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Sommaire
Introduction
Le management d'équipe projet est un exercice exigeant mais essentiel pour mener à bien un
projet dans les délais et budget impartis. Une équipe projet est un groupe pluridisciplinaire réuni
temporairement autour d'un objectif précis à réaliser. Pour optimiser son efficacité, le chef de
projet doit commencer par clarifier les rôles et responsabilités de chacun. Une communication
régulière doit être instaurée pour assurer coordination et partage d'informations. Le chef de projet
doit également piloter l'avancement, gérer les conflits rapidement et motiver les membres de
l'équipe. La planification et la priorisation des tâches sont cruciales pour une allocation optimale
des ressources. Les synergies et la collaboration doivent être encouragées pour de meilleurs
résultats. Le rôle du manager est ainsi déterminant pour obtenir l'adhésion de l'équipe aux
objectifs. Quelles que soient les procédures en place, la performance d'un projet repose sur
l'implication exigeante des acteurs, souvent très qualifiés. Le chef de projet doit savoir recruter,
structurer puis dissoudre son équipe, mobiliser des réseaux extérieurs, gérer les crises et faire
évoluer les modes de fonctionnement. Un management d'équipe projet efficace est donc
indispensable à la réussite.

La problématique

 Qu’est-ce qu’une équipe projet

 Comment la constituer ? et Comment l’animer ?
 Quels sont les principaux défis liés à la constitution et à la gestion d'une équipe projet
performante ?
I. Les rôles clés dans une équipe projet

I-1 Les acteurs des projets

 Le maître d'ouvrage (Porteur du projet ou Commanditaire) (MOA)

Personne physique ou morale pour le compte de qui le projet est réalisé. Le terme maître
d'ouvrage est issu des projets de construction de bâtiments ou de génie civil, il s'est répandu dans
des projets de tous ordres.
Le porteur du projet peut être :
 Un client externe (connu ou potentiel)
 L’entreprise elle-même qui décide de réaliser le projet pour son propre
compte…

 Le maître d'œuvre du projet (Réalisateur) (MOE)

Personne physique ou morale qui, pour sa compétence, est chargée par le maître d'ouvrage de la
réalisation du projet.

 Le responsable de projet

Il fait partie de la maîtrise d’ouvrage. Son rôle est de choisir en interne dans sa société les
personnes adéquates au projet ou de recruter à l’extérieur si les ressources humaines en nterne ne
sont pas disponibles ou ne répondent pas aux exigences de compétence liées à la nature du
projet. Ce responsable doit ensuite motiver son équipe en expliquant clairement les objectifs et
l’importance du projet et en valorisant chaque membre de l’équipe.

 Le chef de projet
C’est l'équivalent du responsable de projet mais côté maître d'œuvre. Son rôle et ses
responsabilités sont les mêmes auprès de son équipe. Le chef de projet choisit l'équipe projet et
l'anime, organise le projet et il le conduit ; il est responsable du résultat du projet devant le maître
d'ouvrage. Il est en outre responsable des ressources, de leur organisation, de leur utilisation.
Selon la littérature spécialisée en management de projet, le chef de projet joue un rôle essentiel
dans l’intégration des compétences fonctionnelles (Les compétences fonctionnelles
correspondent aux connaissances techniques spécialisées, développées au sein des différents
métiers de l’entreprise, qu’il s’agisse de R&D, de marketing ou de production, …) au sein des
projets. Bourgeon (2002) explique que la réussite d’un projet, dépend de la capacité du chef de
projet à gérer les compétences disponibles, à faire coopérer des individus qui n’ont pas l’habitude
de travailler ensemble, à créer ainsi la valeur souhaitée par la meilleure intégration possible et,
finalement, à favoriser les apprentissages collectifs. C’est d’ailleurs pour cela qu’il est ainsi
désigné et qu’il a été choisi. Le chef de projet est ainsi un acteur frontière, qui joue un rôle pivot
dans le processus d’intégration des connaissances et des compétences fonctionnelles nécessaires
au projet, il est :
 Le représentant du projet à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise
 Un centre d’information et de documentation.
 Un coordinateur.
 Un communicateur.
 Un négociateur
 Un traducteur
 Un contrôleur et un «reporteur».
 Un centre d’amélioration des méthodes de gestion de projet

 Les responsables hiérarchiques

Lorsque les membres de l'équipe sont «mis à disposition» pour la durée du projet, ils
dépendent de leurs responsables hiérarchiques.
 Le comité de pilotage
Il intervient pour des décisions «politiques» importantes que le chef de projet ne peut
prendre seul.

