UNIVERSITÉ CHOUAÏB DOUKKALI

École Nationale de Commerce et de Gestion

El JADIDA

Travail de recherche
Sous le thème:

Pilotage stratégique de la performance :

Etude de cas de la Sté des Autoroutes du Maroc

Réalisé par : Encadré par :

Hiba SAMRAN Pr. BIKHZAZEN Nahid
Manal TAHIRI
Mohamed Yassine MIHI
Firdaouss JAMAL
 Concept de pilotage de la performance:
définition et objectifs

Description de Aperçu sur la notion de la performance

la thématique
d’étude: Processus de pilotage de la performance:
les 11 étapes

Les outils de pilotage de la performance

Concept de pilotage de la
performance: définition et
objectifs
D’après Philippe Lorino : « Piloter c’est
accomplir de manière continue deux
fonctions complémentaires : déployer la
stratégie en règle d’action opérationnelle et
capitaliser les résultats et les enseignements
de l’action pour enrichir la réflexion sur les
objectifs ».
Objectifs de • L’appréciation et la mesure de la performance est un devoir
essentiel pour toute organisation voulant gérer au mieux son
pilotage : fonctionnement.
• Piloter la performance, ils ont besoin qu’elle soit mesurée, ce
qui leur rend possible de conduire des analyses, des décisions et
des plans d’action.
Le pilotage de la performance est à la fois :

• Un processus de diffusion dans l’entreprise, d’une

information sur les objectifs et les moyens.

• Un processus d’animation afin de coordonner les actions

des acteurs pour atteindre les objectifs. Pour éclaircir la
notion de pilotage de la performance, on le résume en
trois points:

Définir la stratégie.
Mettre en œuvre la stratégie
Contrôler et évaluer la croissance de l’entreprise
Aperçu sur la notion de la
performance:

La performance d’une entreprise s’articule autour de tout

ce qui contribue à améliorer le couple valeur-coût et qui
tend ainsi vers la maximisation de la création nette de
valeur.
Ces deux termes sont indissociables mais
fondamentalement distincts :
 Le coût est la mesure monétaire d’une consommation
de ressources qui intervient généralement dans le cadre
d’un processus destiné à fournir un résultat bien défini.
 La valeur est le jugement porté par la société
(notamment le marché et les clients potentiels ) sur
l’utilité des prestations offertes par l’entreprise comme
réponses à des besoins.
Processus de
pilotage de la
performance:
Cycle résumé du pilotage:

Anticiper Simuler

Comparer Affecter des

ressources
Outils du pilotage de la performance :

Le tableau de bord Le reporting Le budget

 Le tableau de bord:

• Un outil qui permet de centraliser

l’ensemble des données de
l’entreprise, afin d’avoir une vision
rapide et complète sur la situation
de l’entreprise et son évolution.
• Il rassemble un certain nombre
d’indicateurs de natures diverses
selon sa finalité et le type
d’utilisateurs qui vont l’utiliser.
 Le Reporting:

Un outil de communication qui permet de

restituer des données collectées sur une
période donnée en amont.
Il fournit des indicateurs clés qui permettent
à son supérieur hiérarchique de suivre
l’avancement d’une activité et son évolution
afin de prendre des décisions stratégiques.
 Le budget:

La traduction concrète et chiffrée de la

stratégie de l’entreprise.
Il permet d’atteindre les objectifs fixés
avec une optimisation des ressources
financières.
Pilotage de la performance du processus des achats:
Etude de cas de la Sté des Autoroutes du Maroc
 Ordre de mission

Destinataire: Cabinet d’audit

Objet: mission d’audit de pilotage de la performance

Nous vous avons désigné pour effectuer une mission ayant pour but d’appréhender
le pilotage de la performance dans notre entreprise dans la période du 26/11 au
12/12 , tout en priant le responsable de vous fournir l’aide nécessaire.
Nous vous demandons de bien respecter le délai indiqué et le rapport final doit être
présenté à la direction générale le 12/12.
 Programme de travail:
Etape Tâche Responsable Période Temps

1 Prise de connaissance de l’entreprise ADM et du domaine MIHI Mohammed Du 26/11 au 28/11 2j

d’application Yassine

2 Questionnaire de prise de connaissance SAMRAN Hiba Du 28/11 au 29/11 1j

3 Etablissement du diagramme de circulation des documents – TAHIRI Manal Du 29/11 au 01/12 2j

Flowchart

4 Grille de séparation des Fonctions TAHIRI Manal Du 01/12 au 02/12 1j

5 Questionnaire de CI SAMRAN Hiba Du 02/12 au 03/12 1j

6 Elaboration du tableau d’évaluation du système JAMAL Firdaouss Du 03/12 au 04/12 2j

7 Cartographie des risques Hiba SAMRAN et Du 05/12 au 07/12 3j

JAMAL Firdaouss

8 Etablissement des différentes FRAP L’ensemble d’équipe Du 08/12 au 10/12 3j

9 Proposition des recommandations JAMAL Firdaouss Du 10/12 au 11/12 1j

10 Elaboration du rapport d’audit MIHI Mohammed Du 11/12 au 12/12 2j

Yassine
Présentation • La Société Nationale des Autoroutes du Maroc
(ADM), créée en 1989, a pour mission la
d’ADM: réalisation,
• l’exploitation et l’entretien des infrastructures
autoroutières qui lui sont concédées par l’Etat.
• Elle est constituée sous forme de société
anonyme de droit privé, dont l’Etat est
actionnaire majoritaire.
Fiche d’identité de l’entreprise ADM
Organigramme général d’ADM
 Missions:

La société a pour missions:

