Le fossé entre RH et opérations :

comment le combler ?
Améliorez la collaboration pour attirer,
faire évoluer et fidéliser vos talents, tout
en faisant progresser votre entreprise
Introduction
Cela ne fait aucun doute. Il existe des « zones grises » dans les différentes façons dont les équipes RH
et opérationnelles pensent, agissent et collaborent entre elles au sein de nombreuses entreprises.
D’où viennent ces différences ? Quels sont les impacts sur le fonctionnement de l’entreprise et sur les
collaborateurs qui y travaillent ? Afin d’y voir plus clair, UKG et HR.com ont interrogé 600 responsables RH
et 600 responsables opérationnels.

C’est inévitable, et parfois une bonne chose, que les approches pour obtenir de meilleurs résultats
diffèrent. En revanche, lorsque ces différences ne sont ni explicites, ni traitées, elles génèrent confusion et
déséquilibres. Que peut-on faire pour les éviter et optimiser les performances ?

C’est inévitable, et parfois une bonne chose,

que les approches pour obtenir de meilleurs
résultats diffèrent

Ce rapport s’appuie sur une enquête mondiale et

compare les réponses de 600 responsables RH ainsi
que de 600 responsables opérationnels issus de sept
pays différents, afin de mettre en évidence les trois
grandes priorités des services RH et Opérations.
Il analyse les tensions et attentes divergentes
impactant diverses activités stratégiques, comme
la gestion, l’administration, le recrutement,
l’intégration, la rétention et la formation. Et il revient
également sur la déconnexion entre les « People
Systems » (systèmes liés au personnel) et les « Work
systems » (systèmes liés au travail), qui se traduit par
un alignement non centré sur les collaborateurs.
Le fossé entre RH-Opérations : un luxe que les entreprises ne peuvent
plus se permettre
La pandémie de Covid-19 est loin d’avoir été positive, mais elle a tout de même permis à un grand nombre
d’entreprises de mieux connaître, apprécier et se fier à leurs collaborateurs. Un an après le début de la crise,
87 % des dirigeants avaient confiance dans l’engagement de leurs collaborateurs, selon le Baromètre mensuel
de la confiance des PME-ETI réalisé par BDO France en partenariat avec le magazine Challenges et l’institut de
sondage OpinionWay. Le télétravail forcé leur a donné une meilleure perception de leurs collaborateurs. Car la
frontière entre vie professionnelle et personnelle étant plus floue, ils ont pu mieux se rendre compte du vécu
de leurs collaborateurs, au-delà de l’image que ces derniers projetaient au travail.

Aujourd’hui, alors que ces entreprises cherchent à définir un mode de travail hybride qui fonctionne pour
tous sur le long terme, le risque est qu’elles oublient ce qu’elles ont appris. Elles sont encore nombreuses
à tenter d’adapter le travail hybride à leur entreprise. Rappelons que d’après la 5e édition du Baromètre de
l’Expérience collaborateur réalisé par Parlons RH, 89 % des organisations pratiquent désormais le télétravail.
Le fait que chaque collaborateur ne puisse pas travailler à distance (entre 38 % et 62 % selon les études), peut
générer encore plus de tensions entre les ressources humaines et les Opérations quant à la manière de gérer
les questions d’équité au sein du personnel. Aucune entreprise ne peut se permettre de revenir à un mode
d’organisation traditionnelle, ni de maintenir un déséquilibre entre les RH et les Opérations. En revanche,
elles ont toutes l’opportunité de mieux connaître leurs collaborateurs, un facteur essentiel pour réussir la
transition vers un nouveau modèle qui reste à inventer.

Une meilleure connaissance des opinions, du ressenti et des

comportements des collaborateurs
Les entreprises, quelles qu’elles soient, doivent absolument mieux comprendre les opinions, le ressenti et les
comportements de leurs collaborateurs au quotidien. Elles doivent également trouver d’autres moyens de
maintenir les liens avec ceux qui continuent de travailler à distance.

Pour y parvenir, elles devront faire preuve d’imagination et de créativité, particulièrement dans leur utilisation
des nouvelles technologies et des nouveaux systèmes. Lorsque les collaborateurs travaillent depuis différents
endroits (dans les locaux de l’entreprise, sur le terrain ou à domicile), ils doivent être en mesure d’accéder
partout et à tout moment aux informations et conseils nécessaires au maintien de leur engagement. Et il sera
de plus en plus important qu’ils puissent faire connaître rapidement et facilement leur ressenti à l’entreprise.

Les conséquences de l’inaction

88 % des entreprises éprouvent des difficultés à recruter selon une étude de l’ANDRH dévoilée en octobre
2022. Huit points de plus qu’en 2021 à la même période. Attirer, faire évoluer et fidéliser les talents reste un
enjeu phare. Les entreprises doivent redoubler de vigilance pour détecter les « signaux faibles », en termes
d’expérience collaborateur et d’engagement, entre autres. Il convient également d’être cohérent entre les
discours et les actes, afin qu’il n’y ait pas de décalage préjudiciable entre les communications RH (marque
employeur) et la réalité du travail au niveau opérationnel une fois les nouvelles recrues en poste. Pour
survivre, les entreprises ont dû redoubler d’efforts afin de comprendre leurs clients pendant la pandémie, et
aujourd’hui elles sont amenées à faire de même vis-à-vis de leurs collaborateurs. C’est une condition sine qua
none pour attirer, faire évoluer et retenir les éléments les plus talentueux. Par conséquent, elles ne peuvent
plus se permettre aucune confusion entre les départements RH et les entités opérationnelles.

