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Université IBN ZOHR

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales


Agadir

Economie et Gestion
Semestre 1
Sections G – H – I

Management 1

Mohamed LAABOUBI

Année universitaire
2019 - 2020

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Chapitre I - Définition et diversité des entreprises

1. Définitions et rôles de l’entreprise

Il est difficile d’enfermer dans une définition unique le sens d’un mot comme
entreprise qui s’applique aussi bien à un complexe industriel, qu’à un cabinet de
conseil ou bien encore à un petit commerçant.

1.1. L’entreprise en tant qu’unité de production

La plupart des définitions de l’entreprise la présentent comme une unité de production


de biens ou de services.
« L’entreprise est une unité économique, juridiquement autonome, organisée pour
produire et commercialiser des biens ou services pour d’autres acteurs dans le but de
réaliser des bénéfices »
« Une organisation économique, de forme juridique déterminée, réunissant des moyens
humains, matériels, immatériels et financiers, pour produire des biens ou des services
destinés à être vendus sur un marché pour réaliser un profit »
« Toute unité légale, personne physique ou morale qui jouit d’une autonomie de
décision produit des biens et services marchands »
 Une personne physique est constituée de tout individu, tout être humain
 Une personne morale est constituée d’un groupement d’individus à qui on
reconnaît une existence juridique propre en dehors des individus mêmes qui la
composent.

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1.2. L’entreprise en tant qu’unité de répartition

En plus de la fonction de production, l’entreprise est également une unité de répartition.


Le partage de la valeur ajoutée s’opère en son sein entre personnel, Etat, organismes
sociaux, prêteurs, associés.

1.3. L’entreprise en tant que système

Pour mieux comprendre l’entreprise et son fonctionnement, plusieurs auteurs en


management utilisent la métaphore du système. Une telle démarche nous force à
visualiser l’entreprise comme étant un «...ensemble dont les différentes composantes
sont dans une relation de dépendance réciproque »

1.3.1. L’approche systémique ou globale

L’approche systémique est une méthodologie relative à l’étude scientifique d’objets


dans leur complexité.
L’approche systémique analyse tous les éléments d’un système dans sa globalité.
Un système peut se définir comme un « ensemble d’éléments en interaction
dynamique organisé en fonction d’un but».

La théorie des systèmes considère que tout système est constitué de cinq éléments :

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 Des inputs qui entrent dans le système : pour une entreprise, ce sont
essentiellement les achats effectués auprès des fournisseurs.

 Un processus, c'est à dire une suite d'opérations au cours desquelles ces inputs
sont transformés.

 Des outputs, ce sont des éléments plus élaborés qui ressortent du système : ce
sont les ventes.

 L'environnement. Tout système existe dans un environnement

 Des buts ou objectifs : les entreprises cherchent à se développer et à assurer leur


pérennité, leur survie, ce qui passe par la recherche de bénéfices.

1.3.2. Le système entreprise

L’entreprise, réalité économique et sociologique, est un système organisé, ouvert et


finalisé.
L’entreprise est système organisé
L’entreprise est une unité structurée, constituée d’organes hiérarchisés et
spécialisés, et d’un certain nombre de liaisons.
L’entreprise est un système ouvert : L’entreprise est en relation avec son
environnement économique, technologique, fiscal,….par des flux d’entrée et des
flux de sortie.

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L’entreprise est un système finalisé
L’entreprise est un système finalisé car elle poursuit un certain nombre de finalités et
d’objectifs.

Les finalités sont caractérisées par des objectifs fixés par les dirigeants, comme par
exemple :
− doubler la production dans cinq ans ;
− augmenter annuellement les salaires de 5%.

L’approche systémique en entreprise est une discipline utilisée pour trouver des
solutions répondant à sa complexité et pour accompagner les perpétuels changements
qui surviennent dans son environnement.

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Ainsi, l’entreprise puise des ressources dans l’environnement, utilise certaines parmi
celles-ci pour en transformer d’autres, dans le but d’y retourner des produits ou des
services et modifie son action selon les résultats obtenus.

Une telle conception montre l’interaction majeure de l’environnement avec le système.


L’entreprise dépend étroitement de l’environnement et se transforme en réponse aux
changements qui s’y produisent mais elle modifie également cet environnement par
son action.

2. Classification des entreprises

En raison de la diversité des entreprises, de multiples classifications sont opérées.


Pour effectuer un classement (ou une typologie) des entreprises, on utilise des
critères permettant de faire des regroupements.
Il existe une grande variété d’entreprises qu’il est usuel de classer selon trois
critères : 1) la taille ou dimension, 2) le type d’activité et 3) la forme juridique.

2.1. La dimension de l'entreprise

La taille de l'entreprise peut être appréhendée à partir des effectifs, des capitaux
propres, du chiffre d'affaires, de la valeur ajoutée, du bénéfice net.

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Ces éléments pris séparément ou ensemble permettent de distinguer les petites,
moyennes et grandes entreprises.

 Selon l’effectif

Le nombre de salariés est le principal critère de classification entre petites, moyennes


et grandes entreprises. C'est un critère simple et facile à mesurer. Le tissu économique
marocain est composé essentiellement de PME.

Maroc :
La loi 53-00 formant "Charte de la PME" du 23 juillet 2002, considère que l’effectif
permanent des PME ne doit pas dépasser 200 personnes.
France:
inférieur à 10 personnes === microentreprise
inférieur à 250 personnes === PME
inférieur à 5000 personnes === ETI, entreprise de taille intermédiaire
5000 personnes et plus === grande E/se

 Selon le chiffre d’affaires


Le C.A : mesure la valeur annuelle des ventes, le C.A est un critère pratique qui
permet d’apprécier le poids économique des entreprises.
Ce critère est fortement utilisé dans la presse nationale et internationale pour
comparer les entreprises.
Le code des « investissement industriels » de 1983 considère comme PME toute
entreprise dont le CA ne dépasse pas 7,5 millions de dirhams.

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Classement des entreprises au Maroc par ordre de chiffre

d'affaires 2017

Raison Sociale Chiffre d'affaires 2017 (Dhs)

1 O.c.p. 46 691 681 074

2 O.n.e.e.* 37 053 826 000

3 Maroc Telecom 34 963 100 000

4 Renault tanger exploitation 28 512 753 058

5 Afriquia (smdc) 26 345 000 000

6 Royal air Maroc 15 562 375 948

7 Total Maroc 13 699 993 426

8 Vivo Energy Maroc 12 875 950 000

9 Marjane holding - Cofarma 10 056 538 909

10 Renault commerce Maroc 8 838 338 559

11 Petrom 8 584 583 539

12 Label Vie 8 274 578 000

13 LafargeHolcim Maroc 7 999 378 984

 Selon la valeur ajoutée

La VA permet de mesurer la richesse créée par une entreprise ou une branche de


l’économie au cours d'une période donnée. C'est la différence entre la production et les
consommations intermédiaires.

2.2. L’activité de l'entreprise

 La classification de Colin Clark

Dans son ouvrage publié en 1941 intitulé The Conditions of Economic Progress
(traduit par Les conditions du progrès économique), Colin Clark découpe le
système productif en trois grands secteurs d’activité :

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 le secteur primaire qui regroupe les entreprises dont les activités sont liées à
l’exploitation du milieu naturel. Il comprend : l’agriculture, la pêche et
l’extraction minière.
 Le secteur secondaire qui rassemble les entreprises réalisant la transformation
des matières premières en biens de production ou en biens de consommation :
industrie, BTP, constructeurs automobiles…
 Le secteur tertiaire inclut les entreprises de services : commerces, banques,
assurances, transport, administration.

