SUPPORT DE COURS

Management 1- Semestre 1- Groupe 5

Année Universitaire : 2020-2021

Plan du cours :
CHAPITRE I : Présentation Générale de l’Entreprise et de son Environnement
CHAPITRE II : L’organisation de l’Entreprise : Les principales structures
CHAPITRE III : Les grandes Fonctions de l’Entreprise
CHAPITRE IV: Les stratégies de l’Entreprise
CHAPITRE V : Définition et délimitation du concept du Management

Objectif :
Ce support de cours a pour objectif de répondre aux questions essentielles qui
permettent de mieux comprendre le fonctionnement et l’organisation des entreprises.
Qu’est-ce qu’une entreprise ? Quelles sont les classifications et les typologies
possibles d’une entreprise ? Qu’est ce qui caractérise l’environnement d’une
entreprise ? Comment définir une structure ? Quelles sont les principales structures de
l’entreprise ? Quelles sont les fonctions fondamentales de l’entreprise ? Quels sont les
avantages et les limites des stratégies adoptées par l’entreprise ? Qu’est-ce que le
Management ? à quoi ça sert ? quel est le champ d’application du Management ?

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 Chapitre 1 : Présentation Générale de l’Entreprise
et de son Environnement

I- Définitions de l’entreprise :
Une entreprise est un acteur économique qui réunit des moyens humains (salariés,
fonctionnaires…), matériels (machines…), immatériels (compétences, brevets,
connaissances…) et financiers (emprunt…), pour produire des biens et des services
destinés à être vendus sur un marché pour réaliser un « profit ».
La plupart des définitions présentent l’entreprise comme une unité de production
de biens ou de services : C’est une unité économique autonome, combinant divers
facteurs de production pour la fabrication et la vente de biens et de services,
destinés à un marché solvable.
Le but de l’entreprise est d’atteindre l’efficacité maximale afin de minimiser les coûts
et réaliser des profits. Pour cela l’entreprise recherche la meilleure combinaison possible
des facteurs de production.
En plus de la fonction de production, l’entreprise est également une unité de
répartition, elle doit créer plus de richesses qu’elle n’en consomme. L’entreprise doit
distribuer ou répartir ces richesses entre (Etat, fournisseurs, salariés, elle même).
Les richesses créées – encore appelées "valeurs ajoutées" – servent par la suite à
rémunérer l’ensemble des agents économiques ayant participé à l’activité de production
de l’entreprise.

Le personnel Salaires
Richesses
L’Etat et les organismes Impôts et cotisations sociales
Créées par sociaux

L’entreprise Les prêteurs Intérêts

Les apporteurs de Dividendes
capital
L’entreprise Revenus non distribués
La part de chaque agent dans la richesse créée dépend du degré de participation de
celui-ci dans l’activité économique de l’entreprise.

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II. Les classifications (ou typologies) des entreprises : Les entreprises
peuvent être classées selon une multitude de critères, notamment :
1. Critères juridiques :
On distingue deux types d’entreprises (publiques et privées):
- Les entreprises publiques : leur capital est détenu totalement ou en partie par l’Etat ou
les collectivités publiques. L’Etat détient l’intégralité du capital et possède le pouvoir
absolu de décision et de gestion. Il y a aussi les entreprises semi-publiques : ce sont des
entreprises contrôlées par les pouvoirs publics (choix d’investissement, niveau des prix,
emploi…) mais gérées ou financées par des personnes privées.
- Les entreprises privées : on distingue les entreprises individuelles dans lesquelles un
seul propriétaire assume tous les risques financiers (c’est le cas des artisans et des
commerçants) ensuite il y a les sociétés où plusieurs associés assument tous les risques
(société de personnes) ou une partie seulement (société de capitaux : SA, SARL).
Bien que la responsabilité du propriétaire soit totale, les entreprises individuelles
présentent l’avantage d’être des structures simples à créer. Cette forme juridique est le
plus souvent retenue par des artisans, des commerçants, exploitants agricoles et les
petites entreprises industrielles.
En général, les sociétés permettent de regrouper les apports de plusieurs associés. C’est
le cas de la SA qui doit comprendre plusieurs actionnaires et qui est la forme juridique
des grandes entreprises. La S.A.R.L est une structure simple qui permet de limiter la
responsabilité financière des associés au montant de leurs apports.
2. Critères dimensionnels :
Les éléments ci-dessous pris séparément ou ensemble permettent de distinguer les
petites, moyennes et grandes entreprises.
- Le Chiffre d’affaires : mesure la part de marché de l’entreprise.
- La Valeur ajoutée: mesure la richesse créée à l’intérieur de l’entreprise.
- Les Capitaux propres : mesurent entre autres l’importance des fonds apportés par les
propriétaires.
- le Résultat de l’entreprise, traduit la rentabilité de l’entreprise.
- L’Effectif : permet d’apprécier l’importance du facteur de production « travail ». Le
plus souvent, c’est le critère le plus retenu. Il permet de distinguer les petites entreprises
PE, les PME et les grandes entreprises :

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 • TPE (Très Petite Entreprise) : 1 personne.
• PME (Petites et Moyennes Entreprises) : 2 à 500 personnes.
• Grande entreprise : plus de 500 personnes.
• Groupe d'entreprises : comporte une société mère et des filiales
3. Critères basés sur l’activité économique : On distingue
• Le secteur primaire: regroupe les entreprises liées à l’exploitation du milieu
naturel (agriculture, pêche, extraction minière)
• Le secteur secondaire: regroupe les entreprises qui réalisent la transformation
des matières premières en biens de production ou en biens de consommation
(industrie, BTP…)
• Le secteur tertiaire: Inclut les entreprises de services (commerces, banques,
assurances, transport…)

Dossier 1 : L’entreprise
1. Quels sont les principaux secteurs présents dans les deux tableaux ci-dessous ?
2. Quelles sont les entreprises présentes dans les deux classements ?
3. Comment le critère retenu influence-t-il le classement des entreprises ?

Les 10 premières entreprises françaises suivant leur effectif

Rang Société Secteur Effectif
1 CARREFOUR Hypermarchés 325 575
2 LA POSTE Services 302 221
3 VIVENDI UNIVERSAL Services 290 000
4 SODEXHO ALLIANCE Hôtellerie 286 000
5 SNCF Transports 216 605
6 VIVENDI ENVIRONNEMENT Services 215 376
7 FRANCE TELECOM Télécoms 188 866
8 SUEZ Services 180 000
9 PSA PEUGEOT CITROEN Automobiles 172 500
10 SAINT-GOBAIN Matériaux de construction 168 174

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 Les 10 premières entreprises françaises suivant leur chiffre d’affaires
Rang Société Secteur Chiffre
d’affaires (en
milliers d’euros)
1 TOTALFINAELF Pétrole 114 557 000
2 AXA Assurances 79 971 000
3 CARREFOUR Hypermarchés 64 802 000
4 PSA PEUGEOT CITROEN Automobiles 44 181 000
5 VIVENDI UNIVERSAL Services 41 797 600
6 RENAULT Automobiles 40 175 000
7 SUEZ Services 34 600 000
8 EDF Energie 34 424 055
9 FRANCE TELECOM Télécoms 33 674 000
10 GROUPEMENT DES Distribution 33 000 000
MOUSQUETAIRES

Corrigé

1. Les principaux secteurs présents dans les deux classements sont : les services,
l’automobile, la grande distribution et l’énergie.
2. Cinq entreprises sont présentes dans les deux classements : Carrefour, PSA
Peugeot Citroën, Vivendi Universal, Suez et France Télécom.
3. La comparaison entre le classement des entreprises selon leur chiffre d’affaires
et selon l’effectif montre d’importantes différences. Le choix d’un critère
influence profondément le classement proposé.
Vérifier ce troisième résultat en comparant le classement des 10 entreprises
marocaines selon le chiffre d’affaires et selon la rentabilité
Classement des 10 premières entreprises marocaines selon le chiffre d’affaires
Rang Société Chiffre Secteur et Activité
d’affaires
1 OCP 43 500 000 000 Mines et Energie
2 SAMIR 37 030 146 965 Hydrocarbures
3 Maroc Telecom 31 665 000 000 Télécommunications
4 Office National 20 675 000 000 Energie Electrique
d’Electricité
5 Altadis Maroc 14 000 000 000 Tabacs
6 Afriquia smdc 14 000 000 000 Hydrocarbures
7 Royal air Maroc 12 942 677 169 Transports et logistique
8 Shell du Maroc 9 510 150 292 Hydrocarbures
9 Marjane Holding 8 816 320 086 Grand distribution
10 Total Maroc 7 735 103 128 Hydrocarbures

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 Classement des 10 premières entreprises marocaines selon leur rentabilité
Rang Société Chiffre Secteur et Activité
d’affaires
1 Maroc Telecom 31 665 000 000 Télécommunications
2 OCP 43 500 000 000 Mines et Energie
3 Lafarge Ciments 5 353 697 000 BTP et Infrastructure
4 SAMIR 37 030 146 965 Hydrocarbures
5 Ciments du Maroc 2 984 071 363 BTP et Infrastructures
6 Holcim Maroc 3 542 700 000 BTP et Infrastructures
7 Medi Telecom 5 703 000 000 Télécommunications
8 Centrale laitière 6 174 000 000 Agroalimentaire-Agriculture
Agroalimentaire-Agriculture
9 Cosumar 5 810 000 000 Mines et Energie

10 Jorf Lasfar Energy 4 894 411 825

Company

Source :
Publication de KOMPASS Maroc et Economie Entreprises

Dossier 2 : Les PME

Les PME rassemblent les petites et moyennes entreprises, celles qui emploient au plus
500 salariés. La plupart des dirigeants de PME ne souhaitent pas que leur entreprise
dépasse une certaine taille « la dimension humaine » de peur d’en altérer le
fonctionnement (objectif de stabilité et de convivialité).
La modestie de la taille des PME permet une gestion du personnel plus efficace et plus
économe. Plus efficace : parce qu’elle se traduit souvent par une plus grande souplesse
d’utilisation de la main d’œuvre et par un meilleur niveau d’implication de celle-ci. Plus
économe : parce que la main d’œuvre y est en général moins qualifiée, ce qui tend à
réduire le coût du travail...
La taille restreinte des PME génère aussi un certain nombre d’handicaps, au premier
rang desquels se trouvent les problèmes de financement. Dans le domaine du commerce
extérieur les exportations sont fortement corrélées avec la taille des entreprises.
Ch.Bialès et G.Rolland, les PME : atouts et handicaps,
Ecoflash n°40, INSEE.

