

et boissons, est à réaliser. Il vérifie que les éléments comptés concordent avec les stocks
informatiques (ou sur l’inventaire « papier »).
Un autre point de vérification pourra être effectué : il s’agira de sélectionner des articles
sur des factures, préalablement sélectionnées par sondage, et vérifier qu’ils ont bien été
entrés en stock sur le logiciel de gestion des stocks (ou sur le registre d’inventaire) au
bon prix et pour les bonnes quantités.
 Cela permet de vérifier que les procédures liées à la gestion des stocks sont bien
respectées.
88
Test de procédure des VENTES
Il s’agira d’effectuer les vérifications suivantes :

1) Sélectionner sur le grand-livre les recettes comptabilisées
Il conviendra de vérifier que les recettes comptabilisées concordent avec la feuille de
caisse et qu’elles sont comptabilisées en fonction des divers taux de TVA appliqués.
 Cela permet de vérifier que tous les encaissements sont bien enregistrés en
comptabilité.
2) Sélectionner des recettes journalières sur la feuille de caisse

Il conviendra de récupérer, pour les ventes sélectionnées, les bons de commande, bons
de sortie, et factures émises et de vérifier que le visa est apposé sur chacun d’eux et que
le cachet « payé » est bien inscrit sur la facture.
Le but est de s’assurer que le montant encaissé correspond bien à une commande et à
une facture émise.
Il faut contrôler que toutes les commandes ont été facturées. Pour cela il va falloir
effectuer des sondages sur les bons de commande et les rapprocher des factures
émises.
Inversement, quelques factures seront sélectionnées par sondages, et il s’agira alors de
vérifier qu’elles apparaissent bien sur la feuille de caisse pour le bon montant.
 Cela permet de vérifier que les procédures relatives à la répartition des tâches ainsi
que le manuel de procédures des ventes sont respectés.
3) Contrôler par sondage des factures de vente

Il s’agira de vérifier que le prix des plats et boissons apparaissant sur la facture,
correspondent bien aux prix affichés sur la carte du restaurant.
 Cela permet de vérifier qu’il n’y a pas d’erreur matérielle et de valider le calcul de la
marge.
4) Contrôler la suite numérologique des bons de commande et factures

Il s’agira de vérifier sur un échantillon de bons de commande et de factures que la suite
numérologique est bien respectée.
En cas de « saut » de numéro, il faudra demander des explications au responsable de la
caisse.
 Le but est de s’assurer qu’il n’y ait pas eu de dissimulation de recettes.
Les tests de contrôle des encaissements seront effectués dans le cycle trésorerie.
89
Tests de procédure de la TRÉSORERIE
Pour contrôler les encaissements et les décaissements, il faudra sélectionner sur des
relevés de banque des dépenses et des encaissements. Il conviendra de réclamer les
justificatifs (factures et bons de commande) correspondants :
 Cela valide la réalité de l’opération et des montants.

Pour les dépenses : le bon à payer devra apparaître sur la facture d’achat, et le bon de
commande devra être visé. Si l’extrait de compte fournisseur a été reçu par la direction, il
faudra contrôler que le paiement fournisseurs apparaît bien sur l’extrait de compte. Cela
valide la réalité de l’opération.
Pour les encaissements : il s’agira de contrôler les remises cartes bleues et chèques et
les factures émises correspondantes. Il faudra contrôler que les remises espèces soit
cohérentes avec les recettes encaissées en espèces.
Un comptage de la caisse pourra être effectué et il conviendra de vérifier que le même
montant apparaît en comptabilité.
Tests de procédure de la GESTION DU PERSONNEL
Une analyse de quelques plannings de salariés sera nécessaire pour vérifier que la
durée légale du travail est respectée et que les éventuelles heures supplémentaires sont
bien respectées et retranscrites sur les bulletins de salaire (sauf si annualisation du
temps de travail). Il faudra rapprocher ces données du contrat de travail.
Il faudra contrôler par sondage les dossiers salariés et vérifier pour chacun d’eux que les
documents nécessaires sont bien conservés par la société : copie de la déclaration
préalable à l’embauche (DPAE), copie du contrat de travail signé, copie de la pièce
d’identité du salarié, attestation de carte vitale, autorisation de travail pour les étrangers.
 Cela confirmera la bonne conduite de la gestion du personnel.
Tous ces tests devront être réalisés par l’expert-comptable. Notons que le client
restaurateur pourra et devra effectuer, ponctuellement, ces tests pour vérifier que ses
salariés suivent bien les procédures mises en place.
Il est indispensable d’effectuer un suivi du contrôle interne pour vérifier le respect des
procédures. Ce suivi doit être effectué de manière permanente par la direction de
l’établissement dans le cadre de leurs activités quotidiennes. Des interventions
ponctuelles par le cabinet d’expertise comptable doivent permettre de s'assurer de
l'efficacité et de la qualité des contrôles et procédures.
Notons que le professionnel devra attirer l’attention de ses clients sur le fait que les
pièces comptables (bons de commande, factures émises, etc.) devront être conservées
pendant 10 ans et donc ces données devront être conservées dans des lieux sûrs et faire
l’objet de sauvegardes informatiques par exemple.
90
En parallèle de ces tests de procédures sur place, il faut analyser si les procédures ont
eu des effets au niveau de la gestion. Elle nécessite la mise en place de tableaux de bord
de gestion.
3.2. Mise en place de tableaux de bord de gestion

Rappelons que le tableau de bord de gestion a pour fonction principale de donner des
indicateurs clés, permettant d’établir un diagnostic rapide du fonctionnement de
l’entreprise et surtout d’attirer l’attention du lecteur sur d’éventuels dysfonctionnements.
L’élaboration de tableaux de bord permet une approche dynamique de la gestion et

permet d’analyser les bienfaits du contrôle interne.
L’intérêt de mettre en place des tableaux de bord après le déploiement du contrôle

interne est double :
- les indicateurs de gestion utilisés seront plus fiables du fait de la mise en
place du contrôle interne.
- l’analyse des données réelles, comparées aux données prévisionnelles,
permettront de vérifier que le contrôle interne a eu des effets bénéfiques ou
au contraire de mettre en évidence des faiblesses persistantes qu’il faudra
corriger.
Le but est donc de faire évoluer et d’améliorer le contrôle interne.
De plus, la mise en place de ces tableaux est nécessaire pour :

- ne pas attendre l’établissement des comptes annuels du restaurant, qui ne
donnera qu’une situation passée des résultats de l’entreprise,
- agir sur la gestion plutôt que de la subir !
Analyser les données comptables régulièrement fait ressortir les dysfonctionnements et
permet de mettre en place rapidement des mesures correctives.
Ces dysfonctionnements pourront être liés à un mauvais déploiement du contrôle interne,

ou des procédures mal respectées par les salariés qui auront des impacts sur les
indicateurs de gestion. Ainsi, l’analyse de ces derniers informera sur les effets générés
par la mise en place des procédures de contrôle interne.
La mise en place des tableaux de bord nécessite donc d’identifier les indicateurs clés à
prendre en compte puis de chiffrer et quantifier l’objectif prévu pour ces indicateurs.
Les indicateurs clés à faire apparaître dans les tableaux de bord peuvent être les
suivants :
91
- Le coût de revient des plats

Un coût de revient trop important par rapport au coût de revient prévu signifiera que trop
de ressources ont été utilisées pour la préparation des plats. Il conviendra d’en
comprendre les causes :
o Plats ratés et donc refaits ?
o Vols de ressources ?
o Péremptions de produits, donc mauvaise gestion des stocks ?
o Prix négociés non appliqués par le fournisseur ?
o Etc.
Une analyse de ces indicateurs sera à suivre par le dirigeant.
- La marge
Une marge réelle plus faible que prévue signifiera que le prix de revient est trop élevé
et/ou que le prix de vente est trop faible. Est-ce en raison :
o de vols de marchandises, de pertes, de ratés ?
o d’une valorisation erronée du stock ?
o d’une évaluation erronée des achats de marchandises ?
o d’une consommation des marchandises trop importante par rapport aux
ventes ?
o de dissimulation de recettes ou de prix de vente trop faible ?
Le non-respect de certaines procédures peut être en lien avec ce constat.

À l’avenir, pour prévenir ces écarts, le dirigeant devra axer ses contrôles sur le respect
des procédures liés aux achats, aux stocks, et aux ventes.
- Le chiffre d’affaires par salariés

Ce ratio donne une idée de l’efficience du service et donne des indications sur la
nécessité d’embaucher du personnel ou pas.
- L’addition moyenne
Une addition moyenne non cohérente avec le prix moyen des menus et le plat/menu le
plus vendu indiquera une incohérence au niveau des recettes encaissées et/ou du
nombre de couverts servis, donc un problème de facturation.
Le dirigeant devra alors axer ses contrôles sur le respect des procédures liés aux ventes
et à la trésorerie.
- Nombre de plats renvoyés en cuisine et causes

C’est un indicateur à suivre pour la bonne gestion de l’établissement. Un seuil élevé de
cet indicateur signifiera un non-respect des procédures de production en cuisine : non-
92
respect des règles de cuisson, de présentation des assiettes, des produits abimés, des
produits périmés non détectés.
- Nombre de litiges avec des salariés et nature des litiges

Le suivi des nombres de litiges avec les salariés et de leur nature renseignera sur le
climat social de l’établissement et sur le respect des procédures de gestion du personnel.
- Nombre d’accident du travail et nature des blessures

Le suivi et l’évolution du nombre d’accident du travail et de la nature des blessures
peuvent prouver que les règles de sécurité et les procédures de travail ne sont pas
respectées.
- Nombre de plaintes pour intoxication alimentaire

Le suivi et l’évolution du nombre de plaintes pour intoxication alimentaire peuvent
indiquer que les procédures de travail et d’hygiène alimentaire ne sont pas respectées.
Cette liste d’indicateurs est non-exhaustive, elle est donc à adapter en fonction des
indicateurs clés de gestion pertinents et voulant être suivis par le gérant de
l’établissement.
Ainsi la mise en place de tableaux de bord permet de :

- piloter l’entreprise (Cf. procédures de gestion) ;
- mesurer l’efficacité du contrôle interne par la comparaison des résultats obtenus
aux résultats antérieurs.
Cette analyse d’indicateurs permet une identification des faiblesses et pousse le dirigeant
à agir pour améliorer sans cesse ses procédures de contrôle interne.
La direction pourra et devra axer ses contrôles sur les processus où les procédures qui
ne sont pas respectées par les salariés.
L’expert-comptable sera le partenaire privilégié du dirigeant pour alimenter et analyser
les ratios et indicateurs.
Le gérant devra mettre à jour régulièrement ses tableaux de bord, ce qui pourra faire
l’objet d’une mission complémentaire (situation intermédiaire).
La construction de ces tableaux de bord sera facilitée par l’utilisation de logiciels

performants. En effet, grâce à une extraction possible des données issues des logiciels
de caisse, de gestion des stocks, de comptabilité et de paie, la récupération des données
sera optimisée et évitera les erreurs de saisies.
Une trame de tableaux de bord est présentée en annexe 38.
93
Nous voyons donc que, si le déploiement semble être la phase la plus importante,
évaluer le contrôle interne l’est tout autant. L’évaluation permet de faire le point sur les
mesures proposées, de vérifier si elles sont adaptées à l’établissement, de contrôler si
elles sont bien appliquées, et de mesurer les évolutions à apporter.
Après notre mission, le dirigeant devra mettre en exergue ces nouvelles préconisations
en sachant qu’il ne faut jamais se satisfaire du maintien en l’état, mais toujours chercher
à améliorer le contrôle interne.
Cette analyse du déploiement des procédures de contrôle interne conclut le programme

de travail technique.
Ce guide pratique présentant les trois étapes du programme de travail à suivre durant la
mission doit être complété d’un dossier de travail comprenant notamment la
documentation des travaux effectués pour formaliser cette mission.
CHAPITRE 2 : DOSSIER DE TRAVAIL DE L’EXPERT-COMPTABLE

DANS UNE MISSION D’ACCOMPAGNEMENT DU CLIENT
RESTAURATEUR DANS LA MISE EN PLACE D’UNE MISSION DE
CONTRÔLE INTERNE
SECTION 1 : L’ACCEPTATION DE LA MISSION
1.1. Cadre conceptuel de la mission

La mission d’accompagnement du client dans la mise en place de procédures de contrôle
interne au sein d’un restaurant traditionnel est une mission qui s’inscrit dans le schéma
er
général du référentiel normatif, tel qu’agréé par l’arrêté ministériel du 1 septembre 2016.
Le schéma ci-dessous, présente le cadre de référence des missions.
Figure 10 d’après le schéma général du cadre de référence issu du référentiel normatif de l’OEC 2016
page 18
94
Cette mission s’inscrit dans les missions sans assurance et plus précisément dans les
« autres prestations fournies à l’entité ».
Ce type de mission est généralement mis en œuvre à la demande de l’entité cliente pour
ses propres besoins, et ne donnent pas lieu à l’expression d’une assurance.
S’agissant d’une mission sans assurance, il n’y a pas de norme spécifique à respecter,
seule les règles applicables à toutes les missions devront être respectées à savoir :
- le code de déontologie des professionnels de l’expertise comptable ;
- la norme professionnelle de maîtrise de la qualité et la norme anti-blanchiment
devront être respectée.
C’est une mission accessoire à la mission principale. Cependant, elle pourra aussi être
proposée à de nouveaux clients dont l’expert-comptable n’a réalisé aucune mission.
En effet, la loi pour la croissance, l’activité et l’égalité des chances économiques du 6
août 2015, a confirmé le rôle des experts-comptables en tant que conseils des
entreprises.
Les experts-comptables ont désormais la possibilité de réaliser toutes études ou travaux
d’ordre statistique, économique, administratif, ainsi que tous travaux et études à
caractère administratif ou technique dans le domaine social et fiscal y compris au profit
de clients pour lesquels ils n’effectuent aucune mission comptable.
L’exigence que ces prestations soient l’accessoire d’une prestation comptable fournie au
même client a donc disparu.
La seule restriction posée par le texte vise à s’assurer que ces prestations ne constituent
pas l’objet principal de l’activité exercée par le professionnel qui doit rester l’expertise
comptable.
En revanche, l’expert-comptable doit pouvoir apprécier la possibilité d’effectuer la mission

avant de la commencer.
1.2. Acception de la mission

L’acceptation de la mission est une étape préalable indispensable et impose à l’expert-
comptable de respecter des procédures et de les formaliser au sein d’un dossier de
travail.
C’est l’article 150 du Code de déontologie des professionnels de l’expertise comptable
qui impose aux experts-comptables la possibilité d’accepter ou non une mission. Cet
article précise :
« Avant d’accepter une mission, les personnes mentionnées à l’article 141 apprécient la
possibilité de l’effectuer conformément aux dispositions législatives et réglementaires
applicables, notamment celles du présent code, et selon les règles professionnelles
95
définies par le conseil supérieur de l’ordre dans les conditions prévues au 3° de l’article
29. »
La norme d’application générale NPMQ, aux paragraphes 26 et 27, prévoit que :
« 26.- La structure définit des règles et met en œuvre des procédures pour l’acceptation
et le maintien des missions afin de s’assurer qu’elle n’accepte ou ne maintien de
missions que si :
(a) elle a la compétence, les aptitudes, le temps et les ressources nécessaires pour
réaliser la mission (Réf. Par. A18) ;
(b) elle peut se conformer aux règles de déontologie ;
(c) compte tenu des informations dont elle a connaissance, elle ne conclut pas à un
manque d’intégrité du client. (Réf. Par. A19)
27.- Ces règles et procédures doivent prévoir que :
(a) la structure obtient les informations qu’elle estime nécessaires pour accepter ou se
maintenir sur une mission (Réf. Par. A21) ;
(b) lorsqu’elle identifie un conflit d’intérêts lié à l’acceptation ou au maintien d’une
mission, elle en tire les conséquences appropriées, conformément au Code de
déontologie ;
(c) si des difficultés ont été identifiées et que la structure décide toutefois d’accepter ou
de maintenir la mission, elle documente la manière dont ces difficultés ont été résolues. »
L’acceptation de la mission nécessite également de respecter la norme relative à la lutte

contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme, comme le prévoit le
paragraphe 6 de la norme anti-blanchiment :
« Avant la signature de la lettre de mission, et ou au plus tard avant de commencer les
travaux, le professionnel de l’expertise comptable :
- procède à l’identification du client, et le cas échéant du bénéficiaire effectif de la
prestation ;
- recueille, par ailleurs, tout élément d’information pertinent sur ces personnes. »
Concrètement, avant d’accepter toute nouvelle mission, l’expert-comptable doit :

- prendre connaissance de l’entité et de son environnement ;
- identifier les besoins de son client ;
- valider la faisabilité de la mission en interne, en termes de compétences et de
ressources nécessaires et de disponibilité ;
- vérifier le respect des règles liées à l’indépendance et l’absence de conflit
d’intérêts ;
- s’assurer de l’intégrité du client ;
- respecter les obligations liées à la norme Anti-blanchiment.
96
La prise de connaissance de l’entité est une étape commune à toute mission, elle est
plus ou moins approfondie en fonction de la mission concernée. Cette étape est évoquée
par le code déontologie et la NPMQ au niveau de l’acceptation et maintien des missions
dans le référentiel normatif 2016.
À ce stade, la phase de prise de connaissance ne comprend pas l’évaluation des
procédures de contrôle interne. Ce n’est qu’une fois la mission acceptée que la
démarche de prise de connaissance approfondie sera enclenchée, dans la phase
« diagnostic du contrôle interne ».
Un questionnaire d’acceptation de cette mission est présenté en annexe 39. Il a pour

but d’aider le professionnel dans sa démarche de réflexion sur l’acceptation de la
mission.
La décision d’accepter une mission est concrétisée, une fois toutes les règles exposées
ci-dessus validées, et une fois la lettre de mission signée. Dans ce contexte, la
commission juridique du CSOEC a précisé que les lettres de mission sont revêtues pour
les autres missions :
- de la signature du responsable de la mission, qui n’est pas nécessairement inscrit à
l’OEC ;
- et du visa ou de la signature sociale si le responsable de la mission n’en est pas
délégataire.
Dans tous les cas, la décision finale doit être en conformité avec la procédure
d’acceptation définie par la structure d’exercice professionnel.
En ce qui concerne la lettre de mission, une attention particulière devra être effectuée
dans la rédaction de la lettre de mission.
En effet, ce type de mission ne disposant pas de norme spécifique, la lettre de mission
aura une importance capitale puisqu’il s’agira de préciser la nature de l’intervention et les
termes de la relation contractuelle entre l’expert-comptable et son client.
L’article 151 du Code de déontologie mentionne que « Les personnes mentionnées à
l’article 141 passent avec leur client ou adhérent un contrat écrit définissant leur mission
et précisant les droits et obligations de chacune des parties. »
Plus précisément, la lettre de mission comprend les dispositions suivantes :

- la présentation des parties ;
- l’objet du contrat : qualification et descriptif de la mission ;
- les obligations et responsabilités de chaque partie ;
- les délais d’exécution ;
- les modalités d’exécution ;
- les conditions financières ;
97
- la durée de la mission ;
- le nom et le rôle du responsable de mission ;
- les conditions générales et/ou particulières de la mission ;
- un tableau de répartition des tâches entre le client et l’expert-comptable.
L’objectif de cette lettre est de s’assurer qu’il n’y a aucun malentendu avec le client
restaurateur quant aux termes de la mission. Elle facilite la planification des travaux et
permet de confirmer l’acceptation de la mission ; elle pourra servir de preuve en cas de
litige pour rechercher les responsabilités respectives.
Pour les missions ne disposant pas de norme professionnelle spécifique, la doctrine
professionnelle recommande de compléter et de préciser la définition des obligations
réciproques, afin de bien limiter la responsabilité de l’expert-comptable.
La lettre de mission doit donc être précise et détaillée, notamment en ce qui concerne la
répartition des tâches. Elle doit également faire référence aux honoraires qui seront
facturés. La question des honoraires sera traitée dans la partie 3.1 de la section 3.
Un modèle de lettre de mission adaptée à cette mission d’accompagnement est proposé

en annexe 40.
Dès que la lettre de mission est acceptée par le client restaurateur, l’expert-comptable
peut démarrer sa mission, ce qui le conduit à programmer ses travaux.
SECTION 2 : GESTION ET SUIVI DE LA MISSION
2.1. Programmation des travaux

