03 Approche Processus

Approche Processus
12 octobre 2021
Virginie Boulanger – Université de Bordeaux Les 9èmes Rencontres du réseau Qualité en Recherche
Sommaire
1. De quoi parle t-on ?

• Processus
• Approche processus
2. Pourquoi s’intéresser aux processus ?
3. Comment mettre en œuvre une démarche processus ?
4. Ce qu’il faut retenir !
Les 9èmes Rencontres du réseau Qualité en Recherche 13.10.21 P2

Sommaire

• Processus

Processus : pro (vers l’avant) et cessus (cedere = marcher, aller)
Ensemble d'activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d'entrée pour
produire un résultat escompté (ISO 9000 : 2015)
Enchaînement d’un ensemble de contributions qui permettent de

satisfaire la promesse faite à un bénéficiaire (un client)
Demande
Service
PROCESSUS rendu
BENEFICIAIRE BENEFICIAIRE
Différence entre processus et procédure :

• Processus : ce qui est fait dans l’entreprise (QUOI ?), par qui et quand;
• Procédure : la façon de le faire (COMMENT ?)
Pour vérifier que l’on parle bien d’un processus
1 - On s’intéresse avant tout à sa finalité

Produit / service rendu / pour un bénéficiaire final
2 - Puis on s’intéresse, dans un second temps aux modalités de mise en œuvre
Evénements, déclencheur, activités, ressources,…

Management des processus - Un processus présuppose…
Procédures, méthodes,
système de mesure
Une valeur ajoutée,

un caractère reproductible
PROCESSUS
(Activités)
Exigences,
Résultats
informations
attendus du
, données,
processus
commande,
produits …
Mises en
œuvre au sein
des activités
Les 9èmes Rencontres du réseau Qualité en Recherche 6

Le processus : une vision du métier centrée sur la
création de valeur
Le concept de processus a pour finalité de croiser :

 l’axe horizontal de la délivrance de valeur à un bénéficiaire,
 l’axe vertical de l’optimisation des ressources de l’organisme.
Direction générale
Service Service Service Service Service Service …

com logistique valorisation RH financier informatique
BENEFICIAIRE BENEFICIAIRE
L'organisation est souvent verticale,

le service au client est horizontal et inter-fonctionnel….
Sommaire

• Processus

Approche processus
Manière d’envisager le management de l’entreprise en s’appuyant sur les

processus et leurs interactions
Principe : Il s’agit d’une manière d’appréhender et de faire évoluer le

fonctionnement d’un organisme à travers :
• une vision orientée client,
• par la mise en œuvre et le pilotage de ses processus.

Bénéfices de l’approche processus
Pour l’organisme Pour l’ensemble du personnel
 Une vue globale du système par la  Sa compréhension de l’importance de sa

mise en évidence des interactions et contribution au système ;
des corrélations entre les activités ;  Sa plus grande implication, car il est
 Une amélioration de l’aptitude à mieux au fait des objectifs de l’organisme,
satisfaire les clients et autres parties de la répartition des responsabilités pour
intéressées ; les atteindre ;
 Une optimisation du résultat global,  Sa contribution à l’amélioration continue
de l’emploi des ressources, des flux des processus et donc à celle de la
matériels et immatériels ; performance globale de l’organisme ;
 Une meilleure maîtrise des  Le développement de la communication
prestataires externes qui font partie interne et des échanges d’information au
intégrante du système de processus. sein de l’organisme.
Atteinte d’une efficacité globale en réduisant les problèmes aux interfaces
Les 9èmes Rencontres du réseau Qualité en Recherche 13.10.21 P 10
Les conditions de réussites
 Des objectifs orientés clients et parties intéressées

clairement identifiés, partagés et évalués à travers
des indicateurs de performance
 Une répartition des autorités et responsabilités
adaptée ;
 L’engagement de la direction et l’implication du
personnel.

