Gestion Du Risque Opérationnel Dans Un Réseau de Franchise de Restauration Rapide Proposition D'un Guide de Contrôle À La Demande Du Franchiseur - 1

Ref : 134183
Gestion du risque opérationnel dans un réseau de

franchise de restauration rapide : proposition d'un
guide de contrôle à la demande du franchiseur
BONNIER, Ingrid
Novembre 2017
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TABLE DES MATIERES
TABLE DES MATIERES
NOTE DE SYNTHESE ....................................................................... 5
LEGENDE ....................................................................................... 7
LISTE DES ABREVIATIONS .............................................................. 8
TABLE DES FIGURES ET TABLEAUX ................................................. 9
INTRODUCTION ........................................................................... 11
PREMIERE PARTIE : LA RESTAURATION RAPIDE SOUS FRANCHISE

ET SES ZONES DE RISQUES OPERATIONNELS ................................ 15
CHAPITRE 1 : Le rôle du franchiseur dans la restauration rapide ................... 16
Section 1. Le fondement juridique de la franchise et les droits et devoirs
réciproques ...................................................................................................... 16
1. La création et le développement d’un réseau sous le respect de l’article L330-3 du
code de commerce. ............................................................................................... 16
a. Règles nécessaires pour créer et développer un réseau de franchise ................. 16
b. L’article L330-3 du code de commerce appelé Loi Doubin .................................. 18
2. Gouvernance et code de déontologie de la franchise ......................................... 18
a. Mode de gouvernance et différentes typologies de franchise ............................ 19
b. La loi Travail et les nouvelles obligations dans les relations
franchiseurs/franchisés ............................................................................................. 20
c. Le code de déontologie de la franchise................................................................ 21
Section 2. L’implication du franchiseur vis-à-vis de son réseau dans la
restauration rapide .......................................................................................... 21
1. Obligations et devoirs du franchiseur envers ses franchisés ............................... 22
a. Les obligations franchiseur envers les futurs franchisés ...................................... 22
b. Assistance continue et permanente du franchiseur dans la gestion du restaurant
23
c. Les limites et les risques liés à l’obligation de conseil et d’assistance du
franchiseur ................................................................................................................. 23
2. L’application des standards et des règles de l’enseigne : contrôle continu du
franchiseur............................................................................................................ 24
a. Les obligations du franchisé ................................................................................. 24
b. Réalisation d’un guide de contrôle de la gestion du risque opérationnel d’un
restaurant par un expert-comptable à la demande du franchiseur.......................... 25
Page 1 I 116
TABLE DES MATIERES
CHAPITRE 2 : Etat des lieux des besoins du franchiseur en matière de sécurité

financière et d’identification des risques ...................................................... 29
Section 1. Identification des processus-clés de l’exploitation d’un restaurant .... 29
1. Les recettes, source de revenu du franchisé et du franchiseur.............................30
a. Composition du chiffre d’affaires d’un restaurant à service rapide .....................30
b. Les besoins du franchiseur sur la réalité et l’exhaustivité du chiffre d’affaires ...32
2. La gestion des achats, des stocks et des pertes ...................................................32
a. L’approvisionnement, le stockage et les déchets .................................................32
b. Les besoins du franchiseur sur la maîtrise de ce process par ses franchisés .......33
c. Les pertes et les déchets ......................................................................................34
3. Les charges de personnel et la hiérarchie dans un restaurant ..............................35
a. La convention collective nationale de la restauration rapide ..............................35
b. Les besoins du franchiseur sur la maîtrise des charges de personnel ..................37
Section 2 – Analyse des flux et cartographie des risques .................................... 38
1. Flux de trésorerie liés à l’exploitation d’un restaurant ........................................38
a. Entrées de trésorerie ............................................................................................38
b. Sortie de trésorerie propres à l’exploitation ........................................................39
2. Les objectifs de la sécurisation des données financières .....................................40
a. Comprendre et synthétiser les besoins du franchiseur ........................................41
b. Mettre en évidence les zones de risque d’exploitation d’un restaurant .............43
CHAPITRE 3 : Outils indispensables à mettre en place pour l’établissement
d’un guide de contrôle ................................................................................. 48
Section 1. Outils de reporting utilisés et compris par le réseau .......................... 48
1. Mise en place d’une comptabilité analytique et étude des comptes annuels .......48
a. Etude des comptes annuels ..................................................................................49
b. Comptabilité analytique .......................................................................................49
2. Système informatique d’exploitation commun à chaque restaurant ...................52
a. Le système de caisse .............................................................................................52
b. Gestion des approvisionnements et des stocks ...................................................54
Section 2 - Formation pour la lecture des comptes d’exploitation d’un restaurant
........................................................................................................................ 55
1. Harmonisation du niveau des connaissances en gestion via la proposition d’un
module de formation réalisé par un cabinet d’expertise comptable.........................55
a. Niveau des franchisés ...........................................................................................55
b. Le module de formation .......................................................................................56
2. Sensibilisation aux principaux risques de fraude .................................................57
DEUXIEME PARTIE – SECURISATION DE L’EXPLOITATION D’UN

RESTAURANT VIA L’ELABORATION D’UN GUIDE DE CONTRÔLE.... 58
CHAPITRE 1 : Maîtrise des recettes............................................................... 59
Section 1 Elaboration de tableaux de bord de contrôle ...................................... 59
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TABLE DES MATIERES
1. Etude des ordres de caisse sur les remboursements, les annulations et les
promotions ........................................................................................................... 59
a. Analyse des remboursements .............................................................................. 60
b. Analyse des annulations ....................................................................................... 62
c. Analyse des promotions ....................................................................................... 63
2. Etude du trop-perçu sur tickets restaurants et écarts de caisse .......................... 64
a. Etude du trop-perçu sur tickets-restaurants ........................................................ 64
b. Etude des écarts de caisse.................................................................................... 65
c. Analyse des dépôts ............................................................................................... 66
Section 2. Procédures à mettre en place dans le restaurant ............................... 67
1. Procédures visant à s’assurer du respect de la politique des offres commerciales
de l’enseigne ......................................................................................................... 67
a. Procédures de sécurité ......................................................................................... 67
b. Contrôle des indicateurs clés liés à la maîtrise des recettes ................................ 68
2. Coffre-fort et caisse : comptage, dépôts et mesures de sécurité générales ......... 69
a. Politique de caisse ................................................................................................ 69
b. Sécurisation des recettes ..................................................................................... 69
c. Procédures pour la sécurisation de la monnaie ................................................... 70
CHAPITRE 2 : Maîtrise de la marge ............................................................... 71
Section 1. Elaboration de tableaux de bord de contrôle..................................... 71
1. Etude des taux de pertes : typologie des différents taux de pertes (brutes et
complètes) et analyse............................................................................................ 71
a. Rapports nécessaires pour l’analyse de la marge ................................................ 71
b. Indicateurs à suivre .............................................................................................. 72
2. Détermination d’un écart rendement et étude du stock et de la marge théorique74
a. Notion d’écart rendement ................................................................................... 74
b. Calcul du stock théorique ..................................................................................... 76
Section 2. Procédure à mettre en place dans le restaurant ................................ 77
1. Entrées et sorties de produits : livraisons et « mise production » ....................... 77
a. Entrées de stocks.................................................................................................. 77
b. La sortie de produit ou la « mise en production » ............................................... 79
2. Inventaires et contre-inventaires : périodicité et modalités ............................... 81
a. Fréquence et planning des inventaires physiques ............................................... 81
b. Evaluation de la sécurisation des stocks .............................................................. 84
CHAPITRE 3 : Maîtrise de la main-d’œuvre ................................................... 85
Section 1. Elaboration de tableaux de bord de contrôle..................................... 85
1. Recrutement et niveaux de formation, évolution des effectifs ........................... 85
a. Le recrutement et la vérification des contrats de travail ..................................... 86
b. L’évolution des effectifs ....................................................................................... 86
2. L’analyse de la productivité en fonction du chiffre d’affaires et des transactions
réalisées. .............................................................................................................. 87
a. La notion de productivité dans un restaurant...................................................... 87
Page 3 I 116
TABLE DES MATIERES
b. L’analyse de l’absentéisme ...................................................................................89

Section 2. Comparaison aux standards de la franchise ....................................... 91
1. La gestion des plannings : répondre aux standards de la qualité de rapidité de la
franchise et analyse des heures improductives .......................................................91
a. Gestion des plannings et anticipation des besoins futurs ....................................91
b. Les heures improductives .....................................................................................92
2. Convention collective et minimas salariaux ........................................................93
a. Obligations générales légales ...............................................................................93
a. Les minimas salariaux de la restauration rapide ..................................................94
CHAPITRE 4 : Guide final et recommandations ............................................. 97
Section 1. Proposition d’un guide de contrôle ................................................... 97
1. Guide construit autour des processus-clés avec un système de notation .............98
a. Présentation du guide ..........................................................................................98
b. Utilisation du guide via la mise en place d’un système de notation ..................100
2. Recommandations intégrées dans le guide de contrôle et suivi ......................... 102
a. Recommandations à intégrer dans le guide de contrôle à l’intention des
franchisés .................................................................................................................102
b. Recommandations de l’expert-comptable envers son client .............................103
Section 2. Organisation à mettre en place ....................................................... 103
1. Franchiseur : diffusion et explication de cet outil en collaboration possible avec
l’expert-comptable............................................................................................... 104
a. Mise à disposition et explication du guide .........................................................104
a. Utilisation du guide .............................................................................................105
2. Franchisé : compréhension et mise en pratique des procédures........................ 106
a. Préparation et déroulement de l’intervention ...................................................106
b. Analyses des résultats et actions correctrices ....................................................106
CONCLUSION ............................................................................. 108
BIBLIOGRAPHIE.......................................................................... 112
Page 4 I 116
NOTE DE SYNTHESE
NOTE DE SYNTHESE
L e nombre de réseau de franchise de la restauration rapide ne cesse de croître.

En 2016, la création nette d’enseigne de ce secteur a augmenté de 7,5%.
L’attractivité pour ce mode d’exploitation et de création d’entreprise s’explique
par la diminution du risque de défaillance et par le soutien apporté par le
détenteur de la marque. Ce développement demande aux franchiseurs d’opter
pour une organisation permettant de répondre aux attentes des franchisés
actuels et futurs.
La création d’outils de contrôle de la gestion par le franchiseur est une solution

pour attirer les franchisés et étendre le réseau. En mettant à disposition une
proposition de sécurisation des risques opérationnels, l’enseigne offre l’assistance
nécessaire à chaque membre de son réseau. Cette aide peut prendre la forme
d’un guide de contrôle permettant d’évaluer la maîtrise des risques
opérationnels des restaurants.
Dans le cadre d’une mission spécifique de conseil, l’expert-comptable dispose de

toutes les capacités pour assister le franchiseur dans l’élaboration d’un tel guide.
L’objectif de ce mémoire est de proposer à un professionnel un outil pratique pour

mettre en œuvre la création d’un guide de contrôle pour la gestion du risque
opérationnel des restaurants. Ce mémoire est aussi bien destiné aux experts-
comptables qui rencontrent pour la première fois cette demande de la part de son
client franchiseur ou qui souhaitent proposer une nouvelle offre de conseil et
d’assistance en complément de leur activité principale. Les différents outils
développés tout au long du mémoire seront mis à disposition sur une clé USB afin
d’accompagner le professionnel dans la réalisation de sa mission.
Ainsi, le mémoire s’articulera autour de deux parties.
Dans la première partie, l’expert-comptable découvrira la franchise dans la

restauration à service rapide avec la prise de connaissance des obligations et des
attentes réciproques des franchiseurs et des franchisés.
La relation entre ces partenaires et leurs besoins, l’un vis-à vis de l’autre, étant
complexe, une figure sera présentée afin d’en simplifier la compréhension et de
Page 5 I 116
NOTE DE SYNTHESE
comprendre le rôle de l’expert-comptable. Pour une parfaite mise en situation, le

professionnel pourra se référer à un exemple de lettre de mission exposé dans le
premier chapitre. L’élaboration d’un guide de contrôle demande d’identifier les
risques qui seront illustrées via une cartographie des risques dans le second
chapitre. Par ailleurs, la réalisation de la mission s’appuie sur l’utilisation d’un
système d’information et de gestion qui seront présentés sous forme de schémas
et de tableaux ainsi qu’un exemple de module de formation permettant au
professionnel d’apprécier le niveau attendu de la part du franchiseur en matière de
gestion de ses franchisés.
Dans la seconde partie, les contrôles portant sur la sécurisation des processus-clés
opérationnels d’un restaurant pouvant être proposés par un expert-comptable
seront présentés.
Sur la base des besoins du franchiseur et des zones de risques identifiées, le

professionnel pourra proposer des contrôles via l’élaboration de tableaux de bord
et de questionnaires d’évaluation de la maîtrise du risque pour l’ensemble des
cycles. Des recommandations accompagneront chaque partie pour permettre au
franchiseur de proposer des actions à mettre en place pour limiter les risques
existant sur l’exploitation d’un restaurant. Pour répondre à la mission, l’expert-
comptable trouvera un exemple de guide final à proposer à son client, le
franchiseur, dans le quatrième chapitre de cette partie.
Ce mémoire constitue un outil d’aide à la réalisation d’une mission spécifique

d’élaboration d’un guide de contrôle pour un franchiseur de la restauration rapide.
En utilisant les annexes élaborées dans le tome 2, l’expert-comptable disposera
des éléments nécessaires pour réaliser et adapter sa prestation en fonction des
spécificités de son client et des modifications de la législation.
Page 6 I 116
LEGENDE
LEGENDE
Citations
Les citations sont présentées entre guillemets et en italique avec mention de la

source dans le corps du texte ou par renvoi en note de bas de page.
Œil de l’expert-comptable
Les encadrés dont le fond est bleu et commençant par « Œil de l’expert-
comptable » correspondent à un complément d’information de nature à présenter
le regard critique et/ou technique du professionnel sur différents points.
Point d’actualité
Les encadrés dont le fond est gris et commençant par « Point d’actualité » font
référence à des modifications récentes ou à venir de la législation.
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LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES ABREVIATIONS
ANC Autorité des Normes Comptables

CAHE Chiffre d’Affaires par Heure Equipier
CDD Contrat à Durée Déterminée
CDI Contrat à Durée Indéterminée
CGI Code général des Impôts
CICE Crédit d’Impôt pour la Compétitivité et l’Emploi
CCN Convention Collective Nationale
CPP Compte Personnel de Prévention et de Pénibilité
CSOE Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables
DIP Document d’Information Précontractuel
DLC Date Limite de Consommation
EFF European Franchise Federation (Fédération Européenne de la
Franchise)
FFF Fédération Française de la Franchise
INSEE Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques
JE Journal Electronique
LPF Livre des Procédures Fiscales
MO Main-d’oeuvre
OEC Ordre des Experts-Comptables
PEPS Premier Entré Premier Sorti
PME Petite et Moyenne Entreprise
SNARR Syndicat National de la Restauration Rapide
THE Transaction par Heure Equipier
TPE Très Petite Entreprise
TVA Taxe sur la Valeur Ajoutée
Page 8 | 116
TABLES DES FIGURES ET TABLEAUX
TABLE DES FIGURES ET TABLEAUX
N° Titre de la figure Renvoi
1 Arbre de décision pour apprécier les conditions de réalisation p. 26

des missions suite à la loi Macron
2 Idéaux-types de configurations de contrôle à chaque étape du p. 41
cycle de vie de la relation franchiseur-franchisé
3 Flux entre le système de caisse et les autres éléments du p. 53
système d’information d’un restaurant
4 Transmission des informations entre le système de caisse et le p. 54
logiciel d’approvisionnement
5 Proposition d’un cursus de formation de mise à niveau des p. 56
connaissances et gestion
6 Exemple de calcul de l’écart rendement p. 75
7 Exemple de clause portant sur la période probatoire (clause p. 86
devant être mentionnée dans l’avenant inhérent à la
promotion)
8 Axes temporels de l’élaboration du guide par l’expert- p. 97
comptable et son utilisation par le franchiseur
N° Titre du tableau Renvoi
1 Exemple d’un extrait d’un compte de résultat d’un restaurant p. 29

de la restauration rapide (résultat d’exploitation)
2 Exemple de définitions des principales fonctions d’un restaurant p. 36
à service rapide
3 Inventaire des risques d’exploitation sur la maîtrise du chiffre p. 44
d’affaires et des recettes
4 Inventaire des risques d’exploitation sur les achats et les stocks p. 45
5 Inventaire des risques d’exploitation sur la maîtrise de la main- p. 46
d’œuvre
6 Rappel des risques sur les remboursements, promotion et p. 60
annulations
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TABLES DES FIGURES ET TABLEAUX
7 Exemple de calcul du taux de remboursement mensuel à l’aide p. 61

du rapport de caisse mensuel
8 Rappel des risques sur les recettes p. 64
9 Exemple de calcul du taux de récupération mensuel avec p. 66
moyenne trimestrielle
10 Rappel des risques sur la prise de commande p. 77
11 Rappel des risques sur la livraison et réception des p. 78
marchandises
12 Rappel des risques sur l’entreposage et le stockage p. 79
13 Rappel des risques sur l’utilisation des produits congelés et frais p. 80
14 Rappel des risques sur l’utilisation du vrac papier et emballage p. 81
15 Exemple si la réponse est « oui » à une question p. 100
16 Exemple si la réponse est « non » à une question p. 100
Page 10 | 116
INTRODUCTION
INTRODUCTION
L e développement des réseaux de franchise, en France, a connu son essor au

cours des années 1970 pour ne plus jamais cesser de croître depuis. De 2005 à
2016, le nombre de franchiseurs a augmenté de 105% et le chiffre d’affaires de la
franchise a progressé de 28%1.
Quelles sont les raisons de ce développement ? La franchise est un modèle

économique particulier qui permet de multiplier les points de ventes via un
partage de savoir-faire et d’image avec plusieurs entrepreneurs indépendants.
La franchise est définie par l’Institut National de la Statistique et des Etudes

Economiques (INSEE) comme : « un réseau constitué d’entreprises juridiquement
indépendantes qui bénéficient notamment d’un savoir-faire et de l’enseigne du
franchiseur dans le cadre d’un contrat de franchise. Les points de vente utilisent
l’enseigne dans le cadre de relations contractuelles assorties de droits et
obligations par rapport au franchiseur 2». Ce modèle permet au franchiseur de
développer son réseau et de conquérir rapidement des parts de marché en
partenariat avec des franchisés, qui, intéressés par le concept et sécurisés par
l’enseigne, vont investir et ouvrir des points de vente.
Les travaux réalisés par Messieurs Marc Jauffrit et Laurent Sie en 2010 pour
l’observatoire de la franchise, mettent en évidence que la pérénnité d’une
entreprise franchisée est supérieure, en moyenne, à celle d’une entreprise
indépendante (33% d’échec au bout de 4 ans contre 50% d’échec en 5 ans pour les
entreprises indépendantes)3.
Quels sont les secteurs concernés ? Tous les secteurs sont concernés par la
franchise mais certains sont plus représentés que d’autres. Celui de la restauration
rapide notamment, qui comptait, en 2016, 182 réseaux, soit 7,5% du poids de la
franchise4. L’engouement de cette activité pour la franchise s’explique par sa
compétitivité. En optant pour cette organisation, le franchisé souhaite réduire le
1
Sources Fédérations Française de la Franchise et étude d’impact de la franchise Diagnostic et
Systems.
2
https://www.insee.fr/metadonnees/definition/c1720
3
Marc JAUFFRIT et Laurent SIE (2010), Franchise : les clefs du succès, Observatoire de la Franchise
[lien disponible au 20/07/2017]
4
Idem note 1
Page 11 | 116
INTRODUCTION
risque de défaillance de son entreprise et le franchiseur un développement rapide

des restaurants.
Quelles sont les conséquences financières de l’exploitation d’un restaurant à

service rapide en franchise ? Dans cette organisation, le franchiseur doit, au cours
du lancement ou de la vie de son enseigne, prendre en charge les coûts liés au
concept, à son évolution, au développement du réseau et des produits. Le
franchisé, en contrepartie du paiement d’une redevance et d’un investissement
initial pour l’ouverture ou un rachat, bénéficie du droit d’exploiter un restaurant en
appliquant strictement l’offre commerciale de l’enseigne.
Fort de ce constat, l’expert-comptable devient un partenaire privilégié des

franchisés et franchiseurs. En 2016, une enquête menée par la Fédération
Française de la Franchise en partenariat avec la Banque Populaire, met en avant
que 60% des candidats à la franchise a consulté un expert-comptable avant de
s’engager contractuellement. Cette démarche est en hausse de 9 points par
rapport à 2015, démontrant ainsi la reconnaissance de la profession dans
l’accompagnement à la création d’entreprise5. Le franchisé, en tant
qu’entrepreneur indépendant, a besoin de s’assurer de la faisabilité du projet. De
part ces aptitudes, l’expert-comptable est vu comme une véritable valeur ajoutée
via des études de comptes prévisionnels, des évaluations du chiffre d’affaires et
des charges, des analyses du besoin en fond de roulement et des niveaux de
trésorerie et autres travaux propres à la création d’entreprise dans le segment de
la restauration rapide choisi par le futur franchisé.
Pour les franchiseurs, l’expert-comptable est le professionnel du chiffre qui dispose

de toutes les compétences pour l’accompagner de la création de son réseau à son
évolution et son contrôle. Afin d’attirer les meilleurs profils, le franchiseur doit
proposer une enseigne attractive mais également une sécurité financière la plus
forte possible pour le candidat. Le modèle économique doit être solide et
sécurisant pour les futurs franchisés et le franchiseur. De cette adhésion des
membres du réseau, le franchiseur pourra développer ses revenus et son enseigne.
5
Etude disponible sur le site internet de la Banque Populaire :
http://www.banquepopulaire.fr/portailinternet/Editorial/Lists/DocEditoList/Synthese16-
VF%20internet.pdf
Page 12 | 116
INTRODUCTION
Afin de garantir un business plan attrayant dans lequel des contrôles financiers
efficaces existent pour limiter les risques de perte de revenus, l’expert-comptable
est à même d’établir un guide de contrôle et de mesure des risques liés à
l’exploitation des restaurants. Cet outil peut également être un atout pour attirer
les meilleurs candidats à la franchise
Quels sont les objectifs du mémoire ? Un expert-comptable confronté pour la

première fois à une demande d’un franchiseur de la restauration rapide d’établir
un guide de maîtrise des risques opérationnels doit avoir une connaissance
suffisante de la relation contractuelle de son client vis-à-vis de ses franchisés et des
spécificités de l’exploitation d’un restaurant. La finalité de ce mémoire est de
démontrer comment l’expert-comptable peut aider un franchiseur à sécuriser
financièrement l’exploitation des restaurants de son réseau en proposant
différents outils utilisables et/ou adaptables pour la réalisation de cette mission.
Le guide proposé doit permettre est de répondre aux interrogations que se pose le
client sur la santé financière de ses franchisés :
- L’offre commerciale est-elle respectée dans le réseau ?
- Les niveaux de gestion des restaurants sont-ils suffisants pour assurer la
pérennité et le développement de l’enseigne ?
- La marque est-elle mise en valeur dans tous les restaurants ?
Ainsi ce mémoire se concentre exclusivement sur l’exploitation d’un restaurant à

service rapide. Compte tenu de l’étendue des concepts existants dans ce secteur, il
se focalisera sur l’exploitation d’un point de vente de type « fast-food
hamburger ».
Le plan du mémoire résulte des objectifs exposés précédemment et s’articule en

deux parties.
La première partie est consacrée à la reconnaissance du rôle et des besoins d’un

franchiseur de la restauration rapide ainsi qu’à l’étude des risques opérationnels
liés à l’exploitation d’un restaurant.
S’il est nécessaire d’exposer le cadre légal qui réglemente le rôle, les obligations et
les droits du franchiseur, il conviendra également de présenter les besoins du
Page 13 | 116
INTRODUCTION
client concernant la sécurité financière de ses franchisés. Afin d’avoir une vision sur
l’étendue de la mission, l’expert-comptable découvrira le travail préparatoire et les
prérequis nécessaires pour la réalisation du guide de contrôle et de maîtrise des
risques opérationnels.
La deuxième partie propose une méthodologie de sécurisation des données

financières via l’élaboration d’un guide de procédures et de contrôle de la sécurité
financière opérationnelles.
Sur la base des connaissances des zones de risque d’exploitation d’un restaurant, le
professionnel identifiera des contrôles à mettre en place pour sécuriser le chiffre
d’affaires et les recettes, la marge et la gestion de la main d’œuvre. L’ensemble des
outils de maîtrise de ces processus-clés proposés, formeront le guide demandé par
le client.
Cette approche méthodologique présentera des outils immédiatement utilisables

par un expert-comptable et ses collaborateurs.
Afin de rendre ce mémoire fonctionnel et d’en faciliter la lecture, un second tome,

distinct de celui du mémoire, présentera les annexes. Une version électronique des
outils élaborés est fournie sur clé USB.
Le mémoire respecte les règles de présentation mentionnées dans la note du jury

au candidat du 23 juin 2017.
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PREMIERE PARTIE – La restauration rapide sous franchise et ses zones de risques
opérationnels
PREMIERE PARTIE : LA RESTAURATION RAPIDE SOUS FRANCHISE

ET SES ZONES DE RISQUES OPERATIONNELS
D ans le cadre d’une prestation portant sur l’élaboration d’un guide de

contrôle du risque opérationnel dans un réseau de franchise de la
restauration rapide, l’expert-comptable doit disposer et collecter des informations
spécifiques sur le secteur afin d’être en mesure de planifier et d’accepter la
mission. Cette première partie a pour vocation d’aider le professionnel à acquérir
une connaissance suffisante sur la restauration rapide en franchise, tant au
niveau des rôles et des besoins du franchiseur que sur la gestion et l’exploitation
d’un restaurant.
Le premier chapitre présentera le rôle, les obligations et les droits du franchiseur

afin de mettre en avant le cadre d’intervention de l’expert-comptable. En effet,
l’exploitation d’un réseau sous forme de franchise est soumise à une
règlementation conférant au franchiseur des obligations pour lesquelles il peut
externaliser l’assistance en matière de gestion à son expert-comptable. Pour une
parfaite mise en situation du professionnel, un exemple de lettre de mission
présentera le contour de son intervention.
Le deuxième chapitre portera sur les besoins du franchiseur concernant la

sécurité financière des membres du réseau. Afin de réaliser le guide de contrôle,
objet de ce mémoire, l’expert-comptable a besoin de connaître les processus-clés,
les flux de trésorerie et les risques inhérents à l’exploitation d’un restaurant. Une
cartographie des risques permettra d’étayer les propos.
Le troisième chapitre mettra en évidence les outils nécessaires pour la réalisation

du guide de contrôle. L’expert-comptable aura besoin d’utiliser et de mettre en
place des systèmes de gestion afin de procéder à la construction de tableaux de
bord nécessaires au suivi de l’activité.
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PREMIERE PARTIE – CHAPITRE 1 : Le rôle du franchiseur dans la restauration rapide
CHAPITRE 1 : Le rôle du franchiseur dans la restauration rapide
Le développement et la gestion d’un réseau par un franchiseur est régi à la fois par
la loi et par un code de déontologie propre à la franchise.
L’objectif de ce premier chapitre est de fournir à l’expert-comptable la

connaissance suffisante de la relation contractuelle entre franchiseur et franchisé
pour définir son cadre d’intervention. Pour cela, le professionnel a besoin de
comprendre le fondement juridique de la franchise (Section 1) et l’implication du
franchiseur vis-à-vis des membres de son réseau (Section 2). Cette analyse devrait
permettre à l’expert-comptable de définir les attentes du franchiseur dans
l’élaboration du guide de contrôle.
Section 1. Le fondement juridique de la franchise et les droits et devoirs

réciproques
La règlementation de la franchise repose sur l’article L330-3 du code de commerce,

dite Loi Doubin, et sur un code de déontologie ayant une portée européenne.
Depuis mai 2017, est également entré en vigueur un décret d’application de la Loi
Travail portant sur la gouvernance de la franchise. Cette section a pour objet de
présenter la réglementation pour la création et le développement d’un réseau de
franchise (1) et d’expliquer la gouvernance, le code de déontologie et la mise en
application du décret de la loi Travail (2).
1. La création et le développement d’un réseau sous le respect de l’article

L330-3 du code de commerce.
La franchise est un mode d’exploitation et de développement d’une activité

s’appuyant d’une part, sur une relation contractuelle entre le franchiseur et ses
franchisés (a) et d’autre part, sur une sécurisation de cette relation via la loi
Doubin promulguée en 1989 (b).
a. Règles nécessaires pour créer et développer un réseau de franchise
La franchise est avant tout une relation contractuelle entre un franchiseur et un

franchisé pouvant être définie comme :
Page 16 | 116
« la franchise est un contrat synallagmatique à exécution successive par lequel une

entreprise, le franchiseur, confère à une ou plusieurs autres entreprises,
dénommées franchisées, le droit de réitérer sous l’enseigne du franchiseur, à l’aide
de ses signes de ralliement de la clientèle et de son assistance continue, le système
de gestion préalablement expérimenté par le franchiseur et devant, grâce à
l’avantage concurrentiel qu’il procure raisonnablement permettre à un franchisé
diligent de faire du profit.6»
Cette définition de Jean-Marie Leloup met en évidence les quatre piliers

fondamentaux de la franchise.
 Contrat synallagmatique
Cette notion est primordiale. Elle est le fondement de la relation entre le
franchiseur et le franchisé. Un contrat de franchise confère des droits et des
obligations à chacune des parties.
 Droit de réitérer sous l’enseigne du franchiseur

L’exploitation de l’activité, objet du contrat de franchise, se fait exclusivement via
une enseigne unique et définie qui est celle du franchiseur.
 Assistance continue du franchiseur

Le franchiseur se doit d’apporter une aide tout au long du contrat de franchise. La
demande du franchiseur de rédiger un guide de procédure de contrôle du risque
opérationnel de l’exploitation d’un restaurant s’inscrit dans ce devoir d’assistance
continue. Cette obligation est la source de la mission confiée par le franchiseur à
l’expert-comptable et sera le fil conducteur de ce mémoire.
 Système de gestion préalablement expérimenté

La mise en franchise d’une activité ne peut se faire que si elle existe déjà et que
son modèle économique a fait ses preuves. En effet, la loi impose au franchiseur
d’avoir exploité personnellement pendant deux ans au moins l’entreprise.
6
Jean-Marie LELOUP, La franchise : Droit et Pratique
Page 17 | 116
b. L’article L330-3 du code de commerce appelé Loi Doubin
La relation franchiseur/franchisé entre dans le champ d’application de l’article

L330-3 du code de commerce, appelé Loi Doubin. Cette loi sécurise les relations
dans le commerce organisé, c'est-à-dire, dès lors qu’un accord est conclu pour la
transmission d’une enseigne ou d’une marque.
L’article mentionne que « toute personne qui met à la disposition d’une autre
personne un nom commercial, une marque ou une enseigne, en exigeant d’elle un
engagement d’exclusivité ou de quasi-exclusivité pour l’exercice de son activité, est
tenue, préalablement à la signature de tout contrat conclu (…), de fournir à l’autre
partie un document donnant des informations sincères (…) communiqué vingt jours
minimum avant la signature du contrat. »
Le document mentionné dans l’article est appelé le Document d’Information

Précontractuel (DIP). Il s’agit d’une obligation pour le franchiseur de remettre un
DIP et un projet de contrat vingt jours au moins avant la signature du contrat de
franchise afin que le signataire s’engage en tout connaissance de cause. Les
informations contenues dans ce document sont présentées en annexe n°1. La
remise du DIP implique un engagement sur la véracité des informations délivrées
par le franchiseur.
Œil de l’expert-comptable :
L’expert-comptable pourra aider le franchiseur rédiger son DIP sur la présentation et
l’explication des deux derniers comptes annuels devant être intégrés. La loi n’impose
pas au franchiseur de mettre à disposition des comptes annuels de franchisés. Si le
franchiseur décide de le faire, il faut que les états financiers reflètent la réalité de
l’exploitation d’un restaurant.
2. Gouvernance et code de déontologie de la franchise
La franchise est un modèle économique entrant dans le champ du commerce

organisé (a) soumis à de récentes règles instituant un nouveau mode de
gouvernance en matière sociale (b) et dotée d’un code de déontologie (c).
Page 18 | 116
a. Mode de gouvernance et différentes typologies de franchise
La franchise est une des formes que peut vêtir le commerce organisé (au même
titre que peuvent l’être les concessions, les succursales, les coopératives etc.). Il
s’agit, avant tout, de l’atteinte d’un objectif partagé entre les membres qui est de
faire prospérer le réseau via, notamment, la multiplication des points de ventes.
Pour ce faire, un réseau de franchise peut se construire autour de différentes

formes juridiques, à savoir, le contrat de franchise et le contrat de location-gérance
et la master-franchise.
La location-gérance peut être définie comme « un contrat par lequel le propriétaire

d’un fonds de commerce cède temporairement à une personne, dite locataire-
gérant, le droit d’exploiter librement ce fonds à ses risques et périls et moyennant le
paiement d’une redevance périodique 7».
Dans la location-gérance, la location porte sur un fonds de commerce de

restauration rapide appartenant à une enseigne au profit d’un franchisé qui
l’exploite à ses risques et périls et non comme un mandataire ou comme un
salarié. Le locataire-gérant est un commerçant indépendant.
Ce mode d’exploitation permet au propriétaire de conserver son fonds de

commerce et au locataire-gérant de ne pas avoir à investir un montant initial dans
le fonds et de démarrer plus rapidement l’exploitation de l’activité.
En plus de la franchise simple ou de la location gérance, la « master-franchise » est

également une forme de mise en réseau. Ce modèle est principalement utilisé par
un franchiseur dans le cadre d’un développement à l’international. Le master-
franchisé va mettre en conformité le concept du franchiseur aux exigences du pays
et le développer. Il est à la fois franchiseur et franchisé. Il sera considéré comme
franchiseur vis-à-vis des franchisés nationaux, en revanche, pour l’enseigne-mère,
il a un rôle de franchisé.
7
CORNU Gérard, Vocabulaire Juridique
Page 19 | 116
Face à un entrepreneur hésitant entre la franchise simple ou la location-gérance pour

une mise en franchise de son activité, l’expert-comptable est l’un des interlocuteurs
privilégiés pour mettre en balance les avantages et les inconvénients des deux modes
de mise en réseau.
b. La loi Travail et les nouvelles obligations dans les relations

franchiseurs/franchisés
Depuis le 4 mai 2017, le décret d’application de la loi travail du 10 août 2016

précise les dispositions légales auxquelles devront faire face les franchiseurs dans
le cadre des demandes de mise en place d’instances de dialogue social.
En effet, l’article 64 de la loi relative au travail, à la modernisation du dialogue

social et à la sécurisation des parcours professionnels, dite Loi Travail, instaure la
mise en place d’une instance de dialogue social dans les réseaux de franchise de
plus de 300 salariés en France dès lors que le contrat de franchise « contient des
clauses ayant un effet sur l’organisation du travail et les conditions de travail des
entreprises franchisées ».
Ainsi, depuis le 7 mai 2017, les franchiseurs concernés sont tenus de donner suite à
une demande d’un syndicat relative à la mise en place d’une instance de dialogue
social dont le rôle et les pouvoir sont de :
- Recevoir des informations du franchiseur : elle doit être informée des
décisions du franchiseur pouvant affecter le volume, la structure des
effectifs, la durée du travail, les conditions d’emploi, de travail et de
formation professionnelle des salariés mais également des mouvements de
franchisés (départs et arrivées).
- Formuler des propositions.
L’instance est constituée de deux collèges. Le nombre de titulaires et de suppléants

dans chaque collège est de trois si le réseau compte entre 300 et 1 999 salariés, il
est de quatre si le réseau compte au moins 2 000 salariés.
Le collège des salariés est composé de représentants des organisations syndicales

de salariés représentatives au sein de la branche dont relèvent les entreprises du
réseau.
Page 20 | 116
Le collège des employeurs est composé de représentants du franchiseur et de

représentant de plusieurs employeurs des entreprises du réseau.
Le décret étant applicable depuis le mois de mai 2017, au moment de la rédaction

de ce mémoire, il n’y a pas encore eu d’instance représentative mise en place dans
une franchise de restauration rapide.
c. Le code de déontologie de la franchise
En 1972, l’European Franchise Federation (EFF) a instauré un code de déontologie.