La programmation des travaux consistera à :
- constituer l’équipe de travail à affecter à la mission ;
- établir le programme de travail.
Constitution de l’équipe de travail
La NPMQ prévoit des que l’expert-comptable doit disposer de personnel ayant les
compétences et les capacités pour réaliser la mission conformément au respect des
normes professionnelles et déontologiques.
Il doit affecter le personnel à la mission, il s’agit de constituer l’équipe de travail,
conformément au principe prévu par la NPMQ au paragraphe 30 :
« La structure désigne, pour chaque mission, un responsable de mission, définit des
règles et met en œuvre des procédures prévoyant :
(a) que le nom et le rôle du responsable de la mission sont communiqués au client ;
98
(b) que le responsable de la mission possède la compétence, les capacités et l’autorité

attendues pour remplir ce rôle ;
(c) que les responsabilités du responsable de la mission sont clairement définies et lui
sont communiquées. (Réf. Par. A31) »
Les modalités d’application de ce principe prévu au paragraphe A31 de la NPMQ prévoit
qu’ « afin d’affecter le personnel aux missions et de déterminer le niveau de supervision
requis, la structure prend nota6mment en compte les critères suivants :
- compréhension et/ou expérience de missions similaires ;
- compréhension des normes professionnelles et des obligations légales et
réglementaires applicables à la mission ;
- connaissances et expertises techniques appropriées ;
- connaissance des secteurs dans lesquels l’entité exerce son activité ;
- capacité d’exercer un jugement professionnel. »
 L’expert-comptable doit s’assurer que le personnel affecté à la mission ait les

connaissances appropriées sur le secteur de la restauration traditionnelle à défaut, il
faudra le former en interne et grâce à la documentation professionnelle disponible sur
ce sujet : analyse sectorielle publiée par l’OEC, prise de connaissance et analyse des
risques du secteur d’activité de la restauration traditionnelle (partie 1 du mémoire),
« créer et développer son restaurant : de la création à la revente : toutes les clés du
succès, les pièges à éviter, les fondamentaux à respecter… » par Marc BINET.
Il faudra également avoir de bonnes connaissances sur le contrôle interne.
Établissement du programme de travail
Dans le cadre de cette mission, le programme de travail se décompose en trois étapes :

- diagnostic ;
- proposition et mise en place de procédures ;
- analyse des procédures : contrôle des procédures mises en place.
Les diligences à accomplir seront les suivantes :
ère
1) 1 étape : Diagnostic
Objectif général : déceler les faiblesses organisationnelles et fonctionnelles du restaurant
pour proposer des mesures correctives.
Objectifs opérationnels :
- obtenir des informations approfondies sur la structure, la gestion et le
fonctionnement de l’établissement ;
- obtenir des informations sur les fonctions, tâches réalisées dans le restaurant par
tous les acteurs présents ;
- recenser la réglementation professionnelle applicable en restauration
traditionnelle (textes de loi, et guide méthodologique technique).
99
Techniques de travail utilisées :

- entretiens ;
- questionnaires ;
- observations sur place ;
- documents et réglementation en vigueur, applicables à la restauration
traditionnelle.
 Rédaction du diagnostic qui va identifier clairement les faiblesses organisationnelles

du restaurant. Les forces seront identifiées et devront être préservées par
l’établissement.
Les diligences à effectuer ont été présentées dans la partie 3, chapitre 1, section 1.
ème
2) 2 étape : mise en place de procédures
Objectif général : corriger les faiblesses identifiées par des procédures de contrôle
interne.
- décomposer les tâches à réaliser pour chaque processus de gestion identifié
comme « faible » ;
- attribuer aux acteurs présents dans l’établissement les tâches à effectuer ;
- concevoir des procédures de contrôle adapté aux points de risque identifié (à
destination des superviseurs) ;
- appliquer la réglementation professionnelle aux processus de gestion concerné.
- manuel de procédures ;
- fiches de poste ;
- règlement intérieur ;
- tableaux de bord ;
 Production d’outils pratiques à destination des employés du restaurant pour contrer

les faiblesses préalablement identifiées.
ème
3) 3 étape : analyse des procédures
Objectif général : S’assurer que les procédures proposées soient adaptées et bien
appliquées par les acteurs du restaurant.
- effectuer des contrôles par sondage sur chaque processus de gestion
sélectionné en raison des faiblesses identifiées ;
- calculer et analyser des ratios significatifs ;
- analyser l’évolution des indicateurs du tableau de bord.
100

- tests de procédure ;
- analyses comparatives (pré et post procédures).
 Un compte rendu sera établi et identifiera les points non respectés, les erreurs etc
Le déroulement de la mission doit être organisé. Il faut donc prévoir les fréquences et les
modalités d’intervention en fonction des délais convenus avec le client.
La planification consiste à établir un planning des différentes interventions au cours de la
mission.
Notons que l’étape du diagnostic de l’établissement permettra de bien préparer et
planifier la mission. En fonction des faiblesses et risques identifiés, les fréquences
d’interventions seront plus ou moins fréquentes.
2.2. Documentation des diligences accomplies

La documentation de la mission est une obligation faisant partie de la NPMQ.
Il faudra donc documenter le dossier de travail au niveau des diligences accomplies.
Au niveau du diagnostic, il convient de :
- enregistrer, avec l’accord des personnes, les entretiens et prendre des notes
pour ceux qui ne sont pas formalisés et les conserver ;
- regrouper et conserver les questionnaires complétés ;
- prendre des notes lors des observations sur place ;
- garder toutes recherches documentaires, légales et réglementaires en vigueur
lors de des interventions effectuées.
Au niveau de l’étape de mise en place des procédures, la documentation des diligences

accomplies consistera à conserver une copie :
- du manuel de manuel de procédures ;
- des fiches de poste ;
- du règlement intérieur ;
- des tableaux de bord et reporting.
Au niveau de l’étape de contrôle, la documentation des diligences accomplies consistera

à garder une trace :
- des tests de procédure ;
- des analyses comparatives (pré et post procédures) ;
- des procédures non appliquées et du courrier de l’expert-comptable dégageant
sa responsabilité en informant son client des risques encourus par la non-
application des procédures préconisées.
101
La fin de la mission se concrétise par la remise d’un rapport de fin de mission et de la

remise de la note d’honoraire.
SECTION 3 : FIN DE MISSION
3.1. Facturation
Évaluer en termes de coût une prestation d’accompagnement demande réflexion. Faut-il
ne s’intéresser qu’au temps passé à élaborer la mise en œuvre et l’application de la
stratégie adaptée à la demande ? Faut-il proposer une somme forfaitaire qui inclurait à
la fois le temps passé à la mission et le bénéfice qu’en retire le client ? Faut-il encore ne
considérer que la valeur ajoutée par la prestation au bon fonctionnement de l’affaire ?
Mais alors, comment évaluer correctement l’intérêt qu’en retire le client ?
Face à ces interrogations une réflexion s’impose !
La facturation au temps passé à la réalisation intégrale de la mission doit être minutieuse.

Elle est réalisée en plusieurs étapes :
- la réalisation du diagnostic qui constitue un état des lieux, et s’appuie sur des
entretiens et des questionnaires ainsi que des visites sur les lieux ;
- la mise en place de la stratégie en l’occurrence le contrôle interne par le biais de
procédures (proposition, application et tests) ;
- l’évaluation des procédures mises en place par les tableaux de bord et le suivi
des ratios.
Dès lors, l’expert-comptable évalue son budget d’honoraires en appliquant un taux

horaire au nombre d’heures budgétées. Un modèle de budget d’honoraires est présenté
en annexe 41.
Ce mode de facturation reste malgré tout difficile à évaluer compte tenu de la phase de
diagnostic dont la durée est difficile à appréhender car dépendante de l’état des lieux. Un
réajustement reste tout de même possible si la mission prend plus de temps que prévue.
L’expert-comptable devra en informer son client dans la lettre de mission.
Deux autres écueils à cette pratique :
- la méfiance que pourrait avoir le client à l’égard de l’expert-comptable qui aurait
tout intérêt à prolonger la mission ;
- la méconnaissance du prix définitif de la prestation qui peut fluctuer en fonction
des réajustements à réaliser pour répondre au mieux aux besoins du
restaurateur.
102
L’application d’une somme forfaitaire pourrait en partie résoudre les problèmes évoqués
ci-dessus. Dans cette situation, le taux horaire pratiqué par le professionnel de l’expertise
comptable n’apparaît pas et ne peut être soumis à discussion. De plus, le client sait à
quoi s’en tenir en termes de budget, le tarif de la prestation est fixé dès le départ. Cette
formule de tarification peut inclure à la fois la prestation en termes de temps de travail
alloué à la réalisation de la mission et le bénéfice pour le client qui constitue
véritablement une valeur ajoutée à la gestion de son restaurant.
Dans ce cas la révision des honoraires n’est pas possible. L’expert-comptable devra
donc évaluer précisément la durée de sa prestation et estimer la valeur ajoutée dans la
gestion du restaurant. Mais là encore, comment apprécier cette valeur ajoutée ?
La facturation des honoraires de succès consiste à fixer un montant d’honoraires en

fonction du résultat de la mission. En fait, ce mode de facturation tient compte du talent et
de la notoriété de l’expert-comptable mais reste quelque peu encadré.
C’est l'article 24 de l'Ordonnance de 1945, qui régit la rémunération des experts-
comptables et décrète que les membres de l'Ordre reçoivent - pour tous les travaux
entrant dans leurs attributions - des honoraires qui sont exclusifs de toute autre
rémunération et qui ne peuvent en aucun cas être calculés d'après les résultats financiers
24
obtenus par les clients .
Rappelons à ce titre l’article 158 du code de déontologie de la profession qui stipule que
« Les honoraires sont fixés librement entre le client et les experts-comptables en fonction
de l’importance des diligences à mettre en œuvre, de la difficulté des cas à traiter, des
frais exposés ainsi que de la notoriété de l’expert-comptable ».
Cette facturation, pour ce type précis de mission, ne semble pas appropriée. En effet, il
est difficile de quantifier des objectifs attendus. Des facteurs extérieurs peuvent limiter
l’atteinte d’objectifs sans pour autant remettre en cause le contrôle interne. De plus,
comment quantifier la réussite de la mission quand les effets attendus concernent entre
autres une sécurisation fiscale et sociale du restaurant ? Certes la réussite peut
s’exprimer en termes de qualité et confort de travail, de prévention des risques, mais ils
sont difficilement quantifiables.
Ainsi, en fonction de ces différentes modalités de notes d’honoraires, et dans le contexte

de la mission proposée, le choix le plus opportun serait celui de la facturation au temps
passé. En effet, malgré l’éventuelle méfiance du client à l’égard du professionnel ou la
possible réévaluation de la facture, c’est celui qui prend le mieux en compte le temps de
travail nécessaire à la mission. Il revient alors à l’expert-comptable une autre mission,
24
D’après : Francilien des experts-comptables (Le) n° 61, 2008, p. 10-11
103
celle d’instaurer un climat de confiance avec son client. La préparation rigoureuse de la

mission et la présentation argumentée devraient largement y participer.
3.2. Rédaction du rapport de fin de mission

La mission prend fin lorsque l’expert-comptable a accompli la totalité des opérations pour
lesquelles il a été mandaté, ou en cas de résiliation par l’une des parties.
- Dans le premier cas, il adresse au client restaurateur un compte rendu dans
lequel sont présentées :
o toutes les démarches préalables ayant conduit à un accord entre les
deux parties, attentes du client (améliorer la gestion de son
établissement et pérenniser son activité) et objectifs du professionnel de
l’expertise-comptable pour y répondre (mettre en place le contrôle
interne) ;
o toutes les procédures préconisées dans la mise en place du contrôle
interne ;
o toutes les procédures ajournées et/ou supprimées en indiquant
clairement les conséquences probables liées à leur non-application ;
o tous les documents nécessaires à la mise en place des procédures :
entretiens, questionnaires, ratios, tableaux de bord, reporting, fiches de
postes, règlement intérieur, manuel de procédures ;
o tous les investissements recommandés (caisse enregistreuse, logiciel de
caisse, caméras de vidéosurveillance, un doseur d’alcool électronique
relié à la caisse).
- Dans le deuxième cas, il adresse au client restaurateur un compte rendu de fin

de contrat dans lequel il rappelle les causes de la résiliation :
o si elle est de son fait, il en détaille les raisons ;
o si elle n’est pas de son fait, il reprend les explications du refus de
poursuivre la mission exposées par son client.
La rédaction d’un compte rendu entre l’expert-comptable et le client restaurateur est

indispensable à la clôture de la mission et ce pour plusieurs raisons :
- il laisse une trace écrite de la mission accomplie, témoigne des activités réalisées
et des conseils préconisés ;
- il sert de référence en cas de questionnement ou de litige ;
Ce compte rendu est présenté en annexe 42.
104
La mission proposée dans ce mémoire est une mission sans assurance, dans ce cas,
l’expert-comptable n’a pas à se prononcer sur la réalité ni sur l’exhaustivité des
informations.
Cette partie donne à l’expert-comptable des moyens et des outils adaptés à
l’accompagnement de son client restaurateur dans la mise en place de procédures de
contrôle interne.
Le guide pratique méthodologique représente le programme de travail détaillé que doit
suivre tout expert-comptable désireux d’accomplir cette même mission pour un de ces
clients restaurateur ou prospect.
Le dossier de travail quant à lui, formalise et sécurise la mission.
105
Conclusion
CONCLUSION
Secteur essentiel de l’économie française, la restauration traditionnelle est aussi un
acteur clé sur le marché du travail. Pourtant, « un restaurant sur deux ferme avant sa
troisième année d’exploitation » tel est le constat du cabinet Conseil CHR, cabinet de
conseil en hôtellerie et restauration.
Assurer le bon fonctionnement d’un restaurant exige de la part de son gestionnaire une
application rigoureuse de la réglementation en matière d’hygiène et de sécurité, mais
aussi des connaissances en matière comptable, fiscale, sociale et administrative.
Pourtant, cela ne suffit pas toujours. Avec les difficultés économiques touchant le
secteur, la baisse du pouvoir d’achat mais aussi l’évolution des modes de consommation
des individus, les restaurants traditionnels sont tout autant atteints par des risques
inhérents à leur secteur d’activité, lesquels sont nombreux et peuvent nuire fortement à
la continuité d’exploitation. Parmi ceux-ci, les risques comptables et fiscaux sont
importants. La dissimulation de recettes, fait souvent rencontré, peut se traduire par un
rejet de comptabilité et des sanctions fiscales. Des infractions pénales nombreuses
peuvent être commises : délits de fraude fiscale, faux et d’usage de faux, abus de biens
sociaux, blanchiment, avec à la clé de lourdes sanctions pénales et financières.
D’autres risques, liés au personnel, peuvent conduire à des sanctions similaires. Le
risque de procès aux prud’hommes est bien présent au regard de la réglementation
abondante en matière sociale. Le risque pénal, lié au travail dissimulé par la non-
déclaration de salariés ou la dissimulation d’heures de travail de salariés déclarés,
aboutit à des sanctions civiles, administratives et pénales. Enfin, des risques autres : vol
de marchandises, d’espèces, de matériels, sanitaires, de gestion, d’erreurs
professionnelles peuvent selon leur gravité mettre en péril le fonctionnement du
restaurant.
S’il est possible, pour le restaurateur, de déceler ou de se protéger contre certains de ces
risques, il a tout intérêt à les prévenir plutôt qu’à les gérer. Les professionnels de
l’expertise comptable peuvent les y aider grâce au contrôle interne dont les intérêts sont
nombreux. Par des procédures et règles à respecter par tous les acteurs du restaurant, le
contrôle interne permet d’optimiser la réalisation du processus de gestion depuis l’achat
de marchandises jusqu’à l’encaissement, en passant par la production culinaire
L’utilisation de matériels techniques, garantissant l’intégrité et la fiabilité des informations,
permet de sécuriser les recettes, d’obtenir des statistiques et de calculer, de manière
plus précise, des ratios et indicateurs.
Pour vérifier son application, en termes de procédures et de réglementation, par tous les
acteurs concernés, le contrôle interne doit prévoir des supervisions.
Un des autres intérêts de ce dispositif est d’obtenir une gestion plus saine dans le but de
pérenniser l’exploitation. En effet, la mise en place de procédures, cadrant
106
Conclusion
rigoureusement le travail des équipes, sécurise chaque processus de gestion, libère le

gérant de certaines contraintes organisationnelles. Il peut ainsi se concentrer sur le
développement de son activité.
Ainsi, l’accompagnement du client restaurateur dans la mise en place de procédures de

contrôle interne représente une mission de conseil bénéfique pour le client. En retour, la
responsabilité l’expert-comptable est sécurisée grâce aux pièces justificatives
répertoriant les démarches effectuées et les conseils prodigués.
Aujourd’hui, les missions évoluent. L’expert-comptable ne se cantonne pas à la

production des comptes annuels et à l’établissement des déclarations fiscales, il doit
aussi apporter une réelle valeur ajoutée à ses clients notamment par le biais d’outils de
pilotage et de gestion de leur entreprise.
La restauration traditionnelle est d’autant plus concernée par ces outils que les
défaillances de gestion la concernant sont nombreuses. Sa gestion se doit, par
conséquent, d’être rigoureuse pour promouvoir son développement et ainsi générer des
bénéfices durables. L’expert-comptable est alors un partenaire privilégié.
En proposant un ensemble d’outils directement utilisables, le présent mémoire permet à

l’expert-comptable de mener à bien sa mission d’accompagnement chez son client
restaurateur conformément au respect du code de déontologie et aux normes
professionnelles de maîtrise de la qualité et de lutte contre le blanchiment.
Le guide pratique méthodologique proposé détaille les diligences à effectuer par le
professionnel. Elles s’effectuent en trois étapes que sont le diagnostic, le déploiement
des procédures et leur analyse.
Le dossier de travail a pour objectif de formaliser et sécuriser les travaux de l’expert-
comptable. Il renferme tous les documents ayant servis à la mission depuis son
acceptation jusqu’à sa facturation. Parmi eux, citons les dysfonctionnements repérés
dans la phase de diagnostic, les recommandations correctives proposées en termes de
procédures de contrôle interne, le compte de rendu de suivi de mise en place de ces
procédures et pour finir le compte rendu de fin de mission. Dans ce dernier document
figurent, s’il y a lieu, les mesures préconisées mais non appliquées avec leurs
conséquences dommageables sur l’activité du restaurant. Le devoir de conseil de
l’expert-comptable est ainsi retranscrit.
Pour ce qui est des deux premières parties de ce mémoire, présentant pour l’une les
caractéristiques essentielles des restaurants traditionnels et pour l’autre le contrôle
interne qui leur est appliqué, elles constitueront une documentation utile pour les
collaborateurs affectés à l’équipe de travail devant intervenir sur la mission.
107
Conclusion
À travers ce mémoire, nous avons pu comprendre que la restauration traditionnelle

représente un secteur d’activité spécifique comprenant de multiples risques, sources de
nombreuses défaillances. La difficulté de gestion de ces restaurants nécessite
l’intervention d’un expert-comptable pour sécuriser des processus de gestion, une fiabilité
des données et informations comptables.
Par sa connaissance du secteur et du fonctionnement des établissements, l’expert-
comptable va permettre au restaurateur de bénéficier de son savoir-faire, de son analyse,
de son jugement et de son d’esprit critique.
Cette mission d’accompagnement dans la mise en place du contrôle interne permet alors
de satisfaire les besoins des clients restaurateurs en leur offrant un accompagnement
personnalisé pour une gestion efficace, efficiente et pérenne de leur activité.
Par ailleurs, cette mission peut être un axe de développement des cabinets d’expertise
comptable. De plus, par la satisfaction apportée, la clientèle sera fidélisée. Cette mission
pourra être vendue à d’autres de ses clients restaurateurs et/ou à des restaurateurs non
clients du cabinet mais intéressés par cet accompagnement. Il est désormais possible de
réaliser des missions ponctuelles de ce type pour un nouveau client n’ayant signé
aucune mission d’ordre comptable pour le cabinet. En effet, la loi Macron a confirmé le
rôle des experts-comptables en tant que conseils des entreprises et a entrainé l’explosion
de leurs missions pour subvenir aux besoins croissants des entreprises.
La diversification des missions entraine, de fait, une obligation de conseil d’autant plus
vaste qu’elle est applicable quel que soit le domaine d’intervention du professionnel de
l’expertise comptable. Le manquement à cette obligation constitue l’une des principales
causes de sinistralité de la profession et ne pourra qu’être amplifié par cette loi. Les
enjeux sont donc de répondre aux demandes multiples des clients tout en étant capable
de justifier, à tout moment, la réalisation de la mission de conseil. Cette obligation de
conseil exige de bien formaliser ce devoir en gardant une trace écrite des diligences
accomplies, d’où l’importance d’un dossier de travail irréprochable.
Le contrôle interne appliqué à la gestion d’un restaurant a pour objectifs, de

permettre au restaurateur d’optimiser la gestion de son entreprise et de sécuriser
la mission de l’expert-comptable.
Compte tenu des risques inhérents à ce secteur, des restaurateurs en attente de

conseils, et du fait que ce secteur représente près de 8 % de la clientèle des experts-
25
comptables , le contrôle interne peut être une opportunité pour les deux parties.
25
« La profession comptable en France », OEC PARIS, juillet 2008.
108
Bibliographie
BIBLIOGRAPHIE
TEXTES OFFICIELS
Directive européenne :
Directive européenne n° 93/43/CEE du 14 juin 1993 relative à l’hygiène des denrées
alimentaires et arrêté ministériel du 9 mai 1995 règlementant l’hygiène des aliments
remis directement au public.
Loi :
Loi n° 2015-1785 du 29 décembre 2015 de finances pour 2016 instaurant l'obligation à
partir de 2018 pour les commerçants et autres professionnels assujettis à la TVA
d'enregistrer les paiements de leurs clients au moyen d'un logiciel de comptabilité ou d'un
système de caisse sécurisés et certifiés.
Loi n°2006-396 du 31 mars 2006 pour l’égalité des chances, instaurant un « permis
d’exploitation » dans les restaurants, modifiée par la loi 2011-893 du 28 juillet 2011.
Ordonnance :
Ordonnance n°2015-1682 du 17 décembre 2015 portant simplification de certains
régimes d’autorisation préalable et de déclaration des entreprises et des professionnels
(simplification des licences de débit de boissons).
Décrets :
Décret n°2016-17050 du 15 décembre 2016 organisant la publication des résultats des
contrôles officiels en matière de sécurité sanitaire des aliments.
Décret n°2009-874 du 16 juillet 2009 pris pour application de l'article L. 561-15-II du code
monétaire et financier.
Décret n° 2007-911 du 15 mai 2007 relatif à la formation délivrée pour l’exploitation d’un
restaurant ou d’un débit de boissons.
Décrets :
Arrêté du 4 juillet 2005 portant extension d’un accord relatif à la formation professionnelle
tout au long de la vie dans les métiers de l’hôtellerie, de la restauration et des activités
connexes.
Arrêtés du 27 mars 1987 et du 29 juin 1990 portant sur l’affichage des prix.
109
Bibliographie
Code :
Code monétaire et financier :
- Article L561-9 du code monétaire et financier modifié par l’ordonnance n°2016-
1635 du 1er décembre 2016.
- Article L561-10 du code monétaire et financier, modifié par Ordonnance n°2016-
1635 du 1er décembre 2016 - art. 3.
- Article L561-15-II du code monétaire et financier, modifié par l’ordonnance
n°2016-1635 du 1er décembre 2016 - art. 4.
Code du travail :
- Article L1242-2 3° du code du travail.
- Article D1242-1 du code du travail.
Code de la santé publique :

