Brice FLORENT – Nassim RAHMOUNI – Rayane BABOU

EMLV A5 – FCG 4

PERFORMANCE MANAGEMENT : CAS MAURA

PARTIE 1 :

ð Évaluation de la valeur des produits : Si j'étais dans cette situation je

commencerais par réfléchir à tous les aspects des produits que je gère qui
apportent de la valeur à l'entreprise au-delà des simples indicateurs financiers
comme les ventes ou les bénéfices.
On pourrait inclure la satisfaction des clients, la qualité des produits, l'impact
sur la réputation de la marque, la durabilité environnementale, etc. (liste non
exhaustive)

ð Ensuite, je pense qu’une autre idée pertinente serais de proposer de se réunir et

de consulter l’équipe pour « brainstormer » sur le sujet. Cela permettrait de
notamment discuter des di\érentes manières dont nous pensons que la
performance des produits devrait être évaluée. (Surtout que si elle a été
récemment promue, elle ne voit peut pas être pas encore correctement le métier
sous l’angle d’un responsable – pas encore tous les primes du métier).

ð De plus, je consacrerais du temps à rechercher les méthodes d'évaluation de la

performance des produits utilisées par d'autres entreprises dans notre
secteur ou dans des secteurs similaires. Cela me donnerait des idées sur ce qui
fonctionne bien ailleurs et ce qui pourrait être adapté à notre propre division.

ð Enfin, en me basant sur mes réflexions, les contributions de mon équipe et les
enseignements tirés de ma recherche, je proposerais ensuite des changements
concrets au processus d'évaluation de la performance des produits. Cela pourrait
inclure l'ajout de nouveaux indicateurs, la modification des critères existants ou la
pondération di\érenciée des di\érents aspects de la performance des produits.

En résumé, si j'étais elle, je suivrais ces étapes pour répondre à la demande de ma

supérieure en proposant des idées pour un processus d'évaluation de la performance des
produits plus complet et plus holistique, qui reflète mieux la valeur globale générée par
ma division.

PARTIE 2 :

Alors tout d’abord concernant les FCS, pour chaque objectif de performance, Maura doit
définir des mesures spécifiques. Par exemple, pour améliorer la satisfaction client, des
mesures comme le nombre de réclamations clients, le temps de réponse aux appels, ou
le taux de rétention des clients peuvent être pertinentes. Pour réduire le taux de rotation
des commerciaux, des mesures comme le nombre de départs volontaires par trimestre
ou le temps moyen de présence dans l'entreprise peuvent être utilisées.
Brice FLORENT – Nassim RAHMOUNI – Rayane BABOU
EMLV A5 – FCG 4

La définition des cibles doit se baser sur une analyse approfondie des performances
historiques et des benchmarks sectoriels, tout en prenant en compte les capacités
réelles de l'équipe et les ressources disponibles. Les cibles doivent être spécifiques,
mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définies. Par exemple, une
réduction de 5 à 10 % du taux de rotation des commerciaux sur une année peut être une
cible si l'analyse des données historiques montre que c'est réalisable avec des actions
ciblées.

Maura doit également opérer un processus de mesure et d’analyse et régulièrement

collecter et analyser les données relatives aux mesures définies pour évaluer les progrès
vers l'atteinte des objectifs. L'analyse des écarts entre les performances réelles et les
cibles permettra d'identifier les domaines nécessitant des ajustements ou des actions
permettant de rectifier les erreurs.

Pour s'assurer de la mise au diapason des objectifs de son groupe avec la stratégie
globale de l'entreprise visant à améliorer la rentabilité et la part de marché, Maura doit
veiller à ce que les mesures et les cibles soient en cohérence avec ces objectifs
stratégiques et qu'elles encouragent les comportements souhaités sans inciter à des
pratiques contre-productives.

PARTIE 3 :

ð Tout d’abord, elle devrait examiner attentivement les données recueillies sur la
rotation du personnel, la satisfaction client et le chi\re d'a\aires pour comprendre
la tendance et les variations observées.
Il est nécessaire de ne pas se baser uniquement sur les derniers chi\res mais
d’avoir également les informations et donnés des périodes passées pour pouvoir
comparer.

