PILOPROS 2018 Conf S2

PILOTAGE DES ORGANISATIONS
ET PROCESSUS MÉTIERS
CONFERENCE DU 5 juin 2018
#PILOPROS
Session 1 - 10h00/12h00
APPROCHE PROCESSUS ET NORME ISO 9001 V2015
Session 2 - 13h30/15h30
EXCELLENCE OPERATIONNELLE ET PROCESS MINING
Session 3 - 15h45/17h45
IMPACTS DU RGPD SUR LES PROCESSUS METIERS
IAE LYON (accès présentiel gratuit sur inscription) Retransmission en direct sur Youtube
PILOTAGE DES ORGANISATIONS
ET PROCESSUS MÉTIERS #PILOPROS
CONFERENCE DU 5 JUIN 2018
Session 2 - 13h30/15h30
EXCELLENCE OPERATIONNELLE ET PROCESS MINING
Jean-Luc Alain Henri Emmanuel

ARGAUD BIZIEN-TESSADRI CHELLI MENAGER
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE ET
APPROCHE PROCESSUS
CHELLI Henri
Secrétaire Général
Club des Pilotes de Processus
Excellence opérationnelle et
Approche processus
L’approche processus est un des

moyens pour atteindre l’excellence
opérationnelle
MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC

Une certaine approche de l’excellence
opérationnelle
Une entreprise est

excellente opérationnellement
si et seulement si elle est
efficace et efficiente.
Elle est efficace si elle atteint
tous ses objectifs , elle est
dite efficiente si elle utilise les
moyens adéquats aux
moindres coûts.
MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC 2

L’excellence fait référence à une mesure et
une comparaison
◼ Une mesure de la performance
◼ Une comparaison par rapport à :
• la concurrence,
• les objectifs internes,
• les performances reconnues dans la profession,
• la perception des parties prenantes,
• etc.
◼ En jouant opérationnellement sur de multiples
leviers :
• Les structures.
• Les opérations.
• Les modalités d’organisation et la gouvernance.
• Les relations humaines.
• Etc.
Pour ce qui concerne spécifiquement les
opérations …
… les actions à mener

portent, pour l’essentiel, sur
les processus qui
permettent de répondre aux
demandes des parties
prenantes

Deux niveaux d’approche processus
◼ Piloter LES processus (approche organisationnelle):

• Une démarche organisationnelle pour améliorer ou reconstruire
des processus critiques ou à enjeu fort.
◼ Piloter PAR les processus (un nouveau mode de

management par une approche transversale et orientée
clients):
• Mettre sous tension l’ensemble des processus de l’organisation ou
une majorité d’entre eux ;
• Nommer des pilotes de processus qui :
• Surveillent les processus dont ils ont la responsabilité,
• Déclinent la stratégie de l’entreprise à la fois en termes d’actions de
régulation, d’amélioration et de transformation,
• Pilotent et suivent la mise en œuvre de ces actions.

Piloter LES processus …
...C’est développer l’orientation client (au

sens large) pour assurer à la fois sa
satisfaction et la rentabilité des opérations
► Formaliser la chaîne des activités

(enchaînements, synchronisations, gestion des
incidents, etc.).
► Améliorer l’ensemble avec les différents
contributeurs.
► Satisfaire les objectifs fixés par la Direction.

Piloter PAR les processus …
...C’est remettre le client au centre des

préoccupations en confiant au Pilote de
processus une responsabilité transversale
et en coordonnant tous les contributeurs
intéressés par le processus
► Assurer, de manière permanente, la maîtrise de

la chaîne des activités.
► Améliorer l’ensemble, en coordonnant les
différents contributeurs et leurs directions.
► Satisfaire les objectifs stratégiques de
l’entreprise.