- Article L3331-1, modifié par Ordonnance n°2015-1682 du 17 décembre 2015 -
art. 12.
- Article L3332-3, Modifié par LOI n°2017-86 du 27 janvier 2017 - art. 196
Bulletin officiel des finances publiques :

BOI-TVA-DECLA-30-10-10 n°220
BOI-ANNX-000428-20140919
Convention collective :
Convention collective nationale des hôtels, cafés restaurants (HCR) du 30 avril 1997 -
Texte de base et ses avenants. (Source : Légifrance)
DOCTRINE PROFESSIONNELLE ET DOCUMENTS TECHNIQUES

Code de déontologie des professionnels de l’expertise comptable (extrait du décret n°
2012-432 du 30 mars 2012).
Référentiel normatif de l’Ordre des experts-comptables 2016.
er
Plan comptable professionnel de l’industrie hôtelière actualisé au 1 janvier 2015. Édition
Foucher.
OUVRAGES PROFESSIONNELS
« Créer et développer son restaurant. De la création à la revente : toutes les clés du
succès, les pièges à éviter, les fondamentaux à respecter... », Marc Binet, Collection :
Gestion et organisation, Éditions du Puits Fleuri, 07/01/2016 (3ème édition), 296 pages.
110
Bibliographie
« Législation, Réglementation des Cafés, Hôtels, Restaurants », LEGICHR, Edition Jixo,

41ème édition, 2016, 324 pages.
« Maîtriser son obligation de conseil en matière fiscale » Eric FERDJALLAH, Gaëlle

PATETTA, Patrick COLLIN, Annabelle MINEO, édition professionnelle OEC – Septembre
2015, 115 pages.
« Analyses sectorielles TPE : Restaurant », OEC, septembre 2014, 72 pages.
« Contrôle interne : Concepts, Aspects réglementaires, Gestion des risques, Guide

d'audit de la fraude, Mise en place d'un dispositif de contrôle permanent, Mise en place
d'un dispositif de gouvernance efficient, Référentiels, questionnaires, bonnes pratiques...
», BERNARD Frédéric & GAURAUD Rémi & ROUSSEAU Laurent, Edition Maxima-L. Du
Mesnil, 4ème édition, 2013, 328 pages.
« Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne », Jacques Renard, Éditions

Eyrolles, collection Références, 05/07/2012, 240 pages.
« Guide d’application de la norme blanchiment », OEC, collection pratique

professionnelle, octobre 2011, 199 pages.
« Norme Blanchiment, Quelles conséquences pour les professionnels? », CSOEC, 19

mai 2011, 58 pages.
« Ouvrez un restaurant ! » APCE, Editions d’Organisation – Eyrolles, 3ème édition, 2010,

184 pages.
« Le contrôle des coûts et des recettes en restauration », CHAR Philippe, Edition 2008-
2009, 145 pages.
« Les Bonnes pratiques en matière de contrôle interne dans les PME », Cahiers de
l’académie n°13, OEC, Académie des sciences techniques comptables et financières,
octobre 2008, 97 pages.
ARTICLES ET REVUES DE PRESSE

« L’obligation de conseil à la charge de l’expert-comptable : comment éviter les
contentieux ? », article du magazine SIC n°347 du mois de janvier 2016, pages 22-23.
« Utilisation des fonctions cachées d’un logiciel pour dissimuler des recettes », Finances
Publiques, Direction générale des Finances Publiques, juin 2014, 2 pages.
111
Bibliographie
« Le scandale des caisses ‘‘non enregistreuses’’ », article Le Parisien, 25 janvier 2014.
« Le contrôle et la lutte contre la fraude au prélèvement social », Rapport d’activité

thématique 2014, ACOSS, 70 pages
« Suppression électronique des ventes: une menace pour les recettes fiscales », OCDE,
rapport OCDE, février 2013, 50 pages.
« Un accord dans les hôtels, cafés, restaurants pour la lutte contre le travail illégal »,
UMIH, communiqué de presse, UMIH, septembre 2012, 2 pages.
« Hôteliers-Restaurateurs : mettre en place un tableau de bord adapté », Chambre de

Commerce et d’Industrie d’Alençon, Collection Entreprises - Tourisme et CHR, Juillet
2012, 15 pages.
« Les principaux ratios et indicateurs de gestion dans les CHR », Gestion en CHR : outils
pratiques, le blog des experts, l’hôtellerie-restauration, Jean-Claude Oulé.
MÉMOIRES D’EXPERTISE COMPTABLE

Mission d’accompagnement stratégique dans la restauration traditionnelle : mise en place
d’un outil d’aide à la décision auprès d’un restaurateur indépendant. DEROUSSENT
Matthieu Nicolas. Novembre 2013. 216 pages.
L’accompagnement des petites entreprises de restauration ayant une activité

saisonnière: formalisation d’une mission de conseil de l’expert-comptable. CHEVRIER
Nicolas. Mai 2013. 163 pages.
Mon dispositif de contrôle interne est-il efficace ? Accompagner le dirigeant dans la mise
en place d’outils de mesure d’indicateurs et de tableaux de bord de pilotage du contrôle
interne. HUET Cécile. Mai 2013. 132 pages.
Les missions sociales de l’expert-comptable dans le secteur des hôtels, Cafés,

Restaurants : proposition d’un guide de prévention de la mise en cause civile et pénale.
HAZARCA-SAPARRART Bertrand. Mai 2010. 214 pages.
SITES INTERNET
http://www.lhotellerie-restauration.fr/boite-a-outils/juridique-et-social.htm
L’hôtellerie restauration : le journal des Restaurants, Hôtels, Cafés. Consultation en ligne
de la rubrique « juridique et social ».
http://www.insee.fr
Consultation de données statistiques relatives à la restauration.
112
Bibliographie
http://www.synhorcat.com/
Site du syndicat national des hôteliers, restaurateurs, cafetiers et traiteurs. Consultation
en ligne des chiffres clés dans la rubrique « synhorcat » et des rubriques suivantes : «
actualités » et « GNI ». Le GNI (Groupement National des Indépendants) est la seule
organisation professionnelle indépendante au service des hôtels, cafés, restaurants,
traiteurs organisateurs de réception et établissements de nuit indépendants et
patrimoniaux.
http://www.umih.fr/
Site de l’union des métiers et des industries de l'hôtellerie.
Consultation des rubriques « études & statistiques », « dossiers d’actualité », « salle de
presse », « formations ».
https://www.urssaf.fr/
Consultation des études sur le travail dissimulé : « Qu'est-ce que le travail dissimulé ? »,
« La lutte contre le travail dissimulé », « les risques du travail dissimulé ».
https://www.cci-paris-idf.fr/
Consultation des fiches d’information réglementaires : « ouverture et exploitation d’un
restaurant », « les affichages obligatoires d’un restaurant » et « normes d’hygiène
alimentaires en restauration commerciale ».
https://www.legifrance.gouv.fr/
Consultation des textes législatifs.
https://www.inrs.fr/metiers/commerce-service/restauration.html
Consultation des fiches pratiques destinées à aider le restaurateur pour l’évaluation et la
prévention des risques professionnels dans un restaurant traditionnel.
Consultation sur les risques en restauration.
http://www.agriculture.gouv.fr/guides-de-bonnes-pratiques-dhygiene-gbph
Consultation du guide de bonnes pratiques d’hygiène en restauration.
http://www.resoemploi.fr/restauration/fiches-de-poste-restauration
Consultation pour l’élaboration des fiches de poste en restauration
http://www.chefentreprise.com
Consultation pour obtenir des informations sur le dynamisme du secteur de la
restauration.
https://services.infocert.org/certificats/CERTIF-16-0023.pdf
Consultation de certificat délivré par INFOCERT concernant les logiciels de caisse.
113
ANNEXES
114
SOMMAIRE DES ANNEXES
ANNEXE 1 Classification des boissons et Licences associée ....................................... 117

ANNEXE 2 Formation spécifique donnant droit au permis d’exploitation pour l’obtention
d’une licence.................................................................................................................... 118
ANNEXE 3 Déclaration administrative préalable à l’obtention d’une licence ................. 119
ANNEXE 4 Formation en matière d’hygiène alimentaire préalable à l’obtention d’une
licence ............................................................................................................................. 120
ANNEXE 5 Extrait du plan comptable de l’industrie hôtelière ......................................... 121
ANNEXE 6 Taux de TVA à appliquer selon les produits vendus en restauration ........... 122
ANNEXE 7 Tolérance concernant les opérations au comptant dont le montant est
inférieur à 76 €................................................................................................................. 125
ANNEXE 8 Extrait de la convention collective des HCR ................................................ 126
ANNEXE 9 Affichages obligatoires en Restauration traditionnelle ................................. 130
ANNEXE 10 La démarche HACCP : principes et réalisation .......................................... 134
ANNEXE 11 La sécurité du personnel ............................................................................ 135
ANNEXE 12 Modèle des certificats ................................................................................. 136
ANNEXE 13 Accord du 18 septembre 2012 relatif à la lutte contre le travail illégal ...... 137
ANNEXE 14 Décret relatif aux résultats des contrôles en matière de sécurité alimentaire142
ANNEXE 15 Organigramme simplifié du personnel........................................................ 144
ANNEXE 16 Identification des risques en lien avec le personnel du restaurant ............ 145
ANNEXE 17 Informations à recueillir dans le cadre du processus d’identification des
clients .............................................................................................................................. 146
ANNEXE 18 Fiche d’identification de l’entreprise ........................................................... 147
ANNEXE 19 Grille d’entretien directif avec le gérant du restaurant ................................ 148
ANNEXE 20 Questionnaire d’identification des membres du personnel ........................ 150
ANNEXE 21 Liste de pièces justificatives relatives à la prise de connaissance de l’entité154
ANNEXE 22 Questionnaire adressé nominativement aux membres du personnel impliqué
dans une tâche ................................................................................................................ 155
ANNEXE 23 Modèle de tableau de répartition des tâches ............................................. 166
ANNEXE 24 Les pièces justificatives relatives aux fonctions des salariés nécessaires à la
validation de la véracité des réponses aux questions ..................................................... 167
ANNEXE 25 Modèle de diagnostic.................................................................................. 168
ANNEXE 26 Modèle de Référencement produits ........................................................... 169
ANNEXE 27 Manuel de procédures : gestion des achats .............................................. 170
ANNEXE 28 Manuel de procédures : gestion des stocks ............................................... 173
ANNEXE 29 Manuel de procédures : gestion de la production ...................................... 174
ANNEXE 30 Manuel de procédures : gestion des ventes .............................................. 175
ANNEXE 31 Manuel de procédures : gestion de trésorerie ............................................ 177
115
ANNEXE 32 Manuel de procédures : gestion du personnel ........................................... 178
ANNEXE 33 Modèle de fiches de poste ......................................................................... 179
ANNEXE 34 Modèle de feuille de décompte journalier de la durée de travail ............... 193
ANNEXE 35 Modèle de règlement intérieur ................................................................... 194
ANNEXE 36 Modèle de document unique d’évaluation des risques (DUER) ................ 194
ANNEXE 37 Modèle de reporting ................................................................................... 206
ANNEXE 38 Modèle de tableaux de bord ....................................................................... 207
ANNEXE 39 Modèle de questionnaire d’acceptation de la mission ............................... 209
ANNEXE 40 Modèle de lettre de mission ....................................................................... 212
ANNEXE 41 Modèle de grille d’honoraires ..................................................................... 225
ANNEXE 42 Modèle de compte rendu de mission ......................................................... 226
116
Annexe 1
ANNEXE 1 CLASSIFICATION DES BOISSONS ET LICENCES ASSOCIÉE
Article L3321-1 du code de la santé publique
Modifié par Ordonnance n°2015-1682 du 17 décembre 2015 - art. 12
Les boissons sont, en vue de la réglementation de leur fabrication, de leur mise en vente
et de leur consommation, réparties en quatre groupes :
1° Boissons sans alcool : eaux minérales ou gazéifiées, jus de fruits ou de légumes non
fermentés ou ne comportant pas, à la suite d'un début de fermentation, de traces d'alcool
supérieures à 1,2 degré, limonades, sirops, infusions, lait, café, thé, chocolat ;
2° (abrogé)
3° Boissons fermentées non distillées et vins doux naturels : vin, bière, cidre, poiré,
hydromel, auxquelles sont joints les vins doux naturels, ainsi que les crèmes de cassis et
les jus de fruits ou de légumes fermentés comportant de 1,2 à 3 degrés d'alcool, vins de
liqueur, apéritifs à base de vin et liqueurs de fraises, framboises, cassis ou cerises, ne
titrant pas plus de 18 degrés d'alcool pur ;
4° Rhums, tafias, alcools provenant de la distillation des vins, cidres, poirés ou fruits, et
ne supportant aucune addition d'essence ainsi que liqueurs édulcorées au moyen de
sucre, de glucose ou de miel à raison de 400 grammes minimum par litre pour les
liqueurs anisées et de 200 grammes minimum par litre pour les autres liqueurs et ne
contenant pas plus d'un demi-gramme d'essence par litre ;
5° Toutes les autres boissons alcooliques.

Source : https://www.legifrance.gouv.fr exporté le 13/01/2017
Licences restaurant
Ces deux licences limitent le service des boissons à l'accompagnement d'un repas.
Licences qui permettent aussi de vendre à emporter les boissons proposées. (Art. L.3331-1)
e
Petite licence restaurant 3 groupe
Lors des repas et en accessoires de la nourriture.
er e e e
Grande licence 1 , 3 , 4 , 5 groupes
restaurant Lors des repas et en accessoires de la nourriture.
Licences de débit de boissons à consommer sur place

Ces deux licences permettent non seulement de vendre les boissons sur place mais donne aussi la
possibilité de les vendre à emporter (article L.3331-3).
Licence restreinte Autorisation de vendre pour consommer sur place les

e er e
(3 catégorie) boissons des 1 et 3 groupes.
Grande licence Autorisation de vendre pour consommer sur place

e
(4 catégorie) toutes les boissons dont la consommation à l'intérieur
e
demeure autorisée, y compris celles des 4 et
e
5 groupes.
Tableau réalisé d’après : www.lhotellerie-restauration.fr consulté le 05/07/2016
117
Annexe 2
ANNEXE 2 FORMATION SPÉCIFIQUE DONNANT DROIT AU PERMIS D’EXPLOITATION POUR

L’OBTENTION D’UNE LICENCE
118
Annexe 3
ANNEXE 3 DÉCLARATION ADMINISTRATIVE PRÉALABLE À L’OBTENTION D’UNE LICENCE
Source : légifrance.gouv.fr / exporté le 10/02/2017.
119
Annexe 4
ANNEXE 4 FORMATION EN MATIÈRE D’HYGIÈNE ALIMENTAIRE PRÉALABLE À L’OBTENTION

D’UNE LICENCE
120
Annexe 5
ANNEXE 5 EXTRAIT DU PLAN COMPTABLE DE L’INDUSTRIE HÔTELIÈRE
121
Annexe 6
ANNEXE 6 TAUX DE TVA À APPLIQUER SELON LES PRODUITS VENDUS EN RESTAURATION
122
Annexe 6
123
Annexe 6
124
Annexe 7
ANNEXE 7 TOLÉRANCE CONCERNANT LES OPÉRATIONS AU COMPTANT DONT LE MONTANT EST

INFÉRIEUR À 76 €
Source bofip.impots.gouv.fr ; exporté le 13/01/2017
125
Annexe 8
ANNEXE 8 EXTRAIT DE LA CONVENTION COLLECTIVE DES HCR
126
Annexe 8
127
Annexe 8
128
Annexe 8
129
Annexe 9
ANNEXE 9 AFFICHAGES OBLIGATOIRES EN RESTAURATION TRADITIONNELLE
AFFICHAGE DES PRIX À L’EXTÉRIEUR
Les menus ou cartes du jour ainsi qu'une carte comportant au minimum les prix de cinq vins,
ou à défaut les prix des vins s'il en est servi moins de cinq, doivent être affichés de manière
visible et lisible de l'extérieur :
- pendant la durée du service ;

- au moins à partir de 11h30 pour le déjeuner et de 18h pour le dîner.
Si certains menus ne sont servis qu'à certaines heures de la journée, cette particularité doit
être mentionnée dans le document affiché.
AFFICHAGE DES PRIX À L’INTÉRIEURE
Des menus et cartes identiques à ceux qui sont affichés à l'extérieur doivent être mis à la
disposition de la clientèle.
 Remarque : les cartes et menus doivent comporter, pour chaque prestation, le prix ainsi
que la mention « boisson comprise » ou « boisson non comprise » et, dans tous les cas,
indiquer pour les boissons : la nature et la contenance offertes.
AFFICHAGE DE L’ORIGINE DES VIANDES BOVINES
Le décret n° 2002-1465 du 17 décembre 2002 impose aux restaurateurs de porter à la

connaissance de la clientèle l'origine des morceaux de viandes bovines ou de la viande
hachée.
L'origine est indiquée par l'une ou l'autre des mentions suivantes :
1. « Origine : (nom du pays) » lorsque la naissance, l'élevage et l'abattage du bovin dont
sont issues les viandes ont eu lieu dans le même pays.
2. « Né et élevé : (nom du pays de naissance et nom du ou des pays d'élevage) et abattu
: (nom du pays d'abattage) » lorsque la naissance, l'élevage et l'abattage ont eu lieu
dans des pays différents.
L'information doit être donnée de façon lisible et visible, par affichage, indication sur les
cartes et menus ou sur tout autre support.
Sanction en cas de défaut d'information sur l'origine des viandes
Les infractions aux dispositions ci-dessus sont punies d'une amende contraventionnelle de
450 € (2 250 € pour les personnes morales).
130
Annexe 9
AFFICHAGE RELATIF À L’INTERDICTION DE FUMER
Sur l'application de l'interdiction de fumer, voir la fiche "Ouverture et exploitation

d'un restaurant".
Depuis 2008, une signalisation apparente doit rappeler le principe d'interdiction de

fumer. Celle-ci doit être apposée aux entrées des bâtiments ainsi qu'à l'intérieur, dans
des endroits visibles et de manière apparente.
En outre, un avertissement sanitaire doit être apposé à l'entrée des emplacements

réservés aux fumeurs lorsque de tels espaces seront mis en place. Il y sera rappelé
que les mineurs de moins de seize ans ne peuvent y accéder.
Les modèles de signalisation et d’avertissement sanitaire ont été déterminés par

arrêté du 3 janvier du ministre chargé de la santé.
Ils sont téléchargeables sur le site www.tabac.gouv.fr
131
Annexe 9
AFFICHAGE DES ALLERGÈNES

Le règlement Européen n° 1169/2011 relatif à l’information des consommateurs sur les
denrées alimentaires défini une liste de 14 allergènes faisant l’objet d’une déclaration
obligatoire :
Céréale, contenant du gluten (ex : blé, seigle, orge, avoine, …)
Crustacés et produits à base de crustacés
Œufs et produits à base d’œufs
Poissons et produits à base de poissons
ALLERGÈNES Arachide et produits à base d’arachide
Soja et produits à base de soja
Lait et produits à base de lait (y compris le lactose)
Fruits à coque (ex : amandes, noisettes, noix, noix de cajou,
noix de pécan, pistaches, …)
Céleri et produits à base de céleri
Moutarde et produits à base de moutarde
Graines de sésame et produits à base de sésame
Anhydride sulfureux et sulfites (au delà de 10 mg/L)
Lupin et produits à base de lupin
Mollusques et produits à base de mollusques
Code du travail - Article R4227-38 consulté le 5 février 2017
MODÈLE D’AFFICHAGE
*Céréales contenant du gluten : Blé, Seigle, Orge, Avoine, …