Il a été rédigé, traduit, interprété et adapté par chaque fédération ou association
nationale membre de l’EFF. Il regroupe les bons usages et les bonnes conduites des
utilisateurs de la franchise.
Les principales rubriques sont :

- la définition de la franchise,
- les principes directeurs et les engagements de chacun, notamment en
matière de recrutement et d’adhésion, de fonctionnement du réseau, de
relation contractuelle.
Le code est reconnu par les tribunaux. Il ne s’applique pas aux relations entre une
enseigne-mère et son master-franchisé (par contre, il s’applique dans le cadre des
relations entre le master-franchisé et ses franchisés locaux).
Section 2. L’implication du franchiseur vis-à-vis de son réseau dans la

restauration rapide
La gestion d’un réseau de restauration rapide demande au franchiseur de répondre

à des obligations en termes de contrôle sur la capacité des franchisés à exploiter
les restaurants et à veiller à l’application des standards de l’enseigne.
Cette section présentera les contrôles que doit effectuer le franchiseur sur la
conformité des franchisés envers les obligations légales nécessaires pour
l’exploitation d’un restaurant (1). De plus, elle a pour objet de décrire le contrôle
continu du franchiseur auprès des membres du réseau (2). Cette obligation donne
lieu à l’intervention de l’expert-comptable pour l’élaboration d’un guide de
contrôle de la gestion opérationnel d’un restaurant.
Page 21 | 116
1. Obligations et devoirs du franchiseur envers ses franchisés
Le franchiseur sélectionne lui-même ses franchisés selon un mode de recrutement

propre à chaque enseigne. Dans le secteur de la restauration à service rapide, une
fois les candidats choisis, le franchiseur doit s’assurer que les futurs exploitants
aient suivi deux formations indispensables (a). Une fois les franchisés installés, le
devoir d’assistance du franchiseur se poursuit dans différents domaines (b).
Cependant, les franchisés étant des entrepreneurs indépendants, l’aide donnée
par l’enseigne ne doit pas dépasser un certain cadre que l’expert-comptable doit
prendre en compte dans le cadre de sa mission (c).
a. Les obligations franchiseur envers les futurs franchisés
Le franchiseur, en plus de devoir fournir le DIP 20 jours au moins avant la signature

du contrat de franchise ou de location-gérance, doit également s’assurer que les
futurs exploitants ont suivi les formations suivantes :
 Le permis d’exploitation et la licence de débit de boissons

Dans le cadre de la restauration à service rapide, le franchiseur doit s’assurer que
les franchisés détiennent une licence de débit de boisson, en particulier, la licence
de restaurant avant le début de prise d’exploitation du restaurant (la vente
d’alcool se fait uniquement à l’occasion des repas et comme accessoire à la
nourriture). Il s’agit d’une obligation issue de la loi sur l’égalité des chances de
mars 2006. L’objectif est à la fois de contribuer à la répression de l’ivresse publique
et à la lutte en matière de santé publique et de responsabiliser les exploitants en
leur exposant les responsabilités pénales et civiles encourues et les moyens
d’aménager ces responsabilités.
 La formation hygiène-sécurité alimentaire

L’ensemble des textes communautaires concernant l’ensemble de la filière
agroalimentaire (de la production aux métiers de bouche) sont regroupés dans le
« paquet hygiène ». Les trois grands principes de ces textes sont : le principe de
précaution, le principe de transparence et le principe d’innocuité. Les objectifs sont
de maîtriser les dangers liés à la fabrication des produits, de mettre en place un
plan de maîtrise sanitaire et d’établir un système de traçabilité et d’archivage.
Page 22 | 116
Ainsi, le franchiseur doit veiller à ce que les futurs franchisés soient formés et
connaissent les normes en vigueur en matière de sécurité alimentaire. En cas de
manquement dans l’application des normes et méthodes dans les restaurants, les
sanctions peuvent aller d’une amende à la fermeture administrative du restaurant
et à des peines d’emprisonnement.
b. Assistance continue et permanente du franchiseur dans la gestion du

restaurant
L’assistance continue et permanente du franchiseur peut s’interpréter comme

étant la communication des informations commerciales, opérationnelles, sociales,
techniques, financières et des informations sur l’exploitation commerciale
permettant de mettre en pratique la réussite de l’enseigne.
Pour cela, le franchiseur, en tant que support du réseau, peut dispenser des
formations à l’usage de l’exploitant et de son personnel.
Le contrat de franchise peut prévoir des obligations envers les franchisés en

matière, opérationnelle, sociale, financière ou autre. Dans ce cadre, le franchiseur
se doit non seulement de fournir des conseils et l’assistance éventuelle adéquats
mais également d’en contrôler l’application. Ainsi, le franchiseur peut demander à
chaque membre du réseau la communication de tous les documents relatifs à
l’exploitation (livres, registres, factures, bordereaux…).
c. Les limites et les risques liés à l’obligation de conseil et d’assistance du

franchiseur
La mission confiée à l’expert-comptable pour l’élaboration d’un guide de contrôle

pour la maîtrise du risque opérationnel d’un réseau de restaurant à service rapide
doit respecter certaines limites.
En effet, bien que le franchiseur se doit d’apporter une assistance permanente et

continue, il ne doit pas pour autant se substituer aux franchisés de son réseau qui
sont des entrepreneurs indépendants. Le franchiseur doit conserver, en toute
circonstance, un rôle de conseil. L’expert-comptable doit donc en tenir compte
dans sa mission dans laquelle il devra formuler des conseils, des recommandations
Page 23 | 116
ou des avis, mais en aucun cas le guide devra comprendre des obligations (autres,
bien entendu, que les obligations légales).
Les risques encourus par le franchiseur sont d’une part la reconnaissance d’une
immixtion dans la gestion et une mise en cause directe de sa responsabilité dans
les choix effectués par les franchisés. Ainsi, les conséquences pourraient être la
reconnaissance de la gestion de fait des restaurants par le franchiseur et une
coresponsabilité, voire même une responsabilité totale du franchiseur.
L’expert-comptable en charge de la mission doit clarifier les attentes du

franchiseur et définir avec lui que le guide de contrôle sera mis à la disposition des
franchisés qui le souhaitent dans le cadre de la recherche de conseils en matière
d’optimisation de la gestion du restaurant. En aucun cas ce guide ne pourra être
présenté comme une succession d’obligations à mettre en place dans la gestion
quotidienne du restaurant.
2. L’application des standards et des règles de l’enseigne : contrôle continu

du franchiseur.
Dans une franchise, le franchisé s’engage à respecter les standards de l’enseigne et

de la marque du franchiseur (a) tout en recevant des outils lui permettant
d’exploiter au mieux le modèle économique mis à disposition. Le guide, objet de ce
mémoire, est un outil supplémentaire réalisé par un expert-comptable dans le
respect du code de déontologie de la profession (b).
a. Les obligations du franchisé
Les obligations des franchisés résultent du contrat de franchise. Elles peuvent être
divisées en trois catégories : réglementaires, le respect de l’unité du réseau et
l’entretien des locaux.
i. Obligations réglementaires
Pour rappel, les locataires-gérants doivent être formés, mais aussi continuer à se
former si besoin, aux techniques de la restauration à service rapide et se
conformer et respecter la réglementation en vigueur. Enfin, ils doivent obtenir le
permis d’exploitation et la licence de débit de boisson.
Page 24 | 116
Le contrôle du respect de ces obligations est du ressort du franchiseur qui doit

veiller à ce que les cocontractants soient à jour des ces formations et détiennent le
permis.
ii. Respect de l’unicité du réseau

Le respect de l’unicité du réseau consiste à respecter l’identité d’image, comme les
standards d’aménagement du restaurant, et de l’identité de services, tels que les
critères de qualité, services et propreté de l’enseigne.
De plus, dans ce cadre, le franchisé doit coopérer, communiquer avec son
franchiseur mais également l’informer périodiquement sur sa gestion.
Cette obligation justifie l’élaboration d’un guide de contrôle pour la maîtrise du

risque de gestion de l’exploitation d’un restaurant. Ce guide pourra être utilisé
comme un support de communication entre le franchiseur et chaque membre de
son réseau. Le guide, principalement sous forme de conseils, permettra de mettre
en évidence des points sujets à amélioration ou à discussion avec le franchiseur.
iii. L’entretien des locaux

Une autre obligation pèse sur les franchisés (principalement dans la location-
gérance), il s’agit de l’entretien des locaux. Le franchisé doit entretenir les locaux
et doit également contracter des assurances permettant de couvrir des sinistres
éventuels. Cette obligation porte à la fois sur l’entretien du matériel, des
équipements, des jeux mais également sur l’entretien des locaux pour la sécurité,
la conformité et l’image. Le respect de cette obligation par le franchiseur peut
prendre la forme de contrôles des avis de passage des sociétés d’entretien, des
systèmes de sécurité (alarmes…).
Ces contrôles peuvent être intégrés dans le guide de contrôle élaboré par l’expert-
comptable sous forme de check-list de documents à récupérer.
b. Réalisation d’un guide de contrôle de la gestion du risque opérationnel d’un

restaurant par un expert-comptable à la demande du franchiseur
Un contrat de franchise conclu dans la restauration à service rapide entraîne des

obligations et des devoirs pour chaque partie. La rédaction et la mise à disposition
Page 25 | 116
d’un guide de contrôle pour la maîtrise et la gestion du risque opérationnel par le

franchiseur répond à l’obligation d’assistance permanente et continue.
Pour répondre à cette obligation, le franchiseur peut faire appel à son expert-
comptable qui dispose de toutes les capacités nécessaires pour réaliser un tel
guide.
i. Acceptation et cadre de la mission de l’expert-comptable

Cette mission doit être réalisée conformément aux dispositions du code de
déontologie de la profession et faire l’objet d’une lettre de mission. Elle entre dans
le cadre des missions « d’études ou travaux d’ordre statistique, économique ou
administratif » mentionnées dans la loi pour la croissance, l’activité et l’égalité des
chances économiques d’août 2015, dite loi Macron.
Figure n°1 : Arbre de décision pour apprécier les conditions de réalisation des
missions suite à la loi Macron8
ii. Entretien préalable

Via ce guide, le franchiseur voudra partager des conseils et des recommandations
pour mettre en place une gestion optimale du restaurant. L’expert-comptable
dispose de toutes les capacités pour accepter cette mission.
Via un entretien préalable à l’acceptation de la mission, l’expert-comptable

définira les contours du guide et les points que le franchiseur voudra aborder.
8
Arbre de décision issu de la plaquette loi Macron réalisée par le Conseil supérieur de l’Ordre
des Experts-Comptables.
Page 26 | 116
Les éléments devant être discutés entre l’expert-comptable et son client portent
essentiellement sur :
- Objectif du guide et attentes du franchiseur : le professionnel doit énoncer

clairement que ce guide ne pourra être utilisé par son client que dans le
cadre de son obligation d’assistance et non pour imposer des règles de
gestion aux franchisés qui sont des entrepreneurs indépendants. Il doit être
présenté comme un outil supplémentaire mis à la disposition par le
franchiseur pour faciliter et optimiser la gestion des restaurants par les
exploitants. Le risque d’immixtion dans la gestion doit être pris en compte
par le franchiseur et par l’expert-comptable dans la réalisation, la
présentation et l’utilisation du guide.
- Organisation comptable et financière du franchiseur : l’objectif de
connaître l’organisation du client est de définir les interlocuteurs privilégiés
avec qui le professionnel pourra s’entretenir pour prendre connaissance des
spécificités comptables et de reporting du réseau.
- Organisation informatique de l’enseigne : l’identification et un entretien
avec le responsable informatique permettra à l’expert-comptable de faire
l’état des lieux du système informatique déployé dans les restaurants.
- Taille de réseau et développement à court et moyen terme : s’interroger
sur la taille et le développement de la franchise permettra à l’expert-
comptable de proposer et de moduler son guide. Dans le cadre d’un réseau
jeune en plein développement, le professionnel pourra, certainement,
proposer un plus grand nombre de prestation que dans un réseau mature
qui a peut-être déjà mis en place différents outils de contrôle qui devront
être pris en compte par l’expert-comptable.
Chaque franchise étant différente, l’expert-comptable devra adapter son entretien

préalable en fonction des spécificités de son client.
i. Lettre de mission
Conformément à l’article 151 du code de déontologie, cette prestation doit faire
l’objet d’une lettre de mission dont les spécificités sont les suivantes (un exemple
de lettre de mission est présenté en annexe n°2) :
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- Nature et objectif de la mission :

La lettre de mission doit préciser la nature et l’objectif de la mission objet de la
lettre. L’expert-comptable doit préciser qu’il s’agit d’une mission s’inscrivant parmi
les autres prestations sans assurance à l’issue de laquelle aucune opinion ne sera
émise.
- Durée de la mission :
Il s’agit d’une mission ponctuelle.
- Nature et limite de travaux à mettre en œuvre :

Dans ce paragraphe, l’expert-comptable doit expliquer les travaux réalisés afin
d’aboutir à l’élaboration du guide demandé par le client.
- Exécution et déroulement de la mission :

En fonction de l’organisation du cabinet, la mission peut être réalisée par un
responsable de mission et un assistant confirmé sous la direction d’un expert-
comptable. La collecte des informations, leur traitement, l’élaboration des
tableaux de bords, des questionnaires et l’élaboration du guide final peut être
réalisé sur une période d’un à deux mois en fonction des disponibilités des
collaborateurs et de l’attente du client.
- Missions complémentaires :
Des missions complémentaires peuvent résulter de cette mission que le
professionnel détaillera dans ce paragraphe.
- Honoraires :
Chaque cabinet est libre de fixer ses honoraires. S’agissant d’une mission
ponctuelle, une facturation au forfait peut être envisagée.
A l’issue de ce premier chapitre, l’expert-comptable a pris connaissance de la

relation contractuelle liant le franchiseur à ses franchisés ainsi que les obligations
réciproques. De plus, le professionnel a pu visualiser le cadre de son intervention
via la lettre de mission proposée.
Page 28 | 116
PREMIERE PARTIE – CHAPITRE 2 : Etats des lieux des besoins du franchiseur en
matière de sécurité financière et d’identification des risques
CHAPITRE 2 : Etat des lieux des besoins du franchiseur en matière

de sécurité financière et d’identification des risques
Le principe de l’unicité d’un réseau par le franchiseur demande une maîtrise et une
connaissance des risques propres à l’exploitation des restaurants.
L’objectif de ce deuxième chapitre est de permettre à l’expert-comptable

d’identifier les zones de risques du secteur de la restauration rapide afin d’élaborer
un outil de maîtrise et de sécurisation de la gestion d’exploitation des restaurants
du réseau de son client, le franchiseur.
A l’issue de ce chapitre, l’expert-comptable disposera des connaissances

nécessaires sur les processus-clés liés à l’exploitation (Section 1) et sur les zones de
risques d’un restaurant à service rapide (Section 2).
Section 1. Identification des processus-clés de l’exploitation d’un restaurant
L’analyse d’un compte de résultat d’un restaurant à service rapide fait ressortir
trois processus-clés.
Tableau n°1 – Exemple d’un extrait d’un compte de résultat d’un restaurant de la
restauration rapide (résultat d’exploitation)
France Exportations 31/12/N 31/12/N-1
Produits d’exploitation (1)
Ventes de marchandises
Production vendue (biens) 1 631 218 1 631 218 1 609 638
Production vendue (services) 50 259 50 259 42 178
Chiffre d’affaires net 1 681 478 1 681 478 1 651 816
Production stockée
Production immobilisée
Subventions d'exploitation 11 024 -
Reprises sur provisions (et amortissements), transferts de charges 16 213 17 444
Autres produits 4 179 1 710
Total produits d’exploitation (I) 1 712 894 1 670 970
Charges d’exploitation (2)
Achats de marchandises
Variations de stock 1 235 1 203
Achats de matières premières et autres approvisionnements 449 114 440 288
Variations de stock - 2 552 5 554
Autres achats et charges externes (a) 403 630 393 242
Impôts, taxes et versements assimilés 23 220 23 517
Salaires et traitements 415 029 402 770
Charges sociales 74 348 74 934
Dotations aux amortissements et dépréciations :
- Sur immobilisations : dotations aux amortissements 99 074 93 867
- Sur immobilisations : dotations aux dépréciations
- Sur actif circulant : dotations aux dépréciations
- Pour risques et charges : dotations aux provisions
Autres charges 85 869 82 986
Total charges d’exploitation (II) 1 548 967 1 518 361
RESULTAT D’EXPLOITATION (I–II) 163 927 152 609
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La rentabilité d’exploitation d’un restaurant est basée sur :

- le niveau du chiffre d’affaires (1) ;
- la maîtrise des achats de matières premières (dans notre exemple, les achats de
matières premières et les variations de stocks représentent 29% du total des
charges d’exploitation) (2) ;
- la maîtrise des charges de main-d’œuvre (dans notre exemple, le total des

salaires et des charges sociales, CICE inclus, représente 32% du total des charges
d’exploitation) (3).
Le poste « autres achats et charges externes » est important dans la formation du

résultat d’exploitation. Cette ligne ne fera pas l’objet de contrôle dans le guide car
elle concerne principalement la redevance versée au franchiseur.
1. Les recettes, source de revenu du franchisé et du franchiseur
Comme dans toutes activités, la notion de chiffre d’affaires est fondamentale pour
assurer la rentabilité d’un restaurant à service rapide dont la composition provient
de différents canaux de ventes (a).
De plus, en franchise, ce poste est doublement important puisqu’il permet de

rémunérer le franchiseur et le franchisé. C’est pourquoi, le franchiseur a besoin de
s’assurer de la fiabilité du chiffre d’affaires réalisé par chaque point de vente (b).
a. Composition du chiffre d’affaires d’un restaurant à service rapide
En franchise, le chiffre d’affaires est la source de revenu à la fois du franchisé mais

aussi du franchiseur et, par voie de conséquence, de la possibilité du
développement du réseau.
Pour le franchisé, le niveau de chiffre d’affaires est le garant de la bonne santé

financière de son entreprise et de son bénéfice.
Pour le franchiseur, cet indicateur est essentiel puisque la redevance versée par
chaque point de vente de son réseau est calculée en fonction d’un pourcentage de
chiffre d’affaires réalisé. Plus les ventes des franchisés seront élevées, plus sa
rémunération sera importante.
Page 30 | 116
L’analyse du chiffre d’affaires d’un restaurant à service rapide repose sur

l’ensemble des ventes réalisées sur les produits alimentaires et non alimentaires,
sur place ou à emporter.
Les distinctions entre produits alimentaires / produits non-alimentaire et sur les

ventes sur place / ventes à emporter sont importantes pour analyser les points
forts et les points faibles de l’activité.
i. Produits alimentaires et produits non-alimentaires

La distinction entre produits alimentaires et produits non-alimentaires porte sur la
nature des produits vendus dans les menus.
Une vente comprend à la fois de la nourriture, nommée produits alimentaires
(sandwich, frites, glaces, salades…) accompagnés des emballages. A cela peut
s’ajouter des produits non-alimentaires tels que des jouets, des places de cinéma,
de spectacle…
ii. Ventes sur place ou ventes à emporter

Dans un restaurant de restauration rapide différents canaux de ventes sont
possibles.
Les ventes sur place portent sur les produits consommés directement après l’achat
dans le restaurant.
Les ventes à emporter portent sur les produits consommés dans un endroit
extérieur au restaurant.
Trois taux de TVA s’appliquent dans un restaurant à service rapide :
-10% pour les produits vendus pour une consommation immédiate (hamburger,
frites…) ;
-5,5% pour les produits conditionnés pouvant être conservés et consommés de façon
différée (salades, sachets des fruits…) ;
-20% pour la bière.
iii. La livraison à domicile

Actuellement, un autre canal de vente se développe dans la restauration rapide
sous franchise, la livraison à domicile.
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Le franchiseur peut faire appel à un prestataire extérieur pour la réalisation de la

prestation moyennant une commission variable et/ou des frais fixes de livraison.
b. Les besoins du franchiseur sur la réalité et l’exhaustivité du chiffre d’affaires
Bien que ce poste soit composé d’éléments simples, il n’en demeure pas moins
qu’il nécessite une analyse rigoureuse pour s’assurer de sa réalité et de son
exhaustivité.
Les compétences de l’expert-comptable en audit permettent de développer des

procédures de contrôles portant sur la réalité et l’exhaustivité du chiffre d’affaires.
En effet, le guide de contrôle a pour objectif de donner au franchiseur une
assurance raisonnable sur les revenus des restaurants, et donc in fine, du sien.
Le guide de contrôle aura pour objectif de sécuriser la source de revenus du

franchiseur en proposant des tests et des contrôles sur toutes les opérations
minorant le chiffre d’affaires. Les remboursements accordés, les annulations de
commande ou les promotions sont des actions qui méritent d’être analysées pour
le franchiseur afin d’évaluer la réalité de la redevance perçue.
2. La gestion des achats, des stocks et des pertes
La sécurité alimentaire est un point essentiel de la restauration en général et de la

restauration rapide en franchise. En franchise, si un restaurant de l’enseigne
rencontre un problème sanitaire, tous les points de vente de l’enseigne peuvent
être impactés, l’activité sera diminuée et l’image de l’enseigne dégradée. Veiller au
respect des normes du paquet hygiène, passe, en matière de gestion, par un
contrôle des stocks des matières premières et de leur rotation (a). Dans le cadre de
l’élaboration d’un guide de contrôle de l’exploitation, l’expert-comptable doit non
seulement prendre connaissance des risques pesant sur la gestion des achats (b)
mais aussi de ceux existant sur la comptabilisation des déchets (c).
a. L’approvisionnement, le stockage et les déchets
Le second élément important de l’exploitation d’un restaurant de restauration

rapide porte sur l’approvisionnement, le stockage et le niveau des déchets.
Page 32 | 116
Afin de proposer à la vente l’ensemble des produits proposés à la carte, il est

indispensable de disposer de tous les ingrédients nécessaires pour l’élaboration de
chaque recette. L’approvisionnement et la gestion des achats constituent un point-
clé du bon fonctionnement du restaurant. Lorsque les produits sont réceptionnés,
ces derniers doivent être rangés et répertoriés dans les stocks en fonction de leurs
particularités (produits congelés, produits frais ou produits secs).
La majorité des produits étant périssables, les dates limites de conservation (DLC)
sont à surveiller pour limiter les pertes et déchets. Ce point est essentiel pour le
respect de la sécurité alimentaire.
La mise en place de procédures de surveillance des points cités ci-dessus sont à

intégrer dans le guide de contrôle de l’exploitation d’un restaurant rédigé par
l’expert-comptable car ils impactent directement le niveau de la marge.
La particularité de la restauration rapide en franchise de type hamburger porte sur

le fait que la carte est déterminée par le franchiseur. De même, les nouveaux
produits, la composition, la durée de vie des campagnes sont définis par l’enseigne.
Les franchisés doivent respecter le cahier des charges pour que chaque restaurant
propose au même moment les mêmes produits. Le prix des menus et des
sandwichs est, quant à lui, fixé librement par chaque franchisé. Cette liberté est
déterminante pour limiter le risque d’immixtion dans la gestion de la part du
franchiseur.
b. Les besoins du franchiseur sur la maîtrise de ce process par ses franchisés
L’expert-comptable, dans sa mission de rédaction d’un guide de contrôle de

l’exploitation d’un restaurant, devra définir et limiter les risques existants sur ces
postes. Via le guide, le franchiseur veillera à ce que toutes les mesures et les
procédures de contrôles soient mises à disposition desfranchisés pour assurer la
rentabilité et la pérennité des restaurants.
 Les achats de matières premières :

Trois risques majeurs sont identifiés :
- La rupture de stock : la rupture de stock d’un seul ingrédient empêche la
vente des produits dans lesquels cet ingrédient est nécessaire (par
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exemple, une rupture de stock de tomate génèrera l’impossibilité de

vendre l’ensemble des sandwichs dans lequel la tomate est présente). Cela
aura donc un impact sur les ventes, sur la satisfaction client et sur l’image
de l’enseigne.
- Les excédents : en cas d’achats trop importants, le risque porte sur les
déchets. Les produits achetés ne pourront pas tous être vendus avant leur
date limite de conservation ils seront jetés. Cela représente une perte
nette pour le restaurant puisqu’il s’agit d’une charge ne générant aucun
produit.
- Les vols : les vols de matières premières peuvent être une source de perte
de rentabilité. De plus, les vols peuvent également être le reflet d’un climat
social à surveiller.
 Les stocks :
Les stocks d’un restaurant constituent le point central de l’activité.
Les produits peuvent être rangés dans trois lieux différents en fonction de leur
nature :
- Les produits congelés sont stockés dans les chambres froides. Deux dates
sont alors à surveiller à savoir :
o la DLC primaire, correspondant à la date à laquelle le produit
congelé ne sera plus propre à la consommation,
o la DLC secondaire, correspond à la période pendant laquelle un
produit congelé pourra être proposé à la vente une fois décongelé.
- Les produits frais sont stockés dans des chambres frigorifiques, leur date
limite de conservation est plus réduite que les produits congelés.
- Les produits secs : il s’agit de l’ensemble des produits non alimentaires
utilisés pour l’emballage (gobelets, sac, paille, serviettes…). Ces produits
n’ont pas de date limite de consommation (DLC), par contre, en cas de
changement de logo, de campagne de la part de l’enseigne, ils peuvent
devenir obsolètes et ne pourront plus être utilisés sur les plateaux.
c. Les pertes et les déchets
Les pertes et les déchets interviennent à différentes étapes.
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Comme mentionnés ci-dessus, les déchets peuvent être liés aux

approvisionnements, à une mauvaise rotation des stocks ou encore lors de la
préparation en amont des sandwichs.
3. Les charges de personnel et la hiérarchie dans un restaurant
Les charges de personnel représentent le dernier poste important de charges

d’exploitation d’un restaurant à service rapide. La règlementation sociale, via le
code du travail, mais aussi la convention collective du secteur, définissent des
échelons en fonction des responsabilités attribuées (a). Les risques d’exploitation
liés à ce poste sont nombreux (b) et doivent être appréhendés pour être intégrés
dans le guide de contrôle.
a. La convention collective nationale de la restauration rapide
En plus du code du travail, la restauration à service rapide sous franchise est régie
par la convention collective nationale de la restauration rapide (SNARR).
Afin de mener à bien la mission d’élaboration d’un guide de contrôle de

l’exploitation d’un restaurant, l’expert-comptable doit prendre connaissance des
principaux articles de la convention collective, notamment ceux portant sur la
durée du travail, la rémunération, les particularités concernant les arrêts maladies,
les accidents du travail.
 La durée du travail
L’article 29-2 de la convention collective fixe la durée annuelle du travail, pour un
temps plein, à 1 607 heures, dont 7 heures au titre de la journée de solidarité. Elle
précise également les modalités de contrôle de la durée du travail dans l’article 29-
3 (cet article ne s’applique pas pour le personnel d’encadrement) :
« - quotidiennement, par enregistrement selon tous moyens (enregistrement
électronique, cahier d’émargement signé par le salarié par exemple) des heures de
début et de fin de chaque séquence de travail ou par relevé du nombre d’heures
effectuées, préférence toutefois donnée à l’enregistrement électronique,
- chaque semaine, par récapitulation, selon tous moyens, du nombre d’heures
effectuées par chaque salarié. »
Page 35 | 116
Cela signifie que chaque restaurant doit avoir en sa possession un relevé des
heures travaillés pour chaque salarié non cadre (par jour et par semaine).
 La classification et salaires minimas

