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In-Depth Report
Gestion de
la complexité
Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : Gestion de la complexité Septembre 2013
INTRODUCTION
Les organisations qui entreprennent des programmes et des projets ambitieux sont systématiquement confrontées à
l'imprévu, à l'inattendu et au compliqué. Toutefois, aujourd'hui, la mondialisation croissante, le changement de rythme
rapide, la concurrence intense et l'innovation continue dans un environnement commercial de type "faire plus avec
moins" contraignent les organisations à reconnaître que leurs stratégies - ainsi que les projets exécutés pour les mettre
en œuvre - deviennent de plus en plus complexes.
Les organisations sont-elles préparées à gérer cette complexité croissante ? L'étude IBM 2010 Capitalizing on
Complexity : Insights from the Global Chief Executive Officer Study1 explique que la complexité d'exploitation dans un
environnement de plus en plus volatil et incertain constitue le défi principal des PDG. Toutefois, plus de la moitié d'entre
eux ont exprimé leurs doutes quant à la capacité de leur organisation à gérer cette situation, et lorsqu'il leur était
demandé de se projeter sur les cinq prochaines années, quatre PDG sur cinq s'attendaient à voir le niveau de complexité
s'accroître.
Le rapport approfondi PMI Pulse of the Profession™ : Gestion de la complexité examine les mesures que les organisations
prennent pour améliorer la réussite de leurs projets et programmes complexes. Ce rapport révèle que, quel que soit le
niveau de complexité, des pratiques de gestion de projet normalisées, des communications efficaces et une solide base
de talent sont nécessaires à la réussite des programmes et des projets. Mais les choses ne s'arrêtent pas là.
Les organisations performantes identifient un autre composant clé de leur réservoir de talent : des cadres dirigeants
chargés des projets et dotés des compétences de leadership nécessaires pour garantir que cette complexité au sein de
leurs projets et programmes est gérée avec succès. Et ce composant revêt une pertinence encore plus importante dans
les organisations qui affichent un pourcentage supérieur de projets hautement complexes, car les sommes investies y
sont davantage exposées aux risques. Bien sûr, identifier cet état de fait est une chose, mais agir dessus pour créer une
capacité organisationnelle en est une autre.
Ce rapport identifie plusieurs stratégies conduites par des organisations performantes pour développer une capacité
organisationnelle adéquate : des stratégies qui, ensemble, renforcent deux points importants. Tout d'abord, elles
prouvent le besoin vital d'une réflexion "articulée" qui fait le lien entre la maîtrise réussie de la complexité et, d'une
part, des processus de gestion de projet et de programme organisationnels matures et, d'autre part, le développement
d'un personnel capable d'appréhender projets et programmes. Ensuite, ces stratégies mettent en lumière le besoin d'un
leadership durable et impliqué de la part des cadres directoriaux de l'organisation si une telle réflexion "artculée" devait
être mise en œuvre de manière intelligente.
La création aboutie d'une capacité organisationnelle permettant de gérer la complexité conduit à des programmes
et des projets plus réussis, à des risques budgétaires limités et à une avance sur la concurrence. Si votre organisation
souhaite se trouver dans une telle situation, ce rapport lui fournit des pointeurs essentiels vers les éléments qu'implique
la création d'une telle capacité.
Terry Cooke-Davies, PhD

Président du groupe, Human Systems International
2 ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

NATURE DE LA COMPLEXITÉ
Le terme "complexité" revêt différentes significations pour différentes
personnes au sein de différentes organisations. Mais au final, consacrer
des ressources et un temps précieux pour l'organisation à définir la
complexité ne servirait pas forcément à grand-chose. Au lieu de cela,
si une organisation considère son travail comme complexe, elle doit
alors fonctionner de sorte à gérer au mieux cette complexité. À terme,
la manière dont les organisations anticipent, appréhendent et gèrent la
complexité détermine leurs réussites et leurs échecs.
La complexité se caractérise de nombreuses manières (voir la figure 1).
Figure 1 : Quelques-uns des termes qu'emploient les organisations, praticiens et experts du domaine pour caractériser la complexité.
©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 3

Dans Redefining Program Management for the Unique Challenges of

Complex Programs, Booz Allen Hamilton identifie la complexité au sein
"Je pense que l'ambiguïté provient
des projets comme "la hausse exponentielle dans l'ambiguïté qui entoure
d'un manque de planification.
les attentes des parties prenantes, particulièrement quant au caractère
Je pense que chaque projet
part d'une bonne idée mais que certain des échéanciers et des résultats d'un programme."2
nous ne précisons pas toujours
nécessairement cette idée." Le portefeuille d'une organisation - son jeu d'initiatives stratégiques,
mises en œuvre via des programmes et des projets - détermine la nature
~~ Matthew Handi, Spécialiste de la de la complexité. Notre recherche identifie plusieurs caractéristiques
gestion de projet dans une grande communes aux projets complexes (voir la figure 2a). Ce rapport en
compagnie d'assurance
profondeur se concentre sur les stratégies nécessaires à la gestion de deux
des caractéristiques qui définissent le plus la complexité dans le cadre des
projets : parties prenantes multiples et ambiguïté.
"Alors, le point de départ de
l'ambiguïté, c'est la portée : la Rien de surprenant à ce que l'ambiguïté constitue un thème central des
nature et la raison du projet.
débats sur la complexité pour les organisations qui gèrent un pourcentage
Lorsque je m'entretiens avec des
élevé de projets complexes. Soixante-quatre pour cent des organisations
parties prenantes pour déterminer
dont les portefeuilles sont remplis pour l'essentiel de projets à complexité
la nature du projet, je pose des
questions sur sa portée et sa élevée3 rapportent que l'ambiguïté est la caractéristique qui définit le
valeur. Et si nous n'avons pas mieux la complexité, comparés aux seuls 44 pour cent des organisations
pu étudier à fond les attentes dont les portefeuilles affichent peu de projets de cette nature (voir la
dès le départ, le projet devient figure 2b).4 Ce constat laisse entendre qu'un portefeuille rempli de projets
ambigüe." complexes contraint les organisations à rechercher des méthodes efficaces
pour gérer l'ambiguïté.
~~ Bailie Foss
Chef de projet dans une entreprise
de services financiers Fortune 100
Caractéristiques qui définissent le mieux la complexité des projets

Caractéristiques qui définissent le mieux la complexité des projets
Parties prenantes multiples 57 %
Ambiguïté des caractéristiques, ressources, phases et autres éléments du projet 48 %
Influences politiques/d’autorités considérables 35 %
Caractéristiques, ressources, phases, et autres éléments du projet inconnus 33 %
Gouvernance de projet dynamique (changeante) 29 %
Influences externes considérables 28 %
Recours à une technologie nouvelle pour l’organisation 26 %
Recours à une technologie qui n’est pas encore totalement développée 25 %
Influences internes interpersonnelles ou sociales considérables 23 %
Environnement fortement réglementé 18 %
Durée du projet dépassant le cycle des technologies pertinentes 10 %
Figure 2a : Caractéristiques de la complexité