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 Dossier 2: La Grande enterprise
La grande entreprise est avantagée par rapport à la petite ou moyenne entreprise sur
trois plans : l’organisation interne, la position sur les marchés, les relations avec l’Etat.
1. Supériorité d’organisation interne : Elle est due à ce que l’on appelle les
« économies internes d’échelle ».
a/ La grande entreprise tire tout le parti du progrès technique : elle peut en effet
accroître son capital fixe et son équipement…
Elle peut établir la décomposition des tâches, […] organiser la production en série et le
travail à la chaîne.
Elle peut enfin susciter le progrès technique en encourageant la recherche scientifique
et ses applications industrielles.
b/ La grande entreprise peut abaisser son coût de production : ses coûts peuvent être
étalés sur une production de masse, de sorte que le coût unitaire moyen est plus faible
que dans une entreprise plus petite.
c/ La grande entreprise, disposant de capitaux importants, peut constituer des stocks de
matières premières, de marchandises, qui lui permettent d’éviter les aléas et les
fluctuations de la production et des prix.
2. Supériorité de position sur les marchés : L’importance de sa demande de matières
premières, de travail et de capital technique, lui fait consentir par ses fournisseurs un
approvisionnement régulier, des tarifs de faveur ou des prix stables. La confiance
qu’elle inspire lui permet de trouver aisément auprès des banques, ou sur le marché
financier, les crédits à court terme ou à long terme qui lui sont nécessaire. […] Enfin,
elle attire les salariés par une meilleure organisation des conditions du travail (sécurité,
hygiène), par les avantages de carrière ou de stabilité de l’emploi qu’elle peut offrir, par
les avantages sociaux qu’elle procure (cantine, service social) ; […] la grande entreprise
a la possibilité de mieux connaître l’état de la demande qu’elle fait prospecter ou étudier
par des organismes spécialisés (études de marché) ; elle peut également pratiquer une
publicité très importante pour accroître sa clientèle. L’importance des dépenses de
publicité est atténuée pour elle par le volume de ses ventes.
3. Supériorité de situation dans les relations avec l’Etat : Pour des raisons
économiques (importance des capitaux investis) et sociales (nombre des salariés
employés), l’Etat ne peut pas se désintéresser de la vie de ces entreprises, ni de leur

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destin. Aussi il est même amené à leur accorder des avantages financiers (prêts,
subventions), fiscaux (détaxes) ou douaniers (tarifs protecteurs) […]
R.Barre, Economie politique, PUF.

Questions (dossiers 1 et 2) :
1. Les grandes entreprises peuvent-elles s’équiper plus facilement en capital
technique (machines…) que les PME ? Pourquoi ?
2. Les grandes entreprises bénéficient-elles du progrès technique » ?
3. Pourquoi l’auteur écrit-il que la supériorité d’organisation de la grande
entreprise est due aux « économies d’échelle » ? Essayez de définir cette notion
à travers la lecture du texte.
4. Quels avantages la grande entreprise tire-t-elle de sa position de force sur les
marchés ?
5. Comparer les grandes entreprises aux PME
Dossiers 1 et 2 – Éléments de réponse

1. Les grandes entreprises peuvent en effet s’équiper plus facilement en capital

technique que les PME, parce qu’elles peuvent accéder plus facilement à
plusieurs sources de financement (Emprunts obligataires, Emprunts auprès des
établissements de crédits, autofinancement…)
2. Les grandes entreprises ont les moyens financiers et autres pour s’investir dans
le progrès technique. Beaucoup de grandes entreprises disposent de cellules de
« recherche et développement. Ce progrès technique leur permet de proposer de
nouveaux produits ou des produits différenciés de leurs concurrents directs. Ceci
est de nature à mieux positionner les grandes entreprises sur le marché (parts de
marché considérables).
3. De par l’importance de sa capacité de production, une grande entreprise produit
des volumes importants et réalise ainsi des économies d’échelle.
Une économie d'échelle correspond à la baisse du coût unitaire d'un produit
qu'obtient une entreprise en accroissant la quantité de sa production. On parlera
ainsi d'économie d'échelle si chaque bien produit coûte moins cher à produire
lorsque les quantités produites (économies d'échelle par rapport au coût de

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 production) ou vendues (économies d'échelle par rapport au coût de revient)
augmentent.
4. Les avantages que la grande entreprise tire de sa position de force sur les
marchés sont :
- Un approvisionnement régulier, des tarifs de faveur ou des prix stables de la part
de ses fournisseurs.
- Une grande facilité à trouver des financements,
- Les salaires importants et les avantages sociaux qui attire et fidélise les salariés
5. La grande taille n’a pas que des avantages. Contrairement à une PME, une
grande entreprise emploie des effectifs importants, ce qui peut créer une
lourdeur dans la communication et peut affecter négativement le climat social.

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 III- L’environnement de l’entreprise
1. Définition :
L’entreprise est un système ouvert, elle entretient des relations constantes avec son
environnement. Celui-ci est constitué de tous les éléments extérieurs à l’entreprise qui
ont une influence sur elle. Traditionnellement, on distingue :
- Un Microenvironnement : c’est l’environnement spécifique de l’entreprise constitué de
ses clients, ses fournisseurs, ses sous-traitants, ses concurrents…
- Un Macro-Environnement : c’est un environnement général de l’entreprise qui intègre
les aspects sociologiques, économiques, juridiques, techniques… tant nationaux
qu’internationaux.

Démographie Social Technologie

Sous-traitants Clients

Economie Entreprise Culture

Concurrents Four/s
Fournisseurs
Politique

Sociologie Relations internationales

2. Relations de l’entreprise avec son environnement :

a. L’entreprise doit s’adapter à son environnement

Les différentes composantes de l’environnement des entreprises évoluent : la
concurrence s’intensifie, la demande des consommateurs change rapidement, les
technologies progressent, les événements politiques et économiques s’enchaînent et la
réglementation se modifie.
Les entreprises se doivent d’adapter leur stratégie en fonction de l’évolution des
composantes de l’environnement. Elles identifient les menaces que les évolutions de
l’environnement font peser sur elles, mais aussi les opportunités qui peuvent en naître.
Les entreprises ne peuvent pas rester passives face à ces évolutions.

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Exemple :
L’augmentation du prix du pétrole (modification de l’environnement économique) est
une menace pour de nombreuses entreprises, notamment quand il s’agit du transport
aérien ou l’automobile. Toutefois, cette évolution de l’environnement peut être perçue
comme une opportunité pour d’autres. C’est l’exemple de Toyota qui a développé une
voiture hybride (Prius). La demande pour cette voiture dépasse largement l’offre et
permet à Toyota de gagner des parts de marché. Cette entreprise a donc transformé une
contrainte en opportunité. Toutefois les entreprises peuvent également influencer
l’environnement.

b. L’entreprise a une influence sur l’environnement

Par sa stratégie, son activité, ses produits, l’entreprise modifie son environnement, de
façon positive ou négative.
Par exemple, une entreprise par sa présence dans une zone géographique donnée a des
influences positives sur l’environnement : création d’emplois, formation des salariés,
diffusion de technologies…Lorsqu’elle innove, l’entreprise peut modifier ou créer des
habitudes nouvelles de consommation (téléphonie mobile, restauration rapide,
Internet…). Toutefois une entreprise peut avoir des influences plus négatives sur son
environnement : pollution, dégradation des paysages (conséquences négatives sur
l’environnement écologique), licenciements massifs (conséquences négatives sur
l’environnement économique et social)…

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 CHAPITRE II : L’organisation de l’entreprise :
Les structures de l’entreprise

I- De la nécessité des structures…

Extrait de l’ouvrage « Structure et dynamique des organisations » de H.Mintzberg

Mme Raku faisait de la poterie dans son atelier aménagé dans le sous-sol de sa maison. Cette activité était
composée d’un certain nombre de tâches distinctes : préparation de l’argile, mise en forme, finition,
application de vernis et cuisson au four. La coordination entre ces tâches ne présentait aucun problème :
Mme Raku faisait tout elle-même.