• La construction, l'entretien et l'exploitation d'autoroutes

qui lui sont concédées par voie de concessions ou
contrats,
• La gestion, la protection et la conservation du domaine
public dépendant du réseau de transport mis à sa
disposition,
• La création et l'exploitation de services touristiques,
d'hôtellerie et de tout autre service dans la proximité
géographique de l'autoroute,
• L'exploitation et la gestion des biens immobiliers et
mobiliers.
Présentation des La division des moyens généraux et de la logistique,
relevant du champ d'attribution de la direction des
structures objet affaires administratives et financières.
• Service Parc (SPA).
de l’étude : • Service Logistique (SLO).
Questionnaire de prise de connaissance:
Logigramme
Le Diagramme de Circulation des Documents:
Grille de séparation des fonctions:
 Questionnaire de CI:
Questions: Oui/Non Observations
Existe-t-il un dialogue de gestion ? Non L’entreprise dispose d’un dialogue de
gestion mais celui-ci n’est pas respecté
L’entreprise dispose –t- elle d’un de management adopté ? Oui
L’entreprise respecte-elle la démarche performance ? Oui
Les objectifs sont-ils chiffrés par processus ? Oui
Existe-t-il des indicateurs de performance dans l’entreprise ? Oui Tel les indicateurs de résultats, d’activité et
de produits
Les indicateurs de performance figurent-il dans la note de cadrage ? Oui
Les notes de cadrage sont livrés au service contrôle de gestion en Non Absence de séance d’échange avec le
respectant les délais ? contrôle
Les actions permettant de réaliser les objectifs sont-elles définies ? Oui Mais on rencontre un problème dans leur
définition
Les pilotes de processus reçoivent les observations du service Non Le processus de communication interne
contrôle de gestion concernant les notes de cadrage? n’est pas assez développé
Les plans d’actions sont établis par la division des moyens Oui
généraux ?
Les plans d’actions sont établis en respectant les délais ? Non Retard dans la livraison des plans d’action au
service contrôle de gestion
Le service contrôle de gestion vérifie-t-il les plans Oui
d’action pour consolidation ?
Les plans d’action sont approuvés par le Comité de Oui
direction ADM ?
Les actions sont-elles hiérarchisée ? Oui
La division des moyens généraux repart-elle les plans Oui
d’action par chef de division ?
Le rapport de budget est-il élaboré par le service Oui
contrôle de gestion ?
La direction générale examine-t-elle le rapport de Oui
budget ?
Le service contrôle de gestion fournit-il le rapport de Oui
budget en version française et arabe au service
comptable ?
Le service comptable effectue-t-il des états de synthèse Oui
prévisionnels ?
Les états de synthèse sont-ils approuvés par la direction Oui
générale et la DAF ?
Le service comptable établit-il un rapport de budget Oui
consolidés ?
Ce rapport est-il examiner par la DAF ?
Les plans d’action sont-ils actualisés ? Oui
Les plans d’actions actualisés sont-ils Oui
communiqués au service contrôle de gestion
pour consolidation ?

La direction générale approuve-t-elle le plan Oui

d’action actualisé ?

Les plans d’actions font-ils sujet d’un suivi Non Il n’existe pas de suivi périodique des
périodique ? plans d’actions dans l’entreprise
 Tableau d’évaluation du système (ou
TFRR):
Faiblesses: Risques: Recommandations:
- Absence de suivi de l’exécution du PA - Mauvais recensement du besoin;
*Révision du processus de
- Absence d’évaluation ex post de - Non-conformité aux objectifs voulus
programmation;
l’exécution de la fonction achat sur la au niveau da la programmation
*Mise en œuvre d’une évaluation après
base des écarts. achat;
*Elaboration du bilan de l’exercice n-1 et
évaluation de la fonction achat sur la
base des écarts
- Retard dans le lancement des plans - Allongement et dépassement des *Lancement des actions récurrentes de
d’actions délais, surcouts financiers l’exercice n lors du dernier trimestre de
l’exercice n-1
- Concentration des AO vers la fin de - Inexistence de certains éléments *Etalement des AO sur l’ensemble de
l’exercice importants dans le DAO (délai de l’exercice
réponse aux fournisseurs par
rapport à la demande, …)
- Longueur du processus
- Faible maitrise des actions en fin - Absence d’examen périodique des *Evaluation de l’exécution à la fin de
d’exercice fichiers fournisseurs chaque trimestre
 Faiblesses: Risques: Recommandations:
- Pas de référentiel des - Non-conformité à la réglementation *Tenue et mise à jour du référentiel
prix/produits/fournisseurs des marchés prix/produits/fournisseurs.

- Absence de veille sur le marché - Ecarts importants entre les prix *Constitution d’une cellule de veille;
d’estimation et les prix du marché *Mutualisation avec les autres centres
de gestion;
*S’adapter aux conditions
économiques et technologiques du
marché

- Faible maitrise des règles de la - Litiges et contentieux dus au défaut
commande de respect du code des marchés
(procédures d’attribution, seuil des
marchés, ..)
*Mise en place d’un dispositif de veille
technique et environnementale du
marché
*Elaboration et mise à jour d’un
référentiel fournisseurs plus efficace.
Cartographie des risques:
FRAP:
 Recommandations:
Aider à réguler le comportement des
acteurs, à gérer le changement
organisationnel et à améliorer les
processus de fonctionnement de la
structure;
Disposition à tout moment de la
bonne information, qu’elle soit
réglementaire ou normative;
Intégrer la dimension risque dans la
stratégie et les décisions business;
Organisation des flux d’informations
Sécurisation des relations
en fonction des objectifs de CI et des
fournisseurs stratégiques;
moyens disponibles;
Adapter les ressources aux évolutions Intégrer le pilotage des risques dans
de l’environnement économique; le pilotage financier et commercial;
Répondre aux contraintes de
conformité.
Merci pour votre attention