Autre caractéristique commune aux projets complexes, la gestion des

exigences émanant de parties prenantes multiples. Une recherche sur
Caractéristique qui définit
la complexité menée par le Global Executive Council5 de PMI en 2010
le mieux laqui
Caractéristique complexité
définit le mieux
de projet - Ambiguïté
la complexité de projet - Ambiguïté
constate que gérer plusieurs interfaces constituait un des principaux
des caractéristiques,
des caractéristiques, ressources, phases, etc
facteurs dégradant la capacité à gérer la complexité.
ressources, phases, etc.
Le guide pratique de PMI sur la gestion de la complexité6 détaille plusieurs
raisons pour lesquelles une implication effective des parties prenantes
constitue un domaine de focalisation important :
64 %
zz La diversité des agendas des parties prenantes peut avoir une
té des
44 % jets
La majori Peu de pro ent
incidence néfaste sur les hypothèses et les contraintes associées à projets sont hautem
tement complexe
s
un programme ou à un projet. sont hau xes
comple
zz Les interactions des parties prenantes sociales et politiques peuvent

induire des conditions difficiles pour le responsable et l'équipe du
programme ou du projet.
Figure 2b.
zz Les parties prenantes peuvent afficher des opinions fortes et
divergentes quant aux processus et aux méthodes de gestion d'un
programme ou d'un projet.
"Dans le cadre des projets que
Comprendre, gérer et interconnecter cet ensemble divergent de nous menons actuellement pour
de grandes entreprises du secteur
parties prenantes internes et externes dans le cadre d'un projet ou d'un
financier, l'ambiguïté semble être
programme peut s'avérer un défi considérable, même pour le chef de
la norme car, tant que le projet est
projet le plus expérimenté. Et ce défi existe sans équivoque possible ; près en cours, il semble que personne
de trois organisations sur cinq rapportent qu'administrer plusieurs parties ne parvienne à le définir avec
prenantes constitue une caractéristique qui participe à la complexité au une précision suffisante pour
sein des projets (voir la figure 2a). que sa portée soit ratifiée. Sans
cette ambiguïté, elle le serait.
Une gestion médiocre de la complexité induit de nombreux risques et Et la détermination de la portée
conséquences pour les organisations : dérive de la portée, dépassement de s'accompagne systématiquement
durée et de budget, ruptures de communication et échecs de projet complets. de cette mention : "Il s'agit d'une
estimation ; le montant réel sera
Résultat : les organisations doivent gérer la nature de la complexité pour fixé ultérieurement." Résultat
trois raisons particulièrement vitales : pour l'équipe - et ceci vaut pour
les ressources (nombre et type de
personnes nécessaires à l'équipe)

La complexité ne s'en va pas ; elle ne fait que croître.
- tant que la portée n'est pas
Il y a trois ans à peine, le rapport IBM 2010 Capitalizing on
claire, vous devez aussi estimer
Complexity : Insights from the Global Chief Executive Officer Study les ressources. Et tout le reste est
expliquait que la complexité d'exploitation dans un environnement estimation, même le délai."
de plus en plus volatil et incertain constituait le défi principal des
PDG. Plus de la moitié d'entre eux exprimaient des doutes quant ~~ John Manickam
à la capacité de leur organisation à gérer cette situation. Et quatre Responsable de programme dans un
grand établissement financier
PDG sur cinq s'attendaient à voir le niveau de complexité croître au
cours des cinq années suivantes.

 L'enjeu porte sur des budgets importants. PMI Pulse of the

"Dans toute grande banque, Profession™ 2013 révèle que les budgets moyens des projets
vous avez des parties prenantes hautement complexes s'élèvent à près du double de la normale : ce
commerciales. Et elles sont type de projets expose davantage le budget à des risques.
généralement tenues à l'écart
du reste des activités de la 
Une gestion efficace de la complexité offre un avantage
banque pour éviter tout conflit concurrentiel. Une recherche McKinsey soutient un point de
d'intérêt. Vous avez donc les vue établi qui considère que lorsque la complexité est considérée
parties prenantes qui proposent comme un "défi à gérer et potentiellement à exploiter, et non
le projet. Ensuite, vous avez vos comme un problème à éradiquer, les entreprises génèrent
chefs de projet et votre équipe des sources de profit supplémentaires ainsi qu'un avantage
informatique qui l'évaluent.
concurrentiel."7 Et pour les organisations, ces valeurs ajoutées sont
L'équipe informatique examine
également synonymes d'options stratégiques supplémentaires,
le projet pour déterminer si la
décision est justifiée, si elle a d'une meilleure gestion des portefeuilles et d'une position plus
du sens ou pas. Ils examinent proéminente pour permettre l'innovation. La recherche McKinsey
le bénéfice final. Donc, en tant suggère également un avantage concurrentiel supplémentaire :
que chef de projet, vous faites "Les entreprises qui gèrent la complexité sont sans doute plus
en quelque sorte le grand écart difficiles à imiter, car cette capacité oblige leurs concurrents à
pour rassurer les deux groupes de reproduire en détails leurs décisions organisationnelles et fondées
parties prenantes." sur un modèle opératoire."
~~ Responsable marketing dans une

Avec une complexité en hausse, des sommes plus importantes
banque de prêts hypothécaires
internationale exposées au risque et un réel potentiel de valeur ajoutée, il devient
impératif de parvenir à gérer les initiatives complexes. La recherche
révèle que les organisations qui réussissent mettent en œuvre des
"Je pense que les différentes techniques ou des approches spécifiques pour relever proactivement le
parties prenantes viennent défi de la complexité dans leurs projets et programmes, et à termes, pour
d'environnements distincts, améliorer les taux de réussite de leurs projets.
voire affichent des points
de vue distincts, lorsqu'il
s'agit d'examiner un élément
susceptible d'engendrer une
ambiguïté. Et je crois que c'est
là que la communication joue un
rôle considérable."
~~ Julie Tuttle
Chef de projet dans une des plus
grandes banques des États-Unis