Pilotage DES processus et pilotage PAR les
processus
Entre piloter des processus et piloter par les processus, les différences
essentielles résident à quatre niveaux
piloter des piloter par les
processus processus
Volonté d’améliorer les
Orientation stratégique de Nouvelle manière de
processus dans le cadre
l’entreprise manager l’entreprise
de l’organisation existante
Surveillance des Au coup par coup De manière permanente

processus
Coopération sous
Chacun travaille pour son
Implication des acteurs l’impulsion du Pilote de
silo
processus
Mise en place d’une culture
Aucun changement
Culture d’entreprise collaborative, coopérative et
significatif
une orientation client forte

Au plan concret, piloter PAR les processus
c’est:
Orienter les actions Rechercher en

vers la satisfaction permanence l’amélioration
des attentes Clients de la qualité de service
Pallier certaines limites aux Clients
souvent constatées dans Installer une culture
des organisations de progrès
verticales permanent
Donner une meilleure Contribuer à la réalisation
vision transversale du des orientations
traitement du besoin stratégiques et au pilotage
Client général

L’approche processus nécessite donc de
connaître et mesurer pour agir
CIBLE
3-Optimiser la performance
•Maîtrise des risques
•Surveillance et la mesurer
•Pilotage
•Ré-Optimisation
•engineering Anticipation
•Projet
•Revue de Processus
•Analyse de performance
2° phase
2-Agir sur le Processus
1° phase
et mesurer
1-Connaître et mesurer l’existant

L’approche processus nécessite donc de
connaître et mesurer pour agir
3-Optimiser la performance CIBLE
et la mesurer
2-Agir sur le Processus
et mesurer
1-Connaître et mesurer 3° phase
l’existant
2° phase
•Maîtrise des risques
1° phase •Surveillance
•Pilotage
•Ré-Optimisation
•engineering
•Projet
Anticipation
•Revue de Processus
•Analyse de performance

Agir c’est jouer sur différents leviers et mesurer
M
M
Améliorer la qualité
de fonctionnement
Devenir ….
M M M
La
Réduire les coûts
Performance
Opérationnelle
M
Répondre du processus
aux attentes cible
des clients
Prendre en compte
le risque
opérationnel
M
Améliorer et
La Performance élargir l’offre Impliquer Objectifs du
Opérationnelle du M de produits et et aider processus
processus actuel services les acteurs M
cible
Ce sont les objectifs du Pilote de processus
Les natures d’actions suite à la mesure
peuvent être multiples
Améliorations Refonte du
organisationnelles processus
Pérennisation des
résultats
Evolutions du Evolutions
processus structurelles

Ils peuvent conduire à différents types d’actions
◼ Des actions de simplification et d’organisation :

• Supprimer les activités/tâches inutiles
• Améliorer les passages de témoin
• Redistribuer les activités entre entités
• Optimiser les contrôles
• Informer et former
• Documenter, etc.
◼ Des actions d’automatisation :
• Automatiser tout ou partie du processus
• Créer des workflow
• Orchestrer les activités/tâches
• Introduire des points de mesure
• Générer des tableaux de bord opérationnels, etc.

Exemples d’améliorations de la qualité du
fonctionnement dans un établissement bancaire
• Réduire les dysfonctionnements :

• ex : diminuer le taux d’incidents
de 4% à moins de 2%.
• Améliorer la satisfaction des clients :
• ex : diminuer le nb d’aller/retour
entre les entités.
• Réduire les délais de délivrance:
• ex : réduire le délai d’octroi d’un crédit de
10 j à 8 j.

Pour exécuter et piloter un processus …
Pour:
❑ Optimiser (automatisation)
et faciliter l’exécution des
processus (outils de
Il faut faire workflow par exemple).
en sorte ❑ Orchestrer les processus.
Donc ❑ Assurer un pilotage
qu’il soit disposer opérationnel:
efficace et d’outils ▪ Suivi en temps réel des
efficient processus critiques et
des indicateurs clés de
performance
▪ Faciliter les analyses
▪ prendre des
décisions,…

Métiers et fonction SI doivent donc collaborer
étroitement
Acteurs du pilotage Quelle valeur ajoutée

des processus métiers du SI et quelle
Métiers
contribution à la
performance des
Acteurs de Acteurs de la
l’exécution des transformation des
processus métiers et
processus métier processus métiers de leur pilotage ?
Actrice du Actrice de
Quelles
Fonction SI
pilotage des l’organisation et de la

processus SI transformation du SI opportunités et
quels impacts pour
Fournisseur d’outils la fonction SI ?
d’automatisation et de
pilotage des processus

INTRODUCTION AU PROCESS MINING OU
PROCESS INTELLIGENCE
ARGAUD Jean Luc
Directeur Avant-Ventes EMEA
Signavio
Le Process Mining
© SeanPavonePhoto/Bigstock.com
Jean-Luc ARGAUD – Directeur Avant-Ventes EMEA www.signavio.com
Signavio company
Founded 1st web-based