Il y a et il y aura toujours des « zones grises » dans toutes les entreprises. Si ce terme implique généralement
une dose d’incertitude en termes de responsabilités et d’actions, ce n’est pas une fatalité. Les « zones grises »
peuvent être source de créativité positive, quand les différentes parties de l’entreprise s’engagent à collaborer
plus efficacement dans l’intérêt de tous, malgré quelques ambiguïtés passagères. C’est dans cet esprit que
nous avons choisi d’entreprendre cette enquête.

Le fossé entre RH et opérations : comment le combler ? 3

Ce que révèle l’enquête de UKG….
Nous avons choisi de démarrer notre étude sur les domaines susceptibles de générer des incertitudes entre
les RH et les entités opérationnelles. Mais d’abord, quelques définitions…

Définition des RH et des Opérations

Ressources Humaines

Les « RH » désignent le département chargé de gérer efficacement les collaborateurs

(salariés, intérimaires, freelances...). Les RH sont chargées du recrutement, des contrats,
de la rémunération, des formations, des avantages sociaux ainsi que de diverses activités
de gestion des talents. Dans de nombreuses entreprises, les RH rendent compte à la haute
direction, et assurent également un soutien aux opérations ainsi qu’aux collaborateurs.

Opérations

Les « Opérations » se réfèrent aux personnes chargées de la gestion quotidienne des

collaborateurs ou équipes de collaborateurs qui contribuent à la production ou à la
fourniture de produits, marchandises et/ou services, que ce soit dans le cadre d’une activité
principale ou d’une fonction de soutien. Les responsables opérationnels constituent une
interface entre l’entreprise et ses collaborateurs. Ils peuvent occuper un poste de cadre
supérieur ou de cadre intermédiaire, s’il s’inscrit dans le domaine de la production ou de la
fourniture de produits, de marchandises ou de services.
Côté RH : établir un consensus sur les activités qui leur reviennent
Les Opérations et les RH s’accordent globalement sur les activités qui incombent aux ressources humaines.
Du point de vue des Opérations et des RH, les priorités établies pour le service des ressources humaines
sont similaires, bien qu’il y ait quelques différences au niveau de l’importance qui leur est accordée.

Les 3 grandes priorités des RH… selon les RH

36 %
33 %
30 %
opérations et
administration
des RH formation,
perfectionnement
et évolution bien-être
professionnelle des employés

Les trois grandes priorités des RH... vues par les équipes RH sont : les opérations et l’administration des RH
(36 %), la montée en compétences et l’évolution professionnelle (33 %) et le bien-être des collaborateurs (30
%).

Les 3 grandes priorités des RH… selon les Opérations

Avant le bien-être des

34 %
collaborateurs...

33 %
27 %
opérations et
administration
des RH formation,
perfectionnement
et évolution Recrutement
professionnelle

Selon les responsables des Opérations, ces priorités sont similaires à celles des RH. Leurs domaines
de priorités pour les RH sont les opérations et l’administration des RH (34 %), ainsi que la montée en
compétences et l’évolution professionnelle (33 %).

Bien que cela soit encourageant, il existe des différences. Les RH accordent une priorité au bien-être des
employés déjà en poste, ce qui n’est pas surprenant vu l’impact de la pandémie de Covid-19 sur la santé
physique et mentale, alors que les responsables des Opérations se focalisent plus sur l’efficacité du
recrutement des collaborateurs (27 %). Cela est tout aussi compréhensible, compte tenu de la difficulté
rencontrée par un grand nombre d’entreprises pour attirer des talents dans un monde post-pandémie.

Le fossé entre RH et opérations : comment le combler ? 5

Opérations : les disparités commencent à apparaître
Nous avons demandé à des responsables des RH et des Opérations de définir les priorités des Opérations.

C’est là que des différences plus importantes ont commencé à émerger. Ce qui devient immédiatement très
clair, c’est que les RH envisagent les priorités opérationnelles de l’entreprise à travers le prisme des RH. Si
les RH comme les Opérations accordent une haute priorité à la gestion des performances (toutes deux la
placent en deuxième position), il n’en va pas de même pour les autres priorités.

Les 3 grandes priorités des Opérations... selon les Opérations

29 %
27 %
26 %
assurer structure,
direction et conseils
auprès de leurs gestion des
équipes performances
planification
et horaires

Selon les responsables opérationnels, le succès ou l’échec dépend des modalités pratiques pour assurer
structure, direction et conseils à leurs équipes (29 %) ainsi que des activités liées à la planification et aux
horaires (26 %).

Les 3 grandes priorités des Opérations... selon les RH

Avant la motivation, le mentorat

26 %
et le coaching des employés…

assurer structure,
direction et conseils
23 % 22 %
auprès de leurs gestion des
équipes performances opérations et
administration
des RH

Les RH, par contre, identifient des problèmes opérationnels dans les domaines qui les intéressent
particulièrement, notamment la montée en compétences et le soutien à l’évolution professionnelle (26 %)
ainsi que les opérations et l’administration des RH (22 %).

