MASTER 1 Séance 1

MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

Dr OLABA INSG

détention et la mobilisation de connaissances

Définition du management des ressources stratégiques par des experts peuvent être
humaines déterminantes dans la performance de l’organisation.
Les ressources humaines sont notamment
Le management des ressources humaines se définit stratégiques dans les industries où l’innovation est au
comme un ensemble d’outils et de pratiques cœur de la compétitivité de la firme. L’innovation, la
(recrutement, formation, rémunération, évaluation créativité, l’exploration et la mise en œuvre de
évaluation et gestion des carrières) qui constituent un nouvelles opportunités de développement dépendent
système managérial cohérent dont l’objectif est de de la qualité des chercheurs et des ingénieurs
mettre en œuvre la dimension humaine de la stratégie mobilisés par l’entreprise.
de l’organisation. Ce système est juridiquement
encadré par des dispositifs légaux de différents
niveaux (supranational, national, sectoriel,
organisationnel et individuel). La conception et le
pilotage du système de GRH relève de la
responsabilité de la direction des ressources
humaines. Il implique les managers opérationnels
dans sa définition et dans sa mise en œuvre. Il est
confronté à des logiques d’acteurs internes et
externes dont les intérêts peuvent diverger des
intérêts de l’organisation. Ces potentielles
divergences mettent la motivation des salariés et la
gestion des conflits au cœur du management des
ressources humaines. Le système de GRH est
également soumis aux mécanismes concurrentiels du
marché du travail qui influencent notamment les
pratiques de recrutement, de rémunération et de
formation. La diversité de ces contraintes fait de
l’innovation managériale un facteur de compétitivité
de la firme pour articuler les besoins et les ressources
humaines de l’organisation. Le management
stratégique des RH suppose une réelle créativité
managériale dans la conception des pratiques
permettant de gérer de manière efficiente la
complexité des facteurs qui influencent la gestion des
individus dans les organisations.
Enfin, dans certains secteurs d’activité, un salarié
Section 1. La tridimensionnalité des ressources peut constituer un avantage concurrentiel dans la
humaines mesure où sa réputation contribue à la réussite
commerciale de l’entreprise. Ainsi, tel grand
1. Les ressources humaines constituent une chirurgien d’une clinique privée ou tel cuisinier
ressource stratégique célèbre employé par un palace constitue une
ressource humaine stratégique dans la mesure où sa
L’entreprise est une combinaison de ressources présence détermine le choix des consommateurs.
(technologies, réseau de distribution, marques,
brevets, etc.) dont certaines peuvent lui conférer un
avantage concurrentiel face à ses concurrents. Pour 2. Les ressources humaines correspondent à un
certaines entreprises, les ressources humaines coût de production
constituent une ressource stratégique au sens où la
mise en œuvre de la stratégie et la différenciation face Les ressources humaines représentent également un
aux concurrents dépendent de la détention de coût pour les entreprises dans la mesure où ces
certaines compétences détenues par des individus. La dernières payent les salariés dont elles mobilisent les