I-2. La définition d’une équipe projet

L'équipe projet comprend les personnes prenant une part active dans la réalisation du projet,
les responsables de lots de travaux ou de tâches. La composition de l’équipe projet et le nombre
de ses membres peuvent fluctuer au fur et à mesure des étapes du projet.
 Acteurs métiers et acteurs projet
Cette distinction qui correspond bien aux projets de type A articule des acteurs transversaux et
provisoires et d’autres, permanents et fonctionnels.
Les acteurs projets Sont rattachés durablement au projet. Ils sont responsables de la performance
globale, résultat du compromis de toutes les interventions des métiers. Le chef de projet est un
acteur projet particulier.
 Les acteurs métiers
Sont rattachés à des services fonctionnels ou à des entreprises prestataires. Ils sont mobilisés
temporairement sur le projet. Ils restent rattachés à leur métier et peuvent participer à plusieurs
projets simultanément. La réussite de leur mission se juge à l’aune du périmètre de leur
intervention. L’acteur métier est responsable du choix des techniques à utiliser et de l’affectation
des ressources dans le cadre de sa zone de responsabilité.
A partir de cette distinction, une équipe projet peut se définir de deux manières :
 Au sens large, comme la réunion de tous les contributeurs impliqués sur le
projet, qu’ils soientacteurs projets ou acteurs métiers ;
 Au sens strict, comme l’ensemble des acteurs projet. Ces personnes affectées
au projet pendant toute sa trajectoire constituent le noyau dur de l’équipe

II la gestion d'équipe projet

II-1 Les compétences requises en management de projet

L’acteur projet, et particulièrement le directeur de projet, mobilise quatre types de compétences :

 La compétence instrumentale du pilotage de projet (hard skills).

Une maîtrise minimale des principales instrumentations d’analyse d’un projet et de maîtrise de
ses délais et de ses coûts, est nécessaire. Exemple : les formalismes d’analyse fonctionnelle et de
décomposition du projet en tâches (processus de déroulement de projet, Work Breakdown
Structure), les outils d’ordonnancement (diagramme de Gantt, PERT), ou encore la gestion des
risques. Ce type de compétences instrumentales est habituellement exigé d’acteurs-projets qui ne
sont, ni chefs de projet – métier ni directeur ou coordinateur de projet. Le rôle des associations
professionnelles en management de projet (telles que le Project Management Institute (PMI) et
l’International Project Management Association (IPMA)) et de leurs standards, est capital dans la
diffusion des compétences techniques de management de projet.
 La compréhension des spécificités du projet et l’adhésion à ses objectifs
Manager un projet requiert une compétence spécifique, définie comme : «la capacité à formuler
les problèmes, à mobiliser les hommes et les méthodes en fonction d’une compréhension et d’une
adhésion aux objectifs et au contexte propres au projet», (Garel, 2003).
En d’autres termes, le chef de projet doit :
 Connaître et savoir traiter les singularités du projet ;
 Savoir sélectionner et adapter les démarches ;
 Expliquer aux multiples intervenants et aux nouveaux arrivants le contexte
spécifique de leur intervention, le sens qu’il faut lui donner, les priorités qu’il
convient de privilégier, etc.

 Les compétences sociales (soft skills)

Les ouvrages management de projet insistent tous sur l’importance des compétences de
communication et de leadership du manager de projet, nommées également compétences
humaines ou comportemental. Ce type de compétences renvoie à la capacité sociale à coordonner
et à influencer des acteursprovenant de divers métiers et de différents rattachements
institutionnels dans un contexte d’incertitude et d’irréversibilité forte.
Parmi ces compétences sociales nous trouvons également :
 Parvenir à mobiliser des acteurs, sur lesquels le chef de projet n’a pas forcément de
pouvoir formel,
 Animer des équipes ;
 Organiser des réseaux ;
 L’empathie et l’écoute ;
 L’intelligence émotionnelle ;
 La capacité d’adaptation ;
 La capacité à recevoir et à donner sa confiance ;
 La capacité à gérer les inévitables conflits d’intérêts et les crises ;
 La faculté de travailler en équipe et de coopérer, etc.

 Maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet.