 La classification selon le type d’opérations accomplies

Les opérations effectuées dans une entreprise peuvent être classées en 5 catégories :
 1- Les entreprises agricoles : ce sont des entreprises dans lesquelles le facteur
naturel est prédominant.
 2- Les entreprises industrielles : effectuent des opérations de transformation de
la matière en produits finis.
 3- Les entreprises commerciales : réalisent les opérations de distribution de
biens
 4 – Les entreprises de prestations de services (ex: agences de publicité,
transport, locations…)
 5- Les entreprises financières (ex: les banques)

2.3. La classification juridique

En fonction de la (ou des) personne(s) qui détient le capital, et les objectifs retenus par
l’organisation, on distingue plusieurs types d’entreprises :

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A. Les entreprises du secteur public

- Les entreprises publiques : ce sont des entreprises qui appartiennent en


totalité à l’Etat ; ce dernier détient l’intégralité du capital, le pouvoir de gestion
et de décision Ex: ONCF (Office National des Chemins de Fer ), Office
national des aéroports, Office national de l’électricité et de l’eau potable «
ONEE », Société nationale des autoroutes du Maroc

- Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises contrôlées par les


pouvoirs publics : choix des investissements, politique de l’emploi…etc, mais où
des personnes privées participent au financement et/ou à la gestion.

B. Les entreprises privées

On distingue :

 L’entreprise individuelle qui appartient en totalité à une seule personne qui


assure la gestion et la direction (c’est le cas des artisans et des petits
commerçants).

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 La société est un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent de
mettre en commun leurs biens ou leur travail ou les deux à la fois en vue de
partager le bénéfice qui pourra en résulter.

Sociétés de personnes sociétés de capitaux

Une société de capitaux (l'exemple type est la société anonyme) est une société dont
le capital social est composé d'actions. La responsabilité des actionnaires est limitée au
montant de leur apport.

Dans une société de personnes (l'exemple type est la société en nom collectif) c'est
l'inverse. Les associés (ce ne sont pas des actionnaires, le capital de la société est
composé de parts sociales) sont commerçants. Leur responsabilité est illimitée .
Les actions dans une société de capitaux sont, en principe, librement négociables
(cessibles) ; les parts sociales dans une société de personnes ne sont cessibles à des
tiers (non associés) qu'avec l'agrément des autres associés.

La Société à Responsabilité Limitée La SARL est une société commerciale qui


constitue un type intermédiaire entre les sociétés de personnes et de capitaux.

 Autre type d’entreprise ex: La coopérative qui réunit des personnes qui
désirent mettre en commun leurs économies ainsi que leurs compétences pour
l’autosatisfaction des besoins spécifiques (logement, consommation) sans chercher
le profit.

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Chapitre II – L’environnement et l’organisation des
entreprises

Section 1: L’environnement de l’entreprise


L’entreprise est un système ouvert ; elle entretient des relations constantes avec son
environnement.
Cet environnement a des incidences sur le comportement de l’entreprise, mais cette
dernière influence également son environnement.
L’environnement est constitué de tous les éléments extérieurs à l’entreprise qui ont une
influence sur elle.
L'environnement peut se définir aussi comme l'ensemble des forces extérieures qui
agissent et qui réagissent au profit ou à l'encontre de l'entreprise.

1. Les deux grands types d’environnement

1.1. Le macro-environnement est constitué d'un ensemble de facteurs


économiques (la croissance, l'évolution des prix, de la politique économique du
pays...), techniques (le mode de production, l'évolution des connaissances...),
culturels (le niveau d'éducation, les croyances...), juridiques (la législation existante
pour la production des produits, les normes...), et démographiques (la pyramide des

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âges, le taux de mortalité et de natalité du pays...) qui s'imposent à l'entreprise en
définissant ainsi son cadre d'action.

1.2. Le micro-environnement de l’entreprise est constitué par ses partenaires sur


le marché. L’étude de l’environnement spécifique constitue le contenu essentiel des
études de marché réalisées par les entreprises.

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2. Les états de l’environnement

L’état d’un environnement peut être apprécié selon deux critères essentiels à savoir
son degré de stabilité et son degré de simplicité.

La stabilité – turbulence: un environnement est dit stable quand ses éléments


constitutifs ne changent pas d’une période a une autre. Inversement si les éléments qui
constituent l’environnement sont en mouvance, on le qualifie alors d’environnement
turbulent.

La simplicité – complexité: un environnement est dit simple si le nombre de ses


éléments constitutifs n’est pas très important. Inversement si ce nombre est élevé on le
qualifie alors d’environnement complexe.

3. Relations entre l’entreprise et son environnement

3.1. Environnement et stratégie de l’entreprise


Le terme « stratégie » est d’origine grecque et militaire. Il faisait initialement référence
à la conduite d’une armée et aux choix fondamentaux d’un général vis-à-vis de
l’ennemi, alors que la notion de « tactique » concernait les décisions engagées au cours
de la bataille. Le modèle développé par la Harvard Business School dans les années
soixante s’inspire largement de la stratégie militaire. L’action de l’entreprise est
inspirée par la poursuite d’intérêts supérieurs et par les objectifs stratégiques : choix
des domaines d’activités, nature et intensité de l’engagement. « Pour aboutir à ces
décisions, le processus d’analyse stratégique consiste à identifier, évaluer et comparer
ses forces et faiblesses par rapport à celles des adversaires ; à analyser les évolutions
probables de l’environnement pour y déceler des conditions propices ou défavorables à
l’action ».
Depuis les années soixante, les formes de concurrence ont changé et portent davantage
sur les ressources et en particulier celles sur lesquelles toutes les autres sont
construites : les savoirs et savoir faire développés dans l’action. Ceux-là constituent un
avantage concurrentiel durable. Ainsi, certains auteurs considèrent que la stratégie
concerne « la question et la maîtrise des ressources et compétences permettant à une
firme de se différencier de ses concurrents, de déployer ses activités, d’innover ou de

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disposer d’une flexibilité suffisante pour s’adapter aux évolutions de l’environnement
et aux stratégies de ses concurrents ». Ces ressources comprennent à la fois les actifs
tangibles, c’est-à dire physiques ou matériels, comme les équipements ; et les actifs
intangibles, immatériels : aptitudes, capacités, savoirs, réputation, image de marque,
droits de propriété intellectuelle, informations, compétences. Selon Raymond-Alain
Thiétart , la stratégie est « l’ensemble des décisions et des actions relatives aux choix
des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif ».
La stratégie générale de l’entreprise nécessite une phase d’élaboration ou de
formulation qui passe par une première étape de définition de sa mission :
• Ce qu’elle est fondamentalement ;
• Ce qui la rend unique ;
• Ce qu’elle cherche à accomplir vis-à-vis d’elle-même et des acteurs internes et
externes.
La phase de diagnostic permet d’identifier l’importance de telle ou telle force (ou
faiblesse) interne de l’entreprise par rapport à sa mission et à son environnement. Ce
diagnostic doit donc être à la fois interne (ressources humaines, techniques,
commerciales et financières) et externe (demande, offre, concurrence, tendances
sociopolitiques et technico-économiques).
La phase d’élaboration de la stratégie conduit à formuler des objectifs à long terme.
Puis, l’entreprise identifie et choisit les options stratégiques, autrement dit les voies
d’action qu’elle se fixe pour parvenir à ses objectifs. De ces choix stratégiques découle
la mise en œuvre qui nécessite l’établissement de plans d’actions, l’exécution de ceux-
là, et enfin le contrôle et l’évaluation de la stratégie.