Sommaire

• Processus

S’intéresser aux processus pour :

Le Référentiel : Une vision partagée

Sommaire

• Processus

La mise en œuvre d’une démarche de pilotage par les processus
7
Développer et
mettre en œuvre
La finalité de l’approche processus : les plans d’actions
Connaître pour Agir
6
Analyser
périodique ment
les processus
1
Identifier les processus
en les nommant 5
Définir les indicateurs
pertinents
2
Affecter les processus 4
en responsabilité Engager une
démarche participative
3
Décrire les processus
Regarder un processus collectivement conduit systématiquement

à l’amélioration de sa performance
Etape 1 : Identifier les processus en les nommant
7
Développer et
mettre en œuvre
6
Analyser
périodique ment
les processus
1
en les nommant 5
pertinents
2
3

Les trois grands types de processus
Processus de
pilotage Processus de management et décisionnels
Processus Processus opérationnels orientés généralement

cœur de métier vers les clients externes de l’organisme
Processus de Processus de soutien aux opérations orientés

généralement vers des clients internes ou des
support
tiers

Regroupement des processus

Etape 2 : Affecter les processus en responsabilité
7
Développer et
mettre en œuvre
6
Analyser
périodique ment
les processus
1
en les nommant 5
pertinents
2
3

Deux approches majeures : le pilotage des processus
et le management par les processus
 Piloter des processus (au sens de conduire, de guider),

s’applique davantage aux personnes en responsabilité des processus dont le
rôle est de coordonner tous les contributeurs concernés par les processus de
manière à s’assurer de leur bon fonctionnement et de les améliorer ou de les
transformer en lien avec les axes stratégiques de l’entreprise ;
 Manager par les processus (to manage : manier, diriger)

s’applique davantage à la direction générale.
On peut dire qu’elle manage son organisme par les processus.

Le management par les processus
Conduit à identifier, concevoir, documenter, exécuter, évaluer, suivre et contrôler les

processus afin d’obtenir des résultats en cohérence avec les axes stratégiques de
l’organisme.
On peut donc résumer que :
 manager par les processus ressort d’une décision de la direction, en revanche piloter
des processus ressort d’initiatives plutôt locales ;
 quelle que soit l’approche, des personnes sont identifiées pour assurer le pilotage
d’un ou plusieurs processus: les pilotes.
En synthèse, quelle que soit la démarche choisie, on pilote toujours des processus,
en revanche seul un certain nombre de directions se lancent dans une réelle démarche de
management par les processus.

Les missions du pilote
 Identifie les besoins des parties intéressées

 Analyse le fonctionnement du processus
 Définit les moyens nécessaires au bon
fonctionnement du processus
 Négocie la mise à disposition de ces moyens
 Connaît et maîtrise les principales interactions du
processus avec d’autres processus du système

Etape 2 : Affecter les processus
Les Capacités demandées à un pilote
 Être crédible vis-à-vis des acteurs de l’entreprise et

être reconnu comme tel  Savoir piloter et mesurer les enjeux de qualité, coûts,
chiffres d’affaire, maîtrise des risques…
 Être créatif dans la recherche de solutions
innovantes, être rigoureux  Être organisé
Technique Organisationnelle
Adaptation Relationnelle
 Savoir animer, coordonner, créer l’adhésion  Être ouvert, attentif, disponible aux demandes
autour d’un projet dans des équipes du marché, des clients, des différentes
pluridisciplinaires: faire coopérer directions de l’entreprise
 Avoir la capacité de laisser mûrir une situation  Être tolérant à l’ambiguïté
tout en œuvrant pour l’aider à mûrir

Etape 3 : Décrire les processus
7
Développer et
mettre en œuvre
6
Analyser
périodique ment
les processus
1
en les nommant 5
pertinents
2
3