L’hypothèse générale qui traverse le PMBok est que les compétences requises en management de
projet sont applicables à toutes sortes d’industries et d’environnements. Cette vision, normative et
positiviste, est discutable, dans la mesure où des chercheurs décrivent les compétences requises
en management de projet dans le cadre de secteurs spécifiques (construction immobilière,
industrie automobile et haute technologie). On ne demande pas au chef de projet d’être un expert
de tous les problèmes techniques débattus sur le projet, mais une maîtrise minimale des
principales techniques mises en œuvre dans le projet est nécessaire pour ne pas se faire «rouler
dans la farine» et pour construire sa légitimité dans les débats techniques.

II.2. La nécessaire prise en compte des compétences collectives au sein des équipes
projets
Au travers des éléments développés précédemment, nous voyons donc que le métier de chef de
projet est très riche, aussi bien au niveau de ses rôles que des compétences requises. Toutefois,
dans les faits, le profil idéal du chef de projet est improbable, dans la mesure où l’étendue et la
diversité de ces compétences semblent impossibles à réunir chez un seul individu. Pour certains
auteurs (Leclair, Midler, Vartiainen, …), il semble, dès lors, préférable de favoriser la
constitution de la compétence collective de l’équipe projet.
 Un référentiel commun ;  Un langage partagé ;  Une mémoire collective ;  Un
engagement subjectif.

II.3 Stress et risques psychosociaux du chef de projet

Le management de projet incarne, dans une certaine littérature managériale, le mythe de l’action
heureuse, voire exaltante dans les projets entrepreneuriaux. Le vocabulaire même du management
de projet on trouve : le dépassement de soi l’emporte sur le stress, l’animation ou le coaching
remplacent l’autorité, le pilotage se substitue au contrôle. En mode projet, les salariés deviennent
des acteurs et sont ainsi renvoyés chacun à l’autonomie dont ils sont censés disposer pour
s’impliquer et faire réussir le projet. En réalité, le côté sombre des projets existe, qu’il s’agisse
des risques individuels liés à l’excès d’implication et d’engagement (acteurs acculés, épuisement
professionnel, souffrance psychoaffective), des risques de déstabilisation des identités
professionnelles et des risques de précarisation du parcours professionnel. La diffusion du
management de projet doit aller de pair avec la compréhension et le contrôle de ses effets sur les
acteurs et sur leurs organisations.

III Recrutement des chefs de projets et constitution des équipes – projets

III-1 la recretuemnt
Le recrutement doit porter sur des individus motivés et dotés de quelques-unes des
compétences déjà mentionnées précédemment, ce qui implique de détecter les raisons qui
peuvent pousser quelqu’un à travailler dans un projet.
Ces raisons sont multiples et non exclusives :
 Attrait de la nouveauté,
 Esprit d’aventure,
 Envie d’appartenance à une petite communauté emblématique,
 Envie de prise de risques,
 Attrait d’une expérience professionnelle à large spectre,
 Enrichissement personnel lié à la multiplicité des contacts de cultures
différentes,
 Visibilité accrue dans l’entreprise, prise plus directe avec les enjeux
stratégiques de l’entreprise,
 Recherche de responsabilités plus que d’autorité,
 Attrait pécuniaire et d’évolution de carrière.
 La capacité à résister au stress, charisme, disponibilité, etc
Le choix du directeur (ou le coordinateur) de projet conditionne fortement le succès du projet.
S’il est responsable d’un échec du projet, c’est l’équipe qui en assume la réussite.la décision de
recrutement des équipes projets peut appartenir à la fois au responsable du groupe, aux autres
membres de l’équipe, à la DRH et aux anciens salariés qui peuvent dire quelle est la compatibilité
entre les personnes convoitées et la culture de l’entreprise. En tout état de cause, la DRH
intervient le plus souvent dans le recrutement d’acteurs projet avec une instrumentation assez peu
adaptée à la détection des compétences, et pour adapter les relations contractuelles des acteurs-
projet, si le projet a une certaine durée
III-2 Animation de l’équipe projet
Selon « Midler », trois impératifs qui doivent être respectés pour une telle animation :
 Constituer un groupe cohérent porteur d’une même vision du projet, capable de résister
aux puissantes forces centrifuges que subit un projet dans les moments difficiles.
Cela implique :
 Des procédures «concentriques» centrées sur le directeur de projet qui permettent de faire
circuler très rapidement des informations dans l’équipe ou, d’un autre côté, d’élaborer
collectivement une politique de réponse face à un problème important ;
 Des relations de confiance mutuelle des acteurs-projets ;

 De transparence et de droit à l’erreur, etc.