Comme le rappelle la convention collective les entreprises de restauration rapide
ont besoin « d’emplois utilisant la polyvalence et la poly-aptitude des salariés 9».
Les emplois sont classés en cinq niveaux, eux-mêmes composés de deux, trois voire
quatre échelons.
Tableau n°2 – Exemple de définitions des principales fonctions d’un restaurant à
service rapide
Emploi Descriptif
Fonction opérationnelle sur une quinzaine de postes
(fabrication des produits, service à la clientèle, tâches de
Equipier
préparation et entretien des équipements, de nettoyage et
d’aseptisation, ouverture/fermeture cuisine, drive…).
Accueille et renseigne les clients, anime les goûters
Hôtesse d’anniversaire, participe à l’animation du restaurant sous la
responsabilité de l’Hôtesse principale.
Formateur Assure la formation des équipiers.
Responsable Gère des ouvertures et des fermetures seul, ou des zones à
opérationnel forte activité sous l’autorité d’un Assistant de Direction.
Hôtesse principale Encadre et anime les hôtesses du restaurant.
Assistante Gère et administre les dossiers du personnel.
administrative
Responsable Est responsable du restaurant durant une partie de la journée
opérationnel confirmé incluant la gestion des quarts de travail.
Gère des quarts et prend en charge progressivement certains
Assistant de Direction
aspects de la gestion du restaurant.
Supervise la gestion opérationnelle du restaurant, forme les
Directeur Adjoint
Assistants de Direction.
Est responsable du restaurant et à ce titre coordonne et
Directeur de Restaurant
anime tous les aspects de la vie en restaurant.
La classification est basée autour de quatre principes que sont, le type d’activité,
l’autonomie, la responsabilité et la compétence. Chaque échelon confère un statut
particulier (par exemple, les salariés de niveau IV ont au minimum le statut d’agent
de maîtrise et les salariés de niveau V ont le statut de cadre).
Cette classification intervient également sur le montant de la rémunération

puisque la convention collective précise un taux horaire minimum brut pour
chaque échelon, annexe n°3.
9
Article 43 de la convention collective nationale de la restauration rapide en vigueur en juillet
2017
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Une prime annuelle conventionnelle vient compléter ces salaires minimas garantis.
Le montant de la prime varie en fonction de l’ancienneté des salariés concernés10.
Point d’actualité :
Un avenant à la convention collective a été signé ayant pour effet d’annuler de

remplacer l’article 43 cité ci-dessus. L’entrée en vigueur de cet avenant, au jour de la
rédaction du mémoire, n’est pas encore effective. A partir du moment où cet avenant
sera applicable, les entreprises auront 6 mois pour sa mise en œuvre. Avec cet
avenant, les partenaires sociaux ont souhaité :
- clarifier le contenu des critères « classants » et créer un 5ème critère autour de la
relation client,
- mettre en place une grille de classification littérale pour les échelons,
-simplifier le niveau II de la grille de classification,
-attribuer automatiquement le statut d’Agent de maîtrise au niveau III-3
(nouvellement III-C).
b. Les besoins du franchiseur sur la maîtrise des charges de personnel
Afin de communiquer les conseils opportuns aux franchisés sur une optimisation
de la gestion de la masse salariale, l’expert-comptable devra permettre au
franchiseur de vérifier le respect de la loi et de la CCN ainsi que de valider les
planifications faites dans les restaurants. Pour cela, le professionnel veillera à
rédiger un guide qui permettra de :
- Vérifier l’application des échelons et des salaires minimas garantis ;
- Valider les plannings quotidiens et hebdomadaires ;
De plus, le franchiseur aura besoin de faire un état des lieux sur le climat social du
restaurant. Pour ce faire, l’expert-comptable pourra également intégrer un suivi et
une analyse des absences justifiées et injustifiées. La dégradation du climat social
peut avoir un impact négatif sur l’image de l’enseigne, c’est pourquoi le franchiseur
devra aborder le sujet avec les membres de son réseau. Un critère factuel tel que
l’absentéisme pourra servir de base à cette discussion.
10
Article 44-1 de la convention collective nationale de la restauration rapide
Page 37 | 116
Cette première section a permis de mettre en évidence les processus-clés

opérationnels d’un restaurant via l’étude d’un exemple de compte de résultat et
de l’importance des différents postes de charges.
Section 2 – Analyse des flux et cartographie des risques
Dans le cadre de l’élaboration d’un guide de contrôle de la gestion du risque

opérationnel d’un restaurant à service rapide sous franchise, il est nécessaire de
prendre connaissance des flux de trésorerie (1) afin de définir les objectifs du guide
tout en répondant aux attentes du franchiseur sur la maîtrise des risques (2).
1. Flux de trésorerie liés à l’exploitation d’un restaurant
La maîtrise des risques liés à l’exploitation d’un restaurant demande de connaître

les flux de trésorerie entrants (a) et sortants (b).
a. Entrées de trésorerie
L’entrée de trésorerie d’un restaurant à service rapide est essentiellement

constituée de l’encaissement des commandes clients.
i. Encaissements clients
Les clients paient comptant leur repas. Les modes de règlements sont divers
(espèces, chèques, cartes bleues, tickets-restaurant papiers et dématérialisés,
chèques-vacances). Chaque moyen de paiement doit être renseigné et suivi lors du
paiement pour valider les caisses en fin de journée.
ii. Les avoirs de fin d’année sur les achats :

Dans un système de franchise, l’approvisionnement est réalisé par des fournisseurs
homologués par l’enseigne. Généralement, la négociation sur les prix d’achat est
réalisée par l’enseigne pour être ensuite dupliquée à l’ensemble des membres du
réseau. Souvent, des accords sur des avoir de fin d’année sur un volume minimum
d’achat prévoient le versement d’avoir à chaque membre du réseau en fonction du
poids représenté dans le volume d’achat de l’ensemble des points de vente.
Ces avoirs sont à comptabiliser en fin d’année. Dans le cadre de la mission, objet
de ce mémoire, il n’y a pas de procédure et de contrôles particuliers à réaliser sur
Page 38 | 116
ces avoirs par l’expert-comptable. Le franchiseur doit tenir informés ses franchisés
des négociations des prix et le franchisé doit suivre la réception de l’avoir, son
montant et sa comptabilisation dans les comptes. Le contrôle de ces avoirs est à la
charge de chaque franchisé au moment de l’établissement des comptes annuels.
b. Sortie de trésorerie propres à l’exploitation
L’élaboration du guide de contrôle du risque opérationnel nécessite de prendre

connaissance des flux liés au trois processus-clés analysés précédemment.
i. Les achats de matières premières

La matière première, dans un restaurant, correspond à l’ensemble des ingrédients
nécessaires à la fabrication des menus et des emballages correspondants.
Les achats sont centralisés via quelques fournisseurs référencés. Ils concernent
également toutes les primes qui peuvent accompagner des menus enfants, les
accompagnements, les jeux, les cadeaux…
ii. Salaires
Les salaires sont versés tous les mois à tous les salariés du restaurant. Compte tenu
de l’activité, les contrats et le nombre d’heures travaillées par chaque équipier
peuvent varier. Le recours à des contrats à temps partiels sont fréquents dans le
secteur. Les minimas salariaux sont fixés par la CCN et négociés avec les
partenaires sociaux.
Dans le guide de contrôle, ce poste sera abordé sous l’angle de la « productivité »,
c'est-à-dire en fonction du chiffre d’affaires réalisé ou de transactions effectuées
par heures travaillées.
iii. Promotions et publicité

Les dépenses de marketing local servent à faire connaître le restaurant et attirer la
clientèle. En dehors des promotions et des publicités nationales décidées
éventuellement par l’enseigne, chaque franchisé est libre de déterminer le budget
qu’il souhaite allouer à ce poste en fonction des actions marketing qu’il juge
nécessaire.
Ces dépenses étant propres à chaque restaurant, il n’y aura pas de contrôles précis
sur ce type de dépenses dans le guide de contrôle. En revanche, les opérations
Page 39 | 116
marketing choisies peuvent avoir un impact sur les ventes et la marge, c’est
pourquoi la politique marketing du franchisé devra être connue pour analyser et
comprendre certaines évolutions (comme par exemple le cas d’une offre portant
sur un menu acheté, un sandwich offert…).
iv. Redevances
Les redevances sont payées par les franchisés en conformité avec le contrat de
franchise conclu entre les parties. La redevance correspond, généralement, au
versement d’un pourcentage du chiffre d’affaires réalisé par le restaurant au
franchiseur. Le montant de la redevance est fixé par le franchiseur et est
communiqué, au plus tard, au moment de la signature du DIP. Cette charge étant
définie contractuellement entre les parties, le guide ne procèdera pas à son
contrôle.
Cependant, les revenus du franchiseur sont liés au total des redevances perçues
par l’ensemble des restaurants. En demandant l’élaboration d’un guide de gestion
du risque opérationnel, le franchiseur souhaitera pouvoir avoir une assurance
raisonnable sur la réalité de la redevance reçue.
2. Les objectifs de la sécurisation des données financières
Les travaux réalisés par Catherine Goullet et François Meysonnier mettent en

évidence différentes typologies des besoins de contrôle dans la relation
franchiseur-franchisés en fonction du cycle de vie du réseau. Selon les auteurs, le
contrôle des réseaux de franchise « est composé d’un contrôle de conformité des
opérations, d’un contrôle de gestion centré sur l’efficacité de l’exploitation et d’un
contrôle social fondé sur les délégués régionaux animant le réseau »11.
La mission de l’expert-comptable d’élaboration d’un guide de contrôle de la

gestion du risque lié à l’exploitation d’un restaurant à la demande du franchiseur
s’inscrit dans le cadre d’un « contrôle de gestion centré sur l’efficacité de
l’exploitation » cité ci-dessus.
11
GOULLET Catherine et MEYSONNIER François (2011), « Le contrôle des réseaux de
franchise », Comptabilité-Contrôle-Audit / Tome 17 – Volume 1, p. 117
Page 40 | 116
L’obligation du franchiseur de fournir une assistance continue envers les membres

de son réseau explique sa demande de faire appel à un professionnel du chiffre
pour élaborer un guide de contrôle de la gestion du risque lié à l’exploitation d’un
restaurant.
En fonction de la phase d’évolution et de maturité de la franchise, les besoins de

contrôle varient.
Figure 2 - Idéaux-types de configurations de contrôle à chaque étape du cycle de vie

de la relation franchiseur-franchisé12
PHASE 1 : AVANT L'EXPLOITATION PHASE 3 : MATURITE DE L'EXPLOITATION
majeure majeure
importance des +++ +++
leviers du contrôle significative significative
des réseaux de ++ ++
franchise mineur mineur
+ +
contrôle de contrôle de contrôle de contrôle de
conformité des l'efficacité de contrôle social conformité des l'efficacité de contrôle social
opérations l'exploitation opérations l'exploitation
nature des leviers de contrôle des réseaux de nature des leviers de contrôle des réseaux de
franchise franchise
PHASE 2 : DEBUT DE L'EXPLOITATION PHASE 4 : PROLONGEMENT DE L'EXPLOITATION

majeure majeure
importance des +++ +++
leviers du contrôle significative significative
des réseaux de ++ ++
franchise mineur mineur
+ +
contrôle de contrôle de contrôle de contrôle de
conformité des l'efficacité de contrôle social conformité des l'efficacité de contrôle social
opérations l'exploitation opérations l'exploitation
nature des leviers de contrôle des réseaux de nature des leviers de contrôle des réseaux de
franchise franchise
Suite à la prise de connaissance du fonctionnement d’un restaurant, l’expert-

comptable doit modéliser les besoins précis du franchiseur (a) et mettre en
évidence les zones des risques (b). Dans ce cadre, une cartographie des risques
sera présentée à la fin de cette partie.
a. Comprendre et synthétiser les besoins du franchiseur
En plus de s’assurer du respect du contrat de franchise, la démarche du franchiseur

de la restauration rapide de demander à un expert-comptable de lui préparer un
guide de contrôle de la gestion du risque opérationnel de l’exploitation d’un
restaurant s’inscrit dans une triple volonté :
- S’assurer de percevoir les revenus réellement dus,
12
GOULLET Catherine et MEYSONNIER François (2011), « Le contrôle des réseaux de
franchise », Comptabilité-Contrôle-Audit / Tome 17 – Volume 1, pp 116-117
Page 41 | 116
- Proposer aux franchisés des conseils pour obtenir une rentabilité suffisante
via l’application des bonnes pratiques et des contrôles énoncés dans le
guide.
- Développement du réseau et outil d’attractivité supplémentaire
Pour ce faire, suite à la prise de connaissance de l’activité décrite dans les parties
précédentes, l’expert-comptable va pouvoir décrypter les zones de risques pour le
franchiseur et pour le franchisé sur la gestion d’un restaurant.
Grâce à cette étape, le professionnel du chiffre sera en mesure de proposer un

guide de contrôle qui répondra aux objectifs demandés et validés avec le
franchiseur.
Les objectifs peuvent se répartir en plusieurs catégories
Objectif numéro 1 : fiabiliser les revenus du franchiseur
Cet objectif est le plus important puisque le client, le franchiseur, veut, avant tout,
s’assurer de la réalité et de l’exhaustivité de ses revenus. Via ce guide de contrôle,
il souhaitera pouvoir vérifier que les redevances perçues sont fiables. Cela signifie
que le guide doit mettre en avant les contrôles et les bonnes pratiques à mettre en
place sur la comptabilisation du chiffre d’affaires.
Objectif numéro 2 : harmonisation des pratiques dans le réseau
Chaque franchisé étant un chef d’entreprise indépendant, il est libre d’appliquer

les règles de gestion qu’il souhaite dans son restaurant. Cela signifie qu’il fixe
librement les prix de vente des produits et qu’il détermine lui-même ses offres
commerciales (réduction, promotion…). Il définit lui-même sa politique de
rémunération (à partir du moment où le minimum fixé par la convention collective
est respecté), de bonus, de primes…
Cette liberté du franchisé est le fondement de la relation dans le système de

franchise. Cependant, cette liberté peut parfois donner lieu à des dérives que ce
guide permettra de mesurer et de limiter. Avec ce guide, le franchiseur pourra
apprécier les pratiques appliquées et constater d’éventuels axes d’amélioration à
recommander aux membres du réseau.
Page 42 | 116
Ce guide est un outil, il n’a pas vocation à ce que chaque action décrite soit
obligatoire dans les restaurants car les franchisés doivent rester libres dans
l’exploitation de leur point de vente. En revanche, ce guide permettra à chaque
membre du réseau qui le souhaite de trouver des réponses sur des points de
gestion particuliers.
Objectifs numéro 3 : Optimisation de la gestion
La diffusion de ce guide par le franchiseur envers ses franchisés vise à leur

proposer des contrôles à mettre en place et des actions à appliquer pour optimiser
la rentabilité d’exploitation des restaurants. Cela permettra à chaque membre du
réseau de connaître ses zones de risques, d’être vigilants sur des points-clés, de
mettre en place des actions permettant de limiter les risques et des contrôles pour
valider l’application de chaque process.
Ce guide sera également, pour les franchisés, un moyen de sécuriser la rentabilité

de son restaurant et de se positionner sur d’éventuelles actions à mener. En effet,
les franchisés ne sont pas tous familiers avec la gestion, ce guide leur permettra
ainsi, en plus des bases apprises au cours de la formation, de connaître tous les
points-clés.
b. Mettre en évidence les zones de risque d’exploitation d’un restaurant
Suite à l’analyse et à la compréhension des différents processus-clés d’un

restaurant à service rapide, différentes zones de risques sont apparues.
Dans le cadre de la gestion des risques d’exploitation d’un restaurant, les zones de
risques portent sur la réalité et l’exhaustivité du chiffre d’affaires, les marchandises
et la gestion de la main d’oeuvre. Cependant, des difficultés rencontrées dans
l’exploitation d’un restaurant par un franchisé peuvent avoir des répercussions sur
l’enseigne et par conséquent sur la pérennité de la franchise.
L’inventaire des risques peut donc être scindé entre les processus-clés. Sur la base
des tableaux synthétiques présentés ci-après, l’expert-comptable identifiera les
risques pesant sur l’exploitation d’un restaurant à service rapide, leur description
Page 43 | 116
et des exemples de mesures de maîtrise de risque pour lesquels il tentera d’y

répondre dans le guide de contrôle.
 Les ventes et les recettes

Le tableau ci-dessous présente les risques existant sur les ventes et les recettes.
La colonne « Actions » correspond aux catégories sur lesquelles portent les risques
sur ce processus-clés. La colonne « Tâches » correspond aux différentes opérations
humaines, la colonne « Risques » synthétise le risque existant, la colonne
« Probabilité » définit si ce risque peut arriver fréquemment. Enfin, la colonne
« Exemple de mesure de maîtrise du risque » indique la vision avec laquelle le
guide va traiter les différentes tâches.
Tableau n°3 - Inventaire des risques d’exploitation sur la maîtrise du chiffre d’affaires et des
recettes
Cy Exemple de mesure de
Actions Tâches Risques Probabilité
cle maîtrise du risque
Distinction ventes
sur place / ventes à Contrôle de l'enregistrement
Erreur dans la déclaration de
emporter entre les Faible et du paramétrage des
TVA
différents taux de caisses
TVA
Ventes Prise en compte de Mise en place d'un système
Ventes et recettes
Comptabilisation remboursements, de permettant de suivre

des promotions, promotion ou d'annulations l'évolution des
Moyen
annulations et de commandes en dehors de remboursements,
remboursements la politique de l'enseigne ou annulations et promotions
du franchisé accordés.
Mise en place d'un système
Caisses et
Vol Moyen permettant de suivre les
comptages
écarts de caisses
Recettes
Mise en place de procédure
Prélèvement et
Vol Faible permettant de sécuriser les
dépôt des fonds
mouvements de fonds.
Sur le processus-clés de la maîtrise du chiffre d’affaires, deux actions sont

distinguées.
- L’action « vente » représente toutes les opérations enregistrées au

comptoir (sur place, à emporter, salle, drive). Sur cette action, deux tâches
peuvent avoir un impact sur la rentabilité du restaurant. La première
concerne les erreurs sur les taux de TVA et la seconde les promotions,
remboursements et annulations non autorisés. Le risque d’occurrence de la
première est faible à partir du moment où le paramétrage de la caisse est
vérifié. Le risque d’occurrence de la seconde est moyen puisqu’il s’agit
d’actions humaines.
Page 44 | 116
- L’action « recettes » représente la manipulation de l’argent. Elle se

décompose en deux tâches, celle relative à la manipulation des caisses et
au comptage et celle portant sur les prélèvements et le dépôt des fonds.
Les risques sont moyens sur les deux tâches car elles sont réalisées par
l’humain. Le guide aura pour objectif de s’assurer de l’exactitude des
caisses et de limiter les risques de vols.
 Inventaire des risques d’exploitation sur les achats et les stocks

La construction du tableau d’inventaire des risques d’exploitation sur les achats et
les stocks est identique à celle des ventes et des recettes.
Tableau n°4 - Inventaire des risques d’exploitation sur les achats et les stocks
Commande de
marchandises non- Identification des moyens de
Rupture de stocks et /ou
Commande conforme aux Faible contrôle par rapport aux
péremption des produits
besoins du commandes passées.
restaurant
Non réception ou réception
incomplète de la commande Contrôle et optimisation des
livraisons, formalisation de la
Livraison et
Réception Réception non-conforme à la Moyen réception, justification des
réception
commande écarts entre la commande et
Achats / Stock
la livraison
Vols de marchandises
Sécurtité alimentaire
Rangement des
Entreposage Moyen/ Contrôle et formalisation de
marchandises dans Péremption des produits
et stockage Elevé l'entreposage
les stocks
Non réception
d'une facture,
double règlement
Réception Mise en place d'un système
d'une facture, Erreur d'enregistrement Faible
des factures de suivi des factures
facture erronnée,
avoir non reçu du
fournisseur
Sur ce processus-clés, quatre actions vont être traitées dans le guide de procédure.
- L’action « Commande » fait référence à toutes les opérations liées à la

passation de commande. Le risque est de recevoir des matières premières
ne correspondant pas aux besoins du restaurant générant ainsi des
ruptures de stocks ou des produits présents en grande quantité, et donc
pouvant se périmer. L’objectif du guide sera de sécuriser la régularité, de la
Page 45 | 116
prise de commande. Le risque est faible grâce au logiciel

d’approvisionnement mis en place par l’enseigne.
- L’action « Livraison et réception » porte sur les actions réalisées lors de la
réception des matières premières. Les risques sont multiples et le guide
aura pour objectif de s’assurer de l’exactitude de la livraison. La probabilité
est moyenne sur ce risque.
- L’action « Entreposage et stockage » correspond aux actions relatives au
rangement des marchandises. Les risques sont multiples et le guide veillera
à sécuriser le stockage. La probabilité est moyenne, voire élevée, car le
risque touche à la sécurité alimentaire qui peut avoir des conséquences sur
l’ensemble du réseau.
- L’action « Réception des factures » regroupe les tâches liées à la
comptabilisation des factures dans les comptes. Les risques portent sur des
erreurs d’enregistrement. Le risque est faible compte tenu des relations
entre un restaurant en franchise et ses fournisseurs de matières premières.
 Inventaire des risques pesant sur la main-d’œuvre
Tableau n°5 - Inventaire des risques d’exploitation sur la maîtrise de la main-d’œuvre

Légalité du contrat
de travail,
Respect des
Respect de la durée Mise en place de rappels
dispositions du Non application des dispositions Moyen /
du travail de la loi et de la convention
code du travail légales Elevé
Respect des collective
et de la CCN
Main d'œuvre
minimas salariaux
Affichages
obligatoires
Salariés planifiés qui ne
viennent pas travailler,
Départ de salariés non
Conditions Absences et Moyen / Mise en place d'outils
anticipés et non remplacés,
de travail formation Elevé d'aide à la planification
La rapidité pour prendre et
servir les commandes n'est
plus assurée
Sur ce processus-clés, deux actions feront l’objet de contrôle dans le guide élaboré
par l’expert-comptable.
Page 46 | 116
- Respect du code de travail et de la CCN : sur cette action, le guide veillera à

apporter des solutions pour sécuriser le respect des dispositions relatives
au contrat de travail, à la durée du travail, à la rémunération et aux
affichages obligatoires. Ces tâches peuvent avoir un impact direct sur
l’enseigne par une dégradation de son image.
- Conditions de travail : les conditions de travail seront traitées sur le prisme
de la maîtrise du planning et des absences. De même, les conditions de
travail peuvent avoir un impact sur l’image de l’enseigne.
Grâce à l’inventaire des risques opérationnels pesant sur les processus-clés,

l’expert-comptable pourra réaliser sa mission en recherchant à évaluer chacun de
ces risques afin de les identifier sur la cartographie des risques présentée en
annexe n°4. A la fin de ce mémoire, une illustration permettra à l’expert-
comptable de visualiser son fonctionnement.
Au cours de ce deuxième chapitre, l’expert-comptable a pu prendre connaissance

des processus-clés d’un restaurant appartenant à un réseau de franchise tout en
étudiant les besoins du franchiseur en matière de gestion du risque financier lié à
l’exploitation. Il pourra recourir aux inventaires des risques et à la cartographie
proposés pour documenter et approfondir son approche pour la réalisation du
guide.
Page 47 | 116
PREMIERE PARTIE – CHAPITRE 3 : Outils indispensables à mettre en place pour
l’établissement d’un guide de contrôle
CHAPITRE 3 : Outils indispensables à mettre en place pour

L’approche retenue par le franchiseur d’externaliser la réalisation du guide de

contrôle de l’exploitation financière des restaurants à un expert-comptable est
basée sur la confiance placée envers le professionnel pour savoir utiliser les outils
de gestion mis en place dans le réseau.
L’objectif de ce troisième chapitre est de permettre à l’expert-comptable qui

réalise pour la première fois d’un guide de contrôle pour un franchiseur de la
restauration rapide d’avoir une vision des outils nécessaires existants, ou à mettre
en place le cas échéant, pour mener à bien sa mission.
A l’issue de ce chapitre, l’expert-comptable saura identifier les outils de reporting

utilisés par l’ensemble du réseau dont il aura besoin (Section 1) et le niveau de
compréhension des franchisés des états financiers afin de permettre au franchiseur
d’aborder avec chacun d’entre eux les différents points du guide de contrôle
(Section 2).
Section 1. Outils de reporting utilisés et compris par le réseau
La construction d’un guide de contrôle utilisable par le franchiseur pour l’ensemble

de ses franchisés doit être fondée sur des outils de gestion développés par
l’enseigne et utilisés, appliqués et compris par tous les membres du réseau. Afin de
communiquer et de partager les résultats issus du guide de contrôle, il est
nécessaire que les franchisés maîtrisent les standards de l’enseigne sur les ratios
de gestion provenant de la comptabilité analytique (1) ainsi que le système
informatique mis à leur disposition (2).
1. Mise en place d’une comptabilité analytique et étude des comptes

annuels
Chaque restaurant de l’enseigne est exploité via une société commerciale soumise
aux obligations légales traditionnelles, dont l’élaboration de la liasse fiscale qui doit
être transmise à l’enseigne (a). Au-delà de cette obligation, le franchiseur peut
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mettre en place une comptabilité analytique permettant de suivre,

mensuellement, les résultats et les ratios de gestion des restaurants (b).
a. Etude des comptes annuels
La communication des comptes annuels par chaque franchisé peut être une
obligation inscrite dans le contrat de franchise, s’inscrivant dans une logique de
transparence et de validation de la rentabilité des entreprises.
L’étude des comptes annuels des différents restaurants permet au franchiseur et à

l’expert-comptable en charge de la réalisation du guide de contrôle de gestion du
risque opérationnel de prendre connaissance de la réalité économique des
restaurants, d’étudier leur capacité de financement et d’investissement et la
cohérence des niveaux des charges annuelles d’exploitation.
La mise à disposition des comptes annuels des sociétés exploitants les restaurants
par le franchiseur sera également une opportunité pour l’expert-comptable en
charge de la mission de les utiliser pour calculer et définir des ratios types de
gestion et de rentabilité.
b. Comptabilité analytique
Afin de mener à bien l’élaboration du guide de la maîtrise de la gestion du risque

opérationnel d’un restaurant pour le franchiseur, la mise en place ou l’utilisation
d’une comptabilité analytique est un outil indispensable pour définir des ratios de
gestion, propres à la restauration, duplicables à l’ensemble des restaurants.
Pour mettre en place la comptabilité analytique, l’étude des dépenses et des

charges en fonction de leur destination est l’étape fondamentale.
Le guide de contrôle étant porté exclusivement sur le risque d’exploitation, la

comptabilité analytique étudiée dans ce mémoire sera construite uniquement
autour de cet axe. Elle peut, bien entendu, être développée sur l’ensemble du
compte de résultat.
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L’imputation analytique des comptes comptables en fonction de leur destination

est réalisée à l’aide de l’analyse et de la cartographie des risques réalisées
précédemment. Un exemple de plan analytique est proposé en annexe n°5.
Ainsi, trois destinations se distinguent :

- Les ventes alimentaires et non-alimentaires
- Le coût total des produits vendus pour l’analyse de la marge
- La main-d’œuvre
Sur la base de ses trois axes d’analyse, l’imputation des comptes comptables en
fonction de ces destinations doit permettre de centraliser l’ensemble des éléments
comptables permettant de comprendre ces éléments.
i. Les ventes alimentaires et non-alimentaires

Les ventes alimentaires seront composées des ventes réalisées sur place ou à
emporter de produits alimentaires. Les comptes de classe #701 relatifs à
l’alimentaire seront à imputer dans cette catégorie (emballages compris).
Les ventes non-alimentaires seront composées des ventes de produits non-
alimentaires correspondant aux primes/cadeaux offerts dans certains menus
(menus enfants, menus cinéma…). Les comptes de classe #701 relatifs au non-
alimentaire seront à imputer dans cette catégorie.
La distinction entre les 2 types de vente permettra de pouvoir focaliser les analyses
sur les ventes alimentaires qui correspondent à l’activité première du restaurant.
D’autres comptabilités analytiques axées sur la gestion commerciale en distinguant les
ventes sur place des ventes à emporter, des ventes réalisées au comptoir des ventes
faites au drive peuvent être mises en place… L’expert-comptable pourra conseiller les
franchiseurs (et aussi les franchisés) qui souhaitent s’orienter dans une analyse plus
précise des ventes des restaurants.
ii. Le coût total des produits vendus

Dans le cadre d’une analyse des risques liés à l’exploitation d’un restaurant, la
notion de marge doit être élargie afin de prendre en compte l’ensemble des coûts
existants sur les produits vendus.
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Le compte de résultat analytique distinguera les coûts liés à la nourriture et ceux

liés aux papiers et emballages.
Les coûts liés à la nourriture seront dissociés entre :
- Achat nourriture : ce poste rassemblera les achats de nourriture

(compte #6011xx), la variation de stock de nourriture (compte #6031xx),
les rabais et remises sur nourriture (compte #6091xx), le transport sur
achat de nourriture (compte #6241xx).
- Repas employés : il s’agit des repas pris par les employés pendant leur
temps de travail (compte proposé #6101101)
- Déchets : il s’agit de toute la nourriture passée en perte (compte #601102).
Dans cette section vont s’ajouter les coûts liés aux papiers et emballages. Dans
cette rubrique seront regroupés les achats d’emballages (compte #6202xx), les
emballages perdus (compte #602610), la variation de stock sur emballages
(#6032xx), les rabais et remises sur emballages (#6092xx) et les transferts de
charges relatives aux emballages (#7911xx).
La somme de toutes ces rubriques aboutira au coût total des produits vendus, qui
en diminution des ventes alimentaires, donnera la marge brute mensuelle du
restaurant.
iii. Main-d’œuvre totale