Quelques définitions
Décrire les processus c’est décrire la manière dont le travail est réellement
effectué à l’aide de :
 Représentations graphiques : la Modélisation
 Listes des caractéristiques : fiche d’identité
La modélisation des processus consiste à décrire un ou plusieurs

processus au moyen d’outils graphiques, afin de mieux en comprendre le
fonctionnement et d’être à même de poser un diagnostic à son sujet.
But de la modélisation :
Créer une représentation du processus qui le décrit précisément et
suffisamment pour orienter le travail à accomplir afin de délivrer le
« service » attendu par le client interne ou externe.
 Le niveau de détail du modèle et ses spécificités sont basés sur le

projet de modélisation : un simple diagramme peut suffire pour un
projet, tandis qu’un modèle complètement développé sera requis pour
un autre

Le dilemme du modélisateur
"Ce qui est simple est faux.

Ce qui est compliqué est inutilisable."
Paul Valery

Méthode de modélisation des processus
1. Ecrire son dictionnaire interne

2. Définir sa méthode de modélisation
3. Identifier un animateur
4. Rechercher des sachants qui coopèrent pour la modélisation
5. Travail de groupe pour un premier bati
6. Validation
7. Diffusion (insertion dans un référentiel de processus)
Les 9èmes Rencontres du réseau Qualité en Recherche

Se repérer au sein d’un organisme : 2 visions
Carte d’environnement du processus
Approvisionner
le restaurant
Aliments approvisionnés
Cuisiner
CLIENT
Demande et servir Repas
CLIENT
de repas demandé
un repas
Cuisiner et servir un repas dans un grand restaurant
Demande Accueillir le Client Accueil Maître d’hôtel Service de salle Cuisine

CLIENT de repas client
Demande Clients à
Accueillir
de repas placer
le client
Placer le
Placer le
client client
Approvisionner
le restaurant
CLIENT Commande Prendre la Prendre la Commande à
Commande
commande commande préparer
Cuisiner Aliments
Approvisionner Aliments
Cuisiner les les plats
approvisionnés
le restaurant approvisionnés plats Servir les

Repas Plats cuisinés
demandé plats
Repas
Servir les plats CLIENT Addition Facturer et
demandé
Règlement encaisser Fin du repas
Facture
Facturer Facture Débarrasser
CLIENT
encaisser Règlement et nettoyer
Mettre en
Débarrasser place
et nettoyer
Mettre en place
Zoom
Zoom
La vision fonctionnelle permet de préciser les La vision organisée du processus

invariants métiers indépendamment de élémentaire vise à décrire le « qui fait
l’organisation et des moyens mis en œuvre. quoi et avec quels outils ».
Cette vision permet de décrire le « quoi ».

Vue systémique : cartographie des processus


AFSCA Agence fédérale pour la sécurité de la chaîne alimentaire

Les différents niveaux de la description des processus
Processus
élémentaire 1
Description d’un processus opérationnel / Processus

élémentaire 2
Processus
élémentaire 3
Processus
élémentaire 4
support / de pilotage décomposé en
Processus élémentaire 5
processus élémentaires ou sous-processus
Enchaînement des Processus
élémentaire 6
activités du processus
élémentaire 5
MACRO ACTEUR 1 MACRO ACTEUR 2 MACRO ACTEUR 3 MACRO ACTEUR 4 MACRO ACTEUR 5
Description d’un processus élémentaire ou Activité 1 Activité 2
Activité 3
sous-processus décomposé en activités Activité 4
Activité 5
réparties entre diverses entités (carte des Activité 6
Activité 7
activités)
POSTE DE TRAVAIL POSTE DE TRAVAIL POSTE DE TRAVAIL

1 2 3
Enchaînement
Description d’une activité décomposée en Tâche 1
Tâche 2 des tâches de
tâches réparties entre les divers acteurs de Tâche 3
Tâche 4
l’activité 7
l’entité Tâche 5
Tâche 6
Tâche 7
Tâche 8
Tâche 9