ð Ensuite, elle devrait rechercher des corrélations entre les di\érents indicateur de
performance. Par exemple, elle devrait vérifier si la hausse de la rotation du
personnel a un impact direct sur la satisfaction client ou si elle est liée à d'autres
facteurs (ils peuvent être interne ou externe)

ð De plus, il y a peut-être des causes sous-jacentes : j’enquêterais sur les causes

potentielles de la hausse de la rotation du personnel (plutôt du côté RH).

ð Elle doit aussi évaluer l'impact sur les objectifs : évaluer comment la hausse de la
rotation du personnel a\ecte les objectifs de satisfaction client et de chi\re
d'a\aires.
Brice FLORENT – Nassim RAHMOUNI – Rayane BABOU
EMLV A5 – FCG 4

ð Une fois les causes identifiées, Maura doit proposer des solutions pour atténuer
les e\ets négatifs de la hausse de la rotation du personnel. Cela peut inclure des
initiatives visant à améliorer la rétention du personnel, à renforcer la formation et
le développement des employés, ou à résoudre les problèmes organisationnels
sous-jacents.

PARTIE 4 :

Pour pallier toutes ces problématiques Maura pourrait tout d’abord améliorer la
communication et la cisponibilité. Étant donné que le manque de disponibilité a été
spécifiquement mentionné, Maura devrait chercher à améliorer sa communication avec
son équipe. Cela peut impliquer des réunions régulières, des sessions de feedback, et
des canaux de communication ouverts pour que les commerciaux se sentent soutenus
et valorisés.

Mais aussi la mise en place de programmes de formation et de développement afin de

répondre au problème de rotation et améliorer le moral de l'équipe, et peut être très
bénéfique à terme. Cela aidera non seulement à améliorer les compétences des
commerciaux mais aussi à augmenter leur satisfaction et leur engagement envers
l'entreprise.

Mettre en place un système de reconnaissance et de récompenses dans l’optique de

valoriser les performances et les contributions des commerciaux peut aider à améliorer
le moral et réduire la rotation. Cela peut inclure des incitations financières, des
distinctions, ou des opportunités de progression de carrière.

Maura devrait penser également à un processus régulier de collecte et d'analyse des

feedbacks des employés pour identifier les causes sous-jacentes de la rotation et du
mécontentement. Agir sur ces retours pour améliorer les conditions de travail et résoudre
les problèmes spécifiques peut aider à renforcer la fidélité des employés.

Examiner les conditions de travail actuelles pour identifier les facteurs de stress ou les
problèmes qui pourraient contribuer à la rotation. Cela peut inclure l'évaluation de la
charge de travail, des horaires de travail, de l'équilibre travail-vie personnelle, et des
conditions physiques de travail.

Et pour finir, pptimiser les processus de recrutement et de sélection pour attirer et retenir
les talents qui correspondent bien à la culture et aux objectifs de l'entreprise. Cela
implique de définir clairement les attentes de rôle et de rechercher des candidats qui
partagent les valeurs de l'entreprise.

En mettant en exergue ces solutions, Maura peut non seulement aborder le problème de
rotation des commerciaux mais aussi renforcer la performance globale de son équipe en
alignant les e\orts de chacun sur les objectifs stratégiques de l'entreprise.
Brice FLORENT – Nassim RAHMOUNI – Rayane BABOU
EMLV A5 – FCG 4

Pour information : Notre groupe est composé de trois étudiants qui étaient absents du
1er cours. Par conséquent, il s'agit d'un groupe recomposé qui a dû se contenter des notes
prises par nos camarades de classe lors de votre précédent cours. Étant donné que ce
deuxième cours intervient à distance, nous avons rencontré des di@icultés pour réaliser
ce devoir dans les meilleures conditions. Nous vous remercions de votre compréhension
à cet égard.