Coup de projecteur : quand gérer

l'ambiguïté signifie échec ou réussite de
projets complexes
L'ambiguïté peut signifier différentes choses pour "J'aime rassembler tous ces gens dans la même
les chefs de projet. Il n'en reste pas moins que sa pièce ou au téléphone et leur dire "Voici ce que
gestion peut faire la différence entre un projet nous disons réellement", puis leur demander "Est-
réussie et un projet qui ne répond pas aux attentes ce que vous avez compris ?" Et les questions qui
et aux exigences des parties prenantes. reviennent à chaque fois indiquent que la réunion
était nécessaire", poursuit-elle.
"Je définirais l'ambiguïté comme la situation dans
laquelle les parties prenantes ne sont pas tout "Elle débouche souvent sur une compréhension
à fait certaines de ce qu'elles veulent", explique plus claire des exigences du projet et peut même
le responsable marketing d'une banque de prêts conduire à de nouvelles exigences qu'aucune
hypothécaires internationale. "Aussi, le défi du des parties prenantes n'avait envisagé avant la
chef de projet consiste à tenter de définir ce que discussion", explique Mlle Tuttle. Elle recommande
le client veut ; ne pas disposer d'exigences solides également de la tenir plutôt tôt que tard dans le
constitue le principal problème." cycle du projet.
John Burbank, chef de projet dans un grand "Je pense que vous prenez un gros risque si les
cabinet de gestion d'actifs, explique que parties prenantes ne sont impliquées que dans
l'ambiguïté peut venir de parties prenantes ayant la dernière phase ou lors de la validation, pour
un solide vécu dans un domaine spécifique, mais découvrir alors qu'elles ne sont pas satisfaites
connaissant moins bien l'activité et la gestion de car les choses ne sont pas telles qu'elles les
projet en tant que discipline. attendaient. Ils pensaient à des pommes et vous
leur donnez des oranges. Je pense que c'est là une
"Ainsi, très souvent, cette ambiguïté vient du immense raison d'en parler", explique-t-elle.
responsable informatique, qui explique pratiquer
de cette manière, tandis que le personnel chargé Pour M. Burbank, l'ambiguïté peut toujours se
de la conformité et des aspects juridiques explique régler en s'en remettant à la personne susceptible
faire d'une autre. Et il faut des heures de discussion de financer le projet en question quelle qu'elle soit.
pour ne serait-ce qu'atteindre une vue similaire, à
défaut d'une vue commune", explique M. Burbank. "L'important c'est… qui finance le projet ? Quel
groupe le finance ? Ce sont eux qui ont le dernier
La communication joue également un grand rôle mot. D'une manière qui apporte un peu plus de
dans la gestion de l'ambiguïté. Et les chefs de clarté", explique-t-il. "Aussi, d'une certaine façon,
projet doivent faciliter les discussions entre des une grande partie de mon travail n'est pas si
individus aux historiques variés, explique Julie ambigüe. Je sais que tout ce que j'ai à faire c'est
Tuttle, chef de projet dans une des plus grandes remonter suffisamment haut dans la hiérarchie de
banques des États-Unis. l'organisation pour obtenir une réponse."

TRANSFORMER LA COMPLEXITÉ
EN DEXTÉRITÉ
Si une certaine perception laisse entendre que la mise en œuvre réussie de
projets complexes requiert un jeu de compétences et de capacités distinct,
la recherche montre continuellement que ce n'est pas le cas. Entre autres
études PMI, la recherche Pulse of the Profession™ indique que, quel que
soit le nombre de projets hautement complexes, lorsque les organisations
utilisent des techniques à la même fréquence et affiche le même niveau
de maturité en matière de gestion de projet, elles obtiennent des taux de
réussite de projet similaires (voir la figure 3a).
Organisations dans Organisations dans

lesquelles la majorité lesquelles peu de
Techniques, méthodes, pratiques de la gestion des projets sont projets sont hautement
hautement complexes complexes
de projet et maturité
Pourcentage recourant systématiquement
ou souvent à...
Pratiques de gestion des risques 78 % 66 %
Mesures de performances des projets 75 % 71 %
Pratiques de gestion des changements 74 % 62 %
Gestion des ressources pour estimer et affecter ces dernières 73 % 61 %
Gestion de programme 69 % 57 %
Gestion de portefeuille de projets 50 % 48 %
Pratiques de gestion de projet agiles/incrémentales/itératives 32 % 30 %
Processus de concrétisation des bénéfices mature 11 % 11 %

Pratiques de gestion de portefeuille matures 13 % 9%
Agilité horizontale élevée 14 % 12 %
Pourcentage moyen de sponsors de projet actifs 66 % 59 %
L'organisation dispose d'un PMO 69 % 66 %
Pourcentage moyen de projets concrétisant des objectifs et des

intentions métier 58 % 63 %
Figure 3a : Quel que soit le nombre de cas hautement complexes, les organisations gèrent les projets avec à peu près le même
ensemble de techniques, méthodes et pratiques, et affichent à peu près la même maturité dans cette discipline. (Remarque : il n'y a
aucune différence statistique entre les deux groupes à l'intervalle de confiance de 95 %.)

La recherche de PMI confirme que les organisations qui réussissent la gestion

de projets - qu'ils soient très complexes ou plutôt standard - recourent aux
même capacités mais plus fréquemment.
Les organisations performantes8 appliquent des techniques, méthodes

et pratiques de gestion de projet clés beaucoup plus fréquemment, et
affiche des niveaux de maturité bien supérieurs dans cette discipline. En
conséquence, elles bénéficient de taux de réussite considérablement plus
élevés (voir la figure 3b). Il est à noter que les portefeuilles de projets des
organisations les plus performantes ne sont désormais pas plus complexes
que ceux des organisations peu performantes (voir la figure 3c on page 10).
Organisations Organisations peu

Techniques, méthodes, pratiques de la gestion performantes performantes
de projet et maturité
Pourcentage recourant systématiquement
ou souvent à...
Pratiques de gestion des risques 81 % 51 %
Mesures de performances des projets 80 % 57 %
Pratiques de gestion des changements 76 % 64 %
Gestion des ressources pour estimer et affecter ces dernières 82 % 51 %
Gestion de programme 80 % 48 %
Gestion de portefeuille de projets 76 % 39 %
Pratiques de gestion de projet agiles/incrémentales/itératives 53 % 24 %
Processus de concrétisation des bénéfices mature 29 % 3%

Pratiques de gestion de portefeuille matures 28 % 3%
Agilité horizontale élevée 28 % 4%
Pourcentage moyen de sponsors de projet actifs 79 % 43 %
L'organisation dispose d'un PMO 78 % 67 %
Pourcentage moyen de projets concrétisant des objectifs et des

intentions métier 90 % 34 %
Figure 3b : Les organisations performantes recourent beaucoup plus à des pratiques, méthodes et techniques de gestion de projet que
leurs homologues peu performantes, et affichent des niveaux de maturité supérieurs dans la discipline. (Remarque : toutes les différences
sont statistiquement pertinentes à l'intervalle de confidence de 95 %.)