In 2009 BDM platform
Berlin, Boston,
London, Melbourne, 250 + 1 200 +
SAP partner
Paris, Singapore, employees customers
Sunnyvale, Zug
Signavio Signavio
Process Intelligence Process Manager
Analyser Définir
Exécuter Partager
Signavio Signavio
Workflow Accelerator Collaboration Hub
Signavio Business Transformation Suite
Excellence Risques &

Transformation
Opérationnelle Conformité
Design & Collaboration

Automatisation
Analyse
Notre mission :
Faire le lien entre la stratégie et l‘exécution
Le problème
CEO Profitabilité/Résultat => Stratégie
Excellence Risques
Direction Transformation
Opérationnelle Conformité
Managers Exécution
Question:
Comment mesurer la performance
de mon entreprise ou de mon service ?
Probleme:
Les processus sont souvent ni connus, ni
partagés
et cachés par le SI
Comparaison BI traditionnelle vs Process Mining
BI Process Mining
▪ Vision cible = KPI uniq. ▪ Vision cible KPI + processus
▪ Pas de vision temporelle ▪ Vision temporelle (dynamique)
▪ Pas d’analyse de cause ▪ Analyse de causes
▪ Complexe à mettre en œuvre ▪ Uniquement connectivité
▪ Expertise (Data Scentist) ▪ Outil business
▪ Nécessite workshops pour ▪ Pas de workshop
analyser les causes
Process Data Extraction Process Intelligence
Connector /
Data preparation
Extract Load
Process Data exploration /
Intelligence investigation
Transactional data
Process monitoring
dashboard
Pourquoi Process Mining ?
Valeur : approche traditionnelle vs Process Mining
Approche consulting
Plateforme Signavio
traditionelle
Analyse traditionnelle
2 – 3 mois
▪ Interviews, ateliers, ▪ Pilotage par le Business
revues pas à pas
▪ Découverte automatique
▪ Recherches manuelles des processus sur
d’anomalies et données réelles
dysfonctionnements
Process Intelligence
▪ Comparaison
5-15 jours
▪ Comparaisons manuelles automatique entre
avec les processus cibles execution et cible
▪ Couverture partielle ▪ 100% couvert

Synthèse de la valeur
Actuel Cible
Exécution partielle Exécution complète
Exécution désordonnée Exécution ordonnée
Tâches non conformes Tâches conformes uniquement
Taches en doublons Nombre d’exécution conformes
N variantes non autorisées Uniquement variantes autorisées
Durées processus non conformes Durées processus conformes
Durées tâches hétérogènes Durées tâches homogènes

EMEA
Signavio GmbH +49 30 856 21 54-0
Kurfürstenstrasse 111 +49 30 856 21 54-19
10787 Berlin
Germany
The Americas
Signavio, Inc. +1 978 320 5040
800 District Avenue
Burlington, MA 01803
United States of America
APAC
Signavio Pte. Ltd. SG: +65 6631 8334
168 Robinson Road AU: +61 3 9008 4272
#12-01 Capital Tower
Singapore 068912
info@signavio.com www.signavio.com
RETOUR D’EXPERIENCE
CAS D’UN OPERATEUR TELECOM
CHELLI Henri
Secrétaire Général
Club des Pilotes de Processus
Exemple d’exploitation de la mesure
Une histoire d’un opérateur télécom

étranger
MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC

Il était une fois …
◼ Un opérateur qui dispose de deux trésors :
• Un marché composé de deux segments
✓ 4 millions de personnes au mode de vie occidental
✓ 20 millions de personnes au mode de vie traditionnel
• Un réseau dont les processus de production sont en
grande partie externalisés
◼ Entre les deux :
• Une multiplication des canaux de vente
✓ Des points de vente sur tout le territoire orienté prépayé
✓ Un réseau de boutiques tourné post-payé
✓ Un canal web orienté post-payé
Situation : érosion des marges et dégradation de

l’image (services, qualité du réseau, …)

Une démarche en deux étapes fondée sur
les informations
Identification des grands axes de progrès
et les opportunités correspondantes
❑ Etape 1 : Analyse des données

Etape 1
des mesures existantes
Interface Evaluer l’impact des informations ❑ Interface : 1 à 2 réunions

importantes d’évaluation
No go
No go ❑ Etape 2 : Agir là où l’impact est
Etape 2 Actions Actions Actions
significatif
Mener des actions significatives sur le
réseau, les processus et le SI
Adopter une démarche non

exhaustive !!!