« Carte de contexte »
Représentation
graphique des
Demande Offre +
principales de prêt Vendre un prêt Tableau
caractéristiques du CLIENT amortissement CLIENT
processus
CLIENT AGENCE BACK-OFFICE ASSURANCE
Demande de prêt Prendre

en
Simulation
compte
la Dossier
Accord sur demande
« Carte des activités » conditions de prêt
Permet de décrire
l’ensemble des étapes Anomalies Monter le
à corriger dossier
de transformation à Offre + tableau Dossier à
chaque niveau de d’amortissement analyser
l’organisation
Accord Analyser
assurance
le dossier

Principes de modélisation des processus : pour être
compréhensible facilement par le plus grand nombre
On favorisera des représentations simples et
des zooms successifs pour une meilleure
progressivité dans l’appropriation des détails du
processus…
… plutôt que de tout vouloir

montrer sur un seul niveau !

Autres formats

Carte d’identité et carnet de santé du Processus

Identifier les caractéristiques clés du processus
Caractéristiques Exemple
Bénéficiaire(s) Client
[plusieurs possibles]
Service(s) Rendu(s) ou Produit(s)

Réponse à demande
[plusieurs possibles]
Nom du processus
[verbe d’action à l’infinitif + COD] Traiter les demandes d’information
Demande d’information (émise par un client)

Elément déclencheur
Demande Traiter les demandes Réponse à

d’information demande
d’information
CLIENT CLIENT

Renseigner les caractéristiques clés du processus
Caractéristiques Exemple
Finalité / périmètre Ce processus décrit l’ensemble des activités nécessaires au

traitement des demandes d’information en vue d’apporter les
réponses adaptées aux clients et prospects qui les expriment.
Sont concernées : les demandes simples, les demandes plus

complexes, les contestations et les réclamations émises quel que
soit le média (présentiel, courrier, téléphone, internet, sms, …)
Contributeurs / • Tous les services en contact avec le client

acteurs du processus • Service relation clients
• Direction Générale (dans le cas des escalades ou client VIP)
• Direction Qualité
• …

Quels outils ?
Des versions projets ajustées et affichées en permanence

Quels outils ?
Outils bureautiques Outils spécialisés

 Word, Excel, Visio, PowerPoint
Les plus connus
 Déjà déployés et utilisés par les acteurs de  Démarche complète de modélisation

l’entreprise embarquée
 Pas ou peu de coûts supplémentaires  Possibilité de diffuser largement au sein de
l’entreprise un information ciblée (intranets,
Points forts etc.)
 Administration du contenu (qualitative et
quantitative)
 Liens avec d ’ autres outils et démarches
(architecture du SI, qualité, risques, etc.)
 Pas de base de données  Formation des utilisateurs et coût

 Pas de contrôles de cohérence d’acquisition
Inconvénients  Pas de liens avec d’autres démarches
 Pas de cadre méthodologique
 Cartographie ponctuelle et jetable  Cartographie pérenne
Cas d’utilisation

Quels outils ?

Etape 4 : Engager une démarche participative
7
Développer et
mettre en œuvre
6
Analyser
périodique ment
les processus
1
en les nommant 5
pertinents
2
3

Comment ?
Déterminer les différents contributeurs
Les informer de leur rôle
Préciser la manière de travailler ensemble

Différents outils
Construire avec « les clients » et tester rapidement avant un déploiement

7
Développer et
mettre en œuvre
6
Analyser
périodique ment
les processus
1
en les nommant 5
pertinents
2
3

Etape 5 : Définir les indicateurs pertinents
Performance
Efficacité :
Capacité à produire à l'échéance prévue les résultats

escomptés et atteindre les objectifs
=> Satisfaction client / Qualité
Efficience :
Capacité à atteindre des objectifs au prix d'une

consommation optimale de ressources (personnel,
matériel, finances)
=> Satisfaction client + Qualité + Optimisation de toutes