Aussi, les capacités utilisées par les organisations performantes

correspondent à des pratiques optimales qui doivent être utilisées par
Pourcentage moyen de toutes les organisations, et ce quel que soit le niveau de complexité de
projet avec les niveaux de leurs projets. Et ces pratiques permettent à un nombre accru de projets
Pourcentage moyen de projet avec
complexité
les suivants
niveaux de complexité suivants d'atteindre leurs objectifs - Il s'agit-là de la marque de fabrique de la
réussite des projets (voir la figure 3b).
ORGANISATIONS ORGANISATIONS
PERFORMANTES PEU PERFORMANTES
Tandis que la nature de la complexité varie selon l'organisation et ses
projets et programmes, notre recherche indique que fonctionner dans un
ÉLEVÉ 45 % 39 % environnement complexe requiert une certaine dextérité.
Les organisations performantes affichent des pratiques de gestion de projet

MOYEN 34% 36 % matures, alignent la gestion de leur talent sur la stratégie organisationnelle
et ont davantage de chances d'être des communicateurs particulièrement
efficaces. Et le gain est immense : Les organisations performantes
FAIBLE 21 % 25 %
atteignent un taux de réussite de projet moyen de 90 pour cent
et risquent 14 fois moins que les organisations peu performantes
en termes de budget.9 Compte tenu du fait que les budgets moyens
Figure 3c : Pourcentage moyen de
des projets hautement complexes sont pratiquement doubles de ceux
projets dans différents niveaux de
complexité des projets de complexité inférieure, l'incidence sur le bénéfice final de
l'organisation est démultipliée et nécessite davantage d'attention de la part
de cette dernière.
Parallèlement, notre recherche approfondie sur la complexité révèle que les

organisations performantes se concentrent sur des capacités spécifiques
dans le cadre de ces trois domaines étendus, afin de gérer des projets
hautement complexes ; des mesures qui se révèlent utiles pour contribuer à
la gestion efficace de l'ambiguïté et des parties prenantes multiples.
Compétences requises pour gérer des projets complexes
Créer une culture de la Évaluer et

Communiquer
gestion de projet et de développer
efficacement avec
programme, avec des le talent en se focalisant
tous les groupes de
sponsors de projet impliqués sur le développement de
parties prenantes
compétences de leadership
Aussi, dans un environnement où manquent le temps ou les ressources, se

concentrer sur ces domaines améliore la remise des projets complexes.

 Créer une culture de la gestion

de projet et de programme avec des
sponsors de projet impliqués
Les organisations qui ont mis en place des pratiques de gestion de projet
matures affichent, en moyenne, un pourcentage considérablement plus
élevé de projets qui atteignent une intention métier et des objectifs
initiaux (voir la figure 4). En matière de gestion de projet mature, une
stratégie clé consiste à créer une culture de la gestion de projet et de
programme avec des sponsors de projet impliqués.
La recherche PMI Pulse of the Profession™ sur la complexité révèle qu'un

sponsor qui soutient activement un projet constitue le deuxième facteur
de plus grande incidence sur la réussite des projets hautement complexes ;
deuxième derrière la communication efficace.
Le guide pratique PMI sur la gestion de la complexité consacre une

section aux éléments d'activation d'entreprise qui influencent les résultats
des projets et des programmes affichant un degré de complexité élevé.
"Un sponsor et une implication de la part de la direction" constitue un
paramètre prépondérant dans la création de cet état d'esprit d'entreprise.
Toutefois, une recherche sponsorisée par PMI - Why Good Strategies Fail :
Lessons for the C-Suite, et développée avec The Economist Intelligence
Unit - révèle qu'un leader d'organisation sur huit (soit 12 %) ne croit
pas que la mise en œuvre réussie d'initiatives stratégiques soit très
Projets
Projetssatisfaisant
satisfaisantl'intention métier
l'intention etet
métier lesles
objectifs
objectifs
Processus de concrétisation des bénéfices mature 79 %
Pratiques de gestion de portefeuille matures 76 %
Agilité organisationnelle élevée 74 %
Disposent de sponsors actifs sur plus de 80 % des projets 74 %
Plan de carrière défini 71 %
Normalisation utilisée à l’échelle de l’organisation 70 %
Disposent d’un processus de développement de compétences PM69 %
Disposent d’un processus portant des pratiques PM à maturité 69 %
Formation continue des PM 66 %

Moyenne de l'étude 62 %
Figure 4 : Les pratiques de gestion de projet matures débouchent sur davantage de
projets réussis (source : rapport PMI Pulse of the Profession 2013).

importante, voire essentielle, pour la compétitivité de son organisation

sur les trois prochaines années. Cette déconnexion constitue un obstacle
"Nous vivons dans un univers de
à la création et au maintien de l'état d'esprit nécessaire à une implication
projets défini par la complexité
des interfaces. Pour réussir, il est des cadres dirigeants. Pourtant, un soutien directorial aux initiatives
essentiel d'établir des relations stratégiques, et aux projets et programmes qui les mettent en œuvre,
solides avec les sponsors et les reste essentiel : 51 pour cent des cadres dirigeants déclarent que la raison
parties prenantes en s'appuyant principale de la réussite d'initiatives stratégiques est l'adoption et le
sur des valeurs de respect et soutien de la part du leadership.
d'inclusion."
Parallèlement, l'étude Pulse indique qu'au sein des organisations
~~ Dr. Edward J. Hoffman performantes, les projets disposent de sponsors considérablement plus
Directeur chargé des
connaissances, NASA Academy of
impliqués que ceux menés dans les organisations peu performantes. Plus
Program/Project and Engineering spécifiquement, au sein des organisations performantes, 79 pour cent des
Leadership projets disposent de sponsors de projet actifs, comparés aux 43 pour cent
(soit moins de la moitié) des organisations peu performantes. La recherche
révèle également que disposer de sponsors de projet actifs - des cadres qui
prônent activement la valeur stratégique des projets et communiquent les
Pourcentage de projets bénéfices attendus aux parties prenantes - conduit à davantage de projets
terminés réussis (voir la figure 5).
74 % Atteinte de Les résultats d'une analyse des éléments moteur clés sont plus pertinents :
45 % l'intention/des objectifs
celle-ci révèle qu'un sponsor de projet impliqué constitue l'élément
moteur le plus significatif de la réussite d'un projet. Plus spécifiquement,
66 % Conformément une hausse de 5 pour cent du nombre moyen de projets dotés d'un
44 % au budget
sponsor actif augmente le nombre de moyen de projets atteignant des
objectifs et une intention métier de 2 pour cent. Ce seul facteur peut avoir
62 % Dans les temps une incidence considérable sur la réussite d'une organisation, à mesure
40 % qu'un nombre croissant de projets réussis atténuent le risque budgétaire.
39 %
Dérive de portée
53 %
12 % Projets considérés
comme des échecs
25 %
Plus de 80 % des projets disposent de
sponsors actifs
Moins de 50 % des projets disposent de
sponsors actifs
Figure 5 : Les organisations qui affichent un

pourcentage supérieur de sponsors de projet
actifs jouissent de taux de réussite de projet
plus élevés que celles dont le pourcentage
de ces mêmes sponsors est faible (source :
rapport PMI Pulse of the Profession 2013).

