L’évaluation du personnel

2022/2023
L1CD3
Elaboré par : Souha Abbes
Hasna Ouederni

Demandé par : Mr Ramzi Ben Soltane

Sommaire :
Introduction

Chapitre 1 : Présentation générale de l’appréciation du personnel

a) Définition

b) Les objectifs de l’évaluation du personnel

c) La fiche d’évaluation du personnel

Chapitre 2 : La méthodologie de l’appréciation du personnel

a) Les différentes méthodes de l’appréciation du personnel

b) L’entretien d’appréciation

c) La communication des résultats

d) étude de cas (grille d’évaluation remplie)

Conclusion

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Introduction :
L'évaluation du personnel est un processus crucial dans la gestion des
ressources humaines d'une organisation. Elle consiste à évaluer les
performances des employés pour mesurer leur contribution à l'entreprise et
leur permettre de se développer professionnellement.
En effet, la question d’appréciation de la performance des travailleurs s’est
posée dès les années 1920 avec l’avènement du Taylorisme. Elle fait encore
l’objet d’approches différentes et de controverses. Les questions qui sont
généralement discutées portent sur les buts, les méthodes, l’entretien et
même les résultats de cette évaluation.

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Chapitre 1 : Présentation générale de l’appréciation du personnel
a) Définition :

Un système d’appréciation permet de réunir les informations nécessaires pour

construire les différents programmes (promotion, rémunération, formation) et asseoir
les décisions concernant les carrières des membres du personnel. C’est une pratique qui
permet de mesurer de manière régulière et structurée les performances des employés
dans leur travail. Elle peut être réalisée de différentes manières.
En effet, l’évaluation de personnel représente une nécessité au plan économique et au
plan organisationnel : d’une part l’entreprise a besoin d’exercer un contrôle sur ses
ressources humaines et d’autre part elle permet de juger de plus ou moins bonne
adaptation entre les hommes et leur fonction

b) Les objectifs de l’évaluation du personnel :

 La mise en place d’un système peut poursuivre plusieurs objectifs :
Les objectifs administratifs :
L’appréciation servira de base aux décisions relatives à la promotion, la
mutation, la rétrogradation, le maintien au poste, ou encore la rémunération
du mérite, l’affectation aux programmes de formation, la détermination de
critères de sélection.
Les objectifs d’orientation et de conseil :
Lorsque le supérieur hiérarchique rend compte à ses subordonnés des
résultats de l’appréciation et leur révèle leurs points forts et leurs points
faibles. Ceci peut être mis à profit pour la planification des carrières et la
préparation à l’occupation de nouveaux postes.
Les objectifs de recherche :
La recherche pourra viser la conception de nouveaux instruments pour
l’amélioration du niveau de satisfaction et de motivation au travail ou bien
l’évaluation des instruments de gestion : validation de tests de sélection,
évaluation de programmes de formation, évaluation des actions destinées à la
motivation au travail.

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 C ) La fiche d’évaluation du personnel :

Les critères retenus sont évalués sur une échelle allant de A à E

A. performance exceptionnelle
B. performance supérieure aux besoins du poste
C. performance correspondant pleinement aux besoins du poste
D. performance acceptable qui toutefois nécessite une amélioration sur un ou
plusieurs points essentiels
E. performance insuffisante et inférieur aux besoins du poste

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Chapitre 2 : La méthodologie de l’appréciation du personnel
a) Les différentes méthodes de l’appréciation du personnel :
Les méthodes globales :
Elles se fondent exclusivement sur le jugement de l’évaluateur soit au moyen
d’un texte suivi d’une note soit au moyen d’une liste d’assertions. Dans ce cas
l’évaluateur rédige un texte où il indique les points forts et les points faibles de
l’employé, ses chances de succès et ses limites : on peut lui demander
d’exprimer une appréciation globale en donnant une note sur 20 par exemple.
Les méthodes analytiques par critères :
Elles utilisent une grille d’évaluation qui peut se présente sous forme d’un
tableau à double entrée : en linges on trouve une liste de caractères ou
factures d’évaluation, en colonnes on trouve une graduation allant
généralement de 1à 5 (insuffisant à excellent)
Les méthodes fondées sur l’observation :
Les deux méthodes les plus connues qui entrent sous cette catégorie sont
la méthode des incidents critiques et la méthode d’évaluation par les
résultats.
 La méthode des incidents critiques : elle s’inspire de la technique
d’analyse de fonction mise au point par Flanagan. Elle se déroule
selon quatre étapes : on relève un certain nombre d’incidents se
produisant dans le contexte d’un emploi donné. On analyse les
incidents de manière à distinguer les réactions qui déterminent les
succès et les échecs et donc la performance. On calcule la
fréquence d’apparition de ces incidents en vue de déterminer la
liste définitive des incidents et l’échelle de mesure qui sera utilisée
pour l’appréciation
 L’évaluation par les résultats : inspirée par les principes de la
gestion par objectifs. A partir des dossiers d’analyse de fonction et
des objectifs généraux l’entreprise on définit de sous objectifs
appliqués au poste. L’appréciation du travailleur se fait en fonction
des écarts entre les objectifs prescrits et les résultats réalisés