les ressources

Indicateurs: Qu’est ce qu’un objectif ?
Spécifique / Un objectif spécifique doit être en lien direct avec le travail de la personne
Simple chargée de réaliser l’objectif : il doit être personnalisé.
Specific Un objectif doit également être simple : simple à comprendre, clair, précis et
compréhensible par tous.
Mesurable Un objectif mesurable doit être quantifié ou qualifié. Pour réaliser un objectif, la
définition d’un seuil est nécessaire afin de savoir quel est le niveau à atteindre,
Measurable
la valeur de la mesure à rencontrer.
Acceptable
Acceptable / Agreed Un objectif acceptable est un objectif suffisamment grand, ambitieux pour qu’il
upon représente un défi et qu’il soit motivant pour les équipes.
Réaliste /
Réalisable Un objectif réaliste est un objectif pour lequel le seuil du réalisme est défini.
Realistic / Relevant
Temporellement Un objectif temporellement défini est délimité dans le temps : une date butoir
défini avec, éventuellement, des dates intermédiaires.
Time-bound
L’objectif doit être clairement défini dans le temps par des termes précis comme
« d’ici 3 mois » et non pas par des termes flous comme « le plus rapidement
possible ».
Comment créer un tableau de bord ?
Identification des
indicateurs
Mesure des Mise en place des

résultats obtenus indicateurs
Conduite des Mesure de la

actions situation actuelle
Objectif à
atteindre

Etape 6 : Analyser les processus
7
Développer et
mettre en œuvre
6
Analyser
périodique ment
les processus
1
en les nommant 5
pertinents
2
3

Analyser : où ? Instances et fréquences

Revue de Processus : les résultats attendus
Enjeux pour
…. se nourrit des éléments le processus … & produit des
d’aide à la décision décisions d’actions
Pilote de processus Objectifs A+1…

Description processus
Contributeurs « Cœur de processus »
Actions réalisées Plan d’actions CT/MT
F° support et pilotage : SI (MOA, MOE),

RH Qualité, méthodes,, Risques, CDG, …
Mesures /
tableau de bord
R evue périodique de processus
Plan stratégique, roadmap MT/LT

Etape 7 : Plans d’action
7
Développer et
mettre en œuvre
6
Analyser
périodique ment
les processus
1
en les nommant 5
pertinents
2
3

La méthode PDCA (Plan, Do, Check, Act),
La roue de Deming s’adapte

à de nombreuses Expérience collaborateur : Des acteurs
impliqués pour la performance de
problématiques l’organisme
Approche collaborative :
Pilote et acteurs avancent
ensemble Expérience client :
Des clients écoutés
Check Do = des clients
satisfaits
Act Plan

Lean Manufacturing: les mudas
Les transports: temps et moyens consacrés à

L’attente: Les temps non travaillés, déplacer les objets dans un processus et entre les
d’attente de produit, d’attente de processus.
décision.
Les mouvements: Un manque de Défauts: nouvelle production et

planification ou d’agencement de réparation d’objets non livrables au
l’espace de travail entraine en client.
général des mouvements inutiles.
Stock: typiquement le stock ou les produits qui

ne sont pas utilisés par le processus ou
l’activité en cours.
La surproduction: Produire
plus que nécessaire ou plus
tôt que nécessaire. Les 7 gaspillages
La sur-qualité: Faire plus de travail que

ce qui est strictement nécessaire pour
accroitre la valeur pour le client.

Sommaire

• Processus
3. Comment mettre en œuvre une démarche processus?

Ce qu’il faut retenir !
Le processus : une vision du métier centrée sur la création de valeur
• Bénéficiaire FINAL
• Résultat à valeur ajouté
• Transversalité : de bout en bout
• Inter-métiers
Le pilote a un rôle transverse sur l’ensemble du processus pour : La fiche processus permet de partager
• Assurer l’alignement stratégique une vision commune
• Assurer la maîtrise des activités et de l’exécution opérationnelle
La carte de contexte
• Améliorer le processus
Management des processus:

• Identifier, concevoir, documenter, exécuter, évaluer, suivre et contrôler les Les caractéristiques : fiche processus/carte d’identité
processus
Piloter des processus et Manager par les processus