 Évaluer et développer un talent en

se focalisant sur le développement de
compétences de leadership
D'après une recherche coordonnée avec le PMI Global Executive Council, gérer
des projets complexes requiert des chefs de projet capables d'établir la vision,
la mission et les résultats attendus d'une manière suffisamment large pour
être exhaustive, mais suffisamment simple pour être comprise. Cette gestion
requiert également la compétence nécessaire pour aligner l'équipe sur cette
vision. Il s'agit ici de chefs de projet qui sont devenus cadres responsables
de projet et dotés de la compétence de leadership et du sens de l'activité
nécessaires pour induire la réussite. Parallèlement, la recherche sur la gestion
du talent montre que les organisations rapportant un alignement bon voire
significatif de leur gestion de talent sur la stratégie organisationnelle affichent
en moyenne un pourcentage supérieur de projets atteignant l'intention métier
et les objectifs d'origine, en comparaison des organisations dans lesquelles cet
alignement est moyen voire faible (voir la figure 6).
Alignement de la gestion du talent

sur la stratégie organisationnelle
Alignement bon/considérable 72 %
Alignement modéré/faible 58 %
Figure 6 : Pourcentage de projets atteignant l'intention métier et les
objectifs d'origine.
Les stratégies clés qui soutiennent la garantie d'un alignement réussi

sont les suivantes : Favoriser des compétences de leadership
exceptionnelles et évaluer et développer votre talent
es t
iqu oje
hn pr
tec on de
Favoriser des compétences de leadership exceptionnelles

Lea
sti
Les responsables de programme ou chefs de projet dotés des compétences,

Ge
de
des connaissances et de l'expérience appropriées gèrent efficacement les

rsh
ip
projets et les programmes de tous les niveaux de complexité. Le rapport

Gestion stratégique
approfondi PMI Pulse of the Profession™ : Talent Management illustre les et métier
trois jeux de compétences nécessaires à une gestion réussie des projets,
également connus sous le nombre de "Triangle du talent" : compétences de Figure 7 : Le "Triangle du talent" illustre
gestion de projet techniques, compétences de leadership et compétences de les jeux de compétences de la prochaine
gestion stratégiques et métier (voir la figure 7). génération de chefs de projet.

La recherche PMI indique également que parmi les trois jeux de

compétences du "Triangle du talent", les compétences de leadership ont
"La capacité d'une organisation à
une incidence directe sur la réussite des projets et des chefs de projet :
gérer la complexité dépend de sa
capacité à gérer son talent."
zz 75 pour cent des organisations classent les compétences de
~~ Terry Cooke-Davies, PhD leadership du chef de projet comme les plus importantes à une
Président du groupe Human gestion réussie de la complexité des projets.
Systems International
Parallèlement, 66 pour cent des organisations classent les compétences
de leadership comme les plus importantes à la réussite précoce des
chefs de projet, et 71 pour cent d'entre elles les classent comme les plus
importantes à la réussite à long terme des chefs de projet.
La recherche sur la complexité menée par PMI et son Global Executive

Council définit un leadership exceptionnel comme l'aptitude optimale
à gérer ses émotions, à agir avec courage, à maintenir une présence, à
inspirer ses coéquipiers et à développer une culture de la responsabilité, de
la confiance et de l'amélioration continue.
Chez les organisations qui réussissent, le développement du leadership

constitue un des domaines de la gestion du talent les plus alignés sur la
stratégie organisationnelle. En fait, 70 pour cent des organisations ayant
aligné leur gestion du talent sur la stratégie organisationnelle rapportent
que le développement du leadership constitue l'un des programmes
de gestion du talent les plus alignés sur la stratégie organisationnelle
(comparés aux seuls 37 pour cent des organisations au sein desquelles
cet alignement est faible). Aligner la gestion du talent sur une stratégie
organisationnelle conduit à une meilleure réussite des projets (voir la
figure 6 en page 13).
Quatre organisations performantes sur cinq (81 pour cent) rapportent que
les compétences acquises les plus essentielles à la gestion réussie de projets
hautement complexes sont les compétences de leadership (voir la figure 8).

Most important les

Compétences skillsplus
to successfully
importantesmanage
pour réussir
lahighly complex
gestion de pprojects
rojets hautement complexes
Compétences
de leadership 81 %
Compétences
techniques en
gestion de projet 9%
Compétences de
gestion stratégique
et métier
9%
Autre 1%
Figure 8 : Compétences les plus importantes pour réussir la gestion de
projets hautement complexes
Ces compétences de leadership essentielles comprennent des

compétences avancées en matière de négociation, persuasion et
collaboration, ainsi que l'expérience et le jeu de compétences nécessaires
pour gérer l'ambiguïté, l'une des caractéristiques qui définit le plus la
complexité des projets :
Pour les projets complexes, la maîtrise des dimensions

traditionnelles de la gestion de projet, telles que le coût,
l'échéancier et les performances, est nécessaire mais insuffisante.
Partenariats internationaux, équipes décentralisées et alliances de
travail entre gouvernement, industrie, universités et organisations
à but non lucratif devenant de plus en plus répandus, les projets
complexes requièrent également des leaders dotés de compétences
avancées dans des domaines tels que la négociation, la persuasion
et la collaboration. (Hoffman et Kohut)10
Ces conclusions laissent fortement entendre qu'un talent en gestion de

projet doté de compétences de leadership hautement développées est
particulièrement capable de gérer des projets et des programmes qui
affichent des niveaux de complexité élevés.

Évaluer et développer votre talent

Il n'est pas surprenant que les projets que pilotent des chefs de projet
expérimentés réussissent davantage ; une réalité particulièrement vraie
pour les projets complexes. Les experts du domaine recommandent
d'évaluer l'expérience et le talent des chefs de projet avant de les affecter
à des projets hautement complexes, afin de s'assurer de leur réussite.
zz Étape 1 : Mener une analyse de la carence en ressources en

comparant ressources disponibles et ressources nécessaires
pour un projet complexe. Une analyse de la carence en ressources
évalue les ressources, talents, logiciels, alliances, processus et
pratiques déjà disponibles pour la réussite d'un projet ou d'un
programme. Les experts recommandent de mener cette analyse
importante, particulièrement pour les projets affichant des niveaux
de complexité supérieurs, afin de garantir que les objectifs métier
critiques sont atteints. Notre recherche sur la complexité révèle que
les organisations qui procèdent à cette analyse voient en moyenne
71 pour cent de leurs projets atteindre leurs intentions métier et
objectifs d'origine ; un taux de réussite considérablement supérieur
à celui des organisations qui n'effectuent pas cette analyse (67 %).
zz Étape 2 : Mener une évaluation des compétences qui