3.2. L’entreprise doit s’adapter à son environnement

Les différentes composantes de l’environnement des entreprises évoluent : la


concurrence se mondialise, la demande des consommateurs change rapidement, les
technologies, les sciences progressent, les événements politiques et économiques
s’enchaînent et la réglementation se modifie
Il est important pour l'entreprise de prendre en compte l'évolution de l'environnement
pour définir sa stratégie.

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3.3. L’entreprise a une influence sur l’environnement
Par sa stratégie, par son activité, par ses produits, l’entreprise modifie son
environnement, de façon positive ou négative.
Par exemple, une entreprise par sa présence dans une zone géographique donnée a des
influences positives sur l’environnement : création d’emplois, formation des salariés,
diffusion de technologies…).
Toutefois une entreprise peut avoir des influences plus négatives sur son
environnement : pollution (conséquences négatives sur l’environnement écologique),
licenciements massifs (conséquences négatives sur l’environnement économique et
social)…

4 - Relations entre les entreprises

Les relations entre les firmes (entreprises) constituent un élément essentiel de leur
environnement. Ces relations peuvent être aussi bien des relations de concurrence que
des relations de complémentarité

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4.1. Les relations de concurrence
Les entreprises qui produisent les mêmes biens et services, entrent directement en
compétition sur le marché.
Il est donc possible de déterminer la stratégie de chaque entreprise en étudiant la
structure de marché sur lequel elle écoule sa production.

4.2. Les relations de complémentarité

La mise en œuvre de relations de complémentarité peut répondre à des


préoccupations très diversifiées. La maîtrise d'un marché et des coûts de production, la
recherche d'une complémentarité entre entreprises, la possibilité de diversifier ses
activités…
 la sous-traitance (contrat entre un donneur d'ordre et un sous-traitant)
La sous-traitance est l'opération par laquelle une société délègue à une autre (le
plus souvent une PME) une partie de sa production, la production de certains de
ses composants ou encore une partie d'un contrat obtenu par le donneur d'ordre.
- Le sous-traitant s'engage à exécuter un produit ou une tâche sur la base des
instructions de l'entreprise (donneur d'ordre) qui conserve la haute main sur
le produit et ses caractéristiques.
- La sous-traitance permet notamment à la société (donneur d'ordre)
d'accroître sa flexibilité et de concentrer ses ressources sur les métiers
qu'elle juge les plus stratégiques.
 le franchisage (contrat par lequel une entreprise, le franchiseur, met à la
disposition d'une autre entreprise, le franchisé, une gamme de produits et une
assistance technique moyennant le paiement d'une redevance)
 la concession de Licence (contrat par lequel une entreprise, autorise une autre
entreprise, à utiliser le brevet d'invention ou le savoir-faire en échange d'une
rémunération).

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Section 2: L’organisation de l’entreprise - Les structures de
l’entreprise
1. La notion de structure

1.1. Définition de la structure d’entreprise

La structure est l’armature de l’organisation (l’entreprise). Elle décrit la façon dont les
tâches sont réparties, la manière dont le pouvoir est exercé et les relations entre les
divers éléments du système (coordination)

Selon Mintzberg (universitaire canadien en sciences de gestion, auteur d'ouvrages de


management : Le manager au quotidien, Structure et dynamique des organisations, Le
pouvoir dans les organisations...), la structure d’une organisation peut être définie
comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches
distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches »

Une structure est généralement représentée par un organigramme celui-ci est un


graphique représentant sous la forme d’un document d’ensemble la structure d’une
entreprise et permettant de se rendre compte des différentes liaisons pouvant exister
entre les services. L’organigramme fait apparaître le processus réel de l’exercice du
pouvoir, la répartition des tâches et les liens formels entre les services.

1.2. Les déterminants de la structure

Il n’existe pas de structure idéale pour l’entreprise. Le problème revient alors à


déterminer les facteurs qui poussent les entreprises à choisir telle ou telle structure

Chaque entreprise va choisir son type de structure en fonction de facteurs qui


s’imposent à elle. Ces facteurs de contingence (appelé comme cela par Mintzberg) ou
déterminants de la structure sont :

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 La taille de l’entreprise
En effet, plus le nombre de salariés de l’entreprise augmente et plus la structure à
mettre en œuvre sera complexe.

 Le système de production et la technologie

Le choix d’un mode de production influence la répartition des tâches et des


responsabilités de l’entreprise.

D’après Joan Woodward, il y a une relation entre la nature de la production de


l’entreprise et sa structure. De la production à l’unité à la production de la masse, à la
production à la chaîne doit correspondre des structures différentes. En effet, à chaque
niveau de complexité technique correspond une structure distincte

 L’environnement

L'influence de l'environnement sur la structure des entreprises a été étudiée par Burns
et Stalker. Ils montrent que la structure d'une organisation dépend de facteurs externes,
en particulier de l'incertitude et de la complexité de l'environnement.

Le type de structure dépend alors du degré de stabilité de l'environnement d'une


entreprise.

Ils distinguent deux types d'organisation et de structure d'entreprise.

 Les organisations mécanistes : structures rigides pour un environnement stable,


elles sont caractérisées par des tâches standardisées et spécialisées, des
procédures spécialisées et des décisions qui se prennent au sommet de la
structure.

 Les organisations organiques : structures souples pour un environnement dit


instable, elles se caractérisent par des tâches moins définies, plus floues, la
reconnaissance de l'expertise, la valorisation individuelle, l'autorité
décentralisée.

 La stratégie

La stratégie va influencer l’importance accordée à telle fonction dans l’entreprise. Par


exemple si l’entreprise a pour stratégie la réduction des coûts, le service Achats, aura

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de l’importance ; si une entreprise a pour stratégie la conception de produits innovants,
le service R&D aura de l’importance, etc.

2. Typologies et configurations structurelles

L’analyse organisationnelle, à partir de la réflexion des théoriciens et de l’observation


distingue cinq grands types structures.

2.1. La structure hiérarchique

C’est la structure de type militaire, préconisée par Fayol. Elle se présente sous une
forme pyramidale. La hiérarchie est constituée par "la série des chefs" et la voie
hiérarchique est le chemin que suivent les communications passant par tous les degrés.

 Principes de la structure hiérarchique

La structure hiérarchique repose sur :

 - l’unité de commandement : chaque subordonné ne reçoit d’ordre que d’un


seul chef lequel relève aussi d’un seul supérieur et ainsi de suite.
 - la délégation de l’autorité : c’est la transmission de l’autorité par un supérieur
hiérarchique à un subordonné. On délègue uniquement l’autorité mais le
supérieur reste responsable des résultats des décisions prises par le subordonné.
 - le principe de la responsabilité absolue : c’est l’obligation pour un
subordonné d’accomplir les tâches qui lui sont assignés et d’expliquer les
résultats non satisfaisants obtenus.