Première étape de la transformation (1/2)
◼ Une exploitation systématique des mesures
existantes disponibles
• Faire remonter toutes les informations en provenance de
l’outil de production (sondes, call trace, agents
embarqués, SI)
• Objectifs :
✓ Mieux comprendre comment le réseau sert ses clients
✓ Comment faire pour que l’organisation soit end-to-end
(du client au réseau et du réseau au client)
◼ Comment ces données sont exploitées
• Analyses avec des experts clients et opérateurs
• Analyses avec des modèles statistiques (outil ‘‘ R’’)

Première étape de la transformation (2/2)
◼ Identification de 3 grands axes de progrès

1. Optimiser l’outil de production
✓ Allouer les ressources là où elles sont les plus pertinentes
✓ Identifier des modèles, là où çà fonctionne le mieux
2. Améliorer la relation clients
✓ Assistance et dépannage
✓ Up selling
✓ Segmentation
✓ Offres
✓ Canaux de distribution
3. Rendre l’information plus cohérente entre réseau et SI
✓ Temps de latence trop long
✓ Incohérences persistantes

Seconde étape de la transformation
◼ Agir là où l’impact est significatif

1. Etudier le ou les processus sous-jacents existants
2. Soit on modifie et on améliore les processus existants,
notamment pour fiabiliser leur mesure
3. Soit, quand les activités et les données sont nouvelles,
on crée des processus avec leurs instruments de
mesure
Les étapes 1 et 2 sont menées en

parallèle

Résultats obtenus
◼ Multiplication par 40 de l’usage du canal web

◼ Division par 3 des demandes de support client
◼ Augmentation des ventes de recharge, surtout à
travers le canal web
◼ Augmentation d’usage de certains services à VA
◼ Réduction du délai d’attente en boutique
◼ Réduction des délais de traitement des
sollicitations clients en boutique et au centre
d’appel
◼ Amélioration de l’image confirmée par des
enquêtes

En synthèse
◼ Au bout de 24 mois : doublement du résultat par

rapport à une année de référence
◼ Au bout de 36 mois : triplement du résultat par
rapport à une année de référence
Ces résultats sont attribuables à un

bon management, ce qui est
présenté n’est qu’un des facteurs de
progrès

Messages
◼ Adopter une vision end-to-end de l’entreprise

◼ Adapter la production en tenant compte des
clients, tout en gardant une vision prospective
◼ Bien connaitre et bien comprendre comment les
clients utilisent vos services
◼ Faire connaitre au client ce qu’on peut faire pour
lui, individuellement, grâce à la maitrise de l’outil
de production
◼ Créer des choses utiles
◼ Créer de la confiance en disposant d’outils
maitrisés et sûrs

Messages
Cette histoire est finie mais nous poursuivons

l’aventure avec d’autres clients, car le monde
évolue en permanence
Les espèces qui survivent ne sont pas

les plus fortes ou les plus intelligentes,
mais celles qui s’adaptent
Merci de votre attention

CAS PSA BANQUE
BIZIEN-TESSADRI Alain
Solutions Architect, Pre-Sales
Software AG France
PROCESS PERFORMANCE MANAGER (PPM)
RETOUR D’EXPÉRIENCE – IMPLÉMENTATION CHEZ BANQUE PSA FINANCE
Software AG
Alain Bizien-Tessadri
Alain.Bizien-Tessadri@softwareag.com
© 2018 Software AG. All rights reserved.

LES RAISONS DE LA
« PROCESS INTELLIGENCE »
2 |© 2018 Software AG. All rights reserved.