• Manager par les processus ressort d’une décision de la direction,
• Piloter des processus ressort d’initiatives plutôt locales.
Les conditions de réussite de l’approche processus

La modélisation et le « QUI fait QUOI »
• Des objectifs orientés clients et parties intéressées clairement identifiés,
partagés et évalués à travers des indicateurs de performance ;
• Une répartition des autorités et responsabilités adaptée ;
• L’engagement de la direction et l’implication du personnel.
S’intéresser à la voix des clients / bénéficiaires est primordial

pour travailler sur la performance des processus Les 9èmes Rencontres du réseau Qualité en Recherche 13.10.21 P 57
Ce qu’il faut retenir !

Merci pour votre attention !
Des questions?
virginie.boulanger@u-bordeaux.fr
www.cnrs.fr

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1. De quoi parle t-on ?

Les 9èmes Rencontres du réseau Qualité en Recherche 13.10.21 P3

Enchaînement d’un ensemble de contributions qui permettent de

Différence entre processus et procédure :

1 - On s’intéresse avant tout à sa finalité

2 - Puis on s’intéresse, dans un second temps aux modalités de mise en œuvre

Evénements, déclencheur, activités, ressources,…

Les 9èmes Rencontres du réseau Qualité en Recherche 13.10.21 P5

Une valeur ajoutée,

Les 9èmes Rencontres du réseau Qualité en Recherche 6

Le concept de processus a pour finalité de croiser :

Service Service Service Service Service Service …

L'organisation est souvent verticale,

1. De quoi parle t-on ?

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Manière d’envisager le management de l’entreprise en s’appuyant sur les

Principe : Il s’agit d’une manière d’appréhender et de faire évoluer le

Les 9èmes Rencontres du réseau Qualité en Recherche 13.10.21 P9

 Une vue globale du système par la  Sa compréhension de l’importance de sa

 Des objectifs orientés clients et parties intéressées

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1. De quoi parle t-on ?

Les 9èmes Rencontres du réseau Qualité en Recherche 13.10.21 P 12

Les 9èmes Rencontres du réseau Qualité en Recherche 13.10.21 P 13

Les 9èmes Rencontres du réseau Qualité en Recherche 14

1. De quoi parle t-on ?

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Regarder un processus collectivement conduit systématiquement

Regarder un processus collectivement conduit systématiquement

Processus Processus opérationnels orientés généralement

Processus de Processus de soutien aux opérations orientés

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Les 9èmes Rencontres du réseau Qualité en Recherche 13.10.21 P 19

Regarder un processus collectivement conduit systématiquement

 Piloter des processus (au sens de conduire, de guider),

 Manager par les processus (to manage : manier, diriger)

Les 9èmes Rencontres du réseau Qualité en Recherche 13.10.21 P 21

Conduit à identifier, concevoir, documenter, exécuter, évaluer, suivre et contrôler les

Les 9èmes Rencontres du réseau Qualité en Recherche 13.10.21 P 22

 Identifie les besoins des parties intéressées

Les 9èmes Rencontres du réseau Qualité en Recherche 23

 Être crédible vis-à-vis des acteurs de l’entreprise et

Les 9èmes Rencontres du réseau Qualité en Recherche 24

Regarder un processus collectivement conduit systématiquement

La modélisation des processus consiste à décrire un ou plusieurs

 Le niveau de détail du modèle et ses spécificités sont basés sur le

Les 9èmes Rencontres du réseau Qualité en Recherche 26

"Ce qui est simple est faux.

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1. Ecrire son dictionnaire interne

Les 9èmes Rencontres du réseau Qualité en Recherche

Carte d’environnement du processus

Cuisiner et servir un repas dans un grand restaurant

Demande Accueillir le Client Accueil Maître d’hôtel Service de salle Cuisine

le restaurant approvisionnés plats Servir les

La vision fonctionnelle permet de préciser les La vision organisée du processus

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