 L’articulation sur le milieu plus vaste des intervenants sur le projet Faire des procédures
centrées sur un métier donné et qui mettent en relation le pôle «projet» (par le directeur de
projet parfois, mais surtout le chef de projet-métier) et le pôle métier (par la hiérarchie du
métier, l’entreprise responsable du lot de travaux…).
Dans ce cadre, le chef de projet-métier a un double rôle :
-Il doit être en mesure d’identifier le besoin d’une expertise pointue qu’il ne posséderait pas et
être capable de la mobiliser ;
-Il joue aussi un rôle de veille et fait remonter dans son service-métier, les évolutions de besoins
qu’il détecte par le biais du projet.
 Gérer la dynamique de l’équipe projet elle-même Une équipe projet vit, en quelques mois
ou années, ce que vit une entreprise généralement en plusieurs décennies : naissance,
structuration, croissance, dispersion. Les équipes projets consacrent régulièrement des
séminaires déconnectés des contraintes du temps réel pour penser leur devenir face aux
étapes à venir.
 La communication :

Organiser des réunions d'équipe hebdomadaires pour faire le point sur l'avancement,
les problèmes rencontrés et les prochaines étapes
Mettre en place des outils collaboratifs comme un chat interne ou un forum pour
permettre des échanges d'information permanents au sein de l'équipe
Encourager les membres à partager leurs expériences et connaissances par des
échanges informels lors de pauses ou de moments de convivialité
Diffuser régulièrement des tableaux de bord et des bilans sur l'avancement du projet et
les résultats obtenus à l'ensemble des parties prenantes
Valoriser publiquement les réussites et contributions de chaque membre de l'équipe
pour renforcer leur sentiment d'implication
 La motivation :

Définir une vision engageante pour le projet et des objectifs stimulants, et les rappeler
régulièrement pour donner du sens aux efforts de chacun
Laisser une certaine autonomie aux membres dans leur travail, et les encourager à
faire preuve d'initiative en apportant leurs idées
Récompenser les succès collectifs par des primes ou des événements festifs, et les
réussites individuelles par des encouragements ciblés
 Marquer les étapes clés et les jalons du projet par des célébrations avec tous les
membres pour entretenir la dynamique
Accorder sa confiance aux équipiers en les responsabilisant sur des tâches à fort enjeu,
et les soutenir en cas d'échec
 La gestion des conflits :

Repérer rapidement les désaccords au sein de l'équipe et ouvrir le dialogue pour que
chacun puisse exprimer son point de vue
En cas de blocage majeur, organiser une réunion spécifique de médiation et trouver un
compromis acceptable
Garder une position neutre et factuelle lors de divergences, en se basant sur des
éléments objectifs
Responsabiliser les parties en conflit pour qu'elles trouvent des solutions constructives
Séparer le problème des personnes impliquées pour dépassionner le débat
Rechercher une solution où chaque partie fait des concessions pour déboucher sur un
compromis