*Fruits à coques : Amandes, Noisettes, Noix, Noix de Cajou, Noix de Pécan, Pistaches…
*À mentionner uniquement si la quantité d’anhydride sulfureux et sulfites est supérieur à
10 mg / kg de produit fini.
Le décret du 17 avril 2015 - entré en vigueur au 1er juillet 2015 -, précise comment
informer le consommateur sur la présence d'allergènes dans les plats. Le professionnel
doit indiquer sous forme écrite, lisible et visible les modalités selon lesquelles le client
pourra avoir accès à cette information librement, sous forme écrite (par exemple, renvoi
sur le menu à un document écrit et consultable librement).
132
Annexe 9
AFFICHAGE CONCERNANT LES RÈGLES D’HYGIÈNE ALIMENTAIRE
Pour assurer la sécurité alimentaire, les restaurateurs peuvent afficher au sein de leur
établissement, un panneau reprenant les règles à respecter par le personnel qui
s’appuient sur les principes HACCP définis par l’Arrêté du 21 septembre 2009 et le
Règlement 852/2004 du Parlement Européen et du Conseil.
Ces règles s'articulent autour de trois segments :
- La sécurité alimentaire.
- Les dispositions d'hygiène : l'hygiène alimentaire et l'hygiène personnelle.
- Les locaux et les équipements.
CONSIGNE GÉNÉRALE
TEXTES LÉGISLATIFS ET RÈGLEMENTAIRES APPLICABLES
Rappel des textes réglementaires :
Règlement 852/2004 du parlement européen (hygiène alimentaire)
Arrêté du 21 décembre 2009 relatif aux règles sanitaires applicables aux activités de commerce de
détail, d'entreposage et de transport de produits d'origine animale et denrées alimentaires en
contenant
Articles L 4131- 1 à 3 du code du travail
SÉCURITÉ ALIMENTAIRE
Respect de la méthode HACCP
Respect alimentaire à toutes les étapes : transport, réception, transformation, fabrication
et remise des préparations au client
HYGIÈNE ALIMENTAIRE
Protection des denrées contre toutes contaminations (stockage des denrées, conservation des
préparations ….).
Documents réalisés à partir de :
- textes réglementaires issus de legifrance.gouv.fr,
- visites d’établissements
- sites internetLOCAUX: ET ÉQUIPEMENTS DE PRÉPARATION DES ALIMENTS
http://www.umih87.fr/index_affichage_obligatoire.htm exporté le 5 février 2017
http
Entretien des://www.lhotellerie-restauration.fr
locaux, des équipements et ustensilesexportés
de travaille 5 févier 2017
http://www.entreprises.cci-paris-idf.fr/web/reglementation/activites-
Respectreglementees/metiers-de-la-restauration-et-hotellerie/obligations-affichage-
du protocole d’entretien des locaux et matériaux
restaurant exporté le 5 février 2017
HYGIÈNE DU PERSONNEL
Respect du niveau de propreté et de la tenue du personnel
Respect des consignes pour le lavage des mains.
133
Annexe 10
ANNEXE 10 LA DÉMARCHE HACCP : PRINCIPES ET RÉALISATION
Les 7 principes de la démarche HACCP

1) Procéder à l’analyse des dangers :
- Identifier les dangers associés à une production alimentaire, à
tous les stades de celle-ci ;
- Évaluer la probabilité d’apparition de ces dangers ;
- Identifier les mesures de maîtrise nécessaires.
2) Déterminer les Points critiques pour la maîtrise des dangers (CCP
ou Critical Control Points).
3) Établir les limites critiques dont le respect atteste de la maîtrise
effective des CCP.
4) Établir un système de surveillance permettant de s’assurer de la
maîtrise effective des CCP.
5) Établir les actions correctives à mettre en œuvre lorsque la
surveillance révèle qu’un CCP n’est pas maîtrisé.
6) Établir des procédures spécifiques pour la vérification destinée à
confirmer que le système HACCP fonctionne efficacement.
7) Établir un système documentaire (procédures et enregistrements)
approprié couvrant l’application des six principes précédents.
Les 12 phases de la réalisation de la démarche HACCP
1) Réunir une équipe

2) Décrire le produit
3) Identifier l’utilisation attendue
4) Construire un diagramme de fabrication (description des conditions
de fabrication
5) Confirmer sur place le diagramme de fabrication
6) Dresser la liste des dangers associés à chaque étape, conduire
une analyse de ces dangers et considérer toute mesure permettant
de les maîtriser
7) Déterminer les CCP pour la maîtrise
8) Établir les limites critiques à chaque CCP
9) Établir un système de surveillance
10) Établir un plan d’actions correctives
11) Établir des procédures pour la vérification
12) Établir la documentation
134
Annexe 11
ANNEXE 11 LA SÉCURITÉ DU PERSONNEL
Source : http://www.inrs.fr/metiers/commerce-service/restauration.html ;
exporté le 03/01/2017
135
Annexe 12
ANNEXE 12 MODÈLE DES CERTIFICATS
136
Annexe 13
ANNEXE 13 ACCORD DU 18 SEPTEMBRE 2012 RELATIF À LA LUTTE CONTRE LE TRAVAIL

ILLÉGAL
137
Annexe 13
138
Annexe 13
139
Annexe 13
140
Annexe 13
141
Annexe 14
ANNEXE 14 DÉCRET RELATIF AUX RÉSULTATS DES CONTRÔLES EN MATIÈRE DE SÉCURITÉ

ALIMENTAIRE
142
Annexe 14
143
Annexe 15
ANNEXE 15 ORGANIGRAMME SIMPLIFIÉ DU PERSONNEL
144
Annexe 16
ANNEXE 16 IDENTIFICATION DES RISQUES EN LIEN AVEC LE PERSONNEL DU RESTAURANT
Processus
impactés Exemple de situations à risque
Direction Achat . Non-respect des procédures d’embauche  risque

d’exploitation Vente prud’homal, pénal.
Trésorerie . Vol de denrées  risque / gestion
Personnel dissimulation de recettes  fraude fiscale, rejet de
Stock comptabilité  risques / gestion
Chef Achat . Non-respect des plannings de travail, des pauses 

de cuisine Production risque prud’homal de la part des salariés subordonnés
Stock . Détournement de produits à des fins personnelles 
Personnel risque / gestion
. Mauvais calcul du coût de revient des plats  risque /
gestion
Cuisiniers Achat . Non-vérification des marchandises livrées : vol de la part

Stock du livreur, produits périmés  risques / gestion et
Production sanitaire
. Non-respect des règles d’hygiène dans la production
culinaire  intoxication alimentaire  risque sanitaire 
fermeture administrative, mauvaise réputation du
restaurant, publication du compte rendu du contrôle
sanitaire dans l’établissement  risque / gestion
. Non-respect des règles de sécurité  risque d’accident
du travail  dysfonctionnement des équipes  risque /
gestion
Commis de Stock . Vol de denrées stockées  risque / gestion

cuisine Production . Non-respect des mesures d’hygiène et de sécurité 
risques sanitaire et d’accident du travail  risque /
gestion
Plongeurs Achat . Bris de vaisselle  risque / gestion

Stock . Vol argenterie  risque / gestion
. Non-respect des mesures d’hygiène  risque sanitaire
 risques / gestion
Responsable Achat . Détournement de recettes : vol des espèces dans la

de salle Vente caisse, détournement de chèque dont l’ordre n’est pas
Trésorerie complété)  risque / gestion
Personnel . Vol vaisselle, argenterie  risque / gestion
. Achat de marchandises à des fins personnelles (objet de
décoration, vaisselle etc.)  risque / gestion
Serveurs Vente . Détournement de recettes (vol des espèces dans la

Trésorerie caisse, détournement de chèque dont l’ordre n’est pas
complété)  risques / gestion
Sommelier Achat . Vol de bouteilles de vin risque / gestion

Stock . Achat à des fins personnelles de bouteilles de vins 
risques / gestion
145
Annexe 17
ANNEXE 17 INFORMATIONS À RECUEILLIR DANS LE CADRE DU PROCESSUS D’IDENTIFICATION

DES CLIENTS
146
Annexe 18
ANNEXE 18 FICHE D’IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE
147
Annexe 19
ANNEXE 19 GRILLE D’ENTRETIEN DIRECTIF AVEC LE GÉRANT DU RESTAURANT
THÈME 1 : Profil du gérant

- Pouvez-vous rappeler votre parcours professionnel ?
- Estimez-vous avoir été bien formé pour assumer cette fonction ?
- Êtes-vous à l’aise avec l’outil informatique ?
 Mesure le niveau de compétence professionnelle du dirigeant et son

aptitude à gérer le restaurant sous tous ces aspects et permet à l’expert-
comptable de situer la nature des échanges qui devront s’instaurer.
THÈME 2 : Profil du restaurant

- Que pensez-vous de la localisation de votre restaurant ?
- Pouvez-vous préciser les pics de fréquentation dans votre restaurant ?
- Pouvez- décrite votre clientèle ?
- Quelle est l’appréciation générale de votre établissement. appréciation
globale portez-vous de l’établissement ?
 Donne le potentiel du restaurant selon dirigeant, informe s’il y a

adéquation entre la clientèle et le type de cuisine proposé, vérifie si la
perception qu’a le restaurateur de son affaire coïncide avec celle de
l’expert-comptable.
THÈME 3 : Gestion du restaurant

- Quel regard portez-vous sur la réglementation qui régit la restauration ?
- Rencontrez-vous des difficultés à faire appliquer certaines règles ?
- Qu’en est-t-il pour vous de la gestion financière ? du personnel ?
- Estimez-vous possible de déléguer certaines de vos activités ? Lesquelles ?
- Disposez-vous de systèmes de surveillance ?
- Êtes-vous équipé de logiciels spécifiques ? Sont-ils conformes à la
réglementation en vigueur ?
- Accordez-vous de l’importance à l’« e-réputation » ?
 Permet d’apprécier l’intérêt accordé par le gérant à la réglementation, et

le mode de gestion plutôt « laxiste » ou « rigoureuse » et donc d’évaluer
le niveau le degré d’importance du travail de l’expert-comptable.
148
Annexe 19
THÈME 4 : Le personnel
- Quel niveau de confiance accordez-vous à vos employés ?
- Quel regard portez-vous sur le travail du personnel de salle ? de cuisine ?
- Que diriez-vous de l’ambiance de travail Estimez-vous satisfaisante
l’ambiance de travail ?
- Pensez-vous subir des vols dans votre restaurant ?
- Subissez-vous un turn-over important ? Quelle raison en donnez-vous ?
 Permet d’évaluer le type de relation entre le gérant et le personnel, ce

qui peut avoir une incidence sur le mode de gestion du restaurant et
impacter sa gestion financière.
Pour conclure l’entretien

- Quels sont selon vous les points et faibles de votre restaurant.
 Permet d’évaluer l’avis du gérant sur son affaire et à l’expert-comptable

de connaître les pistes prioritaires vers lesquelles il va devoir s’orienter
pour corriger les défaillances
149
Annexe 20
ANNEXE 20 QUESTIONNAIRE D’IDENTIFICATION DES MEMBRES DU PERSONNEL
Ce questionnaire vise à mieux connaitre l’équipe merci par avance de bien vouloir le
compléter et cocher les cases
I) Votre profil personnel
- Votre sexe : □ Homme □ Femme
- Votre âge : ………………………………………………………………………………...
- Votre situation familiale : ………………………………………………………………...
- Quels sont pour vous les éléments attractifs du métier (vous pouvez cocher
plusieurs cases ; merci de compléter par un numéro indiquant l’ordre de priorité) :
□ Salaire
□ Créativité
□ Relation avec la clientèle
□ Opportunités de progression
□ Ne nécessite pas forcément d’expérience
□ Autres : préciser
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
- Quelles sont vos ambitions personnelles (même remarque que pour la question
précédente) :
□ Évolution professionnelle
□ Ouvrir son propre restaurant
□ Relation avec la clientèle
□ Autres : préciser
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
150
Annexe 20
II) Vos activités
1) Quelle est la place que vous occupez dans l’équipe :

□ Cuisine ou Salle
□ Poste : ………………………………………………
2) Accomplissez-vous des tâches en lien avec :

- Les achats
□ Oui
□ Non
□ Si oui lesquelles ? ……………………………………………………………………
- Les stocks
□ Oui
□ Non
- La production culinaire
□ Oui
□ Non
- Les ventes
□ Oui
□ Non
- La trésorerie
□ Oui
□ Non
- La gestion du personnel
□ Oui
□ Non
151
Annexe 20
3) Votre contrat de travail

□ CDI
□ CDD
□ CDD saisonnier
□ Contrat d’extra
□ Autre : à préciser ………………………………………………………..
4) Vos horaires de travail

A préciser …………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………….
III) Vos compétences
1) Les diplômes :
□ CAP (certificat d'aptitude professionnelle)
□ Bac pro ou techno (baccalauréat professionnel ou technologique)
□ BP (brevet professionnel)
□ BTS (brevet technicien supérieur)
□ CQP (certificats de qualification professionnelle) Spécialité ……………..……….
□ Autre : précisez la spécialité s’il y a lieu : ……………………………………………
2) L’expérience professionnelle
□ Années d’expérience dans la restauration ………………………………………….
□ Parcours personnel dans ce domaine d’activité (Fonctions exercées et durée)
152
Annexe 20
3) Les formations professionnelles

- En hygiène alimentaire :
□ Oui
□ Non
□ Si oui, précisez le thème et la durée de chacune d’elles et la date
…………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
- En lien avec la restauration (cuisine ou service) :

□ Oui
□ Non
□ Si oui, précisez le domaine et la durée de chacune d’elles
…………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………..
IV) Votre appréciation du travail
L’ambiance :
□ Très bonne
□ Plutôt bonne
□ Médiocre
□ Très médiocre
□ Suggestions éventuelles pour l’améliorer :
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Merci d’avoir pris le temps de répondre à ces questions.
153
Annexe 21
ANNEXE 21 LISTE DE PIÈCES JUSTIFICATIVES RELATIVES À LA PRISE DE CONNAISSANCE DE

L’ENTITÉ
 Justificatif du type licence
 Attestation de la formation au permis d’exploitation
 Récépissé de déclaration administrative
 Attestation de la formation hygiène alimentaire
 Bail commercial
 Contrat d’assurance
 Certificat NF 525 (logiciel de caisse enregistreuse)
 Organigramme
 Récépissé de déclaration à la CNIL et à la préfecture attestant

l’autorisation de placer des caméras de vidéosurveillance
 Proposition de rectification de l’administration fiscale
 Lettre d’observation des contrôles URSSAF
 Lettre d’observation de l’inspection du travail
 Rapport de l’inspection sanitaire
 Jugements prud’homaux
154
Annexe 22
ANNEXE 22 QUESTIONNAIRE ADRESSÉ NOMINATIVEMENT AUX MEMBRES DU PERSONNEL

IMPLIQUÉ DANS UNE TÂCHE
Objectif de ce questionnaire :
 Identifier la répartition des tâches du cycle achat au cycle personnel
Comprendre le fonctionnement de chaque cycle
 Identifier les points forts et les points faibles, pour chaque cycle
Public concerné :
 Ces questions sont à poser à chaque personne concernée par une ou plusieurs
tâches relatives aux achats
 Ces personnes ont été identifiées grâce au questionnaire d’identification
QUESTIONNAIRE CYCLE ACHAT
1) Votre nom : ………………………………………………………………………………
2) Achat de marchandises :
2.1. Prenez-vous part à cette procédure ?
□ Oui □ Non : passez à la procédure suivante
2.2. Liste de marchandises à commander : y participez-vous ?

□ Oui □ Non
2.3. Si oui, sur quels critères cette liste est-elle établie ?

………………………………………………………………………………………………
2.4. Envoi de la commande au fournisseur : y participez-vous ?

□ Oui □ Non
2.5. Les bons de commande sont-ils conservés ?

□ Oui □ Non
À quel endroit : ……………………………………………………
3) Négociation avec les fournisseurs :

155
Annexe 22
3.2. Existe-t-il un fichier référençant les fournisseurs ?

□ Oui □ Non
3.3. Les fournisseurs sont-ils régulièrement mis en concurrence ?

□ Oui : À quelle fréquence :………………………………………………………
□ Non : pourquoi ?…………………………………………………………………
3.4. Les fournisseurs sont-ils pour la plupart à proximité de l’établissement ?

□ Oui □ Non
3.5. En cas de forte affluence, est-il possible d’être approvisionné rapidement ?

□ Oui □ Non
4) Réception des livraisons :

4.2. Vérification des livraisons : y prenez-vous part ?

□ Oui □ Non
4.3. Rapprochement des bons de commande aux bons de livraisons : y

participez-vous ?
□ Oui □ Non
4.4. Y-a-t-il un contrôle sur les quantités et la qualité des marchandises reçues ?
(date de péremption, contrôle des températures,…)
□ Oui
□ Non : pourquoi ?..........................................................................................
5) Gestion des factures :

□ Oui □ Non
5.2. Vérification de la facture avec le bon de livraison : y prenez-vous part ?

□ Oui □ Non
5.3. Une fois la facture validée, le bon à payer apparaît-il sur celle-ci ?
□ Oui □ Non
5.4. Paiement de la facture : y prenez-vous part ?

□ Oui □ Non
156
Annexe 22
5.5. Toutes les factures reçues sont-elles classées avec les bons de commandes
et les bons de livraisons ?
□ Oui
□ Non : pourquoi ?.....
Synthèse du questionnaire « achat »
à compléter par l’expert-comptable ou le collaborateur
 Points forts identifiés :

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………….…
 Points faibles identifiés :

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………….…
157
Annexe 22
QUESTIONNAIRE CYCLE GESTION DES STOCKS
1) Votre nom : ………………………………………………………………………………
2) Gestion des stocks

2.1. Stockage des marchandises livrées : y participez-vous ?
□ Oui □ Non
2.2. Contrôles qualité de marchandises stockées : y participez-vous ?

□ Oui, à quelle fréquence ?............................................................................
□ Non : pourquoi ?..........................................................................................
2.3. Disposez-vous d’un logiciel de gestion des stocks ?

□ Oui
□ Non : pourquoi ? ………………………………………………………………
2.4. L’inventaire permanent : participez-vous à cette tâche ?

□ Oui, comment est-il établit ? …………………………………………….....
□ Non
Si oui : comment est-il établi ?
…………………………………………………………………………………………...
2.5. Des inventaires en milieu d’année sont-ils effectués ?

□ Oui, à quelle fréquence ?............................................................................
□ Non : pourquoi ?..........................................................................................
2.6. Des seuils de sécurité pour certains produits, permettant de déclencher des
commandes ont-ils été mis en place ?
□ Oui, sur quels critères ? ………………………………………………………
Y avez-vous participé ? □ Oui □ Non
□ Non, pourquoi ? …………………………………………………………………
2.7. La gestion des stocks vous parait-elle optimisée ?

□ Oui, donner des précisions : …………………………………………………
□ Non, pourquoi ? ………………………………………………………………
158
Annexe 22
Synthèse du questionnaire « stocks »
 Points forts identifiés :

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………….…
 Points faibles identifiés :

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………….……………………………………..
159
Annexe 22
QUESTIONNAIRE CYCLE PRODUCTION
1) Votre nom : ………………………………………………………………………………
2) Gestion de la production :
2.1. Conservez-vous les bons de commande remis par le serveur ?

□ Oui, à quel endroit ? …………………………………………………………
□ Non ? ……………………………………………………………………………
2.2. Notez-vous quelque part les plats remis au serveur ?

□ Oui □ Non
2.3. Est-ce que vous recensez le nombre de plats « retournés » en cuisine ?

□ Oui : comment et où ?
□ Non, pourquoi ?
2.4. Tous les plats prêts à être servis, sont-ils automatiquement contrôlés par le
chef avant d’être servis ?
□ Oui
□ Non, pourquoi ?…………………………………………………………………
2.5. Préparez-vous des plats à l’avance ?

□ Oui : comment sont-ils conservés ?............................................................
□ Non, pourquoi ? …………………………………………………………………
2.6. Respectez-vous les quantités à la lettre comme sur les fiches techniques ?
□ Oui
□ Non, pourquoi ? …………………………………………………………………
160
Annexe 22
Synthèse du questionnaire « production »
 Points forts identifiés

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………….…
 Points faibles identifiés

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………….…………………………………….
161
Annexe 22
QUESTIONNAIRE CYCLE VENTE
1) Votre nom : ………………………………………………………………………………
2) La prise de commande du client :

2.2. Comment procédez-vous ?

□ Vous retenez la commande de tête
□ Vous notez la commande sur un papier
□ Vous notez la commande sur un boitier électronique
□ Autre : ……………………………………………………………………………
3) La transmission de la commande :
□ Vous transmettez oralement la commande au cuisinier
□ Vous transmettez la commande écrite sur papier au cuisinier
□ Le cuisinier reçoit instantanément la commande électroniquement
□ Autre : préciser …………………………………….……………………………
4) L’établissement de la facture :
Prenez-vous part à cette procédure ?
□ Cela dépend, complétez ………………………………………………………
5) L’encaissement :
□ Oui □ Non
□ Cela dépend, complétez ………………………………………………………
5.2. La facture peut-elle être manuellement modifiée ?