Mais l’ambition et le succès des poteries de Mme Raku étaient la cause d’un problème : le volume des
commandes dépassait sa capacité de production. Elle fut ainsi conduite à embaucher Melle Bisque qui
avait un vif désir d’apprendre la poterie, et il fallut diviser le travail entre elles deux. Comme les
boutiques d’artisanat voulaient des poteries faites par Mme Raku, il fut décidé que Melle Bisque
préparerait l’argile et le vernis, Mme Raku se réservant le reste. Et ceci demandait une certaine
coordination du travail, en fait un problème mineur pour deux personnes travaillant dans un atelier de
poterie : il leur suffisait de communiquer entre elles de façon informelle.

Cette façon de faire donna de bons résultats, tellement bons d’ailleurs, que Mme Raku fut rapidement à
nouveau submergée de commandes. Il fallait d’autres assistants ; mais cette fois, Mme Raku décida
d’embaucher des personnes qui sortaient de l’école de poterie, prévoyant qu’il leur faudrait un jour faire
la mise en forme elles-mêmes : Ainsi, alors qu’il avait fallu quelque temps pour former Melle Bisque, les
trois nouveaux assistants savaient d’emblée ce qu’il fallait faire, et s’intégrèrent très rapidement; même
avec cinq personnes la coordination ne présentait aucun problème.

Cependant, avec l’arrivée de deux assistants, des problèmes de coordination commencèrent à apparaître.
Un jour Melle Bisque trébucha sur un seau de vernis et cassa cinq poteries ; un autre jour, Mme Raku
S’aperçut en ouvrant le four que les suspensions pour plantes avaient été vernies par erreur de couleur
fuchsia. A ce moment, elle comprit que la coordination entre les sept personnes de son petit atelier de
poterie ne pouvait plus être uniquement faite de façon informelle. (Dans un groupe de sept personnes, si
on prend les membres deux à deux, il y a 21 paires différentes, donc 21 « canaux de communication ».) A
cette difficulté s’ajoutait le fait que Mme Raku, qui se faisait appeler présidente de la Société de
Céramiques, devait consacrer de plus en plus de son temps aux clients ; de fait, on la voyait moins
souvent en blue jeans qu’habillée d’une robe élégante. Elle dut alors nommer Melle Bisque responsable
de l’atelier, chargée à plein temps de la supervision et de la coordination des cinq personnes qui
fabriquaient la poterie.

L’entreprise continua à croître. Des changements très importants se produisirent après qu’on eût fait
intervenir un consultant en organisation. Sur ses conseils, l’atelier fut réorganisé en quatre lignes de
produit – pots, cendriers, suspensions et animaux en céramique- chaque opérateur était spécialisé dans
l’une d’elles : le premier préparait l’argile, le second faisait la mise en forme, etc. La production se fit
ainsi sous la forme de quatre chaînes de fabrication. Chacun travaillait en suivant des normes précises, à
un rythme qui permettait la coordination de l’ensemble. Bien entendu, la société des Céramiques ne
vendait plus aux boutiques d’artisanat ; Mme Raku n’acceptait que les grosses commandes et la plupart
des ventes se faisait à des chaînes de magasins.

Les ambitions de Mme Raku étaient sans limites, et quand l’occasion se présenta de diversifier son
activité, elle la saisit : tuiles de céramique, garnitures de salle de bain, et enfin briques d’argile.
L’entreprise fut par la suite organisée en trois divisions : produits de consommation, produits pour la
construction, et produits industriels. De son bureau situé au cinquantième étage de la Tour de la Poterie,
elle coordonnait les activités des divisions, analysant leurs performances chaque trimestre, et prenant les

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choses en mains lorsque les taux de profit et de croissance n’atteignaient pas les objectifs prévus. Un jour
qu’elle était assise à son bureau, examinant ces budgets, Mme Raku regarda autour d’elle le paysage des
gratte-ciels qui l’entourait, et décida de rebaptiser son « Ceramico ».

Toute activité humaine organisée – de la poterie à l’envoi d’un homme sur la lune
– doit répondre à deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du
travail entre les différentes tâches à accomplir et la coordination de ces tâches pour
l’accomplissement du travail. La structure d’une organisation peut être définie
simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail
entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces
tâches.

Dans l’entreprise Ceramico, la division du travail – préparation, mise en forme, finition,

vernissage, cuisson – était largement dictée par le travail à faire et par la technique
employée pour le faire. La coordination était, par contre, une affaire plus compliquée
et faisait appel à plusieurs moyens. On peut nommer ces moyens les mécanismes de
coordination, tout en se souvenant qu’il s’agit autant de communication et de contrôle
que de coordination.
Structure et dynamique des organisations
Henri Mintzberg

D’après cet extrait de l’ouvrage de Mintzberg sur les structures, toute organisation
nécessite une structure. La répartition en fonctions et services au sein d’une entreprise
apparaît dans le cadre de cette structure. Selon Mintzberg, la structure d’une
organisation peut être définie comme la "somme totale des moyens employés pour
diviser le travail entre des tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre
ces tâches."
Dans l’entreprise, les problèmes de structure n’apparaissent que lorsque la firme a
atteint une certaine dimension. En effet, dans les petites entreprises, les problèmes de
structure disparaissent derrière les questions de rapports entre les personnes, car il
n’existe pas de services distincts.
La structure d’une entreprise forme le schéma de répartition des tâches, des pouvoirs
et des responsabilités. Établir la structure, c’est à la fois :
- Définir les services (ou directions), à constituer,
- Délimiter les activités de chaque service,
- Préciser les relations entre services qui peuvent être hiérarchiques, fonctionnelles ou
de conseil.
Une structure est généralement représentée par un organigramme. Celui-ci est un
graphique qui visualise les différentes liaisons pouvant exister entre les services.

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L’organigramme fait apparaître le processus réel de l’exercice du pouvoir, la répartition
des tâches et les liens formels entre les services.

Après avoir effectué la division du travail, l’accent est mis sur la coordination de toutes
ces tâches. Il y a Cinq grandes façons d’effectuer cette coordination :

1. L’ajustement mutuel :
Les individus coordonnent leur travail en communiquant de façon informelle les
uns avec les autres.

2. La supervision directe :
Une personne (en général un chef) donne des ordres et instructions spécifiques
aux subordonnés et de cette manière coordonne leur travail.

3. La standardisation des procédés :

La coordination du travail est assurée par l’imposition des normes et standards
qui en guident la réalisation.

4. La standardisation des résultats :

La coordination du travail se fait par la mise en place de mesure d’évaluation de
la performance standardisée ou de spécification précises de la production.

5. La standardisation des qualifications :

La coordination du travail est alors assurée par l’acquisition pour les employés
d’habiletés et de connaissances spécifiques, habituellement avant qu’ils ne
commencent le travail.

II- Typologies et configurations structurelles

On distingue cinq grands types structures.

1. La structure hiérarchique :
A- Principe : C’est la structure de type militaire, préconisée par Fayol. Elle se présente
sous une forme pyramidale. La hiérarchie est constituée par "la série des chefs" et la
voie hiérarchique est le chemin que suivent les communications passant par tous les
degrés.
La structure hiérarchique est une organisation qui repose sur :

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- L’unité de commandement : chaque subordonné ne reçoit d’ordre que d’un seul chef
lequel relève aussi d’un seul supérieur et ainsi de suite.
- La délégation de l’autorité : c’est la transmission de l’autorité par un supérieur
hiérarchique à un subordonné. On délègue uniquement l’autorité mais le supérieur reste
responsable des résultats des décisions prises par le subordonné.
- Le principe de la responsabilité absolue : c’est l’obligation pour un subordonné
d’accomplir les tâches qui lui sont assignés et d’expliquer les résultats non satisfaisants
obtenus. C’est ainsi que le supérieur doit déterminer avec rigueur les objectifs attendus
et ne doit pas intervenir dans les tâches qui relèvent du subordonné :

Direction générale

Direction Direction Direction

Administrative technique commerciale

Directeur Directeur
des études d’usine

Atelier Atelier
x y

B- Avantages et inconvénients de ce type de structure :

Du point de vue de ses avantages la structure hiérarchique est une structure simple,
facile à mettre en place, facilement compréhensible, claire où chacun connaît
exactement son rôle.
C’est une structure qui permet une définition précise de l’autorité et de la compétence.
S’agissant des inconvénients de la structure hiérarchique, ils proviennent de sa rigidité,
de la lenteur des décisions et du risque de déformation des instructions données (surtout
quand il est oral vu le nombre de niveaux parcourus par l’information). L’autre
inconvénient est le risque de cloisonnement, l’information circule plutôt dans le sens
vertical et non pas dans le sens horizontal entre services.

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Enfin, il y a le risque de centralisation. Les informations tendent à remonter vers le
sommet ce qui engendre une centralisation des décisions (le dirigeant décide seul sans
faire participer ses subordonnées à la prise de décision).
Par ailleurs, cette structure hiérarchique peut être considérablement assouplie. Par
exemple, le chef d’entreprise peut accroître la décentralisation des décisions, c’est à dire
donner plus de pouvoir aux échelons subalternes.
2. La structure fonctionnelle :
A- Principe de la structure fonctionnelle :
Taylor proposa donc l’adoption d’une structure fonctionnelle dans laquelle chaque
subordonné dépend de plusieurs chefs, chacun d’eux ayant une autorité limitée à sa
spécialité appelée autorité fonctionnelle.
Ce type d’organisation se situe au niveau de l’atelier et repose sur :
- La séparation des tâches de préparation des activités d’exécution.
- L’accroissement de la compétence des chefs par leur cantonnement dans une étroite
spécialisation. Chaque responsable peut intervenir dans le domaine de sa compétence
auprès d’éléments dépendants d’autres services.
- La délégation du pouvoir et de l’autorité à des responsables fonctionnels qui peuvent
intervenir dans le cadre de leurs compétences lorsque des problèmes sont posés.