Il ressort donc clairement que les RH identifient les priorités des Opérations différemment des personnes
qui travaillent « en première ligne », et qu’elles les abordent d’une manière qui ne correspond pas
nécessairement aux attentes des Opérations.

Le fossé entre RH et opérations : comment le combler ? 6

Pourquoi est-ce important ?
C’est un point important, car une grande partie de la problématique de l’alignement entre les RH et l’entreprise
concerne « l’alignement vertical », à savoir « les RH comprennent-elles bien les attentes des hauts dirigeants et
agissent-elles en conséquence ? ». Par exemple, si la croissance de l’entreprise doit se faire dans une nouvelle
direction, les RH comprennent-elles ce que cela signifie pour les talents et les compétences qu’elles doivent attirer,
et quelles sont les formations nécessaires pour les employés déjà en poste ?

Le débat est nettement moins vif parmi les professionnels des RH en ce qui concerne « l’alignement horizontal ».
En l’absence d’un alignement plus étroit, le responsable opérationnel d’une entreprise peut poursuivre les mêmes
objectifs commerciaux que les RH, mais chacun suivra des stratégies et des pratiques opposées.

Les équipes opérationnelles peuvent, par exemple, mettre en place des mesures de contrôle des coûts et
d’amélioration de la productivité pour répondre à l’augmentation des coûts, sans toutefois prendre totalement en
compte les besoins de leurs collaborateurs et l’impact de ces mesures, qui peuvent se traduire par un surmenage
professionnel, de forts taux d’absentéisme et une rotation du personnel plus importante. Les équipes de gestion
du personnel peuvent, quant à elles, mettre en place de nouveaux processus RH pour booster le recrutement
et assurer la conformité, sans tenir compte de la charge de travail supplémentaire que cela génère pour les
responsables opérationnels, ce qui risque d’affecter leur moral et leur productivité.

Les entreprises doivent par conséquent trouver des moyens de combler les
écarts de perception sur ce qui incombe aux RH et aux Opérations. Ce n’est
qu’en parvenant à un alignement à la fois vertical et horizontal qu’elles
pourront prendre de meilleures décisions en termes de productivité, de
performances, d’acquisition, d’évolution professionnelle et de fidélisation
des talents, essentielles pour la réussite de l’entreprise et la vie des
collaborateurs.

Les entités opérationnelles de l’entreprise doivent accepter le fait que la gestion du personnel représente une
partie importante de leur tâche. Ce n’est pas une activité qu’elles peuvent reporter ou déléguer à d’autres. Quant
aux professionnels RH, ils doivent mieux appréhender les défis que l’entreprise doit relever et se mettre à la place
des responsables opérationnels dans leurs activités quotidiennes. Malheureusement, très peu d’entreprises
encouragent les rotations de postes entre les RH et les entités opérationnelles. Par conséquent, la plupart des
professionnels RH deviennent des spécialistes techniques ou fonctionnels sans connaître toutes les nuances (ou
les fondamentaux) de l’entreprise. Et même quand ce n’est pas le cas, le rôle officiel du HR Business Partner pour
réduire l’écart entre les RH et les entités opérationnelles demeure grandement sous-utilisé.

Pour arriver à un bon niveau d’engagement des collaborateurs, les RH et les Opérations doivent non seulement
aborder les priorités de la même façon, mais également s’accorder sur leurs responsabilités respectives en termes
de domaines d’action, ainsi que sur les raisons sous-jacentes. En revanche, lorsque les actions qui incombent
aux RH ainsi qu’aux Opérations et les modalités à suivre ne sont pas clairement définies et comprises, des tâches
importantes peuvent passer à la trappe et générer des tensions latentes entre les deux parties. Et dans ce cas tout
le monde en fait les frais, et plus particulièrement les collaborateurs.

Le fossé entre RH et opérations : comment le combler ? 7

Tensions latentes : lorsque les RH et les
Opérations ne voient pas les choses sous
le même angle
Au sein de nombreuses entreprises, la relation entre Opérations et RH est relativement complexe. Les
attentes de l’une vis-à-vis de l’autre sont souvent élevées. Et lorsque ces attentes ne sont ni comprises ni
satisfaites, les tensions ne manqueront pas de s’aggraver.

Notre enquête UKG s’est penchée sur tous les domaines liés au personnel tout au long du cycle de vie
collaborateur et a posé une simple question aux Opérations et aux RH : « Dans quels domaines les RH
devraient-elles primer sur les Opérations ? »

Dans quels domaines les RH devraient-elles primer sur les

Opérations ?