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 Avantages et inconvénients de ce type de structure

 Avantages

la structure hiérarchique est une structure simple, facile à mettre en place, claire où
chacun connaît exactement son rôle.
C’est une structure qui permet une définition précise de l’autorité et de la
compétence :
- tous les éléments du système ont un pouvoir propre ou délégué.
- chaque élément du système est conscient du résultat qu’on attend de lui.
 Inconvénients
- Rigidité
- Risque de déformation de l’ordre donné (surtout quand il est oral vu le nombre de
niveaux parcourus par ce dernier
- Risque de cloisonnement, l’information circule plutôt dans le sens vertical et mal
dans le sens horizontal entre services.
- Centralisation. Les informations tendent à remonter vers le sommet, et les
décisions à être prises par le dirigeant.

2.2. La structure fonctionnelle

Elle repose sur le principe de division fonctionnelle de l’autorité et de pluralité du


commandement, tout salarié dépendant de plusieurs chefs, chacun n’ayant autorité que
dans son domaine de compétence.

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 Avantages : spécialisation très efficace du personnel, regroupement des
compétences.
 Inconvénients : possibilité de conflits engendrés par la multiplicité du
commandement, difficultés de coordination car chacun n’envisage l’entreprise
que du seul point de vue de sa fonction.

2.3. La structure staff and line

Cette structure est un système qui cherche à cumuler les avantages et à éliminer les
inconvénients du modèle hiérarchique et de la structure fonctionnelle. C’est pourquoi
qu’elle est souvent connue sous le nom de structure hiérarchico-fonctionnelle. Elle
repose sur deux principes : l’unité de commandement et la spécialisation.
 l’unité de commandement : le pouvoir appartient à des chefs hiérarchiques qui
sont en "Line" (lignes hiérarchiques) et qui disposent d’une autorité générale :
Ce sont les opérationnels.
 la spécialisation : c’est le fait de responsables qui conseillent, mais qui ne
décident pas. Ils observent et sont au "staff" (état-major) ce sont les
fonctionnels.
Deux types d’organes sont donc nécessaires :
 les organes hiérarchiques qui disposent seuls de l’autorité.
 les organes d’état-major placés auprès des organes hiérarchiques et qui ont une
fonction de conseil, d’étude, de préparation et de contrôle.

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 Avantages
Cette structure a les mêmes avantages que la structure hiérarchique, à savoir la
simplicité et la séparation des responsabilités.
Elle accroît la compétence de l’organisation (spécialisation - apparition du staff).
La décision peut être plus rationnelle. L’état major par ses analyses, facilite la prise
de décision.

 Inconvénients
- Risque de relations difficiles entre les opérationnels et les fonctionnels.
- Risque de confusion dans la détermination des responsabilités en cas de
mauvais résultat.
- Risque de substitution de l’état-major aux responsables hiérarchiques.
- Risque de coûts chers des services de l’état-major.

2.4. La structure divisionnelle


Cette structure repose sur une division donnant naissance à la création de sous-
systèmes correspondant soit :
 aux différents produits ou famille de produits fabriqués.
 aux différentes zones géographiques dans lesquelles opère l’entreprise.
 aux différentes catégories de clients du système entreprise.

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 Avantages : autonomie des divisions, meilleures relations de travail, bonne
coordination car le responsable s’occupe de toute la vie du produit et la direction
générale peut se consacrer à son rôle de stratégie.
 Inconvénients : des économies d’échelle peuvent être perdues à cause de la
multiplication des services fonctionnels (comptabilité, marketing, etc), répartition
des moyens communs entre plusieurs divisions coûteuse et perte en expertise,
intérêt du groupe moins important par rapport aux intérêts de la division (qui
devient autonome).

2. 5. Structure matricielle
Elle repose sur un principe de dualité de commandement.
Elle combine le découpage par fonction et par division, chaque individu ayant 2
supérieurs, un chef de projet évoluant en fonction des besoins et un supérieur
permanent.
Le découpage des activités se fait selon 2 critères :
- par fonction spécialisée (commercialisation, production, ...).
- par produit ou par projet.

24
 Avantages et Inconvénients

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Chapitre III - Les grandes fonctions des entreprises

Au sein d’une entreprise, on peut dénombrer différentes activités de base : acheter,


produire, vendre, transporter, financer, etc.

Afin d’atteindre les objectifs fixés, d’assurer sa survie et sa croissance, de s’adapter


à l’environnement et aux changements qui peuvent l’affecter, l’entreprise doit
agencer et coordonner ses activités de la manière la plus rationnelle possible. Deux
questions se posent alors :

 comment se fait la répartition des tâches par grandes fonctions ?


 quel est le contenu de ces grandes fonctions ?

Les fonctions et les activités essentielles de l’entreprise

C’est H. Fayol qui s’est intéressé le premier vers 1910 à un regroupement des activités
essentielles en fonctions. Il distinguait les six fonctions suivantes :

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Aujourd’hui on peut dire que les principales fonctions de l’entreprise sont les suivantes:

L’entreprise conçoit ses fonctions au regard de ses objectifs, de ses priorités


d’action mais également de ses moyens, de son marché et de son environnement.
Il n’existe pas de modèle général de fonctions à appliquer systématiquement, quelle
que soit l’entreprise.
La décision de création d’une fonction varie selon le contexte, les spécificités de
l’entreprise et les représentations de ses gestionnaires…

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1. La fonction production

La fonction première de l'entreprise est de produire un bien ou un service destiné à être


cédé sur le marché à un prix couvrant au moins ses coûts de production.

La fonction de production peut être définie comme l’activité de transformation des


flux de matières premières et d’informations en produits finis, grâce à la combinaison
de facteurs de production.

1.1. Le système de production

Le système de production décrit l’ensemble du processus grâce auquel l’entreprise


produit un bien ou un service apte à satisfaire une demande à l’aide de facteurs de
production acquis sur le marché.

Dans le cadre d’une entreprise, le système de production, outre sa finalité première qui
est de produire un bien économique, cherche à satisfaire d’autres objectifs (5 objectifs)

 Objectif en terme de quantités produites : l’entreprise doit adapter sa


capacité de production au volume des ventes.
 Objectif en terme de qualité : les biens économiques produits doivent être de
bonne qualité, c’est-à-dire doivent permettre de satisfaire les besoins de la
clientèle.
 Objectif de coût : le système productif adopté par l’entreprise doit proposer les
plus faibles coûts de production possibles de manière à garantir la compétitivité
de l’entreprise.
 Objectif de délai : il s’agit de produire dans des délais conformes au niveau de
la demande.
 Objectif de flexibilité : c’est-à-dire que le système productif doit être capable
de s’adapter aux variations de la demande, ou bien encore aux évolutions de
l’environnement productif de l’entreprise.

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1.2. L’organisation de la fonction production

L’organisation de la fonction production repose sur la présence de services


fonctionnels. On dénombre quatre principaux services fonctionnels qui prennent en
charge la préparation du travail (c'est-à-dire l’organisation du mode de production) et
le contrôle du bon fonctionnement de la chaîne de production :

 Le bureau des études : il conçoit les prototypes des produits de l’entreprise et


en donne une définition complète.

 Le bureau des méthodes : définit les méthodes de production qui vont être
utilisées pour réaliser le produit proposé par le bureau des études.

 Le bureau d’ordonnancement : assure le lancement proprement dit de la


phase de production en cherchant à minimiser le délai global de production et
ce, pour un coût global qu’il ne faut pas dépasser

 Enfin, le service de contrôle de la production : se charge de vérifier que les


services opérationnels remplissent bien leur mission dans les conditions
définies par le bureau des méthodes que ce soit en terme de délai, de qualité, de
rendement ou de coût de production.