La structure fonctionnelle peut être schématisée de la façon suivante :

Chef d’atelier

Contremaîtres C1 C2 C3 C4 C5

Ouvriers

Structure fonctionnelle de Taylor

Chaque ouvrier dépend fonctionnellement des 5 contremaîtres

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B- Avantages et inconvénients de la structure fonctionnelle :
Ce type d’organisation permet de faire travailler de la façon la plus efficiente des
ouvriers peu qualifiés, payés au rendement et qui souhaitent gagner le maximum de
salaire. Les ouvriers se sentent mieux aidés et mieux assistés par les spécialistes ou les
contremaîtres et peuvent ainsi être plus rentable dans leur travail. Aussi, en organisant la
production de manière plus scientifique, l’organisation fonctionnelle permet d’éviter les
pertes de temps, les gaspillages ce qui a conduit au principe du travail à la chaîne avec
décomposition en tâches élémentaires.
Toutefois le type d’organisation présente certains inconvénients importants :
- dilution de l’autorité et de la responsabilité entre plusieurs chefs.
- difficultés de coordination car chacun n’envisage l’entreprise que du seul point de vue
de sa fonction.
- risque de non-exécution de certaines tâches, chacun croyant qu’un autre s’en charge.
3. La structure staff and line
A- Principe de la structure staff and line : Cette structure est un système qui cherche
à cumuler les avantages des deux structures précédentes d’une part et à éliminer les
inconvénients des deux d’autre part (la structure hiérarchique et fonctionnelle). C’est
pourquoi qu’elle est souvent connue sous le nom de structure hiérarchico-fonctionnelle.
Elle repose sur deux principes :
- l’unité de commandement : le pouvoir appartient à des chefs hiérarchiques qui sont en
"Line" (lignes hiérarchiques) et qui disposent d’une autorité générale : Ce sont les
opérationnels.
- la spécialisation : c’est le rôle des responsables qui conseillent, mais qui ne décident
pas. Ils observent et sont au "staff" (état-major) ce sont les fonctionnels.
Deux types d’organes sont donc nécessaires :
- les organes hiérarchiques qui disposent seuls de l’autorité.
- les organes d’état-major placés auprès des organes hiérarchiques et qui ont une
fonction de conseil, d’étude, de préparation et de contrôle.
A n’importe quel niveau de la hiérarchie, il est nécessaire quelquefois d’avoir l’aide de
spécialistes. Certaines entreprises ont besoin d’un service de statistique, d’autres d’un
service d’étude de marché. Tous ces services en définitive doivent recueillir des
informations qui permettront au chef hiérarchique de prendre une décision. Les

17
responsables en "Line" doivent tenir compte des suggestions et des recommandations
des responsables en "STAFF".

La représentation schématique de cette structure est spécifique :

B- Avantages et limites
Cette structure a les mêmes avantages que la structure hiérarchique, à savoir la
simplicité et la séparation des responsables (line).
- Elle accroît la compétence de l’organisation (apparition du staff).
- La décision peut être plus rationnelle. L’état-major par ses analyses, facilite la
prise de décision.
Pour les inconvénients, on peut souligner que
- L’apparition du staff élève le coût de fonctionnement
- Des mésententes peuvent surgir entre le staff et le line. Les membres du staff
oublient souvent qu’ils ne disposent pas de pouvoir organisationnel et veulent
imposer leurs avis aux opérationnels. Cette situation est naturellement mal vécue
par les organes hiérarchiques.
- Risque de confusion dans la détermination des responsabilités en cas de mauvais
résultat.
- Risque de substitution de l’état-major aux responsables hiérarchiques.
- Risque de coûts chers des services de l’état-major.

18
 4. La structure divisionnalisée :
A- Principe de la structure divisionnalisée:
Cette structure repose sur une division donnant naissance à la création de sous-systèmes
correspondant soit :
- Aux différentes catégories de clients de l’entreprise (schéma.1)
- Aux différents produits ou famille de produits fabriqués (schéma.2)

Schéma 1

PD.G

Planification Finance

Division 1 Direction Division 2 Direction

Des particuliers Des entreprises

Comptabilité Comptabilité

Affaires Affaires juridiques

juridiques

Marketing Marketing

19
 Schéma 2

Direction générale

Produit A Etat Produit B Etat Produit C Etat

Major Major Major

Direction Direction Direction

Achats Technique Des ventes

Usine A Usine B

At 1 At 2 At 3

NB: Un état-major peut être associé à chaque direction de produit ou au niveau de la

direction générale.
Comme la structure fonctionnelle, la structure divisionnalisée est moins une
organisation intégrée qu’un ensemble d’entités quasi autonomes comptées par une
structure administrative centrale ; il s’agit d’unités de l’organisation, appelées divisions,
nous appellerons ici la structure centrale, le siège.
La structure divisionalisée diffère des quatre autres configurations sur un point
important : il ne s’agit pas d’une structure complète – qui va du sommet stratégique au
centre opérationnel – mais plutôt d’une structure qui chapeaute d’autres structures.
Chaque division a sa structure propre ; la structure divisionnalisée se focalise sur les
relations entre le siège et les divisions, entre le sommet stratégique et la ligne
hiérarchique.
Dans le schéma qui représente un organigramme typique pour une entreprise
industrielle divisionnalisée : chaque division a ses propres départements pour les achats,
le développement, la fabrication et le marketing.

20
 Président

Planification Juridique Finance

Divsion1 Division2 Division3 Division4

Achats Achats Achats Achats

Technique Technique Technique Technique

Fabrication Fabrication Fabrication Fabrication

Marketing Marketing Marketing Marketing

Organigramme typique d’une entreprise industrielle divisionnalisée

B- Avantages et limites de cette structure

- La responsabilité est bien définie au niveau de chaque division
- L’utilisation des compétences et du matériel est généralement optimale.
- Le contrôle des objectifs tracés à chaque division se fait d’une manière facile et avec
une plus grande efficacité.
- La spécialisation des cadres peut être un facteur de rentabilité.
Pour les inconvénients, il y a le risque de gaspillage à cause de la duplication des
tâches et le risque de perte de tout contrôle de la direction.

5. La structure matricielle :
A- Principe de la structure matricielle :
L’accroissement du volume des informations qu’une organisation doit traiter pour
prendre des décisions, conditionne l’évolution de sa structure. Généralement, les
organisations se structurent à partir des fonctions. Or une telle structure se trouve vite
dépassée parce qu’elle ne tient pas compte de la stratégie de l’entreprise (produits ou
projets).

21
La structure matricielle repose sur :
- Des unités fonctionnelles qui disposent du matériel, du personnel et qui sont au
service des unités divisionnelles.
- Des unités divisionnelles qui s’intéressent à la réalisation d’une tâche
déterminée (produit, activité, projet…) en faisant appel à l’assistance des unités
fonctionnelles.
La structure matricielle peut être schématisée comme suit :

Direction générale

Unités fonctionnelles

Service Service de Service des Service de

d’établissement construction achats financement
des plans

Pilote
projet A Délai de réalisation Du projet : 11 mois
Pilote Projet mobile
projet B
Pilote
projet C Projet permanent

Ex : construction d’un immeuble, d’une route. Quant le projet ou l’activité est achevé,
l’équipe en place est distante et les personnes affectées à ce projet retournent à leur
servies respectifs.
La structure matricielle requiert la décentralisation effective du pouvoir. Même en
tenant compte des problèmes qui peuvent éventuellement en résulter, elle présente
plusieurs avantages par rapport aux structures antérieures, beaucoup plus lourdes et plus
rigides.
B- Avantages et limites
- Elle favorise la décentralisation. Une partie du pouvoir de décision est transférée
aux chefs de projet.
- Elle facilite la participation des salariés par la décentralisation.
- Elle améliore la circulation des informations.

22
 - Elle s’adapte parfaitement aux changements stratégiques. L’abandon définitif
d’un projet n’a en principe aucune répercussion sur le fonctionnement des
organes demeurés en place.
- Elle développe la concurrence entre les chefs de projet.
Pour les Inconvénients, on souligne :
- La multiplicité des projets rend difficile la coordination.
- Elle peut créer des conflits entre les différents chefs de projet ou entre ceux-ci et
les différentes directions. Dans ce cas, elle fait obstacle à l’établissement d’un
bon climat social.
Application : Lecture et exploitation d’un graphique
A partir de l’organigramme ci-dessous, identifiez :
1. Le supérieur hiérarchique de C.Alloncius.
2. L’assistant de Patrick Raty.
3. Les subordonnés de Joëlle Weisberg.
4. Le rôle d’Eric Engelvin.
5. Le nombre de grandes fonctions de l’entreprise.
6. Le type de structure auquel l’entreprise appartient.