L’un des objectifs de ce guide étant de permettre aux franchisés d’y trouver des
réponses pour mettre en place une gestion permettant d’optimiser la rentabilité
du restaurant, l’étude des charges de personnel doit se faire en fonction de la
hiérarchie et du fonctionnement d’un restaurant de la restauration rapide.
L’imputation analytique des charges de personnels doit distinguer d’une part les
équipiers des managers. La catégorie « Main-d’œuvre équipiers » comprendra, à la
fois les salaires et les charges sociales des équipiers alors que, pour les managers,
les salaires et les charges sociales seront distingués.
Cette distinction permettra de ventiler les charges liées aux équipiers et celles
correspondant à l’équipe de gestion du restaurant (composée des managers et du
directeur) afin de valider, comparer et d’estimer le positionnement des salariés.
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L’Autorité des Normes Comptables (ANC), dans sa note du 28 février 2013 préconise
d’enregistrer le Crédit d’Impôt pour la Compétitivité et l’Emploi (CICE) au crédit des
charges de personnel. Cependant, il n’est pas interdit de le comptabiliser en
diminution de l’impôt, dans un compte de transfert de charges ou en subvention. Dans
le cadre de l’élaboration d’un compte de résultat analytique le CICE ne sera pas déduit
des charges de personnel. Cela permettra d’avoir un aperçu des charges réelles de
personnel avant le crédit d’impôt et de ne pas influer sur le choix comptable fait par
les exploitants.
2. Système informatique d’exploitation commun à chaque restaurant
Dans le cadre d’un guide de contrôle commun à l’ensemble des restaurants, il est
indispensable que chaque restaurant soit doté d’un système informatique
identique sur l’enregistrement du chiffre d’affaires via le système de caisse (a) et
aussi sur le logiciel d’approvisionnement (b) afin de mener à bien toutes les
analyses et études.
a. Le système de caisse
Le système de caisse est l’élément frontal à partir duquel sont issues toutes les
données informatiques qui transitent sur le système d’information des restaurants.
Il permet aux clients de commander directement ou indirectement leurs produits
via des outils diverses comme les bornes de commande ou les caisses plus
traditionnelles.
Le système de caisse doit permettre de traiter les commandes des clients selon les
matériels disponibles dans un restaurant à service rapide, à savoir :
- Caisse tenue par un équipier au comptoir ou au drive ;
- Bornes de commande ;
- Ardoise ou tablettes.
Le système de caisse est étroitement lié avec les autres éléments du système
d’information. Il est le point de départ de l’ensemble des transactions d’un
restaurant. Sans lui, le restaurant ne peut pas fonctionner. En permanence, les
informations circulent sur le réseau et les données qui y transitent alimentent en
temps réel les autres systèmes. Il doit communiquer avec les éléments suivants :
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- Le système d’approvisionnement ;
- Le Journal Electronique ;
- Le terminal de paiement.
Figure n°3 – Flux entre le système de caisse et les autres éléments du système
d’information d’un restaurant
Les données qui composent les flux sont essentiellement des données de transactions.
Elles contiennent une copie des données qui doivent être stockées en interne sur les
caisses, ce qui permet en cas de panne d’une caisse de pouvoir la remplacer sans perte
de transaction.
Ces stockages de données sont fondamentaux dans le cadre d’une écriture comptable.
En effet, chaque transaction ayant un numéro fiscal unique et continu, il est
indispensable de pouvoir tracer l’ensemble des actions de toutes les caisses et de
pouvoir pallier aux problèmes physiques ou logiques qui pourraient intervenir sur les
caisses.
Avec un logiciel de caisse adapté au secteur de la restauration rapide, il est

possible d’obtenir les rapports suivants :
- Liste des produits vendus,
- Changement de tiroir-caisse,
- Vente horaire de la caisse
Point d’actualité :
A partir du 1er janvier 2018, l’article 286 du code général des impôts (CGI) entrera en
vigueur. Celui-ci énonce : « toute personne assujettie à la taxe sur la valeur ajoutée
(TVA) qui enregistre des règlements de ses clients au moyen d’un logiciel de
comptabilité ou de gestion ou d’un système de caisse, doit utiliser un logiciel ou un
système satisfaisant à des conditions d’inaltérabilité, des sécurisation, de conservation
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et d’archivage des données en vue du contrôle de l’administration fiscale ». Ainsi, tous

les restaurants devront posséder, soit un certificat délivré par un organisme accrédité,
soit une attestation individuelle de l’éditeur du logiciel du système de caisse.
b. Gestion des approvisionnements et des stocks
Un système informatique dédié à la gestion des approvisionnements et à la gestion

des stocks est également un outil important pour la mise en place d’un guide de
contrôle par le franchiseur.
Afin d’être utilisé dans le cadre du guide de contrôle, les éléments suivants doivent
être intégrés :
- Sortie des produits
- Date de prise de commande
- Relation avec les ventes pour suivi d’un niveau de stock théorique
Le guide de contrôle proposé dans ce mémoire sera construit sur l’existence, dans
le réseau de franchise, d’un système d’information dans lequel les données du
logiciel de caisse sont transmises directement au logiciel d’approvisionnement
comme présenté ci-dessous.
Figure n°4 – Transmission des informations entre le système de caisse et le logiciel

d’approvisionnement
Au cours de cette section, l’expert-comptable a pu découvrir les outils sur lesquels

il pourra s’appuyer pour élaborer le guide de contrôle pour la gestion du risque
opérationnel dans un réseau de franchise de la restauration rapide.
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Avant de procéder à l’élaboration du guide demandé par le franchiseur, l’expert-

comptable doit mesurer les connaissances du public visé, ici, les franchisés, afin de
s’assurer d’une bonne compréhension du guide.
Section 2 - Formation pour la lecture des comptes d’exploitation d’un

restaurant
L’utilisation du guide de contrôle par le franchiseur et sa compréhension seront

facilitées si les franchisés ont des connaissances communes sur la gestion d’un
restaurant (1) et sur les principaux risques de vols (2).
1. Harmonisation du niveau des connaissances en gestion via la proposition

d’un module de formation réalisé par un cabinet d’expertise comptable
Le franchiseur définit ses propres critères pour choisir ses franchisés. Il doit leur
fournir la connaissance nécessaire en prenant en compte leur horizon (a) et en
proposant une formation en gestion adaptée (b).
a. Niveau des franchisés
Les franchisés présentent des profils variés. L’étude annuelle de la franchise menée
en 2016 par la Banque Populaire met en avant l’âge moyen de 36 ans pour
l’ouverture d’un premier point de vente et trois-quarts des personnes interrogées
étaient salariées avant de devenir franchisées.
Compte tenu des horizons divers des franchisés, les connaissances en matière de
gestion peuvent être très disparates et une mise à niveau peut être une mission
complémentaire de la part de l’expert-comptable en charge de l’élaboration du
guide de contrôle.
Les connaissances fournies par le franchiseur proviennent principalement par

expérience chez un franchisé existant qui transmet son savoir-faire pour exploiter
le restaurant. Cette mise en situation permet le plus souvent au candidat à la
franchise d’apprendre les process opérationnels pour l’exploitation du restaurant
et pas nécessairement la gestion financière du site.
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Le modèle économique étudié par les futurs franchisés est réalisé sur la base de
comptes d’exploitation d’exercices clôturés. Lors de la prise en main de son
marché, l’exploitant se trouve face aux données de son restaurant qu’il n’est pas
toujours en mesure de lire et de comprendre.
Afin de sensibiliser les exploitants à la lecture des ratios de gestion, un module de

formation peut être préparé par l’expert-comptable en plus de sa mission portant
sur la réalisation du guide de contrôle.
b. Le module de formation
Un module de gestion peut être préparé par le franchiseur (ou l’expert-comptable)

dont l’objectif serait de permettre aux futurs franchisés, et aux franchisés actuels si
besoin, de se familiariser avec les principes financiers de l’enseigne et de les aider à
comprendre les outils mis à leur disposition.
Figure n°5 – Proposition d’un cursus de formation de mise à niveau des

connaissances et gestion
Les principaux thèmes de la formation pourraient être :

- Explication d’un compte de résultat d’un restaurant
- Explication de la comptabilité analytique et du besoin du franchiseur
d’obtenir des remontées d’information mensuellement
- Analyse de la marge
- Composition des charges de personnel
- Présentation du logiciel de caisse
- Présentation du logiciel d’approvisionnement
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Le guide de contrôle devant sécuriser et limiter les risques opérationnels, les

franchisés doivent également être avertis des différentes fraudes pouvant avoir
lieu dans leur restaurant.
2. Sensibilisation aux principaux risques de fraude
L’objectif du guide étant, entre autres, une optimisation de la gestion du

restaurant, la formation permettrait également de sensibiliser les franchisés aux
différents risques de fraude existant dans l’exploitation d’un restaurant.
Les fraudes sont principalement des vols tels que :

- Les vols de produits : dans les stocks, lors de la réception ou des sorties de
produits ;
- Les vols de liquide dans la caisse : à la prise de commande, lors du
comptage, lors de la mise au coffre, lors du dépôt…
- Les vols de tickets restaurants…
Tous ces vols sont à mettre en relation avec la cartographie des risques.
Cette section a permis de donner aux franchisés les connaissances nécessaires en

matière de gestion afin de s’assurer de la compréhension et d’un partage
d’expérience lors de l’utilisation du guide de contrôle par le franchiseur.
A l’issue de ce troisième chapitre, l’expert-comptable en charge de la mission

disposera des outils de gestion nécessaires à l’élaboration du guide. Il sera capable
de le construire en fonction des profils des franchisés pour en faciliter l’utilisation
et l’interprétation.
Cette première partie donne les moyens à l’expert-comptable de répondre à la

demande du franchiseur pour l’élaboration du guide de contrôle. En s’appropriant
les spécificités de la relation contractuelle et de contrôle existant entre un
franchiseur et ses franchisés, l’expert-comptable sera capable de positionner le
guide de contrôle comme un outil d’assistance à la gestion de l’exploitation d’un
restaurant mis à disposition par l’enseigne. De plus, sa prise de connaissance des
processus-clés et des zones de risques d’un restaurant lui permettra de faire
preuve de jugement professionnel durant sa mission.
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DEUXIEME PARTIE – Sécurisation de l’exploitation d’un restaurant via l’élaboration
d’un guide de contrôle
DEUXIEME PARTIE – SECURISATION DE L’EXPLOITATION D’UN

RESTAURANT VIA L’ELABORATION D’UN GUIDE DE CONTRÔLE
L a prise de connaissance de l’expert-comptable des relations et du besoin de

contrôle entre les partenaires que sont le franchiseur avec ses franchisés le
conduit à adapter sa mission d’élaboration d’un guide de contrôle de la gestion des
risques liés à l’exploitation d’un restaurant aux spécificités et aux attentes du
franchiseur vis-à-vis de son réseau.
Le premier chapitre permettra au professionnel de construire le volet du guide qui

portera sur la maîtrise des recettes sur la base de tableaux de bord et de
recommandations de procédures à mettre en place.
Le deuxième chapitre sera consacré à la maîtrise de la marge à partir de tableaux

de bords de suivi et de recommandations à proposer dans le restaurant si besoin.
Le troisième chapitre portera sur la maîtrise des charges de personnel via l’analyse
de tableaux de bord et du contrôle du respect de la législation.
A l’issue de ces trois chapitres, l’expert-comptable aura à disposition les outils de

contrôles nécessaires pour la maîtrise des risques de l’exploitation d’un restaurant.
Le quatrième chapitre aboutira sur la présentation finale du guide de contrôle de

la gestion opérationnelle d’un restaurant demandé par le franchiseur d’un réseau
de restauration rapide. Pour cela, un exemple de guide de contrôle sera proposé
accompagné de sa grille de notation. L’expert-comptable réalisant une mission
semblable trouvera un support pouvant être utilisé ou adapté immédiatement en
fonction des demandes du client.
Ainsi, le premier chapitre portera sur la maîtrise des recettes.
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DEUXIEME PARTIE – CHAPITRE 1 : Maîtrise des recettes
CHAPITRE 1 : Maîtrise des recettes
La maîtrise des recettes est un axe important pour le franchiseur pour lui
permettre d’obtenir une assurance raisonnable sur la réalité et l’exhaustivité des
revenus perçus.
L’objectif de ce premier chapitre est de permettre à l’expert-comptable en charge

d’une mission d’élaboration d’un guide de gestion du risque opérationnel de
trouver des indicateurs et des tableaux de bord de contrôle (Section 1)
accompagnés des procédures et des recommandations (Section 2) à mettre en
place pour la maîtrise des recettes.
Section 1 Elaboration de tableaux de bord de contrôle
Le guide de contrôle doit mettre en évidence les indicateurs permettant de

sécuriser les risques lors de l’enregistrement et le paiement d’une vente. Pour ce
faire, la distinction des différentes actions possibles lors de la prise de commande
doivent être analysées (1) ainsi que le contrôle des encaissements et du montant
de la caisse (2).
Le journal électronique (JE) est légalement le seul système de référence en matière de
fiscalité, or pour tenir sa comptabilité, l’exploitant du restaurant peut utiliser la feuille
de caisse issue du système de caisse. Si le franchisé enregistre ses ventes à partir des
données de la feuille de caisse, il doit alors en contrôler la cohérence avec le rapport
de vente du JE. Le contrôle est impératif, en cas d’écarts constatés, l’opérateur est
tenu, vis-à-vis de l’administration fiscale, soit de modifier les ventes du logiciel de
caisse pour ajuster sur le JE, soit de justifier tout écart constaté et maintenu en
comptabilité.
1. Etude des ordres de caisse sur les remboursements, les annulations et les
promotions
En tant que document retraçant les ventes, la feuille de caisse doit répondre aux
obligations légales du contrôle de la comptabilité informatisée prévues par les
articles 54 du code général des impôts (CGI) et L10 et L13 du livre des procédures
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fiscales (annexe n°6). Lors de la prise de commande, le salarié en charge de la

saisie en caisse peut être amené à procéder à des remboursements (a), des
annulations (b) ou des promotions (c) ayant des incidences sur le chiffre d’affaires.
L’objectif de cette sous-section est de présenter chacune de ses opérations afin de
permettre à l’expert-comptable de comprendre et d’identifier les contrôles à
effectuer.
a. Analyse des remboursements
Les remboursements correspondent à des commandes passées, payées, préparées

puis remboursées.
Tableau n°6 – Rappel des risques sur les remboursements, promotion et annulations
Exemple de mesure de
maîtrise du risque
Prise en compte de Mise en place d'un

Comptabilisation remboursements, de système permettant de
des promotions, promotion ou d'annulations de suivre l'évolution des
Ventes Moyen
annulations et commandes en dehors de la remboursements,
remboursements politique de l'enseigne ou du annulations et
franchisé promotions accordés.
Le rappel des risques ci-dessus sera valable pour les annulations et les promotions.
Après avoir pris connaissance de la politique de l’enseigne conjuguée à celle

pratiquée par le franchisé en matière de remboursement, une analyse de la
variation du taux de remboursement permettra de mettre en évidence des
variations significatives.
i. Politique de l’enseigne en matière de remboursements

La politique de l’enseigne peut permettre les remboursements en cas de :
- Erreurs sur les produits livrés,
- Erreurs sur la commande,
- Rupture de stock,
- Attente trop longue…
Les remboursements doivent correspondre à un motif précis pour justifier cette

action. A l’aide du franchiseur et de sa connaissance de l’exploitation des
restaurants, un ratio moyen standard mensuel de remboursement peut être défini.
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Dans le cadre de ce mémoire, et pour illustration, le taux mensuel standard de

remboursement est fixé à 0,11% du montant du chiffre d’affaires.
ii. Détermination du taux de remboursement

Cette vérification se fait à l’aide du logiciel de caisse et du JE. Elle doit permettre de
relever l’ensemble des commandes sur lesquelles des remboursements ont été
effectués. S’il s’agit d’un réseau déjà existant, cette analyse peut porter sur les
douze derniers mois pour constater les variations. En revanche, dans le cadre d’un
restaurant ouvert depuis moins d’un an, ce travail peut se faire depuis l’ouverture.
Ensuite, il convient de calculer et de suivre l’évolution de cet indicateur
mensuellement.
Sur la base de la feuille de caisse éditée sur un mois, il est possible de déterminer
le poids des remboursements effectués par rapport au chiffre d’affaires réalisé.
Pour ce faire, la méthode de calcul proposée est la suivante :
Tableau n° 7 – Exemple de calcul du taux de remboursement mensuel à l’aide du

rapport de caisse mensuel
TOTAL CAISSES
Montant à la fermeture 725 319 (A)
- Montant à l'ouverture 603 065 (B)
= Différence 122 254 (C)=(A) - (B)
- Transactions annulées 1 488 (D)
- Remboursements 155 (E)
= TOTALE VENTES BRUTES 120 611 (F) =(C) - (D) - (E)
La méthode utilisée pour calculer le taux de remboursement est la suivante :

Le taux de remboursement mensuel est de ((E) / (F)) x 100, soit :
(155 / 120 611) x 100 = 0,1%
En cas de variation importante, ou d’un taux élevé, il convient de contrôler sur

pièce les remboursements total et/ou partiel.
L’annexe n°7 présente un tableau de suivi des taux de remboursement

accompagné d’un graphique matérialisant les évolutions. Le tableau proposé met
en comparaison l’année N avec l’année N-1 afin de déceler d’éventuelles
anomalies sur le long terme.
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Le tableau proposé à titre d’exemple met en évidence une année N-1 pendant
laquelle le taux de remboursement mensuel correspondait à la norme de
l’enseigne. En revanche, depuis le mois de mai de l’année N, le taux est supérieur à
la moyenne et au standard. Dans ce cadre, l’expert-comptable conseillera au
franchiseur de vérifier les pièces comptables (tickets de caisse) pour trouver des
explications sur ces taux anormalement élevés.
Lors de l’analyse des tickets de caisse, le franchiseur et le franchisé devront

contrôler :
- Si les remboursements sont effectués en majorité par le(s) même(s)
salarié(s) ;
- Si les remboursements sont plus fréquents certains jours ou certaines
heures ;
- Les produits remboursés.
b. Analyse des annulations
Les annulations correspondent à des commandes passées et validées, puis, qui

avant d’être servies, sont annulées. Deux types d’annulation sont à distinguer, les
« annulations avant total » et les « annulations après total ».
Les « annulations avant total » correspondent à des commandes annulées avant la

validation finale et avant l’encaissement de la commande. Dans la pratique, il s’agit
souvent de corrections apportées à la commande ne présentant pas de risque
significatif pour l’exploitation d’un restaurant.
Les « annulations après total » sont des commandes annulées après la validation
en caisse (mais avant l’encaissement). Elles peuvent avoir un effet sur l’activité de
la cuisine où les produits seront fabriqués et non consommés. Le guide de contrôle
préconisera un moyen de surveillance afin de limiter la production de produits non
vendus. Dans la pratique, elles surviennent lors de problèmes rencontrés avec les
moyens de paiement, lors de fausses commandes passées sur les bornes…
Comme pour les remboursements, les annulations s’analysent via les données de la
feuille de caisse.
Page 62 | 1 1 6
Dans notre exemple, le taux d’annulation après total mensuel est de ((D) /
(F)) x 100, soit : (1 488 / 120 611) x 100 = 1,2%
Dans le cadre de ce mémoire, le taux mensuel standard d’annulation est fixé à
1,0% du montant du chiffre d’affaires.
Le tableau présenté en annexe n°7 B suit la même construction que celui proposé
pour l’analyse du taux de remboursement. Dans cet exemple l’évolution du taux
d’annulation peut s’interpréter comme un début d’année N-1 pendant lequel le
taux d’annulation était supérieur au standard puis une amélioration à partir du
mois d’août N-1 jusqu’à la fin de l’année N. Pour comprendre les raisons de cette
amélioration, le franchiseur s’entretiendra avec le franchisé qui pourra lui fournir
des explications (mauvaise formation du personnel, démission et départ de
salariés…).
c. Analyse des promotions
Les promotions ou réductions correspondent à des produits vendus à un prix

inférieur à celui affiché.
Les promotions sont de 2 types :

- Celles demandées par l’enseigne dans le cadre d’une campagne publicitaire
précise mettant en avant des produits spécifiques,
- Celles choisies par le franchisé lui-même sur son restaurant. Dans le cadre
de la liberté de fixation du prix.
Comme pour l’étude des remboursements, l’analyse du taux d’annulation doit se

faire en connaissance de la politique de prix du restaurant.
Afin de déceler d’éventuels remboursements masqués, l’étude des promotions

doit être étudiée sous deux angles :
- Les promotions à 0 ;
- Les promotions entre 0,10 € et 3 €
L’analyse porte sur douze mois également et, en cas d’anomalies, un contrôle sur
tickets de caisses doit être réalisé.
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L’annexe n°7 C propose un tableau de suivi de l’évolution des promotions. Compte

tenu de la liberté du franchisé à fixer ses prix et ses offres promotionnelles, le
franchiseur ne peut pas fixer de standard. Dans l’exemple proposé, les contrôles à
effectuer portent principalement sur la vérification de la cohérence des pics de
remboursement avec les campagnes réalisées (sur les mois de février, mai et août
de l’année N dans l’exemple).
2. Etude du trop-perçu sur tickets restaurants et écarts de caisse
Le guide de contrôle doit permettre de fournir des solutions pour mener à bien un
contrôle de la caisse via une étude du trop-perçu sur les tickets-restaurants (a) et sur
les écarts de caisses lors du comptage (b).
Ces contrôles seront également effectués sur la base de la feuille de caisse.
Tableau n°8 – Rappel des risques sur les recettes

maîtrise du risque
Mise en place d'un

Caisses et système permettant de
Vol Moyen
comptages suivre les écarts de
Recettes caisses
Mise en place de
Prélèvement et procédure permettant de
Vol Faible
dépôt des fonds sécuriser les
mouvements de fonds.
a. Etude du trop-perçu sur tickets-restaurants
Les modes de règlement dans un restaurant de restauration rapide sont divers

comme décrit dans le deuxième chapitre de la première partie du mémoire.
Les tickets-restaurants, dans leur forme la plus répandue actuellement, c'est-à-dire

en format papier, génèrent un trop-perçu. Il correspond à un écart positif entre le
montant du ticket-restaurant perçu et le total de la commande.
L’évolution mensuelle du trop-perçu doit être étudiée dans le guide de contrôle

afin de mettre en avant d’éventuelles anomalies. Cet indicateur est calculé par
différence entre le total des ventes brutes et la somme des encaissements
théoriques.
L’étude du trop-perçu est à mettre en parallèle avec celle portant sur la variation
du fonds de coffre.
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b. Etude des écarts de caisse
En plus d’une vérification et d’une comptabilisation quotidienne des écarts de caisse,

l’expert-comptable peut proposer une analyse de ce poste dans le cadre global de la
sécurisation des recettes.
Dans un restaurant, la multiplication des manipulations des multiples caisses par

diverses personnes peut être source de risques comme vu dans la cartographie des
risques.
En plus du trop-perçu, les écarts de caisse peuvent provenir d’erreur lors du rendu
de monnaie lors de paiement en espèces. L’analyse des écarts de caisse a pour
objectif de surveiller et de limiter les risques de vol.
Un rapprochement des écarts de caisse entre différentes sources permet de

réduire ce risque.
 Détermination et comptabilisation des écarts de caisse

Les écarts de caisses sont calculés tous les jours sur l’ensemble des caisses du
restaurant (caisses comptoir et drive). Mensuellement, les écarts de caisses
(composés des écarts constatés sur la monnaie mais également des trop-perçus
des tickets-restaurants) sont comptabilisés en charge au débit du compte 658, si
l’écart mensuel global est négatif, ou en produit au crédit du compte 758, si l’écart
mensuel total est positif.
 Distinction entre trop perçu et écart de caisse et détermination d’un taux

de récupération de trop-perçu
L’objectif de calculer le taux de récupération du trop-perçu est de s’assurer que le
trop-perçu généré par les titres restaurants ne soit pas intégralement compensé
par des erreurs de caisse négatives laissant envisager des vols.
Le taux de récupération correspond au montant total de l’écart de caisse
comptabilisé mensuellement dans les comptes #658 ou #758 par rapport au
montant du trop-perçu mensuel.
Un taux de trop-perçu faible ou trop élevé peut révéler des dysfonctionnements

dans la tenue des caisses. L’annexe n°8 propose un tableau de suivi de l’évolution
de l’écart comptabilisé et du trop-perçu mensuel
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Tableau n° 9 – Exemple de calcul du taux de récupération mensuel avec moyenne

trimestrielle (issu de l’annexe n°8)
Ecart de
caisse TR Trop Perçu Gain / perte Tx Récup
comptabilisé
(a) (b) (c ) = (a) - (b) (d) = (a) / (b)
Janvier -99 € 24 051 € 137 € -236 € -72%
Février 121 € 26 644 € 152 € -31 € 79%
Mars 171 € 26 264 € 150 € 21 € 114%
Lecture du tableau :
La colonne (a) « Ecart de caisse comptabilisé » correspond au montant
enregistré en compte #658 (mois de janvier) ou #758 (mois de février et mars).
La colonne (b) « Trop-perçu sur tickets-restaurants » provient directement du
logiciel de caisse.
La colonne (c) matérialise l’écart de caisse correspondant uniquement aux
écarts relatifs aux espèces.
La colonne (d) « Taux de récupération » permet de déterminer si l’écart de
caisse est principalement lié au trop-perçu sur tickets-restaurant ou s’il
provient d’erreur sur des rendus de monnaie.
Dans notre exemple, les mois de janvier et février présentent des écarts de caisse
comptabilisés inférieurs au trop-perçu sur TR. Cela signifie qu’un contrôle des
caisses devra être préconisé afin de comprendre pourquoi les erreurs sur les
rendus de monnaie sont supérieures aux gains réalisés via les trop-perçus sur TR.
Les comptages de caisse de ces deux mois sont à reprendre pour détecter
d’éventuelles anomalies, voir fraudes.
c. Analyse des dépôts
L’activité de la restauration à service rapide génère beaucoup de flux d’espèces

que l’expert-comptable veillera à sécuriser. Le guide, à travers l’étude de la
fréquence et des montants des dépôts réalisés, pourra mettre en évidence des
zones de risques en cas de dépôts non récurrents ou trop importants. Des dépôts
réguliers de montants inférieurs à 1 500 € permettent d’optimiser la sécurité du
restaurant, des équipes et des revenus du franchisé.
L’annexe n°9 présente un tableau accompagné d’un graphique pour analyser la

fréquence des dépôts supérieurs à 1 500 € sur deux mois. Les dépôts compris entre
1 500 € et 1 600 € peuvent être considérés comme conformes aux besoins de
sécurité du restaurant.
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L’expert-comptable à pris connaissance des tableaux de bords de contrôle et des

indicateurs à mettre en place pour une bonne maîtrise des recettes au cours de
cette section.
Section 2. Procédures à mettre en place dans le restaurant
Le professionnel découvrira, ci-dessous, les recommandations à émettre afin de

sécuriser le respect des offres commerciales de l’enseigne (1) et la sécurisation des
espèces (2).
1. Procédures visant à s’assurer du respect de la politique des offres

commerciales de l’enseigne
Afin que la politique commerciale de l’enseigne soit connue et respectée de la part

des franchisés, l’expert-comptable peut recommander au franchiseur quelques
règles de procédures à instaurer visant à s’assurer du recours aux différentes
actions de promotions (a) mais également une liste de points à valider (b) grâce à
l’utilisation des tableaux de bord décrits ci-dessus.
a. Procédures de sécurité
Comme expliqué dans la section 1 de ce chapitre, l’enseigne de restauration rapide

peut élaborer et accepter des offres commerciales pour l’ensemble des membres
du réseau. Ainsi, dans la limite de ce qui a été défini par le franchiseur, les
remboursements, les annulations et les promotions sont acceptés.
Afin de s’assurer que l’ensemble des actions énumérées ci-dessus entrent dans les
situations autorisées, une check-list de contrôle peut être établie en guise de
contrôle. De même une liste de bonnes pratiques permet de sécuriser le recours et
la validation de ces actions.
i. Remboursements, annulations et promotions

Afin de garantir l’utilisation limitée aux remboursements, annulations et
promotions les procédures suivantes peuvent être recommandées par l’expert-
comptable.
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Recommandations de l’expert-comptable pour la limitation du recours aux

remboursements, annulations et promotions
 Validation des remboursements, annulations après total et promotions

par le manager via, le passage en caisse, d’une carte unique et
identifiée.
 Consultation régulière du journal électronique pour le suivi des taux de
remboursements, d’annulation après-total et de promotions.
 Pour chaque remboursement effectué, joindre le justificatif à la feuille
de caisse quotidienne et renseigner le nom du manager et de l’équipier
ainsi que le motif du remboursement.
 Contrôler que les produits saisis en promotions correspondent à la
politique commerciale du restaurant.
ii. Promotions et réductions conformes à la politique de l’enseigne et du

restaurant
En plus de confier la validation au manager via une carte personnelle autorisant les
promotions lors de l’encaissement, un contrôle de cohérence des réductions
accordées via l’offre promotionnelle en cours doit être effectué.
Pour cela, un contrôle aléatoire sur des réductions accordées doit être effectué en
remontant à la pièce comptable, ici le ticket de caisse, et vérifier que la réduction
porte bien sur le produit ou le menu en cours.
b. Contrôle des indicateurs clés liés à la maîtrise des recettes
Le guide de contrôle, dans la rubrique de la maîtrise des recettes, doit mettre en

évidence tous les contrôles à réaliser pour limiter les risques pesant sur ce
processus-clés.
Pour matérialiser les contrôles à réaliser et les indicateurs à étudier, l’expert-

comptable peut intégrer un questionnaire qui mettra en évidence les zones de
risques sur lesquels le franchiseur et le franchisé devront être vigilants.
Cet outil est présenté en annexe n°10. Au travers de sept questions, le franchiseur
pourra sensibiliser le franchisé sur les zones de risques existant sur la maîtrise des
recettes. Le questionnaire est construit autour de réponses fermées de type « oui /
non ». En cas de réponse négative, une recommandation ou un conseil s’affichera
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automatiquement et un contrôle a posteriori pourra être réalisé pour constater

l’amélioration éventuelle.
2. Coffre-fort et caisse : comptage, dépôts et mesures de sécurité générales
La maîtrise des recettes demande une organisation rigoureuse sur la sécurité des
caisses. Dans ce cadre, l’expert-comptable identifiera ci-dessous des
recommandations portant sur la politique de caisse (a) et sur la sécurisation du
coffre-fort (b) que peut proposer le franchiseur à ses franchisés. De plus, une liste
de points à valider sera également proposée (c) pour pouvoir évaluer la capacité
du restaurant à maîtriser ce processus.
a. Politique de caisse
La politique de caisse d’un restaurant doit permettre de conserver la traçabilité des

encaissements réalisés. Pour ce faire, un document, type règlement intérieur
pourrait être mis en place par le franchiseur sur la bases des recommandations de
l’expert-comptable.
Recommandations de l’expert-comptable sur une politique de caisse :
 Chaque salarié débute avec un fond de caisse neuf.

 Comptage de la caisse pour en vérifier le montant avec le registre
complété et signé par l’équipier et le manager au début et à fin de la
journée de travail.
 Un salarié ne peut utiliser qu’une seule caisse.
 Chaque salarié doit verrouiller sa caisse en cas d’absence.
 Saisir la nature exacte de tous les modes de paiement et distinguer les
différents moyens de paiements utilisés au cours d’une même
transaction.
b. Sécurisation des recettes
Afin de limiter les risques de vol, les recommandations pouvant être proposées sont:
Recommandations de l’expert-comptable pour sécuriser le coffre et les caisses :
 Verrouiller le coffre-fort systématiquement.

