La mobilité interne, enjeu

d’efficacité des organisations

Hélène Beaugrand
juillet 2014

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 Sommaire

1 Qu’entend-on par mobilité ?

2 Les grands enjeux de la mobilité

3 La mobilité professionnelle en pratiques

4 Les processus, outils et dispositions pour favoriser la mobilité

5 Conclusion

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 Définition de la mobilité

> Mobilité, du latin mobilitas

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> Propriété, caractère de ce qui est susceptible de mouvement, de

ce qui peut se mouvoir ou être mû, changer de place, de fonction

> Caractère de ce qui change rapidement d'aspect, de forme…

> Caractère de ce qui est instable, variable, fluctuant

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 Qu’est-ce que la mobilité professionnelle ?
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Mobilité
Extérieure

ENTREPRISE B

ENTREPRISE A Evolution de
l’activité

Mobilité
Promotionnelle

Mobilité Vers Mobilité dans Mobilité

un autre l’emploi Géographique
métier

Mobilité vers un
nouvel emploi

FILIALE

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 Les grands enjeux de la
mobilité

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 Les enjeux de performance économique
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Réduire le coût des activités

Redéployer les activités
Ajuster les effectifs au bon niveau d’emploi

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 Les enjeux de performance sociale (gestion des ressources
humaines)
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Offrir des opportunités de carrière - Attractivité et motivation des

salariés
Maintenir et développer les compétences, « tirer vers le haut »
Préparer les compétences de demain dont l’entreprise aura besoin
S’adapter à l’allongement de la durée de vie au travail
Développer les coopérations dans l’entreprise

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 Les enjeux de flexibilité, d’agilité (gestion de l’emploi)
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Accroître les marges de manœuvre dans l’entreprise

Compenser les tensions sur le marché externe des
qualifications
De la mise en mouvement des salariés à l’accompagnement
individualisée des transitions

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 Panorama des pratiques
d’entreprises

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 Deux logiques possibles pour gérer la mobilité interne…
souvent combinées
Logique
volontariste
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La mobilité intervient pour
pourvoir des postes vacants et
pour faire évoluer les salariés
La décision d’affectation est le
résultat d’une concertation à 4
Les
acteurs : hiérarchies cédantes et
principes
prenantes, le salarié, RH
Le collaborateur est incité à
développer un projet
professionnel, l’entreprise se
forge une opinion sur son
évolution possible – une
négociation rapproche les deux
points de vue
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Logique de
marché
La mobilité n’intervient qu’en cas
de poste à pourvoir
La décision d’affectation relève des
acteurs directement concerné :
hiérarchie et salarié
L’ajustement se fait par la loi de
l’offre et la demande
Un bon fonctionnement nécessite :
− de la transparence
− des règles concernant par
exemple la durée dans un
poste, les ajustements
salariaux lors des mutations
 La mobilité, un outil au service de la stratégie RH de
l’entreprise

> Responsabiliser et mettre en mouvement des salariés

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> Développer l’employabilité des salariés

> Développer l’entreprise
> Elargir le champ de gestion de l’emploi et des compétences à un
niveau territorial
> Préparer les dirigeants de demain

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 La mobilité interne comme
outil de « mise en mouvement » des salariés

> Développer des pratiques de gestion des salariés où le salarié est

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« acteur » de sa mobilité

> Définir un modèle de gestion à « responsabilité partagée »

> Développer l’aptitude au changement de l’entreprise

Logique dominante : « fluidifier » le marché interne de l’emploi en

s’appuyant sur les individus : le salarié-acteur de la mobilité

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 La mobilité interne au service de l’employabilité

> Créer les conditions de prise en charge par chaque salarié de son
propre itinéraire professionnel
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> Faciliter les changements de métiers pour suivre les mutations du

marché et des technologies
> Mettre en place des dispositifs ouverts à l’ensemble des salariés

Logique dominante : Développer une nouvelle forme de gestion de

l’emploi et de lien salarial et « mieux équiper » les salariés

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 La mobilité interne comme outil de la GPEC, au service
de la stratégie de développement de l’entreprise

> Orienter les parcours pour développer des compétences

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« stratégiques » pour l’entreprise

> Ré-allouer des ressources là où l’entreprise attend des résultats
> Faire de la mobilité un élément central du dialogue social
> Echanger emploi contre mobilité

Logique dominante : faire l’entreprise de demain avec les salariés

d’aujourd’hui, renforcer la capacité collective à produire les
compétences nécessaires demain, favoriser la mobilité inter-
filières professionnelles