Organigramme de Mercure GMBH

Patrick Raty
Directeur général

Monique Mothu
Assistante de direction

Eric Engelvin Joelle Weisberg Chistian Alloncius Claud Weill

Directeur commercial Directeur administratif Directeur informatique Directeur recherche et
et financier développement

Jacqueline Grimaux Jean-Phillipe Jouve

Responsable personnel Chef comptable

Jaouad Tazi Bernadette Labussière Monique Mallik

Clients Fournisseurs Trésorerie
23
Corrigé :

1. Le supérieur hiérarchique de C.Alloncius est le Directeur Général Patrick Raty.

2. L’assistante de Patrick Raty est Monique Mothu.
3. Joëlle Weisberg a deux subordonnés directs : Jacqueline Grimaux (Responsable
personnel) et Jean-Phillipe Jouve (Chef comptable).
4. Eric Engelvin est le directeur commercial de l’entreprise. Il s’occupe donc de
tout ce qui concerne les relations commerciales de l’entreprise avec ses clients.
5. L’entreprise est organisée autour de quatre grandes fonctions : commerciale,
administrative et financière, informatique, recherche et développement.
6. L’organigramme de cette entreprise révèle une structure hiérarchico-
fonctionnelle (staff and line).

24
 CHAPITRE III :
Les fonctions essentielles de l’entreprise
L’entreprise ressemble au corps humain ; ce dernier est doté d’un ensemble d’organes
coordonnés (les fonctions pour l’entreprise) ayant chacun une mission spécifique.
Si les organes ont comme objectif commun la survie de l’individu, les fonctions
viseront en plus de la pérennité, la performance de l’entreprise.
En effet, il n’existe pas de modèle général ou idéal de fonctions à appliquer
systématiquement, quelle que soit l’entreprise ; la décision de création d’une fonction
varie selon les objectifs de chaque entreprise.
Au sein d’une entreprise, on peut dénombrer l’ensemble des activités de base : acheter,
produire, vendre, transporter, financer, etc.
Afin d’atteindre les objectifs fixés, assurer sa survie et sa croissance, s’adapter à
l’environnement et aux changements qui peuvent l’affecter, l’entreprise doit agencer,
disposer et coordonner l’ensemble des activités dont elle dispose de la manière la plus
rationnelle possible. Comment se fait donc la répartition des tâches par grandes
fonctions ? Quel est le contenu de ces grandes fonctions ?
I- Les principales fonctions de l’entreprise
Une fonction peut être définie comme un assemblage de personnes et de moyens de
spécialités similaires effectuant des services ou des opérations (tâches) de même nature.
On distingue six fonctions :

Fonctions essentielles Tâches correspondantes

Administrative ou de direction . Prévoir. Organiser
. Coordonner. Contrôler
Commerciale . Acheter. Vendre
. Échanger
Technique . Préparation et exécution du travail
Financière . Rechercher et employer les capitaux
Approvisionnement . Gérer les achats et les stocks
Sociale . Gérer les ressources humaines
1. La fonction administrative ou de direction :
La direction est l’organe le plus dynamique de l’entreprise et celui qui lui garantit la
coordination entre les divers services.

25
Les tâches incombant à une direction : prévoir, organiser, commander, coordonner,
contrôler.
- Prévoir, c’est prendre en compte l’évolution probable de l’environnement afin
de s’y adapter et fixer les objectifs à atteindre en fonction des caractéristiques
externes des marchés et des contraintes internes de l’entreprise.
- Organiser, c’est mettre en place les moyens afin d’atteindre les objectifs.
- Commander : c’est à dire donner des directives, établir des règlements de façon
à susciter des actions orientées vers la réalisation des objectifs.
- Coordonner : consiste à harmoniser les actes des divers employés pour les faire
converger vers le même but.
- Contrôler de façon à ne pas dévier de l’objectif fixé.
2- La fonction financière :
Son rôle consiste à :
- Collecter les fonds après examen des divers moyens de financements possibles.
- Employer les fonds en les affectant aux divers emplois possibles
(investissement, stock, crédits accordés, placements) et aux différents services
dans le cadre de dotations budgétaires.
La fonction financière consiste à fournir à l’entreprise les capitaux dont elle a besoin, au
moment où elle en a besoin, avec le maximum de sécurité et au coût minimum.
3- La fonction sociale :
Elle s’intéresse aux ressources humaines de l’entreprise : elle doit d’abord les chercher,
les gérer, les fidéliser et les aider à perfectionner par des actions de formations adaptées
(par exemple).
4. La fonction approvisionnement
Cette fonction a une double mission : gérer les achats et les stocks
La gestion des achats c’est : La recherche et le choix des fournisseurs, la détermination
des produits à commander (qualité et prix), la passation des commandes et le suivi de
leur exécution…
La gestion des stocks comprend : la gestion du magasin proprement dite (organisation,
méthodes de conservation) et la gestion économique des stocks, c’est-à-dire la
détermination optimale des dates de commandes et des quantités à commander.
5- La fonction technique : est chargée :
- De la préparation technique du travail ;

26
 - De l’exécution du travail en mettant en œuvre simultanément le personnel, le
matériel et les matières premières et/ou fournitures ;
- Du contrôle technique de la progression de l’exécution en quantité et en qualité.
- De l’entretien (maintenance) et de la sécurité.
6. La fonction commerciale a pour tâches :
- La connaissance du marché. Elle a pour objet de connaître les caractéristiques du
marché actuel : nature des clients, comment ils achètent, par quels canaux
préférentiels de distribution... En outre, elle vise à déterminer le marché
potentiel c’est à dire celui que l’on peut atteindre par une action commerciale.
- La gestion des ventes et du service après-vente ainsi que de la publicité et les
actions de promotion des ventes.

II- La fonction commerciale et marketing

La fonction commerciale d’une entreprise est liée à la vente, c’est la raison d’être de
toute entreprise. Elle permet de présenter l’offre finale de marchandises au
consommateur.
La fonction marketing se caractérise par l’ensemble des moyens dont disposent une
entreprise en vue de créer, conserver et développer son portefeuille de clients. C’est un
processus de gestion reposant sur l’étude des besoins et attentes des consommateurs
et plus largement du marché.
La fonction marketing repose donc sur la connaissance des clients et la satisfaction de
leurs besoins. Elle consiste « à penser client » avant « de penser production » de façon à
produire et offrir des biens et des services adaptés aux attentes des clients.
La démarche marketing exige une bonne connaissance du marché, du consommateur et
des 4P.
1- Connaissance du marché : C’est un lieu de rencontre où la demande s'ajuste à un
certain prix avec l’offre. Un marché se définit par rapport à une entreprise, à un produit
ou classe de produits et dans une zone géographique déterminée ;
On distingue deux types de découpage de marché: le découpage traditionnel et la
Segmentation
Le découpage traditionnel pour l'entreprise consiste à déterminer ce que l'on appelle
"marché potentiel", c'est à dire la quantité de biens qui est susceptible d'être demandée à

27
un moment donné, dans un lieu donné, pour des conditions et des actions commerciales
données".
Le découpage traditionnel ou le marché potentiel tient compte (comme mentionné dans
l’image ci-dessous):
- Des clients actuels de l'entreprise qu'il lui faut à tout prix conserver.
- Des non-consommateurs relatifs : c'est à dire des clients qui n'achètent pas
encore le produit, mais qui pourraient le faire ultérieurement. L'entreprise devra
donc transformer ses non-consommateurs relatifs en clients effectifs.
- Des clients que l'entreprise peut prendre à ses concurrents ;
- Des non-consommateurs absolus : Ce sont en effet des consommateurs qui
n'achètent pas le produit ou le service en question pour de multiples raisons
(culturelles, religieuses, psychologiques, techniques). Ils sont inaccessibles à
l’entreprise.

Découpage traditionnel du marché

Clients de
Non l’entreprise
consommateurs
relatifs

Non Clients de la
consommateurs concurrence
absolus

Schéma du marché potentiel

La segmentation est une opération d’analyse du marché qui consiste à découper un ou
plusieurs marchés en différentes parties homogènes, appelées segments. Elle permet
donc d'adapter l'offre des entreprises aux demandes spécifiques des consommateurs.

28
Pour chaque segment, les consommateurs présentent des caractéristiques communes
(âge, sexe, lieu géographique de résidence, professions, situation familiale, etc.). Ces
segments peuvent également se subdiviser en micro segments (créneaux, niches). Une
niche est une fraction d’un segment dans lequel l’entreprise possède un avantage
concurrentiel fort. Viser un marché de niche permet de se concentrer sur un marché très
étroit et de cibler une clientèle précise tout en améliorant ses marges grâce à la faible
concurrence . Il y a trois critères de segmentation
1 ère famille de critères : relatifs aux comportements d’achat du consommateur :
- La nature du besoin à satisfaire : un besoin vital ou pas ? ;
- L’achat du produit : est-il spontané, réalisé à la suite d’un conseil d’une tierce
personne ? à la suite d’une information lue dans un magazine ? etc.
- La nature de l’achat : 1er achat ? achat régulier ? non régulier ?
2ème famille de critères décrivant les caractéristiques du consommateur.
à Les critères sociodémographiques : âge, sexe, revenus, situation de famille,
nombre d’enfant, niveau d’instruction, CSP, situation géographique…
à Les critères psychologiques : comportements de consommation liés aux styles
de vie, reposant sur des valeurs, des attitudes, des croyances.
3ème famille de critères : ils décrivent l’environnement du consommateur : culture,
groupe d’appartenance (le consommateur fait partie d’association, d’un club particulier,
d’une « tribu », etc.)
2. Connaissance du consommateur :
La pyramide de Maslow permet une meilleure identification des besoins des
consommateurs. Maslow a hiérarchisé les besoins des consommateurs en 5 niveaux (du
bas vers le haut comme mentionné dans la figure ci-dessous) :
1er niveau : Besoins physiologiques (survie, se nourrir, se vêtir, se loger),
2ème niveau : Besoins de sécurité (protection physique et morale),
3ème niveau : Besoins d’appartenance ou de socialisation (se sentir aimé, accepté par sa
famille, par ses collègues de travail, etc.),
4ème niveau : Besoins d’estime (se sentir respecté par son entourage)
5ème niveau : Besoins de s’accomplir (réaliser ses aspirations, se dépasser).