OPS RH
Recrutement des candidats 70.2 % 80.7 %

Entretien avec des candidats 56.2 % 69.4 %

Onboarding 62.6 % 66.4 %

Horaires du personnel 45.6 % 44.6 %

Gestion de l’absentéisme des collaborateurs 57.1 % 52.3 %

Évaluation des performances 44.9 % 48.6 %

Formation du personnel 46.8 % 64.1 %

Bien-être et motivation des collaborateurs 53.4 % 63.8 %

Santé et sécurité des collaborateurs 56.9 % 63.4 %

Traitement des demandes des collaborateurs 58.9 % 57.8 %

Gestion des dossiers collaborateurs 68.5 % 70.3 %

Gestion de la paie et de l’administration du travail 69.4 % 67.2 %

Les RH et les Opérations ont des points de vue nettement différents sur ces questions. Les différences les
plus frappantes concernent deux domaines…

Le fossé entre RH et opérations : comment le combler ? 8

RH enthousiastes, Opérations réticentes
1) Attraction des Talents - Recrutement, entretien et onboarding

Nous avons mentionné un peu plus tôt que, selon les responsables des Opérations, le recrutement devrait
figurer plus haut sur la liste de priorités des RH. Si 70 % d’entre eux laisseraient volontiers les RH se charger
du processus, du côté des ressources humaines, le chiffre est considérablement plus élevé, puisque 81 %
des répondants sont en accord avec eux. On peut donc penser que dans certaines entreprises, il existe des
tensions concernant la responsabilité du recrutement. Les Opérations peuvent, par exemple, accorder plus
d’importance à la sélection proprement dite des candidats, alors que les RH peuvent considérer qu’il est
plus important de se charger de l’ensemble du processus de recrutement, pré-onboarding et onboarding
compris.

En ce qui concerne les entretiens avec les candidats, l’écart est encore plus large puisque 56 % des
responsables opérationnels et 69 % des professionnels des ressources humaines considèrent qu’ils
incombent aux RH. Il semblerait que, bien que de nombreux responsables opérationnels souhaitent
bénéficier du soutien des RH, une minorité significative ne veut pas une « prise de contrôle » de la part des
ressources humaines dans ce domaine. Cela suggère un malaise chez certains, pour qui les RH pourraient
manquer de connaissances ou d’expertise opérationnelles pour juger de l’adéquation d’un candidat au
niveau opérationnel.

Une fois que la décision de recrutement est prise, d’autres tensions peuvent émerger. Il se peut qu’un
responsable opérationnel veuille se charger de l’onboarding, par exemple, mais ce processus revient
généralement aux RH. En vérité, l’intégration est gérée à la fois par l’entité opérationnelle et par les
ressources humaines. Certains aspects sont nécessairement d’ordre administratif, comme faire signer
un contrat ou tout autre document essentiel, mais le responsable opérationnel préférera sans doute
se concentrer sur ce qu’il juge important pour l’intégration des nouvelles recrues, comme leur faire
rencontrer d’autres collaborateurs, les familiariser avec la culture de l’entreprise et répondre aux questions
importantes qu’ils peuvent se poser. Les RH et les Opérations s’accordent cependant sur le fait qu’il est
essentiel de parvenir à un bon équilibre dès le départ pour favoriser la longévité du collaborateur dans
l’entreprise.

2) Rétention des talents - Formation, bien-être, horaires et demandes des collaborateurs

L’enquête montre également que les RH comme les Opérations ont saisi l’importance de la formation et de
l’évolution professionnelle. En revanche, là aussi, les RH sont nettement plus enthousiastes pour se charger
de la formation (64 %) que les équipes opérationnelles ne sont disposées à leur en laisser le contrôle (47
%). Chacun a intérêt à ce que les collaborateurs soient correctement formés, mais des tensions peuvent
surgir sur le choix des domaines où une formation est nécessaire, sans oublier que plus les employés
suivent des formations, plus ils passent du temps éloignés de leur poste.

Pendant la pandémie, le bien-être a acquis une importance vitale. Un grand nombre d’entreprises
ont confié des responsabilités supplémentaires aux RH concernant la santé physique et mentale des
collaborateurs. Mais ici aussi, les différences sont nettes : 64 % des RH estiment que le domaine du bien-
être leur revient et 53 % des Opérations se sentent responsables de prendre soin de leur personnel et de
veiller à son engagement au quotidien.

Les RH et les Opérations s’accordent cependant sur qui doit gérer les demandes des collaborateurs : 60 %
estiment que cela revient aux RH. Et dans les faits, cela se confirme. C’est au niveau des horaires que les
tensions sont plus importantes. Les RH estiment généralement (55 %) que cette responsabilité revient aux
Opérations, mais en réalité, les ressources humaines finissent souvent par s’en charger (à l’heure actuelle,
52 % des RH sont en charge des horaires, alors que 53 % des Opérations pensent que ce rôle leur revient).

Le fossé entre RH et opérations : comment le combler ? 9

 Opérations enthousiastes, RH réticentes
Si, dans certains domaines, les RH veulent prendre les devants et les responsables opérationnels sont
moins enclins à les laisser faire, lorsque les RH ne s’impliquent pas autant que le souhaitent les Opérations,
des tensions émergent.

73 % des responsables opérationnels passent

plus de 3 heures par semaine à gérer des tâches
administratives liées aux RH
11. Dans votre entreprise, combien de temps consacrez-vous par semaine à des activités administratives
transactionnelles de faible valeur liées aux RH (par exemple, demandes d’employés, formulaires papier,
collecte de fichiers) ?

Zéro heure 4%
1 à 2 heures par semaine 21 %
3 à 4 heures par semaine 31 %
5 à 6 heures par semaine 26 %
7 heures ou plus par semaine 16 %
Je ne sais pas 1%

Du point de vue aussi bien des RH que des Opérations, la priorité absolue des ressources humaines
concerne les opérations et l’administration des RH. Et pourtant, près des trois quarts (73 %) des
responsables opérationnels passent plus de trois heures par semaine à gérer des tâches administratives
liées aux RH.