1.3. L’organisation de la production

Il existe des formes traditionnelles d’organisation de la production et d’autres plus


contemporaines.

 Les formes traditionnelles

Parmi, les formes classiques, il y a l’OST (Organisation Scientifique du Travail) ou


taylorisme. L'O.S.T. se fonde sur des principes simples :

 La séparation du travail de conception et du travail de réalisation (la division


verticale)

29
 L’analyse du travail et sa décomposition en opérations élémentaires (c’est la
division horizontale)

Le fordisme, Henri Ford s’inspire du taylorisme pour mettre en place une nouvelle
forme d’organisation de la production. Le fordisme repose sur deux concepts-clés :

 la standardisation du produit : la définition d’un mode opératoire formalisé et


favorisant les économies d’échelles repose sur une standardisation du produit
fini qui n’est alors produit qu’en une seule version de manière à simplifier au
maximum le processus de production et à bénéficier d’économies d’échelles
importante (la Ford T n’était produite qu’en une seule couleur par exemple, le
noir)

 le travail à la chaîne : l’organisation du mode de production repose sur un mode


de production en continu, dans lequel les différentes tâches élémentaires se
succèdent les unes après les autres et ou le produit fini circule d’un atelier à
l’autre. Ce type d’organisation sera matérialisé dans l’espace par la mise en
place d’une chaîne de fabrication.

 Les avantages de l’O.S.T

La généralisation des principes de Taylor et de l’organisation fordiste du travail s’est


traduite par la réalisation de gains de productivité très importants qui ont eu pour
conséquence un formidable développement économique caractérisé par l’émergence
d’une production et d’une consommation de masse.

Ceci explique en partie la croissance économique des années d’après-guerre appelée


en économie les « trente glorieuses ».

 Les inconvénients de l’O.S.T

Le taylorisme crée des conditions de travail qui sont de moins en moins acceptées. La
parcellisation, la répétition des tâches engendre monotonie, démotivation, "tristesse"
même. D’où une augmentation de l'absentéisme, du nombre d'accidents, et une forte

30
rotation des salariés ("turn-over"), une qualité insuffisante des produits, et des conflits
sociaux.

 Les formes modernes

 L’automatisation de la production

L’automatisation apparaît à travers la notion de productique. Cette dernière intègre


toutes les techniques en A.O (Assisté par ordinateur) : la CAO (conception assistée par
ordinateur), la CFAO (Conception et Fabrication Assistées par ordinateur), MAO
(Maintenance assistée par ordinateur).

 Les nouvelles organisations du travail

Elles se caractérisent par deux éléments essentiels :

- La modification du commandement : le nombre de niveaux hiérarchiques diminue


de plus en plus. Les chefs sont de moins en moins des dirigistes. Ils tendent à devenir
des animateurs, des conseillers, des incitateurs.

- La recherche d’une plus grande autonomie : ex les groupes « semi-autonomes ».


Cette organisation existe à partir du moment où un ensemble de travailleurs organise le
travail qui lui est destiné, le répartit librement entre ses membres et le contrôle.

 Le Toyotisme
Le Toyotisme : c’est la firme automobile Toyota qui a donné son nom à une nouvelle
forme d’organisation de la production. Le toyotisme est apparu dans les années 50 et
60 du 20ème siècle.

Le toyotisme repose sur l’application du principe des 5 zéros.


1) zéro défaut, augmenter la qualité.
2) zéro panne, assurer la fiabilité du processus.
3) zéro délai, réduire les délais en produisant juste à temps.
4) zéro stock, réduire les stocks par la production à flux tendus
5) zéro papier, simplifier les procédures.

31
1.4. Les modes de production
L’organisation de la production est associée à deux modes de fonctionnement : la
production à flux poussées et la production à flux tendus.

 La production à flux poussés


La production à flux poussés anticipe la demande de composants en s’appuyant sur des
prévisions de livraisons de produits finis (les composants sont « poussés », de proche
en proche, du poste amont au poste aval, jusqu’à l’expédition).
Lorsqu'une étape de la production d'un produit est terminée, le produit est « poussé »
vers l'étape suivante.

 La production à flux tendus


Dans le but d’éviter les stocks trop importants et même d’arriver à une situation de «
stock zéro », un mode différent de gestion de la production a été développé. Il s’agit
d’une gestion à flux tendus. Dans cette organisation, la fabrication d’un composant ou
d’un produit n’est jamais anticipée et planifiée. Elle est déclenchée par une demande
du centre qui utilise ce composant ou du client qui souhaite le produit.

32
Cette gestion à flux tendus conduit au Juste à Temps. Le JAT signifie : produire juste
au moment de la commande ou de la vente et produire juste la quantité demandée.
Dans ce mode de gestion, c’est la demande qui déclenche les opérations de fabrication.
On parle d’une gestion par l’aval. Le Kanban est un moyen de réaliser le JAT. Il s’agit
d’une étiquette (c’est une carte généralement placée dans une enveloppe de plastique)
qui suit le produit au fur et à mesure de son élaboration dans les différents postes de
travail. Tout produit est accompagné d’un Kanban.

2. La fonction Marketing et vente

L’activité commerciale d’une entreprise repose sur le marketing qui se caractérise par
l’ensemble des moyens dont disposent les entreprises en vue de créer, de conserver et
de développer leurs marchés.

Elle se base d’une part, sur la connaissance du marché, d’autre part, sur la
connaissance du consommateur et enfin sur la mise en oeuvre du marketing-mix
constitué de 4 variables : le produit, le prix, la communication et la distribution.

2.1. La connaissance du marché et du consommateur

Une bonne connaissance du marché est indispensable pour définir la stratégie


commerciale. Il existe plusieurs sources d’informations :

 Ministère des Finances, de l’industrie ...


 Les centres régionaux d’investissement (CRI)
 Les chambres de commerce d’industrie et de services (CCIS)
 La presse économique

Il faut aussi utiliser les données sur l'entreprise, celles fournies par les représentants.
Ces renseignements peuvent ne pas suffire pour certaines actions. Dans ce cas, on
demande une étude de marché.

L’étude de marché est un travail de collecte et d’analyse d’informations qui a pour


objectif d’identifier les caractéristiques d’un marché.

33
L’étude de marché doit permettre de répondre à différentes questions :

 Comment notre entreprise peut-elle s’accaparer une part de marché ?


 Quels sont les atouts de notre produit ou de notre service ?
 Comment mon produit ou mon service va-t-il être commercialisé et sous quelle
forme ?
 Quels seront les concurrents actuels et futurs de mon produit ou de mon service ?

Une bonne connaissance des besoins et des attentes des consommateurs est aussi
indispensable.

 Identification des besoins des consommateurs :

Le rôle du marketing (mercatique) est double. Il s’agit d’une part, d’identifier les
besoins afin d’y faire correspondre les produits et de surveiller l’évolution de ces
besoins et d’autre part de concevoir de nouveaux besoins créant ainsi de nouveaux
marchés. (exemple : les téléphones portables ).

La connaissance du consommateur passe également par la compréhension des


motivations et des freins à l’achat.