 La clé du coffre-fort doit-être détenue par le manager.
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 La combinaison doit-être brouillée et être modifiée régulièrement et à

chaque départ de manager.
 Stocker les tiroirs-caisses non utilisés dans le coffre-fort.
c. Procédures pour la sécurisation de la monnaie
Dans l’élaboration du guide de contrôle, l’expert-comptable pourra inclure un

questionnaire permettant de valider la mise en place de pratiques limitant les
risques sur les mouvements d’argent et rappeler les procédures si besoin.
L’annexe n°11 propose un questionnaire construit autour de onze questions dont

l’objectif est d’évaluer le niveau de sécurisation de la monnaie du restaurant. Les
thèmes portent à la fois sur la validation et le comptage des caissons, les écarts de
caisse, les paiements par chèques et par titres-restaurants, les dépôts et le
ramassage des fonds.
A l’issue de ce chapitre, l’expert-comptable a défini les indicateurs, les

recommandations et les outils pour mesurer de limiter le risque de relatif aux
ventes et aux recettes d’un restaurant à service rapide sous franchise.
Conformément à l’étude des processus-clés réalisée dans la première partie du
mémoire, le chapitre suivant portera sur la maîtrise de la marge.
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DEUXIEME PARTIE – CHAPITRE 2 : Maîtrise de la marge
CHAPITRE 2 : Maîtrise de la marge
L’objectif de ce chapitre et de proposer, à l’expert-comptable, des axes de contrôle

et des points de vigilance pour permettre au franchiseur de conseiller les
membres de son réseau pour sécuriser la marge de leur restaurant. Des tableaux
de bord seront suggérés (Section 1) et des procédures recommandées (Section 2)
pour limiter les risques sur ce processus-clé.
Section 1. Elaboration de tableaux de bord de contrôle
L’étude de la marge nécessite de définir et de calculer différents indicateurs tels

que les taux de pertes (1) et l’écart rendement (2). Cette section s’attachera à
présenter à l’expert-comptable les spécificités de ces deux éléments importants
dans l’étude de la marge d’un restaurant à service rapide.
1. Etude des taux de pertes : typologie des différents taux de pertes (brutes
et complètes) et analyse
Afin de mener une étude complète sur les pertes, les outils nécessaires à cette
analyse seront décrits (a) ainsi que les différents éléments composant les pertes
(b).
a. Rapports nécessaires pour l’analyse de la marge
La marge brute est déterminée dans le compte de résultat analytique présenté en

annexe n°5 et décrit dans la première partie du mémoire.
L’analyse de la marge demande, en complément de la comptabilité analytique, de

calculer et définir des ratios supplémentaires à l’aide du système d’information du
restaurant.
Ce système doit permettre de mettre en évidence, au minimum, le rapport

journalier et mensuel des produits vendus : rapport dans lequel toutes les
quantités de produits vendus sur une journée, une semaine, un mois sont
répertoriées. Il sera, par exemple, utilisé pour calculer et suivre les pertes jour par
jour ou pour analyser et suivre les consommations des produits. En exemple de
rapport mensuel est présenté en annexe n°12.
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b. Indicateurs à suivre
A l’aide de ce rapport, les ratios à suivre et à incorporer dans le guide de contrôle

sont exposés ci-dessous.
i. Les ingrédients en vrac, appelés « vrac »

Les coûts d’achats de nourriture et des emballages intègrent non seulement les
achats des ingrédients nécessaires à la fabrication des produits (pains, frites,
tomates, beignets de poulet, viande…) mais également les produits servis en vrac
accompagnant les repas, le vrac.
Les ingrédients en vrac concernent aussi bien les produits alimentaires (sauce,
sucre…) que les produits non alimentaires (serviette, pailles, sac…). Cette notion
est importante car il s’agit de produits qui ne sont pas valorisés dans les ventes et
impactant la marge.
Le contrôle du vrac fait l’objet d’un tableau de bord présenté en annexe n°13. Il
consiste à suivre l’évolution mensuelle des coûts du vrac par rapport au chiffre
d’affaires réalisé.
Ce tableau ne peut être réalisé que sur la base du système informatique, et plus
précisément à l’aide du rapport par produit. Il permet de mettre en relation le coût
mensuel du vrac par rapport au chiffre d’affaires réalisé.
L’expert-comptable peut intégrer une étude complémentaire du vrac dans le

guide. Ce second tableau de bord, proposé en annexe n°13, analyse les principaux
composants du vrac au cours des 6 derniers mois. Il permet de mettre en évidence
les ingrédients de cette catégorie qui pèsent le plus sur cet indicateur, et par
conséquent, sur la marge.
ii. Les repas employés

Les repas employés correspondent aux repas pris par les employés pendant leur
temps de travail.
Conformément à la règlementation les employés ont la possibilité de déjeuner sur
place les produits du restaurant. L’article 42 de la CCN définit le cadre dans lequel
les repas peuvent être pris :
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« L’entreprise qui propose à son personnel de se nourrir sur place, doit mettre en
place un menu spécifique réservé au personnel. Ce menu devra comporter 4
produits à raison d’un produit parmi les 4 grandes familles suivantes : entrée, plat
principal, dessert, boisson […]. Ce menu sera proposé pour un prix forfaitaire et
maximum de 2,29 €, quel que soit le prix proposé habituellement à la clientèle».
Les repas employés doivent pouvoir être identifiés et isolés dans le système de
caisse afin de s’assurer du respect des obligations légales sur ce sujet et la
comptabilisation dans le compte de résultat analytique. Le suivi des repas
employés peut porter sur le type de repas pris ainsi que l’heure de prise des repas.
En cas d’incohérence, une étude du journal électronique permet de retrouver les

tickets de caisse et de demander les explications nécessaires.
iii. Les déchets

L’analyse des pertes se fait via l’étude du rapport des produits. Le niveau des
pertes est un élément important à surveiller car non seulement, une bonne gestion
des pertes d’un restaurant est signe d’une bonne exploitation globale mais
également d’un management sain (l’étude de l’évolution des taux de déchets peut
amener à déceler des vols).
L’œil de l’expert-comptable :
Dans la restauration rapide, les déchets sont à comptabiliser dans le compte #601 car
les matières premières achetées ne peuvent être revendues en l’état.
Les pertes peuvent être décomposées en deux, les pertes brutes et les pertes
complètes.
- Les pertes brutes sont les ingrédients comptabilisés en déchets lorsque les
ingrédients ne peuvent plus être intégrés dans une recette pour des raisons
sanitaires (matières premières tombées à terre, mauvaise cuisson des
aliments, produits dont les DLC primaires et secondaires sont dépassées…).
- Les pertes complètes correspondent aux sandwichs préparés et qui ne
peuvent être vendus au bout d’un certain temps.
Chaque perte constatée au cours de la journée doit être notée à la fois sur la feuille
de caisse mais également saisie dans le système d’information afin de pouvoir
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matérialiser les sorties de produits pour déterminer le stock théorique. En effet, la

notion de déchets a un lien avec la gestion des stocks.
L’étude des pertes se fait via le rapprochement entre le stock initial, les
mouvements d’entrées, de sorties (dont les pertes) et le stock final théorique.
De plus, la saisie des pertes dans le système d’information, permet le calcul

quotidien et mensuel d’un taux de perte théorique. L’expert-comptable peut
utiliser cet indicateur dans son guide de contrôle pour l’analyse de la marge.
Enfin, une analyse du rapport des produits permet de déceler diverses anomalies,
telles que :
- La notation des pertes quotidiennement : le rapport mensuel permet de
mettre en évidence les journées sur lesquelles aucune perte n’a été inscrite
ce qui, compte tenu de l’activité, paraît comme étant une anomalie ;
- Les surconsommations de produits : des produits consommés dans des
quantités trop importantes par rapport au niveau des stocks théoriques
aboutissant à des stocks négatifs ;
- Les sous-consommations de produits : des produits consommés dans des
quantités trop faibles par rapport au niveau des stocks.
2. Détermination d’un écart rendement et étude du stock et de la marge

théorique
Après avoir identifié et analysé la marge brute ainsi que ces composants, l’expert-
comptable, dans le guide de contrôle, peut mettre en évidence deux indicateurs
révélateurs de la maîtrise de la marge, l’écart rendement (a) et la cohérence du
stock théorique (b).
a. Notion d’écart rendement
L’écart rendement est la différence entre la marge brute comptabilisée

mensuellement dans le compte de résultat analytique et la marge brute théorique
déterminée à l’aide des systèmes d’information.
Cette différence représente un écart entre les charges réelles (données analytiques
s’appuyant sur des données comptables) et des charges théoriques issues de
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calculs effectués par les logiciels informatiques. Dans le guide, cette différence sera
nommée « écart rendement » car il s’agit de la comparaison d’une production
réelle par rapport à une norme13.
i. Calcul et suivi de l’écart rendement

Afin de suivre et de déceler d’éventuelles incohérences sur l’évolution de cet
indicateur, le tableau de bord proposé dans le guide de contrôle et présenté en
annexe n°14, a pour objectif de suivre et de déceler d’éventuelles incohérence sur
l’évolution de cet indicateur. Il est construit en pourcentage de chiffre d’affaires.
Figure n°6 – Exemple de calcul de l’écart rendement

Reporting Analytique (comptabilisé) Système d'information (théorique)
Coût alimentaire et papier 20,80% Coût alimentaire et papier 18,55%
Repas 0,45% Repas 0,45%
Pertes 0,95% Pertes 0,95%
Marge intermédiaire 77,80% Marge intermédiaire 80,05%
= 100% - 20,80% - 0,45% - 0,95% = 100% - 18,55% - 0,45% - 0,95%
Vrac alimentaire et papier 1,75%
Marge analytique 77,80% Marge théorique 78,30%

= 80,05% - 1,75%
Ecart rendement 0,50%

= 78,30% - 77,80%
ii. Interprétation de l’écart rendement

L’écart rendement permet mettre en relation les charges réelles comptabilisées
par rapport aux charges qui auraient dû être enregistrées dans le cadre de l’activité
mensuelle réelle du restaurant. Dans le cadre de ce mémoire, la norme de l’écart
rendement sera fixée à 0,5% pour la franchise. La fixation d’un standard doit se
faire en concertation entre l’expert-comptable et son client afin de récupérer des
données de différents restaurants pour calculer un écart moyen qui paraît
acceptable pour le franchiseur.
Ainsi, cet indicateur pourra mettre en évidence diverses anomalies :
 Ecart rendement supérieur à la norme

Lorsque le taux de rendement est supérieur à 0,5%, cela signifie que la marge
réelle n’est pas optimum. Le coût d’achat comptabilisé est supérieur à ce qu’il
aurait dû être par rapport aux produits réellement vendus. Cet écart peut traduire :
13
Définition du rendement issue du Dictionnaire Larousse 2016
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- Surconsommation : les sandwichs vendus comportent trop

d’ingrédients par rapport à la recette (quatre rondelles de tomates au
lieu de trois comme exigé) ;
- Pertes et déchets non renseignés convenablement : les pertes et les
déchets ne sont pas inscrits et saisis correctement et générant un écart
dans la détermination de la marge théorique.
 Ecart rendement négatif

Un taux de rendement négatif signifie que la marge réelle est supérieure à ce
qu’elle aurait dû être compte tenu des ventes réalisées. Un écart rendement
négatif peut révéler :
- Sous-consommations : les ingrédients contenus dans les sandwichs ne
correspondent pas à la recette de l’enseigne (deux rondelles de
tomates dans le sandwich au lieu de trois comme exigé) ;
- Pertes et déchets non renseignés convenablement : les pertes et les
déchets ne sont pas inscrits et saisis correctement.
La saisie des pertes et déchets dans le système d’information est essentielle pour
valider la cohérence du taux de rendement et, par conséquent, du niveau
théorique des stocks.
Ainsi, qu’il s’agisse d’un écart rendement supérieur ou inférieur à la norme, il

conviendra à l’expert-comptable de conseiller au franchiseur de proposer une
validation des stocks du restaurant.
b. Calcul du stock théorique
Le stock théorique est une notion importante pour surveiller les

approvisionnements, éviter les ruptures de stock et suivre les pertes.
A l’aide du rapport par produit, un suivi des mouvements de stock journalier est
possible permettant de déterminer et de contrôler quotidiennement, si besoin, le
stock final théorique (rapport présenté en annexe n°12) en le rapprochant du stock
réel. Le suivi des produits demande donc une rigueur que le guide de contrôle a
pour objectif de matérialiser.
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A l’issue de cette section, l’expert-comptable a pu prendre connaissance des

différents éléments composant la marge et les indicateurs à mettre en place pour
surveiller, suivre et optimiser ce processus-clé de l’exploitation d’un restaurant à
service rapide.
Dans la section suivante, le professionnel découvrira un ensemble de procédures

permettant au franchiseur de sensibiliser les franchisés à la maîtrise de la marge.
Section 2. Procédure à mettre en place dans le restaurant
Au cours de cette section, les différents mouvements de stocks seront décrits afin
de permettre à l’expert-comptable de comprendre les flux de marchandises (1).
Grâce aux connaissances acquises, des recommandations et des procédures seront
proposées afin de sécuriser ce cycle (2) en fonction des risques identifiés dans la
première partie du mémoire.
1. Entrées et sorties de produits : livraisons et « mise production »
Les mouvements de marchandises sont très fréquents dans les restaurants à service
rapide sous franchise. Les entrées de stocks (a) doivent permettre de réaliser les
ventes tout en respectant la sécurité alimentaire (b).
a. Entrées de stocks
Le guide de contrôle doit permettre de sécuriser tous les flux entrants dans le
stock. Le cycle débute par la prise de commande, se poursuit par la livraison et se
termine par le rangement des marchandises.
i. La prise de commande
La prise de commande doit être réalisée en rapprochant les prévisions des ventes
avec le niveau des stocks permettant d’atteindre cet objectif. L’inventaire des
risques présenté dans la première partie de ce mémoire présente les risques
pesant sur la prise de commande.
Tableau n°10 – Rappel des risques sur la prise de commande

maîtrise du risque
Commande de
Identification des
marchandises non-
Rupture de stocks et /ou moyens de contrôle par
Commande conforme aux Faible
péremption des produits rapport aux commandes
besoins du
passées.
restaurant
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Ces risques sont considérés comme faibles car le système d’information de la

franchise doit permettre de mettre en corrélation les préparations de commande
avec le niveau théorique des stocks.
Recommandations de l’expert-comptable pour sécuriser la prise de commande :
 Les commandes doivent être validées par le directeur ou le franchisé du

restaurant.
 Contrôle du niveau des stocks réels à réaliser pour chaque produit
commandé.
 Toutes les commandes doivent être passées par le système informatique
du restaurant.
ii. La livraison
Dans la restauration rapide, les livraisons sont souvent hebdomadaires.
Tableau n°11 – Rappel des risques sur la livraison et réception des marchandises
maîtrise du risque
Non réception ou réception

Contrôle et optimisation
incomplète de la commande
des livraisons,
Livraison et formalisation de la
Réception Réception non-conforme à la Moyen
réception réception, justification
commande
des écarts entre la
commande et la livraison
Les risques relatifs à la livraison sont considérés comme moyens car ils sont liés à
des fournisseurs extérieurs qui peuvent faire des erreurs. Le vol de marchandise
est un risque pouvant être évalué comme moyen ou élevé en fonction des équipes
travaillant dans chaque restaurant.
Recommandations de l’expert-comptable pour sécuriser la livraison :
 Les livraisons doivent se faire avec deux employés au minimum

 Chaque carton doit être vérifié, notamment, l’aspect visuel de la
marchandise et la date limite de consommation. En cas de défaut, la
marchandise ne doit pas être acceptée
 Indiquer, contradictoirement sur le bon de livraison, l’horaire de la
livraison, les anomalies éventuelles, les produits manquants…
 Les livraisons doivent être contrôlées et signées par un manager
 Chaque livraison doit être validée dans le système d’information
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iii. Entreposage et stockage des marchandises

Une fois réceptionnées, les marchandises doivent être rangées dans les zones
dédiées en fonction de leur spécificité (par exemple, les produits congelés seront
rangés dans la chambre froide).
Tableau n°12 – Rappel des risques sur l’entreposage et le stockage

maîtrise du risque
Sécurité alimentaire
Rangement des
Entreposage Pertes via la péremption des Moyen/ Contrôle et formalisation
marchandises dans
et stockage produits pertes Elevé de l'entreposage
les stocks
Ces risques sont considérés comme moyens voir élevés en cas de non-respect des
règles relatives à la sécurité alimentaire.
Recommandations de l’expert-comptable pour sécuriser l’entreposage et le

stockage des marchandises :
 L’entreposage et le rangement des marchandises doit se faire avec deux

employés au minimum
 Les stocks doivent être organisés selon le principe du premier entré,
premier sorti (PEPS)
 Les produits ne doivent pas reposer à même le sol
 Les stocks doivent être fermés à clés dès que l’approvisionnement est
terminé.
A tous les risques énumérés ci-dessus, le risque comptable de ce cycle porte sur
une erreur d’enregistrement des factures fournisseurs. Un questionnaire sera
également proposé dans le guide afin de mesurer ce risque (annexe n°15).
Lorsque les produits sont commandés, livrés et stockés, des risques apparaissent
lors de la sortie du stock.
b. La sortie de produit ou la « mise en production »
Les produits doivent être sortis des stocks uniquement dans le cadre de la
préparation des repas. Compte tenu de l’activité et des différentes typologies des
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produits nécessaires à la préparation des menus, le guide de contrôle devra

prendre en compte les contrôles à réaliser sur les produits congelés, les produits
frais et les produits non alimentaires.
La « mise en production » correspond à cette sortie des produits des stocks en vue
de la préparation des repas attendus dans la journée. L’ensemble des produits
sortis ne seront pas tous vendus et seront alors enregistrés comme des pertes.
Ainsi, la mise en production doit être encadrée afin de limiter au maximum les
pertes et garantir le niveau de la marge.
i. Les produits congelés et les produits frais

La préparation des repas nécessite l’utilisation de produits congelés et frais. En cas
de carence de contrôles et de règles concernant la sortie des produits, l’écart
rendement d’un restaurant peut être élevé traduisant une dégradation de la
marge.
Tableau n°13 – Rappel des risques sur l’utilisation des produits congelés et frais
maîtrise du risque
Sécurité alimentaire
Utilisation Sortie des
des produits chambres froides et Pertes via la péremption des Moyen Mise en place de règles
congelés et réfrigérées des produits pertes Elevé de rotation des stocks.
frais produits
La règle principale du stockage des produits congelés et frais doit être celle du
premier entré, premier sorti (PEPS). Afin d’éviter tout problème sanitaire et de
minimiser les pertes, l’utilisation des produits doit se faire en fonction de la DLC qui
est liée à la date de réception de la commande.
Recommandations de l’expert-comptable pour sécuriser l’utilisation des

produits congelés et frais :
 Contrôle des températures des chambres froides et frigos

 Déstockage des produits en respect avec la règle PEPS
 Validation des prévisions de ventes et des produits nécessaires à utiliser
par le directeur du restaurant
 Saisie de toutes les sorties de stock dans le système informatique et
rapprochement avec la validation du directeur
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 Contrôle des dates limites de consommation secondaire et saisie des

pertes dans le système informatique
ii. Le vrac papier et emballage

Les produits de type vrac papier et emballage ne se périment pas. Cependant, en
fonction des différentes campagnes du franchiseur ils peuvent devenir obsolètes
en ne répondant plus au critère de l’image l’enseigne (modification du logo,
produits mis en avant n’existant plus, offre promotionnelle dépassée…).
Tableau n°14 – Rappel des risques sur l’utilisation du vrac papier et emballage
maîtrise du risque
Non adéquation des

Mise en place d'une
Utilisation des emballages utilisés par le
communication en amont
Vrac papier produits de type restaurant avec la politique
Faible des changements de la
et emballage vrac papier et d'image de l'enseigne.
politique d'image de
emballage Perte sur des emballages
l'enseigne.
devenus obsolètes
Recommandations de l’expert-comptable pour sécuriser les sorties de stock des

vracs papier et emballage
 Prise de connaissance permanente de la politique de l’image de

l’enseigne
 Contrôle des périodes des campagnes en cours et quantités restantes en
stock
A la lecture des toutes les procédures recommandées pour limiter les risques sur la
marge, l’expert-comptable a pu identifier l’importance des inventaires permettant
de limiter les variations de l’écart rendement.
2. Inventaires et contre-inventaires : périodicité et modalités
Dans la restauration rapide sous franchise, la maîtrise de la marge dépend de la

gestion des produits et de la rigueur apportée à la réalisation des inventaires (a) et
à leur contrôle (b).
a. Fréquence et planning des inventaires physiques
La fréquence d’inventaire contribue à l’amélioration de la gestion des produits et

des stocks. L’expert-comptable peut proposer quatre types d’inventaire pour
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limiter les écarts entre le stock théorique et le stock final. Cette recommandation
peut être modifiée en fonction des sur ou sous-consommations décelées au cours
de l’analyse de l’écart rendement et de l’étude du rapport journalier par produit.
i. Inventaire mensuel
En fin de mois, tous les produits du restaurant sont inventoriés. Les quantités
comptées sont saisies et rapprochées dans le système d’information du restaurant.
Cet inventaire est obligatoire. Il sera celui qui servira de justificatif pour
l’établissement du compte de résultat analytique et la comptabilisation des
ajustements entre le stock réel et le stock théorique. Afin de sécuriser la gestion
des stocks, l’expert-comptable peut émettre trois recommandations :
Recommandations de l’expert-comptable pour la réalisation de l’inventaire mensuel
 Les inventaires mensuels doivent être faits en double : un par le

manager avec un équipier à la fermeture et un réalisé par le directeur
le matin avant l’ouverture du restaurant.
 Comparaison du contre-inventaire avec celui du manager et
justification des écarts.
 Chaque quantité comptée doit être rapprochée du stock théorique et
les écarts doivent être justifiés.
En cas d’écarts constatés sur certains produits et de variations inexpliquées lors de

l’étude de l’écart rendement, un inventaire peut être réalisé au cours du mois.
ii. Inventaire préventif

Un inventaire préventif peut être réalisé au cours du mois sur les produits sur
lesquels des taux de rendement variables ont été constatés ou sur des produits
qualifiés de sensibles au vol tels que les viandes, les frites, les beignets de poulet.
Cet inventaire a pour objectif de vérifier et limiter les sur ou sous-consommation

de produits impactant l’écart rendement. De plus, il permet de contrôler la
notation de pertes régulièrement.
Recommandations de l’expert-comptable sur la réalisation d’un inventaire préventif
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 Un inventaire sur les produits sensibles doit être réalisé, au minimum,

une fois au cours du mois.
 Les produits sur lesquels l’écart rendement n’est pas conforme à la
norme doivent être inventoriés au cours du mois.
 Les inventaires préventifs doivent être réalisés par une équipe d’au
minimum deux personnes et faire l’objet d’un contre-inventaire.
iii. Inventaire correctif

En cas d’écart constaté lors de la livraison, un inventaire correctif doit être réalisé
afin de régulariser, le jour même, le stock théorique. Les recommandations
relatives à la livraison préconisent une validation et un rapprochement entre le
bon de commande et le bon de livraison. En cas d’écart, un inventaire correctif
permettra d’ajuster les quantités dans le système d’information.
Recommandations de l’expert-comptable sur la réalisation d’un inventaire correctif
 Un inventaire correctif doit être réalisé en cas d’écart entre la livraison

et le bon de commande.
 Le manager doit valider l’inventaire correctif suite à la validation du bon
de livraison.
 Les inventaires correctifs doivent être réalisés par une équipe d’au
minimum deux personnes.
iv. Inventaire journalier à mettre en place dans le cadre d’un plan d’action
Lorsqu’un écart récurrent est constaté sur un produit, un inventaire journalier peut
être mis en place. Il doit s’agir d’un plan d’action à mettre en place pendant quinze
jours au minimum afin de régulariser la situation, comprendre les écarts constatés
et prendre des décisions si besoin.
Recommandations de l’expert-comptable sur la réalisation d’un inventaire journalier
 Un inventaire journalier doit être réalisé en cas d’écarts récurrents non

expliqués.
 L’inventaire journalier doit être réalisé en présence du directeur du
restaurant.
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 L’inventaire journalier sur un ou plusieurs produits doit s’appliquer

pendant quinze jours au minimum.
Après avoir rédigé les recommandations à communiquer au franchiseur pour

sécuriser les inventaires, l’expert-comptable élaborera un questionnaire
permettant à son client d’évaluer la gestion de la marge de ses franchisés.
b. Evaluation de la sécurisation des stocks
Dans le guide de contrôle, l’expert-comptable proposera un questionnaire,

présenté en annexe n°16, permettant au franchiseur de vérifier l’application des
recommandations présentées ci-dessus. Avec ce questionnaire, le professionnel
propose à son client d’évaluer la qualité des inventaires réalisés par les franchisés
tant sur la gestion des stocks, sur les risques comptables que sur la sécurité
alimentaire.
En fonction des résultats obtenus à chaque question, le franchiseur pourra

proposer de réaliser une vérification a posteriori pour vérifier la prise en compte
des recommandations émises.
Ce deuxième chapitre a permis de présenter à l’expert-comptable des outils pour

élaborer la partie du guide de contrôle portant sur la maîtrise de la marge tels
que les indicateurs à surveiller, des procédures à recommander et un
questionnaire pour évaluer la maîtrise de ce processus-clé.
Afin de finaliser le guide de contrôle demandé par le franchiseur, le troisième

chapitre portera sur la maîtrise de la main-d’œuvre.
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DEUXIEME PARTIE – CHAPITRE 3: Maîtrise de la main-d’œuvre
CHAPITRE 3 : Maîtrise de la main-d’œuvre
Lors de l’analyse des processus-clés d’un restaurant à service rapide sous franchise,
la main-d’œuvre est apparue comme une charge importante dont une maîtrise
permettra d’optimiser la rentabilité du restaurant. De plus, pour le franchiseur, les
risques sociaux que seraient amenés à rencontrer ses franchisés pourraient avoir
un impact négatif sur l’image de l’enseigne.
L’objet de ce chapitre est de définir les indicateurs pouvant interpeller le

franchiseur sur la gestion de la masse salariale (Section 1) et de ses attentes par
rapport à l’ensemble de ses franchisés (Section 2).
Section 1. Elaboration de tableaux de bord de contrôle
Le guide de contrôle doit être synthétique et permettre de mettre en avant des

axes d’amélioration dans la gestion du restaurant. Dans le cadre de la maîtrise de
la main-d’œuvre, l’expert-comptable pourra définir les problèmes pouvant être
rencontrés sur le recrutement et le niveau de formation des équipes (1) et sur
l’analyse de la productivité des équipiers (2). Le professionnel, dans l’élaboration
du guide doit garder à l’esprit que les franchisés sont des entrepreneurs
indépendants et qu’ils sont responsables de leur gestion sociale. L’espert-
comptable devra seulement permettre au franchiseur de faire un état des lieux des
pratiques existantes chez ses franchisés et de vérifier l’application des dispositions
légales.
1. Recrutement et niveaux de formation, évolution des effectifs
Dans la restauration rapide sous franchise, le recrutement et la formation des

équipes demandent, de la part du franchisé, une vigilance et une organisation
rigoureuse en raison d’un taux de turnover important dans ce secteur. Pour faire
face ou parer à d’éventuelles difficultés rencontrées dans ce domaine, l’expert-
comptable mettra dans le guide des points de contrôle sur le recrutement (a) et
sur la formation (b).
Page 85 | 1 1 6
a. Le recrutement et la vérification des contrats de travail
Au cours de l’entretien mené avec son client, l’expert-comptable a pu mettre en

évidence les difficultés rencontrées dans le secteur de la restauration rapide
relatives au recrutement et au turnover. Dans le guide, le professionnel peut
aborder ce sujet en proposant un cadre pour la vérification des contrats de travail
conclus chez les franchisés.
Le guide de contrôle doit permettre au franchiseur de mettre en évidence les

manquements aux obligations légales relatives au contenu du contrat de travail et
de permettre aux franchisés d’y remédier. L’annexe n°17 présente l’ensemble des
informations, énoncées dans la directive européenne du 14 octobre 1991, que
l’employeur est tenu de porter à la connaissance de tout travailleur salarié ainsi
que les précisions apportées dans l’article 10 de la CCN.
Afin de permettre au franchiseur de s’assurer de la légalité des contrats de travail

conclus par ses franchisés, l’expert-comptable pourra proposer des fiches sur des
aspects techniques des contrats de travail. Un exemple est présenté en annexe
n°18.
b. L’évolution des effectifs
Les échelons sont définis par le SNARR ainsi que les responsabilités associées. Dans
le secteur de la restauration rapide sous franchise, les évolutions sont fréquentes.
Dans ce cadre, le guide de contrôle peut permettre au franchiseur de valider le
respect de la législation en vigueur lors de promotion.
L’expert-comptable peut proposer une clause sur la période probatoire dont la

mise en œuvre est inhérente aux promotions accordées au salarié
Figure n°7 – Exemple de clause portant sur la période probatoire (clause devant être
mentionnée dans l’avenant inhérent à la promotion)
Compte tenu de la nature des fonctions que M…………. sera amené à exercer et de
l’étendue de ses responsabilités, il est expressément convenu que le contrat est
soumis à une période probatoire de …… mois, destinée à permettre une appréciation
objective des capacités professionnelles de M……. ……..… à cet emploi. Les modalités
de rupture sont régies par les dispositions conventionnelles applicables.
Page 86 | 1 1 6
La durée de la période probatoire mentionnée dans le contrat de travail doit être

conforme à la CCN (de 1 mois pour un employé de niveau II à 6 mois pour un cadre
de niveau 6).
Cette période probatoire est notifiée par écrit à l’intéressé à l’occasion d’un
avenant au contrat et une prime d’un montant minimum à 50% de la différence
entre le salaire brut de base de l’ancien et du nouveau poste sera versée14.
Après avoir proposé une grille de contrôle à effectuer pour s’assurer du respect de
la législation sur les contrats de travail, le guide de contrôle communiquera des
éléments nécessaires pour analyser la productivité des employés.
2. L’analyse de la productivité en fonction du chiffre d’affaires et des

transactions réalisées.
La restauration rapide demande de la part des équipiers la maîtrise des process

opérationnels afin d’assurer la rapidité inhérente à l’activité mais également une
méthode de planification permettant de placer le bon nombre d’employés au bon
moment. Ainsi, le guide de contrôle peut émettre des propositions pour analyser la
productivité (a) et les axes d’améliorations possibles (b).
a. La notion de productivité dans un restaurant
La productivité d’un restaurant peut être définie par :

- Le nombre de repas servi par un salarié
- Le montant du chiffre d’affaires réalisé par un salarié.
La productivité s’analyse autour de la main-d’œuvre équipier. En effet, les

managers et le directeur ne sont pas à prendre en compte dans l’analyse de la
productivité puisqu’ils font partie de l’équipe de gestion qui doit toujours être
présente dans le restaurant. En revanche, la planification des équipiers est décidée
par le directeur du restaurant qui peut affecter plus ou moins de salariés en
fonction de ses prévisions de chiffre d’affaires.
De ce raisonnement découle 2 indicateurs qui seront utilisés par l’expert-

comptable dans le tableau de bord présenté en annexe n°19 :
14
Article 28 de la CCN en vigueur à la date de rédaction du mémoire.
Page 87 | 1 1 6
- Le nombre de transaction par heure équipier (THE) ;

- Le montant du chiffre d’affaires par heure équipier (CAHE)
Ce tableau est construit sur la base des éléments enregistrés en comptabilité

analytique pour le chiffre d’affaires et le montant du poste salaire équipiers, et via
le suivi du temps de travail pour les heures équipiers.
Via ce tableau de bord, le franchiseur pourra mettre en évidence d’éventuelles

incohérences sur la planification. L’analyse du tableau doit se faire en croisant
l’évolution du plateau moyen, de la THE et du CAHE avec les règles de bonne
gestion suivantes :
- Lorsque le plateau moyen est faible, la THE est élevée (cela signifie que les
transactions sont nombreuses et portent sur des montants faibles, donc les
équipiers vont réaliser beaucoup de transactions) ;
- Lorsque le plateau moyen est élevé, la THE est faible (le raisonnement est
inverse de celui exposé ci-dessus, à savoir, les transactions sont peu
nombreuses et portent sur des montants élevés, les équipiers vont réaliser
peu de transaction).
Par exemple, sur la base du tableau présenté en annexe n°19, les analyses
suivantes peuvent être faites :
- Au cours des 6 derniers mois, le restaurant a réalisé un chiffre d’affaires
mensuel moyen de 121 765 € et 13 690 transactions mensuelles moyennes.
Le plateau moyen est de 8,89 € sur la période.
- A l’aide des icônes indiquées dans les cellules, les performances mensuelles
s’analysent comme suit :
 Mai et Juin : la corrélation entre le plateau moyen faible et la THE
élevée est cohérente, pas d’alerte.
 Juillet et août : les plateaux moyens sont inférieurs à la moyenne
semestrielle et la THE est également inférieure à la moyenne. De
plus, le CAHE est faible également. La corrélation entre les trois
indicateurs est incohérente, la quantité d’heures travaillée et payée
est trop élevée par rapport à l’activité réalisée.
 Septembre et Octobre : la corrélation entre le plateau moyen élevé
et la THE faible est cohérente, pas d’alerte.
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Des explications sont donc à rechercher pour comprendre la planification sur les
mois de juillet et août. Les principales raisons invoquées peuvent être, soit un
chiffre d’affaires réalisé inférieur aux prévisions, soit des absences injustifiées
venant dégrader les conditions de travail.
Ainsi, l’expert-comptable peut proposer un suivi de l’évolution du taux

d’absentéisme pour permettre au franchiseur d’avoir des pistes de réflexion avec
ses franchisés.
b. L’analyse de l’absentéisme
L’analyse de l’absentéisme doit prendre en considération les absences justifiées

par des arrêts maladies ou des arrêts de travail et les absences injustifiées.
A l’aide du tableau proposé en annexe n°19, l’expert-comptable permettra au

franchiseur de déceler les évolutions de l’absentéisme et de faire le lien avec la
productivité. De plus, l’étude des absences injustifiées permettra au franchiseur de
mettre en évidence d’éventuelles problématiques sociales qui pourraient nuire à
son image employeur.
Ce tableau est construit autour de trois axes :