29
 2- La Connaissance du consommateur

5-Accomplissement

4- Estime

3- Socialisation

2- Sécurité

1- Survie

Présentation schématique de la pyramide de Maslow

En plus de l’identification des besoins des consommateurs, la connaissance du

consommateur passe également par la compréhension des motivations et des freins à
l’achat.
On distingue quatre types de motivations :
· Psychosociologique : désir d’exprimer au travers des produits ce que l’on est ou ce
que l’on voudrait être (achat de marque). Exemple : rouler dans une voiture sportive
marque allemande pour affirmer sa puissance)
· Physiologique : besoins physiologiques (consommer sans sucre pour raison de
diabète)
· Rationnelle : achat raisonné basé sur critères objectifs (acheter un lave-linge
économique, peu encombrant, etc.)
· Affective, émotionnelle : achat (passion) reposant sur des critères subjectifs
Quant aux freins, il s’agit de forces conscientes ou inconscientes qui limitent ou
empêchent l’achat.
Les freins sont recensés en 4 classes :
- Les freins culturels (liés à l’éducation, à la culture individuelle ou familiale)
- Les freins sociaux (appartenance sociale)

30
- Les freins physiques
- Les freins financiers (prix).

3- Les 4 P : Produit ; Prix ; Place (distribution) et Promotion (publicité)

La politique du produit : Le produit est fondamental pour la réussite de l’entreprise (un
mauvais produit est en effet vite éliminé du marché). Il détermine largement les
caractéristiques des trois autres variables (prix, distribution et communication). Le
produit est caractérisé par divers éléments (marque, conditionnement, emballage...)
permettant ainsi de l’identifier et de le différencier des produits concurrents.
Une approche moderne du produit part du principe que l’entreprise doit connaître
précisément les besoins des consommateurs pour concevoir des produits adaptés à leurs
attentes.
Chaque produit à un cycle de vie qui se compose de 4 phases :
La phase de lancement (I) : Les ventes sont bien évidemment faibles et les
consommateurs ont besoin du temps pour s’adapter au nouveau produit;
La phase de croissance (II) : les ventes se développent et le produit connaît un certain
succès. L’entreprise va commencer à faire des bénéfices croissants.
La phase de maturité (III) : L’entreprise a rentabilisé l’ensemble des coûts de
production, même les coûts fixes.
Les bénéfices seront les plus élevés. Le marché commence à se stabiliser puisque tous
les consommateurs potentiels ont été touchés (ils ont acheté le produit).
La phase de déclin (IV) : L’entreprise enregistre une diminution de ses ventes car le
produit devient obsolète, il n’est plus adapté aux goûts des consommateurs, des produits
substituts apparaissent sur le marché.
L’entreprise pourra continuer à faire des bénéfices si elle fait des efforts pour améliorer
le produit ou le remplacer.

31
 Cycle de vie du produit
A B C
I : Phase de lancement du produit II :
Le produit est reconnu par le client,
croissance des ventes
III : Apogée de la croissance du
produit qui va favoriser la phase de
déclin.
La phase IV est évitée par
l'introduction d'un nouveau produit
( l'ancien produit peut être amélioré, il
pourra s'agir d'une innovation
technique du produit ou d'une
politique de différenciation du
produit)

La politique du prix: Deux grands types d’objectifs peuvent être recherchés par
l’entreprise derrière la fixation des prix.
Objectif de rentabilité : l’entreprise recherche le prix qui lui permettra d’obtenir le
profit le plus élevé, quel que soit ses ventes.
Exemple: « La politique d’écrémage », lors du lancement d’un produit nouveau, une
entreprise peut décider de fixer un prix élevé pour toucher les consommateurs qui sont
prêts à payer un prix haut pour disposer du bien (le produit) maintenant.
L’entreprise pourra diminuer progressivement le prix, si elle désire toucher les autres
consommateurs.
Objectif de conquête de parts de marché : Une entreprise qui espère gagner
rapidement une part du marché importante, doit nécessairement oser un prix accessible
ou faible; même si le produit se trouve en phase de lancement « Politique de
pénétration »
L’entreprise n’a pas une liberté totale de fixation des prix. Elle doit en effet tenir compte
des contraintes de son environnement ; notamment :
- Les contraintes juridiques. L’Etat peut en effet prendre des mesures de nature
réglementaires ou législatives pour limiter les niveaux des prix (lutte contre l’inflation).

32
- Les contraintes liées à la concurrence : Le prix de vente pratiqué par les concurrents
est un facteur important que l’entreprise devra prendre en compte dans la fixation de son
prix.
La politique de distribution : L'objectif de la distribution est de faire passer les produits
finis de leur état de production à celui d'acquisition (d’achat) et de consommation.
à Il faut pour cela amener au bon endroit les produits en quantité suffisante, avec
le choix requis, au bon moment et avec les services nécessaires.
à Le canal de distribution est le chemin parcouru par un produit (de son
producteur vers son consommateur final).
On distingue au moins trois types de distribution :
La distribution intensive : qui convient aux produits de grande consommation, comme
le sucre, thé, farine, huile, lait, beurre…..
La capacité de stockage des intermédiaires doit être importante et également répartie sur
tout le territoire.
Exemple de distributeurs:
- Les grandes surfaces (Marjane, Acima…);
- Les grossistes, les détaillants….
- Les supérettes ;
La distribution sélective : elle consiste à choisir un nombre limité de détaillants.
Cette pratique concerne deux types de produits:
- Les biens difficiles à vendre, du fait de leurs caractéristiques techniques
(nécessité d’intermédiaires spécialisés: les produits Apple par exemple)
- Ou les produits de marque: le producteur peut être très pointilleux (exigeant) sur
la mise en valeur de son bien (les montres de marques par exemple) .
La distribution exclusive qui intervient quant à elle, lorsque le fabricant accorde à
quelques détaillants la possibilité de vendre son produit.
Le franchisage, en tant que licence accordée par une entreprise à une autre entreprise
pour l’exploitation d’une marque, est une forme de distribution exclusive.
Exemples de franchises: Zara, Mango, Marwa….
La politique de communication : Communiquer, c’est transmettre des informations
dans le but d’obtenir de la part du destinataire une modification de comportement ou
d’attitude.

33
La publicité est l’élément privilégié de la communication. Par publicité, on entend «
l’ensemble des moyens destinés à informer le public et à le convaincre d’acheter un
produit ou un service ». Elle n’est pas seulement informative, puisqu’elle cherche à
convaincre par tous les moyens les clients potentiels à acheter le produit en question.
On distingue deux types de publicité:
- La publicité de la firme (appelée encore publicité institutionnelle) a pour objet
de présenter, modifier ou créer l’image de la firme. Elle s’adresse
principalement aux clients potentiels ;
- La publicité des produits (la plus utilisée) intervient lorsqu’un annonceur désire
soutenir les ventes de son produit, le repositionner sur le marché ou informer le
public de son existence…
La politique de communication poursuit deux types d’objectifs :
- Les objectifs commerciaux : généralement identifiés par la part de marché, le
chiffre d’affaires ou le profit réalisés. Ces résultats quantifiables témoignent
principalement de l’efficacité des campagnes publicitaires.
- Les objectifs de communication : tournent quant à eux autour de trois idées:
• La publicité doit informer le plus grand nombre de personnes de l’existence du
produit (1);
• Permettre au consommateur de mémoriser facilement le message qui lui est envoyé
(2) ;
• Renverser certaines attitudes ou réticences vis à vis du produit (la publicité pèse
directement sur les mentalités des individus (3).
III- La fonction Ressources humaines
Si aujourd’hui, certaines entreprises sont plus performantes ou innovantes que d’autres,
c’est parce que leurs ressources humaines constituent leurs meilleurs atouts. Cependant,
gérer ce personnel n’est pas une chose facile. En effet, comment faire pour trouver le
bon employé ? Comment le motiver ? Comment le fidéliser ?...
La gestion des ressources humaines (GRH) est une fonction de l’entreprise qui s’occupe
de la gestion des hommes au travail.
Le travail représente une activité sociale, source d’épanouissement et de revenu. Gérer
des hommes suppose donc de tenir compte du caractère autonome des individus et
d’être capable de gérer leurs attentes et leurs interactions sociales.