Ces responsables ont souvent le sentiment de ne pas avoir les compétences requises pour ces tâches,
et ils s’attendent à être plus épaulés par les RH. Certains n’assument pas totalement leurs propres
responsabilités en matière de gestion du personnel et voudraient que les RH se chargent de toutes les
tâches administratives.

Cela génère des tensions au niveau des ressources humaines. Comme le montre si bien le Harvard Business
Review, les RH finissent par :

« … faire la police et pourchasser les responsables opérationnels récalcitrants, ce

qui ne fait rien pour améliorer leurs relations… [et parallèlement] … un trop grand
nombre de professionnels RH ne prennent pas le temps de bien comprendre les
activités de leur entreprise et les pressions qui pèsent sur les dirigeants ».1

1 Ashkenas, R. (2014, July 31) Why Managers and HR Don’t Get Along. Harvard Business
Review. https://hbr.org/2014/07/why-managers-and-hr-dont-get-along

Le fossé entre RH et opérations : comment le combler ? 10

Les professionnels RH croulent souvent sous les tâches administratives et les demandes des responsables
opérationnels, qui exigent une réponse immédiate et n’acceptent pas que cela puisse prendre plus de
temps que prévu.

Les ressources humaines peuvent aussi s’enliser dans une bureaucratie dont elles sont elles-mêmes
responsables. Si les professionnels RH sont pris par une bureaucratie qui sert leurs propres intérêts plutôt
que ceux des Opérations, la confiance en sera altérée et les tensions augmenteront entre les deux parties.

Pourquoi est-ce important ?

Si des tensions existent entre les Opérations et les RH au sujet des rôles et des responsabilités qui leur
reviennent, les besoins et les préoccupations des collaborateurs risquent fort d’en pâtir.

Les tâches administratives peuvent certes être complexes, mais la

pandémie de Covid-19 a montré que les besoins des collaborateurs
le sont encore plus. Les entreprises, quelles qu’elles soient, doivent
être conscientes du degré de complexité des besoins des employés et
s’assurer que les Opérations et les RH collaborent pour les satisfaire.

Les RH et les Opérations doivent réaliser qu’elles ont besoin l’une de l’autre. Les RH ont besoin du soutien
des responsables opérationnels, car ce sont eux qui veillent à ce que les politiques des ressources
humaines motivent les employés au quotidien. Quant aux responsables opérationnels, ils ont besoin
de l’expertise et des connaissances des RH pour répondre aux besoins et aux préoccupations des
collaborateurs.

Comment pouvons-nous parvenir à un alignement RH-Opérations plus axé sur les collaborateurs ?

White paper: The Great Workforce Re-think 11

De la prise de conscience à l’action
La bonne nouvelle, c’est qu’il est possible d’exploiter les différences de perceptions et d’actions entre les
RH et les Opérations pour le bien de l’entreprise.

Les deux parties peuvent s’entendre sur un objectif commun : l’expérience collaborateur est la
problématique majeure à laquelle elles sont confrontées collectivement. Et dans cette optique, les RH,
les Opérations et le fonctionnement de l’entreprise doivent être au service des collaborateurs et pas
uniquement des processus.

L’alignement entre ressources humaines et Opérations dépend avant tout d’une telle prise de conscience.

Prise de conscience des défis…

En effet, il existe un certain alignement entre les perceptions des RH et des Opérations quant aux priorités
des ressources humaines, mais c’est loin d’être le cas pour les priorités opérationnelles.

Il ressort de notre enquête que les ressources humaines envisagent les priorités opérationnelles de
l’entreprise à travers le prisme des RH, ce qui fait que leur perception et leurs actions ne correspondent pas
toujours à ce dont l’entreprise a besoin.

Pour parvenir à un meilleur alignement, les RH et les Opérations doivent d’abord s’accorder sur
l’identification des problèmes qui s’opposent à une meilleure relation entre les deux parties. Nous avons
posé la question suivante à nos répondants : « Quels sont les obstacles à une collaboration plus étroite
entre les RH et les Opérations ? »

Quels sont les obstacles à une collaboration plus étroite entre les
RH et les Opérations ?
HR OPS

Les rôles et responsabilités ne sont pas clairement définis 1 1

La disparité des systèmes, avec des capacités d’intégration

2 2
limitées ou inexistantes

Une mauvaise connaissance des problèmes/défis rencontrés par

3 3
l’autre partie

L’incapacité à communiquer dans un même langage 4 4

Le non-alignement des objectifs 5 5

Le fossé entre RH et opérations : comment le combler ? 12

Il convient de remarquer que les RH et les Opérations ont fourni les mêmes réponses, et dans le même
ordre, en ce qui concerne les 5 principales raisons à l’origine de leur manque de collaboration.

1) Un manque de clarté dans la définition des rôles et responsabilités. Si les RH et les Opérations ne
connaissent pas précisément leurs rôles et responsabilités, il n’est pas étonnant que cela se traduise par
de la confusion et l’émergence de « zones grises ».