- Les heures d’arrêts maladies
- Les heures d’arrêts de travail
- Les heures d’absences injustifiées
Chaque catégorie est rapprochée du nombre d’heures totales travaillées.
En cas d’absences injustifiées trop élevées par rapport au nombre total d’heures
travaillées, le franchiseur pourra aider son franchisé à en étudier les causes via un
questionnaire présenté en annexe n°20.
Ce questionnaire, à questions ouvertes, permettra au franchisé de réfléchir, voir

même de prendre connaissance des difficultés rencontrées par ses équipes au
quotidien et de rechercher des solutions pour améliorer les conditions de travail et
prendre des sanctions si besoin. L’expert-comptable peut également proposer
quelques recommandations pour diminuer l’absentéisme et ses effets
économiques et sociaux négatifs.
Page 89 | 1 1 6
Recommandations de l’expert-comptable pour limiter l’absentéisme :
 Identifier les catégories de personnel les plus absentes

(âges/ancienneté…).
 Identifier les jours de la semaine et les mois de l’année les plus
concernés.
 Anticiper la prise des congés payés acquis.
 Favoriser l’échange d’horaires entre les équipiers.
 Recours à l’emploi de salariés sous CDD lorsque l’activité saisonnière le
justifie.
 Reporter les tâches de fermeture le matin pour diminuer la pénibilité du
travail et libérer les salariés le plus tôt possible.
 Renforcer les effectifs durant le week-end.
 Augmenter l’effectif sur le terrain sur les périodes de forte activité mais
diminuer le temps de présence quotidien de chacun.
 Faire un point régulier sur l’évolution de l’absentéisme.
Des mesures disciplinaires peuvent également être prises par les franchisés
Une fois de plus, l’expert-comptable doit rappeler au franchiseur qu’il ne doit pas
s’immiscer dans la gestion du personnel du franchisé qui est l’employeur en tant
que chef d’entreprise. L’enseigne ne peut intervenir pour régler les éventuels
conflits sociaux, en revanche, elle peut donner des conseils pour trouver des
solutions qui seront mises en place par le franchisé.
Au cours de cette section, l’expert-comptable a mis en place des outils

permettant à son client de conseiller ses franchisés sur le recrutement via des
modèles de clauses pouvant être insérées dans les contrats de travail ainsi que sur
l’analyse économique de la productivité et de l’absentéisme.
Dans la section 2, l’expert-comptable proposera des outils pour permettre aux

franchisés de sécuriser l’image employeur de l’enseigne.
Page 90 | 1 1 6
Section 2. Comparaison aux standards de la franchise
Dans cette section, l’expert-comptable trouvera des outils à proposer au

franchiseur afin de sécuriser la gestion sociale, et principalement les conditions de
travail, via une aide à l’élaboration des plannings (1) et un rappel de la loi en
vigueur dans la restauration rapide (2).
1. La gestion des plannings : répondre aux standards de la qualité de

rapidité de la franchise et analyse des heures improductives
Dans cette sous-section, l’expert-comptable découvrira des outils à proposer à des

franchiseurs de la restauration rapide qui souhaitent apporter à ses franchisés des
conseils pour planifier au mieux les équipes (a) et analyser les heures
improductives (b).
a. Gestion des plannings et anticipation des besoins futurs
La rentabilité d’un restaurant est liée à l’adéquation entre le nombre de personnes

en poste et l’activité réelle. Si l’effectif du restaurant est trop élevé par rapport au
chiffre d’affaires réalisé, alors la rentabilité sera moins performante que celle d’un
restaurant ou les besoins en personnel aura été étudiée. A l’inverse, si l’effectif est
insuffisant par rapport à l’activité à laquelle doit faire face un franchisé, les
conditions de travail, l’image employeur et le respect des standards attendus en
termes de rapidité seront dégradés.
L’expert-comptable peut proposer un outil permettant de mettre en évidence les

besoins de personnel dans les semaines ou sur les mois à venir. Ce tableau,
présenté en annexe n°21, sera fourni par le franchiseur, via le guide de contrôle,
aux franchisés qui pourront l’utiliser pour analyser et anticiper leurs plannings.
Cet outil d’aide à la planification et au recrutement est construit autour de la

prévision de chiffre d’affaires mensuelle ou hebdomadaire et de l’objectif de CAHE.
En fonction de ces deux paramètres, un nombre d’heures de planification est
calculé. Il s’agit donc, du nombre d’heures nécessaire pour atteindre le CAHE
attendu par équipiers pour un niveau de vente attendu. A ce nombre d’heures sont
rajoutées des heures supplémentaires pour prendre en compte d’éventuelles
absences. Ce risque d’absentéisme peut être déterminé grâce aux études réalisées
Page 91 | 1 1 6
via l’outil proposé en annexe n°21. Ainsi, la dernière ligne du tableau fait
apparaître le nombre d’heures nécessaires pour les semaines ou les mois à venir.
Ce nombre d’heures est ensuite comparé aux nombres d’heures contractuelles

dont dispose le restaurant en fonction des contrats de travail en cours au moment
de l’étude de la planification future.
La ligne « coût horaire moyen chargé » permet de calculer le montant de la masse

salariale équipier totale permettant de réaliser, par exemple, un compte de
résultat prévisionnel.
Le franchiseur pourra proposer cet outil aux franchisés qui rencontrent des
difficultés pour définir leur besoin en ressources humaines pour l’exploitation de
leur restaurant.
Après avoir pris connaissance d’un outil d’aide à la planification sur du court et
moyen terme, l’expert-comptable en charge de la mission découvrira des solutions
à proposer pour diminuer les heures de travail pendant lesquelles aucun chiffre
d’affaires n’est réalisé, heures qui seront nommées dans le mémoire, les heures
improductives.
b. Les heures improductives
Les heures improductives correspondent à des heures pendant lesquelles des

salariés sont présents dans le restaurant et qu’aucun chiffre d’affaires n’est réalisé.
Il s’agit principalement des heures travaillées le matin et le soir, réservées
principalement au nettoyage.
En effet, compte tenu de la règlementation du paquet hygiène dans la restauration

rapide, un nettoyage quotidien doit être réalisé dans tous les restaurants. De plus,
l’enseigne peut imposer aux membres du réseau des critères supérieurs à ceux
énoncés dans les textes.
En fonction du volume du chiffre d’affaires d’un restaurant et du climat social, le

franchiseur pourrait être amené à conseiller à certains franchisés pourraient
d’externaliser le nettoyage à une société extérieure.
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Dans cette situation, l’expert-comptable pourrait inclure dans le guide de contrôle,

des recommandations et un rappel de la législation lors du recours à une société
extérieure. Le franchiseur pourrait utiliser cette partie du guide pour sécuriser
l’utilisation des sociétés de nettoyage et veiller au respect de la légalité de cette
pratique.
L’annexe n°22 présente ainsi le questionnaire intégré dans le guide. L’objectif est
de s’assurer que le franchisé dispose de tous les documents légaux concernant les
personnes intervenant dans son restaurant.
Après avoir pris connaissance de l’aide pouvant être apportée dans le guide de
contrôle sur l’identification des besoins de planification et de lutte contre les
heures improductives, l’expert-comptable découvrira les questionnaires pouvant
être intégrés afin de s’assurer de la connaissance des franchisés de la convention
collective.
2. Convention collective et minimas salariaux
Outre les éléments relatifs aux mentions obligatoires dans un contrat de travail, le
franchiseur appréciera l’intégration d’un module concernant la vérification des
obligations légales générales (a) et la rémunération (b) afin de sécuriser
l’environnement social de son réseau.
a. Obligations générales légales
Le code du travail impose des obligations d’affichage aux entreprises. La liste des
affichages et diffusions obligatoires est présentée en annexe n°23.
Dans le guide de contrôle, l’expert-comptable peut proposer un questionnaire,

annexe n°24, qui permettra au franchiseur de s’assurer du respect des dispositions
légales.
- Questionnaire sur l’affichage : l’objectif du questionnaire sera de veiller au
respect des affichages légaux, de sécurité et des panneaux pour les
institutions représentatives du personnel.
Dans cette même partie du guide de contrôle, l’expert-comptable, toujours sous

forme de questionnaire, permettra au franchiseur de s’assurer du respect des
Page 93 | 1 1 6
obligations pesantes sur la tenue de registres, des relations avec l’Administration

et la santé au travail.
- Questionnaire sur les registres et les relations avec l’Administration :
l’objectif du questionnaire sera de s’assurer du respect des obligations
portant sur le registre des Délégués du Personnel, le registre de sécurité et
la vidéosurveillance.
- Questionnaire sur la santé au travail : la partie du questionnaire relative à
la santé au travail sera scindée en trois. Quatre questions porteront sur les
obligations vis-à-vis de la médecine du travail, deux questions sur les
accidents du travail et les maladies professionnelles et, enfin, deux
questions seront ciblées autour de la pénibilité.
Depuis le 1er janvier 2015 sont entrées en vigueur les seuils de pénibilité relatifs au
travail de nuit, au travail en équipes successives alternatives, au travail répétitif et au
travail en milieu hyperbare. Chaque salarié exposé à des facteurs de pénibilité au-delà
des seuils légaux accumulera des points sur son compte personnel de prévention de la
pénibilité (CPP) et pourra les utiliser pour partir en formation, réduire son temps de
travail ou partir plus tôt à la retraite. Dans un restaurant à service rapide, le seul
facteur à suivre est le travail de nuit. L’employeur, le franchisé, devra déterminer le
nombre de salariés travaillant au moins une heure entre minuit et cinq heures du
matin pendant au moins 120 jours par an.
Après avoir pris connaissance des contrôles pouvant être effectués pour s’assurer
de l’application des obligations d’affichage, l’expert-comptable pourra s’attarder
sur le contrôle de l’application des minimas salariaux de la restauration rapide.
a. Les minimas salariaux de la restauration rapide
Le SNARR définit des minimas salariaux et une durée de travail maximale comme
présenté dans la première partie de ce mémoire.
Dans le guide de contrôle, l’expert-comptable pourra permettre au franchiseur de

vérifier l’application des dispositions de la CCN relatives à la rémunération et au
temps de travail.
Page 94 | 1 1 6
 La rémunération
Le questionnaire portant sur la rémunération est présenté en annexe n°25.
Comme les questionnaires précédents, il comporte différentes questions
permettant d’aborder un maximum de thèmes sur ce sujet.
Ce questionnaire devra faire l’objet d’une veille et d’une mise à jour de la part du
franchiseur. En effet, les négociations et les débats actuels portant sur la
revalorisation de la rémunération génèrent des modifications de la grille de la
convention collective qui devront être diffusées aux franchisés.
 La durée du travail
Le dernier questionnaire permettant de sécuriser la gestion des ressources
humaines des franchisés porte sur la durée du travail. L’annexe n°26 propose deux
questionnaires sur ce sujet.
- Questionnaire général sur le respect des dispositions relatives à la durée du
travail : ce questionnaire est axé sur les dispositions générales s’appliquant
à tous les salariés quel que soit le type de leur contrat de travail (temps
plein ou temps partiel). L’objectif de cet outil est de valider l’application et
la connaissance des règles relatives à la durée effective du travail, les
amplitudes horaires, les temps de pause…
- Questionnaire sur le temps partiel : l’objectif de ce questionnaire est de
vérifier les principales règles en vigueur sur les contrats à temps partiel. En
effet, dans la restauration rapide sous franchise, le recours à des temps
partiel est majoritaire. La CCN encadre15 l’organisation du travail à temps
partiel. L’objectif du questionnaire est de s’assurer du respect de ces
dispositions.
A la fin de ce chapitre, l’expert-comptable dispose d’outils différents tels que des

tableaux de bords, des exemples de clauses, des questionnaires, pour permettre
au franchiseur de suivre et de conseiller ses franchisés pour une bonne maîtrise de
la main-d’œuvre. En matière sociale, les franchisés sont seuls responsables du non-
respect des obligations légales. La principale difficulté de l’expert-comptable dans
la rédaction et la transmission au franchiseur de cette partie du guide sera de
toujours procéder à des conseils ou des recommandations pour éviter de se voir
15
Article 35-3 de la CCN
Page 95 | 1 1 6
opposer une immixtion dans la gestion. C’est pourquoi, les questionnaires servent
à évaluer mais sont également un outil de dialogue et de base de contrôle avec les
franchisés. Au travers des différentes questions, des échanges des transmissions
d’informations peuvent se faire par le franchiseur avec les membres de son réseau
qui ne sont pas au fait de toutes les dispositions légales.
Au cours des trois premiers chapitres de cette seconde partie, un expert-

comptable qui se verrait confier, par son client franchiseur, une mission
d’élaboration d’un guide de contrôle opérationnel dans la restauration rapide aura
trouvé un ensemble d’outils et de contrôle à proposer pour sécuriser les
principaux processus-clés d’un restaurant.
Alors que tous les outils ont été présentés, le professionnel doit les rassembler et
les présenter afin qu’ils soient utilisés et compris par son client, le franchiseur,
mais également les franchisés qui seront, s’ils le souhaitent, confrontés à ce guide
et aux contrôles qu’il propose.
Page 96 | 1 1 6
DEUXIEME PARTIE – CHAPITRE 4: Guide final et recommandations
CHAPITRE 4 : Guide final et recommandations
Lors des entretiens de prises de connaissance entre le client et son expert-

comptable, puis lors de l’élaboration d’outils permettant de veiller à la sécurisation
de la gestion opérationnelle d’un restaurant, le professionnel a pu envisager une
formalisation finale du guide demandé.
En effet, le guide sera le produit fini de cette mission et reflètera toutes les
compétences de l’expert-comptable mises en avant pour répondre à la demande
de son client. L’élaboration du guide et sa transmission au client représente la fin
de la mission du professionnel. Le franchiseur sera ensuite libre de l’utiliser envers
les franchisés qui le souhaitent.
Figure n°8 – Axes temporels de l’élaboration du guide par l’expert-comptable et son

utilisation par le franchiseur
Axe temporel d'élaboration de la mission pour l'expert-comptable
Demande du client pour Acceptation de la Communication du guide au client

l'élaboration d'un guide mission et rédaction de Fin de la mission de l'expert-
de contrôle la lettre de mission comptable
(mois M) (mois M+1) (Mois M+2 ou +3 en fonction des
équipes dédiées)
Axe temporel de l'utilisation du guide par le franchiseur
Demande à l'expert- Utilisation du guide envers les

comptable l'élaboration Obtention du guide de franchisés volontaires
d'un guide de contrôle contrôle (M+2 ou +3). (A partir de M+2 ou +3 et dès que
(mois M) demandé)
L’objectif de ce chapitre sera de proposer un guide de contrôle, matérialisant la

mission demandée, prêt à l’emploi pour un franchiseur de la restauration rapide
(Section 1) tout en avertissant le client d’une organisation et d’une collaboration
nécessaire avec les membres de son réseau pour une bonne utilisation de ce guide
(Section 2).
Section 1. Proposition d’un guide de contrôle
Au cours de cette section un modèle de guide de contrôle sera présenté afin de

permettre à un expert-comptable intervenant auprès de franchiseur de la
Page 97 | 1 1 6
restauration rapide de proposer cet outil d’aide à la sécurisation de la gestion

opérationnel et au contrôle de l’unicité de l’enseigne. Ce guide intégrera, pour
chaque processus-clé, différents thèmes qui seront notés (1) pour apprécier la
qualité de la gestion mise en place mais également des recommandations (2).
1. Guide construit autour des processus-clés avec un système de notation
Le guide demandé par le franchiseur doit permettre de sécuriser la gestion

opérationnelle d’un restaurant dans le cadre de son obligation de conseil. L’expert-
comptable, qui rencontrerait pour la première fois une mission d’élaboration d’un
tel document, trouvera dans cette sous-section une présentation du guide final (a).
Il permettra à son client de proposer un cadre d’intervention auprès de ses
franchisés afin de déceler d’éventuelles difficultés et d’y faire face grâce à des
recommandations avisées (b).
a. Présentation du guide
Compte tenu de la démarche mise en place par l’expert-comptable autour de trois

processus-clés d’un restaurant, le guide sera composé de trois parties, chacune
correspondant à un cycle (annexe n°27). En préambule, le guide pourra intégrer un
contrôle sur le respect des obligations liées à la sécurité des personnes et à
l’entretien des locaux.
i. Page de garde
La page de garde du guide reprend les informations principales, à savoir :

- Le nom du restaurant,
- La date de l’intervention,
- Les participants (du franchisé et du franchiseur.
Les notes obtenues à chaque questionnaire de chaque processus-clé sont alors

repris via une formule. En fonction de la note, l’indication de la position du thème
sur la cartographie des risques apparaît automatiquement.
- A : Rare – Mineur
- B : Possible – Modéré
- C : Probable – Majeur
Page 98 | 1 1 6
En fonction des différentes notes issues des questionnaires portant sur un

processus-clé, l’expert-comptable pourra conseiller à son client de modérer ou
de renforcer la position dans la cartographie pour mettre en évidence les efforts
réalisés ou les carences existantes dans la gestion du restaurant.
ii. Partie sur la maîtrise des recettes
La partie du guide portant sur la maîtrise des recettes rassemblera les tableaux de
bords et les questionnaires présentés dans le premier chapitre de la seconde partie
du mémoire.
Les tableaux et les questionnaires seront articulés afin de permettre au franchiseur

de suivre une logique lors de son intervention chez ses franchisés.
Le franchiseur pourra demander les pièces justificatives nécessaires envers ses

franchisés afin de comprendre et de discuter des dysfonctionnements décelés via
l’utilisation du guide de contrôle (vérifier les tickets de caisses via le journal
électronique par exemple).
iii. Partie sur la maîtrise de la marge
Cette partie regroupera également les différents outils présentés au cours de ce

mémoire. L’objectif de cette partie sera de permettre au franchiseur de mettre en
évidence des anomalies sur la réalisation des inventaires, des risques des vols
encourus et des problèmes de sécurité alimentaire.
iv. Partie sur la maîtrise de la main-d’œuvre
La partie du guide relative à la maîtrise de la main-d’œuvre devra être abordée

avec via un axe « conseil » pour ne pas porter atteinte à la liberté du franchisé.
Via le guide préparé par son expert-comptable, le franchiseur pourra vérifier ou

proposer d’intégrer des clauses dans le contrat de travail, des outils d’aide à la
décision pour définir les besoins en recrutement, rappeler les obligations légales en
termes d’affichage, les dispositions de la CCN sur le temps de travail et la
rémunération.
Pour chaque partie, une appréciation des pratiques mises en place sera
déterminée via un système de notation.
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b. Utilisation du guide via la mise en place d’un système de notation
L’expert-comptable réalise une mission à la demande du franchiseur de mise en

place d’un guide de contrôle de l’exploitation d’un restaurant afin de sécuriser les
revenus du franchiseur et des franchisés. Ce guide permet de mettre en évidence
des pistes de réflexions et de contrôles à avoir pour optimiser la gestion d’un
restaurant. Il doit également permettre de contrôler l’application des principes de
l’enseigne.
Afin de pouvoir évaluer les zones de risques dans l’exploitation des restaurants, un
système de notation peut accompagner ce guide.
i. L’attribution des points

Chaque partie du guide peut être quantifiée afin de permettre au franchiseur
d’identifier les sources des difficultés, de formuler des conseils et des
recommandations pour améliorer la situation. Grâce aux notes, le franchisé pourra
également prendre conscience des risques qui pèsent sur son entreprise.
Les questionnaires développés tout au long du mémoire font intégralement partie

du guide. Il s’agit, pour les parties relatives aux recettes et à la marge, de questions
fermées. Via une liste déroulante, lors de son intervention, le franchiseur pourra
répondre par « oui » ou par « non » pour chaque question. En cas de réponse
« oui » les points sont donnés pour la question, en cas de « non », le nombre de
points attribués pour la question est de 0 et un commentaire automatique sur le
risque encouru s’affiche.
Tableau n°15 – Exemple si la réponse est « oui » à une question

Vérification à
STOCK et INVENTAIRE
postériori
Note
Oui / Oui /
Gestion des stocks Note Recommandations / Conseils correctr
Non Non
ice
Les livraisons sont-elles contrôlées, acceptées et
saisies dans le système d'information du oui 1/1 - RAS /
restaurant par un manager?
Tableau n°16 – Exemple si la réponse est « non » à une question

Vérification à
STOCK et INVENTAIRE
postériori
Note
Oui / Oui /
Gestion des stocks Note Recommandations / Conseils correctr
Non Non
ice
Les livraisons sont-elles contrôlées, acceptées et Une validation d'un manager permet
saisies dans le système d'information du non 0/1 de s'assurer de l'exactitude et de la oui 1/1
restaurant par un manager? régularité des livraisons.
Page 100 | 1 1 6
Pour les questions à laquelle la réponse est « non », le franchiseur peut proposer
de faire une vérification a posteriori pour valider avec le franchisé les actions mises
en place en fonction des risques décelés.
De même, lors de cette vérification, les points seront attribués en fonction de la

réponse. Le « oui » attribuera les points, le « non » mentionnera 0. En cas de
« non » au cours de la seconde vérification, le franchiseur devra discuter avec son
franchisé pour s’assurer que l’exploitation n’encourt pas de difficultés financières
suite aux éléments décelés dans le guide et qu’elle ne porte pas atteinte à l’image
et à l’unicité de l’enseigne.
Les questionnaires élaborés sur la maîtrise de la main-d’œuvre prennent un

compte la réponse « pas intégralement ». Pour ce questionnaire, les vérifications
portant sur un grand nombre de thème, il ne sera parfois pas possible de répondre
« oui » ou « non » à certaines questions. En cas de réponse « pas intégralement »,
la moitié des points sera attribuée.
i. Pondération des questions

En fonction de l’importance des questions et des risques encourus pour le
franchiseur et les franchisés, certaines vérifications seront notées sur 1 point et
d’autres sur 2 points. Dans le guide proposé, les questions notées sur 2 points sont
les questions qui, directement ou indirectement, peuvent impacter le franchiseur
via, soit une diminution de sa source de revenu (dans la maîtrise des recettes), soit
une dégradation de l’image de l’enseigne via le non-respect du savoir-faire
transmis, des règles de sécurité alimentaires ou de l’image employeur.
ii. Attribution de la note finale par partie et sur l’intégralité des contrôles
du guide
En fonction des points attribués pour chaque thème, une note finale, sous forme
de lettre, A, B ou F, sera calculée pour chaque partie.
- La note A correspond l’obtention, au minimum, de 80% de l’ensemble des
points. Elle signifie que le franchisé maîtrise le processus-clé concerné.
- La note B correspond à l’obtention entre 80% et 60% de l’ensemble des
points. Elle signifie que le franchisé a besoin de recommandations pour
mieux sécuriser le processus-clé concerné.
Page 101 | 1 1 6
- La note F correspond à l’obtention d’une note inférieure à 60%. Elle signifie

que le franchisé a besoin de conseils et de recommandations pour sécuriser
le processus-clé ou être en conformité avec la législation.
Afin de permettre aux franchisés d’atteindre la note A, le guide peut être

accompagné de recommandations.
1. Recommandations intégrées dans le guide de contrôle et suivi
Les recommandations que l’expert-comptable peut intégrer dans le guide peuvent

avoir deux objectifs :
- Recommandations que le franchiseur peut formuler à ses franchisés (a) ;
- Recommandations que fait l’expert-comptable à son client en fonction de
certaines situations (b).
a. Recommandations à intégrer dans le guide de contrôle à l’intention des

franchisés
L’expert-comptable peut intégrer les recommandations proposées tout au long de

ce mémoire dans le guide de contrôle en fonction des parties concernées. Elles
peuvent également être présentées sous forme de triptyque pouvant être
communiqué aux franchisés ou seulement à destination du franchiseur pour
discussion et conseil envers les membres de son réseau (annexe 28). Elles peuvent
faire le lien entre les notes obtenues aux différents questionnaires et les axes
d’amélioration pouvant être mis en place.
Le franchiseur, lors de l’utilisation du guide auprès de ces franchisés pourra

détailler l’ensemble des procédures recommandées et discuter des modalités de
mise en œuvre. L’expert-comptable veillera à rappeler à son client les franchisés
sont responsables de l’exploitation de leur restaurant et qu’il ne peut que leur
fournir des conseils et une assistance continue.
De son côté, le franchisé pourra décider de partager ses recommandations avec les
membres de son équipe de gestion pour sensibiliser et responsabiliser ses salariés
sur la rentabilité et la conformité du restaurant.
Page 102 | 1 1 6
En cas de dysfonctionnements importants ou de manquements graves à la

législation, le franchiseur devra, en plus de formuler les recommandations
nécessaires, veiller à ce que le franchisé fasse le nécessaire pour remédier aux
irrégularités ou bien même, dénoncer le contrat de franchise pour manquement
aux obligations de la part du franchisé.
b. Recommandations de l’expert-comptable envers son client
L’expert-comptable a élaboré ce guide de contrôle à la demande de son client afin

de lui permettre, dans le cadre de son obligation de conseil et d’assistance
continue, de communiquer avec les membres de son réseau pour une maîtrise et
une gestion des risques d’exploitation dans les restaurants.
Une fois le guide fourni à son client, l’expert-comptable peut également proposer
un guide supplémentaire destiné uniquement au franchiseur. Ce document serait
un suivi de l’utilisation du guide de contrôle.
Dans cet autre guide à l’attention exclusive du franchiseur, l’expert-comptable

pourra y rappeler les règles liées à :
- Les obligations fondamentales du franchiseur,
- Les causes permettant de rompre un contrat de franchise (évidemment,
chaque enseigne peut formuler dans le contrat des clauses spécifiques pour
une rupture),
- Les modalités de comptabilisation de la redevance.
De plus, l’expert-comptable pourra reprendre la cartographie des risques

présentée en annexe n°4 pour permettre au franchiseur de situer les restaurants
et d’évaluer les risques encourus par l’enseigne.
Après avoir accompli sa mission, l’expert-comptable pourra conseiller à son client

une organisation à mettre en place pour une utilisation optimale du guide.
Section 2. Organisation à mettre en place
L’existence d’un guide de contrôle dans un réseau de franchise de la restauration

rapide nécessite la mise en place d’une organisation du franchiseur (1) et des
franchisés (2).
Page 103 | 1 1 6
1. Franchiseur : diffusion et explication de cet outil en collaboration possible

avec l’expert-comptable
Afin que le guide permette de sécuriser le risque opérationnel des restaurants du

réseau, le franchiseur doit tout d’abord l’expliquer et annoncer son existence (a) et
ensuite l’utiliser comme une base de conseils et de partage de savoir-faire avec les
franchisés (b).
a. Mise à disposition et explication du guide
Une fois le guide remis au client, le franchiseur doit mentionner son existence et
son utilisation.
Le guide réalisé par l’expert-comptable peut proposer une méthodologie pour

communiquer sur son existence et sur son utilisation. En effet, le franchiseur doit
être prévenu que le guide ne sera pas un moyen de s’immiscer dans la gestion des
franchiseurs et qu’il doit être présenté comme un outil permettant de répondre à
son obligation de conseil et d’assistance continue envers les membres du réseau.
De plus, le guide doit être utilisé par le franchiseur comme un moyen de se

prémunir contre le non-respect de l’unicité de l’enseigne de l’un de ses franchisés
ou pour s’assurer de la préservation de l’image et du savoir-faire de la marque.
Ainsi, voici les conseils pouvant être proposés par l’expert-comptable à son client :
- Présenter le guide positivement et non pas comme un « audit »,
- Expliquer que le guide a été réalisé par un expert-comptable, un
professionnel dont les compétences sont adaptées pour la détection des
zones de risques et pour les sécuriser ;
- Utiliser la cartographie des risques pour sensibiliser les franchisés ;
- Expliquer clairement l’objectif de chaque partie du guide ;
- Préciser que les résultats ne seront pas diffusés à l’ensemble des membres
du réseau
- Proposer un suivi individuel si besoin.
Cette liste est non exhaustive, en fonction des spécificités et de sa connaissance du

réseau de son client, l’expert-comptable pourra formuler des conseils
supplémentaires.
Page 104 | 1 1 6
a. Utilisation du guide
Les contrôles proposés dans le guide doivent faire l’objet d’une demande du
franchisé. Le franchiseur doit réaliser les contrôles et discuter des résultats avec le
franchisé. L’expert-comptable peut préconiser les modes d’intervention suivant :
i. Intervention sur place

En fonction de la mise à disposition en amont des éléments nécessaires à
l’évaluation de la gestion du risque opérationnel par le franchisé (compte de
résultat analytique, journal électronique, contrats de travail…), la revue des trois
parties du guide peut se faire sur deux journées (soit 16 heures). Si les tableaux de
bord sont complétés avant l’intervention sur place, l’étude de la maîtrise des
recettes et de la marge peut se faire sur une journée. La partie relative à la maîtrise
de la main-d’œuvre peut être réalisé sur 8 heures également. Ce processus-clé
étant plus sujet à interprétations et à discussion, il est préférable de prévoir une
journée complète d’intervention.
Au cours des revues des trois cycles, le franchiseur procédera aux vérifications sur
place de l’affichage, des rapports de sécurité, la tenue des registres… De plus, sur
la base de l’analyse effectuée en amont du journal électronique, il pourra
demander des explications sur des contrôles sur pièces, comme les tickets de
caisse par exemple, pour comprendre les éventuelles anomalies.
ii. Synthèse et finalisation