Avec l’accord de la direction :
□ Oui □ Non
Sans l’accord de la direction :
□ Oui □ Non
Reste-t-il dans ce cas une trace de cette modification ?
□ Oui □ Non
162
Annexe 22
Synthèse du questionnaire « ventes »

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………….…

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………….…………………………………….
163
Annexe 22
QUESTIONNAIRE GESTION TRÉSORERIE
1) Votre nom : ………………………………………………………………………………
2) Contrôle de la caisse
2.1. Participez-vous à ce contrôle ?
□ Oui □ Non
2.2. À quelle fréquence le contrôle de caisse est-il établi ?

□ Après chaque service
□ Tous les jours
□ Autre : à préciser
2.3. Êtes-vous autorisé à valider des virements, prélèvements ou à signer des

chèques ?
□ Oui □ Non □ Ne sait pas
Synthèse du questionnaire « trésorerie »

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………….
.…………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
164
Annexe 22
QUESTIONNAIRE GESTION DU PERSONNEL
1) Votre nom : ………………………………………………………………………………
2) Embauche
Y participez-vous ?
□ Oui □ Non
□ Sous quelle forme ?
Précisez ………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………
3) Le contrat de travail
Participez-vous à son élaboration ?
□ Oui □ Non
Précisez ………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………
4) Formation du personnel
Intervenez-vous à ce niveau ?
□ Oui □ Non
Précisez ………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
5) Accidents de travail
Tenez-vous un registre des accidents de travail ou des blessures ?
□ Oui □ Non
Précisez ………………………………………………………………………….
Synthèse du questionnaire « personnel »

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………..…
165
Annexe 23
ANNEXE 23 MODÈLE DE TABLEAU DE RÉPARTITION DES TÂCHES
REPRÉSENTANT LÉGAL
SECOND DE CUISINE
COMMIS DE CUISINE
D’EXPLOITATION
CHEF CUISINIER
CHEF DE SALLE
DIRECTEUR
PLONGEUR
SERVEURS
ACHAT
Évaluation / besoins Xx
Prise de commande X x Situation à privilégier
Réception marchandises X x x
Validation factures x X
Règlement fournisseurs x X Situation à risque
STOCKS
Réception
Stockage des produits
Stockage des matériels
Sorties
PRODUCTION
Élaboration des plats
Contrôle qualité
Conformité / normes
hygiène
Élaboration fiches
techniques
Études de coûts
Transmission au pers. de
salle
Entretien
cuisine/vaisselle/matériel
Tri des déchets
VENTES
Accueil
Prise de commande
(Sommelier)
Transmission
Service
Facturation
Paiement
Entretien salle de restaurant
TRÉSORERIE
Encaissements
Décaissements
Évolution de a trésorerie
Tenue livre de caisse
Signatures
PERSONNEL
Recrutement
Gestion / mouvements
Management équipe
Gestion politique sociale
Gestion / plannings
Gestion des conflits
Gestion / formations
166
Annexe 24
ANNEXE 24 LES PIÈCES JUSTIFICATIVES RELATIVES AUX FONCTIONS DES SALARIÉS

NÉCESSAIRES À LA VALIDATION DE LA VÉRACITÉ DES RÉPONSES AUX QUESTIONS
 Contrat de travail
 Bulletins de salaires
 Organigramme
 Règlement intérieur
 Plannings de travail
 Registre d’entrée / sortie du personnel
 DUER
 Bons de commande d’achat, bons de livraison, factures
 Bons de commande client, bons de sortie « cuisine », factures
167
Annexe 25
ANNEXE 25 MODÈLE DE DIAGNOSTIC
Monsieur X,
Nous avons, mon équipe et moi-même, pris connaissance de la société que vous gérer
et arrivons au terme de cette première phase de notre mission.
Les rencontres et entretiens que nous avons eus, les visites effectuées, les résultats des
questionnaires adressés à vos employés accompagnés des documents fournis, nous
permettent d’établir un diagnostic de la situation présente.
En ce qui concerne votre établissement, sa bonne réputation est confirmée par la
consultation des sites d’avis en ligne et témoigne de votre investissement en lien avec
vos compétences professionnelles. De plus, les employés ont fait remonter la bonne
ambiance dans laquelle ils travaillent ce qui corrobore le faible « turn-over » que vous
avez vous-même évoqué et de l’attention particulière que vous portez au recrutement. Ce
point est donc extrêmement positif. Pour ce qui est de l’analyse des documents fournis et
des réponses aux questionnaires, nous avons relevé quelques incohérences parmi
lesquelles :
- des bons de commandes des serveurs pas systématiquement conservés ;
- des boissons pas toujours inscrites sur les bons de commandes ;
- des « offerts » pas pris en compte sur les factures ;
- une réception de marchandises mal gérée ;
- une absence de contrôle du stock en cours d’année ;
- une absence de logiciel de stock ;
- une discordance entre certains achats, ventes et stock qui laisserait supposer
que soit l’inventaire est mal réalisé, soit des offerts n’ont pas été pris en compte
soit des détournements ont eu lieu.
Nous reviendrons dans le détail sur ces points à risque qui, corrigés, devraient vous
permettre de sécuriser et optimiser la gestion de votre établissement.
Dans ce contexte, la mise en place des procédures devrait se passer dans les meilleures
conditions possibles. Il vous appartiendra d’expliquer au personnel le bien-fondé de ces
changements. L’application des conseils préconisés peut ainsi être abordée. A ce
propos, une proposition de procédures et des recommandations vous seront fournies
dans les plus brefs délais pour vous permettre de déployer le contrôle interne dans votre
établissement.
Vous en souhaitant bonne réception, je vous prie d’agréer Monsieur mes respectueuses
salutations.
L’expert-comptable XXXXXXXXX
168
Annexe 26
ANNEXE 26 MODÈLE DE RÉFÉRENCEMENT PRODUITS
RÉFÉRENCEMENT PRODUITS
Recette n° 1………………………………………………………………………………
Liste des Ingrédients Fournisseurs référencés
Recette n°2 ………………………………………………………………………………

Recette n°3 ………………………………………………………………………………

169
Annexe 27
ANNEXE 27 M ANUEL DE PROCÉDURES : GESTION DES ACHATS

PROCÉDURES LIÉES AUX ACHATS
1) ÉVALUATION DES BESOINS EN MARCHANDISES
QUI  Le directeur d’exploitation de restaurant, avec le chef cuisinier/chef de
salle.
QUOI  Établir un « référencement produits » c’est-à-dire une liste de
produits nécessaires à chaque recette
 Estimer en quelle quantité
COMMENT En fonction du stock restant et des prévisions :
 En listant les produits devant être commandés d’après le
référencement produits préétabli. Cela limite le risque de
commander des produits autres que ceux référencés, autorisés.
En ce qui concerne les quantités, il faut tenir compte de statistiques
pour voir quels sont les plats les plus « vendus », à quelle fréquence
etc. Il doit s’appuyer sur de bonnes statistiques et sur des prévisions.
Ces points-là seront développés ultérieurement.
 En consultant le logiciel de gestion des stocks.
 En associant à chacun d’eux le fournisseur qui a été retenu, et les prix
appliqués. Cette liste devra être revue 2 à 3 fois par an pour mettre
les fournisseurs en concurrence. C’est une étape importante pour
la maîtrise des coûts.
 En transmettant au responsable de la prise de commande
QUAND  Chaque jour, voire plusieurs fois par jour.
2) RÉALISATION DE LA PRISE DE COMMANDE
QUI  Le chef ou le cuisinier
QUOI  Établir un bon de commande par fournisseurs référencés

 L’adresser par mail ou fax aux fournisseurs.
COMMENT  En faisant apparaître sur les bons de commandes (pré-numérotés) :

le nom du produit, les quantités et le prix unitaire HT.
 En réunissant tous les bons à un même endroit, dans un classeur
dédié, par exemple.
NB : Pour les fournisseurs qui veulent que leurs clients utilisent
leurs propres bons de commande, il faudra le faire mais tout de
même utiliser celui du restaurant pour les contrôles ultérieurs. Les
deux catégories de bons de commande seront conservées et
agrafées ensemble.
QUAND  À chaque commande
170
Annexe 27

3) RÉCEPTION DES MARCHANDISES
QUI  Une personne de la cuisine : cuisiniers -commis
 Le directeur d’exploitation.
QUOI  Contrôler que les marchandises reçues soient conformes au bon de

livraison remis par le livreur,
 Vérifier les quantités et la qualité des produits reçus,
 Contrôler la conformité de la livraison au bon de commande.
 Valider le contrôle
COMMENT  En comptant les produits reçus et en vérifiant le bon de commande et

en contrôlant visuellement les produits
 En apposant son visa sur les bons de commande et de livraison
En cas d’erreur par rapport au bon de livraison ou de non-conformité,
il conviendra d’en référer au livreur ou directement au responsable
commercial du fournisseur et de le noter sur le bon de livraison.
QUAND  A la livraison
4) VALIDATION DE LA FACTURE FOURNISSEUR

QUI  Gérant ou directeur d’exploitation
QUOI  Valider la facture avec le ou les bons de livraison faire apparaître le

bon à payer s’il n’y pas d’erreur.
COMMENT  En apposant son visa

 En s’assurant que la facture soit correcte et que les éléments
commandés non reçus ne soient pas facturés.
 En mettant, en cas d’erreur, le paiement de la facture en suspens
pour régler le litige.
QUAND  À chaque livraison
171
Annexe 27

5) RÈGLEMENT FOURNISSEUR
QUI  Le gérant et le dirigeant d’exploitation
QUOI  Valider tous les paiements

NB : il faudrait mettre en place une double validation si ce n’est pas le
gérant qui règle le fournisseur, par exemple : directeur d’exploitation et
chef cuisinier/chef de salle)
COMMENT  En vérifiant que le bon à payer apparaît sur la facture.

 En vérifiant que chaque intervenant sur la chaine de procédure ait
bien effectué sa tâche.
 En favorisant le virement ; les dépenses ne doivent jamais être
26
réglées en espèces . Le prélèvement n’est pas souhaitable pour
éviter un prélèvement sur une facture qui ne serait pas conforme au
bon de livraison.
QUAND  Tous les jours en fonction des échéances.
26
Cf. norme anti-blanchiment
172
Annexe 28
ANNEXE 28 M ANUEL DE PROCÉDURES : GESTION DES STOCKS
PROCÉDURES LIÉES AUX STOCKS

QUI  Le responsable de la gestion des stocks
QUOI  Contrôler quantitativement et qualitativement les stocks.

 Optimiser l’utilisation des marchandises en permettre un écoulement
des stocks selon la méthode dite du « premier entré, premier sorti ».
 Éviter le vol et les erreurs de gestion.
 Contrôler la température, l’hygrométrie, la sécurité et la lumière de
l’entreposage des aliments et boissons pour ne pas altérer leur
conservation.
Il s’agit de la meilleure manière d’assurer la qualité des produits
pendant les périodes de stockage et de transport.
COMMENT  En favorisant l’accès aux stocks par les cuisiniers dans des conditions
qui permettent une optimisation dans l’utilisation des marchandises,
notamment pour les denrées périssables (les dates limites d’utilisation
les plus récentes mis en avant).
 En réalisant régulièrement un inventaire, aussi bien pour les denrées
alimentaires, les boissons, le petit matériel (couverts, ménages,
linge…), que le gros matériel (tables, chaises, four en cuisine,…).ce
qui permet de connaitre l’état et la valeur des stocks à un moment
donné.
 En utilisant un logiciel de gestion des stocks permettant
un contrôle entre les marchandises reçues, consommées par la
cuisine et le bar et celles en stock. Une analyse des éventuels écarts
devra en déterminer la cause : perte, vol, oubli d’enregistrement.
 En s’aidant de documents qui faciliteront l’enregistrement et le
comptage des denrées ou du matériel choisi : feuille de comptage et
logiciel de gestion des stocks.
 En vérifiant les valeurs de chaque paramètre sur les appareils de
mesure et de sécurité par en contrôlant visuellement.
QUAND  À chaque réception de marchandises.

 Une fois par mois pour l’inventaire concernant les denrées
alimentaires et les boissons, ce qui en optimise la gestion, une fois
par an pour les autres éléments.
173
Annexe 29
ANNEXE 29 M ANUEL DE PROCÉDURES : GESTION DE LA PRODUCTION
PROCÉDURES LIÉES A LA PRODUCTION

QUI  Le chef de cuisine
 Les cuisiniers et les commis
QUOI  Lancer la production ou la cuisson du plat
 Réaliser la production
 Contrôler la production
 Évaluer les pertes : nourriture périmée, jetée, plats jetés avant service
 Calculer les coûts de revient.
COMMENT  En suivant scrupuleusement les fiches techniques établies par le chef

: quantité de marchandises, temps de cuisson, etc. dans une optique
de respect du coût de revient pour la production.
 En remettant au serveur la production culinaire finalisée et en
apposant un visa sur le bon de commande. Le bon de commande
validé devient alors un bon de sortie correspondant aux plats partis en
salle.
 En classant les bons de sortie.
 En quantifier les déchets lors de l’élaboration des plats (produits
abimés qui n’ont pu être utilisé, plats ratés qui n’ont pu être servi…)
pour évaluer les pertes.
Le coût de la perte est important pour déterminer le coût de revient
des plats. De plus, il peut servir à justifier les éventuels écarts entre
l’inventaire et le stock réel. Il convient donc au cas par cas de mettre
en place des mesures réalisables. Cependant si la mise en place des
procédures précédentes est bien conduite, cette étape sera de moins
en moins lourde !
 En notant les plats retournés.
QUAND  Dès réception du bon de commande provenant du serveur (et pas

avant pour la production ce qui évite le gaspillage en cas d’erreur)
 Dès réalisation de la production pour le contrôle l’assiette avant de la
remettre au serveur.
 En fin de service le classement des bons de sortie et pour les
déchets.
174
Annexe 30
ANNEXE 30 M ANUEL DE PROCÉDURES : GESTION DES VENTES
PROCÉDURES LIÉES À LA GESTION DES VENTES

1) PRISE DE COMMANDE
QUI  Le serveur
QUOI  Prendre la commande des clients.
COMMENT  En l’inscrivant sur un bon de commande papier ou sur informatique

grâce au logiciel de caisse, de préférence. Notons que les bons de
commande « papiers » doivent être pré-numérotés et qu’il ne doit pas
y avoir de « saut » ou d’oubli de numéro dans la prise de commande.
 En notant obligatoirement tous les mets et boissons commandés
QUAND  Dès l’installation des clients.
2) TRANSMISSION DES COMMANDES EN CUISINE

QUI  Le chef de salle
 Le serveur
QUOI  Effectuer la commande des clients en cuisine.
COMMENT  En transmettant le bon de commande en cuisine. Si le bon de

commande est au format papier, le serveur doit conserver un bon de
commande et en remettre un exemplaire en cuisine. Si la prise de
commande se fait à l’aide d’une tablette grâce au logiciel de gestion,
la transmission se fera automatiquement sur écran en cuisine et bon
de commande sera édité en cuisine. Il y aura également un
exemplaire pour le serveur.
QUAND  En début de service.
3) SERVICE
QUI  Le chef de rang
 Le serveur
QUOI  Assurer le service de la production culinaire.
COMMENT  En recevant l’information du chef de cuisine.
QUAND  En début de repas.
175
Annexe 30
PROCÉDURES LIÉES À LA GESTION DES VENTES

4) Établissement de facture
QUI  Le chef de salle
QUOI  Facturer le repas
COMMENT  En éditant la facture en fonction de la commande. Cette facture est

imprimée automatiquement si le restaurant est équipé d’un logiciel de
caisse. Il faut tout de même contrôler la facture avec le bon de
commande.
 En conservant tous les bons de commandes et factures associées. Si
le serveur a pris la commande sur des bons papiers, il faut donc
établir la facture « manuellement ».
Cette étape est importante car il ne faut pas oublier de facturer un produit
ni en facturer trop sous peine d’une réclamation toujours mal perçue et
source de conflit. D’où la nécessite de bien contrôler la facture avant de la
remettre aux clients.
Tous les bons de commande et factures devront être conservés.
QUAND  Dès que les clients manifestent leur désir de partir.
176
Annexe 31
ANNEXE 31 M ANUEL DE PROCÉDURES : GESTION DE TRÉSORERIE
PROCÉDURES LIÉES A LA GESTION DE LA TRÉSORERIE

QUI Pour les décaissements :
 Le gérant
 Le directeur d’exploitation et le chef de cuisine/salle
Pour les encaissements :
 Le gérant
 Le directeur d’exploitation
 Le chef de salle
QUOI  Encaisser les notes

 Payer les factures
NB : pour les décaissements, il faudrait mettre en place une double
validation pour autoriser le paiement.
COMMENT  En séparant procédures encaissement-décaissement. La règle

essentielle consiste à établir que la personne qui gère les
décaissements ne doit pas être à l’origine de celle qui valide les
factures, sauf s’il s’agit du gérant.
 En ne payant la facture si et seulement si le visa « bon à payer »
apparaît. Privilégier le paiement par virement.
 Ne pas accepter de règlements différés.
QUAND  Date d’échéance pour les décaissements

 A la remise de la facture pour les encaissements
177
Annexe 32
ANNEXE 32 M ANUEL DE PROCÉDURES : GESTION DU PERSONNEL
PROCÉDURES LIÉES A LA GESTION DU PERSONNEL

QUI  Le gérant/directeur d’exploitation/chef cuisinier/chef de salle
QUOI  Recruter un personnel qualifié et apte à se former

 Établir des contrats de travail
 Respecter la législation en vigueur
 Prévoir des formations
 Prévoir les visites de travail
 Gérer les arrêts de travail
 S’assurer que les tâches inscrites dans le contrat de travail
correspondent bien aux tâches réalisées
 Gérer les conflits
COMMENT  En envoyant les DPAE suffisamment tôt, en établissant le contrat de

travail, en le faisant signer dans les délais, en établissant des fiches
de postes précises.
 En vérifiant la conformité du contrat à la législation en vigueur (ce
point peut être réalisé en collaboration avec le cabinet d’expertise
comptable.
 Remettre un exemplaire du règlement intérieur.
 En proposant des formations qualifiantes lorsque cela s’avère
nécessaire.
 Tenir un registre de suivi des arrêts maladies et accidents de travail.
 En contrôlant le travail des employés.
 En vérifiant que le salarié signe son planning de travail, contresigné
par son responsable.
QUAND  Dès que l’embauche d’un salarié.