2) La disparité des systèmes, avec des capacités d’intégration limitées ou inexistantes. C’est une
cause majeure de frustration. Si les technologies et autres systèmes de l’entreprise ne sont pas
alignés entre eux, il n’est pas surprenant que les prestations ne soient pas correctement fournies aux
collaborateurs.

3) Une mauvaise connaissance des problèmes/défis rencontrés par l’autre partie. De nombreux
responsables RH ne prennent pas le temps de bien comprendre les rôles, les préoccupations et les
aspirations des responsables opérationnels à l’échelle de l’entreprise. Et trop peu de responsables
opérationnels impliquent leurs collègues des ressources humaines dans les discussions concernant
l’entreprise et, par conséquent, ils ne réalisent pas l’impact des discussions sur les collaborateurs.

4) Les Opérations et les RH ne parlent pas le même langage. La communication entre les deux parties se
perd souvent dans des différences d’interprétation. L’idée que les RH parlent une « langue de bois » est
de moins en moins répandue, mais certains le pensent encore. Quant aux responsables opérationnels,
ils ne devraient pas présumer que les ressources humaines sont à même de comprendre les discussions
commerciales sans quelques explications.

5) Le non-alignement des objectifs. Comme nous l’avons déjà dit, ce n’est qu’en parvenant à un
alignement horizontal de leurs objectifs à l’échelle de l’entreprise que les RH et les Opérations pourront
prendre de meilleures décisions. Mais lorsque les objectifs ne sont pas clairement définis, les parties
s’accusent mutuellement de ne pas remplir correctement leur rôle.

Il faut agir
Prendre conscience des problèmes constitue un bon début, mais les RH et les Opérations doivent trouver
un terrain d’entente pour les résoudre. La voie de l’amélioration repose sur quatre domaines clés, sur
lesquels les ressources humaines et les Opérations peuvent s’accorder. Cela peut contribuer à réduire les
cinq ambiguïtés mentionnées précédemment, c’est-à-dire les « zones grises » entre les deux parties.

Chez UKG, nous avons identifié quatre domaines dans lesquels les RH et les Opérations pourraient
convenir que des améliorations doivent être apportées. Si les deux parties ont vraiment à cœur de servir
leur personnel, elles doivent établir un partenariat permanent qui leur permet à chacune, entre autres
choses :

1) De gérer conjointement les informations liées aux collaborateurs et aux processus.

2) De s’adapter rapidement pour relever les défis mondiaux et répondre aux préoccupations
communes en termes de conformité.

3) De travailler de manière plus stratégique et moins tactique, en alignant les demandes des clients,
les objectifs de l’entreprise et les besoins des collaborateurs afin de retenir les talents tout en
réalisant les objectifs commerciaux.

4) De favoriser une culture axée sur la confiance, l’inclusion et la transparence afin de devenir un
employeur de choix.

Le fossé entre RH et opérations : comment le combler ? 13

De l’importance des technologies
Cette enquête UKG montre que la disparité des systèmes, avec des capacités d’intégration limitées ou
inexistantes, génère frustrations et confusion au sein de l’entreprise. Mais ce n’est pas inéluctable. Nous
pensons que les technologies constituent le meilleur point de départ pour progresser à long terme
dans ces quatre domaines d’amélioration. Elles ont joué un rôle fantastique pour aider les entreprises à
négocier la pandémie, notamment grâce à une meilleure connaissance de leurs collaborateurs et du niveau
d’engagement de ces derniers. Aujourd’hui, elles ont un rôle essentiel à jouer dans l’alignement entre les
RH et les Opérations pour assurer la croissance des entreprises.

Les termes technologies, systèmes et logiciels sont souvent utilisés de manière interchangeable, mais
ils peuvent avoir une signification différente selon les individus et les entités de l’entreprise. Ils peuvent
permettre de mesurer les niveaux de performances ou de compétences et fournir une plateforme pour
favoriser le perfectionnement. Ils peuvent être collaboratifs, ce qui facilite le travail entre différentes
entités. Et ils peuvent aider à produire les biens ou services commercialisés par l’entreprise.

Leur dénominateur commun est qu’ils peuvent contribuer à resserrer les liens entre les RH et les
Opérations, en aidant celles-ci à mieux comprendre la vie personnelle et la vie professionnelle des
employés. C’est-à-dire non seulement la façon dont ils travaillent, mais aussi leurs manières de collaborer
et tout ce qui concerne leur vie quotidienne.

Actuellement, la disparité des systèmes et des logiciels aggrave les différences de perception. Les outils
utilisés par les RH sont axés sur les prestations et la fourniture de données sur les employés, alors que
les outils de gestion des effectifs aident les responsables opérationnels à mieux contrôler les coûts et à
améliorer les performances ainsi que la productivité. La solution pour aligner les quatre domaines réside
dans une bonne compréhension de la finalité des outils RH, HRSD et de gestion des effectifs. Nous les
appellerons People Systems (systèmes liés au personnel) et Work Systems (systèmes liés au travail).

Qu’entendons-nous par… ?
Les People Systems : ils couvrent les informations et documents relatifs aux
collaborateurs, les processus liés au personnel comme le recrutement, l’onboarding,
l’évaluation des performances, les dossiers, demandes et requêtes liés aux RH, ainsi
que l’accès aux politiques et aux informations relatives au personnel.