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compétences. L’ensemble des rémunérations versées
constitue la masse salariale de l’entreprise et
représente un coût opérationnel. Les rémunérations
peuvent représenter des montants importants pour
certaines entreprises. Ainsi, en 2010, la masse
salariale de Nestlé, premier groupe mondial
d’agroalimentaire, était de 12,8 milliards d’euros.
Cependant, au-delà du montant absolu que peut
représenter cette masse salariale, une autre dimension
importante est la part qu’elle peut représenter dans
les coûts opérationnels de l’entreprise. En ce
domaine, les entreprises peuvent différer de manière
conséquente. En 2010, pour Publicis, 3e groupe
mondial de communication, les 3,346 milliards
d’euros de masse salariale représentaient 73 % des
coûts opérationnels de l’entreprise. La même année,
pour Total, 6e groupe mondial de l’industrie
pétrolière, les 6,246 milliards d’euros de masse
salariale ne représentaient que 4,46 % des coûts
opérationnels.
Le fait que les ressources humaines représentent un
coût opérationnel conduit les entreprises à mettre en
œuvre des pratiques de GRH qui flexibilisent et
réduisent les coûts salariaux. Ainsi, le recours à des
contrats de travail précaires (contrats à durée
déterminée, contrats à temps partiel et contrats de
travail d’intérim) et le recours à la sous-traitance ont
pour objectif d’ajuster au mieux les coûts salariaux
aux fluctuations de l’activité.
De manière structurelle, les entreprises sont amenées
à optimiser la structure de leurs coûts salariaux pour
améliorer la rentabilité et dégager des capacités
d’investissement.
3. Les ressources humaines représentent un
risque opérationnel
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La mobilisation de ressources humaines représente
également un risque pour l’activité même de
l’entreprise. Par ses actions, un salarié, à titre
individuel ou collectif, peut, volontairement ou
involontairement, remettre en cause l’activité de
l’entreprise voire la faire disparaître. Certains secteurs
d’activité sont particulièrement sensibles au risque
opérationnel que représentent les ressources
humaines.
Le facteur humain peut être directement impliqué
dans le risque opérationnel du fait de fraudes, de
malveillances et de problèmes liés à la gestion du
personnel. Il l’est également indirectement du fait
d’erreurs humaines, de manque de respect des
procédures ou de mauvaises saisies de données dans
les systèmes d’information.
4. Le nécessaire équilibre entre les trois
dimensions
Le management des ressources humaines suppose
une prise en compte équilibrée et simultanée de ces
trois dimensions des ressources humaines. Ces trois
dimensions peuvent être antinomiques et en
privilégier une peut entraîner des
dysfonctionnements dans l’organisation. Par
exemple réduire les salaires pour améliorer la
structure des coûts opérationnels de l’entreprise peut
conduire à la démission de salariés détenteurs de
compétences stratégiques. Si ces derniers trouvent un
emploi chez un concurrent, non seulement leur
départ affaiblit l’entreprise mais risque également de
renforcer la concurrence. Il convient donc de mettre
en place un système de pratiques de GRH qui
constituent un équilibre pour gérer de manière
optimale ces trois dimensions.
Section 2. Le système de pratiques RH
La fonction RH, pilotée par la direction des
ressources humaines, est responsable de la cohérence
interne entre les pratiques de GRH (recrutement,
formation, rémunération, évaluation, gestion des
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carrières, gestion des départs) qui composent le
système RH de l’organisation. La fonction RH est
également responsable de la cohérence externe de ce
système de pratiques avec la stratégie de l’entreprise.
La cohérence du système RH s’appréhende dans une
perspective dynamique. Il y a un cycle de vie des
ressources humaines au sein de l’entreprise qui se
décompose en plusieurs phases : recrutement,
intégration, gestion de la carrière et départ. Ces
différentes phases correspondent à autant de
pratiques de GRH. À ces fonctions s’ajoutent celles
relevant de l’évaluation, de la formation et de la
rémunération pour constituer le système RH de
l’entreprise. Il y a également un cycle de vie de
l’entreprise (création, croissance, maturité,
restructuration, déclin) qui influence les pratiques de
GRH mises en œuvre.
Section 3. Les différents rôles dans la DRH
La direction des ressources humaines est au centre du
management des ressources humaines de l’entreprise.
Cependant, la fonction RH est une fonction partagée
avec la direction de l’entreprise, avec les managers
opérationnels, avec les prestataires de services RH et
différentes autres parties prenantes. Dans cette
perspective, le rôle de la DRH est de coordonner ces
différents acteurs impliqués dans la fonction. Ce rôle
de coordination prend des formes différentes selon
les interlocuteurs de la DRH. La compréhension de
la complexité du management des ressources
humaines suppose que chaque pratique de GRH soit
également comprise dans sa dimension stratégique,
dans sa dimension partagée, dans sa dimension
externalisée et dans sa dimension politique.
1. Un business partner dans la prise de
décision stratégique par la direction
Générale
La DRH est un business partner de la direction générale
dans la mesure où la dimension ressources humaines
intervient dans les décisions stratégiques de
l’entreprise et que les RH sont une composante du
modèle économique de l’organisation. Ainsi, un
choix de délocalisation d’un site de production peut
être motivé par la volonté d’améliorer la rentabilité
de l’entreprise en employant une main-d’œuvre
moins rémunérée dans un pays étranger. La
simulation suppose de connaître la productivité des
travailleurs dans le pays, la disponibilité des
compétences sur le territoire et l’évolution des
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rémunérations. Par exemple, de nombreuses sociétés
de services informatiques se sont implantées en Inde
pour bénéficier d’une main-d’œuvre bien formée et
moins rémunérée que la main-d’œuvre des pays
occidentaux. Cependant, l’inflation des coûts
salariaux dans un pays où les hausses de
rémunération des informaticiens oscillent entre 15 %
et 20 % par an peut rapidement remettre en cause la
rationalité économique de la délocalisation.
Au-delà de la prise de décision, la DRH est impliquée
dans la mise en œuvre des choix stratégiques de
l’organisation. L’accompagnement RH des
changements stratégiques est bien souvent une
condition de leur succès. Ainsi, le lancement de
nouveaux produits, l’acquisition d’une entreprise, la
stratégie d’internationalisation, la mise en place d’un
nouveau système informatique ou la restructuration
de l’activité de l’entreprise comporte une dimension
RH dont la qualité de la prise en compte détermine
la réussite de l’exécution de la décision stratégique.
2. Le garant de la mise en œuvre des
pratiques de RH par les managers
opérationnels
Le management des ressources humaines est une
fonction partagée au sein de l’entreprise avec les
managers opérationnels. La DRH contribue à la
définition des processus RH (notamment le
recrutement, l’évaluation, la formation et la
rémunération). Ensuite, la mise en œuvre de la
politique et des processus RH incombe en grande
partie aux managers opérationnels. Toute fonction
de manager opérationnel suppose de recruter,
d’évaluer ses collaborateurs, de les motiver, de
contribuer à leur développement personnel, de les
représenter auprès de la DRH, d’essayer de les retenir
pour préserver la performance de l’unité voire de les
licencier. Pour toutes ces raisons, le premier
gestionnaire des ressources humaines est le manager
direct des salariés ; qu’il soit responsable d’une
agence bancaire, d’une équipe commerciale dans une
société de service informatique ou manager d’une
équipe d’audit. Le rôle de la DRH est de former et
d’accompagner les managers opérationnels dans
l’accomplissement de leurs responsabilités RH au
sein de leurs équipes. La DRH a aussi pour fonction
de contrôler le bon déroulement des processus RH
en termes d’équité entre les salariés et de cohérence
entre les différentes entités de l’entreprise.
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Section 4. Le rôle du DRH face à la recrutements, les budgets formation sont désormais
responsabilité sociale de l’entreprise inclus dans les bilans des entreprises.