contribuera à l'affectation des chefs de projet. Il semble évident
qu'une organisation adapte les compétences d'un chef de projet à
un projet hautement complexe. Pourtant, notre recherche indique
que moins d'un tiers des organisations effectuent cette évaluation
pour les projets de cette nature. Il n'en demeure pas moins que
les organisations qui l'effectuent voient en moyenne bien plus de
projets atteindre leurs intentions métier et objectifs d'origine que
celles qui ne l'effectuent pas (72 % par rapport à 67 %).
zz Étape 3 : Conserver et consulter un portefeuille de talents en

matière d'expériences et de compétences de gestion de projet.
L'introduction du document Aspects of Complexity : Managing
Projects in a Complex World (rédacteur en chef Terry Cooke-
Davies, PhD),11 suggère que les chefs de projet et responsables de
programme qui réussissent développent un jeu de compétences de
leadership précieux au fil des années.
Notre recherche indique que les organisations sont d'accord sur ce point :
les organisations performantes rapportent que l'expérience professionnelle
d'un chef de projet est le paramètre qui favorise probablement le mieux
la réussite de projets complexes, et considérablement plus souvent
qu'une aptitude naturelle et une formation et un enseignement formels.
Cinquante-sept pour cent des organisations performantes identifient
l'expérience professionnelle du chef de projet comme l'attribut qui favorise

probablement le mieux la gestion et la réalisation de projets hautement

complexes, par opposition à l'aptitude naturelle et à la formation et
l'enseignement formels (voir la figure 9).
Project Manager Attributes Most Likely to Foster

Qualités de chef
Successful de projet qui
Management ont
and le plus deof
Completion
chances de favoriser
Projects une gestion
that are Highly et une réalisation
Complex
réussies des projets hautement complexes
57 %
Expérience
professionnelle
des chefs de projet
Aptitude naturelle
des chefs de projet 22 %
16 %
Formations et diplômes
formels des chefs
de projet
Autre
5%
Figure 9 : Plus de la moitié des organisations performantes identifient
l'expérience professionnelle du chef de projet comme l'attribut qui
favorise probablement le mieux la gestion et la réalisation de projets
hautement complexes.
Connaître les compétences et l'expérience des chefs de projet

d'une organisation est essentiel. Les experts recommandent que les
organisations tiennent à jour et consultent fréquemment un inventaire
des compétences et de l'expérience des chefs de projet. Ce faisant, elles
peuvent évaluer de manière optimale les talents dont elles disposent pour
les projets hautement complexes, et retenir les responsables de projet et
de programme les mieux adaptés en fonction de leurs compétences et
expériences. Notre recherche indique que les organisations qui consultent
un tel inventaire voient en moyenne 72 pour cent de leurs projets
atteindre une intention métier et des objectifs d'origine, comparés aux 68
pour cent de celles qui ne le font pas.
zz Étape 4 : Développer votre talent. Le talent d'une organisation

constitue son principal avantage concurrentiel ; une gestion efficace
du talent constitue une compétence stratégique.
Le document McKinsey intitulé "Cracking the Complexity Code" justifie

l'importance du développement du talent d'une organisation pour
gérer la complexité en remarquant que "Une fois qu'une entreprise
sait où se trouve sa complexité... elle doit développer les capacités des

individus qui joueront des rôles éventuellement pivot dans la gestion

de cette complexité."
"Un personnel adaptatif et
talentueux constitue le plus
Notre recherche indique qu'il est essentiel de développer une fonction
grand avantage concurrentiel. Le
rôle le plus important d'un PMO centralisée afin de garantir que les professionnels de la gestion de projet
consiste à garantir un système bénéficient d'une formation et d'un développement professionnels
d'apprentissage continu et appropriés. Dans certaines organisations, cette fonction se nomme
optimal." "académie de projet" ou encore "centre de projet". Qui plus est, certaines
organisations peuvent disposer de cette fonction dans le cadre de leur
~~ Dr. Edward J. Hoffman bureau de gestion de projet, ou PMO (Project Management Office).
Directeur chargé des connaissances,
NASA Academy of Program/Project and
Engineering Leadership
Nombre d'organisations utilisent cette fonction centralisée pour suivre
le développement professionnel des chefs de projet et distribuer les
informations pertinentes auprès des équipes de projet, de l'organisation
dans son ensemble, et des individus. Les fonctions spécifiques intègrent
notamment les suivantes :
zz Promouvoir les exigences de connaissances associées aux chefs de projet

zz Aligner les projets sur une stratégie organisationnelle
zz Promouvoir une capacité organisationnelle durable
zz Définir des concepts et un vocabulaire pour la communauté de projet
zz Promouvoir des communautés d'apprentissage continu
zz Aligner les projets sur des parties prenantes extérieures
Notre recherche sur la complexité indique que les organisations qui disposent
de cette fonction centralisée voient, en moyenne, 72 pour cent des projets
atteindre leur intention métier et leurs objectifs d'origine, comparés aux seuls
66 % obtenus par les organisations qui en sont exemptes.
Les organisations performantes reconnaissent le besoin impérieux d'une

fonction centralisée afin de garantir que les professionnels de la gestion de
projet bénéficient d'une formation et d'un développement professionnels
appropriés. En fait, elles ont considérablement plus de chance de disposer de
cette fonction que les organisations peu performantes (voir la figure 10).

Ces tactiques d'alignement de la gestion du talent sur une stratégie

organisationnelle (développement de compétences de leadership
exceptionnelles, évaluation et développement du talent) permettent
uniquement à 66 % des organisations de mieux sélectionner les chefs de
projet, et ce pour tous les projets, y compris ceux fortement complexes.
Suit le
développement
Oui Organisations performantes
professionnel 55 % Organisations peu performantes
via une fonction
centralisée
38 %
Figure 10 : Il est plus probable de voir en place une fonction centralisée soutenant le développement
des chefs de projet dans les organisations performantes.