PRINCIPES D’ANALYSE AVEC ARIS PPM
MANAGEMENT CONTINU DE L’AMÉLIORATION DES
PROCESSUS
Reconstruction du processus Analyse de Processus Compréhension du réalisé
• Reconstruction automatique du • Filtres interactifs

• Tableau de bord contextualisé
processus tel qu’exécuté • Analyse spécifique
• Comparaison du processus
• Calcul d’indicateurs de résultat et • Benchmarks
théorique et réel
de performance • Analyse d’interaction
PROCESSUS D’AMÉLIORATION

POURQUOI ANALYSER LA RÉALITÉ OPÉRATIONNELLE
LES GRANDES FONCTIONNALITÉS
Analyse des processus

Processus
Analyse de la
automatiquement
des processus
des processus
Découverte
performance.
découverts,
Analyse
Identification des
formalisés et
causes premières
agrégés sur la base
de défaut
de dimensions et
(process mining)
indicateurs
Analyse des Analyse des bonnes

organisationnelle
de processus
Benchmark
échanges / des / mauvaises
Analyse
communications pratiques.
et des leurs Visualisation et
impacts sur la compréhension des
performance comportements
4 | © 2016 Software AG. All rights reserved.

FEED-BACK FROM BANK PSA FINANCE
ON BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

PRÉSENTATION DE BANQUE PSA FINANCE (BPF)
Présente dans 18 Pays
3 Marques automobiles :
Couvre 80% des ventes
Peugeot, Citroën and DS
Groupe
813 000 véhicules financés
Un Véhicule neuf sur
34,1 milliards d’encours
trois en Financé par
3 milliards de dépôts
BPF
Vente à crédit 3 000 Employés

Location
Financement de stock Assurance : 255 000 contrats (31%)
Services à la voiture : 672 000 (81,3%)
Services au financement : 700 000 (84,4%)
End 2017

CONSTATS
❑ Performance Opérationnelle ?
➢ Des outils IT qui doivent donner de la productivité
➢ Des organisations dont une performance accrue est demandée
➢ Des modes de fonctionnement de plus en plus industriels
❖ L’efficience des processus est au centre des préoccupations de Banque PSA Finance.
❑ La réalité de l’entreprise :
➢ Les outils IT même guidés par des processus restent très ouverts
➢ Le pilotage de nos activités est basé sur la compétence humaine et l’expérience
➢ La performance est jugée a posteriori : analyse d’activité en fin de mois
Pilotage au rétroviseur !
➢ Démarches Lean longues et chronophages à rendre plus efficaces

CRÉER DES RUPTURES AVEC LES HABITUDES
Efficience
Efficacité

3 DIFFÉRENTS PROJETS EN PRODUCTION
Niveaux de maturité des processus

Documentation du Découverte de Processus Optimisation du processus
processus PPM Cycle 1 PPM Cycle 2
Recouvrement Processus modélisé POC sur les plateformes Extension du périmètre au
et appliqué par les téléphonique processus en filiale
principales filiales -> plan d’actions identifiés Nouveaux KPIs
Financement réseau Non modélisé Déploiement sur tous les pays

nouveaux KPIs
Découverte du processus
réel
Evaluation du risque Processus modélisé Création de tableaux de bord
de souscription - Chantier d’amélioration
Acceptation satisfaction client
9 |
RECOUVREMENT

Recouvrement Financement réseau Acceptation
RECONSTRUCTION – RECONSTRUCTION DE LA VUE MÉTIER
Données
Evènement
11 ©| 2018 Software AG. All rights reserved.

RECONSTRUCTION DES PROCESSUS ET PREMIERS CONSTATS

Vie du contrat en recouvrement Enchainement d’activités
d’un dossier : processus
de recouvrement
12 |
ANALYSE DU PROCESSUS BASÉE SUR DES INDICATEURS

DE PERFORMANCE
Full Entrant Full Sortant
100% 68,3%
98,5% 82,9%
99,4% 82,8% 65,3% 26,9%

99,5% 93,8% 97,9% 70,8%
83,2% 60,3%
95,7% 87,3%
13 |
ANALYSE – SUIVI DES PLANS D’ACTIONS
Evolution d’indicateurs de temps de cycle :

Le processus est plus rapide avec un volume
constant.
► le plan d’action donne des résultats
14
Mesure rapide de l’impact de la mise en ouvre d’un plan d’action
|
FINANCEMENT DU RÉSEAU
DE DISTRIBUTION
15 |
RECONSTRUCTION – CONCENTRATION DE L’EFFORT SUR LE

PROCESSUS PRINCIPAL
99% 97% 95%
16 | Fonctionnement par Pareto pour un Quick Win

ANALYSE – LES FLUX

Vert : Processus normal
Rouge : Activité à contrôler
17 |
ACCEPTATION – EVALUATION DU
RISQUE DE SOUSCRIPTION

EVOLUTION DES RÉSULTAT – TABLEAU DE BORDS
19 |
DÉTECTION DE DÉRIVES
Définition de seuils d’alerte
pour respecter un
engagement (SLA)
Détection de dépassement
d’un seuil critique
20 ©| 2018 Software AG. All rights reserved.