Parmi les motivations (ou mobiles d’achat) on peut citer différents types :

 psychosociologique : achat qui relève de considérations psychologiques (ex :


rouler dans une voiture sportive pour affirmer sa puissance)
 physiologique : besoins physiologiques (consommer sans sucre si diabète)
 auto expression : désir d’exprimer au travers des produits ce que l’on est ou ce
que l’on voudrait être (achat de marque).

Quant aux freins, il s’agit de forces conscientes ou inconscientes qui limitent ou


empêchent l’achat. Les freins sont recensés en 4 classes :

 les freins culturels (liés à l’éducation, à la culture, aux croyances)


 sociaux (appartenance sociale)
 physiques

34
 financiers (prix).

2.2. Le marketing-mix

Le mix marketing désigne la politique commerciale de l’entreprise qui se base sur la


combinaison de quatre paramètres :

 le produit,
 le prix,
 la distribution (la vente)
 la communication.

Les deux premiers (produit et prix) ont vocation à répondre aux besoins de la demande.

Les deux autres (distribution et communication) ont pour objectifs d'accroître les
ventes et de faire connaître les produits ou services.

Ces quatre types d’actions constituent le plan de marchéage (politique


commerciale), également appelé par les anglo saxons les 4 P ou le mix.

 Product = Produit
 Price = prix
 Promotion = Communication
 Place = distribution

35
2.2.1. Le produit

Le produit (ou service) peut se définir de deux manières :


 dans son approche traditionnelle : ce que l'on vend aux clients,
 dans son approche commerciale : un moyen permettant de répondre aux attentes
et aux besoins des consommateurs.
Pour répondre au mieux aux attentes de la clientèle, le produit est caractérisé par
divers éléments (marque, conditionnement, stylique...) permettant ainsi de l’identifier
et de le différencier sur le marché des produits concurrents.

2.2.2. Le prix
La fixation du prix de vente d’un produit est une décision importante en raison de
l’influence que ce prix exerce à la fois sur le volume des ventes et sur la rentabilité du
produit.
La politique de prix consiste à prendre des décisions stratégiques en matière de:

 fixation des prix de vente des produits et services nouveaux,


 modifications de prix des produits existants,
 modifications tarifaires autorisées pour la force de vente (rabais, ristournes,
promotions…).

2.2.3. La communication
La communication commerciale vise à atteindre trois objectifs essentiels:
 faire connaître le produit (cad : informer sur les caractéristiques du produit,
l’utilisation du produit)
 chercher à développer une attitude favorable à l’égard de l’entreprise, de ses
marques, de ses produits ; c’est ce qu’on appelle la phase affective dans laquelle
l’entreprise cherche à construire ou à développer une image positive d’un
produit ou service ou de l’entreprise elle-même
 persuader la cible visée d’acheter le produit : c’est la phase comportementale
qui a pour but d’inciter la cible à acheter le produit

36
2.2.4. La distribution
La politique de distribution choisie par l'entreprise devra lui permettre de mettre en
place les meilleurs moyens d'acheminer ses produits et/ou services à la clientèle.
Le canal de distribution peut être : direct (aucun intermédiaire, le produit est vendu
directement du producteur au consommateur), court (un seul intermédiaire :
producteur, détaillant, consommateur) ou long (plusieurs intermédiaires : producteur,
grossiste, détaillant, consommateur).

3. La fonction Comptabilité et Finance

L’importance de la fonction Comptabilité et Finance se comprend aisément :


Sur le plan financier : une bonne gestion des flux financiers sera à l’origine de
meilleurs résultats. Par ailleurs, un meilleur calcul des coûts permettra de prendre des
décisions qui seront rentables économiquement.
Sur le plan commercial : la comptabilité de gestion donnera toutes les informations
sur la rentabilité des projets commerciaux.
Sur le plan stratégique : une bonne politique financière permettra d’obtenir plus
facilement les capitaux nécessaires à son développement stratégique.

Il existe plusieurs moyens auxquels peut recourir une entreprise pour financer ses
investissements :
 Utiliser l’argent dont elle dispose pour financer ses investissements : l’entreprise
peut financer son développement en utilisant l’argent dont elle dispose dans ses
réserves. On parle alors d’autofinancement.
 Emprunter auprès d’une banque : l’entreprise présente son projet de développement
à la banque, ainsi que ses besoins de financement. Afin de lui prouver qu’elle
pourra rembourser son emprunt, l’entreprise doit lui fournir une série de documents
sur sa santé financière et sur les recettes qu’elle compte tirer de son projet.
 Chercher des fonds sur les marchés financiers.
 En émettant des obligations : le principe est le même que pour un emprunt.
L’entreprise emprunte auprès de particuliers ou d’institutions et rembourse le
montant ainsi que les intérêts.

37
 En émettant des actions : pour obtenir des capitaux, l’entreprise va créer des actions.
Ceux qui accepteront de prêter de l’argent deviendront en contre-partie des
propriétaires de l’entreprise, et donneront leur avis sur le fonctionnement de
l’entreprise.

4. La fonction Ressources Humaines

La GRH est l’une des principales fonctions de l’entreprise. C’est une fonction
relativement jeune car elle apparaît historiquement après les fonctions production,
commerciale et financière.

La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme la gestion des
hommes au travail dans des organisations

La fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l’organisation


dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son
mieux pour améliorer la performance de l’organisation.

L’importance de la fonction Ressources humaines peut s’appréhender à plusieurs


niveaux :

 Sur le plan de la production, la fonction Ressources humaines va permettre à


l’entreprise de disposer d’un personnel compétent qui pourra améliorer la
productivité de l’entreprise.
 Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va permettre de
limiter les dépenses liées aux charges sociales.
 Sur le plan stratégique, la fonction Ressources humaines permet à l’entreprise
de se différencier de la concurrence grâce à l’excellence de son personnel. Ses
salariés vont permettre à l’entreprise de créer une valeur supplémentaire pour
les clients.

38
– Évolution historique : de la gestion du personnel à la gestion des ressources
humaines (GRH)

De façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se traduit par le passage de la


fonction personnel qui s’apparente à une approche administrative des RH, vers la
G.R.H. et le management des R.H.

 1er modèle que l’on peut qualifié de « classique » : il est historiquement


rattaché au taylorisme. Les ressources humaines sont considérées comme un
coût à minimiser. L’employé est considéré comme un facteur de production.
(image : le personnel « mains »).

 Le 2ème modèle est celui de l’école des relations humaines (E.Mayo,


McGregor …) : les ressources humaines ne sont pas seulement un coût à
minimiser à cela doit s’ajouter la satisfaction du salarié. Ce dernier doit se sentir
aimé et valorisé.

39
 Le 3ème modèle est celui de la gestion « moderne » des ressources humaines
(l’homme est l’essence primordiale de toute organisation). Le personnel est
considéré comme une ressource pour l’organisation impliquant un système de
gestion participatif. Le personnel représente un potentiel créatif, capable
d’innovation et de prise volontaire de responsabilité.

5. La fonction logistique

La notion de logistique, auparavant utilisée dans le domaine militaire, fait son


apparition au début des années 60 dans les entreprises.

Certes, l’entreprise a toujours pratiqué des activités de logistique classique comme le


transport, l’approvisionnement, l’expédition, le stockage, etc. Ces activités
dépendaient souvent de directions différentes. La vision actuelle de la logistique
cherche à les regrouper sous une même responsabilité, afin de leur donner une
cohérence et d’en favoriser les synergies.