Work Systems : ils couvrent les systèmes relatifs aux modes de travail, aux
plannings et à la présence, aux horaires, à la gestion des absences, à l’évaluation de la
productivité, aux statistiques du personnel et à l’amélioration des processus.

On constate trop souvent une absence de connexion entre les systèmes liés au personnel et les systèmes
liés au travail, ce qui aggrave les différences au lieu de favoriser un alignement entre les RH et les
Opérations, et cela même dans les quatre domaines sur lesquels les deux parties s’accordent.

Un tel alignement ne peut être obtenu qu’en associant le meilleur des « People Systems » et le meilleur des
« Work Systems » généralement utilisés par les responsables opérationnels. Mais comment procéder ?

Le fossé entre RH et opérations : comment le combler ? 14

 Découvrez People Operations
Si les solutions RH et technologiques traditionnelles ne permettent pas d’arriver à l’alignement dont tant
d’entreprises ont besoin, il convient d’envisager la question sous un autre angle.

Si l’on fusionne les attentes des RH et des Opérations, on débouche sur le concept de « People Operations
» (opérations liées au personnel). Il regroupe les besoins des RH, des responsables opérationnels et
des collaborateurs, en offrant à chacun les outils et les connaissances nécessaires pour répondre aux
demandes des clients, réaliser les objectifs de l’entreprise et satisfaire les besoins des collaborateurs.

Approche traditionnelle
People Systems Work Systems

Données des collaborateurs Modes de travail

Soutenir le
Opérations basées sur les
collaborateur
processus Productivité
au travail

Politiques d’entreprise Amélioration des processus

Approche « People Operations »

Être à l’écoute et apprendre à

Améliorer l’efficacité et
décrypter les signaux individuels
la productivité

Soutenez vos
Augmenter la capacité et la collaborateurs Expliquer et souligner les
sécurité pour booster la résilience et vos contributions des individus
performances

Donner du sens au travail des employés Habiliter les collaborateurs et les aider à
et favoriser la collaboration optimiser leurs performances

L’approche People Operations a pour premier objectif :

« d’aligner les RH, les Opérations et les employés afin de servir les collaborateurs
ET les performances ».

Pour y parvenir, il est nécessaire d’associer le meilleur des solutions RH, HRSD et de gestion des
effectifs, afin de motiver les individus et de permettre aux différents modes de travail de prospérer.

Le fossé entre RH et opérations : comment le combler ? 15

 Les People Systems peuvent motiver les collaborateurs en leur permettant de mieux se
connaître et de mieux comprendre leurs collègues ainsi que les attentes collectives.

Les Work Systems peuvent aider les collaborateurs à s’épanouir et l’entreprise à prospérer, car
ils regorgent d’informations sur les modes de travail, l’efficacité et les comportements.

Lorsque les deux systèmes sont réunis sous une approche People Operations, ils peuvent aider les RH et
les Opérations à réaliser collectivement d’importantes améliorations dans les quatre domaines sur lesquels
elles s’accordent.

1) Amélioration de l’efficacité RH et opérationnelle au niveau de la gestion des informations et des

processus liés au personnel. C’est dans ce but qu’Ornua, une coopérative laitière basée en Irlande,
souhaitait standardiser et automatiser ses processus à l’échelle mondiale. Suite à la mise en œuvre de
la plateforme HRSD complète de UKG, elle a réalisé des gains d’efficacité considérables, notamment
en termes de recrutement et d’intégration des employés, mais aussi d’amélioration de l’expérience
collaborateur.

2) Amélioration de la flexibilité, de la capacité et de la sécurité pour pouvoir s’adapter rapidement

aux changements mondiaux et répondre aux préoccupations communes en termes de conformité.
La compagnie aérienne Transavia, par exemple, nous a demandé de répondre à toutes ces attentes,
étant donné qu’une grande partie de son personnel est très souvent en déplacement. Grâce à notre
collaboration avec la compagnie, le personnel navigant peut désormais signer des documents en toute
sécurité, partout et à tout moment.

3) Gains de productivité exponentiels, lorsque les RH et les Opérations alignent les demandes des
clients, les objectifs commerciaux et les besoins des collaborateurs pour travailler selon une approche
plus stratégique et moins tactique. Après avoir effectué sa transformation numérique, HSBC nous a
confié que ses collaborateurs faisaient preuve de plus d’agilité et d’innovation dans les projets sur
lesquels ils travaillaient.

4) Optimisation de l’approche collaborative, la mentalité de cloisonnement disparaît peu à peu, laissant

place à plus de confiance, d’inclusivité et de transparence, ce qui permet aux entreprises de devenir
des employeurs de choix. Pour le producteur et fournisseur d’électricité EDF, le choix de la bonne
technologie UKG a favorisé les échanges quotidiens entre les membres de ses équipes, en facilitant
grandement l’accès et le partage de toutes sortes de ressources.

Le fossé entre RH et opérations : comment le combler ? 16

Conclusion
Il existe des « zones grises » dans les différentes façons dont les RH et les équipes opérationnelles pensent,
agissent et collaborent entre elles au sein de nombreuses entreprises. Les entreprises, quelles qu’elles
soient, doivent absolument mieux comprendre les opinions, le ressenti et les comportements de leurs
collaborateurs au quotidien. Et pour ceux qui continuent de travailler à distance, il est évident qu’elles
doivent trouver d’autres moyens de maintenir les liens avec eux.