 À chaque situation qui le demande.
178
Annexe 33
ANNEXE 33 MODÈLE DE FICHES DE POSTE
179
Annexe 33
180
Annexe 33
181
Annexe 33
182
Annexe 33
183
Annexe 33
184
Annexe 33
185
Annexe 33
186
Annexe 33
187
Annexe 33
188
Annexe 33
189
Annexe 33
190
Annexe 33
191
Annexe 33
192
Annexe 34
ANNEXE 34 MODÈLE DE FEUILLE DE DÉCOMPTE JOURNALIER DE LA DURÉE DE TRAVAIL
193
Annexe 35
ANNEXE 35 MODÈLE DE RÈGLEMENT INTÉRIEUR
INTRODUCTION ARTICLE 1 – OBJET ET CHAMP D'APPLICATION
INTRODUCTION
ARTICLE 1 – OBJET ET CHAMP D'APPLICATION
Le présent règlement intérieur a pour objet de rappeler à chacun ses droits et ses devoirs
afin d’organiser la vie dans l'établissement dans l’intérêt de tous.
Il fixe notamment :
- Les principes généraux à respecter en matière d’hygiène et de sécurité́ :

- Les règles de discipline applicables dans l'établissement, la nature et l’échelle
des sanctions, les garanties quant à leur application en conformité́ avec les
textes légaux et règlementaires.
Il s'applique dans l'ensemble de l'entreprise, cours, parkings compris, voire hors
de l'entreprise à l'occasion du travail effectué pour son compte.
Il s'applique de plus à l'ensemble des salariés présents dans l'entreprise (y
compris apprentis, extras...). Les personnes qui exécutent un travail dans
l’entreprise sans être liées par un contrat de travail (salariés des entreprises
extérieures, personnel intérimaire, stagiaire...) relèvent du présent règlement
intérieur pour les mesures d’hygiène et de sécurité́ et les règles générales et
permanentes relatives à la discipline.
Les responsables sont tenus et ont l’obligation d’imposer les règles de disciplines
et celles relatives à l’hygiène et à la sécurité́ contenues dans le présent
règlement.
Pour toutes les autres questions qui n’entrent pas dans le champ d’application du présent
règlement intérieur, elles pourront faire l’objet de notes de services portées à la connaissance
des salariés qui devront s’y conformer sans réserve comme ils devront se conformer aux
instructions verbales de la direction ou du chef de service.
Le présent règlement sera remis à chaque membre du personnel lors de son embauche.
CHAPITRE I - HYGIÈNE ET SÉCURITÉ
La direction veille à l’observation des mesures d’hygiène et de sécurité́ prescrites par la

règlementation, la médecine du travail.
Ces prescriptions ou ces décisions sont affichées et s’imposent à tous les membres du
personnel qui engagent leur responsabilité en cas de manquement volontaire. Tout
manquement volontaire aux règles d’hygiène et de sécurité pourra donner lieu à des
sanctions disciplinaires.
ARTICLE 2 – PREVENTION DES RISQUES
Tout salarié est tenu de participer aux actions de prévention et d’information mises en
place au sein de l’établissement nécessitant sa présence. Tout refus d’assister à une
telle action serait constitutif d’une faute.
De même, tout salarié est tenu de participer, selon les consignes particulières qui seront
données au coup par coup, aux différentes actions ou opérations d’amélioration des
conditions de travail afin d’être en conformité avec les règles en matière d’hygiène et de
sécurité, si besoin était.
194
Annexe 35
De manière générale, il incombe à chaque salarié dans le cadre de ses fonctions de

prendre soin de sa sécurité et de sa santé mais aussi de celles des autres personnes qui
pourraient être concernées du fait de ses actes ou manquements.
Les salariés doivent prendre connaissance des consignes en cas d’incendie et du plan
d’évacuation qui sont affichés dans l’établissement. Les salariés doivent respecter ces
consignes.
Il est interdit de manipuler les matériels de secours (extincteurs...) en dehors de leur
utilisation normale ou d’en rendre l’accès difficile.
Tout accident sur les lieux de travail, de quelque nature que ce soit, doit, dans la journée
où il se produit ou au plus tard dans les 24 heures, être immédiatement signalé à la
direction ou au supérieur hiérarchique, sauf cas de force majeure, d’impossibilité absolue
ou de motifs légitimes. Toute fausse déclaration engage la responsabilité de son auteur.
ARTICLE 3 : HYGIENE CORPORELLE DU PERSONNEL
L’ensemble du personnel doit veiller à garder une hygiène corporelle correcte. Cette
obligation s’impose particulièrement au personnel de cuisine qui doit garder une
chevelure propre et taillée court ainsi que des ongles de main courts parfaitement
propres.
De plus, le port de la Toque (ou calot) est obligatoire pour le personnel de cuisine.
Des lave-mains sont mis à la disposition de l’ensemble des salariés. Il devra en être fait
usage dès que nécessaire.
ARTICLE 4 : PROPRETE DES LOCAUX
Le personnel est tenu de veiller à la propreté des locaux qui lui sont plus spécialement
affectés (vestiaires, lavabos, wc, douches...). Le personnel est tenu de tenir les armoires
et vestiaires en parfait état de propreté. Il est interdit d'y conserver des denrées
périssables ou des matières dangereuses.
La Direction sera en droit de faire ouvrir l'armoire en cas de nécessité liée à l'hygiène et à
la sécurité en présence de l'intéressé, sauf urgence ou empêchement exceptionnel.
ARTICLE 5 : USAGE ET ENTRETIEN DU MATERIEL
Tout membre du personnel est tenu de conserver en bon état le matériel qui lui est
confié.
Chacun est tenu en ce qui le concerne de nettoyer et d’entretenir ses outils de travail et
machines.
Les salariés travaillant sur machines doivent signaler immédiatement à leur supérieur
hiérarchique les dysfonctionnements de celles-ci.
Tout membre du personnel doit utiliser correctement les dispositifs de sécurité des
appareils.
Les salariés travaillant sur des appareils munis d’un système de sécurité ne doivent en
aucun cas neutraliser ce système lors de l’utilisation des appareils.
L’enlèvement ou la neutralisation, même partielle, de tous dispositifs de sécurité par le
salarié, sans fait justificatif, pourra constituer une faute grave.
Les salariés doivent veiller à ne pas procéder à des réparations ou faire l’entretien du
matériel sans respecter les consignes de sécurité (mise hors tension, refroidissement...).
Les maladresses répétées entraînant des détériorations ou des destructions du matériel
ou des locaux mis à la disposition du personnel, peuvent motiver une sanction.
ARTICLE 6 : INTERDICTION DE FUMER
Il est interdit de fumer dans l'entreprise. Cette interdiction s’applique aussi bien dans les
locaux ouverts au public et que dans ceux réservés au personnel.
195
Annexe 35
ARTICLE 7 : INTERDICTION DE CONSOMMER DE L'ALCOOL ET DE LA DROGUE
Il est interdit de pénétrer dans l'entreprise en état d'ivresse ou sous l'emprise de la

drogue et d'introduire dans l'entreprise de la drogue ou de l'alcool.
L’introduction de boissons alcoolisées dans l’établissement, pourra être autorisée par la
Direction de l’établissement à titre exceptionnel uniquement, et à l’occasion de certains
événements.
Au cours des repas, seuls pourront être consommés du vin, du cidre, de la bière ou de
poiré lors des repas et ce en quantité raisonnable (article R4228-20 du Code de travail).
Des boissons non alcoolisées sont mises à la disposition du personnel conformément à
lalégislation.
ARTICLE 8 : TEST D'ALCOOLEMIE ET DE DROGUE
La direction peut imposer l’alcootest aux salariés qui manipulent des produits dangereux,
qui sont affectés à une machine dangereuse ou qui manipulent des ustensiles
dangereux, dont l’état d’imprégnation alcoolique constituerait une menace pour eux-
mêmes ou pour leur entourage.
De même, la direction peut imposer l’alcootest aux salariés qui sont en contact avec la
clientèle et dont l’imprégnation alcoolique constituerait une menace pour eux-mêmes,
pour la clientèle, pour leurs collègues de travail ou pour l’image de l’établissement.
Cet alcootest sera effectué dans des conditions préservant la dignité et l’intimité des
personnes concernées, dont le consentement sera dans la mesure du possible, recueilli.
Cet alcootest s’effectuera en présence d’un tiers appartenant à l’entreprise ou d’un
représentant du personnel.
En cas de refus du salarié, la direction pourra faire procéder à ce test par un officier de
police judiciaire.
Des alcootests sont mis à la disposition des salariés afin qu’ils puissent tester
volontairement leur alcoolémie ou contester l’alcootest effectué à la demande de leur
supérieur hiérarchique.
ARTICLE 9 : VIDEOSURVEILLANCE
Le présent article a pour objet d'informer les salariés, en application des dispositions de
l’article L.1222-4 du Code du travail, qu'un système de vidéosurveillance est installé dans
les locaux suivants...
Le but de cette installation est de garantir la sécurité tant du personnel présent dans
l’enceinte de l’entreprise, que de la clientèle de l’établissement et les biens de celui-
ci. Tout dommage ou dysfonctionnement constaté du système de vidéosurveillance doit
être signalé à la direction.
Le présent article a également pour objet d'informer les salariés que le système de
vidéosurveillance pourra être utilisé à des fins disciplinaires en cas de manquements
fautifs.
ARTICLE 10 : ACCIDENT DU TRAVAIL
Afin de prévenir les accidents du travail, le personnel est tenu de respecter parfaitement
l'ensemble des consignes et instructions liées à l'hygiène et à la sécurité dans le travail
tant par des consignes individuelles que par des notes de service ou par tout autre
moyen.
Tout accident du travail, même bénin ou tout autre dommage corporel ou non causé à un
tiers doit immédiatement, sauf cas de force majeure, d'impossibilité absolue, ou sauf
motif légitime, faire l'objet d'une déclaration de l'intéressé ou des témoins auprès du
supérieur hiérarchique.
196
Annexe 35
En cas d'arrêt de travail, les certificats médicaux relatifs à l'accident ou à la maladie

professionnelle doivent être communiqués au plus tard dans les 48 heures à l'employeur.
ARTICLE 11 : VISITES D’INFORMATION ET DE PREVENTION
Tout salarié doit se soumettre à la visite d’information et de prévention
Tout salarié doit également se soumettre à une visite médicale obligatoire au moins tous
les 24 mois. Cette visite médicale doit s'effectuer tous les 6 mois pour les veilleurs de nuit
conformément à aux articles R 3122-18 et -19 du code du travail.
Le salarié bénéficie d'une visite médicale de reprise du travail par le médecin du travail
après un congé de maternité, après une absence pour cause de maladie professionnelle
ou après une absence d'au moins trente jours.
Tout manquement à l’une des dispositions du présent chapitre peut être sanctionné
conformément au présent règlement.
ARTICLE 12 : SÉCURITÉGÉNÉRALE ET INCENDIE
Il est obligatoire de mettre en oeuvre toutes les mesures de sécurité et de protection

individuelles ou collectives existantes et de respecter scrupuleusement les instructions
sur ce point.
Il est interdit en particulier d'enlever ou de neutraliser des dispositifs de sécurité existants,

sans fait justificatif.
Il est de plus obligatoire de maintenir l'ensemble du matériel en parfait état de propreté et

d'entretien et d'aviser le supérieur hiérarchique ou le responsable de toute défaillance ou
défectuosité qui pourrait être constatée.
Il est interdit de limiter l'accès aux matériels de sécurité (extincteurs, brancards, trousses
de secours, etc), de les déplacer sans nécessité ou de les employer à un autre usage.
Toute violation de ces dispositions constitue une faute particulièrement grave.
Les salariés doivent prendre connaissance des consignes de sécurité et d'évacuation en

cas d'incendie. Celles-ci sont affichées dans les locaux de l'entreprise. Ils doivent
participer aux exercices annuels d'évacuation et les respecter strictement.
En cas d'incendie, toute personne ayant une formation de pompier pourra être
réquisitionnée.
Tout matériel de secours ou d'extinction doit être rendu libre d'accès. Aucun matériel de
secours ne peut être manipulé hors incendie.
CHAPITRE II - ORGANISATION DU TRAVAIL ET DISCIPLINE
ARTICLE 13 - EMBAUCHE
Tout nouvel embauché doit fournir avec exactitude tous les renseignements nécessaires
à l’établissement de son dossier, notamment les coordonnées complètes d'une personne
proche à prévenir en cas d'accident.
197
Annexe 35
Il s’engage à faire connaître le plus rapidement possible au service du personnel ou à la

direction, tout changement intervenu dans les indications fournies lors de son
embauche.
Tout salarié de nationalité étrangère devra fournir au moment de son embauche un titre
de séjour ou tout document officiel en cours de validité l’autorisant à exercer une activité
en France.
ARTICLE 14 – HORAIRES DE TRAVAIL
Les salariés doivent se conformer aux horaires de travail applicables dans

l'établissement, fixés par la Direction. Les salariés doivent se trouver à leur poste de
travail - en tenue de travail à l'heure fixée pour le début et la fin du travail. Le non-respect
de ces horaires peut entraîner des sanctions.
Conformément à la CCN des CHR du 30 Avril 1997 et avenants, les temps de
consacrés à l’habillage, déshabillage, pause, temps de repas, coupure, sont exclus de
l’horaire de travail.
Chaque salarié a l’obligation de signer les feuilles de relevés horaires ou de présence
horaire journaliers et hebdomadaires.
Le personnel affecté à un travail en équipes successives doit respecter l’horaire fixé pour
l’équipe à laquelle il appartient. En cas de modifications de l'horaire éventuellement
décidées par la direction dans les limites et le respect des procédures imposées par la
convention collective et la loi, le personnel devra s'y soumettre.
Le personnel qui exécute des travaux pour lesquels une présence continue est
nécessaire doit rester à son poste jusqu’à son remplacement effectif.
Les heures supplémentaires ou de récupérations décidées par la direction dans les

conditions fixées par la loi et la Convention collective nationale des CHR du 30 avril 1997
et ses avenants s’imposent à chaque salarié.
Le personnel présent dans les locaux de l’établissement, en dehors de ses heures de

travail, doit en avoir reçu l’autorisation, sous réserve du droit reconnu aux représentants
du personnel de se déplacer dans l’établissement en dehors des heures habituelles de
travail.
ARTICLE 15 : RETARDS ET ABSENCES
Toute absence prévisible doit être préalablement autorisée. À défaut de motif valable, les
retards et absences constituent des fautes qui peuvent être sanctionnées.
Si une absence est imprévisible, le salarié doit informer ou faire informer au plus tôt son
responsable hiérarchique, qui avisera immédiatement le service du personnel, et fournir
une justification dans les 48 heures, sauf cas de force majeure.
Aucun salarié ne peut s’éloigner de son poste de travail ou le quitter sans un motif
valable et l’autorisation de son supérieur hiérarchique ou de la direction. Cette disposition
ne fait pas obstacle à l’exercice par les salariés de leur droit de retrait en cas de situation
dangereuse.
Les salariés sont tenus de respecter les dates de congéspayés sous peine de sanctions
disciplinaires.
ARTICLE 16 : TENUE VESTIMENTAIRE
Pour des raisons d’hygiène, de sécurité et d’identification par la clientèle, tout salarié est
tenu de porter les vêtements de travail fournis par l’entreprise.
Tout salarié devra veiller à l’entretien et à l’état des vêtements de travail fournis par
l’entreprise. La détérioration volontaire des vêtements confiés peut être considérée
comme une faute grave.
198
Annexe 35
En cas de départ de l’entreprise, le salarié devra restituer les vêtements qui lui ont été
confiés.
L’entreprise accueillant de la clientèle celle-ci fait partie de « l’espace public » au sens de
la loi n°2010-1192 du 11 octobre 2010. Dès lors, il est interdit de porter toute tenue
destinée à dissimuler le visage.
ARTICLE 17 : ARMOIRES ET VESTIAIRES
La direction mettant à la disposition des salariés des vestiaires individuels conformes aux
normes, il est interdit de déposer à son poste : vêtements, sacs, papiers et sacoches.
Chacun est tenu de conserver son vestiaire dans un état constant de propreté et de ne
l’utiliser que pour l’usage auquel il est destiné.
Le personnel est invité à prendre toutes les précautions afin d’éviter tout vol, échange ou
détérioration d’objets personnels.
La direction ne pourra pas être tenue pour responsable s’il est prouvé que le salarié n’a
pas utilisé ou a mal utilisé son vestiaire.
ARTICLE 18 : MATERIEL DE L'ENTREPRISE
Tout membre du personnel est tenu de conserver en bon état, d’une façon générale, tout
le matériel qui lui est confié en vue de l’exécution de son travail. Celui-ci ne devra pas
être utilisé à d’autres fins et notamment à des fins personnelles, sans autorisation.
Lors de la cessation de son contrat de travail, tout salarié doit, avant de quitter
l’entreprise, restituer tous matériels et documents en sa possession appartenant à
l’entreprise.
Il est interdit d’emporter des objets appartenant à l’entreprise sans autorisation.
ARTICLE 19 : USAGE DU TELEPHONE ET D'INTERNET
Il est interdit d’utiliser les téléphones, fax et systèmes informatiques de l’entreprise à des
fins personnelles. L’accès internet à partir des systèmes informatiques de l’entreprise est
limité à des fins professionnelles.
Conformément aux articles L. 2323-32, L. 1321-1 et L. 1121-1 du Code du travail, l’usage
d’Internet pendant les heures de travail ainsi que pendant les temps de pause et de
repas est contrôlé.
Ainsi et en application du principe de proportionnalité, la direction se réserve le droit de
sanctionner la navigation excessive sur Internet et ceci tant par la visite de sites que dans
l’usage de la messagerie électronique. De ce fait, il est rappelé aux salariés que toute
activité sur Internet est constamment enregistrée dans un fichier journal permettant de
connaître les sites visités et la fréquence de l’utilisation d’Internet ainsi que d’identifier les
utilisateurs.
Les courriels adressés ou reçus par le salarié à l’aide d’un outil informatique mis à sa
disposition par l’entreprise pour les besoins de son travail sont présumés avoir un
caractère professionnel. Il pourra donc être procédé à l’ouverture de ces courriels en
dehors de la présence du salarié, sauf s’ils sont identifiés comme personnels.
Par ailleurs, la direction rappelle l’interdiction formelle de visites sur des sites pénalement
répréhensibles. Si tel était le cas, la direction pourra envisager de prendre des sanctions
disciplinaires pouvant aller jusqu’au licenciement ainsi que l’engagement éventuel de
poursuites pénales.
L’usage du téléphone portable personnel au cours des horaires travails est interdit. Leur
usage à des fins personnelles doit être limité aux cas d’urgence et de nécessité absolue.
199
Annexe 35
ARTICLE 20 : DISCIPLINE GENERALE
Dans l'exécution de son travail, chaque membre du personnel est tenu de respecter les
instructions de ses supérieurs hiérarchiques, ainsi que l'ensemble des instructions
diffusées par voie de notes de service et d'affichage. Tout acte contraire à la discipline
est passible de sanctions. Il doit de plus faire preuve de correction dans son
comportement vis-à-vis de de la hiérarchie, de ses collègues et de la clientèle, sous
peine de sanctions.
L'image et la renommée de l'entreprise est étroitement liée à la relation établie avec la

clientèle. Ainsi le comportement du personnel à son égard est particulièrement important
et l'ensemble des salariés doit y être vigilant.
Le personnel :
- doit se comporter vis-à-vis des clients en personne de bonne éducation et leur

témoigner, en toute circonstance, une politesse courtoise ;
- doit avoir une présentation correcte et soignée adaptée à l’image de marque de
l’établissement ; Il doit notamment veiller à sa propreté corporelle et
vestimentaire ; cheveux propres, bien coiffés, vêtements sans tâches et
repassés, chaussures cirées, ongles taillés et brossés.
En cas d’oubli par la clientèle d’effets personnels dans la salle de restauration ou
dans tout autre endroit de l’établissement, ceux-ci devront impérativement être
remis au responsable hiérarchique dès leur découverte. Tout manquement à
cette règle est passible des sanctions prévues dans le présentrèglement.
Pour le maintien du bon ordre et de la discipline à l’intérieur de l’établissement, il est

formellement interdit au personnel :
- de jouer sur les lieux de travail ;
- de solliciter des pourboires ;
- de majorer des consommations ou les additions sous quelque forme que ce soit,
notamment, quand le service est compris ;
- de servir des consommations qui n’aient pas été préalablement enregistrées sur
les machines prévues ou sur les bons de commande ;
- le personnel responsable ou dépositaire d’une recette doit la restituer
intégralement ainsi que le montant du fond de caisse reçu lors de la prise de
service ;
- de faire des quêtes ou collectes sans accord de la direction. Cet article ne fait
pas obstacle à l’action syndicale ;
- de manquer de respect aux responsables dirigeants, à la clientèle et à tout autre
visiteur autorisé ;
- de tenir des propos désobligeants pour la clientèle ;
- de tenir à l’encontre des autres membres du personnel ou envers la clientèle des
propos racistes, xénophobes, sexistes et discriminatoires au sens des
dispositions du Code du travail et du Code Pénal ;
- d’engager, à l’intérieur de l’établissement, soit avec le personnel, soit avec la
clientèle, des controverses d’ordre politique, confessionnel ;
ARTICLE 21 – CONTROLES DES ENTREES ET SORTIES
L’entrées et la sortie du personnel s’effectue par «donner la localisation de l’accès,

adresse, porte principale, vestiaire... ».
Toute entrée ou sortie donne lieu à pointage, le pointage étant effectué personnellement
par le salarié.
200
Annexe 35
Sous réserve des droits reconnus par la loi aux représentants du personnel et aux
délégués syndicaux et afin de maintenir le bon ordre, il est, sauf autorisation expresse,
interdit au personnel :
- d’entrer ou de sortir des lieux de travail en dehors des horaires fixés par la
direction ;
- d’introduire ou de laisser introduire, sauf cas grave et urgent, toute personne
étrangère à l'établissement.
ARTICLE 22 : FOUILLES
En cas de nécessité, notamment en cas de disparitions renouvelées et rapprochées

d'objets et de matériels appartenant à l'entreprise ou pour des raisons de sécurité
collective si l'activité de l'entreprise l'exige, il pourra être procédé à des fouilles dans des
conditions qui préservent la dignité et l'intimité de la personne.
Le salarié sera averti du droit de s'opposer à un tel contrôle. Il pourra exiger la présence
d'un témoin (salarié ou représentant du personnel) lors de cette vérification.
En cas de refus de l'intéressé, la direction pourra avoir recours à un officier de police
judiciaire.
ARTICLE 23 : HARCELEMENT SEXUEL
L’article L.1153-2 du Code du travail, consacré au harcèlement sexuel, dispose que :
- aucun salarié, ne peut être sanctionné, licencié ou faire l’objet d’une mesure
discriminatoire, directe ou indirecte, notamment en matière de rémunération, de
formation, de reclassement, d’affectation, de qualification, de classification, de
promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat pour
avoir subi ou refusé de subir les agissements de harcèlement de toute personne
dont le but est d’obtenir des faveurs de nature sexuelle à son profit ou au profit
d’un tiers ;
- aucun salarié ne peut être sanctionné ni licencié pour avoir témoigné des
agissements définis à l’alinéa précédent ou pour les avoir relatés ;
- tout autre disposition ou tout acte contraire est nul de plein droit.
L’article L.1153-6 du Code du travail dispose qu’est passible d’une sanction disciplinaire
tout salarié ayant procédé aux agissements définis à l’article L.1153-2.
En conséquence, tout salarié dont il sera prouvé qu’il se sera livré à de tels agissements
fera l’objet d’une des sanctions énumérées dans le présent règlement.
ARTICLE 24 : HARCELEMENT MORAL
Les articles L.1152-1 et L.1152-2 du Code du travail, consacrés au harcèlement moral,

dispose que :
- aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont
pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de
porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale
ou de compromettre son avenir professionnel ;
- aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l’objet d’une mesure
discriminatoire, directe ou indirecte, notamment en matière de rémunération, de
formation, de reclassement, d’affectation, de qualification, de classification , de
promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat pour
avoir subi, ou refusé de subir, les agissements définis à l’alinéa précédent ou
pour avoir témoigné de tels agissements ou les avoir relatés ;
201
Annexe 35
- toute rupture du contrat de travail qui en résulterait, toute disposition ou tout acte
contraire est nul de plein droit.
L’article L.1152-5 du Code du travail dispose qu’est passible d’une sanction disciplinaire
tout salarié ayant procédé aux agissements définis aux articles L. 1152-1 et L.1152-2.
En conséquence, tout salarié dont il sera prouvé qu’il se sera livré à de tels agissements
fera l’objet d’une des sanctions énumérées dans le présent règlement.
CHAPITRE III - ÉCHELLE DES SANCTIONS ET DROITS DE LA DÉFENSE

ARTICLE 25 : ECHELLE DES SANCTIONS
Toute infraction à l’un des articles du présentrèglement, aux notes de services et aux
directives données, et de façon plus générale, tout agissement considéré comme fautif
pourra, en fonction de sa gravité, faire l'objet d'une sanction disciplinaire.
Les sanctions seront les suivantes :
- blâme sans inscription au dossier (réprimande écrite d'un comportement fautif) ;

- avertissement (lettre reprochant le comportement fautif et avertissant le salarié
de l'éventualité de nouvelles sanctions en cas de récidive) ;
- mise à pied disciplinaire d'une durée maximum de…. jours (suspension
temporaire du contrat de travail sans rémunération pour une durée limitée - la
mise à pied n’est licite que si le règlement précise sa durée maximale) ;
- mutation disciplinaire (changement de poste à titre de sanction sans perte de
rémunération) ;
- rétrogradation disciplinaire (affectation à une fonction ou à un poste différent
avec perte de responsabilité et de rémunération) ;
- licenciement disciplinaire pour cause réelle et sérieuse (rupture du contrat de
travail avec exécution du préavis si la faute n'est jugée ni grave, ni lourde) ;
- licenciement disciplinaire pour faute grave avec ou sans mise à pied
conservatoire (rupture du contrat de travail sans préavis et sans indemnité de
licenciement) ;
- licenciement disciplinaire pour faute lourde avec ou sans mise à pied
conservatoire (rupture du contrat de travail sans préavis, sans indemnité de
licenciement et sans indemnité de congés payés).
Cet ordre d’énumération ne lie pas la direction.