34
La fonction Ressources humaines a pour mission principale de faire en sorte que
l’entreprise dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement (1) et que ce
personnel fasse de son mieux pour améliorer la performance de l’organisation (2) , tout
en s’épanouissant (3).
La fonction ressources humaines consiste à assurer donc le meilleur ajustement au
quotidien mais aussi dans la durée, entre d’une part : Les besoins de l’entreprise,
quantitatifs (effectifs) et qualitatifs (compétences) et les attentes des salariés, dans la
limite des contraintes internes et externes d’autre part.
Le service du personnel, dirigé par un directeur du personnel, a progressivement laissé
la place dans les entreprises, à partir des années 1980, à un service ressources humaines
(RH), dirigée par un directeur des ressources humaines (DRH).
Alors que les services du personnel étaient principalement centrés sur des activités
administratives (paie, recrutement…), les missions de la fonction Ressources Humaines
se sont progressivement élargies: gestion des effectifs, gestion des compétences, actions
de formation, gestion des carrières, maintien de l’employabilité...
La fonction RH peut être considérée comme une fonction transversale dans la mesure
où tous les individus de l’entreprise sont concernés par son champ d’action.
Les principales tâches de la fonction Ressources humaines
- Le recrutement des salariés : C’est la recherche d’une adéquation entre les
besoins de l’entreprise et les compétences d’un individu. Une fois l’entreprise
détermine ses besoins en personnel, le candidat sera sélectionné à la fois sur ses
compétences actuelles, mais aussi sur sa prédisposition pour en acquérir d’autres
à l’avenir. La fonction Ressources humaines définit aussi les actions nécessaires
pour combler les besoins futurs en termes de personnel : recrutement de
personnels extérieurs, formation du personnel interne, recours à des sous-
traitants…
- La rémunération du personnel : Elle a une double dimension : c’est un coût
pour l’entreprise (on parle de charges de personnel) et un facteur de motivation
pour le salarié. Le salaire est donc l’équilibre résultant de ces deux éléments.
- L’amélioration des conditions de travail a plusieurs objectifs : réduire les
accidents et les maladies liées au travail et assurer le maximum de sécurité sur le
lieu de travail. Les conditions de travail concernent désormais le stress et la

35
 motivation des salariés. En effet, moins un salarié est stressé, ou plus un salarié
sera motivé, meilleures seront ses performances dans l’entreprise.
Le directeur des ressources humaines (DRH) représente une interface entre la Direction
Générale et l’employé. Il est le moteur du changement, ses ambitions tournent autour du
développement d’une véritable stratégie Ressources Humaines.
Pour mettre en place une stratégie ressources humaines, le directeur des RH doit d'abord
réaliser une étude de l'environnement dans lequel il évolue en gardant toujours à l'esprit
la stratégie globale de l'entreprise. Il doit pour cela évaluer les sources de changements
internes et externes:
- En interne, les sources de changements peuvent être liées aux décisions de la
direction et des managers,
- En externe, il peut s'agir d'un changement d'origine technologique, économique,
politique, démographique, juridique…

Application
Pour analyser le comportement du consommateur, Maslow a hiérarchisé
les besoins des consommateurs en cinq niveaux : indiquer les de façon
hiérarchique.

36
Donner du sens au tableau suivant, en indiquant les associations correctes (par des
flèches).
Les clients actuels de l’entreprise Des clients que l'entreprise peut prendre à
ses concurrents
Les non consommateurs relatifs Ce sont en effet des agents qui n'achètent
pas le produit ou le service en question
pour de multiples raisons (culturelles,
religieuses, psychologiques, techniques).
Ils sont inaccessibles à l’entreprise
Les clients potentiels L’entreprise doit à tout prix les conserver.
Les non consommateurs absolus Ce sont des clients qui n'achètent pas
encore le produit, mais qui pourraient le
faire ultérieurement. L'entreprise devra
donc transformer cette catégorie de clients
en clients effectifs.
Quels sont les quatre freins qui empêchent ou limitent un acte d’achat ? Donner
des exemples
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
è Quelles sont les principales phases du cycle de vie d’un
produit ?.....................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................

37
 .....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
è Quelle est la différence entre publicité de produits et publicité institutionnelle ?
………………………………………………………………………………………
…….…………………………………………………………………………………
………….……………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
è Qu’est-ce qu’une une politique d’écrémage ?
………………………………………………………………………………………
……………..………………………………………………………………………
………….……………………………………………………………………………
……………….………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

à Vrai ou faux
La distribution sélective : convient aux produits de grande
consommation pour lesquels un grand nombre de points de vente est
requis.
La distribution intensive : vise à choisir un nombre limité de
détaillants. Ça concerne les produits de marque ou encore des biens
que le consommateur choisit avec soin.

è Quelles sont les principales tâches d’une fonction « Ressources

Humaines ?…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

38
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
……………………..
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
……………………..

39
 CHAPITRE IV : Les stratégies de l’entreprise
Un peu d’histoire : Le mot « stratégie » vient du grec stratos qui signifie « armée »
et ageîn qui signifie « conduire ». La notion de stratégie a vu le jour dans le domaine
militaire ;
Pour les militaires : la stratégie est l'art de coordonner l'action de l'ensemble des forces
de la Nation pour conduire une guerre ou préserver la paix.
L’idée centrale est de mener la guerre avec le minimum de moyens engagés.
La plus belle des stratégies étant de parvenir à la victoire sans combat.
Cette notion a été extrapolée à l’entreprise. En effet, elle définit les actions à mener pour
réaliser les objectifs.
Quelques précisions : la stratégie traite de la survie de l’entreprise (elle vise le long
terme). Elle consiste à s'engager durablement dans une direction. La stratégie concerne
des changements structurels c’est-à-dire radicaux, durables et irréversibles par
opposition aux simples variations conjoncturelles (à court terme). La stratégie s’appuie
sur des décisions plus qualitatives que quantitatives. La stratégie relève de la Direction
Générale et affecte l’ensemble de l’entreprise.
La stratégie : Articulation finalités-missions-objectifs de l’entreprise : La stratégie
est l'ensemble des décisions relatives au choix et à l ’articulation des moyens devant
permettre d'atteindre les objectifs de l’entreprise. Ces objectifs doivent être cohérents
avec les finalités et les missions de l'entreprise. La première étape de la démarche
stratégique, consiste pour la direction à mettre en valeur la mission et la finalité
dominante de l’entreprise et en fonction de celles-ci décliner les différents objectifs à
réaliser.
Exemple de mission, pour:
- Danone : Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre de clients ;
- Decathlon : Rendre accessible au plus grand nombre de clients les vêtements et
accessoires de sport ;
- Disney : Rendre les gens heureux
Exemples de finalités de l’entreprise :
- Exister
- Survivre
- Conserver son indépendance ;

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 - S’internationaliser
- Se diversifier

Exemples d’objectifs de l’entreprise : augmenter le volume de production ; augmenter

la part de marché, former les employés
II- Différentes stratégies envisageables
La stratégie désigne les objectifs fondamentaux de l’entreprise et la combinaison des
moyens nécessaires pour les réaliser.
Elle a pour but de modifier favorablement et durablement la position de l’entreprise
dans son environnement.
Selon les objectifs et /ou les moyens utilisés, les entreprises mettent en œuvre diverses
stratégies.
La Spécialisation : Consiste pour l’entreprise à se concentrer sur son activité
principale de façon à être leader sur le marché. Elle recherche une position dominante.
Une entreprise se spécialise lorsqu’elle choisi un nombre limité de produits ou de
clientèles. Elle se concentre sur le métier choisi de façon à être leader sur le marché.
C’est le cas d’entreprises comme Coca-Cola.
à Pourquoi se spécialiser?
A. Développer un avantage concurrentiel
L’objectif de la stratégie de spécialisation est de développer un avantage concurrentiel
fort (un produit ou une technologie spécifique).
B. Développer une stratégie de gamme

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La spécialisation permet également de mettre en œuvre une stratégie de gamme. Une
gamme est un ensemble de produits de même nature.
Par cette politique, elle répondra mieux à la demande des clients, plus le nombre de
produits sera important, plus l’entreprise touchera une clientèle vaste.
à Quelles sont les limites de la spécialisation ?
La stratégie de spécialisation comporte un risque majeur:
La dépendance à un seul type de produit: L’entreprise ne peut pas compenser les
éventuels mauvais résultats de ce produit par ceux d’un autre.
De ce fait, la concurrence est beaucoup plus dure car elle se situe sur un seul domaine.
L’entreprise sera donc plus sensible à l’arrivée de nouveaux concurrents.
De même, les changements technologiques peuvent être déterminants si la firme ne les
intègre pas.
Enfin, la saturation du marché peut stopper la croissance de la firme et entraîner, à
terme, son déclin
La Diversification: Consiste pour l’entreprise à mener ses activités dans des
domaines différents de son métier de base.
C’est le développement à la fois de nouveaux produits et de nouveaux marchés, ça exige
l’acquisition et la maîtrise de nouvelles compétences
Les avantages recherchés :
- Diversification des risques:
En développant des métiers différents, l’entreprise limite ses risques: les crises ne
touchent pas simultanément tous les marchés.
Par exemple, en fabriquant des rasoirs jetables, Bic limite les conséquences d’une baisse
de la consommation de stylos-billes.
- Conforter sa position sur un marché
Une entreprise qui développe des domaines liés à son premier métier mais différents
peut conforter sa position dominante.
Ainsi, LVMH (vins, maroquennerie,parfums…) change de métier tout en restant dans le
luxe pour bénéficier de synergies dans ce secteur.
- Se redéployer dans un secteur porteur
Une entreprise confrontée à la saturation progressive de son marché ou à une évolution
technologique défavorable peut se redéployer dans un autre secteur.