La fonction logistique désignerait ainsi la gestion des flux physiques de matières


premières et de produits ainsi que celle des flux d’information, c’est à dire les
transports, les entrepôts, l’informatique... Les activités de la logistique s’intègrent
actuellement dans toute la vie de l’entreprise (on parle même de chaîne logistique).

Toutefois, son niveau et son domaine de développement au sein des entreprises


sont très variables, certains auteurs ont constaté par exemple que dans plus de la
moitié des entreprises françaises, la fonction logistique n’existe pas en tant que
telle. Ce sont les directeurs de production ou commerciaux qui assurent cette
responsabilité.

6. La fonction Recherche & Développement (R & D)

L’accentuation de la concurrence, l’accélération du progrès technique et des


innovations en matière de gestion et de technologie ont fait de la recherche et du
développement un enjeu central pour l’entreprise.

40
Rechercher les informations les plus pertinentes et développer de nouveaux outils,
techniques ou procès favorisent l’appropriation d’avantages comparatifs.

Pour survivre, l’entreprise doit être en état de veille permanent. S’ouvrir à son
environnement et s’informer sur son évolution augmentent les chances de pérennité de
l’entreprise.

Cependant, cette capacité de veille et d’anticipation suppose la création d’une fonction


recherche et développement qui se consacre prioritairement à la collecte et à l’analyse
de toute information ou donnée, développant ainsi une meilleure connaissance de ce
qui se produit aujourd’hui et de qui se prépare demain.

Le fonctionnement d’une unité de recherche et développement nécessite des experts à


haut potentiel, des équipements et les budgets conséquents.

Parfois, seules les grandes entreprises (en l’occurrence les multinationales) peuvent
financer de tels départements.

7. La fonction Direction et Administration générale

La fonction Direction et Administration générale consiste à définir les objectifs, -


prévoir et choisir les actions à accomplir, contrôler leur réalisation, prendre
d’éventuelles mesures correctives.

Il faut pour cela avoir une vision à long terme et surtout une capacité à mobiliser
l’ensemble de l’entreprise.

Le premier à avoir réfléchi sur la Direction (ou l’Administration) est Henri Fayol en
1916. Pour lui, la direction d’une entreprise s’appuie sur 5 types d’actions :

- Prévoir : Essayer de planifier l’avenir en fonction de différents scenarios


- Organiser : Munir l’entreprise des différentes fonctions (ou organes)
nécessaires à son bon fonctionnement
- Commander : Indiquer à ces différents organes les tâches à accomplir

41
- Coordonner : S’assurer que l’ensemble des actions de l’entreprise répondent à
une certaine harmonie
 Contrôler : Vérifier que tout se passe conformément au plan, afin de pouvoir
corriger au plus vite les éventuelles erreurs.

Quelles tâches au sein de la fonction Direction et Administration générale ?

 Diriger ou comment essayer de prendre les meilleures décisions


stratégiques
Ce qui caractérise le dirigeant est la nécessité de prendre des décisions. Décider
n’est pas toujours une chose facile : il faut trouver les informations, les assimiler,
évaluer les différentes possibilités, et choisir la plus pertinente. A cette fin, le
dirigeant dispose d’un ensemble d’outils stratégiques (qui sont des tableaux, des
schémas, des calculs) afin de lui faciliter la tâche.
 Diriger ou gérer les conflits internes pour mieux mobiliser le personnel
Au sein d’une entreprise, le personnel n’est pas homogène. Chaque travailleur
est différent : il a son histoire, son caractère, ses objectifs propres. On peut
donc appréhender l’entreprise comme un lieu de rencontre entre ces
personnalités.
Or ces rencontres peuvent aboutir sur des conflits. C’est donc au dirigeant de
trouver les moyens d’accorder ces points de vue plus ou moins contradictoires, afin
de les fédérer autour d’un objectif commun lié à l’entreprise.

42
Chapitre IV - La stratégie d’entreprise

1. Le concept de stratégie
Stratégie est un mot construit à partir de deux expressions grecques : stratos (armée)
et agos (conduite). La stratégie est donc l'art de conduire une armée.
Notion issue des sciences de la guerre, sa 1ère utilisation dans l'art des affaires résulte
des travaux menés par la Harvard Business School aux Etats-Unis (fin des années 50).
Son fondement est qu'il faut éviter le "pilotage à vue" pour assurer le devenir de
l'entreprise.

1.1. Définition

Selon Mickael Porter, la stratégie est une combinaison d'objectifs que s'efforce
d'atteindre une firme et les moyens par lesquels elle cherche à les atteindre.
La stratégie : consiste pour une entreprise, à se fixer des objectifs à long terme et à se
donner les moyens de les atteindre compte tenu de ses ressources.
Par la stratégie, l’entreprise cherche à gagner des parts de marché au détriment des
concurrents en exploitant un avantage concurrentiel.

1.2. Les éléments constitutifs de la stratégie

- La stratégie vise le long terme (3 à 5 ans) par opposition au court terme (<1 an)
qui relève de la gestion (= exploitation coutante).
- La stratégie provoque des modifications structurelles c’est-à-dire des
changements radicaux, durables et irréversibles par opposition aux simples
variations conjoncturelles (à court terme).
- La stratégie s’appuie sur des décisions plus qualitatives que quantitatives.
- La stratégie relève de la Direction Générale et non pas du reste du personnel.
- La stratégie affecte l’ensemble de l’entreprise et non pas une fonction ou un
service de l’entreprise.

1.3. Les décisions stratégiques

Les décisions prises par les organisations peuvent être classées en trois catégories :

43
♦ Les décisions stratégiques : Elles sont prises par les dirigeants et engagent
l’ensemble de l’organisation sur le long terme (ex : implantation des unités de
production en Chine pour une entreprise marocaine, ...). Leur remise en cause
nécessitera beaucoup de temps et de moyens.
♦ Les décisions tactiques : Elles sont prises par les cadres supérieurs pour mettre
en œuvre les décisions stratégiques des dirigeants. Elles n’engagent qu’une partie
de l’organisation sur le moyen terme (ex : le transfert des outils de production de
l’usine de Casa vers l’usine de Pékin,…). Leur remise en cause est possible, pour
un coût raisonnable.
♦ Les décisions opérationnelles : Elles sont prises par les employés pour mettre
en œuvre les décisions tactiques des cadres supérieurs. Elles n’engagent qu’une
petite partie du personnel et sur le court terme. Leur remise en cause est facile et
peu coûteuse.

44
2. La démarche stratégique
La démarche stratégique s'effectue selon le modèle LGAC développé, en 1965, par
quatre professeurs de Harvard : Learned, Christensen, Andrews et Guth.
Ce modèle porte également le nom de modèle SWOT (Strength, Weakness,
Opportunity, Threat) ou FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) car il
met en évidence les forces et les faiblesses de l'entreprise ainsi que les opportunités et
les menaces de son environnement.
La démarche stratégique, selon le modèle LGAC s'effectue en 4 étapes :
 Le diagnostic,
 La définition des objectifs,
 La mise en œuvre
 et le contrôle stratégique.

2.1. Le diagnostic stratégique

Pour définir sa stratégie, l’organisation doit tout d’abord procéder à un diagnostic


stratégique

45
Un diagnostic stratégique interne qui lui permet d’identifier ses forces et faiblesses
en termes de compétences et de ressources.
Un diagnostic stratégique externe de façon à s’assurer de la capacité de
l’organisation à transformer les menaces de l’environnement en opportunités.