IV-Évaluation et Réaffectation des acteurs des projets

IV .1 Évaluation et la rémunération des acteurs des projets

L’une des difficultés à résoudre pour la fonction RH est de mettre en cohérence le système de
rémunération et d’évaluation de l’entreprise avec celui des projets.
La question de l’évaluation et de la rémunération en management de projets peut se décliner en
quatre problématiques.
IV .1 .a Pondération de la reconnaissance entre le collectif et l’individuel
Le principe est de faire primer l’équipe du projet sur les performances individuelles mais la
difficulté à individualiser la contribution de chacun est forte. Par exemple, dans l’industrie
automobile, la participation des techniciens d’usine au plateau du projet dégrade le ratio de
productivité de leur unité de production, ce qui conduit à mesurer la contribution des acteurs
métiers aux projets et à mettre en place des systèmes de facturation intermétiers. Quant à la
rémunération individuelle, Elle ne concerne que les directeurs ou chefs de projet.
IV .1 .b Responsables de l’évaluation
Plusieurs acteurs peuvent évaluer, ensemble ou séparément. D’abord, la hiérarchie peut
évaluer ;selon les cas, il s’agira du commanditaire du projet, du comité de pilotage, de la
hiérarchie métiers, de la fonction DRH. L’évaluation peut également être matricielle. Dans ce
cas, les responsables du projet participent à l’évaluation avec les hiérarchies métiers. Les métiers
évaluent alors les compétences techniques déployées sur les projets et la hiérarchie projet évalue
la participation au projet et la qualité du travail d’équipe.
 IV .1 .c Critères d’évaluation
L’évaluation des acteurs du projet est nécessairement multicritères. Classiquement, trois types de
critères sont envisageables.
 Des critères liés aux résultats : la qualité, les coûts et les délais.
Cette approche convient aux projets configurables que l’on rencontrera dans le type B.
L’existence d’un client permet de mesurer l’écart par rapport à des objectifs fixés initialement.
Les critères de marché comme la satisfaction du client sont quant à eux très délicats à manier.
Ainsi dans le cas d’un projet à rentabilité contrôlée est mis sur le marché, le chef de projet qui
tient ses objectifs est reconnu en interne alors même que le projet peut échouer en tant que
produit pour des raisons qui sont indépendantes du management du projet (exemple : un
concurrent occupe déjà le marché). Il s’agit bien dans ce cas de limiter l’évaluation à des critères
internes ;
 Des critères liés aux actions et aux comportements des individus
Travail en équipe, coopération inter-métiers, capacité à gérer des situations imprévues, prise de
risque…;
 Des critères hors performance
Ancienneté, nature du travail, niveau hiérarchique, la capacité à donner l’alerte avant tout
dérapage sur le projet, la capacité à proposer des solutions, à contester, à remettre en cause, à
arbitrer des conflits
Nature de la reconnaissance
La reconnaissance peut être financière (exemple : primes) ou plus symbolique (cadeaux, dîners
Collectifs, reconnaissance verbale, …), mais les deux sont également importantes. Réserver
l’évaluation seulement à la fin du projet ne permet pas d’influencer la dynamique du projet.
Chaque grand rendez-vous du projet peut être une occasion d’évaluation des acteurs.

V Réaffectation des acteurs-projets

La question de la réaffectation des acteurs-projets se pose pour les différents types de projet:
 le type B
Pour des productions unitaires récurrentes, où il s’agit à la fin du projet de démobiliser les
équipes puis de remobiliser, parfois dans un temps très court, de nouvelles ressources;
 Le type A
Pour des développements de produits nouveaux. Exemple : l’industrie automobile renouvelle en
permanence ses gammes de produits par le lancement récurrent de projets ;
 Le type C
Où le problème est surtout de gérer des équipes multi-projets et d’arrêter des développements
pour réallouer aussitôt des ressources humaines ;
 Le type D
Où il faut gérer la transition entre la phase de montage de la startup et une phase de
fonctionnement. D’ailleurs c’est souvent l’embauche d’un DRH qui marque cette transition,
relayant le (ou les) fondateur(s) du projet dans la fonction de recrutement, de GRH et de mise en
place d’un système de gestion.
 Conclusion
Le management d’équipe projet requiert des compétences spécifiques pour mener à bien un projet
dans les délais et budget impartis. Le chef de projet joue un rôle central dans la coordination des
différents acteurs, le pilotage de l'avancement et la motivation des membres de l'équipe.
La constitution d'une équipe projet performante passe par un équilibre entre les compétences
métiers des membres et une collaboration efficace. Le chef de projet doit veiller à une
communication régulière, mettre en place des outils collaboratifs et valoriser les contributions de
chacun.
La motivation de l'équipe doit être continuellement entretenue en donnant du sens aux objectifs,
responsabilisant les membres et célébrant les réussites collectivement. La cohésion peut être
renforcée par des moments informels favorisant les échanges.
Enfin, la gestion rapide des conflits par l'écoute, la médiation et la recherche de compromis est
essentielle pour éviter les blocages nuisibles à l'avancement du projet.
Avec un management adapté, une équipe projet diversifiée et impliquée a ainsi tous les atouts
pour mener à bien un projet et dépasser les objectifs fixés.
Gérer la fin du projet pour ses acteurs, c’est non seulement les aider à traverser une période qui
peut être de déprime, souvent pour ceux qui ont été les plus impliqués, mais il est aussi essentiel
pour l’entreprise de capitaliser l’expérience acquise sur un projet.
Bibliographie

Ouvrages :

Lock, D. (2018). Gestion de projet - 9e éd. Eyrolles.

Garel, G. (2013). Le management de projet. La Découverte.
Katzenbach, J.R., Smith, D.K. (2015). La sagesse des équipes. Eyrolles.

Sites web :
Cour universitaire de master 2 H18 dans la plateforme e-learning Boumerdes
Projethuman.com
Manager-go.com

Rapports :

PMI (2013). Guide du corpus des connaissances en management de projet. Project

Management Institute.