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Ainsi, elle va compenser le déclin éventuel du métier d’origine par la croissance dans un
nouveau métier.
C’est, par exemple, le cas de Bouygues, qui a développé une activité dans la téléphonie,
secteur à forte croissance, par rapport au BTP, en phase de maturité. De cette façon,
Bouygues réinvestit les bénéfices réalisés dans les autres domaines sur un secteur en
pleine expansion et donc plus profitable à long terme.
- Élargir son marché
Une entreprise spécialisée sur un produit s’adressant à une cible étroite peut choisir de
quitter cette spécialité pour élargir son marché. Elle s’adresse ainsi à une clientèle plus
large.
à Quelles sont les limites de la diversification?
Une diversification mal planifiée ou mal gérée conduit souvent à deux grands types de
difficultés.
- Difficultés de financement
Le développement d’activités variées nécessite des financements pour chacune d’elles,
ce qui peut entraîner parfois un endettement excessif.
- Manque de synergies
La variété des métiers peut être si importante que le groupe finit par perdre en
cohérence: c’est-à-dire les gains que l’on peut obtenir grâce à l’association de deux ou
plusieurs activités, ne sont plus possibles.
La solution : Le recentrage
Les difficultés de financement et le manque de synergies engendrent parfois un
mouvement opposé: le recentrage.
L’objectif est de conserver le métier le plus rentable, celui qui promet la croissance la
plus forte sur le long terme. Les autres activités seront alors vendues pour investir
massivement dans le métier choisi.

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A quoi ça sert la stratégie ?
à La stratégie donne une orientation
La fonction essentielle de la stratégie est de servir de boussole à une entreprise pour
qu’elle maintienne son cap dans son environnement. (Où devons-nous aller ?)
à La stratégie concentre les efforts
La stratégie favorise la coordination des activités. Sans elle on risque de tomber dans le
chaos, tout le monde allant dans des directions différentes. (Qui fait quoi ?)
à La stratégie est source de cohérence
La stratégie sert à simplifier et à appréhender le monde de l’entreprise. En cela elle
facilite l’action (Que devons-nous faire ?)
à La stratégie définit l’organisation
Elle constitue pour les gens un moyen pratique de comprendre leur entreprise et de la
distinguer des autres (Qui sommes-nous? Quelle est notre mission ?)

CHAPITRE V : définition et délimitation du concept

du Managment
La notion de management revêt plusieurs acceptations distinctes :
- La fonction de la plus haute autorité hiérarchique
- Elle désigne l’encadrement
Elle correspond au commandement et à l’animation des Hommes. Le management peut
être défini, de manière très générale, comme l’ensemble des techniques d’organisation
et de gestion de l’entreprise pour conduire et piloter l’action des individus.
Le management consiste à transformer le travail d’autrui en performance: Cette
transformation est obtenue par l’adoption, par le managé, de comportements
Professionnels positifs.
Le management : Est-elle une science ?
Il ne peut être une science exacte car il touche l’humain. Il intègre nécessairement des
qualités intuitives, relationnelles, des sensibilités et des expériences, ce qui permet de
dire que le management est un art et une science, rassemblant des connaissances
formalisées et des capacités personnelles.

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Le management vise donc à diriger le mieux possible les ressources humaines en
recherchant ainsi l’efficacité et l’efficience dans le recrutement, la formation, la
motivation et la gestion des connaissances de tous les acteurs tout en exerçant un certain
degré de pouvoir et de direction.
Le processus de management : Un processus est l’ « Ensemble d'activités corrélées ou
interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie ».
Le Management repose sur 4 activités :
I- La planification,
II- L’organisation,
III- La direction,
VI- et Le contrôle.

I. LA PLANIFICATION
La planification est le moyen permettant d’anticiper et de préparer les actions à
entreprendre dans le futur.
Planifier, c’est concevoir un futur désiré et les moyens d’y parvenir. C’est un processus
de mise en œuvre de stratégies et d’élaboration de programmes d’actions destinés à les
réaliser.
1- La Planification Stratégique
Elle se distingue de la planification opérationnelle du fait qu’elle est plus prospective,
plus qualitative et plus souple.
La planification stratégique est un processus permettant de: déterminer la situation
actuelle de l’entreprise et les ambitions de ses dirigeants en ce qui concerne l’avenir ;
puis établir un plan d’action qui tient compte des opportunités et des menaces de
l’environnement ; des forces et des faiblesses de l’entreprise.
2-La Planification Opérationnelle :
C’est un complément indispensable de la planification stratégique, elle permet la mise
en œuvre du plan stratégique. Elle consiste à éclater les objectifs stratégiques en sous
objectifs spécifiques ;
Elle consiste aussi à attribuer à chaque centre de responsabilité les sous objectifs qui
doivent être réalisés.

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II- L’ORGANISATION
L’organisation est la partie la plus visible du management car elle permet de définir les
tâches à accomplir, les regrouper et établir des liens de subordination, de coopération
et d’information.
Les formes d’organisation sont diverses mais le dénominateur commun que l’on peut
retenir est la division du travail. On peut les répertorier autour des deux catégories
suivantes:
1- L’Organisation par fonctions:
Elle regroupe les tâches selon le critère de spécialisation. Son efficacité est reconnue, du
fait qu’ elle permet une bonne utilisation de ressources spécialisées, mais elle est à
l’origine de nombreux conflits.
2- L’Organisation hiérarchique:
Cette structure repose sur le principe de l'unité de commandement énoncé par H. Fayol.
Cette structure entraîne une seule relation d’autorité-subordination : elle a la forme
d'une pyramide ; l'autorité circule à sens unique du haut vers le bas.
Actuellement, les formes organisationnelles tendent vers une « déhiérachisation » ou un
décloisonnement des structures afin d’accroître la flexibilité et l’adaptabilité à un
environnement moins prévisible.
III. LA DIRECTION
Le but de la direction est d’animer les hommes et les femmes qui travaillent pour
donner vie à l’organisation.
Pour cela, cinq points peuvent être qualifiés de majeurs:
1- La motivation : Elle fait appel à de nombreuses théories et méthodes.
La théorie des deux facteurs: Herzberg considère qu’il y a deux classes d’éléments
motivants :
à Les facteurs intrinsèques de motivation (la réalisation de soi, la reconnaissance,
l’intérêt du travail, la responsabilité, les possibilités de promotion et de
développement…),
à Puis les facteurs extrinsèques (politique du personnel, style de supervision, relations
interpersonnelles, conditions de travail et de salaire…).

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2- Le pouvoir: C’est la faculté d’un individu ou d’un groupe d’individus de faire faire à
d’autres quelque chose qu’ils n’auraient pas fait de leur propre initiative. Il y a plusieurs
types de pouvoir :
Le pouvoir normatif (ou de manipulation) : utiliser des récompenses symboliques
(estime, reconnaissance, symboles).
Le pouvoir de coercition : recours à la crainte, aux sanctions,
Le pouvoir de référence : acceptation de subir l’influence d’un individu.
Le pouvoir d’expertise : dépend de ce que l’individu connaît ou de ce qu’il possède en
termes de ressources.
3- Le Conflit : C’est une source d’instabilité dont l’origine peut être une mauvaise
définition des rôles et une différence de perception.
Le management doit minimiser les effets des conflits en détectant rapidement les
sources pour engager des « remédiations ». Toutefois, le conflit peut être recherché pour
la stimulation qu’il procure.
4- Le commandement : Lors d’une relation entre individus, l’un peut exercer une
influence prépondérante sur l’autre dans le cadre de règles précises et de normes
formelles édictées par l’organisation. D’un style autoritaire laissant peu de place à
l’initiative et à l’autonomie des individus, le dirigeant pourra tendre vers un mode plus
participatif s’il souhaite faire de son organisation un espace de liberté.
5- Le Changement: Il a pour but de modifier les croyances, les attitudes, les structures
des organisations afin que ces dernières puissent s’adapter aux évolutions de leur
contexte.
Le management doit favoriser le changement en impliquant les membres de
l’organisation afin d’éviter les blocages. Pour susciter le changement, les démarches
sont généralement planifiées et nécessitent une longue période d’action. Elles restent
proches de la démarche de planification (diagnostic, plan d’action, mise en oeuvre,
suivi).
IV. LE CONTROLE
Le manager doit s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs. Le contrôle est
donc un processus à la fois actif (action de correction avant la constatation de résultats),
mais aussi réactif (correction après les résultats) .

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Quelque soit le mode de contrôle choisi, les réactions des hommes face au contrôle
doivent être prises en compte (absentéisme, départ de l’organisation...) surtout s’il est
imposé. Sa mise en œuvre doit tenir compte des aspirations du travailleur.

Bibliographie

- Bouba-Olga, O. Economie de l'entreprise, Ed. Points, 2003.

- Boyer, A. Hirigoyen, G. Thépot. Les fondamentaux de l'entreprise : Marketing,

Production, Finance, Ressources Humaine, Stratégie, Ed. D'Organisation, 2004

- Bressy, G. Konkuyt, Ch. Economie d'entreprise, Ed. Sirey, 2006.

- Combemale, P. Comprendre l'entreprise, Armand Colin, 2005.

- Darbelet, M. Economie d’entreprise, Foucher, Hellriegel, 2000.

- Edighoffer, Jean-René. Gestion d'entreprise, Ed. Nathan, 2005.

- Hounounou, A. 100 fiches organisation et gestion de l'entreprise, Ed. Breal,

2005. (EE 1237).

- Richet, Xavier, Economie de l'entreprise, Ed. Hachette Education, 2006.

- Soparnot, R. Organisation et gestion des entreprises, Dunod, 2006.

- Torrès-Blay, O. Economie d'entreprise, Economica, 2004.

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