La synthèse et la finalisation se feront hors du restaurant afin de permettre au
franchiseur d’incorporer les conseils qu’il juge opportuns pour aider le franchisé à
sécuriser les processus-clés de son restaurant. De plus, en cas de manquement
grave à des obligations légales et du contrat de franchise, le franchiseur pourra les
notifier dans la synthèse et attendre une amélioration ou un retour rapide sur ces
points par le franchisé.
Alors que l’évaluation de la gestion du risque opérationnel d’un restaurant par le

franchiseur se fait à la demande du franchisé, celui-ci doit cependant se préparer
pour que cette intervention se déroule dans les meilleures conditions.
Page 105 | 1 1 6
2. Franchisé : compréhension et mise en pratique des procédures
L’expert-comptable doit rappeler à son client que les franchisés doivent demander
une intervention d’évaluation de la gestion du risque opérationnel de leur
restaurant pour des raisons qui leur sont propres (s’assurer que la gestion mise en
place est correcte et conforme à la loi, sensibiliser les équipes sur les risques
pouvant exister, trouver des solutions sur des difficultés rencontrées…). Il s’agit
donc d’une démarche individuelle non imposée par le franchiseur. Le professionnel
peut donner des conseils à son client qu’il pourra retranscrire à ses franchisés afin
de faciliter la préparation de l’intervention (a) et pour procéder à une restitution
des résultats dans les meilleures conditions (b).
a. Préparation et déroulement de l’intervention
Avant sa venue dans le restaurant, le franchiseur pourra demander l’envoi et la

mise à disposition de documents (JE, compte de résultat analytique…). Lors de son
intervention, il est conseillé que le franchisé et le directeur du restaurant soient
présents. En effet, en cas de recommandation à appliquer, le directeur sera la
première personne concernée par la mise en pratique concrète des changements à
réaliser.
Le franchisé qui a fait la demande de l’évaluation de son risque opérationnel doit

prendre connaissance des thèmes qui seront traités et estimer ses points forts et
ses points faibles afin de les comparer avec les résultats qui ressortiront de
l’intervention du franchiseur. Il s’engage également à donner accès à tous les
documents dont le franchiseur aura besoin pour mener à bien ses contrôles.
b. Analyses des résultats et actions correctrices
Après l’intervention, le franchiseur reviendra auprès de franchisé pour lui faire une
restitution de l’évaluation des risques opérationnel de son restaurant.
Au cours de cette restitution, le franchiseur mettra en évidence d’éventuels risques

existant sur l’exploitation du restaurant et pourra lui conseiller des actions à
mettre en place afin de les limiter. Cette partie de la restitution pourra être axée
sur la rentabilité propre du restaurant et comment l’optimiser.
Page 106 | 1 1 6
La seconde partie de la restitution portera sur les irrégularités relevées par rapport
à la loi, au contrat de franchise ou à la convention collective. Dans ce cadre, le
franchiseur ne formulera pas de conseils, mais rappellera les règles en vigueur et
les sanctions encourues en cas de non régularisation de la situation.
Au cours de ce chapitre, l’expert-comptable a visualisé la formalisation finale du

guide, sa portée et son utilisation par le franchiseur et les franchisés. Afin que
l’outil de contrôle réalisé pour le franchiseur représente un atout pour le
développement de son réseau, le professionnel, grâce à son esprit critique et à la
connaissance des besoins de son client, proposera un guide facile d’utilisation
construit autour de questions fermées permettant d’évaluer les risques pesant sur
son réseau. De plus, il offre la possibilité à son client de conseiller ses franchisés et
de connaître la position à tenir pour utiliser au mieux le guide.
Tout au long de cette partie, le professionnel qui rencontre pour la première fois
une mission semblable, trouvera des outils pouvant être utilisés afin de sécuriser
les zones de risques opérationnels d’un restaurant. L’ensemble des tableaux,
recommandations, questionnaires pourront être aisément appropriés par un
expert-comptable pour réaliser un guide de contrôle et répondre au besoin de
son client en matière de gestion. Ce guide sera apprécié par les franchiseurs qui y
trouveront le savoir-faire d’un expert-comptable pour traiter la gestion du risque
opérationnel.
Page 107 | 1 1 6
CONCLUSION
CONCLUSION
Ce mémoire aidera les experts-comptables dans la mise en œuvre d’une mission
particulière d’élaboration d’un guide de contrôle dans la restauration rapide sous
franchise.
La demande de réalisation d’une telle mission par un franchiseur émane d’une

volonté d’apporter l’assistance nécessaire au réseau afin de favoriser son
développement. L’engouement du secteur de la restauration rapide pour la
franchise réside principalement dans la diminution du risque de défaillance des
entreprises au cours des 5 premières années suivant la création. En faisant appel à
un expert-comptable pour l’élaboration d’un guide, le franchiseur souhaite que le
professionnel mobilise toutes ces capacités et aptitudes pour détecter les zones
de risques, les contrôler et les limiter. De plus, ces connaissances comptables et
sociales permettent d’apporter une plus-value au guide.
Le professionnel doit prendre en compte le risque d’immixtion dans la gestion que

peut faire peser ce guide à son client. Il est de son devoir de le conseiller sur une
utilisation basée sur le volontariat de la part de ses franchisés et émettre des
recommandations si besoin.
La lettre de mission aura pour objectif de définir le périmètre du guide et de

l’ensemble des travaux attendus pour cette prestation. Elle aura aussi pour objectif
de délimiter les responsabilités de l’expert-comptable sur l’utilisation du guide et
des recommandations émises.
Le professionnel devra adapter sa mission en fonction des particularités de son

client et de son réseau. Les besoins spécifiques des franchiseurs et la phase de
maturité de réseau conduiront le professionnel à identifier de nouveaux risques,
de nouveaux contrôles et de nouvelles recommandations à proposer. Une prise de
connaissance de l’environnement de son client sera essentielle pour mener à bien
sa mission. Elle suppose également de comprendre le système informatique de
l’enseigne pour en identifier les points forts qui pourront être utilisés pour la
réalisation de la mission.
Page 108 | 1 1 6
CONCLUSION
La réalisation d’un guide construit autour de tableaux de bords, de questionnaires

et de recommandations représente une mission complémentaire que peut
proposer un cabinet d’expertise comptable à des franchiseurs. Les outils exposés
dans ce mémoire peuvent également être utilisés et adaptés pour d’autres clients
tels que des franchisés de plusieurs points de ventes souhaitant en sécuriser la
gestion ou encore d’autres restaurateurs développant leur activité en dehors d’un
système de franchise.
Le guide doit être facile d’utilisation pour le franchiseur. L’utilisation de

questionnaires, avec des questions fermées attribuant des points, a pour objectif
de permettre au client de cibler facilement les difficultés rencontrées par chacun
des membres de son réseau. Les recommandations associées serviront de point de
départ pour trouver ou proposer des solutions aux franchisés en leur laissant la
liberté de la mise en œuvre.
Le système de notation proposé doit permettre au franchiseur d’appréhender les

éventuelles zones de risques présentes dans le restaurant. En faisant le lien entre
la note obtenue sur les processus-clés et la cartographie des risques, l’expert-
comptable permet à son client de visualiser les axes d’amélioration pour aider le
franchisé à diminuer ses risques et optimiser son résultat. Grâce à la cartographie
des risques, le franchiseur pourra développer une photographie de son réseau et
de ses possibilités d’investissement et de développement.
Ce guide peut être développé et complété si besoin. Les vérifications

supplémentaires en matière sociale peuvent porter sur de nouveaux thèmes si le
franchiseur en fait la demande, ou, si l’expert-comptable le propose suite à des
dysfonctionnements constatés sur des sujets non abordés dans l’outil proposé. De
même, des contrôles additionnels pour la maîtrise des recettes ou de la marge
peuvent faire l’objet d’une nouvelle mission si nécessaire.
Grâce au nouveau périmètre des missions possibles aux experts-comptables issu

de la loi Macron, un guide de contrôle de la gestion du risque opérationnel peut
être réalisé par un professionnel dès lors qu’il ne s’agit pas de son activité
principale. Plus largement, ce type de mission peut permettre au cabinet
d’étendre leurs prestations, d’offrir un service différent qui peut être apprécié
Page 109 | 1 1 6
CONCLUSION
des chefs d’entreprise des petites et moyennes entreprises (PME) voire même des
très petites entreprises (TPE).
La proposition de réalisation de cette mission peut également être une offre

permettant de fidéliser et d’attirer la clientèle. De plus, à la suite de cette
prestation, les missions supplémentaires effectuées permettront de renforcer la
relation entre l’expert-comptable et son client.
Dans ce cadre, il préférable que les cabinets d’expertise comptable organisent,

forment et structurent leurs équipes afin de pouvoir répondre et/ou proposer
cette mission. En effet, elle nécessite de disposer d’un personnel formé pour :
- Ecouter, comprendre et modéliser les besoins d’un franchiseur ;
- définir les risques opérationnels ;
- définir les contrôles déterminants visant à sécuriser les points de vente ;
- synthétiser, sous forme de questionnaires, les principales vérifications à
réaliser aboutissant à des discussions et un partage de conseils et de
recommandations entre le client et les membres de son réseau ;
- rédiger des recommandations.
Les cabinets doivent également communiquer sur les missions pouvant être
réalisées. L’étude réalisée par le conseil supérieur de l’ordre des experts-
comptables sur les marchés de la profession met en évidence que 12% des
entreprises font appel à d’autres prestataires pour l’assistance à l’élaboration
d’outils d’aide à la gestion. Cette enquête fait également ressortir qu’un tiers des
entreprises se sont tournées vers un autre professionnel car leur expert-comptable
ne leur avait jamais proposé les missions recherchées.
Ainsi, la création d’un guide de contrôle de la gestion du risque opérationnel, doit

être connue et mise en avant dans la communication du cabinet (site internet,
plaquette, réseaux sociaux…). De plus, cette mission peut également se faire
connaître dans les médias spécialisés et au cours des salons dédiés à la franchise.
La communication peut porter sur l’ensemble des prestations proposées, allant de

la rédaction d’un guide d’évaluation du risque opérationnel jusqu’à la proposition
de modules de formations, d’une aide à la mise en place d’une comptabilité
analytique, de la vérification de l’application de la législation sociales sur différents
Page 110 | 1 1 6
CONCLUSION
domaines, et autres missions réalisées par le cabinet. Les points forts des ces
prestations reposent sur l’assistance qu’elles peuvent offrir dans le
développement et la connaissance d’un réseau par le franchiseur.
En présentant des exemples et en expliquant les atouts d’un outil de gestion de la

maîtrise du risque opérationnel pour l’expansion d’une enseigne, l’expert-
comptable mettra en évidence les bénéfices d’une telle mission pour les clients
franchiseurs.
L’évolution de la profession permet naturellement à un expert-comptable de

proposer ce type de prestation. La connaissance du client et de ses objectifs à
court et moyen terme permettront aux cabinets de proposer des guides sur-
mesure. Ce mémoire s’adaptera, dans la proposition d’un guide de contrôle, aux
missions de conseil en gestion et de maîtrise du risque pouvant être proposées à
toutes les entreprises et associations. Il s’inscrit dans les réflexions actuelles sur
l’avenir des missions réalisées par les cabinets d’expertise comptable qui
soulignent la place du conseil, au sens large, par les professionnels.
Page 111 | 1 1 6
BIBLIOGRAPHIE
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Webographie et sites internet dédiés
Fédération Française de la Franchise : Les chiffres clés http://www.franchise-

fff.com (août 2017)
Observatoire de la franchise : Actualités http://www.observatoiredelafranchise.fr

(août 2017)
Syndicat National de l’Alimentation et de la Restauration Rapide : Les services aux

salariés, la convention collective http://www.snarr.fr (août 2017)
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ANNEXES – Annexes
ANNEXES
N° Titre de l’annexe Type Renvoi Page
* Tome 1
Première partie
1 Informations contenues dans le document d’information I p. 18 p. 3
précontractuel
2 Proposition d’une lettre de mission A p. 27 p.4 à p.
9
3 Minimas salariaux dans la restauration rapide I p. 36 p. 10
4 Cartographie des risques A p. 47 p. 11
5 Proposition d’un compte de résultat analytique A p. 50 et p. 12 à

p. 71 p. 14
Deuxième partie
6 Articles de loi concernant les obligations légales de contrôle de I p. 60 p. 15

la comptabilité informatisée
7 Proposition d’un tableau de bord de suivi des remboursements, A p. 61, p.16 à

des annulations et des promotions 63 et 64 18
8 Proposition d’un tableau de bord de suivi du taux de A p.65 et p. 19

récupération du trop-perçu 66
9 Proposition d’un tableau de bord de suivi des dépôts A p. 66 p. 20
10 Proposition d’un questionnaire pour mesurer la maîtrise des A p. 68 p. 21

recettes
11 Proposition d’un questionnaire pour mesurer la sécurisation A p.70 p. 22

des recettes
12 Exemple d’un rapport mensuel des produits vendus I p. 71 p. 23
13 Proposition de tableaux de bord de suivi du vrac A p. 72 p. 24
14 Proposition d’un tableau de bord de suivi de l’écart rendement A p. 75 p. 25
15 Proposition d’un questionnaire pour mesurer la maîtrise de la A p. 79 p. 26

marge
16 Proposition d’un questionnaire pour mesurer la maîtrise des A p. 84 P 27 à

stocks 28
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ANNEXES – Annexes
17 Liste des informations que l’employeur est tenu de porter à la I p. 86 p. 29

connaissance de ses salariés
18 Exemple de fiche portant sur la durée du travail A p. 86 p. 30 à

31
19 Proposition de tableaux de bord de suivi de la productivité et A p. 87 p. 32

de l’absentéisme
20 Proposition d’un questionnaire pour comprendre l’absentéisme A p. 89 p. 33

dans un restaurant
21 Proposition d’un tableau de bord de simulation des besoins en A p. 91 et p. 34

personnel (extrait sur 5 mois) 92
22 Proposition d’un questionnaire portant sur le recourt à des A p. 93 p. 35

sociétés extérieures
23 Affichage obligatoire I p. 93 P 36 à
37
24 Proposition d’un questionnaire pour s’assurer du respect des A p. 93 p. 38 à

obligations légales portant sur les affichages obligatoires, la 40
tenue des registres et la santé au travail
25 Proposition d’un questionnaire pour s’assurer du respect des A p. 95 p. 41

thèmes portant sur la rémunération
26 Proposition d’un questionnaire pour s’assurer du respect des A p. 95 p. 42 à

thèmes portant sur la durée du temps de travail 43
Proposition d’un guide de contrôle de la gestion opérationnel d’un restaurant
27 Proposition d’un guide de contrôle de la gestion opérationnel A p. 98 p. 44 à

d’un restaurant 62
28 Proposition d’un guide de contrôle de la gestion du risque A p. 102 p. 63

opérationnel d’un restaurant d’un réseau de franchise de la
restauration rapide
*I : Information
A : Apport
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ANNEXES – Annexes relatives à la première partie
Annexes relatives à la première partie
Annexe n°1 - Informations contenues dans le document d’information précontractuel
- l’identité du franchiseur et les coordonnées de son entreprise,

- la date de création de l’entreprise du franchiseur et l’historique des grandes étapes de
son développement ;
- la présentation du franchiseur : compétences et expériences professionnelles des cinq
dernières années au minimum ;
- une étude de marché macro économique, mais aussi spécifique à la zone de chalandise de
la future entreprise du franchisé, les perspectives d’évolution du franchisé, les
opportunités, les évolutions réglementaires, innovations, menaces…
- certaines informations juridiques concernant l’entreprise du franchiseur : montant de son
capital social, numéro de RCS ou RM, numéro d’inscription au registre national des
marques, durée de validité de la licence si l’exercice de l’activité implique l’utilisation
d’une licence.. ;
- la domiciliation bancaire de l’entreprise du franchiseur ;
- les deux derniers comptes annuels de l’entreprise du franchiseur ;
- un descriptif du réseau de franchise si tel est le cas : coordonnées des entreprises du
réseau et identité de leur dirigeant, dates de conclusion et de renouvellement des
contrats, mais aussi dates de résiliation des contrats si certaines entreprises ont rompu
leur engagement, motifs des départs des entreprises qui ont quitté le réseau pendant
l’année qui a précédé la remise du DIP ;
- les coordonnées du ou des fournisseur(s) adéquats présent(s) dans la zone de chalandise
si tel est le cas ;
- durée et conditions de l’engagement contractuel, conditions de renouvellement, de
résiliation du contrat et domaines de l’entreprise visés par l’exclusivité ou la quasi-
exclusivité ;
- nature et montant des investissements nécessaires au développement de la franchise.
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Annexe n°2 – Proposition d’une lettre de mission
Assistance à l’établissement d’un Guide de contrôle pour la gestion du

risque opérationnel d’un restaurant
Nom de la structure d’exercice professionnel ou de l’expert-comptable, statut et forme juridique, adresse
géographique, coordonnées permettant d’entrer en contact rapidement et de communiquer directement avec
la structure d’exercice professionnel ou l’expert-comptable ;
Numéro d’inscription au registre du commerce et des sociétés ;
Nom de l’ordre auprès duquel la structure d’exercice professionnel est inscrite ;

1 2
Numéro individuel d’identification à la TVA.
A l'attention de la direction de l’entreprise
Madame, Monsieur,
Nous vous remercions de la confiance que vous nous avez témoignée lors de notre dernier entretien
en envisageant de nous confier en qualité d’expert-comptable une mission d’assistance à
l’établissement d’un guide de contrôle pour la gestion du risque opérationnel d’un restaurant de
votre réseau3. Ce guide est réalisé conformément à la législation en vigueur à la date du 31 août
2017.
La présente lettre de mission est un contrat établi afin de se conformer aux dispositions de l’article 151
du Code de déontologie intégré dans le décret du 30 mars 2012 relatif à l‘exercice de l’activité
d’expertise comptable. Elle a pour objet de vous confirmer par écrit les termes et les objectifs de notre
prestation tels que nous les avons fixés lors de l’entretien du 20 juin 2017 ainsi que la nature et les
limites de celle-ci.
4
1. VOTRE ENTREPRISE
- activité(s) principale(s) ;
- exercice social ou date de clôture (pour les chefs d’entreprise personnes physiques) ;
1
Informations à fournir obligatoirement au client (loi du 23 juillet 2010 Art L 111-2) pouvant être sur le papier à en tête
2
Les mentions inscrites en noir sont celles communes aux lettres de mission
3
Les mentions inscrites en gras et en bleu sont les propositions pour la mission de réalisation d’un guide de contrôle de la gestion du risque
opérationnel d’un réseau de franchise
4
Dans ce paragraphe, les principales informations concernant l’entreprise clientes sont mentionnées
Page 4 I 63
- chiffre d’affaires ;
- marge commerciale ;
- effectif du personnel ;
- organisation comptable ;
- les volumes annuels (factures clients, fournisseurs,…) ;
- structure juridique ;
- taille du réseau;
- nombre de franchisé;
- ….
2. NOTRE MISSION
La mission que vous envisagez de nous confier sera effectuée dans le respect des textes légaux et
réglementaires applicables aux experts-comptables que nous sommes tenus de respecter.
2.1 Nature et objectif de la mission
Notre mission consistera à assister la direction de votre entreprise à la mise en œuvre d’un guide de
contrôle pour la gestion du risque opérationnel des restaurants de votre réseau. Cet outil doit
permettre à la direction de contrôler et d’évaluer, via des indicateurs et des recommandations, la
maîtrise des principaux risques opérationnels financiers et non financiers des restaurants de vos
franchisés. Ce guide sera un outil supplémentaire mis à la disposition de votre réseau, par vos soins,
pour faciliter et optimiser la gestion des restaurants par les exploitants.
Cette mission d’assistance à la mise en œuvre d’un guide de contrôle s’inscrit parmi les autres
prestations et conseils fournis à l’entreprise.
Au regard du cadre de référence des missions de l’expert-comptable, cette mission s’inscrit parmi les
autres prestations sans assurance à l’issue desquelles l’expert-comptable n’exprime pas d’opinion.
Cette mission n’a pas pour objectif de déceler des erreurs, des fraudes, des actes illégaux ou autres
irrégularités.
2.2 Durée de la mission
Il s’agit d’une mission ponctuelle prenant effet à la date de signature de la lettre de mission et se
terminant à la remise du guide de contrôle.
Page 5 I 63
2.3 Nature et limites des travaux à mettre en œuvre
Nos travaux consisteront à vous assister à mettre en œuvre un guide de contrôle de gestion
opérationnel des restaurants de votre enseigne, ils comprennent notamment :
 une prise de connaissance des objectifs de l’entreprise :
- de son environnement;
- de son système d’information;
- des outils de gestion à disposition ou nécessaries pour l’élaboration du guide.
 l’établissement du guide de contrôle:
- Des indicateurs pertinents en lien avec le secteur d’activité ;
- Une analyse visuelle de l’évolution des indicateurs afin d’indiquer

immédiatement les points de vigilence ou ayant évolué favorablement ;
- Des recommandations pouvant être proposées par vos soins à vos franchisés;
- Des questionnaires permettant d’évaluer la maîtrise du risque opérationnel

d’un restaurant ;
- Des propositions de contrôle des contrats de travail.
Ce guide sera un outil vous permettant de mesurer la maîtrise des risques opérationnels des
restaurants. Il sera complété par vous et votre franchisé selon les modalités définies entre vous et
votre réseau. Les résultats du guide, issus de votre vérification, seront élaborés sous votre
responsabilité.
2.4 Exécution et déroulement de la mission
Notre mission sera exécutée sous la direction de …………, expert-comptable, et de ……………………,

responsable de mission et de …….., assistant confirmé, qui pourront se faire assister en cas de besoin
par d'autres assistants de la structure d’exercice professionnel.
Nous vous proposons d’intervenir selon le calendrier suivant 5:
- Juillet : Rencontre de votre responsable comptable et de votre responsable informatique

(Responsable de mission et assistant confirmé)
5
Calendrier indicatif pouvant être adapté par les cabinets
Page 6 I 63
- Juillet : Collecte des informations (responsable de mission et assistant confirmé)

- Août : Analyse des informations et élaboration du guide
- Fin août: Restitution du guide et explication (expert-comptable et responsable de mission)
Nous comptons sur votre coopération pour nous communiquer les informations et les documents
nécessaires pour élaborer le tableau de bord et le mettre en œuvre.
A l’issue de nos travaux, nous serons en mesure de vous remettre un guide de contrôle de la gestion
du risque opérationnel, à vocation interne, qui vous permettra d’assister et de conseiller plus
efficacement votre réseau.
2.5 Missions complémentaires
Notre cabinet peut, le cas échéant, vous proposer les missions complémentaires suivantes:
- Module de formation à la gestion d’un restaurant de vos franchisés ;
- Module de formation pour la maîtrise des risques opérationnels d’un restaurant auprès de
vos franchisés;
- Mis-à-jour du guide en fonction des modifications de la legislation.
Les travaux à mettre en œuvre seront à préciser dans une lettre de mission complémentaire ou un
avenant à cette lettre de mission.
2.6 Modalités relationnelles
Nos relations seront réglées sur le plan juridique tant par les termes de cette lettre que par les
conditions générales6 établies par notre profession ainsi que par un tableau de répartition des
obligations respectives entre vous et notre structure d’exercice professionnel afin de réaliser cette
mission dans des conditions optimales (voir annexe 2).
Tout aménagement, modification ou élargissement des prestations définies ci-dessus sera

préalablement arrêté d’un commun accord et fera l’objet d’un avenant à la présente lettre de mission.
2.7 Honoraires
Nos honoraires seront facturés au forfait, soit ….HT.
6
Les conditions générales ne sont pas reprises dans cette lettre de mission car elles ne présentent pas de spécificités par rapport à la mission
réalisée
Page 7 I 63
Ce montant couvre nos différentes interventions indiquées dans le tableau de répartition des travaux
ci-joint.
Un acompte de 40% sera facturé à compter de la reception de la lettre de mission signée.
Notre mission prendra effet à compter de votre acceptation.
Les frais de déplacements et les débours éventuels seront facturés en sus des honoraires.
Nous vous serions obligés de bien vouloir nous retourner un exemplaire de la présente et des annexes
jointes qui font partie intégrante de la lettre de mission, revêtues d’un paraphe sur chacune des pages
et de votre signature sur la dernière page.
Nous vous prions de croire …
L’expert-comptable / le représentant légal : Le client :
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ANNEXE 1 A LA LETTRE DE MISSION

TABLEAU DE REPARTITION DES OBLIGATIONS RESPECTIVES
NATURE DES OBLIGATIONS RESPECTIVES REPARTITION DES
(liste non exhaustive ; à adapter dossier par dossier) TRAVAUX
Cabinet Client
MISSION D’ASSISTANCE A L’ETABLISSEMENT D’UN GUIDE DE CONTROLE DE LA

GESTION DU RISQUE OPERATIONNEL D’UN RESTAURANT
Conception du guide de contrôle X
Collecte des informations liées au chiffre d’affaires et à la marge X
Collecte des informations sur le système d’information de

X
l’enseigne
Conception des indicateurs à suivre pour la maîtrise des
X
recettes, de la marge et des charges de main d’oeuvre
X
Conception de questionnaires d’évaluation
Rédaction de recommandations X
INTERVENTIONS COMPLEMENTAIRES (1)
Missions complémentaires pouvant être demandées par le client en

complément de la mission d’assistance à l’établissement d’un tableau de bord
Formation des franchisés à la gestion d’un restaurant X
Mission d’analyse et de conseil stratégique X
Formation des franchisés à l’analyse et la compréhension du

X
guide de contrôle
Mis-à-jour du guide en fonction des modifications de la
X
législation
Développement de nouvelles fiches liées à la réglementation en
X
vigueur sur les contrats de travail
Développement de nouveaux questionnaires au matière sociale X
(1)Les interventions complémentaires feront l’objet de lettres de missions complémentaires
A …………………………………. le ……………………………
L’expert-comptale / Le représentant legal Le client
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Annexe n°2 – Minimas salariaux dans la restauration rapide
Taux horaire minimum

Niveau Echelon
brut au 01/01/2017
Niveau I Echelon 1 9,76 €

Echelon 2 9,76 €
Niveau II Echelon 1 9,83 €
Echelon 2 9,84 €
Echelon 3 10,15 €
Niveau III Echelon 1 10,24 €
Echelon 2 10,25 €
Echelon 3 11,09 €
Niveau IV Echelon 1 11,78 €
Agents de Echelon 2 12,05 €
maîtrise Echelon 3 12,62 €
Echelon 4 13,71 €
Rémunération minimale
annuelle brute tous
Niveau Echelon
éléments de salaire
confondus
Niveau V Echelon 1 37 400 €
Cadre Echelon 2 38 700 €
Echelon 3 62 000 €
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Annexe n°4 – Cartographie des risques
CARTOGRAPHIE DES RISQUES
Probalité d'occurrence d'un risque
Maîtrise de
Probable la MO
Maîtrise de
Possible la marge
Maîtrise des
Rare
recettes
Mineur Modéré Majeur
Dans notre exemple
- Lettre A obtenu à toutes les parties de la maîtrise des ventes et des recettes
- Lettre B obtenue comme note globale pour la maîtrise de la marge
- Lettre F obtenue comme note globale pour la maîtrise de la main-d'œuvre
L'obtention d'une lettre F dans une partie peut également être classée dans la case "Possible -
Majeur" au cas où des actions correctrices vont rapidement être mises en place.
Les contrôles à postériori permettront de valider et de repositionner chaque processus-clé.
Page 11 I 63
Annexe n°5 - Proposition d’un compte de résultat analytique
Annexe n°5 A – Proposition d’un compte de résultat analytique - Marge
Compte
Rubrique analytique Libellé
comptable
Ventes nettes totales 701001 Ventes alimentaires sur place à 10%
701002 Ventes alimentaires à emporter à 5,5%
701003 Ventes non alimentaires sur place à 10%
701004 Ventes non alimentaires à emporter à 5,5%
A Ventes produits 701001 ventes alimentaires sur place à 10%
alimentaires 701002 ventes alimentaires à emporter à 5,5%
B Coût nourriture : achat 601100 Achats nourriture
nourriture 603100 Variation de stock nourriture
609100 Rabais et remises sur nourriture
624100 Transport sur achat
C Coût nourriture : repas 601101 Repas du personnel
employés
D Coût nourriture : 601102 Déchets
déchets
E Coût emballages 602201 Achat emballages
602610 Emballages perdus
603200 Variation de stocks emballages
609201 Rabais et remises sur emballages
791110 Transfert de charges emballages
F Coût total des produits =B+C+D+E
vendus
G Marge Brute = A -F
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Annexe n°5 B – Proposition d’un compte de résultat analytique – Main-d’œuvre équipiers
Rubrique Compte
Libellé
analytique comptable
H Main 621401 Salaires bruts équipiers externes
d’œuvre 633301 Versements aux organismes paritaires de
équipiers formation équipiers
641102 Salaires bruts équipiers, formateurs, hôtesses
641202 Congés payés équipiers, formateurs, hôtesses
641301 Primes/gratifications équipiers, formateurs,

hôtesses
641400 Avantages en nature repas
641401 Avantages en nature autres
645100 Cotisation URSSAF équipiers
645300 Cotisation retraite équipiers

645400 Cotisation ASSEDIC équipiers
645802 Charges sociales sur congés payés équipiers
645810 Cotisations aux autres organismes équipiers

672001 Charges exercices antérieurs salaires
équipiers
678801 Charges exceptionnelles sur salaires
équipiers
678802 Dommage intérêt prud'hommes
681502 DAP pour congés payés Equipiers
687510 dotation provision R&C salaires équipiers
708401 Mise à disposition de personnel facturée (en-)
Equipiers
740006 Subventions Aides à l'emploi Equipiers
772001 Produit Exercices antérieurs Salaires
Equipiers
778801 Produits exceptionnels sur salaires équipiers
787510 reprise sur provisions R&C salaires équipiers
791001 Transfert de charges salaires équipiers

(remboursement AGEFOS…)
791002 Transfert de charges CS équipiers (aides
Aubry,Fillon…)
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Annexe n°5 C – Proposition d’un compte de résultat analytique – Main-d’œuvre managers
Rubrique Compte
Libellé
analytique comptable
I Salaires 621402 salaires nets managers externes
managers 633302 Versements aux organismes paritaires de
formation managers
641103 salaires nets managers
641203 congés payés managers
641302 primes/gratifications managers
641402 Avantages en nature repas

641403 Avantages en nature autres
678803 Charges exceptionnelles sur salaire managers
681503 DAP pour congés payés Managers

687511 dotation provision R&C salaires managers
708402 Mise à disposition de personnel facturée (en-)
Managers
740005 Subventions Aides à l'empoi Managers
787511 reprise sur provisions R&C salaires managers
791003 Transfert de charges salaire Manager

(remboursement AGEFOS…)
J Charges 621403 Charges sociales managers externes
sociales 645101 Cotisation URSSAF managers
managers 645301 Cotisation retraite managers
645401 Cotisation ASSEDIC managers
645803 Charges sociales sur congés payés managers

645820 Cotisations aux autres organismes managers
672002 Charges exercices antérieurs salaires

managers
791004 Transfert de charges CS managers (aides
Aubry,Fillon…)
Main-d'œuvre =H+I+J
totale
Page 14 I 63
ANNEXES – Annexes relatives à la deuxième partie
Annexes relatives à la deuxième partie
Annexe n°6 – Articles de loi concernant les obligations légales de contrôle de la

comptabilité informatisée
L’article 54 du code général des impôts

« sont tenus de représenter à toute réquisition de l’administration tous documents comptables,
inventaires, copies de lettres, pièces de recettes et de dépenses de nature à justifier l’exactitude
des résultats indiqués dans leur déclaration. »
L’article L. 10 du livre des procédures fiscales :

« l'administration des impôts contrôle les déclarations ainsi que les actes utilisés pour l'établissement
des impôts, droits, taxes et redevances. Elle contrôle également les documents déposés en vue
d'obtenir des déductions, restitutions ou remboursements. À cette fin, elle peut demander aux
contribuables tous renseignements, justifications ou éclaircissements relatifs aux déclarations
souscrites ou aux actes déposés. »
L’alinéa 2 de l’article L. 13 du livre de procédures fiscales :

« Lorsque la comptabilité est tenue au moyen de systèmes informatisés, le contrôle porte sur
l'ensemble des informations, données et traitements informatiques qui concourent directement ou
indirectement à la formation des résultats comptables ou fiscaux et à l'élaboration des déclarations
rendues obligatoires par le code général des impôts ainsi que sur la documentation relative aux
analyses, à la programmation et à l'exécution des traitements. »
Page 15 I 63
Annexe n°7 – Proposition d’un tableau de bord de suivi des remboursements, annulations
et promotions
Annexe n°7 A – Proposition d’un tableau de bord de suivi des remboursements
Remboursements
N N-1
Janvier 0,08% 0,06%
Février 0,03% 0,05%
Mars 0,05% 0,07%
Avril 0,04% 0,06%
Mai 0,13% 0,08%
Juin 0,15% 0,09%
Juillet 0,22% 0,10%
Août 0,14% 0,09%
Septembre 0,12% 0,09%
Octobre 0,08% 0,10%
Novembre 0,07% 0,09%
Décembre 0,05% 0,03%
0,09% 0,08%
Page 16 I 63
et promotions
Annexe n°7 B – Proposition d’un tableau de bord de suivi des annulations
Annulations après total
N N-1
Janvier 0,7% 1,0%
Février 0,9% 1,2%
Mars 0,8% 1,2%
Avril 0,8% 1,0%
Mai 0,9% 1,2%
Juin 0,5% 0,8%
Juillet 1,1% 1,6%
Août 0,8% 0,9%
Septembre 0,6% 0,6%
Octobre 0,5% 0,7%
Novembre 0,7% 0,8%
Décembre 0,8% 0,9%
0,7% 1,0%
Page 17 I 63
et promotions
Annexe n°7 C – Proposition d’un tableau de bord de suivi des promotions
Promotions
N N-1
Janvier 0,8% 0,2%
Février 1,3% 0,6%
Mars 0,2% 0,1%
Avril 0,3% 0,1%
Mai 2,5% 0,4%
Juin 0,3% 1,2%
Juillet 0,9% 0,4%
Août 1,4% 0,2%
Septembre 0,5% 0,7%
Octobre 0,3% 1,3%
Novembre 0,3% 0,4%
Décembre 0,2% 0,2%
0,7% 0,5%
Page 18 I 63
Annexe n°8 – Proposition d’un tableau de bord de suivi du taux de récupération du trop-
perçu
Ecart de
caisse TR Trop Perçu Gain / perte Tx Récup
comptabilisé
(a) (b) (c ) = (a) - (b) (d) = (a) / (b)
Janvier -99 € 24 051 € 137 € -236 € -72%
Février 121 € 26 644 € 152 € -31 € 79%
Mars 171 € 26 264 € 150 € 21 € 114%
Avril 185 € 26 554 € 151 € 34 € 122%
Mai -294 € 26 555 € 151 € -446 € -194%
Juin 185 € 25 383 € 145 € 41 € 128%
Juillet 141 € 25 580 € 146 € -5 € 97%
Août 104 € 27 137 € 155 € -51 € 67%
Septembre -38 € 29 998 € 171 € -209 € -22%
Octobre 68 € 27 432 € 156 € -88 € 43%
Novembre 249 € 31 597 € 180 € 69 € 139%
Décembre 273 € 30 267 € 172 € 100 € 158%
Moyenne 105 € 27 288 € 156 € 50 € 68%
Page 19 I 63
Annexe n°9 – Proposition d’un tableau de bord de suivi des dépôts
Date du dépôt Montant