Un des faits marquants de la gestion des entreprises L’importance accordée par la société aux enjeux de
en ce début de XXIe siècle est l’importance prise par développement durable a fait de la DRH un acteur
la responsabilité sociale de l’entreprise. Cette majeur de la responsabilité sociale de l’entreprise. Les
responsabilité se comprend principalement à travers pratiques RH responsables peuvent rejaillir de
trois dimensions : la dimension environnementale, la manière positive sur l’image de l’entreprise tant à
dimension gouvernance et la dimension humaine. l’égard des clients que des potentielles recrues, et
Cette dernière relève directement du management influencent également le comportement des salariés
des ressources humaines et de la responsabilité de la au sein de l’organisation.
DRH. L’entreprise est responsable des pratiques de
GRH appliquées à ses salariés mais également de ses
pratiques d’externalisation et des pratiques de GRH
de ses sous-traitants. L’ambiguïté de la responsabilité
sociale de l’entreprise est qu’elle rend cette dernière
responsable non seulement devant la loi mais
également devant l’opinion publique et l’ensemble
des parties prenantes de l’entreprise. Certaines
pratiques peuvent être légales mais être réprouvées
par l’opinion et certaines parties prenantes,
conduisant l’entreprise à modifier ses pratiques.

L’exemple de la sous-traitance de certaines activités

dans des pays autorisant le travail des enfants illustre
cette dynamique. Bien qu’étant légale, cette pratique
est socialement condamnée et, de ce fait, nuit à
l’image et à la performance de l’entreprise. À la fin
des années 90, la sous-traitance par Nike de la
production d’équipements sportifs auprès
d’entreprises asiatiques employant des enfants a été
fortement condamnée par des organisations non
gouvernementales et a connu un grand
retentissement auprès des médias. En 2000, suite à
ces attaques, Nike a connu une perte de 44 % de son
chiffre d’affaires aux États-Unis. Face à la pression
de ces différentes parties prenantes, l’entreprise a dû
revoir ses pratiques de GRH, notamment en termes
de sous-traitance.

En 2010, la vague de suicides chez l’entreprise

asiatique Foxconn, un des principaux sous-traitants
d’Apple, a conduit cette dernière à réagir rapidement
pour que son image ne soit pas dégradée auprès de
ses clients. Dans plusieurs pays, compte tenu de
l’importance sociale et politique prise par le
développement durable des entreprises, le législateur
a décidé d’introduire de nouveaux indicateurs sociaux
dans les bilans financiers des entreprises. Outre la
rémunération des dirigeants et la masse salariale, des
indicateurs comme les taux de départs, les