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 La mobilité vers une gestion territoriale de l’emploi et
des compétences

> Apporter des réponses aux limites de la GRH « intra muros » :

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• offrir des opportunités de carrière sur un même bassin d’emploi

• répondre aux contraintes personnelles et choix de vie des salariés pour qui
l’attachement au territoire est de plus en plus fort

> Développer et organiser l’employabilité externe des salariés

> Préserver ou développer l’activité de l’entreprise par le partage de
la gestion de l’emploi et des compétences entre acteurs sur un
territoire
Logique dominante : élargir le marché interne
aux différents acteurs d’un territoire

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 Piloter la mobilité des cadres dirigeants d’aujourd’hui
et de demain

> Disposer demain de « meilleurs » dirigeants

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> Mettre en place une gestion des hauts potentiels groupe monde

Logique dominante : Piloter de façon attentive ceux dont l’entreprise

estime qu’ils ont le profil pour devenir des dirigeants de demain,
organiser et accélérer leur parcours en ce sens

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 Les outils et les dispositions
des entreprises pour gérer
les mobilités

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 Où et quand se manage la mobilité professionnelle en
entreprise

Des moments institutionnels organisés :

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> L’entretien individuel (évaluation avec le manager)

Les avis et orientations du manager sont essentiels à la
construction du parcours du collaborateur

> Les revues de carrière (évaluation partagée entre managers et RH)

Elles sont préparées et pilotées par le RH (débats, arbitrages,
prises de décision)

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 Où et quand se manage la mobilité professionnelle en
entreprise

Des moments imprévisibles …

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Evénements, rencontres, « accidents », décisions individuelles,

contraintes budgétaires …

Quel que soit son déclencheur, l’évolution professionnelle est

maîtrisée (orientée, arbitrée, accompagnée) par le manager et le
RH

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 Des dispositions pour favoriser la mobilité
professionnelle

Au-delà des moments institutionnels, les entreprises mettent en

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place des actions spécifiques pour favoriser la mobilité

professionnelle :

> Etablir un marché de l’emploi interne

> Structurer les parcours professionnels

> Piloter les mobilités

> Favoriser les réseaux

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 Etablir un marché de l’emploi interne

> L’orientation professionnelle

Mise en place du métier de conseiller d’orientation professionnelle
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interne, le bilan de compétence, l’utilisation des « portefeuilles de

compétences », etc.

> La communication métier

Les cartes et répertoires des emplois/métiers, les forums métiers, les
métiers dans les journaux internes, Intranet métier, etc.

> Bourse emploi et bourse candidatures

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 Structurer des parcours

> Définition de parcours professionnels qualifiants

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> Identification de passerelles

> Création de filière expertise

> Conception et communication de parcours recommandés pour

les dirigeants (poste exposé à l’international, poste de
manager, passage par certains métiers)

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 Piloter les mobilités

> Deux populations sont pilotées distinctement :

• les « hauts potentiels »
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• les ouvriers/employés

> Exploitation des outils « ordinaires » de la GRH

• entretien de développement professionnel
• entretiens d’appréciation et/ou de carrière

> Organisation de réunions visant à piloter les affectations

˃ Repérage des compétences critiques, de leurs porteurs et des

plans d’action pour leur remplacement

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 Favoriser les réseaux

> La mobilité est d’autant plus aisée que l’on connait les activités
des autres et que les réseaux d’interconnaissance personnelles
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sont denses

> Animation de communautés métiers groupes et de la ligne

managériale

> Les partenariats territoriaux (Pôles de mobilité régionaux,

groupements d’employeurs …)

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 Conclusion

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 Le pilotage de la mobilité professionnelle

> L’évolution professionnelle est une décision de management

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(donc de manager). Elle ne peut pas se piloter sans le concours de

la DRH qui :
est garante d’une vision globale et transversale (supra/directions
et/métiers)
porte la politique d’évolution professionnelle (logique de
marché ou pro-active, approche par filière et inter-filières,
compétences clés …)
veille et anime le processus en cohérence avec d’autres

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 Les conditions nécessaire à la gestion de la mobilité
professionnelle
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La lisibilité des enjeux de compétences

de l’entreprise (quantitatif et qualitatif)

La qualité des évaluations

La reconnaissance des professionnelles des
évolutions professionnelles collaborateurs

La qualité des dispositifs de

La coopération managers / RH
développement des compétences

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