De nombreuses entreprises sont confrontées à de graves difficultés en matière d’attraction, de

développement et de fidélisation des talents. Pour survivre, les entreprises ont dû redoubler d’efforts afin
de comprendre leurs clients pendant la pandémie, et aujourd’hui elles sont amenées à faire de même
vis-à-vis de leurs collaborateurs. C’est une condition sine qua none pour attirer, faire évoluer et fidéliser les
éléments les plus talentueux.

Nous pensons que les technologies constituent le meilleur point de départ pour progresser à long
terme dans ces domaines - l’attraction, le développement et la fidélisation des talents. Elles ont joué un
rôle fantastique pour aider les entreprises à négocier la pandémie, notamment grâce à une meilleure
connaissance de leurs collaborateurs et du niveau d’engagement de ces derniers. Les organisations qui se
concentrent sur la transformation en utilisant des outils comme la suite People Operations seront celles
qui pourront prospérer. En leur donnant les outils et les connaissances nécessaires pour aligner les RH et
les équipes opérationnelles, ceux-ci peuvent répondre à la demande du client, les objectifs commerciaux
et les besoins des collaborateurs, afin de créer une culture inclusive et un environnement de travail plus
satisfaisant.

Nous espérons que vous avez trouvé ce rapport utile. Pour en savoir plus sur UKG et sur la
façon dont nous pouvons améliorer l’expérience collaborateurs et la performance de votre
organisation, rendez-vous sur visitez ukg.fr, ou envoyez nous un e-mail à
contactweu@ukg.com ou +33 (0) 1 83 62 46 77

Report: The HR-Operations divide – and how to close it 17

À propos de UKG
UKG (Ultimate Kronos Group), Our purpose is people. Pour UKG, l’une des plus grandes sociétés au monde
de cloud spécialisées dans les RH, une approche centrée sur les collaborateurs demeure le principal facteur
de réussite des organisations. Fournisseur mondial de premier plan de solutions HR Service Delivery et
gestion des effectifs, les innovations primées Pro, Dimensions et Ready de UKG aident des dizaines de
milliers d’organisations - toutes régions et tous secteurs confondus - à améliorer leurs performances
globales, augmenter l’efficacité de leurs RH et à créer pour chacun une expérience de travail connectée.
UKG compte plus de 14 000 collaborateurs à l’international et est reconnu pour sa culture inclusive du lieu
de travail. UKG a reçu de nombreux prix pour sa culture, ses produits et ses services, se classant plusieurs
années de suite parmi les 100 meilleures entreprises pour lesquelles travailler du magazine Fortune.
Pour en savoir plus, rendez-vous sur ukg.fr.

Méthodologie
Les conclusions sont basées sur une enquête menée par HR.com, pour le compte de UKG, au Royaume-
Uni, aux Pays-Bas, en Allemagne, aux États-Unis, en France, en Espagne et en Suisse, entre le 13 mai et le
20 juillet 2021. L’enquête a été réalisée auprès de deux groupes distincts : le premier groupe était composé
de 645 professionnels RH, dont des directeurs des ressources humaines, des responsables de l’expérience
collaborateur ainsi que des responsables de l’administration RH et de la paie ; et le second de 590 professionnels
des opérations, dont des responsables opérationnels, des responsables de marché et des directeurs d’usine.
Elle couvre également plusieurs secteurs, notamment la fabrication, le commerce de détail, la technologie, la
finance et l’assurance, ainsi que les services et conseils aux entreprises. L’objectif du projet était de comparer
les réponses des responsables RH et opérationnels afin de mieux comprendre les différences non exprimées et
non résolues générant une incertitude persistante ainsi qu’un problème d’alignement entre les services RH et
Opérations, aggravant au passage le fossé entre les deux équipes, notamment quant au nouvel avenir du travail,
où une grande importance est accordée au bien-être des collaborateurs, et où aucune zone grise ne saurait être
tolérée en termes de communication et de compréhension. L’enquête a été réalisée en ligne auprès de personnes
de 18 ans et plus.
Note de bas de page 1 : L’échantillon pour la Suisse est beaucoup plus petit par rapport à celui des autres pays étudiés, qui étaient tous
proportionnels. La taille de l’échantillon est de 1 235 dans toutes les régions.

Note de bas de page 2. Les résultats incluent les responsables ayant répondu « Je ne sais pas ». Lorsqu’il est inclus, le nombre est de 1 sur 19
responsables, grand maximum.

Autres lectures suggérées :

https://hbr.org/2014/07/why-managers-and-hr-dont-get-along
https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2019/06/05/hr-managers-align-your-department-and-company-goals-with-these-eight-
tips/?sh=28b8920d56c1
https://www.xperthr.com/how-to/how-to-align-hr-strategy-with-business-strategy/25353/
https://www.modernjobsearchbook.com/hbr-blog-managers-hr-dont-get-along/
https://www.lucidchart.com/blog/aligning-human-resources-and-business-strategy
https://blog.shrm.org/workforce/hr-line-managers-can-t-we-all-just-get-along

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