b) L’entretien d’appréciation :
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 Entretien d'appréciation peut être organisé une fois ou, de préférence
plusieurs fois dans l'année. Ainsi le système d'appréciation revêt un caractère
ouvert favorisant l'autocritique et permettant de détecter et de promouvoir le
potentiel technique et humain, de prévenir les évènements.
Néanmoins, la conduite de l'entretien d'appréciation est une opération assez
délicate qui, pour être bien menée, doit appliquer les principes de la technique
d'intervenir notamment celui de l'attitude compréhensive considérée avant tout
comme une occasion de communication entre les employées et les managers.
L'entretien devient se faire dans une atmosphère de confiance et de détente. Il y
a donc tout intérêt à ce que les chefs directs (cadres supérieurs, cadres moyens).
Soient initiées à la pratique de l'interview.
Affecte la configuration relationnelle et organisationnelle ainsi que les
attitudes des employés et leur performance. Dans une étude visant à tester les
effets de l'interview d'appréciation sur la performance et la satisfaction dans un
contexte de relations interpersonnelles les auteurs Nathan et son équipe (1991)
relèvent une influence affective. Les résultats de la recherche montrent que :
le contenu de l'interview enfin, affecte l'appréciation que formulera le
chef ultérieurement, l'attitude des subordonnés envers le travail, le chef
et même l'organisation.
Il faudra noter enfin que l'interview d'appréciation n'est pas un acte isolé mais un
événement qui s'inscrit dans un contexte de rapports quotidiens et de vie
organisationnelle.

1- Préparation de l’entretien :
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 La préparation de l'entretien Cette préparation concerne aussi bien le
niveau N que N + I. • Pour N, il s'agit de: - rédiger son bilan d'activité remis à N + I
quelques jours avant l'entretien; - préparer la présentation des résultats obtenus.
" Pour N + I, il convient de: - préparer les appréciations dont il va faire part à N; -
réfléchir aux nouveaux objectifs à fixer avec N. N+ | et N disposent de la fiche
d'appréciation précisant les critères à évaluer. Dans le cas de Danone, la fiche
d'appréciation distingue 37 critères regroupés en trois volets: - gestion de la
fonction (23 critères répartis en planification (2) - conception (3) - recherche de
rentabilité (6) - comportement et conduite des hommes (9) - souci de
développement des homes (R) - qualité et efficacité des décisions (J)); -
compétence (5 critères)
Traits de personnalité (9 critères)
Pour chaque critère une ou plusieurs questions guides précisent le
contenu. Par exemple le critère de (délégation d’autorité) est ainsi détaillé a-t-il
planifié et distribuer les taches de façon efficace à ses subordonnés ? Leur a-t-il
confiance ? A-t-il su déléguer et approuver les décisions proposées ?

C) la communication des résultats de l’appréciation :

. Dans le cadre de la première approche l'information de l'intéressé sur les

résultats de l'appréciation se réalise à travers un document administratif ou à
travers les décisions relatives aux incidences financières de l'appréciation.
Par contre, dans le cadre d'une approche dynamique, l'appréciation est à la base
d'actions de développement affectant le personnel et l'organisation. Ce qui
implique davantage de coopération entre les managers et les employés pour tirer
les conclusions des résultats de l'appréciation.
Pour cela la plupart des auteurs spécialisés en gestion des ressources
humaines suggèrent l'usage de l'entretien d'appréciation.
Cet entretien mené par le manager ou le chef direct avec remployé constitue une
occasion privilégiée de communication, d'échange dans les deux sens et donc de
rapprochement entre le monde des managers et celui des employés.
Mais beaucoup de managers et de responsables hiérarchiques
appréhendent un tel entretien. Richard F. Olson (1981) rapporte une série de
craintes exprimées par un manager :

l'ignorance du travail du subordonné et la crainte de dévoiler cette

ignorance et de se placer en position d'infériorité par rapport à ce
subordonné,

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 les plaintes des subordonnés concernant les conditions de travail que le
chef ne contrôle pas nécessairement, ou bien leur désaccord concernant
la note reçue et leur propension à se comparer entre eux,
si le chef évoque certaines possibilités d'amélioration, il n'est pas certain
qu'il sache précisément comment les réaliser.
Le subordonné peut alors lui poser des questions auxquelles il ne pourra pas
répondre
l'employé peut quitter l'entretien en état de colère ce qui risque de
détériorer les rapports entre chefs et subordonnés.

d) étude de cas (grille d’évaluation) :

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Conclusion :

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 En somme, l'évaluation du personnel est un outil essentiel pour la gestion
des ressources humaines, permettant de mesurer les performances des
employés, d'identifier les opportunités de développement et de prendre des
décisions éclairées en matière de gestion des ressources humaines.

Bibliographie :

Nom de l’ouvrage Nom de l’auteur Maison d’édition

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Gestion de Riadh Zghal Centre de
ressources publication
humaines universitaire
Gestion de Marie France et Editions liaisons
ressources Christophe
humaines brameyer
internationales
Ressources Jean-Marie Peretti Vuibert
humaines

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