 Communiquer efficacement avec

80 % tous les groupes de parties prenantes
Communicateurs Les organisations qui s'affirment comme des communicateurs
efficaces
très efficaces voient, en moyenne, un pourcentage de projets
considérablement plus élevé atteindre l'intention métier et les objectifs
52 % d'origine, en comparaison des organisations dont la communication est
Communicateurs
à l’efficacité d'une efficacité minimale (voir la figure 11). Ici la stratégie clé consiste à
minimale
communiquer efficacement avec toutes les parties prenantes.
Figure 11 : Des communications

Comme l'explique le rapport approfondi PMI Pulse of the Profession™ :
efficaces ont un effet direct sur les taux
de réussite des projets. The Essential Role of Communications, l'échec d'un projet sur deux est
lié à une communication médiocre. Si l'échec est l'aboutissement d'un
projet à niveau de complexité et budget élevés, le risque est immense
pour l'organisation. Les organisations qui identifient l'incidence d'une
communication efficace auprès de toutes les parties prenantes sur
la réussite de projets complexes, affichent, en moyenne, des taux de
réussite de 71 pour cent ; un chiffre considérablement supérieur à celui
de leurs homologues moins avisées. Les organisations qui accordent une
importance élevée à une communication de qualité supérieure affichent
davantage de projets réussis.
Les organisations performantes rapportent que, plus que tout autre

facteur, une communication efficace auprès de toutes les parties
prenantes présente la plus grande incidence sur les projets hautement
complexes (voir la figure 12). Ces organisations accordent plus
d'importance à un communication efficace que leurs homologues moins
performantes (38 pour cent, contre 25 pour cent). Ce constat laisse
entendre que les organisations performantes déterminent qu'accorder
une si grande importance à une communication efficace et s'assurer
continuellement que cette communication reste établie, contribue
efficacement à résoudre le problème de complexité ajoutée par des
parties prenantes multiples.
Factors reported by high performers as impacting the success

Facteurs rapportés par les organisations performantes comme
of complex
influant projects
sur la réussite des projets complexes
Une communication efficace avec toutes les parties prenantes 38 %
Un sponsor de projet activement impliqué 25 %
Un lien clair entre le projet et la stratégie de l’organisation 16 %
L’agilité de l’organisation 8%
Des pratiques de gestion des changements efficaces 7%
L’adoption et le soutien des cadres de niveau C (Corporate) 5%
Figure 12 : Les organisations performantes identifient la communication efficace auprès de toutes les parties
prenantes comme le facteur ayant la plus grande incidence sur les projets hautement complexes.

Les conclusions de la recherche de PMI et de son Global Executive Council

justifient plus avant le besoin essentiel d'une communication efficace
Les organisations ont classé la
dans le cadre de projets hautement complexes. Comme la détaillent
"communication efficace avec
les experts des domaines, une communication supérieure comprend la toutes les parties prenantes"
recherche de perspectives diversifiées, l'adaptation des communications comme le facteur ayant la
à leurs destinataires, des communications pluri-dimensionnelles, la plus grande incidence sur la
promotion des objectifs du projet et la capacité d'influencer des parties réussite des projets hautement
prenantes multiples. complexes.
Ces experts considèrent que ces comportements et compétences très

élaborés en matière de communication permettent aux chefs de projet de
mieux gérer des parties prenantes diversifiées, tant externes qu'internes, qui
symbolisent souvent la complexité des projets. Et cette capacité conduit à
des projets plus réussis et, au final, à des risques budgétaires réduits.

Coup de projecteur : Dans les services

financiers, la conformité crée la complexité
Des exigences supplémentaires en matière le responsable marketing d'une banque de prêts
de génération de rapports et de tenue de hypothécaires internationale. "L'intégrité, c'est la
comptabilité peuvent entraîner l'implication de clé. Et la communication est importante… ensuite
parties prenantes multiples dans n'importe quel vous devez également travailler avec votre équipe
projet. Mais que se passe-t-il si l'une d'elles est interne à véhiculer l'importance de ce précepte et
une commission fédérale autorisée à soumettre à vous assurer qu'elle comprend que c'est l'emploi
votre organisation à d'énormes pénalités de chacun qui est en jeu."
financières ou, pire encore, à fermer totalement
votre établissement ? John Burbank, chef de projet dans un grand
cabinet de gestion d'actifs, explique que de
Avec la mise en application des récentes solides compétences en communication sont
réglementations fédérales aux États-Unis, telles que prépondérantes dans la gestion des projets
les lois Dodd-Frank et Sarbanes-Oxley (SOX), dans complexes impliquant des réglementations
le secteur financier, les possibles conséquences fédérales.
graves liées à une génération de rapports ou
une tenue de compte incorrecte sont une réalité "Vous devez faire comprendre les choses à
quotidienne. En conséquence, les organisations l'entreprise ; vous devez les faire comprendre
proposant des services financiers considèrent ces à l'informatique ; vous devez être capable
réglementations avec le plus grand sérieux. d'expliquer des choses hautement complexes
d'une manière très simple afin de vous assurer
"Nous avons constitué des équipes et des divisions que tout le monde les comprend... une sorte de
entières dédiées à garantir notre conformité", capacité innée à appréhender le vécu de chacun et
explique le responsable marketing d'une banque sa compréhension des choses, pour pouvoir mettre
de prêts hypothécaires internationale. "Le tout le monde sur la même longueur d'onde",
directeur de notre banque est entièrement investi explique M. Burbank.
dans ce problème ; il ne veut pas seulement que
nous soyons en conformité avec les exigences, il Pour Bailie Foss, chef de projet dans une société
veut que nous les surpassions." de services financiers Fortune 100, le service de
conformité de son organisation offre une ligne
Résultat : la banque a consacré d'importantes de défense contre une mesure réglementaire
ressources au stockage des documents et à potentiellement préjudiciable. Pourtant, il doit
s'assurer qu'ils sont récupérables, ainsi qu'à la le tenir impliqué tout au long du cycle de vie du
création d'une organisation entière chargée des projet pour garantir la réussite du déploiement.
risques et de la conformité qui s'assure que les
employés de la banque respectent la loi. "Nous devons prouver au [service conformité]
que nos exigences sont approuvées par les parties
"Pour aborder ce niveau de complexité, les chefs prenantes requises, et que nous avons collaboré
de projet doivent porter une attention particulière avec nos partenaires information et conformité...
aux détails et apprendre à "interpréter l'esprit de S'ils ne nous donnent pas le feu vert, nous ne
la loi, et non pas seulement ses textes", explique [déployons] rien", explique M. Foss.

"Gérer des parties prenantes multiples et Toutefois, que la complexité d’un projet vienne de
communiquer efficacement avec celles-ci est la conformité gouvernementale ou de tout autre
important pour la réussite des projets dans facteur, une focalisation accrue sur des principes
l'environnement de la réglementation financière de gestion robustes permettent aux praticiens de
actuel", explique Matthew Handi, spécialiste de la discipline de réussir leurs projets.
la gestion de projet dans une grande compagnie
d'assurance. "Pour les projets hautement complexes, nous
recourrons, entre autres, à la surveillance. Par
"Vous gérez un panel complet de types de exemple, nous devons surveiller étroitement les
personnes. Plutôt que de gérer des responsables projets gouvernementaux hautement complexes
techniques (informatiques), vous gérez des via de fréquents rapports d'état. Et lorsque vous
avocats, des personnes qui interprètent les élaborez le plan d'un projet hautement complexe,
réglementations - un retour constant entre ces vous devez vous assurer que vous avez clairement
personnes - et ça conduit parfois à changer de cap défini des jalons et que vous contrôlez ce qui a été
au beau milieu du projet ; soit leur interprétation réalisé en fonction de ces jalons. Et tout élément qui
de la réglementation change, soit ils sont en constitue une dérive par rapport à un jalon défini doit
mesure de faire pression sur une partie de cette être corrigé en affectant davantage de ressources",
réglementation pour retarder son application, ou explique Sanjay Sharma, responsable informatique
que sais-je encore", explique M. Handi. dans une société de services financiers.