21 |
CAS D’UN SERVICE CLIENT
ARGAUD Jean Luc
Directeur Avant-Ventes EMEA
Signavio
EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE, PROCESS MINING
ET PERFORMANCE GLOBALE DES ORGANISATIONS
MENAGER Emmanuel
Président
EXPROPERF
PILOPRO 2018
Excellence opérationnelle Process mining

Performance globale
par Emmanuel Ménager
Emmanuel.menager@exproperf.com
La performance pour quoi?
◼ Capacité d’adaptation,
capacité à évoluer, à réagir
Performance
= Adaptation
= Survie
2
Accroitre les bénéfices des clients
Réduire
Accroitre TEMPS DE MISE EN
SERVICE
AGILITE Augmenter
EFFICIENCE
Améliorer
Etendre Transparence
activité
QUALITE
Les clients de plus en plus exigeants
◼ Crise, concurrence,
pression sur les coûts
◼ Client « zappeur »,
plus exigeant, plus regardant
◼ Pression sur les délais,

plus d’instantanéité Performance
plus de temps réel =
indispensable
4
Le BPM assure un succès durable à la Performance Globale
© IDS Scheer AG www.ids-scheer.com 5

PERFORMANCE GLOBALE ET DURABLE
http://www.lacademie.info/publications/cahiers_de_l_academie
Pour chaque
« volet » :
• Description du
processus
• Indicateurs de
performance du
processus
• Exemples
d’indicateurs de
performance
Indicateurs anticipés de la Business Performance
BUSINESS PERFORMANCE
FINANCE PROCESSUS & ORGANISATION

• Revenues • Respect des Indicateurs Tendances Facteurs influents Distribution
• EBIT engagements
• Cashflow • Temps de cycle
• … • Niveau de qualité
• Coûts des processus
• Mesure de risques Mesure / symptômes
Structures
• Fluidité des échanges
• Respect d’obligations
réglementaires
Flux de Process Echanges Flux des Données Flux des Produits
INDICATEURS INDICATEURS
RETARDÉS AVANCÉS
UNE ANALYSE OPÉRATIONNELLE DU REEL FONDÉE SUR LES PROCESSUS
Performance
Analyses et
opérationnelle
Y amélioration
continue
Z
.
Une vision de la gouvernance d’entreprise ( Académie des sciences
techniques financières et comptables)
Exemple de modèle “Innovation” extrait d’un référentiel ARIS
• Optimiser et
étendre le porte-
feuille produits
• Décliner la
stratégie en
actions concrêtes
• Préciser des
tactiques dans le
détail
• Évolution des
objectifs
stratégiques
transmitting the
adding the order
courts office letter to the post order given order not given
to the file
office
Module 2
Business Process Control Center order added
sending letter to
claimant
letter transmitted
comissioning to
served by the
post
serve the
payment order
served by the
police
sending
objection to the
post office
objection
received by the
post office
defendand
sending
objection to the post office
Notwendige
courts office
Kompetenz letter sent to
gegeben claimant
KREBEA
checking if
PRG
Darlehens serving was objection sent
Sachbearbeiter successful
antrag
Darlehen
entscheiden
Darlehens -
entscheidung
X
transmitting
adding objection
courts office objection to
to the file
Darlehens Darlehens - registrar
incorrect/incompl serving has not
antrag antrag successful
ete document been possible
genehmigt abgelehnt
KREBEA transmitted to
objection added
PRG registrar
Bonitäts - Ablehnung
übersicht transmitting the
Soll informing serving
giving order
prüfen to claimant&ask him to document to the
Bonitäts - demand a informing the
registrar adjust the direction court
beurteilung repeated serving parties (module1)
of the defendand
to the post
within 3weeks informing claimant
Bonität about objection and
geprüft serving registrar
his options to react
using Module 1! document (Module1)
order given parties informed transmitted
claimant
informed
examining the
claimant
serving registrar
informed
document
Notwendige
Kompetenz
serving nicht gegeben
KREBEA
document checking if claimant
executing the PRG Beschluss
- wants to engage the
examined vorschlag Sachbearbeiter
procedure erstellen Darlehen ordinary legal
Darlehens
-
entscheidung procedure
Beschluss
-
vorschlag
erstellt
KREBEA
procedure has PRG Entscheidungs
-
träger Sachbearbeiter
finished auswählen Darlehen
Darlehens
-
entscheidung
Entschei
- yes no
dungsträger
ausgewählt
arranging the
archiving of the registrar
file
applying for the paying the costs issueing the