Le diagnostic stratégique est un outil qui permet d’évaluer la situation actuelle de


l’organisation. Il prend appui sur une analyse des informations collectées, puis
traitées, sur l’organisation et son environnement. Le diagnostic stratégique permet de
mettre en évidence les points forts de l’organisation (ex : un avantage
concurrentiel, ….) et ses points faibles (ex : des coûts de production élevés, …). De
la qualité et de l’exactitude du diagnostic stratégique dépendra la pertinence des
décisions et la réalisation des objectifs.

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2.2. La définition des objectifs :

le choix d'objectifs quantifiés permet de concrétiser la stratégie. Les objectifs


stratégiques sont spécifiques à chaque entreprise et sont fonction des attentes et des
intentions des différentes parties prenantes.
Ces objectifs doivent être cohérents avec : ce que l’entreprise veut faire
(ses finalités) , ce que l’entreprise a la capacité de faire (ses ressources et ses
compétences) et ce que l’entreprise devrait faire (saisir les opportunités et éviter
les menaces de son environnement).

2.3. La mise en œuvre de la stratégie

Il s'agit de prendre les décisions et de mobiliser les ressources nécessaires pour la


mise en œuvre effective de la stratégie définie.
Cette mise en œuvre s'effectue au moyen de plans opérationnels et de budgets. Les
plans opérationnels sont des plans à moyen terme définissant ce que l’entreprise
doit faire et comment elle doit le faire pour mener à bien sa stratégie.
Le budget traduit les plans opérationnels en termes financiers, de façon à les mettre
en œuvre à court terme (sur une année).

2.4. Le contrôle stratégique

Il permet aux dirigeants d'évaluer les stratégies retenues. Il peut en effet y avoir des
écarts entre les résultats obtenus et les objectifs fixés. L’analyse de ces écarts
permet d'adapter ou de remettre en cause les orientations initiales.

47
Chapitre V - Définition et délimitation du concept de
Management

1. Management et Organisation
Management et Organisation sont deux notions étroitement associées, en pratique et en
théorie. De la qualité du management vont dépendre le degré de réalisation des
objectifs de l’organisation et sa performance.

Il est donc essentiel de définir l’espace organisationnel avant d’étudier le concept de


management.

1.1. Notion d’organisation

Le mot “organisation” est ambivalent. Il désigne tout à la fois:


- Une entité créée pour conduire une action collective (par exemple : une entreprise,
une association, un hôpital, un parti politique…)
- La façon selon laquelle cette entité est agencée (notamment: la définition et la
répartition des tâches entre les acteurs participant a l’action collective).
L’organisation regroupe un certain nombre de personnes interdépendantes qui
travaillent ensemble pour atteindre des buts communs. Le management en est l’organe
moteur.
Elle peut être regardée comme un rassemblement de ressources humaines, matérielles,
de travail et de capital, influencées par une diversité de contraintes et d’opportunités,
internes et externes.
Les définitions du mot organisation sont nombreuses et varient en fonction du cadre
théorique dans lequel on se place. Dans leur tentative de définir les organisations, les
théoriciens ont mis l’accent successivement sur différents aspects des relations entre
l’individu et sa tâche.
Dans un premier temps, l’accent a été mis sur les rapports entre l’Homme et les
conditions physiques et administratives de son travail.
Dans un deuxième temps, l’accent a été mis sur les relations des Hommes au travail
entre eux.

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Une approche plus récente met l’accent sur les rapports socio-économiques établis
entre les travailleurs, les organisations et le milieu extérieur.
H. Mintzberg la situe comme : « un ensemble de personnes entreprenant une action
collective à la poursuite d’une action commune ».
M. Crozier propose quant à lui un « ensemble constitué en vue d’atteindre un but
clairement défini, et ayant à sa disposition toute une série de procédés et de contrôles
contraignants, permettant d’assurer la subordination de tous ces moyens, y compris des
ressources humaines, à l’accomplissement de ce but et impliquant la nécessité d’unir
les efforts d’un individu à celui des autres ».

1.2. Le Management : variable déterminante pour la survie des


Organisations

Selon certaines études le succès des organisations est presque toujours fonction de la
qualité de leur management « 90 % des faillites commerciales sont dues à
l’incompétence et à l’inexpérience des cadres ».

Le management est ainsi à la fois la cause des échecs et des succès de l’organisation.

2. Le concept de Management

2.1. Origine étymologique du terme “management”

- Selon certains auteurs le terme “management” est dérivé d’un vieux mot français «
ménagement » qui jusqu’au XVIIIème siècle signifiait « avoir la responsabilité de
quelque chose dont on n’est pas propriétaire ».

Le terme moderne management est actuellement défini dans la langue française


comme conduite, direction d’une entreprise.

Le verbe manager est dans les dictionnaires de Français synonyme de diriger, gérer,
organiser.

- Pour d’autres le mot Management vient de l'anglais to manage qui signifie manier,
diriger, mener une affaire

49
Les autres termes modernes proches du management, les plus couramment utilisés
sont : gestion, administration…

- Gestion vient du nom latin gestio : action de gérer, exécution, issu du verbe gerere
qui signifie conduire, exécuter, accomplir

Les sens et nuances entre les termes manager, gérer, administrer, sont très proches.
C’est tout à la fois arranger, aménager, prendre soin de, conduire, gouverner, manier,
etc.

2.2. Bref historique de la notion de Management

Le management est une discipline très récente, mais il est en même temps le fruit
d’une longue évolution historique aussi vieille que l’humanité.

On retrouve les traces du management dans l’histoire des civilisations anciennes. Les
pyramides en Egypte par exemple n’auront pu être construit sans une pratique
managériale.

Le management sous sa forme moderne est une notion qui s’est peu à peu développée
dans les entreprises industrielles, puis dans les entreprises de services, au cours du
20ème siècle.

Le concept apparaît nettement à la fin des années 50 en Amérique. A l’origine tournée


vers les entreprises, elle s’applique aujourd’hui à tous les univers de production et à
toutes les catégories d’organisations

2.3. Définition du concept de management

Le management, concept voisin de celui de direction ou gestion, est l'ensemble des


techniques visant à optimiser l'usage des ressources d'une organisation (entreprise,
administration, association,…) en vue de la réalisation d'un objectif.

Le management est souvent défini comme étant l’action, l’art ou la manière de


conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la

50
contrôler. Son domaine d’application s’étend à tous les domaines d’activités de
l’entreprise.

 Le management est à la fois Art et Science

Le management est une Science

Le management est une science de l’action appliquée à la conduite des organisations.


Les méthodes utilisées pour observer le fonctionnement des organisations sont des
méthodes scientifiques qui permettent la conceptualisation de certains principes et leur
généralisation.

Évidemment il s’agit d’une science humaine, et rien ne dit qu’un principe observé dans
une situation sera reproductible à une autre situation.

Comme tout ce qui touche à l'humain, le management ne peut être une science exacte.

Le management est un Art

L'art de diriger est une qualité, un savoir-faire

Le management est à la fois art et science, faisant appel à des qualités innées,
intuitives, personnelles, aussi bien qu'à un ensemble de connaissances théoriques.

Le manager doit avant tout développer des qualités personnelles, sans lesquelles le
recours aux méthodes et outils de management risque fort de ne pas donner de grands
résultats.

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