CONCLUSION
Quel que soit le degré de complexité, des pratiques de gestion de
projet normalisées, une solide base de talent et des communications
efficaces sont nécessaires à la réussite des projets et des programmes.
Notre recherche prouve qu'en termes de gestion de la complexité
réussie, la différente réside entre des organisations performantes et peu
performantes, et non entre des projets généraux et des projets complexes.
À partir de là, progresser consiste à réussir la gestion de la complexité en

se focalisant sur des capacités spécifiques susceptibles de transformer la
complexité en dextérité :
zz Créer une culture de la gestion de projet et de programme

avec des sponsors de projet impliqués
zz Évaluer et développer un talent en se focalisant sur le

développement de compétences de leadership
zz Communiquer efficacement avec tous les groupes de parties

prenantes
Transformer la complexité en dextérité permet aux organisations

d'améliorer leurs taux de projets réussis, de diminuer le risque budgétaire
et de conserver une avance sur la concurrence.

À PROPOS DE CE RAPPORT
La recherche dont découle le rapport approfondi PMI
Pulse of the Profession™ : Gestion de la complexité a
été menée en juillet 2013 auprès de 697 praticiens de
la gestion de projet affichant une expérience de trois
ans ou plus, et travaillant sur la période à plein temps
à la gestion de projets, programmes ou portefeuilles
professionnels. Des entretiens téléphoniques poussés
supplémentaires ont été menés en vue d'obtenir des
éclaircissements plus détaillés sur les opinions de
ces praticiens, ainsi que des exemples de situations
illustrant la nature de la complexité et des tactiques
d'atténuation associées.

RÉFÉRENCES
1 IBM Global Business Services. Capitalizing on Complexity : Insights from
the Global Chief Executive Officer Study. 2010. http://www-304.ibm.com/
businesscenter/cpe/download0/200422/ceostudy_2010.pdf
2 Booz Allen Hamilton. Redefining Program Management for the Unique
Challenges of Complex Programs. 2013.
3 Définies en tant qu'organisations dans lesquelles plus de 75 pour cent des
projets sont hautement complexes.
4 Définies en tant qu'organisations dans lesquelles moins de 25 pour cent des
projets sont hautement complexes.
5 Le PMI Global Executive Council est une communauté de décideurs, d'experts
du domaine et de personnes d'influence qui considèrent que l'apprentissage
partagé, ainsi qu'une gestion de projet/programme, peut amener un réel
changement et améliorer les résultats métier. Le Global Executive Council
compte des représentants d'environ 80 organisations mondialement
reconnues et d'influence internationale, allant d'établissements financiers à
des acteurs des domaines de l'informatique, de l'aérospatiale, de la défense
et de l'énergie.
6 Le guide pratique PMI consacré à la gestion de la complexité sera publié fin
2013/début 2014.
7 Suzanne Heywood, Jessica Spungin et David Turnbull. 'Cracking the
Complexity Code.' McKinsey Quarterly, Mai 2007.
8 Les organisations performantes sont celles qui atteignent un taux de projets
achevés conformément au délai, au budget et aux objectifs d'origine de 80
pour cent ou plus.
9 Les organisations performantes sont celles qui atteignent un taux de projets
achevés conformément au délai, au budget et aux objectifs d'origine de 60
pour cent ou moins.
10 Edward J. Hoffman et Matt Kohut. NASA’s Journey to Project Management
Excellence. Novembre 2012. http://www.nasa.gov/sites/default/
files/709495main_NASA_Journey_to_PM_Excellence.pdf
11 Terry Cooke-Davies, PhD, rédacteur-en-chef. Aspects of Complexity :
Managing Projects in a Complex World. Éditeurs contributeurs : Lynn
Crawford, DBA, John R. Patton, PMP, Chris Stevens, PhD, et Terry M. Williams,
PhD. Project Management Institute, 2011.


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La complexité se caractérise de nombreuses manières (voir la figure 1).

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Dans Redefining Program Management for the Unique Challenges of

Caractéristiques qui définissent le mieux la complexité des projets

Figure 2a : Caractéristiques de la complexité

4 ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Autre caractéristique commune aux projets complexes, la gestion des

zz Les interactions des parties prenantes sociales et politiques peuvent

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 L'enjeu porte sur des budgets importants. PMI Pulse of the

~~ Responsable marketing dans une

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Coup de projecteur : quand gérer

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Organisations dans Organisations dans

Processus de concrétisation des bénéfices mature 11 % 11 %

Pourcentage moyen de projets concrétisant des objectifs et des

8 ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

La recherche de PMI confirme que les organisations qui réussissent la gestion

Les organisations performantes8 appliquent des techniques, méthodes

Organisations Organisations peu

Processus de concrétisation des bénéfices mature 29 % 3%

Pourcentage moyen de projets concrétisant des objectifs et des

©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 9

Aussi, les capacités utilisées par les organisations performantes

Les organisations performantes affichent des pratiques de gestion de projet

Parallèlement, notre recherche approfondie sur la complexité révèle que les

Compétences requises pour gérer des projets complexes

Créer une culture de la Évaluer et

Aussi, dans un environnement où manquent le temps ou les ressources, se

10 ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

 Créer une culture de la gestion

La recherche PMI Pulse of the Profession™ sur la complexité révèle qu'un

Le guide pratique PMI sur la gestion de la complexité consacre une

Disposent d’un processus portant des pratiques PM à maturité 69 %

Formation continue des PM 66 %

©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse 11

importante, voire essentielle, pour la compétitivité de son organisation

Figure 5 : Les organisations qui affichent un

12 ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

 Évaluer et développer un talent en

Alignement de la gestion du talent

Les stratégies clés qui soutiennent la garantie d'un alignement réussi

Favoriser des compétences de leadership exceptionnelles

Les responsables de programme ou chefs de projet dotés des compétences,

des connaissances et de l'expérience appropriées gèrent efficacement les

projets et les programmes de tous les niveaux de complexité. Le rapport

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La recherche PMI indique également que parmi les trois jeux de

La recherche sur la complexité menée par PMI et son Global Executive

Chez les organisations qui réussissent, le développement du leadership

14 ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Most important les

Ces compétences de leadership essentielles comprennent des

Pour les projets complexes, la maîtrise des dimensions

Ces conclusions laissent fortement entendre qu'un talent en gestion de

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Évaluer et développer votre talent

zz Étape 1 : Mener une analyse de la carence en ressources en

zz Étape 2 : Mener une évaluation des compétences qui

zz Étape 3 : Conserver et consulter un portefeuille de talents en