Aucune sanction antérieure de plus de 3 ans à l’engagement des poursuites
disciplinaires ne pourra être invoquée à l’appui d’une nouvelle sanction conformément à
l'article 1332-5 du code du travail.
ARTICLE 26 : SANCTION PENALE DU HARCELEMENT
L'article L. 1155-2 du Code du travail dispose : «Sont punis de 1 an d’emprisonnement et

d’une amende de 3.750 euros les faits de discriminations commis à la suite d’un
harcèlement moral ou sexuel définis aux articles L. 1152-2, L. 1153-2 et L. 1153-3 du
présent code.
La juridiction peut également ordonner, à titre de peine complémentaire, l’affichage du
jugement aux frais de la personne condamnée dans les conditions prévues à l'article 131-
35 du Code pénal et son insertion, intégrale ou par extraits, dans les journaux qu’elle
désigne. Ces frais ne peuvent excéder le montant maximum de l’amende encourue.»
ARTICLE 27 : DROITS DE LA DEFENSE
Aucune sanction ne peut être infligée au salarié sans que celui-ci soit informé dans le
même temps et par écrit des griefs retenus contre lui.
202
Annexe 35
Sauf si la sanction envisagée est un avertissement ou une sanction de même nature

n'ayant pas d'incidence, immédiate ou non, sur la présence dans l'entreprise, la fonction,
la carrière ou la rémunération du salarié, toute sanction sera entourée des garanties de
procédure prévues par les articles L. 1332-1 à L. 1332-3 et R. 1332-1 à R. 1332-4 du
Code du travail, et sera précédée notamment d'une convocation préalable à une
entretien au cours duquel le salarié pourra se faire assister.
Toute sanction disciplinaire allant jusqu’au licenciement ne peut intervenir moins de deux
jours ouvrables, ni plus d’un mois après l’entretien. Elle doit être motivée et notifiée à
l’intéressé.
ARTICLE 28 : DROITS SYNDICAUX
Dans l’exercice de leur mandat, les représentants du personnel doivent dans la mesure
du possible, afin de ne pas perturber l’organisation du travail et de répondre aux besoins
de la clientèle, informer au préalable leurs supérieur hiérarchique ou la direction de
l’heure et de la durée de leur absence, de manière à permettre leur remplacement
éventuel.
Un cahier sera remis à chaque représentant du personnel pour qu’il y note la date, les
heures de départ et de retour.
Ce cahier sera communiqué à la fin de chaque mois au service du personnel pour le
calcul des heures de délégation.
CHAPITRE IV : ENTREE EN VIGUEUR ET MODIFICATION DU REGLEMENT

ARTICLE 29 : AFFICHAGE ET ENTREE EN VIGUEUR
Conformément aux dispositions du code du travail (article L. 1321-14), ce règlement a

été préalablement affiché dans l'établissement.
Il a été déposé au secrétariat du conseil de prud'hommes de …… et entre en vigueur

le ...... , soit au moins 1 mois après la dernière formalité de l'affichage et dépôt.
(Éventuellement si vous êtes concerné : Ce règlement a été soumis aux membres

du comité d'entreprise ainsi que, pour les parties relatives aux matières relevant
de sa compétence, au CHSCT).
Il a été communiqué à l'inspecteur du travail en deux exemplaires (si vous êtes

concerné : avec les avis émis par ces organismes sus-mentionnés).
ARTICLE 30 : MODIFICATIONS
Les modifications, adjonctions et retrait apportées au présent règlement, notamment

suite au contrôle de l'administration du travail, feront l'objet des mêmes procédures de
consultation, publicité et dépôt que celles évoquées à l'article 29.
ARTICLE 31 : NOTES DE SERVICE COMPLEMENTAIRES
L’ensemble des questions n’entrant pas dans le champ d’application du présent

règlement intérieur, pourra faire l’objet de notes de services portées à la connaissance
des salariés qui devront s’y conformer sans réserve comme ils devront se conformer aux
instructions verbales de la direction ou du chef de service.
Fait à ...... (lieu), le ...... (date)
(Sources : d’après hôtellerie-restauration)
203
Annexe 36
ANNEXE 36 MODÈLE DE DOCUMENT UNIQUE D’ÉVALUATION DES

RISQUES (DUER)
204
Annexe 36
Ce document est à élaborer par l’employeur qui peut se faire aider par le CHSCT ou
le médecin du travail.
Ce document doit :
- contenir l’identification des risques auxquels sont exposés les salariés du restaurant
- être actualisé annuellement
- être tenu à la disposition :
- des travailleurs
- du CHSCT, des délégués du personnel, du médecin du travail,
- de l’inspection du travail, des contrôleurs des CARSAT
L'employeur met en œuvre les mesures prévues à l'article L. 4121-1 sur le fondement
des principes généraux de prévention suivants (Article L4121-2) :
1°) Éviter les risques,
2°) Évaluer les risques,
3°) Combattre les risques à la source : agir en amont,
4°) Adapter le travail à l’homme,
5°) Tenir compte de l’état d’évolution des techniques,
6°) Substituer ce qui est dangereux par ce qui ne l’est pas ou par ce qui est moins
dangereux,
7°) Planifier la prévention en y intégrant la technique, l’organisation du travail, les
conditions de travail,
8°) Prendre des mesures de protection collective prioritairement sur la protection
individuelle,
9°) Donner les instructions appropriées aux travailleurs : information et formation.
205
Annexe 37
ANNEXE 37 MODÈLE DE REPORTING
206
Annexe 38
ANNEXE 38 MODÈLE DE TABLEAUX DE BORD
(1) projection effectuée sur la base de la situation établie au 30/06/2016
207
Annexe 38
208
Annexe 39
ANNEXE 39 MODÈLE DE QUESTIONNAIRE D’ACCEPTATION DE LA MISSION
209
Annexe 39
210
Annexe 39
211
Annexe 40
ANNEXE 40 MODÈLE DE LETTRE DE MISSION
Lettre de mission
Mission d’accompagnement du client dans la mise en place de
procédures de contrôle interne
27
Coordonnées de l’expert-comptable :
 Dénomination sociale de la structure d’exercice professionnel / nom de l’expert-
comptable,
 Adresse géographique, et si elle est différente, adresse du siège social,
 Numéro de téléphone et adresse électronique.
28
Informations à fournir ou à mettre à la disposition du client :
 Statut et forme juridique de la structure d’exercice professionnel,
 Numéro d’inscription au registre du commerce et des sociétés,
 Nom et adresse du Conseil régional de l’Ordre auprès duquel la structure
d’exercice professionnel est inscrite,
 Numéro individuel d’identification à la TVA.
À l'attention de la direction de l’entité,

Madame, Monsieur,
Nous vous remercions de la confiance que vous nous avez témoignée en envisageant de
29
nous confier en qualité d’expert-comptable la mission d’accompagnement d’un projet de
mise en place de procédures de contrôle interne pour votre entité.
1. VOTRE ENTITÉ
À ce jour, les caractéristiques de votre entité sont les suivantes :
 activité principale : Restauration traditionnelle ;
 exercice social ou date de clôture (personnes physiques) ;
 structure juridique :
 chiffre d’affaires :
 marge commerciale :
 effectif du personnel :
 organisation comptable :
 volumes annuels (factures clients, fournisseurs, etc.) :
 démarche marketing envisagée :
27
Informations à fournir obligatoirement au client (Art. L 111-1 et R 111-1 du code de la consommation), figurant
habituellement sur le papier à en-tête
28
Art R 111-2 du code de la consommation
29
Expert-comptable : Ce terme désigne les experts-comptables et les salariés autorisés à exercer la profession
d’expertise comptable aux termes de l’article 83 ter ou 83 quater de l’ordonnance du 19 septembre 1945.
212
Annexe 40
 système informatique actuel de l’entité :
2. NOTRE MISSION
La mission que vous envisagez de nous confier sera effectuée dans le respect des
30
dispositions des textes légaux et réglementaires applicables aux experts-comptables .
2.1. Durée de la mission

Notre mission débutera dès que vous aurez signé la présente lettre de mission et que
nous aurons recueilli les documents nécessaires, en particulier ceux prévus au
paragraphe 4 des conditions générales figurant en annexe.
Elle prendra fin avec l’émission de notre compte-rendu de mission.
2.2. Nature et objectif de la mission

Notre mission consistera à vous accompagner dans votre projet de mise en place de
procédures de contrôle interne au sein de votre établissement.
Au regard du cadre de référence des missions de l’expert-comptable, cette mission

s’inscrit parmi les autres prestations fournies à l’entité à l’issue desquelles l’expert-
comptable n’exprime pas d’opinion.
2.3. Nature et limites des travaux à mettre en œuvre

La nature des travaux qui seront mis en œuvre comprend trois phases :
1) Dans la phase initiale de diagnostic :

Nos travaux consisteront notamment à effectuer une prise de connaissance approfondie
de votre établissement par :
 une analyse de toutes les fonctions et tâches réalisées par les personnes
travaillant dans le restaurant ;
 l’appréciation des procédures d’organisation déjà en place.
Nous vous précisions que ces travaux seront réalisées grâce à des :
 entretiens avec le gérant,
 questionnaires à destinations des salariés,
 observations sur place,
 pièces justificatives pour vérifier certaines informations.
À l’issue de cette première phase, un compte-rendu sous forme de diagnostic sera établi
et vous sera communiqué.
30
Voir paragraphe 3 des conditions générales « Obligations de l’expert-comptable »
213
Annexe 40
2) Dans la phase de déploiement :

Au regard des faiblesses identifiées dans notre diagnostic, nos travaux consisteront à
vous proposer des recommandations et des outils.
Le déploiement du contrôle interne dans votre établissement sera effectué grâce aux
recommandations qui vous auront été communiquées et grâce à l’application d’outils :
 l’établissement d’un manuel de procédures par cycle de gestion et recensant les
tâches à réaliser par qui et comment ces tâches doivent être réalisés ;
 l’établissement de fiche de poste, de règlement intérieur ;
 des directives à suivre par un superviseur pour vérifier l’application des
procédures de travail ;
 l’acquisition de matériels tels que logiciel de caisse, logiciel de gestion des
stocks, doseur automatique de boisson relié à la caisse, caméras de
vidéosurveillance ;
 la mise en place de tableaux de bord, de reporting, de suivi des ratios, d’analyses
statistiques pour évaluer la performance du restaurant ;
Durant cette phase de déploiement du contrôle interne, vous pourrez nous contacter,
échanger avec l’équipe de travail sur la mise en œuvre des recommandations.
3) Dans la phase en aval, c’est-à-dire finale :

C’est après avoir mis en application les recommandations dans l’établissement que notre
équipe de travail pourra effectuer cette dernière phase qui est l’étape finale de notre
mission.
Nos travaux consisteront à :
 mettre en place des tests de procédure
 analyser et comparer des indicateurs et des ratios (pré et post procédures)
Les limites de nos travaux

Nous vous précisons que nous sommes juridiquement redevables d’une simple obligation
de moyens.
Nous ne nous prononcerons pas sur la régularité et la sincérité des informations qui nous
seront transmises et que nous utiliserons dans nos travaux, ni sur la légalité et la fiabilité
des documents qui nous seront présentés.
Nos travaux ne comprennent pas l’établissement d’un manuel de procédures pour le
cycle où aucunes faiblesses n’ont été diagnostiquées.
En qualité de dirigeant vous restez responsable de la fiabilité, de l’exhaustivité et de

l’exactitude des informations émises par votre entité.
214
Annexe 40
2.4. Exécution et déroulement de la mission

Notre mission sera exécutée sous la direction de xxxxxxxx, expert-comptable, qui pourra
se faire assister, en cas de besoin, par d'autres intervenants du cabinet.
Nous vous proposons d’intervenir selon le planning suivant :
Dès votre accord sur les dispositions de cette lettre de mission, nous programmerons
ensemble un planning de travail tout en respectant vos contraintes en termes de périodes
d’activité (période la plus propice).
À titre indicatif, nous comptons les délais suivants :

- 1 à 2 mois pour établir le diagnostic ;
- 1 mois pour vous remettre nos recommandations, conseils à mettre en œuvre ;
- 2 à 3 mois pour le déploiement, par vos soins, de nos recommandations au sein
de votre établissement (recommandations à mettre en œuvre si possible en forte
période d’activité) ;
- 1 à 2 mois pour effectuer la phase finale et rendre notre compte rendu de fin de
mission avec toutes nos observations.
Une partie des travaux sera effectuée au sein de votre établissement, les autres travaux
seront réalisés dans nos bureaux.
Il est à noter que nous pourrons avoir recours à un technicien extérieur dès lors que
l’exécution nécessitera des compétences particulières.
Nous comptons sur votre coopération et sur celle de votre équipe pour nous
communiquer les informations et les documents nécessaires pour effectuer notre mission
dans de bonnes conditions, à savoir notamment :
 Obtenir un organigramme à jour qui précise les personnes et les fonctions de
chacun ;
 Répondre à nos interrogations concernant l’organisation et le fonctionnement du
restaurant et sur toutes les tâches effectuées par le personnel de l’entité ;
 Répondre à toutes éventuelles questions relatives à des opérations comptables,
fiscales, et/ou sociales ayant eu lieu et en lien direct avec notre mission ;
 Avoir un accès et pouvoir obtenir des copies de pièces comptables et autres
documents justificatifs suivants :
- bons de commande d’achats de marchandises
- bons de livraison des achats de marchandises
- factures d’achats
- bons de commande clients
- factures de vente
- extraits de comptes fournisseurs
- tous documents issus de la caisse et du logiciel de stock.
- Z de caisse
215
Annexe 40
- relevés de banques de l’entité

- bordereaux de remises d’espèces, de chèques, de cartes bleues
- inventaires des stocks
- statistiques, tableaux de bords, ratios
- dossier « salarié » : copie des DPAE, contrats de travail, cartes d’identité, …
- planning de travail des salariés,
- registre des entrées/sorties du personnel
- bulletins de salaire,
- historiques des contrôles fiscaux, sociaux,
- historiques des litiges prud’homaux ayant eu lieu dans l’établissement,
- tous documents existants et recensant les règles et/ou procédures de travail
devant être respecté par le personne.
 Autoriser l’accès à notre équipe de travail pour effectuer des observations sur la
réalisation de certaines tâches : prise de commande à table, transmissions des
données en cuisine, transmissions des informations en salle et cuisine,
encaissement… ;
 Autoriser l’accès à notre équipe de travail lors de certaines de nos
interventions pour effectuer des contrôles par sondage de marchandises
stockées ;
 Autoriser l’accès à notre équipe de travail pour effectuer un comptage de la
caisse en présence du directeur d’exploitation ou du dirigeant.
Il est à noter que cette liste est non-exhaustive et que pour les besoins de la mission, il
pourra être demandé, par exemple, d’avoir accès à d’autres pièces comptables ou autres
documents liés à cette mission.
Nous référencerons alors nos demandes sur un courrier, et vous devrez donner votre
accord.
Nous garderons une trace de toutes informations et documents récupérés lors de nos
travaux afin d’alimenter notre dossier de travail et justifier nos recommandations.
À l’issue de nos travaux, nous établirons un compte-rendu de mission dont copie vous
sera communiqué.
2.5. Modalités relationnelles

Nos relations seront réglées sur le plan juridique tant par les termes de cette lettre que
par les conditions générales (voir annexe 1) ainsi que par un tableau de répartition des
obligations respectives entre votre entité et notre cabinet afin de réaliser cette mission dans
des conditions optimales (voir annexe 2).
216
Annexe 40
Tout aménagement devant éventuellement être apporté aux missions définies ci-dessus
sera préalablement arrêté d'un commun accord.
2.6. Obligations d’identification

Dans le cadre des obligations qui nous incombent en application des dispositions du Code
monétaire et financier relatives à la lutte contre le blanchiment de capitaux et le
financement du terrorisme, nous vous informons qu’à la date de la présente les
informations et les documents requis en matière d’identification et relatés au paragraphe 4
des conditions générales jointes à la présente ne nous sont pas parvenus et que leur
obtention est une condition suspensive pour la mise en œuvre de la mission que vous
souhaitez nous confier.
2.7. Honoraires
Nos honoraires seront calculés au temps passé.
Les taux horaires appliqués sont les suivants :
 … pour un chef de mission
 ….pour un collaborateur
Compte tenu des temps prévus, que nous avons estimés à … heures, nos honoraires
devraient s’élever à … HT.
En cas de dépassement des temps prévus, dont nous vous informerions dans les
meilleurs délais, une régularisation des honoraires sera effectuée en fin de mission.
2.8. Modifications apportées aux conditions générales