divesture to the claimant for an ordinary enforcement order registrar
judge procedure issueing a
arranged upon application of
executed copy
the claimant
(Module2)
declaration about all payments

applied costs payed
executed copy
archiving the file courts office
enforcement issued
issued
transfering the
file archived procedure to the giving an order to checking if
competent court inform the central application is
registrar
costs office to send conform to the
him the file time limit
checking if file is
archived three transfered
years order given
not O.K . O.K.

informing the
parties about the
transfer sending file to
(Module1) cost office
claimant
no yes arranging the
registrar serving
procedure
parties informed
destructing all sent to claimant
costituent parts of serving
the file except for check if procedure procedure
the enforcement should be arranged
order
transferred to other
court upon request executing the file
of claimant
destructed
file was executed

signalizing on the no request of request of
file if executed claimant claimant
doc has been
issued
sending back the
informing file to courts claimant
defendand about office
registrar
the request
signalized (Module 1)
file received in
defendand courts office
destroying the informed
whole file after
30years
asking if
defendand
file destroyed agrees (Module2)
after 30 years
Controlling defendand
agrees to
transfer to
defendand
agrees not
Accès aux processus par mobiles
Serveur collaboratif
accès par IT
Gestionaire Support PROCESSUS
mobiles d’idées méthodes
INVENTORY Capture des
risques
GOUVERNANC
E
API
Référentiel central
ARIS Mobile Use Cases

API
gestion documentaire
administration des Processus

API
Capture de Temps Zoom sur INTERVIEW

utilisateurs formation processus processus processus GUIDE
…
A noter pour soutenir la démarche
Association Processway
www.processway.org

PILOPROS 2018 Conf S2

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PILOTAGE DES ORGANISATIONS

Jean-Luc Alain Henri Emmanuel

L’approche processus est un des

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC

Une entreprise est

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC 2

… les actions à mener

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC 4

◼ Piloter LES processus (approche organisationnelle):

◼ Piloter PAR les processus (un nouveau mode de

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC 5

...C’est développer l’orientation client (au

► Formaliser la chaîne des activités

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC 6

...C’est remettre le client au centre des

► Assurer, de manière permanente, la maîtrise de

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC 7

Surveillance des Au coup par coup De manière permanente

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC 8

Orienter les actions Rechercher en

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC 9

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC 10

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC 11

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC 13

◼ Des actions de simplification et d’organisation :

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC 14

• Réduire les dysfonctionnements :

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC 15

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC 16

Acteurs du pilotage Quelle valeur ajoutée

pilotage des l’organisation et de la

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC 17

Founded 1st web-based

Excellence Risques &

Design & Collaboration

CEO Profitabilité/Résultat => Stratégie

▪ Couverture partielle ▪ 100% couvert

Exécution désordonnée Exécution ordonnée

Tâches non conformes Tâches conformes uniquement

Taches en doublons Nombre d’exécution conformes

N variantes non autorisées Uniquement variantes autorisées

Durées processus non conformes Durées processus conformes

Durées tâches hétérogènes Durées tâches homogènes

Une histoire d’un opérateur télécom

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC

Situation : érosion des marges et dégradation de

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC 2

❑ Etape 1 : Analyse des données

Interface Evaluer l’impact des informations ❑ Interface : 1 à 2 réunions

Adopter une démarche non

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC 3

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC 4

◼ Identification de 3 grands axes de progrès

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC 5

◼ Agir là où l’impact est significatif

Les étapes 1 et 2 sont menées en

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC 6

◼ Multiplication par 40 de l’usage du canal web

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC 7

◼ Au bout de 24 mois : doublement du résultat par

Ces résultats sont attribuables à un

MOOC PILOPRO’s Excellence opérationnelle et process mining - HC 8

◼ Adopter une vision end-to-end de l’entreprise