02/12/2016 1 817 €
04/12/2016 1 653 €
07/12/2016 1 501 €
09/12/2016 1 569 €
11/12/2016 1 814 €
14/12/2016 1 854 €
17/12/2016 1 698 €
19/12/2016 1 545 €
22/12/2016 1 632 €
24/12/2016 1 910 €
26/12/2016 1 698 €
29/12/2016 1 521 €
30/12/2016 1 687 €
02/01/2017 1 897 €
05/01/2017 1 658 €
08/01/2017 1 943 €
11/01/2017 1 702 €
15/01/2017 1 514 €
20/01/2017 1 657 €
26/01/2017 1 671 €
29/01/2017 1 614 €
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Annexe n°10 – Proposition d’un questionnaire pour mesurer la maîtrise des recettes
Annexe n°10 A - Proposition d’un questionnaire pour mesurer la maîtrise des recettes – Réponses
« non »
Annexe n°10 B - Proposition d’un questionnaire pour mesurer la maîtrise des recettes – Réponses
« non »
Page 21 I 63
Annexe n°11 – Proposition d’un questionnaire pour mesurer la sécurisation des recettes
Les questionnaires sont construits sur le même principe :

- Lorsque la réponse est « non » : une recommandation s’affiche automatiquement,
- Lorsque la réponse est « oui » : aucune recommandation
Page 22 I 63
Annexe n°12 – Exemple d’un rapport mensuel des produits vendus
Code Nom UU Prix

1.123 Produi t A PC
1.213 Produi t B 0,078 ***
Mois M Stock Mouvements Utilisation Stock Différence

Jour ouverture Commandes Livraisons Pertes Sorties Théorique Final Quantité Montant
Samedi 1 1 871 0 0 8 382 1 481 Néa nt
Dimanche 2 1 481 0 0 6 352 823 Néa nt
Lundi 3 823 0 600 1 243 1 179 Néa nt
Mardi 4 1 179 0 0 3 233 943 Néa nt
Mercredi 5 943 0 900 3 376 1 464 Néa nt
Jeudi 6 1 464 0 0 2 268 1 194 Néa nt
Vendredi 7 1 194 0 1 800 1 435 2 558 Néa nt
Samedi 8 2 558 0 0 9 506 2 043 Néa nt
Dimanche 9 2 043 0 0 3 396 1 284 Néa nt
Lundi 10 1 284 0 600 0 244 1 640 Néa nt
Mardi 11 1 640 0 0 0 227 1 413 Néa nt
Mercredi 12 1 413 0 300 5 325 1 383 Néa nt
Jeudi 13 1 383 0 0 4 271 1 108 Néa nt
Vendredi 14 1 108 0 1 200 3 343 1 962 Néa nt
Samedi 15 1 962 0 0 0 455 1 507 Néa nt
Dimanche 16 1 507 0 0 4 450 1 053 Néa nt
Lundi 17 1 053 0 1 500 3 214 2 336 Néa nt
Mardi 18 2 336 0 0 6 205 2 125 Néa nt
Mercredi 19 2 125 0 600 5 420 2 300 Néa nt
Jeudi 20 2 300 0 0 5 327 1 968 Néa nt
Vendredi 21 1 968 0 0 2 393 1 573 Néa nt
Samedi 22 1 573 0 0 2 426 1 145 Néa nt
Dimanche 23 1 145 0 0 3 350 792 Néa nt
Lundi 24 792 0 600 3 303 1 086 Néa nt
Mardi 25 1 086 0 0 5 302 779 Néa nt
Mercredi 26 779 0 900 2 375 1 302 Néa nt
Jeudi 27 1 302 0 0 6 404 892 Néa nt
Vendredi 28 892 0 600 6 402 1 084 Néa nt
Samedi 29 1 084 0 0 2 388 694 Néa nt
Dimanche 30 694 0 0 8 348 338 Néa nt
Lundi 31 338 0 1 200 0 429 1 109 1 889,00 780,00 60,45
Total PC 1 871 0 10 800 110 10 792 1 109 1 889,00 780,00 60,45

Total EUR 145,94 0,00 842,40 8,58 841,78 86,50 147,34
Page 23 I 63
Annexe n°13 – Proposition de tableaux de bord de suivi du vrac
Annexe n°13 A – Proposition d’un tableau de bord de suivi de l’évolution du vrac
Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Total Moyenne

Chiffre d'affaires 198 683 € 201 022 € 209 975 € 216 398 € 184 975 € 203 564 € 1 214 618 € 202 436 €
Vrac - Nourriture [€] 2 409 € 2 059 € 1 920 € 2 305 € 2 192 € 2 021 € 12 905 € 2 151 €
Vrac - Papier [€] 1 623 € 1 732 € 1 467 € 1 733 € 1 665 € 1 410 € 9 629 € 1 605 €
Vrac Total [€] 4 032 € 3 790 € 3 387 € 4 038 € 3 857 € 3 431 € 22 535 € 3 756 €
Vrac - Nourriture [%] 1,21% 1,02% 0,91% 1,07% 1,19% 0,99% 1,07%
Vrac - Papier [%] 0,82% 0,86% 0,70% 0,80% 0,90% 0,69% 0,80%
Vrac Total [%] 2,03% 1,89% 1,61% 1,87% 2,08% 1,69% 1,86%
Annexe n°13 B – Proposition d’un tableau de bord de la composition du vrac
Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Moyenne % Vrac

Huile 0,72% 0,65% 0,58% 0,68% 0,72% 0,60% 0,66% 35,4%
Dosette 0,27% 0,25% 0,20% 0,25% 0,24% 0,24% 0,24% 13,0%
Paille 0,19% 0,11% 0,12% 0,11% 0,20% 0,13% 0,14% 7,6%
Sac à emporter 0,33% 0,34% 0,30% 0,34% 0,37% 0,21% 0,32% 17,0%
Croisillon 0,20% 0,20% 0,18% 0,20% 0,23% 0,21% 0,20% 10,8%
Serviette 0,14% 0,14% 0,12% 0,14% 0,16% 0,15% 0,14% 7,7%
Napperon 0,06% 0,09% 0,03% 0,05% 0,07% 0,05% 0,06% 3,2%
Autres 0,11% 0,11% 0,09% 0,10% 0,10% 0,09% 0,10% 5,4%
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Annexe n°14 – Proposition d’un tableau de bord de suivi de l’écart rendement (extrait sur
3 mois)
Mai Juin Juillet Moyenne
CA 119 210 € 100% 120 613 € 100% 124 985 € 100% 121 603 € 100%
Coûts nourriture et papier 25 582 € 21,46% 25 594 € 21,22% 25 647 € 20,52% 25 608 € 21,06%
Repas employés 894 € 0,75% 929 € 0,77% 925 € 0,74% 916 € 0,75%
Réel
Pertes 1 121 € 0,94% 1 049 € 0,87% 1 225 € 0,98% 1 132 € 0,93%

Total coût d'achat analytique 27 597 € 23,15% 27 572 € 22,86% 27 797 € 22,24% 27 655 € 22,74%
Marge analytique 91 613 € 76,85% 93 041 € 77,14% 97 188 € 77,76% 93 947 € 77,26%
Coûts nourriture et papier 22 191 € 18,62% 22 374 € 18,55% 23 735 € 18,99% 22 767 € 18,72%
Repas employés 894 € 0,75% 929 € 0,77% 925 € 0,74% 916 € 0,75%
Théorique
Pertes 1 121 € 0,94% 1 049 € 0,87% 1 225 € 0,98% 1 132 € 0,93%

Vrac 2 419 € 2,03% 2 280 € 1,89% 2 137 € 1,71% 2 279 € 1,87%
Total coût d'achat théorique 26 625 € 22,33% 26 631 € 22,08% 28 021 € 22,42% 27 093 € 22,28%
Marge théorique 92 585 € 77,67% 93 982 € 77,92% 96 964 € 77,58% 94 510 € 77,72%
Ecarts Rendement total [%] 972 € 0,82% 941 € 0,78% -225 € -0,18% 563 € 0,46%
Pertes + Repas + Bulk + ER 5 406 € 4,53% 5 198 € 4,31% 4 062 € 3,25% 4 889 € 4,02%
Page 25 I 63
Annexe n°15 – Proposition d’un questionnaire pour mesurer la maîtrise de la marge
Page 26 I 63
Annexe n°16 – Proposition d’un questionnaire pour mesurer la maîtrise des stocks
Vérification à
postériori
Oui / Oui / Note

Gestion des stocks Note Recommandations / Conseils
Non Non correctrice
Les livraisons sont-elles contrôlées, acceptées et Une va l i da tion d'un ma na ger permet
saisies dans le système d'information du non 0/1 de s 'a s s urer de l 'exa ctitude et de l a non 0 /1
restaurant par un manager? régul a ri té des l i vra i s ons .
Un verroui l l a ge des s tocks et l es
Les stocks sont-ils verrouillés en dehors des
produi ts pl a cés s ous cl efs
période d'approvisionnement, et les produits non 0/1 non 0 /1
permettent une réduction du ri s que
placés sous clef à la fermeture du restaurant?
de vol
Des s tocks ordonnés permettent de
Les produits sont-ils rangés correctement? non 0/2 non 0 /2
rédui re l e ri s que de péremption
Le res pect de l a règl e du PEPS

La règle du PEPS est-elle respectée? non 0/2 non 0 /2
permet de l i mi ter l es pertes
Les i nventai res quotidi en s ur l es
Des inventaires quotidiens sont-ils réalisés pour produi ts à ri s que permettent de
non 0/1 non 0 /1
les produits à risques? l i mi ter l es ri s ques de vol et
d'optimi s er l e taux de rendement
Les inventaires mensuels font-ils l'objet d'un Un doubl e comptage permet de
non 0/1 non 0 /1
contre inventaire par le directeur? l i mi ter l es ri s ques de vol s
Le ra pprochement entre l e s tock
théori que et l e s tock réel doi t être
réa l i s é l ors de cha que i nventai re
Un rapprochement entre le stocks théorique et le
non 0/1 (mens uel , bi -mens uel , non 0 /1
stock réel est-il réalisé régulièrement?
hebdoma da i re, de contrôl e…). Les
éca rts doi vent être a jus tés da ns l e
s ys tème d'i nforma tion
Cha que éca rt cons taté entre l e s tock
Les écarts entre le stock théorique et le stock réel
non 0/1 théori que et l e s tock réel doi t être non 0 /1
sont-ils justifiés?
jus tifi é et documenté
Page1/2
Page 27 I 63
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Page 28 I 63
Annexe n°17 – Liste des informations que l’employeur est tenu de porter à la connaissance
de ses salariés
La directive européenne du 14 octobre 1991 liste un ensemble d’informations que l’employeur

est tenu de porter à la connaissance de tout travailleur salarié :
- Identité des parties,
- Date de la déclaration unique d’embauche (DUE),
- Lieu de travail,
- Titre, classification, qualité ou catégorie d’emploi,
- Caractéristiques ou description sommaire du travail,
- Date et heure du début du contrat,
- Droits et durée légale des congés payés,
- Durée des délais de préavis en cas de cessation du contrat,
- Montant et périodicité de la rémunération,
- Durée de travail hebdomadaire ou mensuelle,
- Mention de la convention collective applicable.
De plus, la convention collective de la restauration rapide précise les éléments obligatoires à

mentionner dans le contrat de travail qui doit être un contrat écrit7 :
- L’emploi occupé ;
- La durée du travail ;
- Le salaire horaire ou mensuel ;
- La durée de la période d’essai.
7
Article 10 de la Convention Collective en vigueur à la date de rédaction du mémoire
Page 29 I 63
Annexe n°18 – Exemple de fiche portant sur la durée du travail
FICHE PORTANT SUR LA DUREE DU TRAVAIL

Le contenu de la clause portant sur la durée du travail diffère selon l’emploi occupé par le salarié.
Selon la formule retenue (durée hebdomadaire ou mensuelle du travail, forfait en heures, forfait en
jours….), cette clause peut être plus ou moins détaillée.
Les clauses portant sur la durée du travail mentionnent également le plus souvent la rémunération
mensuelle brute du salarié.
POUR LES NON CADRES (exemple de clause)

• Durée hebdomadaire ou mensuelle du travail
En contrepartie de l’exercice effectif de ses fonctions, le salarié percevra une rémunération
mensuelle brute de ……… € pour un horaire mensuel de 151,67 heures (ou un horaire hebdomadaire
de 35 heures) sur la base d’un taux horaire de ….€.
Le salarié pourra également être amené à effectuer des heures supplémentaires lorsque celles-ci lui
seront demandées par son supérieur hiérarchique.
La répartition de l’horaire de travail pourra être modifiée dans le respect des dispositions
conventionnelles relatives à la gestion du temps plein.
POUR LES CADRES (exemple de clause)

• Forfait hebdomadaire pour cadres soumis à un horaire
Compte tenu de la durée collective applicable au sein de l'entreprise, M… percevra une
rémunération mensuelle brute forfaitaire de ………€ correspondant à un horaire hebdomadaire de
…… heures. La rémunération de M… tient compte des majorations attachées aux heures
supplémentaires comprises dans cet horaire forfaitaire.
• Forfait mensuel pour cadres soumis à un horaire
Compte tenu de la durée collective applicable au sein de l'entreprise, M…. percevra une
rémunération mensuelle brute forfaitaire de ………€ correspondant à un horaire mensuel de ……..
heures. La rémunération de M……..tient compte des majorations attachées aux heures
supplémentaires comprises dans cet horaire mensuel forfaitaire.
Page 30 I 63
• Forfait annuel heures (cadres autonomes)
Cadres non soumis, en raison de la nature des fonctions, à l’horaire collectif ou salariés disposant
d’une réelle autonomie dans l’organisation de leur emploi du temps.
Compte tenu de l’autonomie dont dispose M....... dans l'organisation de son travail et que la nature
de ses fonctions ne le conduit pas à suivre l’horaire collectif applicable auquel à laquelle il est affecté,
M…..accomplira son temps de travail sur l'année, dans la limite d'un nombre d'heures fixé à ……par
an conformément aux dispositions de l’accord d’entreprise (de branche) en date du ...... applicable à
la catégorie de personnel dont relève M....... et dans le respect des limites quotidiennes et
hebdomadaires légales (ou définies par l'accord).
Il est expressément convenu que la rémunération versée à M....... est forfaitaire et rémunère
l'exercice de la mission qui lui est confiée, dans la limite maximum du nombre annuel d'heures de
travail fixé ci- dessus.
[Eventuellement] Compte tenu de la date d'embauche de M......., de l'absence de droits à congés
payés, pour l'année en cours, sa durée annuelle de travail est fixée à ...... heures.
Pour le reste, les modalités d'application du présent forfait sont celles définies dans l'accord collectif
ci- dessus visé.
• Forfait annuel jours (cadres autonomes)
Compte tenu de l’autonomie dont dispose M....... dans l'organisation de son travail et que la nature
de ses fonctions ne le conduit pas à suivre l’horaire collectif applicable auquel à laquelle il est affecté,
Son temps de travail s'inscrit dans le cadre d'un forfait annuel en jours conformément aux
dispositions de l'article L. 3121-43 du Code du travail et de l'accord d’entreprise (de branche) du ......
Le forfait en jours convenu pour l'année civile (ou la période annuelle du…. au……. ) est fixé à ………
jours, ce nombre étant fixé par l’accord sus-visé à 218 jours par année complète d'activité et en
tenant compte du nombre maximum de jours de congés défini à l'article L. 3141-3 du Code du travail.
De ce fait, pour l'année en cours, le nombre de jours du forfait est fixé à ………..
M....... devra veiller à respecter les obligations de repos minimal telles que fixées par la loi et
rappelées dans l’accord ci-dessus visé. De même, M....... devra tenir le décompte de son temps de
travail selon les modalités qui y sont définies.
Il est expressément convenu que la rémunération versée à M ...... est forfaitaire et rémunère
l'exercice de la mission qui lui est confiée, dans la limite du nombre de jours fixé ci-dessus.
Pour le reste, les modalités d'application du présent forfait sont celles définies dans l'accord collectif
ci- dessus visé.
Page 31 I 63
Annexe n°19 – Proposition de tableaux de bord de suivi de la productivité et de

l’absentéisme
Annexe n°19 A – Proposition d’un tableau de bord de suivi de la productivité
Productivité
Poids de la Chiffre
Transactions
Chiffre Plateau Salaires masse Nb d'heures d'affaires par
Transactions par heures
d'affaires moyen équipiers salariale sur équipiers heures
équipiers
les ventes équipiers
(a) (b) (a) / (b) (c) (c) / (a) (d) (b) / (d) (a) / (d)
Mai 119 210 € 14 053 T 8,48 € 18 012 € 15,1% 2 130 H 6,6 T 55,97 €
Juin 120 613 € 14 893 T 8,10 € 20 251 € 16,8% 2 402 H 6,2 T 50,21 €
Juillet 124 985 € 14 587 T 8,57 € 22 729 € 18,2% 2 698 H 5,4 T 46,33 €
Août 125 658 € 14 986 T 8,39 € 22 263 € 17,7% 2 583 H 5,8 T 48,65 €
Septembre 117 985 € 12 254 T 9,63 € 19 154 € 16,2% 2 282 H 5,4 T 51,70 €
Octobre 122 138 € 12 143 T 10,06 € 18 545 € 15,2% 2 201 H 5,5 T 55,49 €
Moyenne sur 6 mois 121 765 € 13 819 T 8,81 € 20 159 € 16,6% 2 383 H 5,8 T 51,10 €
Annexe n°19 B – Proposition d’un tableau de bord de suivi de l’absentéisme
Nbre
Nbre Nbr d'heure
Taux Total Taux
Salaires Nb d'heures d'heures d'heures Taux d'arrêts Taux d'absence d'absenc
d'arrêts absences d'absences
équipiers équipiers d'arrêt mladies d'arrêt suite suite à un AT justifiées es injustifées
justifiées
maladie à un AT injustifié
es
(c) (c) (c) (c) (c) / (a)
Mai 18 012 € 2 130 H 74 H 3,5% 4H 0,2% 78 H 3,7% 10 H 0,5%

Juin 20 251 € 2 402 H 87 H 3,6% 0H 0,0% 87 H 3,6% 17 H 0,7%
Juillet 22 729 € 2 698 H 95 H 3,5% 0H 0,0% 95 H 3,5% 15 H 0,6%
Août 22 263 € 2 583 H 97 H 3,8% 6H 0,2% 103 H 4,0% 14 H 0,5%
Septembre 19 154 € 2 282 H 75 H 3,3% 8H 0,4% 83 H 3,6% 12 H 0,5%
Octobre 18 545 € 2 201 H 77 H 3,5% 8H 0,4% 85 H 3,9% 11 H 0,5%
Moyenne sur 6
20 159 € 2 383 H 84 H 3,5% 4H 0,2% 89 H 3,7% 13 H 0,6%
mois
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Annexe n°20 – Proposition d’un questionnaire pour comprendre l’absentéisme

dans un restaurant
Comprendre l'absentéisme dans un restaurant Commentaires
Les absences par salariés sont-elles répertoriés et suivi?

En cas d'absences répétées d'un salarié, un entretien
est-il effectué?
En cas d'absence d'équipiers, des remplacements sont-
ils réalisés?
Des revendications sur les conditions de travail sont-
elles formulées de la part des équipiers?
Les plannings et les horaires sont-ils souvent jugés
difficiles?
Les managers et le directeur sont-ils à l'écoute des
équipiers?
difficiles?
Un système de motivation est-il présent dans
l'entreprise?
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Annexe n°21 – Proposition d’un tableau de bord de simulation des besoins en

personnel (extrait sur 5 mois)
Remarque : les cellules en rouge correspondent à des formules automatiques.

Juin Juillet Août Sept Oct
CA prévisionnel
120 613 124 985 125 658 117 985 122 138
en k€
Objectif MO (
51,00 49,00 50,00 50,00 55,00
VPHE ou %)
Nbre d'heures
variables d'après 2 365 2 551 2 513 2 360 2 221
l'objectif MO
Coût horaire
8,63 8,50 8,21 8,30 8,50
moyen chargé
Masse Salariale
20 410 21 681 20 633 19 586 18 876
en K€
% main d'œuvre
16,92% 17,35% 16,42% 16,60% 15,45%
mensuelle
% taux de risque
2% 4% 5% 3% 2%
mensuel
Besoins liés aux

47 102 126 71 44
risques
Evenements
0 0 0 0 0
exceptionnels
TOTAL DES
2 412 2 653 2 639 2 430 2 265
BESOINS
Nbre d'heures
2 600 2 500 2 800 2 500 2 400
contractuelles M
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Annexe n°22 – Proposition d’un questionnaire portant sur le recourt à des

sociétés extérieures
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Annexe n°23 – Affichage obligatoire
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Page 36 I 63
Annexe n°23 – Affichage obligatoire
Page 2/2
Page 37 I 63
Annexe n°24 – Proposition d’un questionnaire pour s’assurer du respect des

obligations légales portant sur les affichages obligatoires, la tenue des registres et
la santé au travail
Annexe n°24 A – Proposition d’un questionnaire sur les affichages obligatoires
Page 38 I 63

Annexe n°24 B – Proposition d’un questionnaire sur les registres et les relations avec
l’administration
Page 39 I 63

Annexe n°24 C – Proposition d’un questionnaire sur la santé au travail
Page 40 I 63

thèmes portant sur la rémunération
Page 41 I 63

thèmes portant sur la durée du temps de travail
Annexe n°26 A – Proposition d’un questionnaire sur la durée du travail
Page 42 I 63

thèmes portant sur la durée du temps de travail
Annexe n°26 B – Proposition d’un questionnaire sur le temps partiel
Page 43 I 63
ANNEXES – Proposition d’un guide de contrôle de la gestion du risque opérationnel d’un restaurant
d’un réseau de franchise de la restauration rapide
Annexe n°27 – Proposition d’un guide de contrôle de la gestion du risque

opérationnel dans un réseau de franchise de la restauration rapide
Contrôle de la gestion opérationnel du restaurant
Restaurant:
Date :
Participants restaurant :
Nom : Fonction :
Nom : Fonction :
Participants enseigne :
Nom : Fonction :
Nom : Fonction :
Cartographie des risques

Maîtrise des recettes A Ra re - Mi neur
Maîtrise des recettes et contrôle des indicateurs A Rare - Mineur
Sécurisation des recettes A Rare - Mineur
Maîtrise de la marge A Ra re - Mi neur

Maîtrise de la marge brute A Rare - Mineur
Gestion des stocks A Rare - Mineur
Comptabilité A Rare - Mineur
Sécurité alimentaire A Rare - Mineur
Maîtrise de la main-d'œuvre A Ra re - Mi neur

Sociétés extérieures A Rare - Mineur
Affichages obligatoires A Rare - Mineur
Registres et relations avec l'administration A Rare - Mineur
Santé au travail A Rare - Mineur
Rémunération B Possible - Modéré
Durée du travail, règles générales B Possible - Modéré
Durée du travail, temps partiel B Possible - Modéré
Contrôles à postériori recommandés :
Commentaires :
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CARTOGRAPHIE DES RISQUES
Probalité d'occurrence d'un risque
Maîtrise de
Probable la MO
Maîtrise de
Possible la marge
Maîtrise des
Rare
recettes
Mineur Modéré Majeur
L'obtention d'une lettre F dans une partie peut également être classée dans la case "Possible -
Majeur" au cas où des actions correctrices vont rapidement être mises en place.
Les contrôles à postériori permettront de valider et de repositionner chaque processus-clé.

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Evolution de l'écart rendement
Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Moyenne
CA #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Coûts nourriture et papier #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Repas employés #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Pertes #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Réel
Total coût d'achat analytique 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0!
Marge analytique 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0!
Coûts nourriture et papier #DIV/0! 0€ #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0€ #DIV/0!
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Repas employés 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0!
Pertes 0 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0!
Vrac #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Théorique
Total coût d'achat théorique 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0!
Marge théorique 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0!
Ecarts Rendement total [%] 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0!
Pertes + Repas + Bulk + ER 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0! 0€ #DIV/0!
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Evolution de la THE et du CAHE

Productivité
Poids de la Chiffre
Transactions
Chiffre Plateau Salaires masse Nb d'heures d'affaires par
Transactions par heures
d'affaires moyen équipiers salariale sur équipiers heures
équipiers
les ventes équipiers
(a) (b) (a) / (b) (c) (c) / (a) (d) (b) / (d) (a) / (d)
Mai € % T €
Juin € % T €
Juillet € % T €
Août € % T €
Septembre € % T €
Octobre € € % % T €
Moyenne sur 6 mois #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
#DIV/0!
Suivi de l'absentéisme
Nbre Nbre
Taux Nbr d'heures Taux
Salaires Nb d'heures d'heures Taux d'arrêts Total absences Taux d'absence d'heure
d'arrêts d'arrêt suite à d'absences
équipiers équipiers d'arrêt suite à un AT justifiées justifiées d'absences
mladies un AT injustifées
maladie injustifiées
Mai - € 0H 74 H % % % %
Juin - € 0H 87 H % % % %
Juillet - € 0H 95 H % % % %
Août - € 0H 97 H % % % %
Septembre - € 0H 75 H % % % %
Octobre - € 0H 77 H % % % %
Moyenne sur 6 mois - € 0H 84 H #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
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Comprendre l'absentéisme
Comprendre l'absentéisme dans un restaurant Commentaires
Les absences par salariés sont-elles répertoriés et suivi?

En cas d'absences répétées d'un salarié, un entretien est-il
effectué?
En cas d'absence d'équipiers, des remplacements sont-ils
réalisés?
Des revendications sur les conditions de travail sont-elles
formulées de la part des équipiers?
difficiles?
Les managers et le directeur sont-ils à l'écoute des
équipiers?
difficiles?
Un système de motivation est-il présent dans l'entreprise?

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Comprendre l'absentéisme
Jan Fév Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct Nov Déc Jan (+1) Fév(+1) TOTAL
CA prévisionnel
0
en k€
Objectif MO (
VPHE ou %)
Nbre d'heures
variables d'après H H H H H H H H H H H H H H 0
l'objectif MO
Coût horaire
#DIV/0!
moyen chargé
Masse Salariale en
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0!
K€
% main d'œuvre
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
mensuelle
% taux de risque
#DIV/0!
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mensuel
Besoins liés aux
H H H H H H H H H H H H H H 0
risques
Evenements
0
exceptionnels
TOTAL DES
#VALEUR! #VALEUR! 0 #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR!
BESOINS
Nbre d'heures
contractuelles M
Nbre d'heures à
pourvoir pour #1 #1 #1 #1 #1 #1 #1 #1 #1 #1 #1 #1 S/O S/O
M+2
M+2 Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct Nov Déc Jan (+1) Fév(+1)
#1: Les heures contratuelles doivent être saisies afin de rendre le tableau exploitable
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Annexe n°28 – Proposition d’un guide de recommandations pour le franchiseur
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Gestion Du Risque Opérationnel Dans Un Réseau de Franchise de Restauration Rapide Proposition D'un Guide de Contrôle À La Demande Du Franchiseur - 1

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Gestion du risque opérationnel dans un réseau de

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TABLE DES MATIERES

NOTE DE SYNTHESE ....................................................................... 5

LISTE DES ABREVIATIONS .............................................................. 8

TABLE DES FIGURES ET TABLEAUX ................................................. 9

PREMIERE PARTIE : LA RESTAURATION RAPIDE SOUS FRANCHISE

CHAPITRE 2 : Etat des lieux des besoins du franchiseur en matière de sécurité

DEUXIEME PARTIE – SECURISATION DE L’EXPLOITATION D’UN

b. L’analyse de l’absentéisme ...................................................................................89

CONCLUSION ............................................................................. 108

L e nombre de réseau de franchise de la restauration rapide ne cesse de croître.

La création d’outils de contrôle de la gestion par le franchiseur est une solution

Dans le cadre d’une mission spécifique de conseil, l’expert-comptable dispose de

L’objectif de ce mémoire est de proposer à un professionnel un outil pratique pour

Ainsi, le mémoire s’articulera autour de deux parties.

Dans la première partie, l’expert-comptable découvrira la franchise dans la

comprendre le rôle de l’expert-comptable. Pour une parfaite mise en situation, le

Sur la base des besoins du franchiseur et des zones de risques identifiées, le

Ce mémoire constitue un outil d’aide à la réalisation d’une mission spécifique

Les citations sont présentées entre guillemets et en italique avec mention de la

LISTE DES ABREVIATIONS

ANC Autorité des Normes Comptables

TABLE DES FIGURES ET TABLEAUX

N° Titre de la figure Renvoi

1 Arbre de décision pour apprécier les conditions de réalisation p. 26

N° Titre du tableau Renvoi

1 Exemple d’un extrait d’un compte de résultat d’un restaurant p. 29

7 Exemple de calcul du taux de remboursement mensuel à l’aide p. 61

L e développement des réseaux de franchise, en France, a connu son essor au

Quelles sont les raisons de ce développement ? La franchise est un modèle

La franchise est définie par l’Institut National de la Statistique et des Etudes

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Fort de ce constat, l’expert-comptable devient un partenaire privilégié des

Pour les franchiseurs, l’expert-comptable est le professionnel du chiffre qui dispose

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Ainsi ce mémoire se concentre exclusivement sur l’exploitation d’un restaurant à

Le plan du mémoire résulte des objectifs exposés précédemment et s’articule en

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Afin de rendre ce mémoire fonctionnel et d’en faciliter la lecture, un second tome,

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PREMIERE PARTIE : LA RESTAURATION RAPIDE SOUS FRANCHISE

D ans le cadre d’une prestation portant sur l’élaboration d’un guide de

Le premier chapitre présentera le rôle, les obligations et les droits du franchiseur

Le deuxième chapitre portera sur les besoins du franchiseur concernant la

Le troisième chapitre mettra en évidence les outils nécessaires pour la réalisation

CHAPITRE 1 : Le rôle du franchiseur dans la restauration rapide

L’objectif de ce premier chapitre est de fournir à l’expert-comptable la

Section 1. Le fondement juridique de la franchise et les droits et devoirs

La règlementation de la franchise repose sur l’article L330-3 du code de commerce,

1. La création et le développement d’un réseau sous le respect de l’article

La franchise est un mode d’exploitation et de développement d’une activité

a. Règles nécessaires pour créer et développer un réseau de franchise

La franchise est avant tout une relation contractuelle entre un franchiseur et un

« la franchise est un contrat synallagmatique à exécution successive par lequel une

Cette définition de Jean-Marie Leloup met en évidence les quatre piliers

 Droit de réitérer sous l’enseigne du franchiseur