Les parties, après en avoir discuté, sont convenues de n'apporter aucune dérogation aux
conditions générales.
Nous vous serions obligés de bien vouloir nous retourner un exemplaire de la présente et
des annexes jointes, dont les conditions générales qui font partie intégrante de la lettre
de mission, revêtues d’un paraphe sur chacune des pages et de votre signature sur la
dernière page de la lettre de mission, attestant de votre prise de connaissance et
acceptation de la lettre de mission et de ses annexes.
Nous vous prions d’agréer, Monsieur, nos salutations distinguées.
Fait à ………………………………………………………., en deux exemplaires
Signatures :
Expert-comptable Client
217
Annexe 40
ANNEXE 1
EXEMPLE DE CONDITIONS GÉNÉRALES
Client professionnel
À JOINDRE À LA LETTRE DE MISSION
1- DOMAINE D’APPLICATION
Les présentes conditions sont applicables aux conventions portant sur les
31 32
missions conclues entre le cabinet x dénommé l’expert-comptable et son client .
33
Le client reconnaît qu’il contracte en qualité de professionnel et que la lettre de mission
annexée constitue un contrat de prestations de services en rapport direct avec ses
activités professionnelles.
2- DÉFINITION DE LA MISSION
Les travaux incombant à l’expert-comptable sont détaillés dans la lettre de mission et ses
annexes (le cas échéant) et sont strictement limités à son contenu.
3- OBLIGATIONS DE L’EXPERT-COMPTABLE
L’expert-comptable effectue la mission qui lui est confiée conformément aux dispositions
du Code de déontologie intégré au décret du 30 mars 2012 relatif à l’exercice de l’activité
d’expertise comptable, de la norme professionnelle de « Maîtrise de la qualité», de la
norme « anti-blanchiment » élaborée en application des dispositions du Code monétaire
et financier et le cas échéant de la norme professionnelle de travail spécifique à la
mission considérée. Il contracte, en raison de cette mission, une obligation de moyens.
L’expert-comptable peut se faire assister par les collaborateurs de son choix. Le nom du
collaborateur principal chargé du dossier est indiqué au client.
À l’achèvement de sa mission, l’expert-comptable restitue les documents appartenant au
client que ce dernier lui a confiés pour l’exécution de la mission.
L’expert-comptable est tenu :
 à une obligation au secret professionnel dans les conditions prévues à l’article
226-13 du Code pénal ;
 à une obligation de discrétion, distincte de l’obligation précédente, quant aux

informations recueillies et à la diffusion des documents qu’il a établis. Ces
derniers sont adressés au client, à l’exclusion de tout envoi à un tiers, sauf
demande du client. Les documents établis par l’expert-comptable seront en
conséquence adressés au client, à l’exclusion de tout envoi direct à un tiers (sauf
31
Expert-comptable : Ce terme désigne les experts-comptables et les salariés autorisés à exercer la profession
d’expertise comptable aux termes de l’article 83 ter ou 83 quater de l’ordonnance du 19 septembre 1945.
32
Client : Ce terme comprend l’adhérent.
33
Professionnel : défini par l’article liminaire du code de la consommation comme toute personne physique ou
morale, publique ou privée, qui agit à des fins entrant dans le cadre de son activité commerciale, industrielle,
artisanale, libérale ou agricole, y compris lorsqu’elle agit au nom ou pour le compte d’un autre professionnel.
218
Annexe 40
instruction spécifique de la part du client et exception faite des transmissions aux

administrations fiscales et sociales et OGA autorisées par mandat joint en
annexe).
4- OBLIGATIONS DU CLIENT
Le client s’interdit tout acte de nature à porter atteinte à l’indépendance de l’expert-

comptable ou de ses collaborateurs, notamment en s’abstenant de leur faire toutes offres
d’exécuter des missions pour leur propre compte ou de devenir salarié du client.
Le client s’engage :
 À fournir à l’expert-comptable préalablement au commencement de la mission,
les informations et documents d’identification requis en application des
dispositions visées aux articles L 561-1 et suivants du Code monétaire et
financier, à savoir :
Dans le cadre de l’obligation d’identification du client:

- si le client est une personne physique, obtention d’un document d’identité
officiel en cours de validité comportant sa photographie ;
- si le client est une personne morale, tout acte ou extrait de registre officiel
datant de moins de trois mois constatant la dénomination, la forme juridique,
l’adresse du siège social, l’identité des associés et dirigeants et la
composition et la répartition du capital.
Dans le cadre de l’obligation d’identification du bénéficiaire

effectif, s’il apparait qu’une personne p hysique remplit les
conditions pour être qualifiée de bénéficiaire effectif:
 Les éléments d’identification de cette personne.
 À mettre à la disposition de l’expert-comptable, dans les délais convenus,

l’ensemble des documents et informations nécessaires à l’exécution de la
mission ;
 (le cas échéant) A réaliser les travaux lui incombant conformément aux
34
dispositions prévues dans le tableau de répartition des obligations respectives ;
 À respecter les procédures mises en place pour la réalisation de la mission et

notamment le planning d’intervention de l’expert-comptable figurant dans la lettre
de mission ;
34
L’expert-comptable élabore le cas échéant un tableau de répartition des obligations respectives joint en annexe à la
lettre de mission.
219
Annexe 40
 À porter à la connaissance de l’expert-comptable les faits nouveaux ou

exceptionnels et à lui signaler également les engagements susceptibles
d’affecter les résultats ou la situation patrimoniale de l’entité ;
 À confirmer par écrit, si l’expert-comptable le lui demande, que les documents,

renseignements et explications fournis sont exhaustifs et reflètent fidèlement la
situation patrimoniale de l’entité ;
 À vérifier que les états et documents produits par l’expert-comptable sont

conformes aux demandes exprimées et aux informations fournies par lui-même
et à informer sans retard le professionnel de tout manquement ou erreur.
Le client reste responsable de la bonne application de la législation et des règlements en

vigueur ; l’expert-comptable ne peut être considéré comme se substituant aux obligations
du client du fait de cette mission.
Conformément aux prescriptions légales, le client doit prendre toutes les mesures
nécessaires pour conserver les pièces justificatives et, d’une façon générale, l’ensemble
des documents produits par l’expert-comptable pendant les délais de conservation requis
par la loi ou le règlement.
Dès lors que des traitements sont assurés sur le système informatique du client, ce
dernier devra assurer la sauvegarde et l’archivage des données et des traitements
informatisés pour en garantir la conservation, l’inviolabilité et la lecture ultérieure.
D’une façon générale, le client doit par ailleurs prendre toutes les mesures nécessaires
pour assurer la protection de son système informatique.
5- HONORAIRES
L’expert-comptable reçoit du client des honoraires librement convenus qui sont exclusifs
de toute autre rémunération, même indirecte. Il est remboursé de ses frais de
déplacement et débours.
Des acomptes sur honoraires peuvent être demandés périodiquement.
Les conditions de règlement des honoraires sont les suivantes :
Les honoraires sont payés à leur date d’échéance ; en cas de paiement anticipé, aucun
escompte n’est accordé ; en cas de retard de paiement, des pénalités de retard sont
exigibles le jour suivant la date de règlement figurant sur la facture ; sauf disposition
contraire qui ne peut toutefois fixer un taux d’intérêt de ces pénalités inférieur à trois fois
le taux d’intérêt légal, le taux d’intérêt sera égal à celui appliqué par la Banque Centrale
Européenne à son opération de refinancement la plus récente majoré de 10 points de
35
pourcentage. Les pénalités de retard sont exigibles sans qu’un rappel soit nécessaire.
Une indemnité forfaitaire pour frais de recouvrement d’un montant de 40 euros est
36
également exigible de plein droit en cas de retard de paiement . Lorsque les frais de
35
Article L 441-6 du Code de commerce.
36
Article D 441-5 du Code de commerce.
220
Annexe 40
recouvrement exposés sont supérieurs au montant de cette indemnité forfaitaire, une

indemnisation complémentaire peut être réclamée sur justificatifs.
Toute contestation d’une facture devra être faite dès réception, préciser la prestation
contestée, et être motivée ; ladite contestation ne pourra justifier le non-paiement des
autres prestations non contestées, y compris celles réalisées concomitamment,
simultanément, ou lorsque les conditions de recours à la facture périodique sont
remplies, incluses dans la même facture.
Le non-paiement des honoraires pourra, après rappel par lettre recommandée avec
accusé de réception, entraîner la suspension des travaux ou mettre fin à la mission.
En cas de changement de modalités de facturation, une information préalable sera

donnée au client.
En cas de rupture du contrat par l’une ou l’autre des parties, une assistance pour réaliser
le transfert du dossier dans l’entreprise ou à un nouveau prestataire pourra être effectuée
à la demande du client.
En cas d’usage du droit de rétention prévu à l’article 168 du Code de déontologie intégré
au décret du 30 mars 2012 relatif à l’exercice de l’activité d’expertise comptable, le
président du Conseil Régional de l’Ordre des experts-comptables sera informé.
6- RESPONSABILITÉ CIVILE PROFESSIONNELLE DE L’EXPERT-

COMPTABLE
La responsabilité civile professionnelle de l’expert-comptable ne peut être mise en jeu

37
que sur une période contractuellement définie à … à compter des événements ayant
causé un préjudice à l’entreprise.
Les actions en responsabilité contre l’expert-comptable devront être formées dans un

délai de … (à titre indicatif : trois mois) à compter des événements ayant causé un
préjudice à l’entreprise, à peine de forclusion.
Tout événement susceptible d’avoir des conséquences notamment en matière de

responsabilité doit être porté sans délai par le client à la connaissance de l’expert-
comptable.
La responsabilité contractuelle de l’expert-comptable à l’égard du client, pour toutes les

conséquences dommageables d’une même mission, est limitée à un plafond de ……
euros.
37
Article 2254 du Code civil : la durée de la prescription ne peut toutefois être réduite à moins d’un an ni étendue à plus
de 10 ans ; il est recommandé de contractualiser cette durée à trois ans.
221
Annexe 40
La responsabilité civile professionnelle de l’expert-comptable est couverte par un contrat

38
d’assurance .
La responsabilité de l’expert-comptable ne peut notamment être engagée dans

l’hypothèse où le préjudice subi par le client est une conséquence :
 d’une information erronée ou d’une faute ou négligence commise par le client ou
par ses salariés,
 du retard ou de la carence du client à fournir une information nécessaire à
l’expert-comptable,
 des fautes commises par des tiers intervenant chez le client.
7- RÉSILIATION DE LA MISSION
En cas de résiliation par le client au cours d’un exercice comptable (ou pendant la
mission en cas de mission ponctuelle), et sauf faute grave imputable à l’expert-
comptable, le client devra verser à ce dernier les honoraires dus pour le travail déjà
39
effectué, majorés d’une indemnité conventionnelle égale à ... des honoraires annuels
convenus pour l’exercice en cours ou de la dernière année d’honoraires en cas de
montant incertain.
En cas de manquement du client à l’une de ses obligations, l’expert-comptable aura la
faculté de mettre fin à sa mission après l’envoi d’une mise en demeure sous forme de
lettre recommandée restée sans effet.
Dès la survenance d’un évènement susceptible de le placer dans une situation de conflit
d’intérêts ou de porter atteinte à son indépendance, l’expert-comptable a l’obligation de
dénoncer le contrat.
8- SUSPENSION DE LA MISSION
40
Lorsque la mission est suspendue pour cause de force majeure (empêchement
temporaire), les délais de remise des travaux sont prolongés pour une durée égale à
celle de la suspension susvisée, à moins que le retard en résultant ne justifie la
résolution.
Pendant la période de suspension, toutes les dispositions du contrat demeurent
applicables.
En cas de manquement du client à l’une de ses obligations (exemple : défaut de
paiement des honoraires à l’échéance prévue), l’expert-comptable aura la faculté de
suspendre sa mission après l’envoi d’une mise en demeure sous forme de lettre
recommandée restée sans effet, et ne pourra être tenu responsable des conséquences
préjudiciables pouvant découler de cette suspension.
38
Facultatif si indiqué dans un autre document fourni ou mis à la disposition du client : souscrit auprès de la compagnie …
(ne pas mentionner le nom du courtier ou de l’agent d’assurance mais de la compagnie d’assurance) située (indiquer
l’adresse : pour le contrat groupe MMA ASSURANCES MUTUELLES 14 boulevard Marie et Alexandre Oyon 72030 le Mans
cedex 9). La couverture géographique de cette assurance porte sur le monde entier … (à adapter en fonction du contrat
d’assurance).
39
Il est recommandé de fixer un pourcentage de 25%.
40
Telle que définie à l’article 1218 du Code civil.
222
Annexe 40
9- GESTION DES DONNÉES A CARACTÈRE PERSONNEL
Chaque partie se conformera aux dispositions de la loi n° 78-17 du 6 janvier 1978 relative
à l’informatique, aux fichiers et aux libertés. Le traitement et le transfert de données à
caractère personnel par le cabinet auront pour finalités l’exécution et le suivi de la
mission, de la relation client et la gestion informatique des données.
Le client consent par la présente auxdits traitements et transferts. Il confirme avoir

obtenu, le cas échéant, tous les consentements nécessaires des personnes concernées
par les données. Les personnes concernées par les données bénéficient d’un droit
d’accès, de rectification et d’opposition, dans les conditions établies par la loi. Ces droits
peuvent être exercés en envoyant un courriel à l’adresse suivante : ......../un courrier à
l’adresse suivante:...........
10- DIFFÉRENDS
En cas de contestation par le client des conditions d’exercice de la mission ou de

différend sur les honoraires, l’expert-comptable s’efforce de faire accepter la conciliation
41
ou l’arbitrage du président du conseil régional de l’ordre avant toute action en justice .
11- DROIT APPLICABLE ET ATTRIBUTION DE COMPÉTENCE
Ce contrat de mission sera régi et interprété selon le droit français.
« Tous les litiges auxquels le contrat pourra donner lieu, notamment au sujet de sa
validité, de son interprétation, de son exécution et de sa réalisation, seront soumis aux
tribunaux compétents de … (nom de la ville). »
41
L’article 160 du décret du 30 mars 2012 prévoit la possibilité d’insérer également une clause compromissoire
pour soumettre les différends à l’arbitrage du Président du conseil régional de l’Ordre.
223
Annexe 40
(Le cas échéant)

ANNEXE 2
TABLEAU DE RÉPARTITION
DES OBLIGATIONS RESPECTIVES
À JOINDRE À LA LETTRE DE MISSION
NATURE DES OBLIGATIONS RESPECTIVES RÉPARTITION DES P É R I O D I C IT É

(à compléter) TRAVAUX M : mois
T : trimestre
A : année
Cabinet Autres
P : ponctuelle
d’expertise Client interve- ND : non définie
comptable nants
Phase de dia gnostic
Prise de connaissance de l’entité x P
Analyse des tâches et fonctions de l’entité x P
Phase de mise en place des procédures
Répartition des tâches/ manuel de procédures x P
Proposition de procédures en fonction des risques P

x
identifiés
Déploiement des procédures proposées x ND
Phase d’analyse des procédures
Mise en place de tests de procédure x P
Mise en place de tableaux de bord x x P
224
Annexe 41
ANNEXE 41 MODÈLE DE GRILLE D’HONORAIRES
DILIGENCES TEMPS ESTIMÉ EN HEURES BUDGET D’HONORAIRES
ÉTAPE INITIALE : LE DIAGNOSTIC
Entretiens 1,5 120
questionnaires 1,5 120
Observations sur place 1,5 120
Recherches 1,5 120
Exploitation des données 2,5 200

recueillies
Rédaction du diagnostic 2 200
ÉTAPE D’ÉLABORATION DES PROCÉDURES ET DE RECOMMANDATIONS
Rédaction d’un manuel de 15 1500

procédures
Propositions de procédures 10 1000

de contrôle au sein d’un
référentiel
Élaboration et rédaction de 10 1000

fiches de postes
Élaboration et rédaction 2 200

d’un règlement intérieur
Élaboration de tableaux de 5 500

bords, et reporting
ÉTAPE FINALE
Tests de procédures 8 640
Calcul et analyse de ratios 4 320
Suivi des indicateurs du 4 320

tableau de bord
Compte rendu de fin de 1,5 150

mission
TOTAL 70 6510
225
Annexe 42
ANNEXE 42 MODÈLE DE COMPTE RENDU DE MISSION
SOCIÉTÉ ………….
À L’ATTENTION DE XXX
FAIT À ………, LE ……..
OBJET : COMPTE RENDU DE NOTRE MISSION D’ACCOMPAGNEMENT DANS LA MISE EN PLACE

DE PROCÉDURES DE CONTRÔLE INTERNE AU SEIN DE VOTRE RESTAURANT
Monsieur,
Ce compte rendu entre dans le cadre de notre mission d’expertise comptable relative à la
mission d’accompagnement dans la mise en place de procédures de contrôle interne au
sein de votre établissement.
Conformément à notre lettre de mission en date du …/…/…, nous avons mis en œuvre
les diligences que nous avions contractuellement définies concernant la mission précitée.
Le présent compte-rendu a pour but de faire le point sur la mission accomplie et aborde
les points suivants :
Quelques rappels sur notre mission, son déroulement et les difficultés rencontrées
Les conclusions sur notre mission et nos recommandations/informations post-mission
Rappels sur notre mission, son déroulement et les difficultés rencontrées

Nous avons effectué notre mission dans le respect des normes professionnelles de
l’Ordre des Experts-Comptables et des textes légaux et réglementaires applicables à
notre profession.
Rappels de la mission et documents produits

Au cours de cette mission d’accompagnement, les travaux réalisés conformément aux
termes de notre lettre de mission ont donné lieu à :
- l’établissement d’un diagnostic ;
- l’émission de recommandations et de procédures à déployer dans votre
établissement ;
- l’appréciation et à l’évaluation des procédures mises en place après la phase de
déploiement.
226
Annexe 42
Notre intervention
Conformément à notre lettre de mission, nous nous permettons de vous rappeler que
notre cabinet n’est pas intervenu sur la phase de déploiement.
Déroulement de la mission
Notre mission a été exécutée :
Sous la direction de M./Mme XXXX, expert-comptable
Et de M./Mme XXXX, chef de mission, assisté(e) :
M./Mme XXXX, assistant(e) confirmé(e)
M./Mme XXXX, assistant(e).
Nos interventions ont été réparties depuis l’acceptation de la mission jusqu’à la fin de
réalisation de nos diligences. Des interventions régulières, notamment en phase de
diagnostic et en phase finale de contrôle, et une bonne collaboration avec votre équipe
de travail ont permis de mener à bien notre mission.
Difficultés rencontrées et points à améliorer pour l’exercice suivant

Au cours de la mission accomplie, comme évoqué ensemble durant nos travaux, nous
avons rencontré certaines difficultés dans le déroulement de notre mission.
Conclusion sur notre mission et nos recommandations/informations post-mission

Lors de la phase finale de notre mission, prévue dans notre programme de travail et
conformément à nos engagements, nous avons vérifié si les recommandations et
procédures préconisées ont été appliquées.
Nous avons procédé à des tests de procédures par sondage pour contrôler la bonne
application des recommandations et procédures de travail.
Nous avons également comparé les ratios et indicateurs clés par rapport à ceux présents
avant le déploiement du contrôle interne.
Cependant, d’après nos travaux, il ressort que toutes nos recommandations et
procédures n’ont pas été appliquées.
Effectivement, vous n’avez pas souhaité appliquer certaines de nos recommandations. Il
s’agit des suivantes :
- Mise en place d’un inventaire tournant
- Acquisition de doseur automatique relié à la caisse
- Acquisition d’un logiciel de gestion des stocks
Dans le cadre de notre devoir de conseil, nous attirons votre attention sur le fait que la
non-application de ces recommandations peuvent avoir un impact sur votre gestion et sur
la fiabilité des informations comptables permettant de calculer vos ratios et indicateurs.
227
Annexe 42
Nous vous rappelons une fois de plus l’intérêt de mettre en place ces recommandations
notamment pour le calcul de votre marge.
La mise en place d’un inventaire tournant peut vous sembler être une procédure longue
et fastidieuse à mettre en place mais elle a pour effet de déceler des incohérences et
peut permettre de dissuader les salariés de voler des marchandises. De plus, la gestion
informatique des stocks, une fois paramétrée, permettra de faciliter vos contrôles et
d’obtenir une valorisation plus fiable et plus facilement.
La valorisation du stock est une donnée importante qui entre dans le calcul de la marge.
Il nous semble donc important et pertinent de vous doter et d’utiliser cet outil de gestion.
Enfin, il vous appartient de continuer à appliquer les autres recommandations et

procédures que vous avez déjà mis en place, de suivre les ratios et indicateurs clés, de
les comparer, de comprendre et expliquer tous écarts significatifs.
La fin de notre mission ne signifie pas l’arrêt de votre déploiement. Celui-ci doit être
permanent et même évolutif. Dans une optique d’amélioration continue, vous serez, en
effet, sans doute amené à faire évoluer vos procédures et à suivre d’autres indicateurs
de gestion.
Il vous appartient de poursuivre cette démarche de contrôle interne et surtout d’effectuer
des contrôles de supervision.
Vous disposez de tous les outils pour déceler toutes incohérences et problème dans la
gestion de votre établissement.
Nous restons à votre disposition pour vous aider dans cette démarche et pour vous
accompagner dans la gestion de votre établissement.
Nous espérons que tous ces éléments vous seront utiles et permettront de faciliter la
gestion de votre établissement.
Nous restons à votre disposition pour toutes informations complémentaires que vous
pourriez souhaiter, et vous prions de croire, Madame, Monsieur, à l’assurance de nos
sentiments les meilleurs et les plus dévoués.
M. XXXX, expert-comptable
228

DEVIGNE, Anne-Charlotte Mai 2017

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SECTION 1 : PRISE DE CONNAISSANCE DU SECTEUR DE LA RESTAURATION

1.1. Présentation générale

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- La petite licence restaurant

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- une obligation de formation en matière d’hygiène alimentaire (au moins une

Cependant, bien que les clients soient nombreux, le secteur de la restauration

1.2. Situation économique et chiffres clés

Cependant, les professionnels sont confrontés à des perturbations depuis plusieurs

Par ailleurs, ce secteur enregistre un taux de défaillance important.

À l’issue de cette présentation générale, nous comprenons que la restauration

SECTION 2 : LES CARACTÉRISTIQUES DU SECTEUR DE LA RESTAURATION

2.1. Principales spécificités communes au secteur de la restauration

inscrites sur le livre totalisé à la fin de chaque mois (BOI-TVA-DECLA-30-10-10 n°220,

Les spécificités sociales de ce secteur sont variées. Elles résultent de l’application

2.2. Le personnel, un élément clé

Figure 6 La masse salariale et ses déterminants – extrait de l’hotellerie-restauration.fr/Blogs-des-

L’expert-comptable doit être attentif au poste « personnel » et être vigilant lors de sa

Si le personnel est une caractéristique importante pour les restaurants, la variation de

2.3. La fluctuation d’activité

- Période d’activité « normale »

L’expert-comptable doit inciter son client à analyser les éventuelles périodes